PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA Y EN EUROPA

Óscar CiordiaDirector General de FITSA

La verdadera perspectiva es MUNDIALLa de España y Europa la tienen en:

http://www.sernauto.es/Portal/Section.aspx?sectionId=189

Agenda

• ¿Qué es FITSA?• Lo que dicen y no dicen los estados financieros• Tendencias estratégicas

– Globales– Por Región– Por OEM– Por mercado

• Estrategias futuras– En Compras– En Modularización– En Tecnologías– En I+D– PESTLE– La próxima “gran ola”

Que es FITSA

Que es FITSA (II)

Que es FITSA (y III)

La Rentabilidad media de la Industria de automociLa Rentabilidad media de la Industria de automoci óón estn est áápor debajo de la de otros sectores industriales, 20 02por debajo de la de otros sectores industriales, 20 02--0606

Top 25 de la “Liga”

Resultados similares para una ventana de 25 años

Factores estructurales que condicionan la rentabilidad

� Mercado maduro (crecimiento

medio limitado al 2-3% anual)

� Presión competitiva elevada y

creciente.

� Producción intensiva en

capital y sobredimensionada.

� Aplastamiento innovación /

coste debido a:

- Regulaciones cada vez

más estrictas.

- Elasticidad precio de la

demanda alta.

Porcentaje

Industrias Margen EBIT medio ROIC medio

Telecomunicaciones

Farmacéutica

Oil

Consumo

Química

Bienes de Equipo

OEM Automoción

Proveedores Automoción

2

3

1

1) Basado en ventas 2006

2) Incluidos servicios de telefonía fija y móvil

3) Incluye calzado, textil y mobiliario

CAGR: Tasa Compuesta de Crecimiento Anual: (Valor Final/Valor Inicial)^(1/años) - 1

Fuente: Datastream, Mckinsey Corporate Performance Analysis Tool (CPAT)

La Rentabilidad media de la Industria de automociLa Rentabilidad media de la Industria de automoci óón estn est áá por debajo por debajo de la de otros sectores industriales, 2002de la de otros sectores industriales, 2002 --0606MargenMargen EBITEBIT medio 2002medio 2002 --20062006porcentajeporcentaje

…perspectiva producto …perspectiva regional …perspectiva electrónica

� El enfoque en la gama de lujo

permite atacar a dientes con

menores elasticidades de precio

de la demanda.

� Mayor disposición a pagar por

productos de gama alta y

personalización.

� Mercado USA está revuelto

- Guerra de ofertas entre los

3 grandes.

- Entrantes con éxito

� Industria menos innovadora en los

últimos años en todos los

segmentos.

�El mayor dinamismo de mercado está

en la electrónica

- Una parte significativa de la

innovación viene de la electrónica.

- Mayor participación de la electrónica

en el coste total.

� Estructura de mercado de proveedores

oligopolistica.

� Mercado de proveedores condicionado

por la calidad y no por el coste.

Premium 1 Non-Premium

Europa / Japon 2

Norte América 3

Electrónica 4 No Electrónica

1) BMW, Daimler Chrysler, Porsche, Audi2) 9 OEMs y 6 proveedores

Fuente: Datastream, Mckinsey Corporate Performance Analysis Tool (CPAT)

3) 2 OEMs y 5 proveedores4) 9 proveedores

Los pobres resultados de la industria de automociLos pobres resultados de la industria de automoci óón en comparacin en comparaci óón con otras n con otras industrias tienen un origen estructural y debe pone rse remedio aindustrias tienen un origen estructural y debe pone rse remedio a nivel sectorial nivel sectorial y empresarial.y empresarial.MargenMargen EBITEBIT medio 2002medio 2002 --20062006porcentajeporcentaje

Hay que afrontar las barreras industriales

���� Parar la guerra de descuentos

���� Reducir la sobrecapacidad

���� Cooperar para reducir los costes de I+D

Las empresas deben arreglar los problemas básicos y sorprender con iniciativas estratégicas.

���� Aprender de los proyectos rompedores (ej:Nano

de TATA)

���� Cautivar a los clientes con estímulos emocionales

���� Innovar en modelos de negocio

Media de OEMs de automoción

Toyota Media de Ind. farmaceútica

� Los resultados pobres son un fenómeno sectorial.

� Incluso los que destacan, como Toyota, no se puede comparar con ejemplos de otros sectores como por ejemplo el Farmacéutico.

