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O futuro do marketing é customer-firstO QUE OS PRINCIPAIS CMOS TEM A DIZER SOBRE EXPERIÊNCIA DO CLIENTE

Escrito em parceria com:

Grad Conn, Microsoft USA • Ian Rogers, LVMH • Jeremy Skule, Nasdaq • Michelle Peluso, IBMDoug Palmer, Deloitte Consulting LLP • Mohanbir Sawhney, Kellogg School of Management

A maioria dos nova-iorquinos considera a Penn Station um lugar subterrâneo de estresse e miséria, mas um dia ela foi uma maravilha industrial que atendia 100 milhões de pessoas por ano — o diamante precioso da jovem Gotham.1

Apenas 50 anos após seu surgimento majestoso, no entanto, a Penn Station foi demolida — destruída tijolo por tijolo, pois a indústria que representava caiu.2

Em seu auge, a indústria ferroviária era inabalável. O orçamento da Ferrovia Pensilvânia superava todas as outras empresas dos Estados Unidos.3 Ela empregava 250 mil trabalhadores e, por 100 anos consecutivos, pagou dividendos a investidores — um recorde que se mantém até hoje.

Como, então, uma indústria que um dia foi chamada de "ponto central na era da vida humana" teve um fim tão lamentável?4

A culpa não é do Henry Ford — é dos clientes diários. Os executivos ferroviários não conseguiram se adaptar à mudança das condições nem às expectativas causadas pelo surgimento dos carros particulares e do Sistema Interestadual de Autoestradas.5 Eles continuaram investindo no setor ferroviário, mas o que os clientes precisavam mesmo era de um meio de transporte rápido.

Esse foco míope no produto em vez de nas necessidades do cliente e a falta de insight na mudança do cenário paralisaram sua capacidade de inovação. No final, eles acabaram afundando por causa disso.6

Passando para os dias atuais, vê-se que a narrativa não é tão diferente, por mais que a tecnologia e a indústria tenham mudado.

Em muitas corporações, ouve-se a promessa de "colocar o cliente em primeiro lugar".

Entendendo a mudança no marketing

INTRODUÇÃO

01 / GUIA DEFINITIVO DE MARKETING

Mais de oito em cada 10 executivos concordam plenamente que oferecer uma experiência de qualidade é importante para o sucesso

da organização.7

Só que, embora essa promessa funcione na teoria, ela é difícil de cumprir…

Não surpreende, então, que apenas 17% das empresas americanas tenham sido classificadas como "boas" quando se trata da experiência do cliente no ano passado e apenas 1% tenha sido considerada excelente.9

ENTENDENDO A MUDANÇA MONUMENTAL

Com a rápida evolução dos canais de comunicação existentes e o constante aparecimento de novos meios, os clientes de hoje estão mais conectados, informados e no controle do que nunca.

A maturação de canais como mídias sociais está mudando fundamentalmente a maneira como os clientes interagem uns com os outros e como eles interagem com as marcas. É uma faca de dois gumes para os profissionais de marketing. Por um lado, a natureza sempre ativa das mídias sociais oferece a eles oportunidades únicas para veicular mensagens personalizadas diretamente aos clientes. Por outro, ela coloca o poder fortemente nas mãos dos clientes, fazendo com que fique muito mais difícil para os profissionais de marketing definirem e controlarem a conversa.

ENTENDENDO A MUDANÇA NO MARKETING

Desses mesmos executivos, apenas 34% acreditam que suas organizações têm a capacidade de oferecer uma experiência de qualidade.8


Isoladas física e operacionalmente, as equipes de contato direto com o cliente têm pouco conhecimento sobre o que acontece além de seus próprios objetivos, táticas e KPIs. Ninguém tem uma visão completa do que os clientes querem e precisam. Sem um objetivo unificado e uma compreensão aprofundada desses clientes na empresa, nenhuma empresa conseguirá dominar a experiência do cliente.

A noção de customer-first é uma visão idealista, enquanto a ideia de brand-first ainda é um estilo de vida institucional para as empresas — um mau hábito difícil de mudar. Em um mundo onde 89% das organizações agora competem principalmente pela experiência do cliente, já passou da hora de haver uma mudança.10

É preciso mudar a forma como se pensa para entender tudo isso — olhar para o mundo desde a perspectiva do cliente, e não da marca. Essa redefinição de mentalidade é o primeiro passo fundamental, e não há nada que esteja impedindo os líderes empresariais de aderir a essa nova mentalidade. Porém, para colocar em prática essa ideia e realizar mudanças sustentáveis na empresa, será preciso se esforçar.

Neste white paper, reunimos pesquisas originais e relatos de primeira mão dos principais executivos de marketing para descobrir:

• Como as principais organizações globais, como IBM, LVMH, Microsoft e Nasdaq, estão reconfigurando suas estratégias de marketing para adotar uma posição voltada para o cliente.

• Como se dá essa transformação customer-first e qual é o papel da tecnologia como força motriz.

• Como a próxima geração de CMOs pode contribuir para que suas organizações passem por essa mudança com sucesso.


ENTENDENDO A MUDANÇA NO MARKETING

Capítulo 1: O marketing em um mundo não-corporativo 06

Capítulo 2: Realizando mudanças significativas no marketing 09

Capítulo 3: Repensando a tecnologia de marketing em um mundo não corporativo 15

Conclusão: Tornando-se um profissional de marketing customer-first 21

Artigo especial: Tornando-se o CMO do amanhã 22

ÍNDICE

O marketing em um mundo não corporativo

CAPÍTULO 1


Até recentemente, o marketing seguia uma fórmula consagrada: criar uma mensagem inteligente, transmiti-la amplamente e vê-la se espalhar. À medida que os canais tradicionais evoluíram e novos canais apareceram, adaptamos essa fórmula, mas nossa abordagem ao marketing em geral permaneceu consistente ao longo do tempo.

Foi então que surgiram as mídias sociais, e algo interessante aconteceu.

