o plano de marketing e a pequena empresa

8/6/2019 O Plano de Marketing e a Pequena Empresa

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O Plano de Marketing e a Pequena EmpresaUm estudo exploratrio sobre o planejamento de marketing em

pequenas empresas varejistas de materiais de construo da Grande SoPaulo

Banca Examinadora

Prof. Orientador Juracy Gomes ParenteProf.Prof.Prof.Prof.


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Dedicatria

Para Olga Helena, Lucas, Lusa e Laura, com amor


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Fundao Getlio VargasEscola de Administrao de Empresas de So Paulo

HELTON HADDAD CARNEIRO DA SILVA

O Plano de Marketing e a Pequena EmpresaUm estudo exploratrio sobre o planejamento de marketing em

pequenas empresas varejistas de materiais de construo da Grande SoPaulo

Tese apresentada ao Curso deDoutorado em Administrao de Empresasda EAESP/FGVrea de Concentrao: Mercadologia comorequisito para obteno do ttulo de doutorem Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Juracy Gomes Parente

SO PAULO


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2001Sumrio

I- OBJETIVOS.........................................................................................................................................

II- METODOLOGIA..............................................................................................................................11- REVISO DOCONHECIMENTO................................................................................................................122- ESCOLHA DO MTODO QUALITATIVO.....................................................................................................133- CLASSIFICAO EXPLORATRIA DO ESTUDO.........................................................................................144- ESCOLHA DO MTODO DA ANLISE DE CASOS........................................................................................155- PROCESSO DE SELEO DOS CASOS.......................................................................................................176- FORMAS DE COLETA E DE ANLISE DOS DADOS.....................................................................................246.1-Coleta de dados..................................................................................................................................246.2- Anlise dos dados..............................................................................................................................31

III- REVISO DO CONHECIMENTO ...............................................................................................311- O PLANO DEMARKETING......................................................................................................................321.1- O Plano de Marketing e o Plano Estratgico....................................................................................321.2- O Planejamento Estratgico - Definio, importncia e questionamentos.......................................36 1.3 - O Plano de marketing - importncia e contedo .............................................................................441.4- O Plano de Marketing - implantao................................................................................................622- A PEQUENAEMPRESA- DEFINIO, IMPORTNCIA E CARACTERSTICAS...............................................673- O PLANEJAMENTO DEMARKETING PARA APEQUENAEMPRESA...........................................................834- O PLANO DEMARKETING NAPEQUENAEMPRESAVAREJISTA............................................................1034.1- Conceito e Contexto do varejo no Brasil.........................................................................................1034.2- A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construo no Brasil e o Plano de Marketing .....110

IV- RESULTADOS OBTIDOS............................................................................................................131

1- INTRODUO.......................................................................................................................................1312- DESCRIO DOS CASOS.......................................................................................................................1323- ANLISE DOS RESULTADOS..................................................................................................................164V- CONCLUSES................................................................................................................................17

VI- BIBLIOGRAFIA CONSULTADA...............................................................................................181

VII- ANEXOS .......................................................................................................................................19ANEXO I - RESUMO DOPLANO DEMARKETING ELABORADO PARA AS LOJAS DAALOMACOEM1998190ANEXO II - TABULAO.......................................................................................................................211ANEXO III - ESTUDO DE CORRELAO..................................................................................................215


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LISTA DE FIGURAS:

FIGURA1: REGIO METROPOLITANA DESOPAULO...............................................................................20FIGURA2: MARKETINGPLAN..................................................................................................................34FIGURA3: ANLISE ESTRUTURAL DA INDSTRIA SEGUNDOMICHAELPORTER.......................................39FIGURA4: ESTRATGIAS GENRICAS SEGUNDOPORTER.........................................................................40FIGURA5: TAREFAS BSICAS- PLANO DE MARKETING............................................................................51FIGURA6: PONTOSDEVENDA DALEROYMERLIN DENTRO E FORA DAFRANA................................115FIGURA7: DIVISO DAS ORIGENS DAS RECEITAS DACASTORAMA.........................................................117FIGURA8: FATURAMENTO(EMEUROS) DAS MAIORES REDES MUNDIAIS DE MATERIAL DE CONSTRUO.119FIGURA9: LOGOTIPO DAREDECONSTRUIR. ..........................................................................................122

LISTA DE TABELAS:

TABELA1: QUADRO DE CONTROLE. .....................................................................................................56TABELA2: EMPRESAS NOBRASIL........................................................................................................75TABELA3: PARTICIPAO DASMPES NO TOTAL DEEMPRESAS.........................................................76TABELA4: PARTICIPAO DASMPES NO EMPREGO...........................................................................76TABELA5: PARTICIPAO DASMPES NOPIB....................................................................................77TABELA6: MARKETINGMIX DOVAREJO...........................................................................................127TABELA7: EVOLUO PERCENTUAL DOSPRODUTOS NO FATURAMENTO DAREDE...........................133TABELA8: AES IMPLANTADAS X NO IMPLANTADAS.....................................................................134TABELA9: LISTA DEFATORES POR EMPRESA DA AMOSTRA...............................................................136TABELA10: RANKING PORAES IMPLANTADAS, NO IMPLANTADAS E RESULTADOS......................165TABELA11: ADERNCIA AOPLANO XEVOLUO DOFATURAMENTO...............................................167TABELA12: EVOLUO DO FATURAMENTO POR GRUPO DE EMPRESAS..............................................169TABELA13: "RANKING" DE RENTABILIDADE.....................................................................................170TABELA14: "RANKING" DE RENTABILIDADE SEM AEMPRESAM.......................................................171TABELA15: ORDEM DOS FATORES.....................................................................................................173TABELA16: FERRAMENTAS DE MARKETING DO PLANO DAREDECONSTRUIR....................................198

I- OBJETIVOS


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O presente trabalho tem como objetivo oferecer uma contribuio ao conhecimentodo marketing em um campo ainda pouco estudado, porm de grande relevncia.Iremos investigar a utilizao do planejamento de marketing em empresas depequeno porte, sua importncia e influncia na definio de estratgias e aes demarketing, bem como os resultados e eventuais benefcios e limites decorrentes destautilizao.

Quando consideramos que 98,3% das empresas registradas no Brasil so de micro oupequeno porte, compondo um nmero de cerca de 3,5 milhes de firmas, e que estascorrespondem por 43% da produo nacional e por 59,4% da mo-de-obra ocupada

(SEBRAE, 1995, p.8), percebe-se a importncia em se estudar mais este mercado.

O tema tem grande atualidade, tanto pela importncia quantitativa das pequenasempresas na economia nacional, como pelo peso que estas empresas podem ter naspolticas de desenvolvimento do Brasil, semelhana do que tem ocorrido em outrospases do assim chamado "primeiro mundo" (TEM GENTE..., 1994, p.1),especialmente Japo, Alemanha e Itlia. Estes pases, bem como os EUA,

desenvolveram polticas especficas para este setor da economia, reconhecendo suacapacidade de absoro de mo-de-obra, especialmente num momento em que aglobalizao, aliadas a novas tecnologias, tm gerado o assim chamado "desempregoestrutural" (DOMINGOS, 1995, p.48).

No Brasil, confirmando esta ligao entre emprego e pequena empresa, h vriascampanhas do SEBRAE a favor deste setor, sempre divulgando-o como fundamental

na gerao de empregos (DOMINGOS, 1995, p.45-48). Um bom exemplo recente o"Programa Brasil Empreendedor", iniciado em 1999, composto por uma srie deiniciativas, desenvolvidas pelo SEBRAE e pelo Governo Federal, em prol dotreinamento e desenvolvimento de novos empreendimentos e da capacidadeempreendedora, inclusive com o fornecimento de crdito - h uma dotao de oitobilhes de Reais (ENTIDADES..., 2000, p.4).


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Como apresentaremos a seguir na "reviso bibliogrfica", percebe-se que a maioriados autores que exploraram o tema "Plano de Marketing" acabam por abord-locomo uma ferramenta necessria e positiva, a ser utilizada por todas as empresas,quase como se fosse uma das nicas formas de se estruturar as aes de marketing deum determinado negcio (KOTLER, 1999, p. 205-215) (NOLAN, 1995, p. 1-4)(COHEN, 1995, p.2-6) ( WESTWOOD, 1992, p. 17), principalmente em pequenasempresas ( EL-CHECK, 1987, p. 39) (MORRIS, 1991, p.210) (AZEVEDO, 1992,p.40).

H autores, contudo, que questionam esta importncia do planejamento, por sua

limitao na formao de estratgias (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL,2000, cap. 1) (CALDAS e WOOD Jr., 1999, p. 243-247), por no ter uma claraviso de futuro (ABELL, 1999, p. 106) (BERTERO, 1995, p.20) e ainda por noconsiderar fatores ligados viso empresarial ou "ideologia central" que muitasempresas possuem (COLLINS e PORRAS, 1995, cap. 7), particularmente quando setrata de pequenas e mdias empresas (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p. 36), nas quais oassim chamado "esprito empreendedor" reconhecido (RESNIK, 1991, p. 9-10)

(CALDAS e WOOD Jr., 1999, p. 49);

Em muitos pequenos negcios, o que se v so estratgias no deliberadas sendopraticadas com sucesso, muitas vezes em funo da viso do empresrio, de seubrilhantismo pessoal no mapeamento de oportunidades de mercado pouco exploradasou mesmo na aleatoriedade de ter conseguido resultados positivos com sua empresa,por ter aproveitado uma conjuntura particularmente favorvel. E, vale frisar, via de

regra nestas pequenas empresas no existe um Plano de Marketing formal, escrito eutilizado por todos.

No que as estratgias mercadolgicas no estejam planejadas: podem at existirplanejadas "na mente do empresrio", mas no esto explicitadas por escrito


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(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 5) (BORGES Jr. e LUCE,2000, p. 39).

Nos textos clssicos de Marketing, o "Plano de Marketing" entendido comofundamental para a definio de estratgias e a implantao e o sucesso das aes deMarketing de uma corporao (KOTLER, 1992, p. 104-105) (NOLAN, 19995, p. 1-4) (COHEN, 1995, p. 2-6) (COBRA, 1989, p. 73). Contudo, se pensarmos narealidade das pequenas empresas, sabemos que existe a dificuldade deste tipo deempresa em utilizar as ferramentas de Marketing, como expressa uma estatsticadivulgada pelo SEBRAE, entidade de apoio aos micro e pequenos negcios, segundoa qual cerca de 85% das empresas de pequeno porte no se utilizam de tcnicas de

Marketing em seus negcios (SEBRAE, 1992, p.1).