Fuente: Mckinsey

Tanto OEMs como proveedores muestran variaciones si gnificativas Tanto OEMs como proveedores muestran variaciones si gnificativas en sus en sus resultadosresultadosDesviaciDesviaci óón del EBIT medio y ROIC 2002n del EBIT medio y ROIC 2002 --0606PorcentajePorcentaje

OEMs Proveedores

Porche líder

ØIn

dust

ria

= 5.

4

Ø Industria = 9.3 Desviación ROIC

Ø Industria = 13.7 Desviación ROIC

ØIn

dust

ria

= 4.

1

Desviación EBIT Desviación EBIT

¿Qué pasa en Japón para que sus OEMsTengan tan buenos resultados?

• En 1990 había mas de 20 Fabricantes de vehículos (OEMs) y en 2006 hay aproximadamente 15. En 2020 habrá menos de 10 OEMs globales.

• China subirá al puesto número 2 desde el número 4 como mercado de vehículos a nivel mundial. Un OEM Chino se encontrará en la lista de los 10 grandes en 2020.

• En el 2000 20 proveedores aportaban el 20-30 % de la facturación mundial. En 2015, los 20 grandes contribuirán al 50%.

• En el 2012 los proveedores serán responsables del 60% del I+D de la industria comparado con un 40% en la actualidad.

• La actividad en Fusiones y adquisiciones o Joint Ventures seguirá creciendo a nivel proveedor. La modularización contribuirá a ello.

• Los recién llegados lo harán con nuevas competencias como hemos visto recientemente con Microsoft que usará su ventaja tecnológica para erosionar la posición de sus competidores.

• El segmento C contribuirá con un 30% de la producción global en 2015.• La UE ampliada tendrá una cuota del 30% de la producción global en 2012.• El contenido de electrónica en los vehículos se triplicará pasando de un 10%

en los 70 a un 40% en 2015.• Cambios socio económicos y legislativos condicionarán los nuevos modelos y

funcionalidades especialmente en la UE.

Tendencias estratégicas globales

0.2% (Otros)

38.5%

27.6%

33.7%

2006 2013

41.9%

24.7%

33.4%

66.34 Millones

Las economías en desarrollo liderarán el crecimient o global de la producción Sin embargo, en 2013 1/3 de la producción global ve ndrá de EMEA (Europa Oeste, Europa del Este y África)

Producción global de vehículos - Por país, 2013

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2013

Sudamérica

Norteaméric

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Oriente

Medio

Europa del

OesteEuropa

del Este Áfric

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82.80 MillonesEMEA AMERICA ASIA PACIFICO OTROS

Nota: Europa del Este - Bosnia, República Checa, Hung ría, Kazakhstan, Polonia, Rumania, Rusia, Serbia, E slovaquia, Eslovenia, Turquía, Ucrania, Uzbekistán

Europa del Oeste - Austria, Bélgica, Fin landia, Francia, Alemania, Italia, Holanda, Portuga l, España, Suecia, Reino Unido

Asia - Australia, China, India, Indonesia, Japón, Cor ea, Malasia, Filipinas, Taiwán, Tailandia.

Fue

nte:

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Toyota adelantará a los 3 grandes a nivel mundial mi entras que los fabricantes Chinos igualarán capacidad de producción con los Co reanos.

Producción global de vehículos – Unidades (millones)

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Año

Grupo General Motors

Grupo Renault-Nissan

Grupo Toyota

Grupo Ford

Grupo Volkswagen

DaimlerChrysler

Grupo PSA

Grupo Hyundai

Grupo Honda

Otros

Manuf. Chinas

Grupo Fiat

Grupo Suzuki

Fue

nte:

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Sul

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Estados Unidos

Japón

China

Alemania

Corea del SurIndia

España

Estados Unidos

Japón

China

India

Alemania

Corea del Sur

China e India son los mercados con crecimiento más rápido del mundo…

Producción mundial de vehículos ligeros (2005-2013)

Uni

dade

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Mill

ón

Nota: * Vehículos ligeros: incluye los sedans, Mult ipropósito, SUVs y mini furgonetas con un peso men or de 3500 kg.** CAGR: Tasa compuesta de crecimiento anualC

reci

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CAGR** de Producción (2001-2008)

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Cre

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urop

aLa producción en Europa Central y del Este se multi plicará por 4 entre 1997 y 2010. Se espera que la tendencia continúe…

Producción de Vehículos por país

1997 2005

2.500.0001.698.015España

Polonia

República Checa

Eslovaquia

Hungría

Turquía

Eslovenia

Rumania

Ucrania

Total

294.767

321.076

76.300

242.780

95.717

107.711

1.059

1.139.410

540.000

599.472

218.349

148.533

453.663

138.393

174.538

196.722

2.469.670

675.000

1.200.000

1.200.000

350.000

1.000.000

225.000

280.000

350.000

5.280.000

Previsión 2010

+117% en 8 años +114% en 5 años Fue

nte:

OIC

A

(solo montaje)

• Los OEMs están desarrollando cada vez mas acuerdos estratégicos con proveedores para el suministro global. Ej: Fiat, Ford y VW.