Como diz a diretora de marketing da IBM, Michelle Peluso, “Agora as pessoas têm vidas digitais inteiras além de suas vidas físicas. Nós, como uma marca, precisamos ser capazes de estar presentes em todo momento. Neste novo mundo, oportunidade, agilidade e humanidade são fundamentais."

As mídias sociais estão contribuindo para a transformação do marketing de uma forma que nenhum canal conhecido pelo ser humano contribuiu. A ascensão das mídias sociais fez com que as hierarquias existentes entre os departamentos de marketing e os clientes se dissolvessem. A frequência de interações entre os dois aumentou, já que os clientes esperam resolução em tempo quase real — em um número de pontos de contato que está crescendo cada vez mais rapidamente.11

Estamos vivendo em um novo mundo de negócios

Mais de 2 bilhões de pessoas em todo o mundo conversam diretamente com as marcas e se conectam diretamente entre si por meio das redes sociais. Essas conversas, que estão acontecendo com ou sem você, podem ter um impacto significativo em sua marca.

"A internet reconectou os seres humanos de uma forma que eles não estavam conectados antes e está dando aos clientes opções ilimitadas", diz Ian Rogers, diretor digital da LVMH.

Na ausência de hierarquias de marketing, entramos em um mundo não corporativo. Processos e políticas que antes eram ativos estão se tornando passivos. As marcas não podem mais confiar em fórmulas tradicionais e falar sem restrições desde uma posição elevada a um público sem rosto e relativamente impassível. Ocorreu um nivelamento maciço do campo de atuação, pois as mídias sociais e digitais estão criando uma nova geração de clientes conectados e empoderados. A transformação do marketing segue firme, e as empresas que escolhem ignorar essa realidade o fazem por sua própria conta e risco.

O público grande das mídias sociais por si só já está mudando o ecossistema de marketing, levando as organizações a priorizar programas digitais em vez de serviços de impressão e transmissão em seus orçamentos.12

Só que o tamanho desse público não é nada comparado a seu comportamento, que mudou completamente o cenário de marketing.

"Estamos passando a viver em mundo onde a qualidade é hipereficiente, e não o marketing, porque agora a voz do cliente fala mais alto", diz Rogers. "No momento, a qualidade é mais importante que o marketing.

A definição de 'local' também mudou fundamentalmente. Antes, 'local' se referia a algo próximo ou nas redondezas. Hoje, a palavra tem um significado internacional — grupos de pessoas de todo o mundo estão se reunindo para discutir interesses em comum."

Ainda mais importante do que falar diretamente com as marcas, os consumidores agora conversam uns com os outros em massa. Após cada experiência com uma marca, eles falam sobre suas interações, compartilhando-as com amigos próximos e, por fim, com milhões de pessoas ao redor do mundo pelas mídias sociais. Só no Yelp, existem 100 milhões de avaliações, cada uma levando outros clientes a contratar uma empresa ou alertando-os para evitá-la.14

"O que os clientes estão dizendo nas mídias sociais é o que estão dizendo ao mundo", observa Doug Palmer, diretor da Deloitte Consulting LLP. "É uma conversa em que eles estão falando sobre você — seja sua marca ou seu produto —, mas na qual você não tem o papel de líder."

O impacto das conversas entre os clientes afeta todo o processo, chegando até ao resultado de uma empresa.

NO MUNDO NÃO CORPORATIVO DE HOJE, SÃO OS CLIENTES QUE ESTÃO NO CONTROLE


Oito em cada 10 lideres empresariais planejam aumentar seu investimento em

mídias sociais nos próximos 2 anos.13

O funil previsível de marketing foi substituído por uma entidade complexa e nebulosa — um cosmos de marketing, digamos assim

—, cheia de milhares de marcas e bilhões de clientes. E, assim como no espaço, cada corpo tem sua própria força gravitacional.

Uma marca neste ambiente pode atrair clientes com um anúncio. Outra marca combate esse magnetismo com sua própria campanha. Simultânea, independente e massivamente, os clientes exercem sua própria influência. Um cliente feliz levando milhares de pessoas em direção a uma marca. Um detrator pode impedi-los de se aproximar. Essas dinâmicas em constante mudança estão sempre funcionando.

O marketing não é mais definido pelo que as marcas têm a dizer sobre si mesmas — o modelo antigo. É o que os clientes dizem sobre as marcas que muda a situação de verdade. O que os clientes escolhem dizer é influenciado por um fator principal: sua experiência — a soma das formas como eles se sentem em cada interação com uma marca. Agora o principal desafio do marketing é gerenciar essa experiência de maneira completa, consistente e bem-sucedida.

No mundo não corporativo de hoje, o que importa é a experiência do cliente.

O MARKETING EM UM MUNDO NÃO CORPORATIVO


NO MUNDO NÃO CORPORATIVO DE HOJE, A EXPERIÊNCIA É O NOVO MARKETING

CAPÍTULO 2

Realizando mudanças significativas no marketing

Se os líderes de marketing inovadores quiserem acompanhar o número cada vez maior de pontos de contato e canais de comunicação e efetivamente atender às demandas de clientes conectados e capacitados, eles precisarão repensar suas abordagens tradicionais de marketing.

Ao conversarmos com executivos de marketing sobre a realização de mudanças ligadas à transformação do marketing em suas respectivas organizações, suas respostas convergiram para um único ponto: a experiência do cliente. Segundo novas pesquisas, a experiência do cliente superou o preço e o produto como principal diferencial de uma marca.15

Considerando o cenário atual, no entanto, essa façanha é muito mais fácil de dizer do que de fazer. Sem uma estratégia abrangente para alcançar, engajar e ouvir os clientes, é impossível para as empresas

preencher a lacuna entre as experiências que os clientes esperam e aquelas que eles estão tendo atualmente.