Ao longo de mais de 10 anos como pesquisador e consultor de Marketing parapequenas empresas, o autor desta tese vem procurando desenvolver Planos deMarketing que sejam adaptados a esta realidade, constatando as dificuldades que osempresrios enfrentam em implantar o que foi planejado.

A importncia do tema em estudo est na compreenso das formas como o Marketingpode ser utilizado pelas pequenas empresas. Com a ampliao da concorrncia e coma nova realidade enfrentada por estas pequenas empresas, o uso do Marketing emseus negcios passa a ser fundamental (SILVA, 1994, p.1), como forma dediferenciao e de obteno de vantagens competitivas.

Analisaremos aqui pequenas empresas varejistas de material de construo

pertencentes ALOMACO (Associao das Lojas de Materiais de Construo daGrande So Paulo), de modo que todas as lojas que comporo nossa amostra tenhamelaborado um Plano de Marketing utilizando uma metodologia uniforme. Esta umasituao atpica na realidade da pequena empresa, mas justamente por isso foiescolhida, pois propicia para se analisar como o planejamento foi utilizado, se foiou no implantado e os resultados obtidos com tal implantao.


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Na realidade da pequena empresa, alguns autores afirmam que o plano de marketingpode ser uma ferramenta til para se desenvolver e implantar aes de marketing,apesar de ter certas limitaes e de no ser indispensvel para a obteno deresultados (PATTEN, 1989, p. 37) (HUFFMAN, 1993, p. 78) (THURSTON, 1983, p.184).

Nesta linha, fatores variados podem impactar a implementao do planejado, como,por exemplo, as caractersticas da pequena empresa (WELSH e WHITE, 1981, p.

18-32) (HUFFMAN, 1993, p. 76) (ROE, 1995,p. 13-15) ( BARLOW, 1993, p. 126-129) (HOWARD, 1990, p. 102) (BONOMA, 1985, p. 163-180) ou o modo como asestratgias de marketing so implantadas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL(2000, cap. 1) (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.44) (COLLINS e PORRAS, 1995, cap.7) (EVANS, 2000, p.15) (THOMPSON Jr. e STRICKLAND III, 2000, p.18)(BONOMA, 1985, p. 34-38).

Dentro deste contexto, so estes os objetivos desta tese:

1- Identificar se os Planos de Marketing elaborados na situao objeto de estudoforam efetivados totalmente, parcialmente ou se no foram efetivados, avaliando a


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aderncia de cada empresa estudada ao que foi planejado e se existe uma relao decausa-efeito entre a utilizao do Plano de Marketing e os resultados obtidos;

2- Explorar se existem outros fatores adjacentes influenciadores destes resultados,baseando esta explorao na teoria j existente sobre a implementao do Plano deMarketing;

3- Investigar os fatores que influenciam o processo de implementao do Plano deMarketing;

4- Explorar e apresentar sugestes para tornar a implementao do Plano deMarketing mais bem-sucedida.

A seguir, detalharemos a metodologia utilizada para atingir estes objetivos propostos.

II- METODOLOGIA


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A tese se desenvolver dentro de uma lgica de investigao dedutiva, ou seja, seuapproach ser o "theory then research", conforme descrito por ZALTMAN,LEMASTERS e HEFFRING (1982, p.103-107). Deste modo, dadas as caractersticasmencionadas, podemos classific-la como uma tese de anlise terica-emprica, naqual se realiza uma anlise especfica da correspondncia entre casos reais e teoriasatuais sobre o tema, procurando ampliar o conhecimento sobre o mesmo.

Explicaremos melhor estes pontos nas prximas pginas. Detalharemos todos osprocedimentos e comentaremos a metodologia utilizada para a elaborao da presentetese, abordando os seguintes pontos:

1. Reviso do Conhecimento;2. Escolha do mtodo qualitativo;3. Classificao exploratria do estudo;4. Escolha do mtodo da anlise de casos;5. Processo de seleo dos casos;6. Formas de coleta e de anlise dos dados.

1- Reviso do Conhecimento

Visando realizar um amplo levantamento do conhecimento existente, foi feita areviso bibliogrfica sobre os temas relacionados com esta tese:


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1- O Plano de Marketing;

1.1- O Plano de Marketing e o Plano Estratgico;1.2- O Planejamento Estratgico - Definio, importncia e questionamentos;1.3 - O Plano de marketing - importncia e contedo ;

1.4- O Plano de Marketing - implantao;2- A Pequena Empresa - definio, importncia e caractersticas;

3- O Planejamento de Marketing para a Pequena Empresa;

4- O Plano de Marketing na Pequena Empresa Varejista;

4.1- Conceito e Contexto do varejo no Brasil;4.2- A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construo no Brasil e oPlano de Marketing

Alm da consulta a publicaes, livros, trabalhos acadmicos, etc, tambm foramrealizadas pesquisas on-line via Internet, visitas "on-site" a varejos de materiais deconstruo, visitas ao SEBRAE em sua sede em So Paulo e visita a Small BusinessAdministration, na unidade de Nova Iorque (Manhattan), nos EUA. Todo estelevantamento foi utilizado como base para a anlise aqui realizada.

2- Escolha do mtodo qualitativo

Para a elaborao do trabalho de campo da presente tese, escolheu-se o mtodoqualitativo. A justificativa para isso vem da adequao do mesmo aos objetivos e aoescopo da presente tese.

Definimos "mtodo" como "a escolha de procedimentos sistemticos para a descrioe explicao dos fenmenos". Este pode ser classificado como "quantitativo" ou"qualitativo". A diferena entre eles est na sistemtica e na abordagem do objeto deestudo. O mtodo quantitativo utiliza a "quantificao" tanto na coleta de dados,como no seu processamento, usando tcnicas matemticas e estatsticas. J o mtodo


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qualitativo no usa a estatstica como base para sua anlise, estando mais voltado adescrever problemas e situaes complexas, entendendo relaes entre partes eintervenientes, o que parece ser a abordagem mais adequada ao estudo oradesenvolvido na presente tese (RICHARDSON, 1985, p. 29-39).

De todo modo, a escolha do mtodo qualitativo no significa que abandonaremos ouso da abordagem quantitativa quando esta se fizer necessria. Utilizaremos amesma, por exemplo, quando avaliarmos alguns dos resultados obtidos pelasempresas de nossa amostra, usando as tcnicas estatsticas apropriadas para tal(LIVINGSTONE, 1989, p.37-53). Apenas importante deixar claro aqui queconsiderarmos o mtodo qualitativo mais adequado aos objetivos da presente tese.

3- Classificao exploratria do estudo

Considera-se a presente tese como um estudo exploratrio, seguindo o que foiexposto por Boyd & Westfall (BOYD Jr. e WESTFALL apud SAITO, 2000, p.11).Na classificao destes autores, um estudo pode ser "exploratrio", "descritivo" ou

"experimental", sendo os exploratrios voltados a analisar situaes inditas, ouainda pouco conhecidas, visando estabelecer as variveis pertinentes a cadadeterminada situao. Esta afirmao tambm suportada por outros autores(SAMARA & BARROS, 1994, p.19) (BREEN & BLANKENSHIP, 1991, p. 19-29)(LIVINGSTONE, 1989, p.101-108).

Define-se "estudos exploratrios" como sendo aquelas voltados a propiciar que se

tome contato e se conhea um fenmeno, conseguindo uma nova forma deentendimento do mesmo, para da formular melhor o problema ou mesmo estabeleceroutras futuras hipteses de pesquisa (SELLTIZ et al. apud SAITO, 2000, p. 11).


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Outros autores (GREEN e TULL, 1978, p.477) confirmam estas caractersticas dosestudos exploratrios, destacando que estes tm como principais funes omapeamento de problemas, a formulao mais precisa de questes e de novasalternativas de cursos de ao.

SELLTIZ et al. apud SAITO (2000, p. 60) tambm descrevem que os estudosexploratrios tem como objetivo a definio de um problema para um estudo maispreciso, ou para criao de hipteses, ou ainda para ampliar o conhecimento sobre ofenmeno que se pretende investigar - mesmo que esta investigao venha a ocorrerem trabalhos e pesquisas futuras. Isso, contudo, no reduz a importncia do estudoexploratrio, nem o torna menos cientfico que o feito em um estudo experimental.

Robert K. YIN (1994, p.22) corrobora esta viso, fazendo inclusive uma interessanteanalogia entre o "estudo exploratrio" e a explorao cientfica, frisando aimportncia de se ter um "racional" e uma "direo", mesmo que o qu se descubrano decorrer do estudo mude as "assumptions" iniciais.

Com base neste arrazoado, consideramos vlida a classificao da presente tese comoum estudo exploratrio, pois efetivamente estamos investigando um assunto

relativamente indito, buscando definir melhor a descrio dos fenmenosrelacionados implantao do plano de marketing em pequenas empresas e dosfatores que a influenciam, visando ainda gerar "insights" que possam ser utilizadosem futuros estudos sobre o tema.

4- Escolha do mtodo da anlise de casos

Desenvolvemos na presente tese um estudo de casos, seguindo o mtodo da anlisede caso, considerado adequado a um estudo exploratrio (SAMARA & BARROS,1994, p.19). Tambm CASTRO (1977, p. 89) define o estudo de caso como a formade procurar conhecer bem uma pequena parte do todo, abordagem esta vlida diante


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de problemas desconhecidos, mesmo que no seja possvel estabelecer suarepresentatividade do universo.

Renomado especialista nessa metodologia, Robert K.Yin define o estudo de casocomo "uma pesquisa emprica que investiga um fenmeno contemporneo inseridoem um contexto no mundo real, quando as fronteiras entre o fenmeno e seu contextono so claramente evidentes e fontes mltiplas de evidncias so utilizadas" (YIN,1994, p.13). Nesta abordagem, o estudo de caso uma "estratgia de pesquisa", ouseja, um caminho de investigao de um tpico emprico usando um conjunto pr-especificado de procedimentos (YIN, 1994, p.15).

O autor ainda refora que o estudo de caso deve ser usado quando se pretende cobrircondies contextuais e quando se acredita que estas condies so pertinentes aofenmeno em estudo (YIN, 1994, p.13).

Ainda vale citar que o estudo de caso no apenas um mtodo qualitativo, poispermite evidncias quantitativas, ainda que limitadas, o que parece ser exatamente ocontexto da atual tese. Yin cita ainda que, geralmente, o estudo de caso

injustamente considerado um mtodo "suave" (a palavra no original em ingls "soft"), se comparado aos estudos empricos tradicionais. Esta abordagem no seriacorreta, pois um estudo de casos bem-feito demandaria tanto ou mais trabalho quequalquer outra metodologia escolhida, desde que feito com a devida qualidade e rigorcientfico (YIN,1994, p.15-16).

