1

MANUAL PARA EL DIRECTOR

Módulo 2

De la cultura escolar a las comunidades de

aprendizaje:

el liderazgo docente

Diplomado en Liderazgo Transformador

para Directores de escuelas públicas

2

3

ÍNDICE DEL MANUAL DEL PARTICIPANTE

Dirigido a.

4

Objetivo del manual.

4

Propósitos del modulo.

5

Actividad 1: Bienvenida, encuadre y reintegración.

6

Actividad 2: Instrumento VALORA.

5

Actividad 3: Estilo de liderazgo y los estándares de un director LISTO.

6

Actividad 4: Mis comportamientos directivos.

18

Actividad 5: Liderazgo transformacional: alcanzando la excelencia sin paralelo.

20

Actividad 6: Cuestionario de clima ético en las organizaciones de Víctor y Cullen (1988).

27

Actividad 7: Implicaciones para la formación de comunidades de aprendizaje a partir del artículo: La relación entre el liderazgo transformacional en la escuela y el clima ético.

Actividad 8: Evaluación de la sesión.

Actividad 9: Reflexión personal, dudas y/o comentarios sobre la sesión anterior.

Actividad 10: Comunidades de aprendizaje profesional y elementos clave para la formación de buenos equipos.

34

Actividad 11: Protocolo de diagnóstico para la planificación de la cultura escolar. Parte A. 40

Actividad 12: Protocolo de diagnóstico. Parte B.

44

Actividad 13: Dibujando a ciegas.

Actividad 14: El Director Listo.

48

Actividad 15: Evaluación de fin de módulo.

Anexo 1: Actividad entregable. 50

Anexo 2: Estándares Worldfund. 66

Anexo 3: Rúbrica. 71

4

Dirigido a:

Este manual está dirigido a los directores de instituciones de educación básica que participan en el diplomado

en liderazgo transformador para directores de escuelas públicas, también conocido como LISTO, ya que

pretende fortalecer a los directores para que puedan liderar, inspirar y transformar a sus comunidades

escolares.

Objetivo del manual El presente manual busca servirte de apoyo para que participes de manera activa en el módulo 2 del

diplomado. Ello lo lograrás al estudiar cada uno de los contenidos de soporte, al mismo tiempo que realizas las

estrategias de aprendizaje establecidas.

Al igual que en todos los módulos del diplomado, en la parte final encontrarás siempre hojas en blanco para

tus notas personales. En ellas te invitamos a que continúes escribiendo aquellas reflexiones o conclusiones

que puedes aplicar en tu vida y en la transformación de tu comunidad escolar. No olvides que lo principal no

es copiar tal cual los comentarios interesantes que escuches, sino que, a partir de ellos, TÚ generes estrategias

para adecuarlas y aplicarlas a tu contexto en los ámbitos personal, laboral, profesional, académico y familiar.

También se sugieren algunos libros que permitirán ampliar, reforzar o plantear nuevos conocimientos sobre

los temas tratados.

¡Esperamos sinceramente que este sea un instrumento útil para ti!

¡Adelante!

5

Módulo 2: de la cultura escolar a las comunidades de aprendizaje, el liderazgo docente.

Propósitos del módulo

Identificar las propias competencias, así como las áreas de oportunidad con la finalidad de

ejercer un liderazgo transformador dentro de su comunidad.

Facilitar la reflexión conjunta para reorientar la cultura escolar hacia una que permita la

construcción de comunidades de aprendizaje.

Formar equipos de trabajo proactivos en las comunidades educativas que desarrollen

estrategias para el cambio de cultura escolar.

Promover la capacitación del personal docente como factor detonante de la comunidad de

aprendizaje.

6

Actividad 1. Bienvenida y encuadre: Construir una comunidad de aprendizaje a partir del liderazgo

transformacional.

Expectativas

Temores

7

Actividad 2:

Instrumento Valora

8

Actividad 3: Estilo de liderazgo y los estándares de un director LISTO.

Evaluación de competencias directivas.

Instrucciones: Lee cada uno de los criterios y elige cómo actúas regularmente en relación con él.

1. Organizas tu formación continua a lo largo de tu trayectoria profesional (Liderazgo personal).

Atributos No lo sé

/ Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre

Reflexionas e investigas sobre la enseñanza y tus

propios procesos de construcción del conocimiento.

Sugerencia: estudiar, establecer nuevas formas de

actuar para construir tu conocimiento.

1

2

3

4

5

Incorporas nuevos conocimientos y experiencias al

conjunto de conocimientos con el que cuentas, y los

traduces en estrategias de enseñanza y de

aprendizaje. Sugerencia: empezar a hacerlo a partir

de hoy.

1

2

3

4

5

Te evalúas para mejorar tu proceso de construcción

del conocimiento y adquisición de competencias, y

cuentas con una disposición favorable para la

evaluación docente y de pares. Destacar que, para

ello, es importante establecer para cualquier

actividad objetivos e indicadores de cumplimiento.

1

2

3

4

5

Aprendes de las experiencias de otros docentes y

participas en la conformación y mejoramiento de tu

comunidad académica. La palabra clave es

ESCUCHAR sin juzgar, sólo buscando entender el

punto de vista y aportaciones de la otra persona.

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2

3

4

5

Te mantienes actualizado en el uso de la Tecnología

de la Información y la comunicación. Estás atento a

los cambios y al uso de la computadora, así como a

las nuevas herramientas como el Internet.

1

2

3

4

5

Te actualizas en el uso de una segunda lengua. De

acuerdo al lugar donde nos desarrollamos, podemos

aprender inglés o alguna lengua indígena adicional a

la(s) que ya sabemos.

1 2 3 4 5

9

2. Dominas y estructuras los saberes para facilitar experiencias de aprendizaje significativo.

(Aprendizaje y enseñanza centrados en el alumno)

Atributos No lo sé /

nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre

Comentas la naturaleza, los métodos y la

consistencia lógica de los saberes que

impartes. Es importante que los ejemplos que

les demos a los directores o a los docentes

sean acordes a lo que ellos viven para que se

facilite su comprensión.

1

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3

4

5

Estableces la relación de distintos saberes

disciplinares con tu práctica docente y los

procesos de aprendizaje de los estudiantes.

1

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4

5

Valoras y estableces los vínculos entre los

conocimientos previamente adquiridos por

los estudiantes, los que se desarrollan en su

curso y aquellos otros que conforman un plan

de estudios.

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4

5

10

3. Planificas los procesos de enseñanza y de aprendizaje, atendiendo al enfoque por

competencias, y los ubicas en contextos disciplinares, curriculares y sociales amplios.

(Procesos operativos que priorizan el aprendizaje y la cultura escolar enfocada en el

alumno)

Atributos Nunca Casi

nunca Algunas

veces Casi

siempre Siempre

Identificas los conocimientos previos y

necesidades de formación de los estudiantes.

Desarrollas estrategias para avanzar a partir

de dichas necesidades.

1

2

3

4

5

Diseñas planes de trabajo basados en

proyectos e investigaciones disciplinarias e

interdisciplinarias, orientados al desarrollo de

competencias.

1

2

3

4

5

Diseñas y utilizas, en el salón de clases,

materiales apropiados para el desarrollo de

competencias.

1

2

3

4

5

Contextualizas (da ejemplos relacionados con

actividades que los docentes y alumnos

realizan) los contenidos de un plan de

estudios en la vida cotidiana de los

estudiantes y la realidad social de la

comunidad a la que pertenecen.

1

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3

4

5

11

4. Llevas a la práctica procesos de enseñanza y de aprendizaje de manera efectiva, creativa

e innovadora en tu contexto institucional. (Cultura escolar entendida y compartida por

toda la comunidad)

Atributos No lo sé /

nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre

Comunicas ideas y conceptos con claridad en

los diferentes ambientes de aprendizaje y

ofreces ejemplos adaptables a la vida de los

estudiantes.

1

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3

4

5

Aplicas estrategias de aprendizaje y

soluciones creativas ante contingencias,

teniendo en cuenta las características de tu

contexto institucional y utilizando los recursos

y materiales disponibles de manera

adecuada.

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2

3

4

5

Promueves el desarrollo de los estudiantes

mediante el aprendizaje, en el marco de sus

aspiraciones, necesidades y posibilidades

como individuos, y en relación con sus

circunstancias socioculturales.

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4

5

Proporcionas bibliografía relevante y orientas

a los estudiantes en la consulta de fuentes

para la investigación.

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3

4

5

Utilizas la Tecnología de la Información y la

comunicación, de forma didáctica y

estratégica, en distintos ambientes de

aprendizaje (pueden dar clases en espacios

diferentes al aula). Si no lo haces, es momento

de empezar a hacerlo.

1

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4

5

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5. Evalúas los procesos de enseñanza y aprendizaje con un enfoque formativo.

(Aprendizaje y enseñanza centrados en el alumno)

Atributos No lo sé /

nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre

Estableces criterios y métodos de evaluación

del aprendizaje, con base en el enfoque de

competencias, y los comunicas de manera

clara a los estudiantes.

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4

5

Das seguimiento al proceso de aprendizaje y

al desarrollo académico de los estudiantes.

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4

5

Comunicas tus observaciones a los

estudiantes de manera constructiva y

consistente. Sugieres alternativas para su

superación.

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4

5

Fomentas la autoevaluación y co-evaluación

entre pares académicos y entre los

estudiantes para afianzar los procesos de

enseñanza y de aprendizaje.

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4

5

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6. Construyes ambientes para el aprendizaje autónomo y colaborativo. (Procesos

operativos que priorizan el aprendizaje y la cultura escolar enfocados en el alumno)

Atributos No lo sé /

nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre

Favoreces, entre los estudiantes, el

autoconocimiento y la valoración de sí

mismos.

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4

5

Favoreces, entre los estudiantes, el deseo de

aprender y les proporcionas oportunidades y

herramientas para avanzar en sus procesos de

construcción del conocimiento.

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4

5

Promueves el pensamiento crítico, reflexivo y

creativo a partir de los contenidos educativos

establecidos, situaciones de actualidad e

inquietudes de los estudiantes.

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4

5

Motivas a los estudiantes en lo individual y en

grupo. Produces expectativas de superación y

desarrollo.

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4

5

Fomentas el gusto por la lectura y por la

expresión oral, escrita o artística.

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5

Propicias la utilización de la Tecnología de la

Información y la comunicación, por parte de

los estudiantes, para obtener, procesar e

interpretar información, así como para

expresar ideas.

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7. Contribuyes a que los maestros generen un ambiente que facilite el desarrollo sano e integral de

los estudiantes. (Maestros de calidad alineados a la visión de aprendizaje, enseñanza y cultura de la

escuela)

Atributos No lo sé

/ Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre

Practicas y promueves el respeto a la diversidad (ver las

diferencias como oportunidades para mejorar el

trabajo en equipo al combinarlas) de creencias, valores,

ideas y prácticas sociales entre tus colegas y entre los

estudiantes.

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5

Favoreces el diálogo como mecanismo para la

resolución de conflictos personales e interpersonales

entre los estudiantes y, en su caso, los canalizas para

que reciban una atención adecuada.

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4

5

Estimulas la participación de los estudiantes en la

definición de normas de trabajo y convivencia, y las

haces cumplir.

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4

5

Promueves el interés y la participación de los

estudiantes con una conciencia cívica, ética y ecológica

en la vida de tu escuela, comunidad, región, país y en el

mundo.

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4

5

Alientas a los docentes y estudiantes a que expresen

opiniones personales en un marco de respeto, y las

tomas en cuenta. Empieza a hacerlo, una herramienta

son los foros.

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5

Contribuyes a que la escuela reúna y preserve

condiciones físicas e higiénicas satisfactorias. Empieza a

hacerlo: establece campañas de limpieza y cuidado del

medio ambiente.

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4

5

Fomentas estilos de vida saludables y opciones para el

desarrollo humano, como el deporte, el arte y diversas

actividades complementarias entre los estudiantes.

Empieza a hacerlo: organiza pláticas de nutrición,

ejercicio, yoga, autoestima, etc.

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4

5

15

Facilitas la integración armónica de los estudiantes al

entorno escolar y favoreces el desarrollo de un sentido

de pertenencia. Empieza a hacerlo: haz que tus

estudiantes amen a su escuela y la cuiden.

1

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4

5

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8. Participas en los proyectos de mejora continua de tu escuela y apoyas la gestión

institucional. (Cultura escolar entendida y compartida por toda la comunidad escolar)

Atributos No lo sé /

Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre

Colaboras en la construcción de un proyecto

de formación integral dirigido a los

estudiantes en forma colegiada con otros

docentes y los directivos de la escuela, así

como con el personal de apoyo técnico-

pedagógico.

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4

5

Detectas y contribuyes a la solución de los

problemas de la escuela mediante el esfuerzo

común con otros docentes, directivos y

miembros de la comunidad.

1

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3

4

5

Promueves y colaboras con tu comunidad

educativa en proyectos de participación

social.

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2

3

4

5

Creas y participas en comunidades de

aprendizaje para mejorar tu práctica

educativa.

