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PROVEEDOR
BODEGA
GERENCIA
GENERAL
LOCALES
CLIENTE
Universidad de Los Lagos
CARRERA
:INGENIERÍA EJECUCIÓN INFORMÁTICA
RAMO
:SISTEMAS DE INFORMACIÓN
SEMESTRE
:2do semestre 2010
PROF
:MAGDALENA NIETO GUTIERREZ
APUNTE
:N-3
Apunte para elaborar el Informe 2 y posteriormente el Informe N-3
DESARROLLO ADMINISTRATIVO
DE SISTEMAS DE INFORMACION
En algunas ocasiones, se ha postergado el desarrollo de la parte administrativa de un sistema de información a fin de dar una rápida solución computacional a un problema, sacrificando la posibilidad de haber dado otra respuesta, tal vez de carácter computacional pero más precisa y completa o de tipo administrativo, donde además se podría haber ahorrado tiempo y dinero.
Como se explica en la Introducción, es posible dar por resuelto el problema o cancelar el desarrollo de un sistema en cualquiera de las etapas del área administrativa: diagnóstico, factibilidad o diseño lógico, no obstante y sólo con el fin de dar continuidad a las materias tratadas en este libro, se supone que el sistema de información será desarrollado abarcando todas las etapas de la metodología.
En lo que sigue se analiza cada una de las siguientes etapas:
· Diagnóstico.
· Factibilidad.
· Análisis.
DIAGNOSTICO
Esta es la primera etapa en el desarrollo de un sistema de información y su objetivo es identificar y ubicar, en su medio, el problema que da origen a este estudio.
Un buen diagnóstico permitirá construir sólidamente un sistema, sobre la base de dar solución a un problema real, sin el peligro de construir una aplicación para resolver un problema mal planteado o tal vez... ¿inexistente?
El problema se entiende aquí como el motivo que da origen al estudio de diagnóstico y podría corresponder, entre otras, a las siguientes causas:
· Economizar recursos en procesos productivos o administrativos. Por ejemplo, en ciertas ocasiones podría resultar más económico comprar a un solo proveedor que mantener el departamento de adquisiciones.
· Resolver "cuellos de botella". Por ejemplo: no existe infraestructura administrativa para controlar todas las cuentas corrientes de clientes.
· Mejorar tiempos de respuesta. Por ejemplo: en inventarios debe ser posible conocer el stock de un producto en menos de un minuto, para no perder ventas.
El lector habrá observado, que no se ha abordado aquí una importante fuente potencial de problemas: las relaciones entre personas al interior de la empresa, caracterizadas por conflictos de intereses cuyo análisis y solución exceden los objetivos de este libro.
La forma definitiva de abordar el diagnóstico va a depender de la experiencia del analista, de las características del problema, de su magnitud, de la empresa y de otros factores. Por lo tanto, las pautas que se presentan a continuación constituyen sólo una guía de carácter general.
Se aborda esta etapa desde un enfoque más sintético que analítico, yendo desde lo general a lo particular. Se comienza con el estudio del medio y sus interrelaciones con el área problema, luego se describe el problema particular, cuidando de no perder la visión de conjunto y, finalmente, se evalúa el problema para extraer conclusiones.
Para la mejor comprensión del diagnóstico se ha dividido el tema en los siguientes puntos:
· ¿Cuál es el problema?
· Ubicación del problema.
· Descripción del problema.
· Evaluación del problema.
· Formato del informe de diagnóstico.
2.1.1. ¿CUÁL ES EL PROBLEMA?
Con estas u otras palabras, esa pregunta es la que da comienzo al estudio de diagnóstico. Normalmente, será el analista quien la formule a un ejecutivo, el cual, para un ejemplo de problemas en el control de inventarios, podría dar respuestas del siguiente tipo:
· No obtengo los saldos de la mercadería oportunamente.
· Las tarjetas de control de stock no reflejan la realidad porque difieren del inventario físico.
· Cada vez que requiero el stock de un producto, el bodeguero debe contar la mercadería.
· Existen problemas en la entrega debido a que se realizan ventas de productos sin stock.
· He notado mermas en las existencias pero es difícil verificar porque no tengo contra qué cuadrar.
· Como no dispongo de la información precisa de saldos, para los artículos más vendidos, mantengo un sobrestock, lo cual tiene altos costos.
Para comenzar el diagnóstico, se debe determinar con precisión los reales problemas expuestos por el ejecutivo, separándolos de lo que pudiera ser una resultante de los mismos -tener problemas en las ventas debido a los inventarios no es un problema en sí, es una resultante-, en una relación causa-efecto, el objetivo es determinar las causas.
Si se estudian detenidamente las respuestas del ejecutivo, podría concluirse que los problemas se reducen a:
· Las cartolas de inventarios están mal actualizadas.
· Existen posibles mermas de mercadería.
Las preguntas que deberían ser formuladas a continuación son: ¿cómo se producen tales problemas? y ¿cuál es su naturaleza? Las respuestas serán las conclusiones del diagnóstico.
Antes de seguir adelante, es necesario aclarar una duda que podría presentarse al ejecutivo -o al analista- respecto a la necesidad de este estudio. En base al siguiente ejemplo, quedará de manifiesto la importancia del diagnóstico. Supóngase que el ejecutivo, presionado por las pérdidas que le dejan los supuestos problemas, decide no realizar un estudio de diagnóstico y dar soluciones inmediatas, como podrían ser:
· Aceptar la oferta para comprar un computador que además incluiría un sistema estándar de inventarios que podría estar funcionando en una semana.
· Ordenar al centro de computación de la empresa -si ya existe- el inmediato desarrollo de un sistema computacional de inventarios.
Pero, supóngase que la naturaleza de los problemas es del siguiente tipo:
· Un mal empleado que roba a la empresa y provoca todo el desorden en su provecho.
