modelo de innovaciÓn abierta · 2019-09-02 · número de acuerdo: 2016-1-es01-ka202-025093 7 2....
TRANSCRIPT
MODELO DE
INNOVACIÓN
ABIERTA
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 2
Información del Proyecto
Acrónimo del proyecto: SPACE 4 COCREATE
Título de Proyecto: Open and innovative SPACES for collaborative working between VET providers and business organizations
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093
Sub-programa:: Actividad Clave 2: Partenariados Estratégicos
Socios autores
Ikaslan Bizkaia
Fondo Formación Euskadi S.L.L.
Auxilium
Eurotraining
Chamber of Comerce and Industry of Slovenia
Fecha de preparación: 30.06.2017
©SPACE 4 COCREATE– Open and Innovative Spaces for Collaborative Working Between
VET providers and Business Organisations 2016
El presente proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea.
Descarga de responsabilidad:
Esta publicación es responsabilidad exclusiva de su autor. La Comisión no es responsable
del uso que pueda hacerse de la información aquí difundida
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 3
Índice
1. Prefacio ........................................................................................................................................... 4
2. Concepto de Innovación Abierta ........................................................................................... 7
2.1 Beneficios de la Innovación Abierta .................................................................................. 8
2.2 Innovación Abierta y Modelos de Negocio ..................................................................... 9
2.3 Innovación Abierta y Educación y Formación Profesional ................................... 12
3. Colaboraciones y Sinergias ....................................................................................................15
3.1 Introducción .............................................................................................................................. 15
3.2 Definiciones ............................................................................................................................... 15
3.3 Aspectos clave ........................................................................................................................... 17
3.4 Agentes clave ............................................................................................................................ 17
3.5 Participantes ............................................................................................................................. 18
3.6 Ideas adicionales ..................................................................................................................... 22
4. Estructura ....................................................................................................................................24
4.1 Organizaciones y personas involucradas ..................................................................... 24
4.2 Metodología a seguir ............................................................................................................. 25
4.3 Etapas en la implementación de proyectos de Innovación Abierta. ................. 27
4.4 Calendario .................................................................................................................................. 42
5. Transferibilidad .........................................................................................................................43
5.1 Método de Planificación de Escenarios ......................................................................... 44
5.2 Escenario I: Financiación Pública .................................................................................... 46
5.3 Escenario II: Inversiones Privadas ................................................................................... 47
5.4 Escenario III: Patrocinio cofinanciado .......................................................................... 48
5.5 Conclusión .................................................................................................................................. 49
6. Casos de éxito .............................................................................................................................51
7. Bibliografia ..................................................................................................................................56
8. Glosario .........................................................................................................................................59
9. Abreviaciones .............................................................................................................................61
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 4
1. Prefacio
El modelo SPACE 4 COCREATE es uno de los resultados principales desarrollados en el
marco de la asociación estratégica ERAMUS + “Open and Innovative Spaces for
Collaborative Working between VET Providers and Business Organisations” financiada
por la Comisión Europea en la convocatoria de propuestas 2016.
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a cambios muy importantes y a largo plazo que
van más allá de la crisis que hemos atravesado y que tienen impacto en ámbitos
económicos y sociales.
Estos cambios geo-políticos, económicos y sociales están obligando a las empresas a
modificar sus "formas de hacer", a hacer las cosas de una manera mejor o diferente, a
transformar sus propuestas de valor, su presencia internacional y su organización, y su
modelo de gestión. Es necesario innovar permanentemente en los productos y servicios
que ofrecen y cuestionar permanentemente la validez de sus modelos de negocio. Se
necesitarán más y mejores inversiones e innovación para respaldar su competitividad y
fortalecer la recuperación económica. La innovación y la creatividad deben incrementarse
en todos los niveles de la Educación y la Formación1..
El talento y la innovación son factores clave en la ecuación como garantía de
empleabilidad y competitividad. En este contexto complejo e incierto, el concepto de
innovación abierta se usa como un aliado. “La Innovación Abierta es el uso de entradas y
salidas intencionadas de conocimiento con el objetivo de acelerar la innovación interna y de
ampliar sus mercados externos, respectivamente. Este paradigma asume que las firmas
pueden y deben usar tanto las ideas externas como las internas y los caminos hacia el
mercado interno y externo, ya que lo que buscan es evolucionar su tecnología”2.