Para o design do estudo de casos desta tese, seguimos ainda os passos do mtodo do

caso, conforme apresentado por Robert K. YIN (1994, p.49):

1- Definio e design, com o desenvolvimento de uma teoria, seleo dos casos edefinio de um protocolo de coleta de dados. Seguimos estas indicaes atravs dareviso do conhecimento, selecionado casos vlidos (detalhamos e justificamos como


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esta seleo foi feita a seguir) e definindo o protocolo de coleta que apresentado nasprximas pginas;

2- Preparao, coleta e anlise, com a conduo do primeiro estudo de caso ("casopiloto"), do segundo estudo de caso e depois dos demais estudos de caso, escrevendoos relatrios de cada caso;

3- Analisar e concluir: desenhar concluses cruzadas entre casos, modificar a teoria,desenvolver implicaes de "policy" e escrever o relatrio de todos os casos.

Tambm os passos 2 e 3 acima descritos foram seguidos, como detalhamos nas

prximas pginas.

5- Processo de seleo dos casos

Em anlises de casos em estudo exploratrios, casos que apresentam contrastes ouaspectos exclusivos em destaque tendem a ser mais teis, pois facilitam a descobertade diferenas e podem indicar eventuais causas para os diferentes fenmenos commaior facilidade (SELLTIZ et al. apud SAITO, 2000, p. 17), de modo que mesmo"poucos casos podem provocar um grande nmero de novas intuies".

Dadas as caractersticas exploratrias, qualitativas e de estudo de caso da presentetese, no h a pretenso de se fazer uma amostra estatisticamente representativa douniverso. Logo, trabalharemos com uma amostragem no-probabilstica intencional, justificada pelo fato do estudo estar direcionado a coletar fatos relacionados a

determinados elementos da populao. A limitao sabida a no-representatividadedestes fatos - ou dos demais dados coletados - do universo em estudo, de modo quegeneralizaes e inferncias sobre o universo no sero possveis. Deste modo, estaamostragem ser considerada intencional, o que se justifica pela caractersticaexploratria do estudo (COSTA NETO, 1977, p.44-45).


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A seguir apresentamos o "protocolo" para a escolha dos casos, os quais estoadequados ao mtodo do caso (YIN, 1994, p. 63-73):

1- Ser classificada como pequena empresa de acordo com os critrios definidos peloSEBRAE e contemplados em nossa reviso bibliogrfica;

2- Ter as caractersticas desejadas para o estudo e ser acessvel ao pesquisador, nocaso o autor da presente tese. Aqui se justifica a escolha da ALOMACO, Associaode Lojas de Material de Construo da Grande So Paulo como a entidade na qualparticipam as lojas que comporo nossa amostra de casos. Estas empresas j foram

atendidas profissionalmente pelo autor da presente tese, o que gerou um bomrelacionamento com os lojistas e com a diretoria da entidade.

A ALOMACO utiliza a marca fantasia "Rede Construir" e se integra a ummovimento maior, conhecido como "associativismo". Iniciada em setembro de 1997,a entidade seguiu o modelo que uma srie de empresas tem adotado nos ltimos anosno Brasil, organizando uma rede associativista (h outros exemplos nos ramos de

farmcias, supermercados, panificadoras, lojas de autopeas, oficinas mecnicas,confeces, auto-escolas, papelarias, etc). Uma das justificativas para isso apresentada por Luprcio F. Moraes, consultor da empresa March: "o problema decontinuar independente a falta de poder de barganha e de tecnologia de varejo"(MIRAMONTES, 2000, p.1).

Dentro deste esprito, a ALOMACO (ROMEU, 2000B, p. 11-18) definiu o perfil

desejado das lojas que se associariam: faturamento mensal de R$ 100 a 300 mil,localizadas na Grande So Paulo, com um mix de produtos dentro de 7 grandesgrupos (eltrica, hidrulica, material bsico, ferragens/ferramentas, esquadrias,tintas/acessrios e acabamento), rea de vendas maior ou igual a 100 m2 e distnciaentre as lojas mnima de 3 km. O grupo inicial foi formado por cerca de 25 lojistas. O


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processo de compras logo se estruturou, sendo considerado pelos lojistas um dospontos fortes da entidade.

J em 1998, iniciou-se uma nova fase do trabalho da ALOMACO, chamado de"Projeto de Personalizao/Padronizao". Neste projeto, foi escolhida a marcafantasia "Rede Construir" e foi criado um logotipo prprio. Iniciou-se, tambm, umtrabalho de definio de um novo padro para as lojas (alteraes de lay-out,passando as lojas para o sistema de auto-servio. Apesar de j existirem algumaslojas neste formato, a maioria delas ainda estava estruturada no "sistema de balco"),definio do padro visual das lojas, negociao com fornecedores e o incio darealizao de aes de marketing conjuntas, como promoes e divulgao. Em

meados de 1998, uma empresa de marketing chamada "Tigges & AssociadosPropaganda e Merchandising" foi contratada, elaborando a parte do projeto ligada alay-out e reforma das lojas.

Nesta poca, a diretoria da entidade decidiu elaborar um Plano de Marketing. Estefoi preparado entre junho e agosto de 1998, dentro de um projeto da FACESP(Federao das Associaes Comerciais do Estado de So Paulo) apoiado pelo

SEBRAE-SP e chamado "Fortalecimento do Comrcio Varejista".

Foi alocada uma equipe de 6 consultores que efetivou o trabalho de campo,ministrando palestras, realizando entrevistas pessoais com a diretoria da ALOMACOe com lojistas/gerentes, visitando todas as lojas, estudando a concorrncia local eefetivando um levantamento bibliogrfico. O autor desta tese foi membro destaequipe. O Plano foi apresentado a todos os lojistas em uma assemblia realizada em

fins de agosto de 1998.

3- Estar localizada na regio da Grande So Paulo. Para definir precisamente oconceito de "Grande So Paulo", usamos como fonte os dados da EMPLASA,Empresa Metropolitana de Planejamento da Grande So Paulo S/A, a qual pertence


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ao Governo do Estado de So Paulo1. Este o mapa da regio (EMPLASA, 2000,Endereo eletrnico):

Figura 1: Regio metropolitana de So Paulo

Esta escolha geogrfica ocorreu para delimitao do estudo e por convenincia, por

ser esta a rea de atuao da ALOMACO;

4- Ser caracterizada como um comrcio varejista de material de construo, assimregistrada legalmente;

1 Segundo a EMPLASA, a regio metropolitana de So Paulo, chamada usualmente de"Grande So Paulo" composta pelos 39 municpios listados: Aruj, Guararema, RibeiroPires, Barueri, Guarulhos, Rio Grande da Serra, Biritiba Mirim, Itapevi, Salespolis,Cajamar, Itaquaquecetuba, Santa Isabel, Caieiras, Itapecerica da Serra, Santana de Parnaba,Carapicuba, Jandira, Santo Andr, Cotia, Juquitiba, So Bernardo do Campo, Diadema,Mairipor, So Caetano do Sul, Embu, Mau, So Loureno da Serra, Embu-Guau, Mogi dasCruzes, So Paulo, Ferraz de Vasconcelos, Osasco, Suzano, Francisco Morato, Pirapora doBom Jesus, Taboo da Serra, Franco da Rocha, Po e Vargem Grande Paulista.


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5- Atuar como uma loja, ou seja, dentro do "conceito de varejo" (MASON, MAYERe EZELL, 1994, p.6) (PARENTE, 2000, p.22), atender diretamente o pblicoconsumidor final;

6- Ter elaborado um plano de marketing formal e por escrito, dentro de umametodologia uniforme. Para tanto, a situao da ALOMACO foi muito propcia aeste estudo, pois atpico o fato de existirem lojas independentes que tenham umPlano de Marketing elaborado de maneira uniforme, seguindo os mesmos tpicospara todas as empresas. O Plano de Marketing elaborado para as lojas daALOMACO/Rede Construir em 1998 tinha os seguintes captulos:

I- Anlise do Posicionamento do Negcio.II- Anlise das variveis de Marketing do empreendimento:

- Os compostos de produtos, servios e de preos;- Formas de atrao da clientela (distribuio dos produtos/servios);- Tipos adequados de comunicao.

III- Objetivos e estratgias de Marketing (curto e mdio prazo).IV- Aes prticas de Marketing/comunicao recomendadas:

V- Cronograma e Verba.VI- Prximos Passos.

Como principais problemas diagnosticados, constatou-se a heterogeneidade das lojas,a necessidade de priorizar o trabalho de adequao das mesmas Rede, suascarncias especficas em Marketing.

Algumas das solues propostas: aes para a captao de novos clientes,inaugurao das lojas da Rede, priorizando as mais facilmente adaptveis e o usointensivo de aes de Marketing para a divulgao.

Uma lista com 23 aes de marketing era ento apresentada: Anlise daconcorrncia; Logotipia, Slogan e Programao Visual; Folhetos Promocionais -


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jornal da Rede Construir; Testemunhais; Newsletter interno; Homepage; DatabaseMarketing; Telemarketing/televendas; Atendimento/gesto; Projeto de QualidadeTotal; Treinamentos; Promoes; Lay-out de Loja; Merchandising; Clube de clientes;Reinauguraes; Parcerias; Assessoria de Imprensa; Palestras/Workshops;Propaganda - anncios em mdia dirigida; Ps-Venda; Acompanhamento;Replanejamento. Uma verso resumida do Plano de Marketing completo entopreparado, com o detalhamento de cada ao, encontrada no "Anexo I" da presentetese.

O plano de marketing elaborado seguiu uma estrutura usualmente prevista na teoriapor vrios autores, adotando uma metodologia dentro dos "paradigmas clssicos" do

planejamento estratgico e do planejamento de marketing (KOTLER, 1999, p. 207-210) (COHEN, 1995, p. 7-15) (HIEBING Jr. E COOPER, 1996, p. xxx) (COBRA,1989, p. 113) (LAS CASAS, 1999, cap. 4) (NOLAN, 1995, p. 13-30)(WESTWOOD, 1992, p. 21-23). O processo foi conduzido por consultoreshabilitados, supervisionados por uma entidade reconhecida. Apesar destes fatores noserem uma "garantia de qualidade", pode-se afirmar que o plano foi elaborado dentrode condies adequadas.

Para efeitos de nosso estudo, relevante destacar que este foi o plano disponibilizadopara todas as lojas, o que garante a uniformidade na comparao entre lojas noperodo de 1998 a 2000. A aderncia ao Plano, como s demais atividades daassociao, apesar de ter sido votada e aprovada de modo unnime por todos oslojistas, poderia ser maior ou menor, dependendo de fatores especficos de cada loja,os quais tambm sero estudados. Deste modo, nossa "unidade de anlise" no

presente estudo so as lojas individualmente, e no a ALOMACO, j que em todosos momentos a independncia da deciso de cada lojista prevaleceu.