· Se dejó a cargo de la parte administrativa de inventarios a una persona que no cuenta con la preparación necesaria para ese puesto.
· Procedimientos administrativos inadecuados, porque parte de la información de entradas o salidas de bodega no queda registrada en las cartolas, y las mismas no están ordenadas.
Para estos casos, la solución computacional directa que pretende dar el ejecutivo tal vez multiplicaría los problemas o, si los resuelve, será a un costo mucho mayor que, por ejemplo, una racionalización administrativa.
No se pretende descalificar la respuesta computacional a un problema, sino solamente destacar que la solución debe plantearse después de un buen diagnóstico (no necesariamente largo).
La clave para aclarar los problemas es la información y una importante fuente son los propios funcionarios de la empresa, a quienes se puede acceder, principalmente, mediante las entrevistas -ver anexo 1, recomendaciones para entrevistas y exposiciones-. Otras formas complementarias de obtener información son las encuestas -muy útiles en ambientes con muchos usuarios-, el material escrito -circulares, instructivos, manuales de organización, de procedimientos y otros- y la documentación original circulante -facturas, guías de despacho, boletas, etc....-.
2.1.2. UBICACIÓN DEL PROBLEMA
La ubicación es un concepto que significa situar el problema en su medio, es decir, conocer la empresa y determinar las relaciones área problema versus otras áreas de, la empresa.
Un primer acercamiento al problema es un breve estudio de la empresa, cuyos documentos de trabajo deberían tener el formato que se presenta a continuación ejemplificado con un problema de inventarios:
Descripción de la empresa: Es una empresa comercializadora de artículos para el hogar que posee una bodega central y cinco locales de venta al público. Vende, preferentemente, a crédito.
Organigrama: Destacando área problema (ver figura 2.1.).
Obsérvese que Bodega depende directamente de la Gerencia General de la empresa, donde se realizan las compras. Del área de Ventas dependen los Locales, a los que Bodega debe despachar mercadería. De Administración y Finanzas depende el departamento de Contabilidad, desde donde solicitan realizar una cuadratura de los saldos físicos de inventario s contra los saldos contables.
GERENCIA
GENERAL
ASMINISTRAC
.
Y FINANZAS
VENTAS
BODEGA
INFORMATICA
CONTABILIDAD
PERSONAL
FINANZAS
COBRANZA
LOCALES
Figura 2.1. Organigrama de empresa comercializad ora de artículos para el hogar.
Relaciones con otras áreas: Este análisis permite conocer más en detalle la interacción del área problema con otras áreas de la empresa, y, eventualmente, con entidades externas a la organización (ver figura 2.2.).
En la figura 2.2. se puede observar las siguientes interrelaciones:
a) El Proveedor entrega en Bodega la mercadería.
b) Gerencia General solicita stock de mercaderías a Bodega para decidir compras.
c) Ventas solicita a Bodega mercaderías para exhibición y despacho inmediato a clientes, en sus Locales.
d) El Cliente recibe mercaderías desde Bodega.
(b)
consulta
stock
(c)
reciben
mercaderías
(d)
recibe los
Articulos
adquiridos
Recursos y requerimientos del área problema: Para entender mejor el área problema, deben definirse claramente cuáles son los recursos con que cuenta para dar respuesta a los requerimientos.
2.1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Luego de haber estudiado la ubicación del área problema, debe analizarse su funcionamiento interno. Para esto se aplicarán, preferentemente, dos herramientas -lógicas y simples- el análisis funcional y los flujogramas de información, definidas en la etapa de diseño lógico, puntos 2.3.1. -Elementos de administración-y 2.3.2. -Análisis funcional-.
Para facilitar la comprensión de las materias siguientes, se analiza en detalle el ejemplo de un problema de inventarios. Por lo tanto, en lo que sigue se hará referencia al "problema o sistema de inventarios" para hacer mención a este ejemplo.
Para el problema de inventario se podría determinar que existen tres funciones: una función principal, mantención de stock, y dos funciones relacionadas, compras y ventas. A cada una de ellas debería aplicarse el análisis funcional y el flujograma de información. Así se podría apreciar, por ejemplo, la conveniencia de no entregar la boleta al cliente en el local, en caso de una venta con despacho a domicilio, sino junto con el artículo en su domicilio, para evitar la posibilidad de una doble entrega.
Un enfoque complementario consiste en dar al área problema el tratamiento de una “caja negra” y observar sus entradas y salidas, determinadas en el análisis funcional, desde un punto de vista global. Para el sistema de inventarios, podría haberse determinado el siguiente movimiento de mercaderías en relación al stock:
Entradas
· Compras, de la función Compras.
· Devolución de ventas, de la función Mantención de Stock.
· Traspasos desde locales, de la función Mantención de Stock.
Salidas
· Despacho a domicilio, de la función Ventas.
· Devolución de compras, de la función Compras.
· Traspasos a locales, de la función Mantención de Stock.
Obsérvese que el análisis aplicado ha permitido aclarar las relaciones con otras áreas y las relaciones internas del área de inventarios.
2.1.4. EVALUACIÓN DEL PROBLEMA
El siguiente análisis está muy influido por la experiencia del analista, porque lo observado debería compararse contra una especie de "patrón ideal". En otras palabras, ¿Cómo sabe el analista si un procedimiento es correcto o incorrecto? En algunos casos resulta obvio pero en otros debería apoyarse sobre una especie de “estándar de buenos procedimientos", relativo al problema en estudio y definido sobre las siguientes bases:
· Referencias bibliográficas.
· Reuniones con ejecutivos para definir un "sistema ideal".
· Apoyo de especialistas en la materia.
Para el sistema de inventarios, los procedimientos podrían evaluarse sobre el siguiente "patrón".
¿Es expedito el flujo de información?
La documentación de cada entrada o salida, también denominados movimientos, ¿llega oportunamente?