Como Grad Conn, gerente geral e CMO da Microsoft USA, explicou: "O problema é o seguinte: todas as empresas são estruturadas como se estivessem nos anos 1980. Viemos construindo processos complexos e silos robustos há décadas, mas agora estamos despertando para um novo amanhecer nos negócios e percebendo que precisamos operar de maneira não isolada."

"Todas as empresas que existem por aí estão passando pela transformação digital agora, mas uma transformação de verdade vai além de um novo programa de software. Ela tem de ser uma transformação de mentalidade, organização e tecnologia", continuou ele.


No fundo, a transformação de marketing exige uma mudança monumental de mentalidade. Ela exige que as organizações reconheçam as deficiências da abordagem tradicional de marketing, deixem de pôr a marca em primeiro lugar, reavaliem suas prioridades e coloquem os clientes no centro de tudo o que fazem.

"Os clientes querem trabalhar com empresas que trabalham da maneira que eles trabalham", diz Conn. "Acho que a ideia real de colocar o cliente no centro de tudo é que ela leva em conta que cada cliente tem uma forma única e diferente de se comunicar, além de ter preferências diferentes. Eles podem ter várias preferências, e elas podem mudar. O que as empresas têm de fazer é ser capaz de considerar esse mar cheio de preferências e de responder a ele da maneira que os clientes querem."

Para Rogers e a LVMH, é preciso passar a ver a mudança atual como um fenômeno cultural para redefinir a mentalidade de marketing:

"Somos uma empresa de cultura, por isso, se eu puder recontextualizar a transformação digital e de marketing como uma transformação cultural, acho que poderemos aprender muito. O que estamos fazendo mesmo é incentivando as pessoas a pensar sobre a transformação cultural e a experiência do cliente em vez de tecnologia ou mídias digitais."

Os executivos de marketing de algumas das empresas mais conhecidas do mundo já estão assumindo uma postura de marketing customer-first. Embora não existam dois caminhos de transformação exatamente iguais, executivos de vários setores revelaram diversos elementos comuns a suas histórias. Para chegar ao estado ideal de marketing e atender consistentemente às expectativas em nosso mundo digital-first voltado para o cliente, essas empresas investiram tempo e recursos para reinventar suas abordagens relacionadas a pessoas, processos, dados e tecnologia.

REDEFINIÇÃO DE MENTALIDADE: DE BRAND-FIRST A CUSTOMER-FIRST

REALIZANDO MUDANÇAS SIGNIFICATIVAS NO MARKETING


"O que estamos fazendo é incentivando as pessoas a pensar sobre a transformação cultural e a experiência do cliente em vez de tecnologia ou mídias digitais."

— IAN ROGERS, CDO, LVMH

Para criar um plano, é preciso primeiro escolher as pessoas certas. Para muitas empresas, como o investimento em mídias digitais e sociais é algo bastante diferente da forma como elas tradicionalmente abordam o marketing, é inevitável observar uma curva de aprendizagem. A contratação e o treinamento das pessoas certas e, em alguns casos, a reavaliação das estruturas da equipe são elementos fundamentais para empresas que buscam o marketing customer-first.

"Um dos primeiros passos para se tornar uma organização centrada no cliente é unir equipes da empresa que antes eram díspares ", diz Conn. "Vemos que há empresas que procuram se transformar digitalmente reconhecendo que elas têm de operar a partir de um único ponto de vista centrado no cliente. É uma mudança fundamental em toda a organização e, em alguns casos, uma rearquitetura completa da forma como eles se envolvem com os clientes."

Unir as equipes em torno de uma visão comum centrada no cliente também foi um componente crítico da recente jornada de transformação da Nasdaq. Ao usar a pesquisa de clientes como o ponto crucial de sua abordagem de marketing renovada, todas as áreas de negócios da empresa foram capazes de trabalhar em conjunto para remodelar a narrativa da marca da empresa e melhorar muito o envolvimento do cliente.

"A pesquisa com clientes nos permitiu construir relações conversando com cada área de negócio e dizendo a elas que estamos realmente focados em seu sucesso como empresa", diz Jeremy Skule, CMO da Nasdaq. "Para que tenhamos sucesso, precisamos saber o que os clientes de nossa rede pensam, sentem, com o que têm problemas e o que querem mais. Depois disso, poderemos eliminar os pontos de vista subjetivos e nos comprometer a oferecer uma ótima experiência para nossos clientes. "

EQUIPES COLABORATIVAS



"Um dos primeiros passos para se tornar uma organização centrada no cliente é unir equipes da empresa que antes eram díspares".

— GRAD CONN, CMO, MICROSOFT USA


Para muitas grandes empresas que têm de operar em unidades, mercados e linhas de produtos, a simplificação dos processos pode ser um obstáculo significativo para a transformação do marketing.

Nos últimos 5 anos, a NASDAQ vem traçando um caminho de transformação rigorosa, tanto do ponto de vista da marca quanto do negócio. Um de seus principais objetivos era construir um processo contínuo e escalável para interagir com os clientes. Embora a empresa estivesse criando grandes volumes de conteúdo, processos diferentes em todas as suas unidades de negócios estavam impedindo a empresa de ter interações significativas e valiosas com os clientes. Ao organizar seu conteúdo e mudar seu foco para temas, a NASDAQ conseguiu aumentar o ROI, agregar mais valor a seus clientes e remodelar a percepção de sua marca.

"Não havia um workflow centralizado e organizado para as interações do cliente com a marca", diz Skule. "Calculo que tínhamos em torno de 20 mil seguidores em nossos canais sociais, porque cada unidade e cada pessoa estava cuidando de suas próprias tarefas. Agora temos 2,5 milhões em todos os canais

sociais, organizados por temas principais que são essenciais para nossos negócios e nossa marca. Esses temas funcionam como filtros fundamentais para nossa distribuição de conteúdos e nos permitem interagir com nossos clientes e prospects de forma positiva e construtiva".