1

2

3

4

5

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Contesta las siguientes preguntas:

1. De todas las categorías ¿cuáles son los 3 puntos en los que te sientes más satisfecho de tu

desempeño?

2. ¿Cuáles son los aspectos que consideras que requieren de tu atención de manera más urgente?

3. ¿Qué aspectos que has desarrollado consideras que pueden apoyar a desarrollar aquellos menos

desarrollados?

Reúnanse en equipo e identifiquen las características comunes en las que sobresalen, así como aquellas

en las que necesitan ponerse a trabajar.

Puntos sobresalientes Puntos a mejorar

1 2 3

1 2 3

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Actividad 4: Mi orientación directiva: un proyecto desarrollo en comunidad

Instrucciones:

1) A continuación encontrarás un cuadro con 5 columnas. Las columnas 2 y 4 son extremos de un continuo entre los comportamientos tipo A (columna 2) y los comportamientos tipo B (columna 4).

2) Anota en la columna 3 en cada renglón una A si consideras que tienes el hábito de comportarte más conforme a la característica A o B si consideras que tu actuación es del tipo B.

3) ¿Qué crees que una persona requiere desarrollar, aprender o instrumentar para moverse de la administración al liderazgo en cada uno de los números?

1 2 3 4 5 No. Características A Anota

A o B según sea el caso

Características B

1 Un gerente administra.

Inspira confianza.

2 Se enfoca en el sistema.

Se enfoca en las personas.

3 Se enfoca en controlar.

Se enfoca en desarrollar.

4 Pregunta ¿cómo? y ¿cuándo?.

Pregunta ¿qué?, ¿por qué?, ¿para qué?.

5 Se enfoca en seguir los procesos.

Reta los procesos.

6 Tiene una perspectiva de corto plazo.

Tiene perspectiva de largo plazo.

7 Acepta el status quo. Reta el status quo.

8 Imita. Muestra originalidad.

9 Copia - replica. Innova y crea.

10

Características de personalidad: orden, organización, experiencia en su campo, disciplina.

Características de su personalidad: honestidad, congruencia ética, visión de largo plazo, orientado a metas, imaginación, inspiración, optimismo, amplio repertorio de competencias, experiencia relevante, pesamiento estratégico y juicio crítico.

11

Exige el resultado.

Modela el camino con metas intermedias.

19

No. Características A Anota A o B según sea el caso

Características B ¿Qué crees que una persona requiere desarrollar, aprender o instrumentar para moverse de la administración al liderazgo en cada uno de los números?

12 Fija objetivos al desempeño.

Inspira una visión compartida.

13 Toma decisiones en solitario.

Involucra a las personas de su equipo en la toma de decisiones.

14 Tiende a identificar errores y desviaciones y a buscar responsables de los mismos.

Alienta a las personas a dar lo mejor de sí mismas reconociendo sus aportaciones y logros.

15 Tiende a ocultar sus carencias o deficiencias o debilidades.

Acepta sus limitaciones, ignorancia y límites y buscan apoyo y ayuda mejorar y se reconocen en proceso.

16 Tiende a buscar la comodidad de la uniformidad.

Disfruta y capitaliza la diversidad.

17 Busca el control y la certidumbre.

Tiende a tener una alta tolerancia a la incertidumbre.

18 Planea a partir de sus recursos individuales.

Planea contando con la sinergia de su equipo.

Cuenta cuántas letras A tienes y cuántas B.

No. de letras A:

No. de letras B:

Interpretación:

Las letras A corresponden a comportamientos gerenciales.

Las letras B corresponden a comportamientos del líder.

¿Eres más gerente o más líder?:

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Actividad 5

Liderazgo transformacional: Alcanzando la excelencia sin paralelo

Autores: Cam Caldwell, Rolf D. Dixon, Larry A. Floyd, Joe Chaudoin, Jonathan Post y Gaynor Cheokas.

Traducción y análisis: Rocío Cerna

El liderazgo transformacional es un modelo de liderazgo éticamente fundamentado que, integra

un compromiso con todas las personas que invierten en una organización así como, con los valores y los

resultados unidos pretenden alcanzar en el largo plazo. Las personas vinculadas en una organización asumen

riesgos e invierten en un proyecto y en la sociedad que forman honrando los deberes morales que la

organización contrae.; es viviendo los más altos estándares del liderazgo moral que los líderes se hacen

merecedores de la confianza y el seguimiento de otros.

El liderazgo transformacional integra mandatos , supuestos de comportamiento y estándares de

excelencia que son requisitos fundamentales para el efectivo gobierno de las organizaciones.

El líder transformacional busca soluciones nuevas que requieren que las personas reflexionen

acerca de sus suposiciones y creencias en lugar de simplemente regresar a viejas soluciones para

responder a nuevos problemas.

El liderazgo transformacional es la capacidad para traducir la intención en realidad y esa capacidad

permite alcanzar lo que Goleman describe como el capital social necesario para lograr que las personas

den lo mejor de sí mismas.

El liderazgo transformacional exige un estado de virtud que tiene como requisito indispensable una

transformación personal y la habilidad para re-encuadrar la forma en la que uno ve el mundo.

El liderazgo transformacional se eleva al nivel de una administración ética cuando los líderes

crean sistemas organizacionales integrados que mejoran vidas, benefician a la sociedad y honran

los deberes que se contraen con TODOS que invierten en su institución, optimizando su creación

de valor a largo plazo.

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Características de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional.

Perspectiva del liderazgo

Contribución al liderazgo transformacional*

Aplicación* Cita clave ** Valores / Principios***

Preguntas para reflexionar ***

Transformacional Da seguimiento a los intereses tanto de los que trabajan en la organización, a los intereses de la institución misma y de todos los que invierten en ella.

A conciencia busca crear una cultura que establezca, espere y recompense altos estándares y un desempeño que se centren en la construcción de relaciones de largo plazo con los empleados.

Cuanto más gentil y cortés sea usted con el personal a su cargo, serán más productivos y promoverán atraer a más personas a colaborar en su institución. El énfasis de este estilo de liderazgo se centra en las metas de la organización y que todas las partes sirvan a la organización diligentemente.

Orientado a la persona. Actúa con integridad, respeto, delega, visión, influye, reconoce a las personas y sus aportaciones. Muestra aprecio, despliega habilidades de escucha activa. Funge como mentor e impulsa la iniciativa de quienes le rodean así como, su capacidad para asumir responsabilidades. Demuestra capacidad para reunir a las personas en torno a objetivos comunes. Responde a necesidades contemporáneas de las organizaciones y continuamente apela al trabajo duro y a la perseverancia.

1)¿Cuáles de estas actitudes practicas en tu escuela? ¿En qué contexto o tipo de problemas las aplicas? 2) ¿Es posible que una persona utilice estás actitudes de liderazgo para sacar beneficios personales en detrimento de la institución y sus colaboradores? 3) ¿Cuál de estas virtudes y valores consideras que necesitas desplegar para impulsar mejoras en tu escuela? 4) ¿Cómo definirías el liderazgo transformacional aplicado a una institución educativa?

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Características de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional

Perspectiva del liderazgo

Contribución al liderazgo transformacional*

Aplicación* Cita clave ** Valores / Principios***

Preguntas para reflexionar ***

Carismático Inspira una visión compartida para perseguir un gran ideal y crear una sólida relación personal que impulsa a las personas a dar lo mejor de sí mismas. Atiende a las personas, inspira sus corazones, entrando en contacto con sus almas y afirmando lo mejor en ellos.

Diseñar un propósito institucional y honrar lo mejor del ser humano siendo digno de confianza al administrar todo lo que se nos confía.

Una institución sin comités, con un clima y una cultura de trabajo en la que todos pueden confiar que las personas sirven auténticamente unos a los otros para lograr la meta de servicio al bien de las personas vinculadas a la institución. El carisma es un ingrediente clave del liderazgo transformacional. El liderazgo carismático hace del encanto y del poder para inspirar y estimular a otros la llave de su influencia y se distingue del liderazgo con base en el servicio en que en este último logra influir sirviendo a los colaboradores sin buscar ser protagónico y sin hacer crecer el rol o la figura del líder.

Orientado hacia el desarrollo del vínculo afectivo con las personas, donde a partir de la comprensión de sus necesidades y realidad, se construyen puentes hacia un ideal que las incluya y a la vez las trascienda.

1) ¿Cuáles consideras que pueden ser los riesgos que tiene para una institución contar con un líder carismático cuya escala de valores es diametralmente diferente u opuesta a la de la institución para la que trabaja, a la de sus colaboradores y a la de los estudiantes y padres de familia? 2) ¿Qué riesgos corre un líder carismático que no comprende la cultura de la escuela en la que trabaja y la jerarquía de valores de sus estudiantes y colaboradores? 3) ¿Qué debe hacer un líder para actuar con integridad?

23

Características de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional

Perspectiva del liderazgo

Contribución al liderazgo transformacional*

Aplicación* Cita clave ** Valores / Principios***

Preguntas para reflexionar ***

Nivel 5 (1)

Trata a las personas con criterios de justicia, da crédito a las personas por sus logros y los apoya con sabiduría para que alcancen los mejores resultados posibles para la organización. El lema de un líder nivel 5 es ¿cómo puedo contribuir?

Contrata y desarrolla personas de alto calibre que poseen tanto una sólida ética como un talento estelar. Enseguida le da a las personas capacidad de actuar, para hacer su trabajo con compromiso hacia sí mismos como individuos y hacia quienes son la razón de existir de su institución.

Trabaja codo con codo haciendo un trabajo en equipo en el que se construyen e instrumentan las mejores aportaciones.

Los valores fundamento de este tipo de liderazgo aplicado a la educación son: respeto por los derechos inalienables de los que cada persona es sujeto, integridad, congruencia, responsabilidad, centrado en desarrollo personal de los individuos y equipos con los que interactúa, lealtad, sentido de pertenencia, solidaridad, disciplina, compromiso.

1) ¿Crees que este tipo de liderazgo requiera de un contexto o de un tipo de cultura institucional para poder ser instrumentado? 2) ¿Qué valores, virtudes y características debe tener la personalidad de un sujeto capaz de ejercer este tipo de liderazgo? 3) ¿Qué harías para instrumentar con eficacia este tipo de liderazgo? 4) ¿Qué estrategia y qué técnicas puede instrumentar un líder que quiere desarrollar a su personal en el contexto educativo?

(1) MAXWELL, C. J., Los 5 niveles del liderazgo, ed. Center Street, Nueva York, 2011, 187pgs.

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Características de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional

Perspectiva del liderazgo

Contribución al liderazgo transformacional *

Aplicación * Cita clave ** Valores/ Principios ***

Preguntas para reflexionar***

Liderazgo centrado en principios

Lograr resultados de excelencia apegado a principios morales y valores que beneficien a la sociedad en el seguimiento de la excelencia. La responsabilidad del líder centrado en principios es aprender y entender los principios universales e incorporar la virtud Aristotélica al gobernar sus acuerdos con quienes le rodean.

Sin eficacia, alto impacto y productividad en los resultados no podemos cuidar de nosotros mismos, ni de las personas bajo nuestra responsabilidad, ni tampoco contribuir a la mejora de nuestras comunidades. La pregunta es ¿cómo podemos balancear la búsqueda de la productividad, el alto impacto, la eficacia y el carácter personal?. Armonizando los principios éticos universales y las buenas prácticas de la administración institucional.

Es crítico preguntarnos a nosotros mismos qué es importante y qué no es importante. Cuando uno vive por convicciones se hace digno de respeto. Es importante ser consistente al vivir las propias convicciones.

Consiste esencialmente en vivir la integridad. Para Lickona en materia de liderazgo en educación los valores centrales son: cuidado, honestidad, justicia, responsabilidad y respeto por sí mismo. Liderar con base en principio consiste en entender, cuidar y conducirse conforme a los valores éticos y al conocimiento del bien.

1)¿Qué tipo de situaciones y dificultades crees que enfrenta un líder que elige vivir este modelo? 2) ¿Qué implica este estilo de liderazgo respecto a su vida personal para un director?. 3) ¿Cuáles crees que son las barreras o las dificultades (en sí mismo y en su entorno) más frecuentes a las que se enfrenta un director que intenta dar vida a este estilo de liderazgo? 4) ¿Cómo instrumentas el desarrollo ético moral de todos los estudiantes de tu escuela? 5) ¿Cómo influyes en el desarrollo ético y moral de los padres de familia de tu escuela?

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Características de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional

Perspectiva del liderazgo

Contribución al liderazgo transformacional *

Aplicación * Cita clave ** Valores/ Principios ***

Preguntas para reflexionar***

Liderazgo con base en el servicio

Servir a los integrantes de una institución y demostrar un compromiso con su bienestar, crecimiento, auto-trascendencia e individuación mientras persiguen el éxito de largo plazo de la organización.

Que los integrantes de la institución den un extra con tal de proporcionar un servicio auténtico como una forma de vida.