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Vale frisar que estes 6 critrios acima apresentados, apesar de corretosmetodologicamente, foram ajustados por convenincia aos casos que se pretendiaestudar, sem prejudicar a correo do presente estudo. Caracterizam uma"amostragem no aleatria", mas "no-tendenciosa", conforme LIVINGSTONE(1989, p.33-35).

Um ponto adicional a ser considerado: como o estudo se props a uma anlisecomparativa entre a poca da elaborao do Plano de Marketing de 1998 e osresultados obtidos com sua implantao at 2000, foi necessrio separar, dentro osmembros da ALOMACO, as empresas que j eram associadas em 1998 e que assimcontinuaram sendo em 2000. Com isso, a lista de empresas selecionadas acabou por

ser menor do que o nmero total de membros da entidade, pois, neste perodo,algumas lojas saram e outras novas entraram na ALOMACO. Deste modo, asempresas que respeitam todos os critrios acima descritos e que foram selecionadaspara o estudo so apresentadas a seguir, com suas razes sociais e marcas comerciais("marcas fantasia", em algumas delas):

Anhangaba Tintas Reconstri Anhangaba Tintas e Ferragens Ltda.; Bezerra Materiais Construo Antnio Beserra Lima ME; Buriti Comrcio de Materiais para Construo Ltda.; Canan Comrcio Madeiras e Materiais para Construo Ltda.; Comercial Carangola Ltda.; Comercial Cleber Fappi Comrcio de Ferragens Ltda.; Comercial Costa & Bombini; Diamante Depsito de Materiais para Construo Diamante Ltda.; Irmos Senaha Ltda.; Jaguar Materiais para Construo Ltda./Fercipiso Materiais para Construes Ltda.;

Jos Conrado e Cia. Ltda. - Demacon; Materiais para Construo GG de Guarulhos Ltda.; Piso 10 Materiais para Construo Ltda.; Prumo Comrcio de Materiais para Construo Ltda.; Rebolix Comrcio Importao e Exportao Ltda.; Valentim Comrcio de Materiais para Construo Ltda.


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Vale ainda pena comentar que foi obtida a total anuncia dos respectivosempresrios em relao ao estudo em andamento. Isso importante, pois analisamosdados restritos de cada empresa em muitos pontos. Procuraremos garantir nossosigilo, inclusive via a no divulgao dos nomes das empresas ligadas aos dados. Asempresas so indicadas por um nome-cdigo (por exemplo, empresa A,empresa B, e assim sucessivamente, em ordem diversa da lista acima apresentada econhecida apenas pelo autor), o que adequado metodologicamente e est de acordocom normas ticas vigentes em estudos de mercado (SAMARA & BARROS, 1994,p.136).

6- Formas de coleta e de anlise dos dados

6.1-Coleta de dados

No procedimento de coleta de dados e anlise dos casos, adotamos uma abordagemmista, com documentao e observao direta intensiva e extensiva, na conceituao

de MARCONI e LAKATOS apud SAITO (2000, p. 19):

- Documentao direta: Levantamento de dados no prprio local onde os fenmenosocorrem. Esta foi a parte da pesquisa de campo, realizada com a visita a lojistas;

- Observao direta intensiva: Realizada atravs de entrevista presenciais aos lojistas;

- Observao direta extensiva: Realizada atravs de questionrio, aplicado via emaile/ou fax, com suporte telefnico. Quanto utilizao do correio (OLIVEIRA eMORAES, 1994, p. 85-92) e do email (SIMSEK, 1999, p.77-83), os devidoscuidados metodolgicos foram seguidos, respeitando as limitaes destes meios.


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1999 em relao a 1998;2000 em relao a 1999 (apesar do ano 2000 ainda no ter se encerrado, indique aproximadamenteeste nmero conforme sua expectativa e o que efetivamente ocorreu at outubro/2000).

2) Das aes abaixo previstas no Plano de Marketing de 1998 da Rede Construir, quais foramefetivadas por sua empresa? Indique se esta efetivao foi parcial ou total e justifique.

01 Anlise da concorrncia;02 Logotipia, Slogan e Programao Visual;03 Folhetos Promocionais - jornal da Rede Construir ;04 Testemunhais;05 Newsletter interno;06 Homepage;07 Database Marketing;08 Telemarketing/televendas;09 Atendimento/gesto;10 Projeto de Qualidade Total;11 Treinamentos;12 Promoes;

13

Lay-out de Loja;14 Merchandising;15 Clube de clientes;16 Reinauguraes;17 Parcerias;18 Assessoria de Imprensa;19 Palestras/Workshops;20 Propaganda - anncios em mdia dirigida;21 Ps-Venda;22 Acompanhamento;23 Replanejamento.

3)Comente com detalhes os principais fatores que influenciaram a implantao do Plano de Marketingem sua empresa (observao para o entrevistador: aqui, comparar com "lista de fatores" ).

Nome de quem respondeu a estas questes:__________________.

FIM do ROTEIRO.

Consideramos importante explicitar o contedo de cada uma das questes e o modocomo as mesmas foram apresentadas e esclarecidas pelos pesquisadores aospesquisados. Para tanto, vamos comentar os aspectos conceituais relevantes.

Em relao primeira questo, item "a", utilizamos o conceito de faturamento como"volume total de vendas realizadas", conforme descrita por Lawrence J. GITMAN


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(1984, p.205-210). Cabe esclarecer aqui que foi pedido aos empresrios queconsiderassem vendas totais realizadas independentemente de algum eventualartifcio utilizado para fins tributrios/fiscais.

Quanto ao item "b" da questo 1, usamos o conceito de "rentabilidade" (mais usualpara os varejistas) esclarecendo que desejvamos saber sua "margem lquida", ouseja, seu lucro lquido sobre vendas, tambm seguindo o conceito financeiro correto(GITMAN, 1984, p.231-232).

Em relao questo "2", visando estabelecer se o lojista tinha seguido o planoproposto, listamos e pedimos para que fosse comentado se as aes previstas em

1998 haviam sido executadas, no todo ou em partes, como modo de avaliar aaderncia da empresa amostrada ao plano elaborado, mapeando, ainda, as justificativas para tal fato.

Em relao questo "3", procurou-se mapear os fatores que possam ter influenciadoa implantao de seu plano. Esta parte da entrevista foi conduzida como um estudoem profundidade, de modo a permitir que os empresrios apresentassem os principais

fatores que poderiam ter afetado ou prejudicado a plena aderncia ao plano demarketing e os respectivos resultados obtidos. Analisamos, com base na reviso doconhecimento que apresentamos no captulo de reviso bibliogrfica, estes fatoresque podem ter influenciado os resultados obtidos pelas empresas de nossa amostra.Estes fatores podem ser divididos em 6 grupos:

1-Fatores ligados ao processo do Plano Estratgico;

2- Fatores ligados ao processo de planejamento de marketing na elaborao do Plano;3- Fatores ligados implantao do Plano de Marketing;4- Fatores ligados s caractersticas das pequenas empresas;5- Fatores ligados ao fato das empresas deste estudo serem pequenos varejistas demateriais de construo;


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6- Outros fatores.

Detalhando o que escrevem os autores consultados sobre os fatores, temos:

1- Fatores ligados ao processo do Plano Estratgico:adotadas estratgiasemergentes (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.44), atuao por tentativa e erro(COLLINS e PORRAS, 1995, cap. 7), atuao dentro de um enfoque estratgicomais empreendedor e menos "clssico", segundo os conceitos das escolas deformao de estratgias de MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000,cap. 1) (CALDAS e WOOD, Jr., 1999, p. 244-251), enfoque mais "ttico"(EVANS, 2000, p.15), presena de estratgias planejadas com reaesadaptativas (THOMPSON Jr. e STRICKLAND III, 2000, p.18), atuaointencionalmente oportunista (DRUCKER, 1999, p. 42) e adequao smudanas do mercado (CONTADOR, 1995, p. 39);

2- Fatores ligados ao processo de planejamento de marketing na elaborao doPlano: plano foi no considerado importante (NOLAN, 1995, p.1-4) (COHEN,1995, p.6) (WESTWOOD, 1992, p.16-17), plano no foi bem preparado(KOTLER, 1994, p. 98) (NOLAN, 1995, p.2), plano no foi bem comunicadointernamente (WESTWOOD, 1992, p. 21-23) (KAPLAN e NORTON, 2000, p.167-174), no foi revisado periodicamente (NOLAN, 1995, p. 31-33), no foidesejado pela alta administrao (MAKENS, 1985, p.xii), ou, pelo contrrio,plano foi seguido cegamente (PATTEN, 1989, p. 37);

3- Fatores ligados implantao do Plano de Marketing:falhas de controles(KOTLER, 2000, p. 714-724), problemas de administrao (ABELL, 1995, p.275-286), questes ligadas ao gerenciamento de marketing: falhas de interao,

alocao, monitoramento e organizao (BONOMA, 1985, p. 34-38), falta depessoas com o "perfil do implementador" (BONOMA, 1985, p. 163-180)FILLION, 1999, p. 6-20), ausncia das "oito grandes componentes gerenciais":ter uma organizao capaz; possuir oramentos adequados; ter polticasadequadas; associar recompensas aos resultados; trabalhar a cultura corporativa;


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possuir sistemas internos de apoio; adotar as "melhores prticas" e um processode melhorias contnuas; exercer a liderana para conseguir a implantao(THOMPSON Jr. e STRICKLAND III, 2000, p. 27; 315).