Na LVMH, que é uma rede diversificada de negócios em diferentes níveis de maturidade, é fundamental para o sucesso de marketing identificar lacunas e desafios comuns e usar esse conhecimento para agilizar processos.

"Temos uma rede de 4 mil lojas físicas e 70 marcas", diz Rogers. "Nossa rede de atacado é imensa, abrangendo diferentes bens de consumo, como relógios, joias, vinhos, bebidas e artigos de moda e couro. Então precisamos examinar essas coisas, descobrir quais são os problemas comuns e elaborar entregas para problemas específicos."

Seguir como base as práticas desses líderes de marketing pode ajudar empresas a criarem seus próprios planos para sua transformação de marketing.

PROCESSOS SIMPLIFICADOS



Hoje os CMOs têm mais dados a sua disposição do que nunca, e as oportunidades de usar esses dados para personalizar as experiências dos clientes são únicas.

"Vivemos em um ambiente muito mais intensivo e rico em dados", diz Peluso. "Podemos ir muito mais além em matéria de geração de demanda e entendimento de clientes."

Na IBM, os dados dos clientes chegam todos os dias de várias fontes. Os Net Promoter Scores (NPS®) medem a disposição de um cliente em recomendar a empresa, seus produtos e serviços a um amigo ou colega. O analytics de funil tradicional, o analytics comportamental, os dados de social listening e até mesmo os

"dark data" — dados que existem, mas não são usados porque geralmente são desconhecidos, desestruturados e ainda não analisados (por exemplo, vídeos, registros e comentários nas mídias sociais) — contêm informações valiosas sobre a base de clientes da IBM. Sem a integração adequada, estabelecer as conexões e vincular todos esses dados a clientes individuais e criar perfis mais ricos pode ser um desafio.

"Ter uma abordagem criteriosa para a identificação de clientes e criação de perfis de clientes é fundamental", diz Peluso. "Em nossos próximos passos, precisaremos pensar primeiro sobre como poderemos continuar acessando essas informações e dados. Depois, precisaremos pensar sobre como poderemos conectar

tudo o que descobrirmos a clientes individuais para criar perfis mais ricos. É aí que entram a inteligência artificial e a aprendizagem cognitiva, ambas com um papel extremamente importante, porque só será possível estabelecer conexões entre número um e número dois se você tiver sistemas capazes de armazenar todas essas informações, encontrar os insights certos e transformá-las em ações significativas."

Na Nasdaq, uma auditoria inicial de tecnologia ajudou Skule e sua equipe a identificar oportunidades para substituir sistemas legados por soluções mais ágeis, reduzir custos e realocar recursos para preparar a organização visando o sucesso a longo prazo. Os resultados dessa auditoria levaram a Nasdaq a reformular duas principais áreas da tecnologia que as ajudariam a ser mais centradas no cliente: o engajamento social e o processo de geração de leads.

"Reformamos nosso sistema de gerenciamento de conteúdo para melhorar o alinhamento de nossa presença na web", diz Skule. "A agregação de conteúdo em um blog central de fácil interação e com uma ferramenta de pesquisa, a construção de uma escala em nossas mídias sociais e o fato de que temos um ecossistema em nossa presença na web que permite aos clientes conferir o portfólio da Nasdaq e encontrar as informações de que precisam sem muito esforço — colocamos tudo isso em primeiro lugar."

DADOS E TECNOLOGIA INTEGRADOS

CAPÍTULO 3

Repensando a tecnologia de marketing em um mundo não corporativo

"Uma das fraquezas da abordagem de marketing atual é que tendemos a olhar apenas para as coisas que fizemos", diz Conn.

"Enviei um e-mail; você respondeu? Publiquei um anúncio; você leu? Fiz um evento; você foi? Só que essa abordagem subestima e muito o papel do cliente e não leva em conta os milhares de outros fatores — necessidades, opiniões, expectativas — que explicam por que talvez o cliente queira ou não comprar meu produto."

Como, então, as empresas podem preencher a lacuna entre a abordagem convencional e o estado ideal do marketing?

A resposta é reajustando a tecnologia de marketing para um mundo não corporativo e customer-first.

Rogers tem o mesmo pensamento e acrescenta que a resposta seja adotar uma abordagem "sem barreiras e centrada no cliente" na tecnologia.

"Parte de meu trabalho é ter foco total no cliente, ou seja, estar sempre dizendo coisas do tipo 'Não me importo nem um pouco com os métodos antigos. Não me importo nem um pouco com a dificuldade de promover o avanço dos sistemas de TI. Vou fazer uma lista de verificação do que o cliente deve ser capaz de realizar, e é isso que nós vamos fazer'. No cenário atual, não é aceitável que uma nova startup tenha ferramentas melhores do que você ou que a cafeteria local tenha um mecanismo de pagamento melhor do que sua loja."


HABILIDADES ESSENCIAIS AO MARKETING CUSTOMER-FIRST

Para implementar o marketing centrado no cliente, é preciso que haja colaboração entre os departamentos, mercados, unidades de negócios e canais. É preciso que todas as facetas da empresa sejam integradas e unificadas para descobrir quem são seus clientes, onde e quando alcançá-los e como se envolver melhor com eles. Para ter sucesso em um mundo não corporativo, existem vários objetivos essenciais:

A capacidade de ouvir os clientesNo mundo moderno, as marcas precisam ser capazes de processar conversas que ocorrem em um número cada vez maior de canais de comunicação e pontos de contato. A capacidade de ouvir seus clientes e de compreender quem são eles permite que as empresas ofereçam experiências mais humanas e intuitivas em cada ponto de contato e para cada indivíduo. Para fazer isso, as equipes de contato direto com o cliente precisam ter as ferramentas adequadas a sua disposição para capturar informações de milhões de interações, analisá-las detalhadamente e tomar ações apropriadas. Os líderes de marketing inovadores estão vendo os benefícios do uso de mecanismos robustos de social listening no incentivo à tomada de decisões estratégicas mais informadas.