Cuando se encuentran miembros de equipo trabajando juntos como una familia, ellos irradian este sentido de pertenencia a todos los que sirven desde la institución. Este tipo de liderazgo depende de la confianza del líder en sus colaboradores y no tanto en sus habilidades directivas. Los colaboradores tienen más libertad. El énfasis en este estilo se encuentra en servir a los seguidores y a sus intereses. Los objetivos de largo plazo se alcanzan como consecuencia de desarrollar a los colaboradores.

Orientado a la persona. Actúa con integridad, respeto, delega, construye con visión. Influye, reconoce a las personas y sus resultados. Demuestra aprecio, habilidades de escucha activa, funge como mentor e impulsa la iniciativa de las personas. Promueve que las personas asuman responsabilidades. Demuestra capacidad para reunir a personal en torno a objetivos comunes. Responde a necesidades contemporáneas de las organizaciones.

1)¿Crees que el servicio es una fuente de poder y de influencia sobre las personas que te rodean? 2) ¿Crees que los líderes que encabezan movimientos sociales pueden manipular a sus seguidores aparentando que son las necesidades de éstos el móvil de sus acciones y decisiones? 3) ¿Qué permite asegurar que una acción es un servicio auténtico a una persona y no un soborno? 4) ¿Cuáles son las necesidades que debe tener en el eje de su actividad el director de una escuela cuyo liderazgo se funda en el servicio?

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Características de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional

Perspectiva del liderazgo

Contribución al liderazgo transformacional *

Aplicación * Cita clave ** Valores/ Principios ***

Preguntas para reflexionar***

Liderazgo consonante

La búsqueda de la verdad, el aprendizaje continuo y la construcción de una cultura del aprendizaje

Compromiso con el aprendizaje constante, experimentando e involucrando a otros en el proceso de aprender juntos.

Estamos desarrollando programas extensivos de entrenamiento, talleres, clínicas y mecanismos de reconocimiento.

El aprendizaje y la capacidad de generar consensos en un ambiente en continua interacción con la diversidad.

Al trabajar con otros: 1) ¿Qué tipo de principios permiten desarrollar una cultura abierta al aprendizaje continuo? 2) ¿Puedes identificar 10 comportamientos que promueven una cultura de aprendizaje en una institución? 3) ¿Cuáles son los riesgos a los que se expone un líder cuando genera una cultura que promueve el aprendizaje?

Aplicaciones Los modelos de liderazgo deben incorporar elementos clave de tiempo, enfoque y conciencia de

sí mismo. El liderazgo transformacional atiende a estas dimensiones enfatizando la necesidad de crear valor en el largo plazo, centrándose en la armonía entre el logro de prioridades normativas e

instrumentales y exigiendo que los líderes demuestren que han examinado quienes son y sus

deberes para con los otros. * columnas que son traducción sin modificaciones ** columna traducida con modificaciones *** columnas añadidas por Worldfund

27

Actividad 6: Cuestionario de clima ético en las organizaciones de Víctor y Cullen (1988)

**Adaptación del cuestionario de clima ético de Víctor y Cullen (1988)

Instrucciones: A continuación encontrará una serie de reactivos que describen comportamientos que pueden ser completamente falsos en su institución en cuyo caso responderá tachando con una X la columna de 0 o completamente cierto o verdaderos en cuyo caso escribirá una X en la columna con el número 5.

Pregunta 0 1 2 3 4 5 1. Las personas están preocupadas por ellas mismas. 2. En primer lugar se considera la eficiencia 3. Las personas siguen sus creencias personales 4. Se exceden los intereses de la empresa 5. Las personas cuidan del bien de cada uno 6. No hay espacio para consideraciones éticas personales 7. Se siguen las reglas personales 8. Se perjudican los intereses de la institución 9. Decidir por sí mismos es correcto 10. Las personas protegen sus propios intereses 11. Cada persona razona lo que es bueno y malo 12. Hay una preocupación por todas las personas 13. Las decisiones evitan violar cualquier ley 14. Existe un compromiso con el apego a la ley 15. Se ciñen a las reglas de la institución 16. Preocupación por lo que es bueno para otros 17. Hay una preocupación por los intereses de la empresa 18. Las personas exitosas dentro se guían por los procesos y reglas 19. El camino eficiente es considerado el camino correcto 20.Se siguen con apego los estándares legales

21. Se considera lo que es mejor para todos 22. Se conducen por sus propias creencias 23. Obedecen las reglas de la institución 24. La ley es la mayor consideración 25. Se espera que se trabaje eficientemente 26. Se hace lo que es correcto para los estudiantes 27. El espíritu de equipo es visto como importante 28. Fuerte responsabilidad hacia la comunidad 29. Miran las decisiones en términos de ganancia 30. Preocupación por los intereses de los estudiantes 31. Se considera lo que es mejor para los empleados 32. La primera preocupación es la institución 33. Las personas consideran lo que es mejor para sí mismas 34. El estudiante es la preocupación primaria 35. Se cuida a cada persona 36. Se buscaron soluciones eficientes

28

Hoja de respuesta para clasificar el clima de su escuela:

Instrumental (EI)

Reglas (EC) Independencia (PI)

Cuidado (PL) Ley y Código (PC)

1) 2) 3) 12) 7)

6) 4) 5) 15) 13)

10) 8) 9) 18) 14)

33) 17) 11) 21) 20) 19) 16) 23) 24) 25) 22) 27) 26) 29) 32) 30) 28) 36) 35) 31) 34) Suma: Suma: Suma: Suma: Suma:

Divide entre 4: Divide entre 8: Divide entre 8: Divide entre 8: Divide entre 8:

29

Actividad 7: Implicaciones para la formación de comunidades de aprendizaje a partir del artículo: La relación entre el liderazgo transformacional en la escuela y el clima ético. Autor: Mesut SAGNAK (2002)

Síntesis con explicaciones y traducción del artículo: La relación entre el liderazgo transformacional en la escuela y el clima ético. Autor: Mesut SAGNAK, University, Faculty of Education, Department of Educational Sciences, 51200, Nigde/Turkey. Investigación realizada por el Dr. Sagnak abarco a 764 profesores en 50 escuelas de nivel básico en Turquía. *En cursivas y entre paréntesis se han añadido explicaciones para facilitar la comprensión del artículo.

Burns (1978) propuso dos aproximaciones al tema del liderazgo, el liderazgo transaccional (el líder sirve a sus propios intereses y establece relaciones de intercambio con sus colaboradores) y el liderazgo transformacional y definió las características del líder transformacional en términos morales llegando a conceptualizarlo como un liderazgo moral en el que el líder y sus colaboradores de manera recíproca se llevan unos a los otros a motivaciones más profundas y conductas más éticas. Burns fundamentó las relaciones del líder y sus colaboradores en una serie de principios morales que condujeron a una mirada diferente a las teorías del liderazgo. En 1985 Bass avanzó las aproximaciones al liderazgo transaccional y transformacional y estableció que las dimensiones del liderazgo transformacional son:

1) Influencia idealizada (carisma) 2) Motivación inspiracional 3) Estimulación intelectual 4) Consideración individual

De lo anterior se desprende que, el liderazgo transformacional implica un alto nivel de desarrollo moral que conduce a desarrollar la autonomía, la capacidad de las personas para mirar más allá de sus intereses personales, enfocarse en el bien para el grupo y lograrlo por diferentes caminos, incrementándose así el nivel de satisfacción laboral de quienes colaboran en este modelo. La semilla del liderazgo transformacional son los valores y las creencias del líder. La intención fundamental de un líder transformacional es revisar y mejorar sus propios estándares de desempeño ético así como, la jerarquía de valores, creencias y actitudes de sus colaboradores y personas vinculadas a su organización. Los líderes transformacionales con frecuencia aplican valores universales al tiempo que formulan una visión ideal y a la vez alcanzable para la institución, lo cual asegura que haya una identificación real entre el líder y la visión de la organización. Los principios morales del líder son los que enmarcan su comportamiento, dando consistencia a su integridad y legitimidad a sus propuestas. Los líderes de una institución desempeñan un papel crítico en el clima ético de la institución ya que son ellos quienes ejercen el impacto más grande. El clima ético a su vez influye en el comportamiento, las actitudes y está relacionado con el juicio ético de la organización.

30

Algunas investigaciones han demostrado que en la ausencia de un líder ético, las organizaciones pierden su efectividad y se vuelven estructuras sin alma. Paradójicamente aunque es de la mayor relevancia la relación entre el liderazgo y la ética la abundancia de estudios empíricos es limitada y esta relación apenas ha empezado a ser considerada por investigadores como Schminke, Ambrose y Neubaum en el 2005.

El Liderazgo Transformacional en la Escuela y la Ética.

Los cambios en el entorno tienen un gran impacto en los propósitos y las estructuras de las instituciones por ello, el liderazgo transformacional es apropiado para las escuelas reestructurando iniciativas porque este estilo conjuga innovación y apoyo a los docentes (Leithwood, 1992, 1994; Marks, Printy, 2003).

Leithwood identificó seis dimensiones del liderazgo transformacional aplicado en las escuelas: 1) Identificar y articular una visión. 2) Impulsar la aceptación de las metas del grupo. 3) Proveer apoyo personalizado. 4) Estimulación intelectual. 5) Proveer un modelo adecuado. 6) Expectativas para un alto desempeño.

La necesidad de estudiar los aspectos éticos y los efectos del liderazgo transformacional se ha vuelto aún más importante en el contexto escolar, ya que, las escuelas son las instituciones más normativas dentro de las organizaciones normativas y requieren un alto nivel de esfuerzo en la línea ética que conduzca una aguda conciencia de las dimensiones éticas de su liderazgo.

Clima ético en las organizaciones.

Los primero estudios teóricos y empíricos en el campo del clima ético fueron llevados a cabo por Victor y Cullen (Fritzsche, 2000; Wittmer & Coursey, 1997). Victor y Cullen (1988) desarrollaron un modelo para el clima ético que consistía en dos dimensiones. La primera dimensión para tomar decisiones y la segunda para indicar el centro de análisis como referente de las decisiones éticas. Ellos fundamentaron la primera dimensión en tres posturas filosóficas – morales llamadas: egoísmo (maximizar los intereses personales), benevolencia (maximizar los intereses de la mayor cantidad de personas posibles) y principio (adherirse a estándares y creencias universales) (Agarwal Malloy,1999). La segunda dimensión basada en la sociología con referencia a la teoría de (Barnett Vaicys, 2000). Ellos definían el centro de análisis como: a) individual (la fuente de las decisiones son las creencias auto-determinadas del sujeto), b) local (la fuente son los estándares y las políticas de la organización) y c) cosmopolita (la fuente son estándares y políticas externas a la institución y al individuo) y desarrollaron nueve modelos éticos combinando la dimensión de los tres estándares éticos y la dimensión de los tres referentes éticos. (El supuesto que subyace al cuestionario de clima ético que diseñaron Víctor y Cullen es que el clima ético en las organizaciones puede ser clasificado en categorías análogas a las de Kohlberg (1981), en estándares éticos (egoísmo, benevolencia y principio) y con base en el grupo de referencia que sirve como fuente del razonamiento moral (individual, institucional y de principio)).

Víctor y Cullen (1988) ** desarrollaron un cuestionario de clima ético a partir de este modelo e identificaron 5 tipos de climas éticos llamados:

1) Cuidado (Clima ético de principio local (PL))

2) Ley y Código (Clima ético de interés en principios cosmopolita (PC))

3) Reglas (Clima ético de interés organizacional (EC))

4) Instrumental (Clima ético de interés individual (EI))

31

5) Independencia (Clima ético de principios individual (PI))

Las cuales se obtienen de la siguiente combinación

Grupo de referencia:

Individual (I) Local (L)

Cosmopolita (C) Menor nivel de razonamiento ético (- ) (-) (+) Mayor nivel de razonamiento ético (+)

Estándar ético:

Egoísmo (E) Interés individual (EI)

Interés organizacional (EC)

Interés organizacional (EC)

Principio (P) Interés de principio (PI)

Principios cuya fuente es la organización (PL)

Principios cuya fuente es lo cosmopolita (PC)

En las escuelas como sistema social, las relaciones humanas tienen un papel importante (Bursahoglu, 1994). Para que un director haga una decisión auténtica ésta está ligada a su punto de vista y a las expectativas acerca del buen y verdadero entendimiento de las personas (Pehlivan, 1998) por lo que si las relaciones en las escuelas están basadas en la moralidad eso redundará en la calidad de la educación y de ahí la trascendencia del clima ético en las organizaciones. Discusión

La investigación buscaba responder acerca de la relación entre el liderazgo escolar transformacional y el clima ético. Los resultados mostraron que todas las dimensiones del liderazgo transformacional obtienen puntuaciones arriba de la media en el ámbito escolar. Se determinó que las escuelas de educación básica tienen el clima ético de CUIDADO con las más altas puntuaciones y el clima ético INSTRUMENTAL con las puntuaciones más bajas, seguido de ley y código e independencia respectivamente. Los resultados son consistentes con los propósitos de las escuelas ya que, son organizaciones centradas en valores también, permiten establecer que el tipo de organización es una variable significativa en la determinación del clima ético. El clima de CUIDADO tiene un papel diferente en la vida escolar (Rosenblatt, Peled, 2002) ya que, en este tipo de clima ético las personas muestran un interés sincero por el bienestar del otro el cual se fundamenta en la comunicación, la empatía y el compromiso (Dempster, Carter, Freakley, Parry, 2004; Starratt, 1991; Willower, 1999; Wimbush, Shepard, 1994). Todas las dimensiones de liderazgo transformacional tiene una correlación positiva con los climas éticos de: CUIDADO, LEY Y CÓDIGO y REGLAS. La relación más alta se encontró con todas las dimensiones de liderazgo transformacional y el clima ético de cuidado.