La documentación, ¿llega junto con el movimiento físico de mercaderías y, siempre existe esa documentación:
El movimiento físico, ¿se comprueba contra lo que indica el documento?
¿Se anota en las cartolas de saldo por artículo, cuando se produce el movimiento?
Si el movimiento no se anota inmediatamente en la cartola, ¿queda copia de los documentos en bodega para anotar con posterioridad?.
La documentación de los movimientos, aunque no esté en bodega, ¿es de fácil acceso para ser consultada?, ¿está ordenada y en un solo lugar?
Estas preguntas y otras son las que debería hacerse el analista para determinar cuál es la naturaleza del problema planteado.
Conclusiones
Solamente con el fin de presentar más oportunidades de entender las posibilidades del diagnóstico, se presentan a continuación dos juegos de conclusiones (A y B), n_turalmente, sólo con fines pedagógicos porque son conclusiones contrapuestas:
CONCLUSIONES A
En base al análisis precedente se observó que:
a) La actualización de la cartola, cuando ingresa mercadería por compras, es muy lenta porque el bodeguero no tiene tiempo de anotar mientras recepciona artículos y el documento no tiene copia. El original va a contabilidad, donde resulta de difícil acceso.
b) Se revisaron las cartolas y se descubrieron muchos errores de cálculo (sumas y restas erróneas).
c) En las ventas al crédito, el cliente tiene abierta la posibilidad de solicitar despacho a domicilio y retirar desde el local, al mismo tiempo.
d) El total de movimientos en el mes es relativamente poco. Para 400 artículos en stock existe el siguiente movimiento: Entradas: 200 documentos, con 450 artículos y 600 unidades en total. Salidas: 300 documentos, con 500 artículos y 580 unidades. La diferencia de 20 unidades corresponde a mermas y mercadería dañada.
Por lo tanto, se concluye que:
a. El problema de mermas se origina en la posibilidad del cliente de retirar desde el local y solicitar despacho a domicilio. Para este problema, se recomienda una corrección de los procedimientos administrativos que anule esa vía de pérdidas. Una posible solución podría ser no entregar la boleta al cliente cuando solicite despacho a domicilio sino en el momento de entregarle la mercadería, y debidamente timbrada.
b. El problema de mala actualización de las cartolas de inventarios se origina en fallas de los procedimientos administrativos -en compras, el bodeguero no puede anotar inmediatamente en la cartola porque se queda sin copia y el original es de difícil acceso- y en poca preparación del bodeguero en materias administrativas –muchos errores en sumas y restas-. Se recomienda una reformulación de procedimientos que permita dejar una copia de cada movimiento de compras en bodega y entrenar adecuadamente al bodeguero en la actualización de las cartolas. En cualquier caso, deben crearse procedimientos de cuadratura.
CONCLUSIONES B
Este juego de conclusiones se presenta como ejemplo del Informe de Diagnóstico en el siguiente punto.
2.1.5. FORMATO DEL INFORME DE DIAGNÓSTICO
El Informe de Diagnóstico normalmente va dirigido a ejecutivos de alto nivel, con muy poca disponibilidad. de tiempo; por lo tanto, es muy apreciada una notificación lo más corta y precisa posible. Para ayudar al ejecutivo a ubicarse rápidamente, el formato de presentación debería considerar un resumen de antecedentes de no más de 1 página, al igual que las conclusiones y recomendaciones. El detalle de los antecedentes debe ir al final del informe.
El formato del informe es el siguiente:
I. Objetivo.
II. Resumen de antecedentes.
III. Conclusiones y recomendaciones.
IV. Antecedentes.
a) Características generales de la empresa.
b) Relaciones del área problema con otras áreas.
c) Funcionamiento general del área problema.
d) Recursos con que cuenta el área.
e) Descripción de funciones y flujogramas de información.
f) Determinación del problema.
g) Conclusiones.
Para el problema de inventarios, se podría presentar el siguiente informe:
I. Objetivos
El objetivo de este informe es: identificar la naturaleza de los problemas que están ocasionando mermas en la mercadería, e información desactualizada del stock de :mercaderías.
II. Resumen de antecedentes
· El movimiento correspondiente a inventarios, para unos 1500 artículos, son 2000 documentos de entrada y 3000 documentos de salida en el mes.
· El bodeguero recibe oportunamente la información y se deja copia de cada documento, aunque no dispone de tiempo para archivarlas adecuadamente. Las anotaciones sobre las cartolas se realizan correctamente y se cuadran los saldos, pero no están al día porque' al bodeguero se le acumulan demasiados movimientos.
· Al cliente le queda abierta la posibilidad de solicitar despacho a domicilio y al mismo tiempo retirar desde el local.
III. Conclusiones y recomendaciones
a. Respecto al problema de mermas de mercadería, se detectó solamente la posibilidad que tiene el cliente de pedir el despacho a domicilio y retirar en el local.
Para dar solución a este problema se recomienda replantear los procedimientos administrativos de ventas al crédito, particularmente en cuanto a entregar la boleta solamente junto con el artículo y timbrada.
b. Respecto al problema de mala actualización de las cartolas es posible concluir que se origina en un exceso de movimientos que debe manejar manualmente sólo una persona.
Se recomienda desarrollar un estudio de factibilidad donde se estudien diferentes alternativas de solución a este problema. Algunas alternativas podrían ser: contratar más personal y computarizar el manejo de inventarios, eliminando la cartola manual.
IV. Antecedentes
Deben basarse en los documentos de trabajo producidos durante el desarrollo de esta etapa....
2.2. F ACTIBILIDAD
El objetivo de esta etapa es: plantear y evaluar alternativas de solución al problema identificado en el diagnóstico. Su magnitud dependerá de la importancia del proyecto, del número de factores que más influyen en la decisión, sean económicos, técnicos, estéticos u otros y del nivel de profundidad al cual desea llegar el usuario, punto este último que obligará a buscar un equilibrio entre el detallado análisis de cada alternativa y la oportunidad de la decisión, con el fin de terminar el estudio de factibilidad antes que el problema ocasione trastornos mayores en la empresa o que el entorno haya cambiado.