O social listening permite que as empresas avaliem e analisem as conversas digitais sobre sua marca ao oferecer respostas para as seguintes perguntas:

• Sobre o que meus clientes estão falando?

• Com o que meus clientes se importam?

• O que está sendo dito sobre minha empresa, seus produtos e seus serviços?

• Quais tendências do setor estão definindo a conversa em geral?

• Qual conteúdo está resultando em mais engajamento para meus concorrentes?

REPENSANDO A TECNOLOGIA DE MARKETING EM UM MUNDO NÃO CORPORATIVO


Na central de comando de mídias sociais da Microsoft, o monitoramento ativo é o primeiro passo na criação de experiências memoráveis para os clientes. O software de social listening da equipe coleta cerca de 150 milhões de conversas por ano. Depois que os filtros de inteligência artificial examinam e desativam todas as conversas irrelevantes — por exemplo, alguém limpando as "janelas do escritório" —, sobram 5 milhões de interações, que são analisadas pessoalmente. A equipe de mídias sociais entra em contato diretamente com os clientes, enviando mensagens e conteúdos personalizado.

A capacidade de envolver os clientesAs empresas líderes vão além quando se trata de ouvir o consumidor, usando as informações do cliente para promover estratégias de engajamento. Na Microsoft, as ideias e sugestões dos clientes são processadas e encaminhadas para as equipes de desenvolvimento para serem transformadas em melhorias de produto. Depois de atualizar o produto, a empresa volta a entrar em contato com esses clientes e informa-os da atualização. Esses clientes, por sua vez, em um processo orgânico, defendem o nome da marca e fazem propaganda dos produtos da Microsoft

em suas redes. Em todos esses pontos de contato — da pesquisa do produto ao marketing —, o cliente desempenha um papel ativo e integral.

As empresas estão muito mais focadas em de fato mostrar aos clientes, e não apenas em dizer a eles, que elas se preocupam com a experiência deles. Conn diz: "Tradicionalmente, no marketing, dissemos às pessoas o que queremos que elas pensem: 'Minha marca é divertida. Minha marca é confiável. Minha marca é amigável.' O problema é que os clientes não estão mais acreditando nessas promessas. Passamos de um modelo de transmissão em massa para um modelo de resposta a estímulos, e agora é responsabilidade das marcas despertar reações verdadeiras e positivas que façam as pessoas chegar à conclusão, por conta própria, de acreditar que a marca é divertida, confiável e amigável."


A central de comando de mídias sociais da Microsoft coleta 150 milhões de conversas por ano.

A capacidade de alcançar clientesOuvir as conversas sobre a marca e mudar o paradigma pode ajudar as empresas a descobrir que tipos de conteúdos precisam ser criados para se envolver efetivamente com os clientes.

Oferecer esse conteúdo aos clientes, no entanto, é outra história.

Na maioria das organizações, os silos separam as equipes de publicidade das equipes de conteúdo e pesquisa. Muitas vezes, isso acaba gerando anúncios ineficientes e ineficazes. Porém, a integração dos recursos de publicidade com o social listening e a publicação permite que as empresas veiculem os anúncios certos às pessoas certas no canal certo usando o conteúdo mais relevante para eles. Essa é a intersecção do microtargeting com o grande alcance que permite que as empresas efetivamente ofereçam interações pessoais para um público muito mais amplo. A integração permite que as equipes colaborem de maneira mais eficaz e que a empresa como um todo economize ainda mais nas despesas com marketing.

No mundo não corporativo de hoje, a capacidade de alcançar, engajar e ouvir os clientes não é negociável. Igualmente importante é a maneira como você aborda essas habilidades.

Fugindo das soluções pontuaisEm média, os profissionais de marketing usam 12 conjuntos de ferramentas distintos para realizar a coleta, o gerenciamento e a implantação de dados de marketing, e alguns profissionais de marketing usam mais de 30 ferramentas diferentes regularmente.16

O problema de adicionar outra solução pontual a seu arsenal de ferramentas existentes é que a maioria dessas soluções isoladas não consegue se comunicar umas com as outras. Elas exigem interfaces, credenciais e workflows diferentes. Além disso, elas geralmente usam métricas e métodos diferentes de geração de relatórios. Com uma ou duas soluções pontuais, a inconveniência é insignificante, mas um ecossistema inteiro de soluções pontuais não consegue e não conseguirá oferecer a sua empresa as informações necessárias para obter perfis ricos de clientes.



Não há nenhuma vantagem em ter uma solução pontual diferente para planejamento, publicação, engajamento, social listening, gerenciamento de ativos, relatórios, perfil de público, governança e uma dezena de outras funcionalidades.

"Como CMO, a única maneira de ver que vou ter um comprometimento da receita é saber que tenho controle suficiente sobre as diferentes fases do que está acontecendo no ciclo de educação para modificar as coisas e fazer com que tudo funcione", Conn explica. "Preciso ter uma visão holística, e as soluções pontuais díspares nunca conseguirão me dar isso."

REVELANDO NOVOS VALORES DE SISTEMAS LEGADOS

Os profissionais de marketing têm uma oportunidade única de aproveitar melhor seus sistemas atuais e conectar os dados hospedados em softwares díspares a uma plataforma de gerenciamento de experiência do cliente unificada e colaborativa (CXM). A plataforma certa pode ajudar não só a agregar mais valor aos dados atuais dos clientes, mas também a oferecer um contexto adicional para as interações digitais com os consumidores e criar colaborações mais transparentes.

Seja nos sites, e-mails ou CRM, muitas empresas já investiram fortemente em sistemas e soluções que reúnem dados valiosos e estruturados sobre os clientes. "Talvez precisemos usar esses dados inexplorados para obter sucesso neste mundo digital customer-first, e a integração é uma das formas que possibilitam isso", diz Palmer.