32

Conclusiones:

En primer lugar se confirma que el liderazgo transformacional tiene su fundamento en una base ética deontológica (Ciencia o tratado de los deberes) (Aranson, 2001; Kanungo, 2001; Mendonca Kanungo, 2007) en los niveles organizacional y cosmopolita (ley y código) mientras que parcialmente se confirma en el nivel individual del clima ético de INDEPENDENCIA. En segundo lugar se confirma que el liderazgo transformacional está orientado al altruismo (Mendonca, Kanungo, 2007) va más allá de los intereses personales y se centra en el bien de la institución y de la comunidad (Bass, 1999) y es un proceso orientado a la persona (Celep, 2004). Se encontró que todas las dimensiones del liderazgo transformacional tuvieron una correlación positiva con el clima ético de CUIDADO y fuera de mantener altas expectativas de desempeño se correlacionó negativamente con el clima ético INSTRUMENTAL basado en el egoísmo. En tercer lugar coincidiendo con la opinión de Grojean, Resick, Dickson and Smith's (2004) los resultados confirman que todas las dimensiones del liderazgo transformacional apuntalan el clima ético de la organización de muy diversas maneras. Los resultados del estudio confirman que el liderazgo transformacional escolar es un predictor del clima ético de la escuela y que el 40% de la variación total del clima ético puede ser explicada con base en los comportamientos del liderazgo transformacional. De lo anterior se puede establecer que el liderazgo transformacional tiene un efecto significativo en el clima ético. Cuanto más se lleven a cabo comportamientos de liderazgo transformacional más fuerte será el clima ético. Estos resultados son consistentes con los hallazgos de Engelbrecht, Aswegen and Theron (2005). Fin de la síntesis del artículo.

33

Lo anterior debe llevarnos a reflexionar En el ámbito personal:

1) ¿Qué comportamientos tengo que cambiar a nivel personal para ser más congruente con los valores que propone Lickona: cuidado, honestidad, justicia, responsabilidad y respeto por sí mismo y los otros?

2) ¿Qué cambios tendría que hacer yo en mi forma de tomar decisiones y actuar para que

liderazgo promueva un clima ético en la institución? En ámbito institucional:

3) ¿Qué actividades debo realizar para impulsar en mis docentes comportamientos de liderazgo transformacional?

4) ¿Qué acciones puedo diseñar e instrumentar para que la reflexión ética tenga un lugar en la

toma de decisiones en el consejo técnico de mi escuela?

5) ¿Qué acciones puedo diseñar e instrumentar con los docentes para que ellos en mi escuela analicen las implicaciones éticas de sus comportamientos y decisiones respecto a los estudiantes, el programa, su trabajo en equipo, su apego a las normas institucionales y al marco legal que rige la escuela?

En el ámbito comunitario:

6) ¿Qué acciones puedo realizar y diseñar para que los padres de familia que participan en la

escuela instrumenten actividades que promueven la reflexión sobre las implicaciones éticas de sus decisiones respecto a sus hijos y cobren conciencia sobre las repercusiones de éstas en sus hijos (en el mediano y largo plazo), la escuela, la comunidad y el país?

7) ¿Cómo podemos revisar las implicaciones éticas tiene para los padres y la sociedad que el

personal de la escuela (desde el intendente hasta el director) no se comporte de manera congruente con los valores que promueve la escuela?

8) Si con Ott (1989) afirmamos que “la cultura de una institución es una patrón de supuestos

básicos asumidos que son aprendidos por los miembros de la institución al resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Estos supuestos compartidos han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y como consecuencia son enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de pensar y sentir en relación con esos problemas” (1) ¿Qué consecuencias tiene para la comunidad que rodea la escuela y la sociedad que no se aborde e incluya la reflexión ética con base en una jerarquía de valores explícita? ¿Qué impacto tiene que las decisiones y actividades escolares no sean analizadas a la luz de su congruencia con los valores que promueve la institución?

(1) PETERSON,K.D. (2002) The relationship between unethical behavior and the dimensions of the ethical climate questionnaire,Journal

of Business Ethics No.41, 3313-326 Netherlands

34

Actividad 10: Comunidades de aprendizaje profesional y elementos clave para la formación de buenos

equipos.

Lecturas (obtenidas de New Leaders). Construcción de una comunidad de aprendizaje profesional: Thomas Sergiovanni, quien ha escrito ampliamente sobre la cultura y el liderazgo escolares, ve la construcción de una comunidad (tanto dentro como fuera del salón de clases) como la base del mejoramiento escolar. Sugiere la existencia de cuatro elementos críticos que crean una auténtica comunidad. (Sergiovanni, 1994. pp. 71-95) Visión, propósito e intencionalidad:

¿Le damos al profesorado razones contundentes por las cuales estamos haciendo lo que estamos

haciendo –razones válidas para ellos? ¿Cómo construimos una visión de “nosotros” y no sólo de “yo”?

¿Cómo podemos desarrollar una visión compartida de metas que tenga valor para todos? ¿Cómo

planeamos anticipadamente, construimos la plataforma y sembramos el terreno para que el

profesorado haga lo que quisiéramos que hiciera? Si los maestros vienen sin las habilidades y las

actitudes que esperamos ¿qué podemos hacer para ayudarlos a fortalecer sus competencias

profesionales? ¿Qué clase de oportunidades significativas podemos darle a los profesores para que se

sientan bien acerca de sí mismos, como aprendices profesionales y como miembros de una comunidad

profesional?

La confianza:

Todo se trata de las relaciones que construimos con nuestros colegas y que los colegas construyen entre

ellos. La confianza emerge cuando las relaciones se fortalecen y se mantienen a través de la confianza

misma, la predicción, lo genuino, la honestidad, la competencia, la integridad, la congruencia y la

personalización. Se profundiza la confianza cuando el profesorado sabe que si las normas y las

expectativas no se cumplen, estas fallas no serán ignoradas. ¿Con qué puede contar el profesorado, por

mi parte, en cada momento? ¿Con qué puede contar el profesorado de parte de sus colegas cada día?

El respeto:

El respeto comienza al desarrollar el aprecio por la singularidad del otro y lo que podemos aportar a la

cultura escolar. Se nutre con la sensibilidad. ¿Cómo podré estar consciente de lo positivo, lo

hospitalario, la notoriedad de la diversidad de mi profesorado y aprender de ello, al tiempo que ajusto

mi enfoque y las respuestas a sus necesidades y diferencias? Una comunidad profesional respetuosa es

un lugar en donde los docentes no son ridiculizados, insultados, humillados ni se les hace menos. Un

clima de respeto mutuo se respalda en la cortesía de preguntar, invitar, solicitar y escuchar antes de

emitir un juicio o regañar. Los directivos escolares modelan el respeto al enfocarse en los asuntos a

tratar, no en ataques personales.

35

El optimismo:

El optimismo comienza con la visión positiva de las habilidades y capacidades del profesorado y de los

estudiantes. Generamos optimismo al valorar los esfuerzos del individuo, no solamente su habilidad;

mantenemos altas expectativas para la escuela, los alumnos y el profesorado. Desde brindar sonrisas

hasta dar retroalimentación y convocar al diálogo personal, todas son accionas con las que le hacemos

saber al cuerpo docente que tenemos confianza en sus capacidades para aprender, crecer y cambiar.

Creemos que cada docente puede tener éxito y no lo menospreciamos con pequeños incidentes. De

hecho, promovemos que el profesorado vea los errores, un mal paso dado o los resbalones, como una

oportunidad de imaginar diferentes opciones y posibilidades. Por encima de todo, hacemos todo lo que

podemos para que los maestros tengan el poder de moldear y cambiar la cultura de nuestra escuela y

las vidas de nuestros estudiantes.

Acuerdos públicos que permiten a las personas responsabilizarse de la manera en la que trabajan y

aprenden juntos.

Para transformarnos en un equipo escolar altamente efectivo, debemos:

1. Llegar a acuerdos públicos dentro del equipo para generar responsabilidad pública de cómo se comporta la gente.

2. Promover una cultura de respeto, resolución y responsabilidad.

3. Usar lenguaje neutral que no sea amenazante, juicioso o acusatorio, especialmente en conversaciones sobre asuntos con carga emocional.

4. Buscar el acuerdo en valores y creencias compartidas y desarrollar un lenguaje común para hablar y explicar tanto las metas como los resultados.

5. Promover un clima colaborativo y de apoyo.

6. Equilibradamente, representar múltiples perspectivas, intereses y posiciones.

7. Recopilar información antes de tomar decisiones.

8. Respetar el proceso de deliberación para que podamos tomar decisiones informadas.

9. Fomentar la ventilación de los puntos de vista discrepantes.

10. Hablar desde una perspectiva que dé peso a la ventaja y no al déficit – buscar lo que está bien, no lo que está mal; encontrar lo que sí está funcionando, explicar de qué se está a favor, no de qué se está en contra.

11. Modelar un pensamiento flexible y creativo, buscar soluciones basadas en los intereses generales.

12. Presentar temas para que estos sean abiertamente discutidos y resueltos. Asegurarse de que todos los individuos tengan oportunidades para manifestar sus inquietudes, compartir sus perspectivas y hacer sugerencias.

13. Hacer preguntas para generar el diálogo, aclarar dudas e investigar. Apoyarse en lecturas críticas para explorar temas y tomar decisiones.

36

14. Modelar el optimismo y la fe en que las cosas se pueden mejorar.

15. Tratar los asuntos de manera que el enfoque sea en los problemas, no en la gente, e involucrarse en la resolución de problemas sin culpar ni sentirse culpable o avergonzado.

16. Considerar los asuntos en forma incluyente, viendo el panorama general, la visión a largo plazo y los detalles o frustraciones del momento.

17. Desarrollar la comprensión, las respuestas y las palabras adecuadas para que los colegas, los estudiantes y los padres de familia entiendan la razón por la cual se están haciendo las cosas.

18. Fomentar la responsabilidad mutua para enfrentar los problemas y contribuir a las soluciones –a ninguna persona le corresponde todo el problema o toda la gloria.

19. Hablar con una voz fuera del equipo.

20. Preguntarnos constantemente: ¿Mis palabras o acciones motivan o desmotivan a que el compromiso de mis colegas sea abierto, honesto, respetuoso, receptivo y totalmente presente? ¿Mis palabras y acciones nos están ayudando a ir hacia adelante o hacia atrás en el logro de nuestra visión, metas mayores y los resultados esperados en los estudiantes?.

Consideración éticas: Los 11 principios de Thomas Lickona

1) Promover valores éticos centrales como base para un buen carácter, dichos valores centrales

incluyen cuidado, honestidad, justicia, responsabilidad y respeto por sí mismo y los otros que

dan forma a un buen carácter.

2) El carácter debe ser definido comprensivamente es decir incluir pensamiento, sentimiento y

acción, el buen carácter consiste en entender, cuidar y actuar conforme a los valores éticos y

que en comunidad se conozca el bien.

3) La educación efectiva del carácter requiere una aproximación intencional, proactiva y

comprensiva que promueve los valores centrales en todas las fases de la vida escolar. Un

abordaje comprensivo incluye: el ejemplo del director y los maestros, una política de disciplina

un currículum que incluya temas de sexo, drogas y alcoholismo, un proceso educativo, la

evaluación del aprendizaje, la administración del ambiente escolar, relaciones con los padres de

familia y oportunidades para desarrollar el carácter.

4) La escuela debe ser una comunidad del cuidado, transformándose en una comunidad moral que

ayuda a los estudiantes a través de vínculos de cuidado hacia los adultos y entre los pares. La

vida diaria en los salones de clase así como en el resto de las áreas debe estar embebida en el

respeto, la responsabilidad, la gentileza, la amabilidad y la justicia.

5) Para desarrollar el carácter los estudiantes necesitan oportunidades de actuación moral. Los

estudiantes necesitan oportunidades de vivir en sus interacciones diarias y discusiones el buen

carácter, enfrentando retos reales.

6) Un currículum retador y significativo que respete a todos los aprendices y los ayude a obtener

logros.

37

7) La educación del carácter debe favorecer el desarrollo de motivaciones en el estudiante. A

medida de que los estudiantes desarrollan un sentido interno de compromiso para hacer lo que

su juicio moral les indica que es lo correcto, más se fortalece su carácter y su compromiso con

los valores clave logrando que dependan menos de las recompensas extrínsecas y los castigos

que los distraen de la verdadera razón de un comportamiento responsable.