4- Fatores ligados s caractersticas das pequenas empresas:falta de capacidadepara realizar associaes entre empresas e networking (SCHWARTZ, 1996, p.2.2), centralizao de poderes (FUMAGALLI, 1995, p. 6), baixa capitalizao,dificuldade de negociar com fornecedores (DOMINGOS, 1995, p.47-48),"resource poverty" (WELSH e WHITE, 1981, p. 18-32) (HUFFMAN, 1993, p.76), falta de delegao, conservadorismo (ROE, 1995,p. 13-15), falta deadequao ao atual contexto de negcios ( BARLOW, 1993, p. 126-129)

(HOWARD, 1990, p. 102), conflitos do perfil do empreendedor "versus" dooperador (BONOMA, 1985, p. 163-180) (FILLION, 1999, p. 6-20) (GIMENEZ,1998, p. 27-45), viso equivocada sobre o que marketing e como utiliz-lo napequena empresa (HUFFMAN, 1993, p. 74-76) (SILVA, 1995, p. 3), falta dedomnio das "ferramentas de marketing" (LEVINSON, 1996, p. 15-29)(SOARES, 1995, p. 47-48), falta de um plano de metas, (SAVIANI, 1995, p. 27-31), falta de "pacincia" na implantao (THURSTON, 1983, p. 184);

5- Fatores ligados ao fato das empresas deste estudo serem pequenos varejistasde materiais de construo:tendncias do varejo (PARENTE, 2000, p. 15-20),"polarizao" (PARENTE, 2000, p. 17) (TROUT e RIVKIN, 1996, p. 51-56)(LINNEMAN e STANTON, Jr., 1993, p. 4-5), falta de modernizao das lojas(ROMEU, 2000, p. 15), grande quantidade de concorrentes (BATOCHIO, 2000,p. 17), concorrncia de grandes empresas (sejam "homecenters" ou redes

associativistas) (LOBATO e BICALHO, 2000, p. 20) (GASPERINI, 2000, p. 26-36), falta de viso do empresrio varejista (WALTON e HUEY, 1993, p. 141-155) (PARENTE, 2000, p. 54), falhas de posicionamento e de anlise docomportamento do consumidor (MASON, MAYER e EZELL, 1994, cap. 6)(CAMPOMAR & IKEDA In ANGELO, 1994, p. 79) (PARENTE, 2000, p. 72-


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78) e problemas com o Marketing Mix de varejo (MASON, MAYER eWILKINSON apud PARENTE, 2000, p. 105) (SILVA, 1995B, p. 22);

6- Outros fatoresque, mesmo no previstos pelos autores consultados em nossareviso bibliogrfica, tenham surgido e possam ter influenciado os resultados donegcio.

Estes fatores acima comentados compuseram nossa "lista de fatores", que no foimostrada aos entrevistados, mas serviu como fonte de consulta para osentrevistadores e foi utilizada a posteriori para a anlise dos resultados, comodetalharemos no captulo IV da presente tese.

Em relao aos respondentes, vale frisar que todas as pesquisas foram direcionadasaos scios-proprietrios de cada estabelecimento.

A aplicao do roteiro/questionrio e o atendimento aos lojistas no caso de dvidasfoi realizada em novembro de 2000 pelo autor da presente tese e pelo Sr. RicardoBijos, ps-graduado pela EAESP/FGV (CEAG).

Foram desenvolvidos dois casos pilotos, com as empresas "C" e "L". Estes casosserviram para testar o roteiro/questionrio de pesquisa, que sofreu pequenos ajustes,mas no geral demonstrou-se adequado coleta de dados.

Como este questionrio foi trabalhado tambm com auxlio via telefone, as eventuaisdvidas dos respondentes foram sanadas e consideramos ter assegurado a

credibilidade das respostas. Temos motivos para aceitar este fato pois no haveriamotivos para faltar com a verdade, j que foi assegurado que os dados especficos decada loja no seriam revelados pela tese, para efeito de manuteno de todo o sigilopossvel.


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6.2- Anlise dos dados

Analisamos os dados em 2 momentos: agosto de 1998 e outubro de 2000. Em relaoa 1998, descrevemos o trabalho de planejamento realizado - como j comentado, umresumo do Plano de Marketing completo apresentado no "Anexo I" desta tese. Emrelao a 2000, seguimos os passos do mtodo do caso aqui j comentados (YIN,1994, p.49), ou seja, analisamos, individualmente por empresa, os resultados e osfatores que influenciaram a implantao do plano de marketing, e procuramosdesenhar concluses cruzadas entre os casos, comparando os resultados obtidos pelasempresas da amostra, avaliando a teoria frente implantao dos planos de cadaempresa estudada e desenvolvendo as implicaes pertinentes.

Algumas anlises quantitativas foram tambm realizadas, nas quais tabulamos eanalisamos o questionrio de entrevista, aplicado a todas as empresas da amostra. Aparte quantitativa desta tabulao apresentada no "Anexo II" da presente tese.

Considerando todos os aspectos metodolgicos inerentes a um estudo como esta tese,conclumos que as tcnicas selecionadas e aplicadas foram adequadas e propiciaram

o atingimento dos objetivos propostos de maneira satisfatria, como se demonstrar aseguir, nos prximos captulos.

III- REVISO DO CONHECIMENTO

Apresentamos a reviso do conhecimento, feita como uma reviso bibliogrfica

atualizada at dezembro de 2000. Este o seu contedo, no qual procuramos destacaros principais conceitos e tpicos relacionados ao tema escolhido na tese:

1- O Plano de Marketing:1.1- O Plano de Marketing e o Plano Estratgico: apresentamos que o Plano deMarketing est ligado ao Plano Estratgico, devendo a este se integrar;


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1.2- O Planejamento Estratgico - Definio, importncia e questionamentos:a definio do planejamento estratgico apresentada, comentamos aimportncia dada pelos autores clssicos e tambm os questionamentos queautores mais recentes fazem ao processo de planejamento e a sua

execuo/implantao;1.3 - O Plano de marketing - importncia e contedo: apresentamos asafirmaes de vrios autores sobre a importncia do planejamento demarketing e as prescries sobre os tpicos que deveriam comp-lo;

1.4- O Plano de Marketing - implantao: apresentamos as caractersticas efatores que podem influenciar o processo de implantao do plano demarketing;

2- A Pequena Empresa - definio, importncia e caractersticas:

contextualizamos e revisamos estes tpicos relacionados a este tipo deempreendimento;

3- O Planejamento de Marketing para a Pequena Empresa: avaliamos se ecomo o planejamento de marketing se adequa a este tipo de empresa;

4- O Plano de Marketing na Pequena Empresa Varejista:4.1- Conceito e Contexto do varejo no Brasil: apresentado um brevepanorama do varejo nacional;4.2- A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construo no Brasil e oPlano de Marketing: apresentamos as caractersticas do planejamento de

marketing neste contexto especfico.

A seguir, detalharemos os tpicos descritos.

1- O Plano de Marketing

1.1- O Plano de Marketing e o Plano Estratgico

Procuraremos aqui estabelecer as relaes existentes entre o Plano de Marketing e oPlano Estratgico, de forma a conceituar de modo adequado cada termo e entendersuas interaes.


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Para KOTLER (1992, p. 65) o plano de marketing est relacionado a umplanejamento empresarial mais amplo, o planejamento estratgico da altaadministrao, o qual versaria sobre as definies empresariais mais gerais. Esteseria seguido de um plano estratgico especfico para cada unidade de negcio daempresa, e, por fim, haveria um plano de marketing para cada produto dentro dasreas de negcio. O autor ainda ressalta a importncia da integrao ecompartilhamento de estratgias destes planos.

OLIVEIRA (1987, p.31) tambm destaca que o planejamento mercadolgico ligadoao "planejamento de recursos, podendo ser entendido como ttico-operacional,devendo, portanto, estar ligado a um planejamento estratgico mais amplo.

J WESTWOOD (1992, p.5) afirma que o plano de marketing como um mapa, namedida em que mostra empresa aonde ela est indo e como vai chegar l. A suadefinio mais sinttica diz que o plano de marketing o documento que formulaum plano para comercializar produtos e servios (WESTWOOD, 1992, p.13). Estaidia de mapa (ou "road map", no original em ingls) tambm encontrada em outrosautores ( COHEN, 1995, p.2) (CORD e KAUTT, 1990, vdeo), referindo-se tanto ao

planejamento de marketing como ao planejamento de negcios como um todo.

Tambm LUTHER (1992, p. 13-16) apresenta o marketing plan ligado ao planoestratgico da empresa, em um processo de planejamento assim esquematizado:


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OBJETIVOS DAEMPRESA

MARKETING PLANE OBJETIVOS

ALTAADMINISTRAO

PLANOESTRATGICO

Figura 2: Marketing Plan interessante perceber que Luther liga o Marketing Plan tambm aos objetivos daempresa, ou seja, considera este a forma de se executar o planejamento estratgico donegcio e o direcionador da maneira pela qual os objetivos vo ser alcanados.

MORRIS (1991, p. 211), escrevendo tendo em vista uma realidade mais ligada aoentrepreneurship, estabelece que o plano de negcio de um novo empreendimentodeve analisar o mercado e expressar alguns pontos ligados ao planejamento demarketing, ou seja, este ltimo se integra ao plano mais amplo.

RESNIK (1991, p. 264-265), focado em analisar pequenas empresas, tambmconsidera o plano mercadolgico como um dos elementos do plano empresarial deum negcio.

WESTWOOD (1992, p. 4) tambm vincula o plano de marketing a um planoempresarial mais amplo, por ele chamado de plano corporativo. Este plano demarketing deve existir em paralelo e coordenadamente integrado a outros planoempresariais, como, por exemplo, o plano de produo, o plano financeiro, etc.


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De modo semelhante, a reconhecida empresa de consultoria Ernst & Young(SIEGEL, 1993, p.75-76) tambm diagnostica o plano de marketing como parte deum planejamento mais amplo. Em livro voltado para a elaborao de um plano denegcio, sugere-se o seguinte esquema de relatrio para que se consolide oplanejamento por escrito:

1. ndice de contedo;2. Sumrio Executivo;3. Descrio geral da empresa;4. Produtos e servios;

5. Plano de marketing (comercializao) ;6. Plano operacional;7. Gerncia e organizao;8. Capitalizao e estrutura;9. Plano financeiro;10.Apndices (currculos dos responsveis, resumo dos concorrentes, projeo devendas por mercados e linhas de produtos, anlise de lucros por linha de produtos e

mercados).

SILVA e TENCA (1995, p.3), em trabalho voltado para novos empreendedores,tambm afirmam que o plano de marketing deve estar ligado ao plano de negcios daempresa, sendo mesmo fruto desse, alm de manter uma grande sintonia entre o quefoi estrategicamente planejado e ao que efetivamente ser colocado em prtica.

Como se percebe, h certa unanimidade entre os autores quanto a um ponto: o planode marketing est vinculado a um planejamento empresarial mais amplo, a esse sereferindo e com esse devendo manter um elo de coerncia.


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1.2- O Planejamento Estratgico - Definio, importncia equestionamentos

KOTLER (1992, p. 63) define o planejamento estratgico como o processogerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos erecursos da empresa e as mudanas de oportunidades de mercados, sendo o objetivodo planejamento estratgico a orientao e reorientao dos negcios e produtos daempresa, de modo a gerar lucros e crescimento.

El-Check escreve ser o planejamento uma antecipao lgica e organizada dasaes do futuro (EL-CHECK, 1987, p.39).

OLIVEIRA (1987, p. 29-30), citando Ackoff, define planejamento como umprocesso contnuo que envolve um conjunto complexo de decises inter-relacionadasque podem ser separadas de formas diferentes. Segundo COBRA (1992, p. 78-84),estas seriam as etapas do planejamento:

Definio do negcio e da misso corporativa; Anlise de cenrios interno e externo; Avaliao de recursos; Definio de objetivos e metas; Formulao de estratgias; Preparao do plano estratgico; Implantao do plano; Controle dos resultados do plano.