• Se espera cada vez mas una mayor involucración de los proveedores en el desarrollo de producto mediante acuerdos de colaboración y partenariado desde el inicio del proyecto, en todos los OEMs.

• Los proveedores Tier1 son empujados cada vez mas por los OEMs para incorporar a los LCC en sus estrategias de compras globales.

• LCC como India y China están convirtiéndose en hubs para la fabricación y exportación de componentes.

• Los OEMs están estableciendo parques de proveedores y exigen a sus proveedores estratégicos e integradores de sistemas que se establezcan en ellos.

• Los OEMs se están moviendo hacia un modelo de sourcing modular o a nivel de sistema. Con ello pretenden lograr una mayor capacidad de respuesta y ventajas en las inversiones con reparto de riesgos con sus proveedores.

• Incremento continuo del traspaso de responsabilidades a los proveedores en materia de desarrollo y fabricación.

• Los OEMs se concentran cada vez mas en las actividades estratégicas como son las de diseño, desarrollo, marketing y montaje.

Est

rate

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EM

sLos precios de las materias primas, la presión comp etitiva y los márgenes de beneficio son los condicionantes clave de la estrat egia de compra de los OEMs

Baj

oM

edio

Alto

Grupo BMW

Grupo Ford

Grupo Renault

DaimlerChrysler

GM

Toyota

Grupo Fiat

PSA

Grupo VW

Desarrollo productos en colaboración

Involucración proveedores en 1ras etapas de

desarrollo

Subcontratación Países bajo

costo

Fue

nte:

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Sul

livan

Grupo BMW : La modularización está forzada por su sistema flexible de fabricación build to order KOVP y por su esfuerzo de eliminar complejidad de la cadena de montaje.

Daimler Benz : Smart y Mercedes usan módulos propios o externos en sus plantas.

Grupo Fiat : Sus niveles de modularización son menores que la media de la industria para la mayoría de sus módulos. En Italia usa módulos propios y externos fuera de ella.

Otros: PSA y Toyota solo tiene módulos asiento y no tiene una estrategia de modularización. Toyota usa su propia red logística para el flujo de piezas y PSA retiene responsabilidad sobre el diseño del sistema y la integración.

Grupo Ford : Mayor modularización en Europa que en América. Hay una prevención general hacia la estrategia de externalización. Los planes futuros prevén mezclar módulos externos y propios.

General Motors : Las marcas europeas compran módulos asiento. Solo el Vectra tiene un módulo habitáculo. GM pretende incrementar la involucración de proveedores en un futuro.

Grupo VW: Usa los módulos en Europa para reducir los defectos en la línea de montaje final. Usa módulos funcionales que están completamente probados.

Est

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EM

sLos OEMs europeos aprovechan los beneficios de un s ourcing modular y están por delante de sus competidores en América y Asia-pacíf ico.

Grupo Volkswagen

Daimler Chrysler

Grupo PSA

Grupo Renault

General Motors

Ford Motor

Grupo Fiat

Grupo Toyota

Grupo BMW

Módulos habitáculo

Módulos frontalesPenetración media

Módulos asiento

Módulos puerta

Fuente: Frost & Sullivan

Nivel de sourcing modular en EU, 2006

Las Tecnologías forzadas por legislación como son l os filtros diesel de partículas, e-Call y sistemas de control de presión de neumátic os se espera que tengan una alta penetración en la UE

EPS ->CEPS+PEPS+REPS

RVD

MP3/WMA

eCall

DPF (% de diesel)

Sistema de control de presión de neumáticos

70.00%

85.00%

91.00%

95.00%

100.00%

100.00%

Dirección activa

DVD

Suspensión de aire

Sistemas de detección de ocupantes

Interruptores Multifunción

Navegación Integrada

20.00%

24.00%

25.00%

33.20%

36.00%

Aviso de salida de carril

Control de crucero adaptativo

Asiento-masaje activo (conductor/pasajero)

EHB+Freno Híbrido+EMB/EWBDCT

Ventilación Asientos (conductor/pasajero)

4.30%

8.20%

8.50%

14.00%

19.00%

40.00%

VVT (% de gasolina)

ESP Avanzado

Pantallas Integradas

Manos Libres

GDI (% de gasolina)

Sist. protección cervical

42.50%

45.00%48.00%55.00%

57.50%

61.10%

19.20%

Fuente: Frost & Sullivan

Tec

nolo

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auto

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líder

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Tec

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auto

moc

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líder

es e

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urop

aTecnologías de propulsión como DPF, GDI y DCT ofrec en oportunidades de negocio mientras que e-call y navegación integrada son atra ctivos en el mundo de la telemática.