8) El personal de la escuela debe convertirse en una comunidad de aprendizaje y moral en el que la

responsabilidad compartida por la educación del carácter y el intento de adherirse a los mismos

valores clave guía la educación de los estudiantes.

9) La educación del carácter requiere liderazgo moral de parte del personal de la escuela y de los

estudiantes. En toda escuela debe haber un director que encabece el esfuerzo y, un comité de

educación del carácter responsable de una amplia planeación y programa de instrumentación.

10) La escuela debe reclutar padres de familia y miembros de la comunidad como socios de tiempo

completo en el esfuerzo por construir el carácter.

11) La evaluación de la educación del carácter debe abarcar la evaluación del carácter de la escuela,

el personal de la escuela en su función de educadores del carácter y a los estudiantes en las

formas en que manifiestan un buen carácter.

38

5 elementos clave para la formación de buenos equipos de líderes docentes.

1. El equipo conoce muy bien a todos los estudiantes. Un grupo de adultos es responsable por el aprendizaje, el logro y el desarrollo sano de un grupo específico de estudiantes, durante un periodo de tiempo significante. Cada alumno tiene un asesor/mentor que lo representa y es el contacto con su familia. Se trata de fortalecer la calidad de las relaciones y conocer muy bien a los alumnos para enseñarles adecuadamente.

2. El equipo trabaja y aprende conjuntamente en la comunidad profesional. Los equipos se reúnen con regularidad para hablar y reflexionar sobre su práctica docente, sobre sus estudiantes y el trabajo de estos. Los equipos establecen y mantienen una comunidad de trabajo compartida a través del diálogo colegial, las preguntas, la planeación, la resolución de problemas y la reflexión. Los miembros del equipo se enfrentan a los retos de diseñar un programa curricular relevante, desarrollar el trabajo estudiantil y las formas de evaluación que correspondan a los estándares. Los individuos del grupo se responsabilizan de los acuerdos, las expectativas y las metas que han creado para los adultos y los alumnos de su equipo.

3. El equipo busca aumentar su base de conocimiento, tanto individual como colectivamente, reconociendo las áreas de trabajo en las que se requiere el desarrollo profesional para alcanzar sus metas. Los miembros del equipo aprenden juntos en los talleres, en las discusiones sobre libros, los cursos, las acciones de colaboración y compartiendo con otros equipos, en la investigación y los círculos de estudio.

4. El objetivo del equipo es apoyar el desempeño académico, un desarrollo sano y la capacidad de aprender del alumno. Los equipos establecen altas expectativas, se involucran en la prensa académica, insistiendo en que se termine destacadamente, y en el desarrollo de estrategias personalizadas de apoyo para que cada alumno las pueda cumplir. Los equipos implementan prácticas y procedimientos que fomentan la auto-disciplina y los hábitos de trabajo, a la vez que motivan a los alumnos para que se expresen de forma personal y tengan voz y elección estudiantil. El buen desempeño y el éxito se miden más allá de las buenas calificaciones y los puntajes de pase en los exámenes. El equipo completo examina la manera en que su programa educacional promueve el aprendizaje para toda la vida, la ciudadanía responsable, una significativa exploración hacia la carrera profesional y la preparación de oportunidades de aprendizaje post-secundaria.

5. Los alumnos y los maestros son socios en la co-creación de una comunidad de aprendizaje de alto funcionamiento, gran afecto y alto desempeño. Los equipos planean la forma de trabajar con los estudiantes para crear una cultura de afecto y de excelencia, respeto y responsabilidad, así como sentido de pertenencia. El equipo dedica tiempo, atención e intención a la construcción de una comunidad de alumnos y líderes que fomentan la cooperación, la responsabilidad social y la participación democrática.

39

Después de haber leído los cinco puntos anteriores, sigue las siguientes indicaciones:

1. Discute con tu equipo la viabilidad de cada punto y escribe en el recuadro correspondiente las propuestas que ya estén llevando a cabo para cada punto, o que consideren que pueden llevarse a cabo.

2. Elijan la propuesta que les parezca más original y factible para comunicarla al resto del grupo.

3. Una vez que hayan expuesto todas las propuestas, elige 3 que consideres factibles para tu

escuela. Mis compromisos son:

1 2 3

40

Actividad 11: Protocolo de diagnóstico para la planificación de la cultura escolar. Parte A

Objetivo: Este protocolo está diseñado para ayudar al equipo de liderazgo a diagnosticar los

retos/oportunidades de la cultura escolar, con el fin de enfocarse durante el año en las siguientes

áreas:

1. Apoyos e intervenciones en seguridad, disciplina y conducta

2. Intervenciones académicas y prácticas de aprendizaje en el plantel educativo

3. Desarrollo del alumno

4. Cultura del profesorado

5. Involucramiento de la familia y de la comunidad.

Particularidades: Este protocolo está diseñado para ser un proceso de pasos múltiples que involucra

al director-líder y al profesorado. Se le deberá dedicar, por lo menos, de 3 a 5 sesiones de desarrollo

profesional con duración de 1 a 3 horas.

1. Haz una colecta de datos para identificar, de manera priorizada, las tres principales preocupaciones, retos y oportunidades. Por ejemplo, si este año habrá un enfoque en el área de “apoyos e intervenciones en seguridad, disciplina y conducta”, asegúrate de llenar la encuesta de “clima y cultura” así como el protocolo de “colecta de datos de disciplina” antes de la primera sesión.

2. Diseña e implementa una sesión de desarrollo profesional enfocada a priorizar las preocupaciones, retos y oportunidades. Esta sesión podrá realizarla sólo el director o, preferentemente, podrá incluir al profesorado (ya sea juntos en una sesión o en dos sesiones por separado).

3. Utiliza la hoja titulada “Prioridades actuales y actividades de intervención recomendadas para el profesorado” con el fin de hacer un plan para comunicar los resultados.

4. Diseña e implementa una sesión de desarrollo profesional para elaborar el plan de acción y responsabilidades (se incluye un ejemplo). Esta sesión podrá realizarla sólo el director o, preferentemente, junto con el profesorado (ya sea juntos o en dos sesiones separadas).

5. El equipo de liderazgo revisa el borrador del plan desarrollado en la sesión mencionada arriba y lo comunica a toda la comunidad del plantel educativo.

Consejos de facilitación: Así se inicia el ciclo del proceso de investigación, a saber “analizar,

diagnosticar y planear”, que estaremos implementando como parte del trabajo intensivo del equipo

de liderazgo y la cultura del año. Esta herramienta se perfeccionará en el transcurso del ciclo

escolar como parte de la implementación colectiva y los detalles adicionales que se desarrollarán.

Variaciones: Las formas de abordar este proceso podrán variar considerablemente. Siéntete libre de

contactar a tus facilitadores de Worldfund para que te ayuden a planear la implementación cuando

sea necesario.

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Protocolo de diagnóstico para la planificación del clima y la cultura escolares.

Se podrá incurrir en dos errores fácilmente. Los grupos obtendrán resultados que realmente no

tienen relación con las inquietudes y oportunidades en los que se quiere trabajar. Además, los

grupos a veces seleccionan ciertas intervenciones que no tienen impacto o tiene un impacto

adverso en el problema, o que finalmente no ayudan a lograr los resultados esperados. Un

profundo diálogo con el mayor número posible de personas y una sólida investigación que

respalde sus ideas, te mantendrá en el camino correcto.

1. Prioriza las inquietudes, los retos y las oportunidades, y comparte los resultados para manifestar estas prioridades.

A. Después de revisar tu información, por favor identifica tres temas que reflejen tus mayores

inquietudes o que brinden mayores oportunidades para mejorar el clima y la cultura escolar.

Prioriza tus tres inquietudes, retos y oportunidades – ¿qué temas parecen ser los más urgentes

a tratar 1o, 2o, 3o, etc.? (Esto le da a tu equipo un guía para definir las intervenciones que se

implementarán desde el comienzo de tu iniciativa).

B. Además de cada inquietud, reto u oportunidad, muestra la evidencia de la información que

conteste a la siguiente pregunta: ¿Cómo sabes que esto es un asunto crítico en tu escuela?

C. ¿Cuáles son las posibles causas de conductas indeseadas en los alumnos, prácticas ineficientes

en la escuela u oportunidades desperdiciadas?

D. ¿Qué personas o materiales impresos, investigaciones o conversaciones podrían hacerte

comprender el asunto o tema?

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43

44

Actividad 12: Protocolo de diagnóstico para la planificación de la cultura escolar. Parte B

Plan integral de acción y responsabilidades.

A. Describa todas las actividades específicas necesarias para implementar la intervención que corresponda a la meta central y a los resultados deseados.

B. En sus actividades incluya políticas, prácticas o estructuras que requieran ser cambiadas para implementar la intervención con eficiencia.

C. ¿Cómo serán comunicados los cambios al profesorado, a los alumnos y a los padres?

D. ¿Qué documentos se necesita crear?

E. Identifique todos los recursos necesarios para la implementación de las actividades específicas.

F. Haga un plan de desarrollo profesional que determine el tipo de coordinación continua, apoyo y supervisión que se requerirán para implementar las actividades específicas.

G. Desarrolle una cronología de implementación (¿Quién hace qué? ¿cuándo? ¿por qué? etc.)

H. Identifique los referentes e indicadores de desempeño (¿Cómo va usted a saber lo que está en su lugar y funcionando adecuadamente? ¿Cómo sabrá que se está avanzando hacia la meta central?)

I. ¿Qué datos habrá que recolectar? ¿Qué información quisiera publicar regularmente para que le ayude a medir el progreso hacia el logro de los resultados esperados?

45

46

47

48

Actividad 14: El director LISTO.

Director LISTO, líder transformacional.

Mis declaraciones

Yo ____________________________________________________________, director de

_____________________________________, asumo que, para ser un director LISTO, mi actuación se

debe caracterizar por:

1. Conmigo mismo

2. Con mis docentes

3. Con los padres de familia

4. Con mis alumnos

Creo que las principales dificultades que enfrentaré serán

1. Conmigo mismo

49

2. Con mis docentes

3. Con los padres de familia

4. Con mis alumnos

Las cuales enfrentaré con las siguientes actitudes:

Ya que quiero lograr en mi comunidad educativa las siguientes actitudes:

1 2 3

50

Anexo 1

Actividad 11 B): para la aplicación.

Protocolo de diagnóstico para la planificación de la cultura escolar.

Objetivo: Este protocolo está diseñado para ayudar al equipo de liderazgo (Consejo Técnico Escolar

y/o Consejo de Participación Social) de cada escuela a diagnosticar los retos/oportunidades de la

cultura escolar, con el fin de enfocarse durante el año en las siguientes áreas:

1. Apoyos e intervenciones en seguridad, disciplina y conducta. 2. Intervenciones académicas y prácticas de aprendizaje en el plantel educativo. 3. Desarrollo del alumno. 4. Cultura del profesorado. 5. Involucramiento de la familia y de la comunidad.

Particularidades: Este protocolo está diseñado para ser un proceso de pasos múltiples que involucra

al director-líder y al profesorado de cada escuela de las 5 escuelas elegidas en su zona. Se le deberá

dedicar, por lo menos, de 3 a 5 sesiones de desarrollo profesional con duración de 1 a 3 horas.

Puede aprovecharse las sesiones de Consejo Técnico Escolar para este fin.

Pasos a seguir:

1. Haga una colecta de datos para identificar, de manera priorizada, las 3 principales preocupaciones, retos y oportunidades. Por ejemplo, si este año habrá un enfoque en el área de “Apoyos e intervenciones en seguridad, disciplina y conducta”, asegúrese de llenar la encuesta de “Clima y cultura” así como el protocolo de “Colecta de datos de disciplina” antes de la primera sesión.

2. Diseñe e implemente una sesión de desarrollo profesional enfocada a priorizar las preocupaciones, retos y oportunidades. Esta sesión podrá realizarla sólo el director o, preferentemente, con el profesorado (ya sea juntos en una sesión o en sesiones separadas).

3. Utilice la hoja titulada “Prioridades actuales y actividades de intervención recomendadas para el profesorado”, con el fin de hacer un plan para comunicar los resultados.

4. Diseñe e implemente una sesión de desarrollo profesional para elaborar el plan de acción y responsabilidades (se incluye un ejemplo). Esta sesión podrá realizarla sólo el director o, preferentemente, con el profesorado (ya sea juntos o en dos sesiones separadas).

5. El equipo de liderazgo revisa el borrador del plan desarrollado en la sesión mencionada arriba y lo comunica a toda la comunidad del plantel educativo.

51

Protocolo de diagnóstico para la planificación del clima y la cultura escolares. Cada director de las 5 escuelas seleccionadas, deberá desarrollar

su protocolo conforme se indica a continuación. Es importante la asesoría y acompañamiento que usted le brinde para desarrollarlo.