Para Peluso e a IBM, a capacidade de criar um perfil holístico dos clientes por meio da conexão de dados permite que eles tenham interações mais personalizadas:

“Quando você tem a capacidadede não só entender os dados da primeira parte do que alguém fez quando estava no site da IBM ou como interagiu com uma campanha que enviamos, mas também de entender em que comunidades um cliente está envolvido no LinkedIn ou outras informações como quais são suas conexões, podemos potencialmente oferecer-lhes soluções diferentes ou dar-lhes experiências diferentes com base em uma rica compreensão de quem eles realmente são.”

A unificação de dados digitais e tradicionais na mesma plataforma de CXM e a integração dessa plataforma às tecnologias existentes que estão agregando valor às marcas permitem que os profissionais de marketing:

• Usem as mídias sociais em conjunto com o CRM existente, marketing direto e outros sistemas legados por meio de conectores API universais.

• Conectem o marketing à publicidade, ao comércio, ao atendimento ao cliente, à pesquisa e aos insights.

• Criem uma identificação universal de cliente que retrate com precisão quem é cliente (não só quais dados demográficos ele seleciona).

• Deem a todas as funções da empresa acesso imediato a dados valiosos de clientes, independentemente de sua origem.

Com todas as equipes de contato direto com o cliente colaborando e atendendo os clientes em um ambiente unificado, as empresas podem gerenciar novas expectativas em escala, oferecer experiências humanas e intuitivas em todos os pontos de contato para todos os clientes e ganhar defensores da marca.



Tornando-se um profissional de marketing customer-first

Conclusão


As regras de marketing mudaram.

A ascensão das mídias sociais e digitais reinventou a forma como as pessoas conhecem as marcas, formam opiniões, compram produtos, buscam apoio e dão feedback.

Agora que os clientes estão mais conectados e capacitados do que nunca, suas expectativas evoluíram e aumentaram. Expectativas como mensagens de marketing personalizadas e relevantes, presença da marca em vários canais, feedback em tempo real e resolução de problemas são subprodutos diretos de nosso mundo conectado.

Para as marcas, isso significa que o engajamento com o cliente está mais complexo do que nunca. Para sobreviver e prosperar em nosso mundo de disrupção digital voltado para o cliente, as marcas precisam passar por uma transformação de marketing — e executivos inovadores como você têm a oportunidade de liderar a responsabilidade.

"A transformação de marketing exige mais dos CMOs: mais responsabilidade, mais disciplina, mais integração", diz Palmer.

Ela exige que os CMOs abandonem a abordagem tradicional de marketing brand-first e passem a ser abertamente centrados no cliente. Ela exige que os executivos, suas equipes e suas empresas deixem de lado a sabedoria convencional e priorizem as mídias sociais e digitais. Em uma era em que a experiência é o novo marketing e a percepção do cliente é tão fundamental para o sucesso ou o fracasso de uma marca, o futuro do sucesso de marketing dependerá da capacidade de criar e oferecer experiências humanas e intuitivas em escala.

A unificação das equipes, processos, soluções pontuais e tecnologia em um sistema completo, integrável e colaborativo de registro de experiência pode ajudar os profissionais de marketing inovadores e suas empresas a sobreviver no cenário atual e prosperar em suas próximas empreitadas.

Os papéis e as responsabilidades do CMO moderno estão evoluindo na mesma velocidade que o cenário de marketing.

“Há 20 anos, o CMO era essencialmente o ramo de transmissão da empresa encarregado de levar as mensagens da empresa e distribuí-las por meio da publicidade, RP, etc.“, diz Peluso. “Só que agora isso está mudando drasticamente: as mídias sociais redefiniram totalmente a relação com o cliente e deram poderes a eles de formas anteriormente inimagináveis.”

Hoje, porém, os CMOs têm mais poder do que nunca.

Segundo uma pesquisa da Deloitte, 75% dos CMOs consideram seu papel cada vez mais influente no sucesso da empresa. 17 E, como diz o velho ditado, com grande poder vem uma grande responsabilidade. Ou, adaptado com mais precisão para um contexto empresarial: grandes oportunidades geram grandes obrigações.

Não é de admirar, então, que os executivos também relatem sentir maior pressão, com 80% sentindo aumento das expectativas e 82% acreditando que precisam se transformar pessoalmente e adquirir novas habilidades.18

A ideia de abandonar algo familiar e enfrentar novos desafios pode parecer assustadora. Felizmente, contudo, as áreas emergentes mais vitais de especialização podem ser divididas em seis vertentes. Veja essas funções — que, apesar de serem distintas, têm características em comum — como o caminho confiável para CMOs inovadores representarem o cliente e impulsionarem o crescimento.

TORNANDO-SE O CMO DO AMANHÃMohanbir Sawhney, diretor de tecnologia da Fundação McCormick e professor residente de marketing na Kellogg School of Management

TORNANDO-SE O CMO DO AMANHÃ


Quando os clientes compram na Amazon, suas experiências são influenciadas por uma série de elementos: a funcionalidade do site, a mercadoria em si, as despesas de envio, a capacidade de resposta do atendimento ao cliente e até mesmo a embalagem. E agora o que os clientes sentem no final e escolhem expressar sobre essas diferentes experiências afeta todas as funções de um negócio.

Mesmo assim, por mais que agora todos os departamentos — do atendimento ao cliente ao desenvolvimento de produtos — tenham alguma responsabilidade direta pela experiência do cliente, a estrutura de gerenciamento existente na maioria das empresas mostra que nenhum executivo faz jus a seu portfólio. Na verdade, menos da metade das organizações de hoje tem um executivo dedicado à experiência do cliente.19

É preciso enfrentar esse desafio logo, e a pessoa ideal para tomar uma iniciativa e colocar um plano em prática é o CMO. Ao assumir a experiência do cliente com total entusiasmo, os CMOs podem se posicionar para estimular o alinhamento entre todas as funções de contato direto com o cliente da organização — incluindo vendas, pesquisa, commerce e atendimento ao cliente.