OLIVEIRA (1987, p.29-31) diz que, seja qual for a metodologia usada, cinco partesdevem ser apresentadas no planejamento:


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Planejamento dos fins: especificao de um futuro desejado, ligado misso,aos propsitos, objetivos e metas; Planejamento dos meios: definio do caminho para chegar ao futuro desejado.Aqui, definem-se macroestratgias, macropolticas, estratgias funcionais; Planejamento organizacional: esquematizao da organizao para realizar osmeios propostos; Planejamento de recursos: dimensionam-se todos os recursos necessrios,materiais e humanos. Aqui, definem-se programas especficos e planos de ao; Planejamento de implantao e controle: ligado ao gerenciamento da execuo doque foi planejado.

Seguindo este raciocnio, o autor ainda estabelece trs tipos diferentes deplanejamento:

Estratgico; Ttico; Operacional.

Ainda assim, h algumas vozes dissonantes quanto importncia do planejamento.Em um livro voltado a pesquisar o que levou grandes empresas a obterem o seucrescimento e sucesso empresarial, COLLINS e PORRAS (1995, cap. 7) questionama necessidade do planejamento formal, j que muitas destas empresas obtiveram osseus resultados muito mais em um processo de tentativa e erro, do que por seguiremum plano estruturado de aes mercadolgicas. Vale lembrar, contudo, que apesar dehaver certa ausncia de planejamento formal, estas empresas tanto mantiveram uma

ideologia central muito forte, como tambm aproveitaram vrias oportunidades,como, por exemplo, as advindas do imenso perodo de desenvolvimento econmicoque caracterizou boa parte do sculo XX.


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Aprofundando a viso sobre os questionamentos da importncia do planejamento,nos ltimos anos um dos autores que tem se destacado Henry Mintzberg, professorda Universidade McGill de Montreal. Considerado um dos tericos mais importantesda atualidade em estratgia empresarial, suas opinies so sempre bastantecontundentes, como fez recentemente em entrevista publicada na Revista Exame,onde questionou o mtodo de ensino dos cursos MBA (Master of BusinessAdministration) e a prpria viso do que administrar em pleno novo sculo(McCARTHY, 2000, p.141-144). MINTZBERG (1995, p.13) comenta noespecificamente o planejamento de marketing, mas sim o planejamento estratgicocomo um todo (o que, como j discutimos, afeta o plano de marketing, j que este seencaixa no planejamento estratgico). A crtica deste autor (expressa at no

sugestivo ttulo de seu livro The rise and fall of strategic planning (MINTZBERG,1994, p. 1-4) (CALDAS e WOOD, Jr., 1999, p. 243) est ligada ao fato doplanejamento estratgico ter sido mal interpretado em suas possibilidades, a ponto doplanejamento definir as estratgias empresariais, o que seria um grande equvoco. Naviso de Mintzberg, a estratgia que deve primeiro ser definida, em funo dasoportunidades ambientais que se apresentem, para aps a alta gerncia das empresasutilizarem uma metodologia de planejamento estratgico que organize o modo de

aproveitar e utilizar estas oportunidades.

Os estudos e questionamentos de Mintzberg enveredam bastante pelo campo daestratgia empresarial, particularmente no que se refere s diferentes linhas depensamentos que originam estas estratgias. Em um de seus livros mais atuais,escrito junto com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (MINTZBERG, AHLSTRANDe LAMPEL, 2000, cap. 1), so apresentadas as assim chamadas "Escolas de

Formulao de Estratgia". Comentaremos e caracterizaremos rapidamente algumasdas escolas criticadas, como se segue:

- Escola do Design: encara a formulao da estratgia como processo de concepo ,normalmente advindo de uma anlise do ambiente de mercado, como a feita com o


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modelo S.W.O.T. - "Strengths, Weakness, Opportunities, Threats" (MINTZBERG,AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 2);

- Escola do Planejamento (formulao da estratgia como processo formal ): aescola mais tradicional, retomando os principais tericos do planejamentoestratgico. A principal crtica est no formato excessivamente metdico, que poderiacausar a sensao de que bastaria seguir "a cartilha" para que a empresa obtivesse umalto grau de certeza em seu planejamento e, ao mesmo tempo, desenvolvesseestratgias adequadas e competitivas no mercado (MINTZBERG, AHLSTRAND eLAMPEL, 2000, cap. 3).

- Escola do Posicionamento (formulao da estratgia como processo analtico ):representada principalmente pelos estudos de Michael Porter, esta escola caracterizada pela anlise da competitividade nas indstrias (o termo no originalingls "industry", ou seja, refere-se a setores econmicos) e pelo modelo de escolhaestratgica genrica de competio, apresentadas nas figuras a seguir (MINTZBERG,AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 68-84) (PORTER, 1986, p.23; 49-53):

Figura 3: Anlise estrutural da indstria segundo MichaelPorter

Anlise Estrutural da IndstriaAnlise Estrutural da Indstria

FORNECEDORES

ENTRANTESPOTENCIAIS

COMPRADORES

SUBSTITUTOS

Concorrentesna Indstria

Rivalidade entre asempresasexistentes

Poder de negociaodos fornecedores Poder de negociao

dos compradores

Ameaas de novosentrantes

Ameaas de produtosou servios substitutos


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Figura 4: Estratgias genricas segundo Porter

interessante perceber que Mintzberg critica o modelo de Porter pelos mesmosmotivos que critica a escola do design e do planejamento, ou seja, o fato de trazeremuma viso apenas analtica que no contempla o real desenvolvimento de estratgias.Outros autores que criticam Porter pela mesma razo so BOYETT E BOYETT(1999, cap. 5).

Mintzberg refora ainda que a estratgia pode ser concebida de outros modos, comoindicam as demais "escolas":

- Escola Empreendedora (formulao da estratgia como processo visionrio ): estaabordagem bastante interessante e relevante para o tema da presente tese, j queestabelece que a estratgia pode ser originada por um lder empreendedor que,atravs de seu talento prprio, de seus insights e de sua experincia de vida consegue

criar uma estratgia original e competitiva para seu negcio (MINTZBERG,AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 5);

- Escola do Aprendizado (formulao da estratgia como processo emergente ): esta"escola" coloca a estratgia como fruto de uma srie de processos de tentativa e erro,

VANTAGEM ESTRATGICA

Unicidade Observadapelo Cliente Posio de Baixo Custo

DIFERENCIAODIFERENCIAO LIDERANALIDERANANO CUSTONO CUSTO

TOTALTOTAL

ENFOQUEENFOQUE A L V O E S T R A T

G I C O No mbito de Todaa Indstria

Apenas umSegmento Particular

TRS ESTRATGIAS GENRICAS

Estratgias Genricas


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pregando que a verdadeira estratgia surge da prtica, "emergindo" para a realidadeempresarial. Esta escola tambm bastante relevante quando falamos de pequenasempresas, mas no deve ser encarada apenas deste modo - segundo Mintzberg,empresas japonesas como a Honda obtiveram sucesso na conquista de novosmercados desta forma (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 7) .

Mintzberg cita ainda outras escolas, como a Escola Cognitiva (formulao daestratgia como processo mental ), Escola do Poder (formulao da estratgia como

processo de negociao ), Escola Ambiental (formulao da estratgia como processocoletivo ) e a Escola da Configurao (formulao da estratgia como processo detransformao ) (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap.1). No

vamos nos ater a detalhar cada uma delas, j que, se assim fizssemos, fugiramos doescopo desta reviso bibliogrfica, mas o principal destaque s criticas de Mintzberg j foi apresentado. Consideramos relevante este destaque pois, ao questionar oplanejamento estratgico, sem dvida este autor tambm questiona o planejamento demarketing como gerador de estratgias mercadolgicas.

A proposta final de Mintzberg ecltica, como seria de se esperar, concedendo a

possibilidade do processo de formulao de estratgias ser uma mistura destas vriasescolas caso a caso, o que, de certa forma, funciona como uma retomada do valor queas escolas assim ditas tradicionais possuem.

C.K. Prahalad, famoso por suas teorias sobre a forma de "competir para o futuro",comenta as idias de Mintzberg, no frum de discusso "pergunte ao guru" do siteINTERMANAGERS (2000, Endereo eletrnico):

"Conheo a obra de Henry Mintzberg... ele est sempre nos mostrando os parmetros... seutrabalho se concentra na documentao dos limites e da aplicabilidade das vrias abordagens estratgia. Mas ele no reivindica, necessariamente, que tenha algum mtodo melhor quequalquer um. Acho que ele sempre til como um meio de se obter um sentido de equilbrioe das limitaes das vrias abordagens."


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Vale um comentrio adicional sobre o deslocamento do escopo da estratgia para ofuturo, como bem expresso por BERTERO (1995, p.20-25). Nesta linha, ABELL(1999, p. 106-114) escreve sobre o "duplo planejamento" que se faz necessrio nosdias de hoje, quando as empresas precisam de uma estratgia "hoje para hoje" (ouseja, focada no momento presente) e uma estratgia "hoje para amanh" (visando aposio competitiva futura do negcio).

Um outro autor famoso sobre o tema estratgia Kenichi Ohmae. Ele abordou emseu seminrio no evento ExpoManagement, ocorrido em Buenos Aires em outubrode 2000, o tema da nova estratgia, comentando que tudo o que relativo

estratgia est mudando (OHMAE, 2000, Endereo eletrnico). O novo desafio doestrategista esquecer as "velhas regras" para alcanar o xito. Inclusive, a antigadefinio de estratgia estabelecida por Ohmae, com base nas trs Cs - cliente,concorrente e companhia - agora questionada por seu prprio autor. J no existiriauma definio clara de um produto, como um PC, por exemplo, j que sua funo eseu formato mudam constantemente. Neste sentido, tambm desaparece o conceito dacadeia de valor. Se a empresa centraliza a estratgia neste aspecto, seu concorrentepode vir de um campo diferente e destru-la. De acordo com Omahe, para ser umnovo estrategista na nova economia necessrio entender o crescente uso detecnologias por parte do cliente, o padro de contabilidade internacional e ogerenciamento da cadeia de fornecimento. Tudo isso faz com a que a estratgiaempresarial atual se configure de forma completamente nova (OHMAE, 2000,Endereo eletrnico).

EVANS (2000, p.12-15) comenta que a crise no planejamento estratgico est ligada

a uma mudana no ambiente de negcios, principalmente com a era ps-internet.Neste ambiente, a estratgia tem mais semelhana com o que os primeiros autores deplanejamento estratgico chamariam de "ttica". O autor comenta que estaconfigurao adequada, pois ocorre semelhana de "eras na histria militar


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quando as tticas importavam mais do que generais desenhando setas em mapas"(EVANS, 2000, p. 15).