Se podrá incurrir en dos errores fácilmente. Los grupos obtendrán resultados que realmente no tienen relación con las inquietudes y

oportunidades en los que se quiere trabajar. Además, los grupos a veces seleccionan ciertas intervenciones que no tienen impacto o tiene un

impacto adverso en el problema o que, finalmente, no ayudan a lograr los resultados esperados. Un profundo diálogo con el mayor número

posible de personas y una sólida investigación que respalde sus ideas, lo mantendrán en el camino correcto.

1. Priorice las inquietudes, los retos y las oportunidades y comparta los resultados para manifestar estas prioridades.

A. Después de revisar su información, por favor, identifique 3 temas que reflejen sus mayores inquietudes o que brinden mayores oportunidades para mejorar el clima y la cultura escolar. Priorice sus 3 inquietudes, retos y oportunidades ¿qué temas parecen ser los más urgentes a tratar (1o, 2o, 3o, etc.)? (Esto le da a su equipo una guía para definir las intervenciones que se implementarán desde el comienzo de su iniciativa)

B. Además de cada inquietud, reto u oportunidad, muestre la evidencia de la información que conteste a la siguiente pregunta ¿Cómo sabe que esto es un asunto crítico en su escuela?

C. ¿Cuáles son las posibles causas de conductas indeseadas en los alumnos, prácticas ineficientes en la escuela u oportunidades desperdiciadas?

D. ¿Qué personas o materiales impresos, investigaciones o conversaciones podrían hacerle comprender el asunto o tema?

A. Inquietudes, retos y oportunidades priorizadas que son más urgentes.

B. Información relacionada con cada inquietud ¿Por qué es importante atender este asunto?

C. Posibles causas de las conductas indeseadas en los alumnos, prácticas ineficientes en la escuela u oportunidades desperdiciadas.

D. ¿Qué personas o materiales impresos, investigaciones o conversaciones podrían hacerle comprender el asunto o tema?

1.

2.

52

2. Presente las prioridades y las actividades de intervención recomendadas para el profesorado.

Haga un plan para la aceptación del profesorado de las prioridades recomendadas y las actividades de intervención específicas:

Intente enmarcar sus prioridades recomendadas y actividades de intervención con las voces del profesorado en mente. (“Esto es lo que ustedes dijeron….”, “Aquí están las prioridades identificadas…”, “Aquí están las recomendaciones que reflejan sus inquietudes…”)

Describa las inquietudes, las metas centrales, los resultados esperados y las actividades de intervención específicas que le ayudarán a lograr sus objetivos. ¿Qué atributos hacen que sus recomendaciones sean atractivas y valgan la pena? ¿Cómo puede esta intervención tratar directamente sus inquietudes urgentes?

¿Cómo sabe que esta intervención es la adecuada para los resultados esperados?

Puede invitar al profesorado a que tome decisiones sobre las prioridades finales y/o aporte sugerencias detalladas e ideas relacionadas con las varias actividades de intervención y/u otras actividades para la lista.

Esté preparado para responder a las siguientes preguntas, las cuales seguramente están en la mente del profesorado, aun cuando no sean expresadas directamente:

- ¿Qué tiene que ver conmigo? ¿Cómo puede esta intervención hacer que mi vida laboral sea más productiva y que mi trabajo con la

gente joven sea más eficiente?

- ¿Qué necesito hacer exactamente? ¿Cómo va a afectar esto mis roles y responsabilidades actuales?

- ¿Qué tipos de apoyo me proporcionará la administración para que yo implemente lo que supuestamente debo hacer?

53

3. Plan integral de acción y responsabilidades.

1. Describa todas las actividades específicas necesarias para implementar la intervención que corresponda a la meta central y a los resultados deseados.

2. En sus actividades, incluya políticas, prácticas o estructuras que requieran ser cambiadas para implementar la intervención con eficiencia.

3. ¿Cómo serán comunicados los cambios al profesorado, a los alumnos y a los padres?

4. ¿Qué documentos se necesita crear?

5. Identifique todos los recursos necesarios para la implementación de las actividades específicas.

6. Haga un plan de desarrollo profesional que determine el tipo de coordinación continua, apoyo y supervisión que se requerirán para implementar las actividades específicas.

7. Desarrolle una cronología de implementación (¿Quién hace qué? ¿cuándo? ¿por qué? etc.)

8. Identifique los referentes e indicadores de desempeño (¿Cómo va usted a saber lo que está en su lugar y funcionando adecuadamente? ¿Cómo sabrá que se está avanzando hacia la meta central?

9. ¿Qué datos habrá que recolectar? ¿Qué información quisiera publicar regularmente para que le ayude a medir el progreso hacia el logro de los resultados esperados?

54

Plan de acción y responsabilidades. Deberá presentarse un plan de acción y responsabilidades para cada escuela de las 5 que haya elegido para

su aplicación.

Inquietud urgente:

Meta central (en correspondencia con uno de los seis estándares de cultura):

Resultados deseados:

En la Escuela:

Con los Estudiantes:

Con el Profesorado:

Intervención / Iniciativas, actividades y entregables

¿Qué estrategias, actividades y cambios específicos en las políticas y prácticas

necesitan ser implementados para lograr los resultados deseados?

Persona(s) Responsable(s)

¿Quién es responsable de

planear, organizar y de

asegurarse que la

actividad se

implemente?

Cronología para la actividad

¿Cuándo exactamente se

llevará a cabo esta actividad?

Referentes e indicadores de desempeño

¿Cómo se sabrá lo que está

funcionando bien? ¿Cómo

sabremos que estamos

avanzando hacia la meta

central?

Uso de información

¿Qué información usaremos

para medir el avance?

¿Quién la recopilará?

¿Cómo? ¿Cuándo?

¿Cómo se documentarán los

datos del trabajo realizado?

55

Actividades de desarrollo profesional y otras actividades del profesorado

¿Qué tipo de actividades de desarrollo

profesional y otras actividades

prepararán al profesorado para

implementar los cambios deseados?

¿Qué actividades serán remuneradas

por parte del profesorado? ¿Requieren

pago por servicios u otras cuotas

presupuestales?

Persona(s) Responsable(s)

¿Quién es responsable de

planear, organizar y

facilitar el desarrollo

profesional?

Cronología de la actividad

¿Cuándo exactamente se

llevará a cabo esta actividad?

Otras cuotas presupuestales

¿Qué otras cuotas presupuestales se requieren

para implementar actividades específicas?

56

Ejemplo de plan de acción y responsabilidades para el logro de objetivos.

La información acerca de la prevención y de las reformas a nivel de secundaria nos dice algo importante en cuanto a mejorar los resultados de los

estudiantes: una actividad de intervención o una solución rápida en sí, no conducirán a los resultados deseados. Las escuelas deben desarrollar e

instrumentar una variedad de actividades intensivas, las cuales, en combinación, ayudarán a la escuela a lograr sus metas principales y los

desenlaces esperados. El presente ejemplo de plan de acción y responsabilidades ilustra la forma en la que una inquietud urgente, con respecto a

alumnos reprobados en el primer año de preparatoria, se relaciona con varios resultados específicos y se requieren múltiples estrategias,

intervenciones e iniciativas para lograr esos desenlaces.

Inquietud urgente: ____ % de todos los alumnos de primer año de preparatoria que reprueban por lo menos una materia. (La falta de asistencia y las

calificaciones reprobatorias, en tercero de secundaria, son los dos principales factores que predicen que los alumnos dejarán la escuela en preparatoria.

Las calificaciones de PASE son determinadas, principalmente, por la asistencia. La misma se incrementa cuando los alumnos tienen sólidas relaciones con

sus pares, se involucran en trabajos de la materia que son relevantes e interesantes y cuando la escuela se percibe como parte importante de sus planes

futuros.*

Meta central: Aumentar el número de alumnos de primer año de preparatoria que se gradúan, incrementando los apoyos de aprendizaje y conductuales,

tanto en calidad como en cantidad, para que los alumnos superen calificaciones bajas o reprobatorias, el nivel de asistencia a clases o la mala conducta.

Resultados deseados:

Alumnos: 90 % de los alumnos de preparatoria asisten a una orientación, para los alumnos de primer año, con duración de dos días ANTES del inicio del

año escolar.

Alumnos: El número de alumnos que reprueban materias en el primer año de preparatoria durante el primer semestre se reduce en un 20 % y en 30 %

durante el segundo semestre.

Alumnos: El número de alumnos de primer año de preparatoria que participan en apoyo académico y programas de recuperación de créditos se

incrementa a un 30 %. El profesorado de este nivel escolar habrá identificado a los alumnos que tienen problemas académicos y de comportamiento en la

quinta semana de cada semestre.

Alumnos: El promedio diario de asistencia de los alumnos de primer año de preparatoria se incrementa a un 94 %.

Alumnos, profesorado y escuela: El número de reportes disciplinarios y suspensiones de alumnos del primero año de preparatoria se reducen a un 30 %.

57

Escuela: El número de padres de familia de los alumnos de primero de preparatoria que participan en las pláticas de entrega de calificaciones se

incrementa en un 40 %.

Intervención / Iniciativas, actividades y entregables

¿Qué estrategias, actividades y cambios específicos en las políticas y

prácticas necesitan ser implementados para lograr los

resultados deseados?

Persona(s) Responsable(s)

¿Quién es responsable de

planear, organizar y de

asegurarse que la actividad se

implemente?

Cronología para la

actividad

¿Cuándo exactamente se llevará a cabo esta actividad?

Referentes e indicadores de desempeño

¿Cómo se sabrá lo que está

funcionando bien? ¿Cómo

sabremos que estamos

avanzando hacia la meta

central?

Uso de información

¿Qué información usaremos

para medir el avance? ¿Quién

la recopilará? ¿Cómo?

¿Cuándo? ¿Cómo se

documentarán los datos del

trabajo realizado?

Pláticas semanales con los

muchachos durante el tiempo de

planeación del equipo de alumnos

de primer año de preparatoria, para

revisar el progreso de cada uno y

poner “foco rojo” a los estudiantes

con dificultades académicas y de

conducta.

Los líderes del equipo de

alumnos de primer año de

preparatoria.

De septiembre

a junio.

Mejoras medibles en la

conducta y en el progreso

académico del alumno en el

primer cuatrimestre.

Emplear el formato de

protocolo tipo “kid talk”

(pláticas con los muchachos)

para documentar

intervenciones y reportes.

Revisión de las políticas de

asistencia, incluyendo consecuencias

e intervenciones más inmediatas e

intensivas.

El director, el equipo de

liderazgo, el prefecto y el

consejero de primer año de

preparatoria, el trabajador

social.

De septiembre

a junio.

Reducciones medibles en los

problemas crónicos de

asistencia de los alumnos.

Revisión semanal de la

información de asistencia de

los alumnos de primer año de

preparatoria.

Intervención temprana en los

alumnos de primero de preparatoria

con problemas de asistencia,

disciplina y académicos (durante la

quinta semana de cada semestre).

El prefecto, el consejero y el

asesor de primero de

preparatoria y el coordinador

de asesores de tercero de

secundaria.

De septiembre

a junio.

Reducciones medibles en la

incidencia de alumnos que han

sido puestos bajo “foco rojo” en

cuanto a su asistencia y

conducta.

Los asesores de alumnos de

primero de preparatoria

reciben información de

asistencia y conducta dos

veces por semana.

58

Actividades de intervención /

entregables

Persona(s)

Responsable(s)

Cronología Referentes e indicadores de

desempeño

Uso de la información

Definición de metas y reflexiones sobre

la forma de mantenerse “por buen

camino”, cada cuatrimestre; asesoría

académica, créditos y supervisiones

con los asesores cada mitad y final de

semestre.

El coordinador de

asesorías, los asesores

del primer año de

preparatoria.

Siete veces

durante el año

escolar.

Los folders de desarrollo

estudiantil ubicados en el

departamento de asesoría,

con los diarios, las metas, el

progreso, las reflexiones, etc.

de los estudiantes.

Bitácoras de las pláticas entre

los maestros y el asesor; los

asesores del primer año de

secundaria reciben las copias

de los reportes del avance de

los alumnos.

Para todos los alumnos con bajas notas

en sus calificaciones de cada cinco

semanas o de mitad del semestre, es

obligatorio trabajar en los pasillos

escolares o asistir a la escuela el

sábado.

Consejeros y maestros

del primer año de

preparatoria.

Los martes y

jueves, además de

4 sábados por

cuatrimestre.

Reducción en los índices de

reprobados, de la mitad al

final del semestre. Los

alumnos que asisten a estas

actividades obtienen mejores

calificaciones que los que no

lo hacen.

Bitácoras del desempeño

académico de los alumnos que

asisten a estas actividades.

Pláticas de entrega de calificaciones

con padres de familia, estudiante y

asesor.

El director y un

coordinador de asesorías

del primer año de

secundaria.

Noviembre y

marzo.

Aumento en el número de

encuentros con los padres.

Bitácora de la plática de la

entrega de calificaciones.

Orientación de dos días para todos los

alumnos de primer año de secundaria.