DPF (% de diesel)

GDI (% de gasolina)

Suspensión de aire

DCT

EHB+Freno Híbrido+EMB/EWB

ESP AvanzadoDirección activa

EPS ->CEPS+PEPS+REPS

Navegación Integrada

MP3/WMA

DVD

RVD

eCall

Asiento-masaje activo(condtor/pasaj)

Ventilación Asientos (condtor/pasaj)

Interruptores Multifunción

Manos Libres

Pantallas Integradas

Sist. protección cervicalSistemas de detección de ocupantes

Control de crucero adaptativo

Aviso de salida de carril

Sistema control presión neumáticos

Tecnología Penetración 2005

Penetración % 2015

Ventas 2005 (billones €)

Ventas 2015 (billones €)

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nte:

Fro

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Sul

livan

•Diferencias significativas en las estructuras organizativas de los OEMs, por ejemplo:

– Los alemanes, en general, tienen centros de innovación mas descentralizados.

– Los USA tienen centros descentralizados y enfocados en dominios.

– Los Japoneses tienen una investigación mas centralizada con delegaciones locales en regiones.

• Los OEMs están incrementando el gasto en I+D en:

•Investigación electrónica, (vg: Conectividad de dispositivos nómadas y tecnologías de comunicaciones).• Propulsiones alternativas para el respeto al MA (vg: Biocombustibles, células de combustible e híbridos en los OEMs europeos)• Investigación en tecnología de materiales (vg: BMW en construcciones ligeras, DC en fuentes renovables y VW en materiales que reduzcan las vibraciones, etc.

Investigación básica Desarrollo de Producto Investiga ción Avanzada Fue

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La investigación aplicada acaparará mayores recursos de los OEMs que los proyectos de investigación avanzada.

Gasto en I+D de los OEMs alemanes

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mill

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)

• VW se ha aliado con ZF-Conti para el suministro de electrónica de potencia, motor eléctrico, embrague, volante de inercia y con Sanyo para el suministro de baterías MH para sus vehículos híbridos del 2009/10

• BMW con GM y DC para la construcción de sistemas híbridos que compitan con el de Toyota en el 2008

• Conti y ZF han formado un consorcio para el desarrollo conjunto de tecnologías de híbridos.

• Johnson Controls ha formado una alianza con Saft Batteries para el desarrollo de baterías MH e Ión Litio para aplicaciones de vehículos híbridos.

• TRW y Goodyear están desarrollando conjuntamente un sistema que ajusta automáticamente los parámetros de funcionamiento del ESC basándose en las dimensiones y otras características de los neumáticos que monta el vehículo. Se espera el lanzamiento en 2009.

• Siemens VDO y Goodyear están colaborando en el desarrollo de módulos “eCorner” que integran transmisión, dirección, suspensión y frenos directamente en la rueda. Se espera el lanzamiento no antes del 2015 y los protos en 2009/10.

• BMW y DC han establecido un acuerdo de codesarrollo para híbridos ligeros en segmento alto de tracción trasera.

• Consorcio Fiat-Microsoft para Blue y Me. La tercera generación en 2007.

• VW, Nvidia y Google colaboran para incorporar Google Earth en los sistemas de navegación de los modelos del 2010.

• Toyota lanzará un Sistema operativo propio desarrollado junto a la Universidad de Nagoya en el 2010.

• VW e Intel han colaborado para el desarrollo de un interfase para dispositivos nómadas a lanzar en el 2009.

Propulsión

Alianzas I+D

Chasis Telemática e Infotainment

Propulsiones alternativas y desarrollo de interface s para Infotainment serán las áreas clave de la investigación para los OEMs europ eos

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i+D

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ícul

oLa eficiencia en el consumo será el determinante par a el control del peso del vehículo.

• Ha habido un incremento superior al 10% entre 1996 y 2006 para los mercados de vehículos Europeo, Japonés y USA.