La metodología, para esta etapa, considera el estudio de los siguientes puntos:
· Análisis del problema.
· Planteamiento de alternativas.
· Evaluación de cada alternativa.
· Evaluación comparativa entre alternativas.
· Formato del informe de factibilidad.
2.2.1. ANÁLISIS DEL PROBLEMA
En la etapa de diagnóstico se delimitó cuidadosamente el problema a resolver; corresponde, ahora, aclarar importantes aspectos previos al estudio mismo, entre otros: la urgencia del problema, sus costos, los plazos del estudio de factibilidad y los requerimientos y restricciones a que deben ceñirse las soluciones propuestas.
a. Urgencia del problema
Un primer aspecto es determinar el grado de urgencia real del problema, lo cual ayudará a definir los plazos del estudio de factibilidad y agregará un nuevo factor sobre los elementos que influyen en la decisión de seleccionar una alternativa: el plazo de implementación. Pero, ¿cómo determinar, la urgencia de resolver un problema?.
Es difícil dar una respuesta precisa a esta pregunta porque la mayor o menor urgencia de resolución de un problema conlleva mucha subjetividad y algunos ejecutivos adoptan la práctica de declarar como urgente cualquier problema, aunque no lo sea, con el fin de conseguir prioridad a sus demandas. Sin embargo, el nivel de urgencia podría estimarse más objetivamente a través de: calcular las pérdidas producidas por la permanencia del problema, por el grado en que afecta a procesos vitales de la empresa y mediante su calificación por un comité de alto nivel en la empresa -podría ser un comité de informática-. Pero, si el problema es realmente urgente, ¿cómo se enfrenta?: principalmente, acortando lo más posible el estudio de factibilidad -no eliminándolo- y utilizando prioritariamente la técnica de "bombardeo de ideas" (ver letra b del punto 2.2.2.), para plantear alternativas de solución.
b. Costos del problema
Una de las preguntas más habituales del ejecutivo con relación al problema es: ¿cuánto me cuesta? Una vez determinado este costo, servirá para evaluar las soluciones que se planteen. Por ejemplo, en la figura 2.3, para un problema de tráfico vehicular -fuera del área netamente administrativa, pero muy clarificador- se aprecia que el vehículo debe recorrer una distancia de aproximadamente 500 metros adicionales a un viraje en el mismo lugar y perder un promedio de 8,2 minutos. Se supone que este recorrido lo realizan 4000 vehículos diarios, con un consumo promedio de 1 litro de combustible -supuesto a'$ 100 el litro- por cada 10 kilómetros.
Así, los quinientos metros le cuestan $ 5 a cada vehículo, solamente por concepto de combustible. Respecto al tiempo perdido, se calcula en Chile el "costo social" del tiempo a $ 73 la hora (fuente: El Mercurio, 18 de enero de 1987). Si se pierden 8,2 minutos promedio, esto le cuesta $ l0 a cada automovilista, lo cual significa una pérdida global para el país de $ 21.900.000 en el año, que resultan de calcular $ 15 de pérdida por vehículo ($ 5 de combustible + $ 10 por tiempo de automovilista) x 4000 vehículos x 365 días.
------------------------250 METROS------------------
Figura 2.3. Problema de tráfico vehicular.
Supóngase, para el problema de inventarios, que el ejecutivo mantiene un sobrestock de un 100% de la mercadería para dar respuesta a los pedidos, debido a que no cuenta con la información precisa de inventarios
Si la valorización del stock es de $ 20.000.000 entonces tiene un sobreestock equivalente a $ 10.000.000 que significa una pérdida de $ 200.000 al mes, suponiendo una tasa de interés del 2% mensual-ver anexo 2, evaluación económica-. Además, se estima que la empresa dejó de ganar $ 100.000 por ventas perdidas al no disponer de la información oportuna de stock..., ambos ítemes de pérdidas dan un total de $ 300.000 mensuales, correspondientes al costo económico del problema en la empresa.
c. Plazos del estudio de factibilidad
Al ejecutivo le corresponde fijar los plazos del estudio de factibilidad, de acuerdo con los antecedentes obtenidos en los puntos precedentes y, al menos desde el punto de vista de costos, en base a una pregunta del siguiente tipo: ¿cuánto mayor ahorro podría lograr realizando un más largo estudio de factibilidad?
''
En el ejemplo del problema de tráfico vehicular, su póngase que las alternativas son: construir un paso bajo nivel o un paso sobre nivel y se conoce que la diferencia entre ambas alternativas podría representar $ 1.000.000; además, se estima que el , estudio de factibilidad para la evaluación detallada de tales alternativas demoraría 2 meses. Ahora bien, conociendo que mantener el problema cuesta $ 21.900.000 al año, lo cual arroja $ 3.650.000 en 2 meses, se puede apreciar claramente la conveniencia de que el ejecutivo tome la decisión ahora, asumiendo el costo de una eventual equivocación, versus el mayor costo global que significaría para el país la postergación de la solución, porque, en el peor de los casos, se obtendría una diferencia a favor de $ 2.650.000, que resultan de restar el costo de tomar una decisión equivocada ($ 1.000.000) a la pérdida de mantener por 2 meses el problema ($ 3.650.000).
d. Requerimientos y restricciones
Antes de plantear soluciones al problema, deben definirse los requerimientos y restricciones -económicos, técnicos, estéticos y de cualquiera otra índole que deben cumplir todas las alternativas.