Profesorado y consejero

del primer año de

preparatoria, el

coordinador de

orientación del tercer

año de secundaria y el

equipo de desarrollo del

Agosto 23 y 24. Incremento en la asistencia

de los alumnos de primero de

preparatoria y reducción en

los reportes de disciplina y

suspensiones en el mes de

septiembre.

Información de la asistencia y

de la disciplina del mes de

septiembre, así como la

retroalimentación por parte

de los alumnos y del

profesorado acerca de la

orientación recibida al final

59

alumno. del mes de septiembre.

Escuela vespertina durante el 2o

semestre para la recuperación de

créditos.

Instructor, consejero y

profesorado del primer

año de preparatoria.

Febrero y marzo. Aumento en el índice de

alumnos que pasaron las

materias obligatorias en un

20 %.

Bitácoras del progreso de los

alumnos.

Programa de tutoría/asesoría para los

alumnos de primer año de

preparatoria.

Equipo de desarrollo del

estudiante, coordinador

de asesorías del tercer

año de secundaria.

Dos veces por

semana durante

30 minutos.

Terminación del programa

curricular y las sesiones de

asesoría del año.

Asistencia a las asesorías;

encuestas de estudiantes y

profesorado.

Intervención del equipo piloto del

primer año de “ZAP” (por sus siglas en

ingles: “no se admiten ceros”), el cual

incluye la asesoría de los hábitos de

aprendizaje, apoyo académico antes y

después de la escuela; pláticas y

encuentros académicos, registro y

evaluación del progreso semanal por

parte del estudiante y enfoque en las

habilidades de estudio.

Instructores, líderes de

los equipos y maestros

del primer año de

secundaria.

De septiembre a

junio.

Planeación de lecciones

semanales que incorporan

pláticas personales,

habilidades de estudio,

evaluación del progreso,

oportunidades para corregir,

rehacer y revisar el trabajo de

los alumnos.

Bitácoras del progreso de los

alumnos.

Incentivos de asistencia y premios para

quienes llegan temprano.

El prefecto y los líderes

de equipo del primer año

de secundaria.

De septiembre a

junio.

Por lo menos 10 eventos y

oportunidades para

incentivar la asistencia.

Publicación de la asistencia

semanal y de los ganadores de

las asesorías individuales, de

las materias y los diferentes

periodos de clase.

* Razones para Seguir por el Camino Correcto y Graduarse en las Escuelas Preparatorias en Chicago. Matters for Staying On-Track and Graduating

in Chicago Public High Schools. 2007. Consortium on Chicago High School Research, University of Chicago, Chicago, IL

60

Actividades de desarrollo profesional y otras actividades del profesorado

¿Qué tipo de actividades de desarrollo

profesional y otras actividades prepararán

al profesorado para implementar los

cambios deseados? ¿Qué actividades

serán remuneradas por parte del

profesorado? ¿Requieren pago por

servicios u otras cuotas presupuestales?

Persona(s) Responsable(s)

¿Quién es responsable

de planear, organizar y

facilitar el desarrollo

profesional?

Cronología de la actividad

¿Cuándo exactamente se llevará a cabo esta actividad?

Otras cuotas presupuestales

¿Qué otras cuotas presupuestales se requieren para

implementar actividades específicas?

Capacitación para los líderes de equipos

del primer año de preparatoria.

Instructores de

programas avanzados.

Dos días en

agosto.

$3,000: impresión de la carpeta de desarrollo del

alumno y copias de los materiales de asesoría para

todos los estudiantes.

$200 para pósters grandes de los nuevos

procedimientos para la asistencia y la disciplina.

$2,000 para incentivos de asistencia.

$4,000 para folders y documentos, así como para los

materiales y la utilería para el desarrollo de equipos

y asesorías.

$2,000 para los recursos didácticos de los equipos

Capacitación de todos los asesores del

primer año de preparatoria.

Coordinador de

asesorías del primer año

de secundaria.

Agosto 28.

Asesoría del desarrollo profesional

mensual para los maestros de alumnos de

primero de preparatoria.

El director, el equipo de

desarrollo estudiantil, el

coordinador de las

asesorías de primero de

preparatoria.

El tercer miércoles

de cada mes.

Tiempo de planeación semanal para los

equipos de ZAP (por sus siglas en inglés:

“no se admiten ceros”).

Instructores de

programas avanzados,

líderes de equipo del

primer año de

preparatoria.

Semanalmente,

durante 75

minutos.

61

Mapeo del programa curricular de

asesorías y las sesiones articuladas para

los alumnos de primero de preparatoria.

El director, el

coordinador de

asesorías de primero de

secundaria y los

redactores.

Tres días, durante

el verano, para

tres maestros.

de “ZAP”.

La coordinación del salón de tareas y la

escuela de los sábados.

Instructores de

programas avanzados.

Martes, jueves y

dos sábados.

Desarrollo del programa curricular de

orientación para los alumnos de primero

de preparatoria y su preparación con el

profesorado de primero y tercero de

secundaria.

El coordinador de

orientación y el equipo

de desarrollo

estudiantil.

Tres días en julio y

dos días en

agosto.

Ejemplos de metas centrales y sus resultados.

Ejemplo de metas centrales: ¿Cuál es el cambio a largo plazo que desea ver en los estudiantes,

el profesorado y/o dentro de la cultura escolar?

Aumentar las percepciones positivas del ambiente escolar, como un lugar seguro, respetuoso, amigable y hospitalario para los estudiantes y el profesorado.

Aumentar los niveles de civilidad, respeto, cortesía e interacciones positivas en lugares públicos.

Aumentar el tiempo invertido por parte del alumnado y profesorado en el mantenimiento, conservación y embellecimiento del ambiente escolar.

Establecer consecuencias que puedan cumplir y de las que se hagan responsables los alumnos, en cuanto a la asistencia, las reglas y los procedimientos del plantel educativo, así como a los incidentes en los espacios públicos.

Establecer prácticas disciplinarias, un sistema de reportes y consecuencias congruentes en toda la escuela.

Aumentar el número de oportunidades y eventos, tanto formales como informales, que permitan reconocer el logro académico de los estudiantes, así como otras contribuciones y logros individuales y grupales.

Aumentar el apego a la escuela a través de la participación en actividades patrocinadas por la escuela, adicionales a las materias de estudio.

Aumentar las oportunidades para que los estudiantes y el profesorado se escuchen unos a otros, compartan puntos de vista y colaboren en la resolución de los problemas.

Aumentar el número de iniciativas por parte del adulto y del estudiante, para comunicar el valor del aprendizaje, el logro y la aspiración de asistir a la universidad para obtener un título universitario y/o una carrera profesional.

Aumentar las oportunidades de la voz estudiantil en las políticas del manejo de la escuela.

Instrumentar cabalmente el modelo de asesoramiento ASCA (American School Counselor Asociation, Asociación Norteamericana de Consejeros Escolares) dentro de la cultura escolar.

Aumentar el involucramiento de los padres de familia en el progreso académico, personal y social de sus hijos, así como en la planeación y preparación de su vida post-secundaria.

Resultados esperados en los alumnos: Emplee un criterio INTELIGENTE para desarrollar sus

resultados: ¿Son estos ESPECÍFICOS, MEDIBLES, AUTÉNTICOS, RAZONABLES, Y REFERENTES A UN

DETERMINADO TIEMPO?

Reducir el número semanal de llegadas tarde a la escuela en un _____ %.

Reducir el número semanal de entradas tarde a las clases en un _____ %.

Reducir los incidentes violentos y peligrosos (código de conducta 4-6) en un ______ %.

Reducir los incidentes de bullying, acoso y exclusión en un ____ %.

Reducir el número de reportes e incidencias en espacios públicos en un _____ %.

Reducir el número de reportes del salón de clase en un 20 %.

Aumentar en un 20 % el número de estudiantes que obtienen cuatros y cincos, y reducir el número de estudiantes que reportan unos en la sección de seguridad, civilidad y respeto en la encuesta anual del clima y la cultura escolar.

Aumentar el número de estudiantes involucrados en el mantenimiento, conservación y embellecimiento de los espacios públicos interiores y exteriores en un _____ %.

Reducir los incidentes de vandalismo, destrucción y graffiti en los bienes materiales en un _____ %.

Aumentar el número total de estudiantes que reciben alguna forma de reconocimiento, apreciación, felicitación y agradecimiento por escrito por parte de un adulto en el edificio, a ________.

Aumentar el número de estudiantes que están involucrados en apoyos académicos e iniciativas de mejoramiento en un ______ %.

Aumentar el índice de PASE en un _____ % para los alumnos de _____ grado que están inscritos en la materia de __________.

Aumentar el número de estudiantes que reciben ___________ en un ____ %.

Aumentar el número de estudiantes que participan, por lo menos, en una actividad patrocinada por la escuela en un ____ %.

Aumentar a ________ el número de experiencias de aprendizaje fuera de los edificios escolares y cursos de aprendizaje independientes no-tradicionales, para los cuales los alumnos pueden recibir créditos.

Aumentar el número de “buenos estudiantes” a ______ entre los alumnos que se encuentran académicamente en riesgo.

Aumentar a ______el número de eventos y actividades que exploran, explican y muestran la cultura de los adolescentes.

Aumentar a _____ el número de personas de la localidad (respetadas y admiradas por los alumnos) que se convierten en patrocinadores del slogan “la escuela es padre”.

Aumentar a _______ el número de estudiantes que se inscriben en la escuela de verano y pasan sus materias.

Resultados en el profesorado.

Aumentar a un 90 % el número de profesores que participan en las revisiones de seguridad y códigos de vestimenta de los alumnos, la bienvenida y el saludo matutinos, el desalojamiento de pasillos y el monitoreo de los espacios públicos.

Aumentar en un 20 % el número de profesores que obtienen cuatros y cincos en la sección de seguridad, civilidad y respeto de la encuesta anual del clima y la cultura escolar.

Aumentar en un _____ % el número de profesores que están involucrados en el mantenimiento, la conservación y el embellecimiento de los espacios públicos interiores y exteriores.

Aumentar de _____ a _____ el número de maestros que incorporan proyectos de servicios de aprendizaje como parte de sus materias y que se enfocan en el ambiente escolar y de la colonia.

Aumentar a _____ el número de profesores que asisten a los eventos, actuaciones, juegos, exposiciones, etc. de los alumnos.

Incrementar el uso cotidiano de bitácoras para registrar las pláticas y los contratos-compromiso de aprendizaje y conducta con los alumnos por parte del profesorado, en un 50%.

Aumentar el número de contratos-compromiso que se llevan a cabo con los estudiantes en un 30%.

Aumentar el número de estudiantes que fueron asistidos por un equipo de intervención escolar en un ____ %.

Resultados en el proceso, el programa y la cultura escolar

Revisar y corregir el plan de seguridad escolar para _______ (fecha).

Formar un cuerpo estudiantil-docente para la tarea de revisar las políticas de acoso y desarrollar una iniciativa anti-acoso para __________ (fecha).

Continuar con las juntas mensuales del grupo de clima de seguridad escolar, que incluya a una autoridad policiaca, al personal escolar, a patrocinadores de desarrollo juvenil, a estudiantes, padres y líderes de la comunidad.

Involucrar a todos los alumnos en el debate sobre los comportamientos en los espacios públicos en la segunda semana del ciclo escolar.

Involucrar a todo el profesorado en la serie de sesiones de desarrollo profesional para ___________ (fecha) con el fin de establecer el cumplimiento congruente de las reglas y procedimientos del plantel educativo, así como establecer los protocolos disciplinarios del salón de clases y sus consecuencias en todo el edificio.

Involucrar a todos los estudiantes y al profesorado en el diálogo sobre temas de respeto y responsabilidad durante la segunda semana del ciclo escolar (en asesorías, durante el 2º. periodo de clases, o en las juntas vecinales para cada grado escolar).

Aumentar el número de actividades anuales a un total de ______, en las cuales públicamente se da la bienvenida a los alumnos a la escuela.

Aumentar el número total de oportunidades y eventos formales e informales a un _____ en los que se celebren las contribuciones no-académicas y los logros de los estudiantes dentro y fuera de la

escuela.

Proporcionar por lo menos _____ diferentes iniciativas e intervenciones que ofrezcan apoyo académico a los alumnos antes, durante y después de la escuela, tanto en los fines de semana y el verano como en las vacaciones.

66

Anexo 2

ESTÁNDARES PARA UN LÍDER TRANSFORMADOR WORLDFUND.

Aprendizaje y enseñanza

centrados en el alumno.

Cultura escolar

entendida y

compartida por toda

la comunidad

escolar.

Maestros de

calidad alineados

a la visión del

aprendizaje,

enseñanza y

cultura de la

escuela.

Procesos

organizativos y

operativos que

priorizan el

aprendizaje y la

cultura escolar

enfocada en el

alumno.

El liderazgo personal.

Estándar

(Quién es el líder

transformador)

El líder transformador

promueve la

responsabilidad

compartida entre adultos y

estudiantes, para así

alcanzar metas de

aprendizaje a través de la

exigencia de prácticas

didácticas, centradas en las

posibilidades y necesidades

de los alumnos.