Como um maestro sinfônico, o CMO precisa orientar com astúcia e firmeza cada apresentação na orquestra da experiência do cliente, mantendo o tempo, monitorando a dinâmica, sempre se

movendo em tempo real e de maneira fluida para corrigir as notas que não estão no tom da marca. Para manter a harmonia, é preciso desenvolver programas que medirão, monitorarão e melhorarão a experiência do cliente — e, por fim, possibilitarão colaborações entre os silos da empresa para implementá-los. Como o condutor posicionado entre o público e a orquestra, os CMOs precisam se situar entre a empresa e o cliente.

Para muitas organizações, as mídias sociais são a ferramenta que mais pode causar impacto. No passado, os clientes conheciam as marcas por meio de interações pessoais com produtos ou serviços individuais. Hoje, a experiência do cliente engloba tudo, desde as interações com os funcionários da loja até as opiniões de colegas e conversas nas redes sociais. Essas interações têm uma grande influência sobre a forma como os clientes potenciais se sentem em relação a uma marca e a possibilidade de eles optarem por fechar negócio com a empresa ou escolher uma concorrente. As mídias sociais, então, funcionam como uma ponte natural para o cliente.

Assim como uma orquestra sinfônica precisa de um teatro de qualidade para se apresentar a um público, hoje uma organização exige uma experiência de primeira classe com mídias sociais para oferecer uma experiência excelente ao cliente.

O CONDUTOR DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE



Um único insight pode criar ou redefinir um negócio inteiro. Um exemplo é a loja americana Home Depot, fundamentada no insight de que um segmento emergente de clientes "faça você mesmo" precisava de uma grande loja de equipamentos.

Os insights dão gás à inovação, ao crescimento e à sustentabilidade.

Nesta era de mídias sociais, alguns dos insights mais valiosos vêm da observação das interações dos clientes on-line. CMOs líderes estão criando divisões de social listening em diferentes canais sociais e, em seguida, convertendo essas informações em insights que promovem iniciativas de crescimento.

Ao repassar esses insights para outras funções, o feedback dos clientes poderá melhorar drasticamente os produtos, qualificar leads, segmentar os gastos com publicidade e aprimorar o atendimento ao cliente. Se tomarem as rédeas desse processo e adotarem o papel de “gerador de insights”, os CMOs poderão promover muitas transformações positivas fazendo a ponte direta entre as pessoas que criam os produtos e as pessoas que os consomem.

O GERADOR DE INSIGHTS



Os melhores insights levam diretamente ao crescimento.

E, enquanto antes os CMOs podiam simplesmente se orgulhar de identificar uma oportunidade de crescimento e passar a ideia para outra pessoa, hoje eles mesmos estão assumindo essa responsabilidade.

O McDonald's, por exemplo, usou o social listening para entender o que seus clientes realmente queriam. A partir daí, a equipe de marketing trabalhou com os colegas da cadeia de suprimentos para elaborar um novo menu orientado ao cliente, popularmente apelidado de "All Day Breakfast". O que eles acabaram servindo, além de mais ovos e suco de laranja, foi um crescimento significativo de receita após 14 trimestres consecutivos de declínio.20

Então como é que um CMO pode adotar e incorporar o papel de "catalisador de crescimento"? A unificação das equipes é um passo fundamental. Em muitas estruturas organizacionais, os colegas encarregados de analisar os dados das mídias sociais ou gerar insights não estão em contato com aqueles que fabricam e vendem os produtos ou se envolvem diretamente no atendimento ao cliente. Consequentemente, os insights do cliente nem sempre são transformados em ações importantes de crescimento. A separação é o inimigo.

Ao identificar uma potencial oportunidade de crescimento, assuma o compromisso. Os profissionais de marketing inteligentes estão se permitindo tomar atitudes a partir de ideias inovadoras. E, como os clientes de uma marca representam um solo excepcionalmente fértil para insights inovadores, os melhores CMOs estão investindo em uma plataforma integrada para coordenar o engajamento do cliente e facilitar a colaboração entre as equipes, garantindo que grandes ideias inovadoras não passem despercebidas em sistemas desconectados.

O CATALISADOR DE CRESCIMENTO



Qualquer pessoa a qualquer momento pode postar um comentário negativo sobre uma marca. Como administradores naturais das marcas, os CMOs têm a responsabilidade de criar ferramentas de proteção eficientes e sintonizadas contra esses ataques e agir rapidamente para reparar os danos. Essa obrigação é reforçada em organizações intrinsecamente suscetíveis a críticas públicas — grandes bancos, companhias de petróleo, gigantes do fast-food, entre outros.

A melhor maneira de se defender dos ataques e diminuir seu impacto, no entanto, é identificar, cultivar e reunir os defensores leais da marca.

Geralmente, os clientes se encaixam em uma destas três categorias: defensores com forte afinidade com a marca, detratores com um nível razoável de reprovação da marca e o restante, que são geralmente ambivalentes. Embora seja sempre vantajoso converter detratores ou se conectar com novos clientes, o investimento de esforço mais eficiente é recompensar os defensores leais. Eles são o bem mais confiável e potente da marca na conversa coletiva. Mesmo um único defensor da marca inspirado e motivado pode exercer um impacto exponencial.

Ao adotar o papel de "administrador da marca" e se comprometer com os defensores — encontrando novas oportunidades para se envolver com eles, construir uma comunidade que inspire e aproveite suas vozes, proporcionando espaços para eles expressarem e contribuírem com suas percepções —, os CMOs podem proteger-se contra detratores e construir e manter a afinidade da marca.

O ADMINISTRADOR DA MARCA



A responsabilidade do CMO pelas principais comunicações de marketing tornou-se cada vez mais complexa com a recente multiplicação e diversificação dos canais disponíveis.

Considerando a tarefa árdua de coordenar e integrar com eficácia em um campo tão amplo e ainda em expansão de plataformas especializadas, o CMO de hoje precisa de ferramentas que possam concentrar seus esforços.