Por ejemplo, para el problema de inventarios podrían definirse los siguientes requerimientos y restricciones:
· Económicos: el valor de la alternativa de solución no debe superar el costo del problema ($ 300.000)
· Técnicos: la consulta a bodega central sobre el stock de un artículo no debe superar 1 minuto y no es necesario un tiempo de respuesta inferior a 5 segundos.. Una' rapidez menor a ese tiempo, aunque sería aceptada, no le reportaría mayor puntaje a la alternativa.
Al límite que puede ser sobrepasado, sin rechazar la alternativa, se le denominará LÍMITE BENIGNO y la cantidad excedida será considerada al valor del límite benigno.
· Estéticos: los diseños y colores de muebles y maquinarias deben ser sobrios y elegantes, evitándose, hasta donde sea posible, la contaminación gaseosa y acústica.
· Otros: las marcas del equipamiento técnico deben pertenecer a empresas de reconocida solvencia y prestigio, los plazos de desarrollo y puesta en marcha deben ser preferentemente breves, la calidad de los sistemas de información debe estar garantizada, etcétera.
2.2.2. PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS
Es indispensable una búsqueda completa de alternativas de solución al problema, pero, ¿cuáles son las fuentes para ubicar alternativas de solución? Se definen las siguientes tres fuentes para buscar soluciones al problema: soluciones tradicionales, soluciones internas y soluciones externas.
a. Soluciones tradicionales
Son las soluciones más habituales: realizar una racionalización administrativa o computarizar; ambas posibilidades son estudiadas para dar solución al problema de inventarios.
b. Soluciones internas
Son las soluciones propuestas por empleados y ejecutivos relacionados con el área problema. Ellos poseen una valiosa experiencia que el analista debe valorar y saber aprovechar.
Una técnica muy rápida y eficaz para el planteamiento de soluciones internas es el bombardeo de ideas, donde se reúnen ejecutivos y analistas en una especie de "mesa redonda", para definir y analizar soluciones. Estas reuniones son normalmente de larga duración y para su mayor efectividad, deberían desarrollarse con un mínimo de interrupciones.
Supóngase que de aquí surge una original solución al problema de inventarios: eliminar bodega central. Sin embargo, se decide no considerarla porque no satisface los requerimientos estéticos, ya que a cada local llegaría mercadería, de diferentes proveedores, en cualquier momento, con molestias para los clientes y mayores dificultades con la limpieza y el, ordenamiento.
c. Soluciones externas
Son las soluciones extraídas de la documentación bibliográfica y de la experiencia con problemas similares en otras empresas. En el primer caso, a través de libros, artículos , o revistas donde se describen estudios sobre el área problema y en el segundo caso, vía contactar empresas del mismo rubro, donde estén dispuestos a establecer una comunicación recíproca, para transmitir las soluciones exitosas a problemas comunes. Esta es una excelente instancia de cooperación entre empresas afines, y no impide una sana competencia.
También se incluyen aquí las soluciones propuestas por ana1istas u otros especialistas en el problema en estudio.
Por esta vía podría plantearse otra solución al problema de inventarios: ordnamiento y tecnificación.
2.2.3. EVALUACIÓN DE CADA ALTERNATIVA
Cada alternativa debe ser evaluada desde la perspectiva costo/beneficio y en lo posible ponderando objetivamente cada uno de los factores que más influirán en la selección (factores de decisión).
La primera tarea es determinar el conjunto de factores de decisión y asignar a cada uno de ellos un cierto "peso", un porcentaje que indique su grado de influencia en la decisión final. Por ejemplo, para el problema de inventarios se han determinado los siguientes factores:
Factor de decisión
Porcentaje de influencia
l. Costo
40%
2. Elegancia y estatus
30%
3. Rapidez de respuesta
20%
4. Otros
10%
Total
100%
Para cada factor deben tomarse en cuenta los requerimientos y restricciones del punto 2.2.1., de tal forma que cualquier alternativa queno cumpla con alguna de las condiciones sea automáticamente descartada, excepto en el caso de los llamados "límites benignos".
En el área empresarial, el factor económico es, a menudo, el de mayor importancia en la decisión de seleccionar una alternativa. Por lo tanto, debería considerarse llevar cualquier cifra de costos, como un gasto inicial, un crédito con amortizaciones anuales o un arriendo con compromiso de compra, a un tipo de costo único posible de comparar. Por ejemplo: transformar todo a costo mensual; proyectar a futuro cifras de costo y rentabilidad; calcular interés simple, compuesto o sobre saldo insoluto. Sería largo describir en esta etapa estos aspectos técnicos de la evaluación de proyectos; por lo tanto, se ha preferido incluirlos en el anexo 2, titulado EVALUACION ECONÓMICA
Un resumen de las alternativas que van a ser evaluadas es el siguiente:
1. Racionalización, administrativa, significa rediseñar funciones, procedimientos administrativos y formularios, y la contratación de más personal.
2. Computarizar área de inventarios, se adquiriría un computador para bodega central con terminales en los locales y se contrataría la construcción del sistema de inventarios.
3. Ordenamiento y tecnificación, se mejoraría el funcionamiento de bodega central a través de dotarla con un microcomputador y con otros equipos y maquinarias para el manejo de mercaderías.
Cada una de las. alternativas propuestas deberá ser sometida a un análisis con el siguiente esquema:
· Descripción.
· Recursos humanos y materiales.
· Evaluación por factores de decisión.
· Plan de desarrollo y puesta en marcha.
Para un mejor entendimiento de lo expuesto, se evaluará la alternativa de computarizar.
I. Descripción
Se adquiriría un computador para bodega central con terminales en los locales, desde donde sería posible consultar el stock de mercaderías en bodega central o en cualquier otro local.
II. Recursos humanos y materiales
Instalaciones: Se requieren muebles especiales para el trabajo en computación: 1 mesa de trabajo, 6 mesas para terminales y 1 mesa para impresora. Costo contado: $ 200.000.