El líder

transformador

construye relaciones

con los estudiantes,

maestros, padres y

con la comunidad

para crear una

cultura escolar en la

que se inspire una

visión educativa, que

propone que todos

los estudiantes

pueden alcanzar

logros y todos los

adultos son

corresponsables de

El líder

transformador

propone un

ambiente de

desarrollo

profesional que

valora la

enseñanza

innovadora y la

evaluación como

una vía de

aumentar la

efectividad de las

prácticas

didácticas en el

El líder

transformador

hace suyos los

procesos

organizativos y

operativos para

impulsar los logros

educativos de los

estudiantes.

El líder transformador asume la

responsabilidad de ser un líder

a través de su ejemplo.

Demuestra auto-conocimiento.

Construye confianza entre él y

la comunidad escolar,

manteniendo siempre como

centro los logros de los

alumnos.

67

dichos logros. aula.

Competencias

(Qué hace un líder

transformador)

Hace diagnósticos de las

prácticas en las aulas y

monitorea la calidad

educativa.

Impulsa distintas

comunidades de

aprendizaje.

Habla directamente de

las metas de los

estudiantes:

- Aclara con los

docentes las metas

propuestas para los

estudiantes.

- Comparte

directamente con

los estudiantes las

metas propuestas

para ellos.

Comunica la

visión de la

escuela a todos.

Involucra a los

maestros, a las

familias y a la

comunidad en la

cultura escolar.

Fomenta un

ambiente en el

que se cree que

todos los

estudiantes

pueden tener

logros y aprender.

Motiva a todos los

adultos y

estudiantes a

asumir la

responsabilidad

de los logros

académicos de los

estudiantes.

Proporciona un

ambiente de

desarrollo

profesional,

eficaz y

continuo.

Evalúa a su

equipo laboral.

Forma y

desarrolla un

equipo de

liderazgo

escolar.

Asegura la

implementación

de la planeación

estratégica.

Maneja el

tiempo

estratégica y

efectivamente.

Institucionaliza

sistemas y

herramientas

efectivos para

el buen manejo

de la escuela.

Asume las características

ideales de un líder

transformador.

Asume responsabilidad.

Es resiliente, flexible y facilita

procesos.

Está orientado a los

objetivos.

Muestra auto

reconocimiento y

compromiso ante el

aprendizaje continuo.

Usa la comunicación

interpersonal eficazmente

para construir la confianza.

Establece metas ambiciosas.

Se responsabiliza

personalmente de los logros

estudiantiles.

68

ESTÁNDARES PARA UN LÍDER TRANSFORMADOR WORLDFUND.

Aprendizaje y

enseñanza centrados

en el alumno.

Cultura escolar

entendida y

compartida por toda

la comunidad

escolar.

Maestros de calidad

alineados a la visión

del aprendizaje,

enseñanza y cultura

de la escuela.

Procesos operativos

que priorizan el

aprendizaje y la

cultura escolar

enfocada en el

alumno.

El liderazgo personal.

Características

(Cómo identificar a

un líder

transformador)

1. Diagnostica y

evalúa las prácticas

didácticas de cada

maestro y da

retroalimentación

para asegurar la

calidad.

1. Desarrolla

mecanismos para la

interacción personal

entre los adultos, así

como entre adultos y

estudiantes.

1. Desarrolla

herramientas de

evaluación y

retroalimentación

enfocadas a la mejora

de la calidad de la

educación en el aula.

1. Desarrolla y usa un

plan estratégico.

1. Es un modelo de

comportamiento

profesional.

2. Establece los

aspectos no

negociables, en

cuanto a las prácticas

didácticas y la cultura

escolar en el aula y

en la escuela.

2. Facilita el

desarrollo profesional

de una cultura

escolar positiva.

2. Define las

responsabilidades de

los maestros y ve que

se cumplan.

2. Usa la tecnología. 2. Está dispuesto a

aprender en un foro

público, para mejorar

las áreas de

oportunidad y

reforzar las

fortalezas.

3. Retroalimenta, de

forma clara y

concreta, a los

maestros sobre sus

prácticas didácticas

en el aula.

3. Es modelo de

relaciones positivas

con los estudiantes.

3. Desarrolla equipos

de colaboración entre

los maestros.

3. Está enterado de

todas las reformas

educativas y las

herramientas de la

SEP que

corresponden a ellas.

3. Participa en las

redes de apoyo de

Worldfund.

69

4. Ofrece desarrollo

profesional

actualizado al

personal docente.

4. Construye

relaciones positivas

entre la escuela, la

comunidad y las

organizaciones

comunitarias.

4. Es un coach para

los maestros en su

escuela.

4. Admite los errores

y acepta la

retroalimentación sin

ser defensivo.

5. Implementa

evaluaciones

formales e informales

en el aula para

mejorar la calidad de

la educación.

5. Involucra a los

padres en el

aprendizaje de sus

hijos.

5. Conoce cómo

afecta a los demás su

liderazgo y cómo es

percibido por los

demás.

6. Establece metas

claras y medibles

respecto a los logros

educativos de los

estudiantes.

6. Desarrolla normas

de convivencia

alineadas con la

visión de la cultura

escolar.

6. Escucha

activamente.

7. Ayuda a los

maestros a entender

lo que los estudiantes

deben saber durante

sus estudios y al

finalizar el ciclo

escolar.

7. Asegura que los

padres de familia se

sientan respetados,

integrados y

partícipes de la

comunidad escolar.

7. Es sincero,

confiable y

competente.

70

8. Privilegia las

necesidades de los

estudiantes respecto

a las de los adultos.

8. Celebra las

contribuciones y

logros de toda la

comunidad escolar:

estudiantes,

maestros, y padres de

familia.

8. Reconoce su propia

identidad y sus

prejuicios

potenciales.

71

Anexo 3

Insuficiente Menos de lo esperado

Muy bien

Sobresaliente

Primera parte:

Prioriza las inquietudes, los retos y las oportunidades, y comparte los resultados para manifestar estas

prioridades.

No se aplicó el

protocolo de

diagnóstico para la

planificación de la

cultura

En el protocolo se identificó

hasta 2 inquietudes, retos y/o

oportunidades

En el protocolo se identificó 3

inquietudes, retos y/o

oportunidades

En el protocolo se identificó más de 3

inquietudes, retos y/o oportunidades

No se realiza sesión

de trabajo para

priorizar las

inquietudes, retos y

oportunidades

Realiza la sesión de trabajo para

priorizar las inquietudes, retos y

oportunidades

Realiza sesión de trabajo para

priorizar las inquietudes, retos y

oportunidades, incluye al

profesorado

Realiza sesión de trabajo para priorizar

las inquietudes, retos y oportunidades,

incluye al profesorado, padres de

familia, alumnos

No se entrega o se

entrega un informe

diferente a lo

solicitado

Contextualiza de manera clara la

aplicación del instrumento

usando al menos 2 componentes

de los siguientes:

Información del cuestionario aplicado “Cultura escolar”

Explica de manera clara porque es importante atender cada uno de los retos, inquietudes y/o oportunidades

Explica de manera clara las posibles causas de cada una de las inquietudes, retos y/o oportunidades

Especifica de manera clara de qué materiales, investigaciones o conversaciones se utilizan para y/o oportunidades

Contextualiza de manera clara la

aplicación del instrumento usando

al menos 3 componentes de los

siguientes:

Información del cuestionario aplicado “Cultura escolar”

Explica de manera clara porque es importante atender cada uno de los retos, inquietudes y/o oportunidades

Explica de manera clara las posibles causas de cada una de las inquietudes, retos y/o oportunidades

Especifica de manera clara de qué materiales, investigaciones o conversaciones se utilizan para y/o oportunidades

Contextualiza de manera clara la

aplicación del instrumento todos los

componentes de los siguientes:

Información del cuestionario aplicado “Cultura escolar”

Explica de manera clara porque es importante atender cada uno de los retos, inquietudes y/o oportunidades

Explica de manera clara las posibles causas de cada una de las inquietudes, retos y/o oportunidades

Especifica de manera clara de qué materiales, investigaciones o conversaciones se utilizan para y/o oportunidades

Segunda parte

No se entrega o se

entrega un informe

diferente a lo

Se entregara el plan de 2

inquietudes, retos y/o

oportunidades

Se entregara el plan de 3

inquietudes, retos y/o

oportunidades

Se entregara el plan de más de 3

inquietudes, retos y/o oportunidades

72

solicitado

No se entrega o se

entrega un informe

diferente a lo

solicitado

El plan no presentan ningún

elemento que permita hacer un

análisis de la cultura escolar de su

escuela

El plan presenta elementos aislados

sobre la cultura escolar de su

escuela

El plan presentan de tal manera que le

permite hacer un análisis de la cultura

de su comunidad

Plan

Integral de Accion y

Responsabilidades.

No se entrega o se

entrega un informe

diferente a lo

solicitado

Contextualiza de manera clara la

aplicación del instrumento

usando al menos 4 componentes

de los siguientes:

Estrategias, actividades y cambios específicos a realizar en el plan, por cada una de las inquietudes, retos y/o oportunidades

Responsables en cada una de las etapas de la planeación (organizar, ejecutar, evaluar) las estrategias y/o actividades a realizar

Cronología de cada actividad

Indicadores de desempeño

Uso de información

Actividades de desarrollo profesional

Responsable del desarrollo profesional

Cronología de las actividades de desarrollo profesional

Contextualiza de manera clara la

aplicación del instrumento usando

al menos 6 componentes de los

siguientes:

Estrategias, actividades y cambios específicos a realizar en el plan, por cada una de las inquietudes, retos y/o oportunidades

Responsables en cada una de las etapas de la planeación (organizar, ejecutar, evaluar) las estrategias y/o actividades a realizar

Cronología de cada actividad

Indicadores de desempeño

Uso de información

Actividades de desarrollo profesional

Responsable del desarrollo profesional

Cronología de las actividades de desarrollo profesional

Contextualiza de manera clara la

aplicación del instrumento todos los

componentes de los siguientes:

Estrategias, actividades y cambios específicos a realizar en el plan, por cada una de las inquietudes, retos y/o oportunidades

Responsables en cada una de las etapas de la planeación (organizar, ejecutar, evaluar) las estrategias y/o actividades a realizar

Cronología de cada actividad

Indicadores de desempeño

Uso de información

Actividades de desarrollo profesional

Responsable del desarrollo profesional

Cronología de las actividades de desarrollo profesional

Tercera parte No se entrega o se

entrega un informe

diferente a lo

solicitado

Se entregó fuera de la fecha

esperada, pero a través de otro

medio que no fue plataforma

Se entregó en la fecha esperada

pero a través de otro medio que no

fue plataforma

Se entregó en fecha esperada y a

través de la plataforma

73

Bibliografía sugerida

SEP, Modelo de Gestión Educativa Estratégica Programa Escuelas de Calidad, México, 2010. SEP, Estándares de Gestión para la Educación Básica Modelo de Gestión Educativa Estratégica, México , 2010. New Leaders for New Schools and Educators for Social Responsibility , Culture And Climate Resource Materials, Estados Unidos, 2008 SEP, Curso Básico de Formación Continua para Maestros en Servicio, México, 2011 SEP, Disposiciones Generales para la Organización y Funcionamiento de Escuelas Primarias Estatales Oficiales y Particulares, Ciclo Escolar 2010 – 2011, Estado de Veracruz. OECD , Mejorar el Liderazgo Escolar: Volumen I – Política y Práctica, Education and Training Policy, 2008 New Leaders , Urban Excellence Framework, Estados Unidos, 2008 Hunt, Bárbara C, Efectividad del desempeño docente. Una reseña de la literatura internacional y su relevancia para mejorar la educación en América Latina, PREAL - Programa de Promoción de la Reforma Educativa en América Latina y el Caribe Antecedentes de las Comunidades de Aprendizaje http://www.utopiayeducacion.com/2006/06/antecedentes-de-comunidades.html ¿Qué son las Comunidades de Aprendizaje? http://www.udlap.mx/rsu/pdf/1/RepensandoloEducativodesdeelDesarrolloLocal.pdf. Ramón Flecha, Maria Padrós, Ignasi Puigdellívol, Comunidades de aprendizaje: transformar la organización escolar al servicio de la comunidad,http://www.redes-cepalcala.org/inspector/DOCUMENTOS%20Y%20LIBROS/COMPENSATORIA/COMUNIDADES%20-%20TRANSFORMAR%20LA%20EDUCACION.pdf Heziberri, El proyecto de comunidades de aprendizaje: características, principios http://www.heziberri.net/adjuntos/PROYECTO_COMUNIDADES_DE_APRENDIZAJE.pdf Normativa de las Comunidades de Aprendizaje Torres, Rosa Ma. Repensando lo Educativo del Desarrollo Local desde el Aprendizaje, México, Documento presentado en el “Simposio Internacional sobre Comunidades de Aprendizaje”, Barcelona Forum 2004,Barcelona http://www.inafocam.edu.do/cms2/data/formacion/comunidades_y_aprendizaje.pdf