Tambm THOMPSON Jr. e STRICKLAND III (2000, p. 18) concordam que as"estratgias reais" nos dias de hoje se configuram como a soma de 2 outros tipos deestratgias: as "planejadas" e as "reaes adaptativas". Para estes autores, isso nochega a se configurar em um problema, mas deve ser um ponto de ateno doadministrador.

Talvez mais uma boa colocao sobre esta temtica seja a do assim chamado "papada administrao" Peter Drucker. Segundo ele, a estratgia o "teste da teoria do

negcio", ou seja, operacionaliza o conjunto de hipteses a respeito de qual onegcio, quais os seus objetivos, seus clientes, etc, convertendo esta teoria emdesempenho. Deste modo, a estratgia permite que a empresa seja "intencionalmenteoportunista" (DRUCKER, 1999, p.42).

Outro autor que critica a viso tradicional do planejamento estratgico ZACCARELLI (1995, p. 21-26), tambm citando a incompatibilidade existente entre

o planejamento e a estratgia, j que o planejamento tende a ser um exerccio deanlise e de lgica, enquanto as decises estratgicas, por dependerem das reaesdos concorrentes, tendem a ser bem mais imponderveis. Isto no significa que nose deva planejar, mas sim que o planejamento deve ser subseqente definioestratgica. Tambm CONTADOR (1995, p. 39-48) faz recomendaes nestesentido, destacando ser necessrio alterar o processo de planejamento estratgicodevido rapidez das mudanas de mercado.

Apesar das ressalvas, e das dvidas quanto s formas de implementar as estratgiasplanejadas, pode-se afirmar que o processo de planejamento considerado relevante,pois, como coloca EL-CHECK (1987, p.39), a importncia do planejamento est


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ligada possibilidade de se poder minimizar as incertezas nas tomadas de decises,potencializando os esforos nas aes prticas visando a lucratividade da empresa.

1.3 - O Plano de marketing - importncia e contedo

Vrios autores tecem interessantes comentrios e defendem posies sobre aimportncia do plano de marketing, como vemos a seguir.

Vrios autores definem o planejamento mercadolgico como um procedimentovoltado a desenvolver sistematicamente aes programadas para atingir os objetivosda empresa, atravs do processo de anlise, avaliao e seleo das melhores

oportunidades (KOTLER, 1999, p. 205-206) (COBRA, 1992, p.87) (HIEBING, JR. eCOOPER, 1996, p. xxvi) (HIEBING, JR. e COOPER, 1997, p. xiv). Nesta tica, oPlano de Marketing uma estrutura montada para guiar o processo de seleo demercados-alvo para produtos ou servios, identificando necessidades e desejos destesmercados e preenchendo estas necessidades e desejos de modo melhor do que osconcorrentes fariam.

AMBRSIO (1999, p.1) comenta que o plano de marketing o documento queresume o planejamento de marketing, sendo este ltimo o processo de intensoraciocnio e coordenao de pessoas, recursos financeiros e materiais focado nasatisfao do consumidor.

COBRA (1989, p.73) define o plano de marketing como um conjunto de aestticas de marketing que devem estar atreladas ao planejamento estratgico daempresa, devendo se constituir em um roteiro dinmico de procedimentoscoerentes com os objetivos estratgicos.

NOLAN (1995, p. 1-4), realizando um trocadilho com a famosa campanhapublicitria da American Express, coloca a importncia do planejamento demarketing quando diz no saia de casa sem ele. Nolan afirma, ainda, que a maioria


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das empresas acaba por falhar em seus negcios por no planejar o seu marketing.Nessa linha de raciocnio, prescreve como obrigatrio que todo negcio tenha umplano.

O mesmo autor faz o seguinte raciocnio: o que traz a independncia financeira e osucesso de um negcio a sua gerao de novos clientes e de crescente fluxo decaixa, processo este que deve ser balizado por um plano de marketing (NOLAN,1995, p. 11).

COHEN (1995, p. 2-6) destaca a importncia do plano de marketing e cita os seusbenefcios: ajudar a gerncia na implantao de estratgias, informar novos

participantes de seu papel no atingimento de objetivos, auxiliar a obter recursos paraimplantao, estimular o melhor uso de recursos limitados, auxiliar na organizao edefinio de responsabilidades, tarefas e "timing", alm de alertar a empresa paraproblemas, oportunidades e ameaas futuras.

COBRA (1989, p.73) tambm menciona o plano de marketing como uma importanteferramenta da gerncia de marketing nos dias de hoje, na medida em que este integra

as funes e recursos disponveis com os objetivos da organizao.

WESTWOOD (1992, p.16-17) escreve que h empresas que consideramdesnecessria a realizao de um plano de marketing formal, j que trabalham com asinformaes mercadolgicas no dia-a-dia, ainda que de forma rudimentar. O autor contra esta viso, recomendando a formalizao do plano de marketing, a fim de queeste se torne um instrumento de viabilizao rpida e segura da canalizao das

vendas pelo marketing na direo certa. Se o plano for devidamente preparado,conter todas as informaes para que os nveis operacionais da empresa oimplementem, necessitando de uma interferncia da alta administrao apenas nocaso de haver uma situao incomum inesperada. E h ainda um fator positivo: oplano serve para que a empresa se diferencie da concorrncia.


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H um interessante artigo (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.36-44) sobre as estratgiasempresariais ligadas ao marketing. Os autores comentam existir 2 tipos deestratgias, as "deliberadas" e as "emergentes". As "deliberadas" so tpicasresultantes de um processo de planejamento tradicional, na qual a empresa procuraantecipar acontecimentos do meio-ambiente e desenvolve um plano de ao prvio,para responder a estes eventos e maximizar seus resultados (BORGES Jr. e LUCE,2000, p.38). J as estratgias "emergentes" so decorrentes da adaptao da empresas necessidades do dia-a-dia, aquelas que "emergem" na organizao em resposta auma mudana ou oportunidade no ambiente. Esta abordagem daria maior

flexibilidade empresa, evitando que esta mantenha um plano defasado e "nadecontra a corrente". Neste sentido, os autores fazem referncias a Henry Mintzberg(BORGES Jr. e LUCE, 2000, 39). Os autores afirmam que deve haver uma"estratgia conjunta", ou seja, as estratgias de marketing em uma organizao tantopoderiam ser as "deliberadas", ligadas ao longo-prazo e s estratgias corporativas ede negcios, como "emergentes", ligadas ao curto-prazo e s estratgias de produtosou mercados. Estas duas variaes da estratgia de marketing formariam, deste

modo, um "continuum" (BORGES Jr. e LUCE, 2000, 43-44). Apesar de aindaconsiderarem ser necessrios mais estudos sobre o tema, os autores por fim propemque esta sua abordagem a mais adequada no sentido de conciliar e gerenciar ostrade-offs entre a formalidade do planejamento estratgico e a quase desagregaodas estratgias emergentes (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.44).

A Small Business Administration - SBA (U.S. SMALL BUSINESS

ADMINISTRATION, 1995, Endereo eletrnico) destaca a importncia do plano demarketing, colocando-o como ponto principal de uma nova empresa, na medida emque este indica como se pretende atrair e manter clientes, ou seja, como gerar asreceitas que mantero o empreendimento atravs da satisfao das necessidades eexpectativas do cliente - o aspecto crucial dos negcios.


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Em visita realizada SBA em julho de 1997, o autor da presente tese tomou contatocom alguns materiais que reforam este aspecto, como, por exemplo, uma fita devdeo voltada aos pequenos empreendedores, na qual o planejamento de marketingque funciona (o termo usado workable) colocado em destaque, como a

ferramenta principal para que a pequena empresa conquiste clientes(SMALLBUSINESS VIDEO LIBRARY, 1989, vdeo).

guisa de concluso, apesar de algumas opinies contraditrias, o que se percebe que os autores consultados concedem grande importncia ao planejamento demarketing, mesmo que algumas ressalvas sejam feitas sobre o seu papel na formaoda estratgia empresarial e mercadolgica, na sua funcionalidade e aplicabilidadefrente a estratgias emergentes e a implementao das aes de marketing.

A seguir, comentaremos as vises dos principais autores sobre o planejamento demarketing, em termos de qual deva ser o seu contedo e as implicaes do mesmo narealidade empresarial das empresas que o utilizam.

KOTLER (1999, p.207-208) escreve que o plano de marketing deve ter o seguintecontedo: Anlise situacional; Objetivos e metas de marketing; Estratgia de marketing; Plano de ao de marketing; Controle de marketing.

Tambm COHEN (1995, p. 7-15) sugere tpicos similares aos acima comentados. Ocontedo ideal do plano de marketing seria o seguinte: Sumrio executivo; ndice; Introduo;


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Anlise situacional; Mercado-alvo; Problemas e oportunidades; Objetivos de marketing; Estratgia de marketing; Tticas de marketing; Implementao e controle.

Sendo mais detalhados, HIEBING, JR. e COOPER (1996, p. xxix-xxxiii) descrevemdez passos para o plano de marketing, passos estes que comporo seu contedo:

1. Reviso do negcio;2. Problemas e oportunidades;3. Objetivos quantitativos de vendas;4. Mercados-alvo e objetivos de marketing;5. Planejamento geral das estratgias;6. Objetivos de comunicao;7. Ferramentas tticas de marketing mix;

8. "Budget", calendrio e anlise de "payback";9. Execuo;10. Avaliao.

COBRA (1989, p.74-87) define doze etapas para a elaborao de um plano demarketing:

1. Lista de fatos bsicos;2. Lista de problemas e oportunidades;3. Anlise do cenrio ambiental;4. Estabelecimento de objetivos e metas;5. Desenvolvimento de alternativas estratgicas;


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3. Oportunidades futuras;4. A estrutura necessria do departamento de marketing para o prximo exercciofiscal;5. Objetivos de marketing;6. Subplanos: distribuio;7. Subplano: promoo de vendas, concursos, merchandising;8. Subplano: propaganda;9. Subplano de vendas;10.Quadro-resumo: previso da margem de contribuio de marketing;11.Demonstrao de lucros e perdas, por produto, cliente e regio;12.Oramento global;

13.O plano de vendas;14.Barmetro de vendas.