Equipos: Microcomputador con: 1 MB de memoria principal, 80 MB en disco, cinta de respaldo de 40 MB, 6 pantallas (2 locales y 4 remotas), 1 impresora de 30.0 líneas por minuto. Costo contado: $ 4.000.000. Mantención mensual: $ 40.000.
Sistemas: Se requiere el desarrollo de un sistema de información administrativo y' computacional para el control de inventarios. Costo contado:'$ 900.000. Mantención mensual: $ 50.000.
Personal: 1 operador-digitador. Renta mensual: $ 46.553.
III. Evaluación por factores de decisión
a. . Costo
Para llevar los montos invertidos a valores mensuales se ha supuesto una tasa de interés real (descartada la inflación) del 1% Y un período de vida útil de 60 meses. Con estos parámetros se ha obtenido la "cuota mensual calculada" a base de cálculos de interés sobre saldo insoluto. Agregando la cuota mensual fija se obtienen los siguientes resultados:
Coeficiente = 0,022245
Item de costo
Cuota mensual
Total
mensual
Calculada
Fija
Instalaciones
4.449
4.449
Equipos
88.978
40.000
128.978
Sistemas
20.020
50.000
70.020
Persona
46.553
46.553
Total costo mensual
$ 250.000
b. Elegancia y estatus
Se considera que la alternativa de computarizar satisface integralmente los más exigentes requisitos de este factor, pues los equipos son de marcas de reconocido prestigio, con un diseño ergonómico y colores suaves fácilmente combinables. Los terminales serían instalados en los locales realizando un estudio previo de distribución de espacio, con el fin de dar máxima comodidad al cliente. Se califica con una nota 6,5 la alternativa para este factor, en una escala de 1 a 7.
c. Velocidad de respuesta
Se estima que el tiempo de respuesta de una consulta sobre saldos sería de aproximadamente 4 segundos
d. Otros
El respaldo de marca, la garantía por escrito sobre la calidad del sistema computacional, el apoyo contratado para cuando el sistema entre en actividad y el hecho de contar la competencia con instalaciones similares, aunque más antiguas, son ventajas de la alternativa de computarizar. La principal desventaja es el tiempo de implementación, calculado en unos tres meses. En una escala de.0 a 100, se califica con nota 85 este factor de la alternativa en estudio.
IV. Plan de desarrollo y puesta en marcha
Normalmente, el plan de desarrollo de un sistema de información computacional corresponde al esquema por etapas presentado en la introducción. No obstante, se presentará aquí un conjunto de actividades especialmente adaptadas para demostrar los aspectos prácticos más importantes de la planificación y programación de actividades, particularmente lo relativo a Carta Gantt y método de ruta crítica. No es el objetivo de este libro profundizar en estas materias; ellas se presentan en este contexto como una muestra de las herramientas técnicas que debe dominar el analista, porque el desarrollo de un sistema de información no difiere sustancialmente del desarrollo de otro tipo de proyectos, como la construcción de edificios o la elaboración de nuevos productos.
Así este plan de desarrollo consta ae las siguientes tareas (se aplica aquí el término sistema piloto en el sentido de lo expuesto en el punto 3.1.1.):
1. Diseño administrativo.
2. Construcción e implementación. de un sistema piloto.
3. Construcción de un sistema computacional completo
4. Conversión de datos al sistema completo.
5. Documentación básica del sistema piloto.
6. Entrenamiento del personal en el sistema piloto.
Esta es una planificación de actividades, caracterizada por no tener fechas; sin embargo, para conocer cuándo se terminará el sistema es necesario dar fecha y plazo a cada tarea, transformando la planificación en una programación de actividades, como se muestra en la tabla 2.4.
A cada tarea se ha asociado la duración y las fechas de inicio y término y, aun cuando existen algunas actividades sobrepuestas, el tiempo total de desarrollo alcanza a cuatro meses, en lugar de, tres, como se había estimado originalmente.
Actividad
Duración
(días)
Fecha
Fecha
inicio
término
1. Diseño administrativo
30
01/06/87
30/06/87
2. Sistema piloto
30
21/06/87
20/07/87
3. Sistema completo
45
11/07/87
25/08/87
4. Conversión
5
26/08/87
30/08/87
5. Documentación
20
20/08/87
10/09/87
6. Entrenamiento
20
11/09/87
30/09/87
Tabla 2.4. Ejemplo de una programación de actividades.
Para optimizar la programación de actividades, es necesario determinar las tareas precedentes. En el ejemplo, el orden de precedencia de las tareas queda más claramente expresado mediante el grafo de la figura 2.5., donde cada nodo representa una actividad.
12
34
56
F
Término del proyecto
Figura 2.5: Grajo de las actividades de un proyecto.
Tanto la holgura -tiempo reservado para imprevistos, corresponde a un plazo adicional a la duración de la actividad que no afecta a las siguientes tareas- como el orden de precedencia, son elementos que en proyectos de mayor envergadura serían difíciles de representar y optimizar visualmente, como a través de una carta GANTT (definida más adelante). Para esta categoría de proyectos existen otras técnicas, como CPM, PERT Costo O-PERT Tiempo. Se presenta a continuación una breve descripción de la técnica CPM, por considerarla de aplicación, más simple y de uso más universal. CPM (Critical Path Method), o método de ruta .crítica, es una técnica para ayudar en la programación de proyectos que permite obtener la mejor secuencia de tareas para terminar-el proyecto en un mínimo de tiempo. Se encuentra esta ruta ubicando las actividades cuya fecha de inicio no puede posponerse ni su duración extenderse sin afectar los plazos del proyecto completo. En otras palabras, significa que un atraso en una actividad. crítica redundará en un atraso igual en la finalización del proyecto.