• El incremento proviene principalmente del incremento en los requerimientos de seguridad, confort y dinámica de conducción.

• Los ahorros de peso a nivel “Body-in-white”son difíciles en los segmentos de vehículo de bajo volumen debido a la concepción tradicional mono-casco.

• El Aluminio, Magnesio, materiales reforzados con fibra y composites se usaran cada vez mas gracias a sus ventajas de ligereza y estructurales.

• Los Nanocomposites y Nanomateriales serán parte integral de las carrocerías, chasis e interiores a lo largo de los próximos 10 a 20 años.

• Se lograrán reducciones de peso gracias a tecnologías avanzadas como los sistemas by-wire que reducen muchos componentes mecánicos.

• La directiva de final de vida promociona el uso de biomateriales en el vehículo y el reemplazo de PVC y termoplásticos.

Pes

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nte:

Aut

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1996 2006 Incremento Porcentual

BMW Serie 3

Honda Civic 2 puertas

Hyundai Sonata

Nissan Maxima

Toyota Avalon

VW Jetta

Modelos de Vehículos

Políticas• Aumento de la presión fiscal como consecuencia del

envejecimiento de la población y generando por tant o menos renta disponible.

• La inversión en fondos de pensiones privados impactarán a la renta disponible. La proporción del gasto personal en transporte seguramente aumentará .

Económicas• Estrechamiento de las diferencias de precio en Euro pa

entre segmentos.• Incremento de los costes no salariales (contribució n a la

SS).• Incremento del comercio intra UE e incremento de lo s

transportes de bienes que llevarán a una polarizaci ón del tamaño de los vehículos.

Sociales• Mejores infraestructuras para modos alternativos de

transporte urbano.• Incremento de las unidades familiares monopersonale s

e incremento de la demanda de vehículos pequeños de gama alta para desplazamientos de larga distancia.

• Envejecimiento de la población con nuevas necesidad es de movilidad, usabilidad y confort.

Tecnológicas• Vehículos interconectados e infraestructuras inteli gentes

de transporte.• Nanotecnologías (aditivos de combustibles y pintura s,

recubrimientos, neumáticos y aplicaciones relaciona das con la seguridad)

• Desarrollo de la eSalud para lograr mayor movilidad .• Logros en tecnología del H2

Legislativas• Problemas de crimen y seguridad personal llevarán a

nuevas medidas: generalización a nivel UE de un sistema de clasificación de vehículos por su seguridad personal.

• Peajes para la reducción de la congestión y la mejo ra de la seguridad vial aumentarán para incrementar el coste del uso privado del vehículo.

Medioambiente• Cambio climático, incluyendo inundaciones mas

frecuentes, requerirán vehículos específicos.• Movilidad sostenible: Medidas legislativas e

impositivas promoverán los vehículos respetuosos con el MA (en términos de tecnologías que mejoren e l consumo y las emisiones)

Prin

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il Influencia del Estilo de vida, polarización social, ampliación de la UE y planificación urbana serán claves para la Industria de Automoción hasta el 2020

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Sul

livan

Seguridad

Calidad

Medio Ambiente

Diseño y Estilo

Coste de Operación

Experiencia Conducción

Confort / Practicidad

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“Salud, Bienestar y Calidad de Vida” serán el próxim o gran elemento diferenciador entre OEMs

• Los OEMs tienden a concentrarse en uno de los 7 atributos básicos para posicionar sus marcas.

• Para cada atributo el OEM evalúa si quiere ser el “Mejor de la Clase”, estar “entre los líderes” o ser “un seguidor”.

• Los atributos que refuerzan la posición de la marca son generalmente los que se encuentran en la categoría “Mejor de la Clase”. Ejemplo: Volvo-seguridad y BMW-dinámica de conducción.

• El próximo atributo clave para la competitividad de los OEMs y su diferenciación será la “Salud, el Bienestar y la Calidad de vida”. Este atributo evolucionará del momento actual de relevancia del tema medioambiental. Ya podemos ver una tendencia clara en este sentido en otros aspectos de la sociedad actual.

Factores base para la diferenciación entre OEMs

Mente

CuerpoAlma

-Humor-Nivel de estrés-Salud mental-Optimismo-Actitud-Seguridad-Confianza

-Valores Personales

-Realización Personal

-Autopercepción

-Vista /Visión-Tacto/sensación-Olor/respiración-Sonido-Temperatura-Bienestar

Fue

nte:

Fro

st &

Sul

livan

Muchas gracias por su atención

o.ciordia@fundacionfitsa.org