Com estes passos cumpridos, COBRA (1989, p.113) ento apresenta um quadroresumindo as tarefas e os itens bsicos de um plano de marketing:


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Figura 5: Tarefas bsicas - plano de marketing


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COBRA (1989, p.116-118) ainda sugere que o plano, sob o formato de um PlanoAnual de Marketing, deve ser escrito em duas partes:

1. Um sumrio, que inclua sete subsees: Desempenho da marca versus objetivos e maiores eventos ocorridos que afetaramsua performance; A recomendao das vendas a serem alcanadas e o total de recursos necessrios; Uma tabela de recomendaes de Lucros e Perdas; Informaes acerca do meio ambiente da marca no mercado; Reviso de problemas e oportunidades; Estratgias para obter os objetivos da marca; Testes e outras pesquisas planejadas.

2. Demonstrativos financeiros de marketing.

OLIVEIRA (1987, p.31) compe o planejamento mercadolgico (o qual considerattico, com j comentamos anteriormente) com cinco planos operacionais, assimdefinidos:

Plano de preos produtos; Plano de promoo; Plano de vendas; Plano de Distribuio; Plano de pesquisas de mercado;

Neste caso, evidente o paralelo que se pode fazer entre estes planos e oscomponentes do marketing mix, os famosos 4 Ps (product, price, place epromotion) (KOTLER, 1994, p. 98-100), ou, ainda, na verso apresentada porRobert Lauterborn (KOTLER, 1994, p. 100), os 4 Cs (customer needs, cost,convenience e communication). Isso bem coerente com o prprio conceito de


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marketing mix, ou seja, o conjunto de ferramentas de marketing que uma empresautiliza para atingir sues objetivos de marketing em seu mercado alvo (KOTLER,1994, p. 98).

O prprio KOTLER (1994, p. 98) coloca a importncia em fazer com que a estratgiade marketing se transforme em programas de marketing, nos quais se definam osgastos necessrios para que se atinjam os objetivos mercadolgicos traados.

Por este enfoque operacional do planejamento de marketing, OLIVEIRA (1987,p.35) coloca que as seguintes caractersticas deveriam se apresentar,comparativamente ao planejamento estratgico: prazo planejado mais curto,

amplitude mais restrita, riscos menores, atividades-meios e flexibilidade maior.

NOLAN (1995, p.2) afirma que o plano de marketing deve ser cuidadosamentepreparado, mas que no necessariamente demandar muito tempo e trabalho. Maisainda, este autor recomenda que o plano seja o mais simples e sinttico possvel.

NOLAN (1995, p.13-30) se prope a definir um plano de Marketing instantneo, o

qual seria desenvolvido com o seguinte esquema:

Folha de rosto: o autor propugna que a importncia do plano conter uma folhainicial, na qual sejam apresentadas informaes como o nome da empresa, seuendereo, data e uma informao sobre a confidencialidade de seu contedo;

Parte I: Sua empresa. Esta parte deve conter um rpido histrico da empresa, um

resumo da situao atual da empresa e comentrios sobre a sua organizao, emtermos de objetivos a curto e longo prazos;

Parte II: Seu mercado e sua concorrncia. Aqui, deve-se apresentar uma visogeral sobre o mercado, definir novos mercados e os canais de distribuio emuso/existentes e ainda estabelecer uma viso demogrfica e psicossociogrfica do


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mercado. Nesta parte, deve-se ainda serem definidas quais as aes de marketing queatualmente esto em curso (principalmente aes de propaganda, no entender doautor, como anncios, mala-direta, telemarketing, treinamentos, newsletters, etc). Porfim, com relao ao mercado deve-se analisar ainda a sua concorrncia e projees,riscos e recursos ligados explorao das oportunidades existentes;

Parte III: Sua estratgia de Marketing. Aqui, o que se definem so as estratgias demarketing e suas metas, complementadas por uma anlise de como o seu negcio visto, procurando estabelecer claramente qual o seu USP (Unique SellingProposition, ou seja, seu propsito exclusivo de vendas) . Isto feito, deve-se entodetalhar o como se gostaria que o negcio fosse visto, chagando ento a uma

estratgia de posicionamento claro. Isso feito, defini-se um plano de vendas e umplano de promoo de vendas, ambos contendo aes prticas, as quais vo desde adefinio de um territrio de vendas, das compensaes, incentivos, treinamentos, atcatlogos, promoes, etc.

Parte IV: Sua estratgia de comunicaes. Neste ponto do planejamento, devemser definidas as campanhas publicitrias que se realizaro, as campanhas de relaes

pblicas e um tpico final com outras atividades, o qual deve incluir telemarketing,mala direta, eventos especiais, newsletters, etc. O autor ainda frisa que se devemdefinir aqui as verbas para cada atividade.

Parte V: Seu Plano de Marketing Instantneo: consolidando todas as informaes,Nolan apresenta recomendaes prticas para implantar o plano realizado. So elas:usar Press releases, usar propaganda de resposta direta, testar todas as promoes e

aes (por exemplo, mudando ttulos, textos, ofertas) e estimulando a recompra denovos clientes.

Percebe-se que o esquema proposto por Nolan um tanto confuso, s vezesmisturando assuntos em cada uma das partes sugeridas. Apesar disso, fica claro queh uma linha lgica, a qual se inicia numa anlise ambiental do empreendimento,


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passando por sua definio mais estratgica e de posicionamento, para ento chegar aestratgias e aes prticas de comunicao que viabilizem o que foi planejado.

RICE (1989, p.48-49), pensando na realidade da pequena empresa, apresenta oseguinte esquema de planejamento de marketing:

Defina o seus problemas e a situao de seu negcio; Defina os seus objetivos; Defina suas opes estratgicas. Para esta anlise, o autor recomenda que se useos 8 Ps: product (ou service), package, price, premium, promotion,personal selling, physical distribution e publicity; Liste os seus prs e contras, ou seja, vantagens e desvantagens; Se necessrio, levante ainda informaes adicionais; Mantenha sempre um plano de reserva, caso mudanas nos negcios alterem oque foi planejado.

A mensagem final do autor voc no pode entrar na guerra sem um plano debatalha e ainda esperar ganhar (RICE, 1989, p.51).

Tambm voltado para pequenos negcios, a sugesto da Ernst & Young (SIEGEL etal., 1993, p.94-104) para o contedo de um plano de marketing a seguinte:

Definio do mercado e oportunidade; Concorrncia e outras influncias; Estratgia de marketing; Pesquisa de mercado; Previses de vendas; Material de apoio (cartas, outros estudos, catlogos, etc).


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EL-CHECK (1987, p.41-44) prope que o Plano de Marketing seja elaborado comdois passos bsicos:

Estabelecer as diretrizes de marketing; Definir o plano de ao mercadolgico.

As diretrizes de Marketing devem ser definidas por profissionais como gerentes demercado, analistas, gerentes de vendas, todos contando, se possvel, com o auxliode uma consultoria externa. As diretrizes devem orientar a ao da empresa quantoao mercado interno e externo, clientes, concorrncia, promoo, desenvolvimento deprodutos e de mercados, preos e imagem da empresa.

Uma vez submetidas diretoria e aprovadas, estas diretrizes devem balizar todo oplanejamento, e definirem o plano de ao mercadolgica. Este plano de aotem um carter mais especfico segundo o autor, devendo trazer aes bem definidas,com tempo de efetivao, retorno estimado e mtodo de avaliao. O autor (EL-CHECK, 1987, p.45-46) apresenta ainda um exemplo de quadro de controle, no qualas aes propostas so listadas e caracterizadas, colocando-se um prazo para o seu

desenvolvimento, definindo-se os retornos estimados, os recursos necessrios e osmtodos e periodicidade das avaliaes dos resultados. Um exemplo apresentado reproduzido a seguir (EL-CHECK, 1987, p.45):

Tabela 1: Quadro de controle.

REA: PROMOO


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Aoproposta

Caracte-rizao

Prazo Retornoestimado

Recursosnecess-rios

Avaliao

Catlogopromo-

cional deprodutos

Oscatlogos

daempresanoatendemnaatualida-de suasfinalida-desespecfi-cas

6 meses Melhoriada

imagem.Aumentodevendasda ordemde x%

Cz$ 10mil por

1500exempla-res

Questi-onrios/

clientes.Melhoriano fatura-mento

Percebe-se a preocupao de El-Check em fazer, deste modo, o plano de Marketingno apenas ser estratgico, mas tambm prtico, operacional e til no dia-a-dia daempresa que o utilize.

Analisando WESTWOOD (1992, p.21-23), vemos que este descreve as seguintesetapas para a elaborao de um plano de marketing:

Estabelea objetivos corporativos; Realize uma pesquisa de marketing externa e interna; Realize uma anlise PFOA (Potencialidades, fragilidades, oportunidades,ameaas), e faa as suposies necessrias; Estabelea objetivos de marketing e estime os resultados esperados; Desenvolva estratgias de marketing/planos de ao;

Defina programas que incluam propaganda/ plano de promoes; Elabore oramentos; Escreva o plano; Comunique o plano; Use um sistema de controle;


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Reveja e atualize tudo em uma base regular (no mnimo, anualmente), retomandoo processo a partir da anlise PFOA e da elaborao de suposies, se isso forpreciso.

Com base nestas etapas, Westwood apresenta, ento, alguns modelos de estruturaspara um plano de marketing, para as seguintes situaes: plano completo (porexemplo, apropriadas para o plano global de marketing da empresa), plano bsico(mais adequado a mercados limitados ou a um nico produto), plano histrico(voltado a uma avaliao da situao atual, pode ser um pr-trabalho para que selevantem dados para um posterior plano de marketing global) e plano para um novoproduto (WESTWOOD, 1992, p.28-30). Detalhando, temos:

- Estrutura de um plano completo: Sumrio; Introduo; Sntese; Anlise da situao que inclua: suposies, vendas (histrico e oramento),reviso de mercados estratgicos, dos produtos-chave e das reas-chave de vendas; Objetivos de marketing; Estratgias de marketing; Prazos, custos, responsabilidades; Promoo de vendas; Oramentos; Demonstrativo de resultados; Controles; Processos de atualizao.

- Estrutura de um plano bsico:


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Sumrio; Introduo; Sntese; Anlise da situao que inclua: suposies, vendas (histrico e oramento),reviso de mercados estratgicos, dos produtos-chave e das reas-chave de vendas; Objetivos de marketing; Estratgias de marketing; Prazos, custos, responsabilidades; Promoo de vendas; Controles; Processos de atualizao.

- Estrutura de um plano histrico:

Sumrio; Introduo; Sntese; Anlise da situao que inclua: suposies, vendas (histrico e oramento),reviso de mercados estratgicos, dos produtos-chave e das reas-chave de vendas.

- Estrutura do plano para um novo produto:

Sumrio; Introduo; Sntese; Anlise da situao que inclua: suposies, oramento de vendas, reviso demercados estratgicos, reviso de produtos substitutos, produtos dos concorrentes,novo prod

o plano de marketing e a pequena empresa

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