De acuerdo con el grafo de la figura 2.5: existen dos posibilidades de ruta crítica, la secuencia 1-2-3-4 ó 1-2-5-6, si no se toma en cuenta actividades podrían superponerse, entonces la secuencia con un tiempo mayor será la de ruta crítica. Para cada una de las secuencias, los tiempos serían 20+20+45+5 = 90 días y 20+20+20+20 = 80 días, respectivamente. La primera alternativa es mayor, por lo tanto, la ruta crítica sería 1-2-3-4y las tareas 5 y 6 contarían con una holgura de 10 días y serían desarrolladas en paralelo. Obsérvese que las actividades paralelas pueden tener holgura, pero las de la ruta crítica no. Para el ejemplo presentado se ha elaborado una nueva carta GANTT que considera las reducciones realizadas, como se muestra en la figura 2.6.
La carta GANTT es una herramienta que permite visualizar el conjunto de actividades que componen el proyecto. Es muy simple de aplicar y constituye una excelente ayuda para controlar el avance del proyecto y coordinar el grupo de trabajo.
Tarea
Desde
Hasta
junio/87
julio/87
agosto/87
…10
…20
…30
…10
…20
…30
…10
…20
…30
D/Administ
1/6
30/6
------------------------------------
S/Piloto
21/6
20/7
------------------------------------
S/Completo
11/7
25/8
-------------------------------------------------
Conversión
26/8
30/8
---------
Documentar
11/7
30/7
------------------------- - - - -
Entrenar
6/8
25/8
------------------------- - - - -
Nota: Cada punto equivale a 2 días y se supone cada mes de 30 días. La línea punteada indica holgura. .
Figura 2.6. Ejemplo de carta GANTT corregida con técnica CPM.
Se denominó "corregida" la carta GANTT de la figura 2.6., porque se supone que antes se construyeron otras como ayuda visual en la programación de actividades. Obsérvese que se disminuyó desde 120 a 90 días el tiempo total de desarro1l9. Esta sería entonces la programación de actividades definitiva del proyecto.
Resulta evidente que por la simplicidad del ejemplo se podría haber llegado a la misma conclusión por la simple aplicación del criterio común; sin embargo, la utilidad de las técnicas explicadas se pone de manifiesto cuando aumenta la cantidad de actividades.
Las técnicas carta GANTT y CPM han sido descritas aquí muy someramente, con el solo objetivo de que el lector conozca sus potencialidades.. Para un estudio más detallado puede consultarse la bibliografía incluida en este libro ti otra relativa a control de proyectos.
2.2.4. EVALUACIÓN COMPARATIVA ENTRE ALTERNATIVAS
Una vez terminado el análisis individual de cada alternativa, procede ahora un estudio comparativo entre todas las soluciones propuestas. Para el problema de inventarios, supóngase que el resumen de la evaluación cuantitativa para cada alternativa, por factores de decisión; es el de la figura 2.7.
En la figura 2.7. se puede apreciar que en la ponderación de cada factor de decisión se han utilizado diferentes unidades de medida (pesos, nota de 1 a 7, segundos y nota de 0 a 100), dificultándose una correcta comparación y, más aún, 'considerando que cada factor posee diferente porcentaje de influencia. Para facilitar la comparación entre alternativas, el objetivo será obtener la "Nota final" de cada una de ellas, en una
Alternativa
Costo
Mensual
Elegancia
y estatus
Rapidez
respuesta
'
Otros
$
Nota 1 a 7
Segundos
%
1. Racionalizar
50.000
3
50
30
2. Computarizar
250.000
6,5
4
85
3. Ordenamiento
280.000
5
20
60
Figura 2.7. Resumen de evaluación de alternativas de solución al problema de inventarios.
escala colectiva. Para lograr esto, es necesario establecer la unidad de medida de normalización, común para cada factor de decisión, por ejemplo, una "nota" de cero (cero) a 100 (cien), que se multiplica por él porcentaje de influencia del factor, sumándose los resultados parciales para obtener la "nota final" de la alternativa. Esto se puede expresar de la siguiente forma:
NF =
1
()()
n
x
NxPx
=
´
å
Donde:
NF = Nota final de la alternativa.
N(x)= Nota normaliZada del factor x.
P (x)= Peso del factor x, en escala de O a 1
porcentaje de influencia/100).
X= Factores de 1 a n.
Para llevar cada factor a una escala de 0 a 100 se requiere aplicar las reglas para transformar una escala a otra, esto en el caso de aquellos factores que poseen una escala precisa de medida: notas de 1 a 7, de 0 a 100 y rango de tiempo de respuesta: 5 a 60 segundos. Aquí la fórmula a aplicar es:
Nota =
Medida del factor – Valor mínimo EF
x 100
Rango de variación EF
Donde:
EF = Escala del factor.
Rango de variación = Valor máximo EF - Valor mínimo EF.
La medida del factor es el resultado de la evaluación y no puede sobrepasar el valor mínimo o máximo de la escala del factor. Si esto sucede, entonces se trata de un límite benigno (-en cualquier otro caso la alternativa debería haber sido rechazada) y la medida del factor debe ser reemplazada por el valor mínimo o máximo de la escala, según corresponda.
Para el factor costo, donde la escala es pesos (u otra moneda), se cuenta con un valor objetivo de comparación y, normalmente en las empresas, la principal.clave de optimización es minimizar costos. Por lo tanto, se aplicará una escala que va desde cero al costo más alto de las alternativas. Para el ejemplo del problema de inventarios, el valor mínimo sería cero (fijo) y el valor máximo sería $ 280.000.
Como ejemplo, se incluyen a continuación los cálculos para el problema de inventarios:
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Factor costo
50.000 - 0
x 100 = 18
250.000
x 100 = 89
280.000
x 100 = 100
280.000
280.000
280.000
Factor elegancia y estatus
3 - 1
x 100 = 33.
6,5 - 1
x 100 = 92
5 - 1
x 100 = 67
6
6
6
Factor rapidez de respuesta
50 - 5
x 100 = 82
5 - 5
x 100 = 0
20 - 5
x 100 = 27
55
55
55
Nota: En la alternativa 2 el tiempo de respuesta es de 4 segundos. Por lo tanto, se considera el valor del límite benigno (5 segundos).