É impossível hoje gerenciar esse novo papel de "comunicador de marketing" com sucesso sem uma plataforma integrada e independente de canais que possibilite o contato com os clientes no Facebook, Twitter, LinkedIn e outros principais canais sociais em uma única estrutura. Como exemplo, imagine a dificuldade de gerenciar linhas telefônicas nos primeiros dias do telefone sem um painel de controle.

Idealmente, os CMOs precisam se capacitar com uma plataforma de comunicação que também se conecte perfeitamente a sistemas legados voltados para o cliente, como o e-mail e o CRM, para que todos os funcionários em toda a organização tenham a mesma visão do cliente e possam falar com "ela" usando uma voz consistente e verdadeiramente unificada da marca.

O COMUNICADOR DE MARKETING



Se o novo mundo digital exige novas habilidades e aptidões dos CMOs, ele também exige novas funções, papéis e responsabilidades na organização de marketing. Isso inclui papéis como cientistas de dados, diretores de conteúdo e gestores de ecossistemas. Considerando a complexidade e a natureza única dessas tarefas, o CMO precisa desempenhar um papel importante na contratação, treinamento e desenvolvimento de talentos dentro da organização de marketing.

Isso exige que os CMOs desenvolvam sua própria perspicácia digital. Para fazer isso, precisam rever suas habilidades em dados, análise e automação e buscar oportunidades para desenvolver ainda mais a fluência técnica e expertise. Ao fazer isso, esses profissionais de marketing estarão mais bem preparados para buscar candidatos com os conjuntos de habilidades certos e fornecer o treinamento certo para os atuais funcionários.

Para obter sucesso, o ator Lon Chaney teve de ser o "homem de mil caras". Os CMOs precisam apenas de seis personagens principais. Ao dominar essas seis competências, eles poderão criar uma base sólida para a transformação de marketing dentro de sua organização.

A INCUBADORA DE TALENTOS



1 Alex Q. Arbuckle, "The Destruction of Penn Station," Mashable, 2015. Retirado de mashable.com/2015/07/20/original-penn-station/

2 Ibid.

3 Churella, A. J. (2013). The Pennsylvania Railroad: Building an Empire, 1846-1917(Vol. 1). Retirado de http://www.upenn.edu/pennpress/book/toc/15011.html

4 Levitt, T. (2008). Marketing Myopia. Retirado de https://hbr.org/product/marketing-myopia-harvard-business-review-classics/2601-PBK-ENG

5 The Industry in Decline, Railroads in The 1950s. (n.d.). Retirado de http://www.american-rails.com/1950s.html

6 Ibid.

7 Harvard Business Review Analytics Services (25 de abril de 2017). Anchoring Customer Experience in the Social Experience. Retirado de www.sprinklr.com/the-way/customer-experience-survey-harvard-business-review

8 Ibid.

9 Manning, H. (18 de julho de 2016). The US Customer Experience Index for 2016, Part 1: The Bar for CX Quality Inched Up. Retirado de http://blogs.forrester.com/harley_manning/16-07-18-the_us_customer_experience_index_for_2016_part_1_the_bar_for_cx_quality_inched_up

10 Sorofman, J. (24 de outubro de 2014). Gartner Surveys Confirm Customer Experience Is the New Battlefield. Retirado de http://blogs.gartner.com/jake-sorofman/gartner-surveys-confirm-customer-experience-new-battlefield/

11 Kemp, S. (24 de janeiro de 2017). Digital in 2017: Global Overview. Retirado de https://wearesocial.com/blog/2017/01/digital-in-2017-global-overview

12 eMarketer. US Digital Ad Spending to Surpass TV this Year. (13 de setembro de 2016). Retirado de https://www.emarketer.com/Article/US-Digital-Ad-Spending-Surpass-TV-this-Year/1014469

13 Harvard Business Review Analytics Services (25 de abril de 2017).

14 Rubin, A. (12 de outubro de 2016). Yelpers Write 100 Million Reviews and Counting. Retirado de https://www.yelpblog.com/2016/03/yelp-100-million-reviews-and-counting

15 Walker Information, Inc. Customers 2020: The Future of B-To-B Customer Experience. (2017). Retirado de https://www.walkerinfo.com/Customers2020/

16 Winterberry Group. Marketing Data Technology: Cutting Through the Complexity. (janeiro de 2015). Retirado de http://www.iab.com/wp-content/uploads/2015/08/IAB_Winterberry_Group_White_Paper-Marketing_Data_Technology-January-2015.pdf

17 Deloitte Canada. (18 de março de 2015). Gathering CMO-mentum. Retirado de https://www.slideshare.net/DeloitteCanada/cmo-infographicen

18 Ibid.

19 Harvard Business Review Analytics Services (25 de abril de 2017).

20 Sprinklr. How McDonald’s Used Sprinklr to Transform Its Business. (11 de abril de 2017). Retirado de https://www.sprinklr.com/the-way/mcdonalds-customer-first-case-study/

APÊNDICE

A Sprinklr é líder global em soluções tecnológicas para gestão da experiência do consumidor. Ajudamos as maiores marcas mundiais a alcançarem, engajarem e ouvirem seus clientes no Facebook, Twitter e outros 23 canais sociais. Em uma plataforma unificada que se integra aos sistemas legados,

permite que as equipes marketing, publicidade, pesquisa, atendimento e commerce colaborem de maneira unificada para oferecer uma experiência perfeita a todos os seus clientes em qualquer canal

e em grande escala. Com sede em Nova York com 1.500 funcionários em 20 escritórios, a Sprinklr trabalha com mais de 1.200 empresas, incluindo Nike, McDonald’s, Microsoft, P&G, Samsung, mais

de 50% das empresas da Fortune 50 e nove das dez marcas mais valiosas do mundo. Seus parceiros incluem SAP, IBM, Microsoft e outras. A empresa também conta com outra ferramenta focada em

pequenas e médias empresas, a Scup.

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