Factor otros
No se requiere conversión porque la escala es la misma unidad de medida de normalización. .
El objetivo de esta forma de evaluación es obtener una" nota final" mayor, mientras mejor sea la alternativa. Para esto será necesario que en los factores donde el valor es inversamente proporcional al beneficio producido (como el costo y la velocidad de respuesta), se obtenga el complemento del resultado obtenido, sobre la base del valor máximo de la unidad de medida de normalización, es decir:
Nota normalizada del factor (NNF) = 100 - NNF anterior
Esta operación no debe realizarse sobre aquellos factores cuyo valor es directamente proporcional al beneficio aportado (como el estatus y otros).
La figura 2.8 muestra los resultados finales de la aplicación de las fórmulas precedentes. También se indica el "peso" de cada factor (porcentaje de influencia/ 100). El "peso" del factor se multiplica por el valor normalizado del mismo y los resultados se suman para obtener la NOTA FINAL PONDERADA, que aparece en la última.. columna. Con esta nota es posible realizar la comparación cuantitativa final entre las alternativas.
Alternativa
Costo
Elegancia
Rapidez
Otros
Nota
mensual
y esta tus
respuesta
final
NNF
%IN
NNF
%IN
NNF
%IN
NNF
%IN
1. Racionalizar
82
.4
33
.3
18
.2
30
.1
49
2. Computarizar
11
.4
92
.3
100
.2
85
.1
61
3. Ordenamiento
0
.4
67
.3
73
.2
60
.1
41
Nota: NNF = Nota normalizada del factor, %IN = Porcentaje de influencia.
Figura 2.8. Evaluación comparativa final entre las alternativas de solución al problema de inventarios.
Obsérvese que la alternativa 2 (computarizar) obtuvo el mejor puntaje , con 61 puntos, seguida de la alternativa 1 (racionalización administrativa) con 49 puntos y al final, la alternativa 3 (ordenamiento y tecnificación), con 41 puntos.
De acuerdo con tales resultados, el analista podría recomendar al ejecutivo la alternativa 2 -computarizar- porque, a pesar de no ser la más económica, satisface en mejor forma los requerimientos globales de la empresa.
El informe de factibilidad está dirigido al ejecutivo de alto nivel, que toma las decisiones; por lo tanto, las consideraciones respecto a brevedad y estructuración son las mismas del informe de diagnóstico (ver punto 2.1.3)
Su formato es:
I. Objetivos.
II. Resumen de antecedentes.
III. Conclusiones y recomendaciones.
IV. Antecedentes.
a) Urgencia, plazos y costos del problema.
b) Requerimientos y restricciones.
c) Determinación de factores de decisión.
d) Planteamiento de alternativas.
e) Evaluación de cada alternativa.
f) Análisis, comparativo entre alternativas.
g) Plan de desarrollo.
Para el ejemplo del problema de inventarios, el informe podría ser el siguiente:
I. Objetivos
El objetivo de este informe es plantear y evaluar alternativas de solución al problema de inventarios identificado en la etapa de diagnóstico.
II. Resumen de antecedentes
Se identificaron los siguientes factores que influyen en la decisión de seleccionar una alternativa:
a. Costo
El valor de la alternativa no puede superar los $ 300.000 en el mes. Se le asigna un 40% de influencia.
b. Elegancia y estatus
Es importante para las ventas, la imagen que proyecta el local sobre el cliente, especialmente en cuanto a tecnología, sobriedad, elegancia y respaldo. Se le asigna un 30% de influencia.
c. Rapidez de respuesta
Cantidad de segundos que demora una respuesta sobre el saldo de mercaderías. No debe superar 60 y no se requiere menos de 5 segundos. Se le asigna un 20% de influencia.
d. Otros
Corresponde al respaldo de marca, la garantía de buen funcionamiento de sistemas de información administrativos y computacionales, los plazos de implementación y otros aspectos. Se le asigna un 10% de influencia.
Fueron seleccionadas para su evaluación las siguientes alternativas (debe agregarse una breve descripción de cada una):
I. Racionalización administrativa.
II. Computarizar área de inventarios.
III. Ordenamiento y tecnificación.
Debería presentarse a continuación la cuantificación de los factores de decisión para cada alternativa (similar a figura 2.7) y el resumen de la evaluación comparativa con los valores normalizados (similar a figura 2.8).
III. Conclusiones y recomendaciones
Según se aprecia en la figura anterior la mejor "nota" -61 puntos- la obtuvo la alternativa de computarizar, seguida por la alternativa de realizar una racionalización administrativa, con 53 puntos.
Considerando tales resultados y habiendo estudiado el plan de desarrollo y puesta en marcha, se recomienda aplicar la alternativa de computarizar la bodega central e instalar terminales en los locales, lo cual tiene la ventaja adicional de mejorar las comunicaciones al mantener conectada la oficina central con los locales; además, queda abierta la posibilidad de implementar otros sistemas computacionales que aprovechen la infraestructura que quedará instalada.
Esta recomendación está sujeta a la mantención de los actuales porcentajes de influencia de cada factor de decisión, porque su eventual modificación podría alterar la "nota final" de cada alternativa. Antes de tomar una decisión final, se recomienda estudiar detenidamente tales porcentajes y "jugar" con ellos para observar los nuevos resultados. '
IV. Antecedentes
Deben basarse en los documentos de trabajo producidos durante el desarrollo de esta etapa...
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3
GERENCIA
GENERAL
ASMINISTRAC
.
Y FINANZAS
VENTAS
BODEGA
INFORMATICA
CONTABILIDAD
PERSONAL
FINANZAS
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LOCALES
Cargo del equipo�
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Nombre de compañía�
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Nombre de compañíaNombre de departamento�
PROVEEDOR�
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