Aunque los Sistemas de Educación y Formación Profesional (EFP) actuales están
cambiando la forma de hacer y comienzan a colaborar con el mundo empresarial, es cierto
que hoy en día el sistema de EFP se basa en una forma tradicional de hacer donde el
estudiante de EFP tiene un rol pasivo y situado lejos de la situación real empresarial.
Nuestro desafío es abordar los Sistemas de Innovación de EFP para generar nuevas
oportunidades y favorecer la creación de empleo. Por lo tanto, es necesario anticiparse a
1 Council Conclusions of 12 May 2009 on a strategic framework for European cooperation in education and training
(ET 2020) [Official Journal C 119 of 28.5.2009]. 2
Chesbrough, Henry (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 5
las necesidades de la industria / empresa, identificar proactivamente las oportunidades
para generar nuevos productos o procesos productivos, que mejoren la competitividad de
las empresas y la empleabilidad de los jóvenes.
El proyecto SPACE 4 COCREATE planea utilizar todas las posibilidades y oportunidades de
los sistemas de Formación Profesional, así como su cercanía con las empresas
(principalmente a las PYME), para actuar como un impulsor de la innovación en ellas,
movilizando el talento de los jóvenes de EFP. El proyecto SPACE 4 COCREATE utilizará su
propio Modelo de Innovación Abierta para desarrollar e implementar proyectos de
innovación dentro de las empresas que movilicen las capacidades y talentos de los jóvenes
de EFP y fortalezca la conexión entre la Formación Profesional y la empresa (Aprendizaje
Basado en el Trabajo).
Este documento, el Modelo SPACE 4 COCREATE, se ha creado como un manual para la
implementación de Proyectos de Innovación Abierta (IA). Puede ser utilizado como un
documento fundamental por empresas, proveedores de educación y capacitación y
cualquier otra organización involucrada en la implementación y desarrollo de Proyectos
de Innovación Abierta. Todos los agentes interesados en el ámbito de la Innovación
Abierta, así como representantes del ámbito empresarial y de Educación y Formación han
participado durante la elaboración del modelo en las distintas etapas desarrolladas:
- Identificación de buenas prácticas sobre Innovación Abierta implementadas con éxito
en Europa.
- Análisis de las buenas prácticas identificadas y selección de los criterios de éxito.
- Definición y validación del marco del Modelo de acuerdo con los criterios
seleccionados.
Este documento está estructurado en cinco capítulos principales:
El primero introduce el concepto de Innovación Abierta, qué incluye, cuáles son sus
beneficios, y así como la relación con los modelos de negocio y los sistemas de Educación y
Formación Profesional.
El segundo capítulo Colaboraciones y Sinergias hace referencia a las diferentes
posibilidades de colaboración que pueden darse durante la implementación del proyecto.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 6
El tercer capítulo define la Estructura del Modelo SPACE 4 COCREATE; quiénes son los
participantes, el papel que juegan y las fases que el modelo comprende. Incluyendo la
metodología y las herramientas propuestas.
Los aspectos de transferibilidad están incluidos en el capítulo cuarto; se describen las
diferentes situaciones que pudiesen darse teniendo en cuenta las tendencias de los
diferentes escenarios.
El último capítulo incluye Casos de Éxito que puedan ayudar a las empresas, proveedores
de Educación y Formación Profesional y otras organizaciones a entender el uso y la
implementación de la Innovación Abierta en la vida real.
Al final del documento, se incluye bibliografía y referencias utilizadas para su elaboración.
El glosario y las abreviaciones pueden encontrarse en la parte final del documento.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 7
2. Concepto de Innovación Abierta
La Innovación Abierta (IA) es un concepto que se ha extendido ampliamente en los últimos
años, que se define como “este paradigma asume que las firmas pueden y deben usar tanto
las ideas externas como las internas y los caminos hacia el mercado interno y externo, ya que
lo que buscan es evolucionar su tecnología” Chesbrough et al (2006a). Se tendrá en cuenta
que toda organización, independientemente de su eficacia, necesita comprometerse de
manera profunda y extensiva con los conocimientos, redes y comunidades externas
(Comisión Europea, 2016) ofreciendo un especio adicional para la creatividad y la
utilización de ideas y tecnologías internas no utilizadas, para ir más allá de las fronteras de
la propia organización.
Se originó en grandes empresas como IBM, Philips y Unilever y se ha incorporado en sus
prácticas habituales desde entonces. La Innovación Abierta se ha introducido de forma
pionera en industrias como el software, electrónica, farmacéutica, biotecnología y
telecomunicaciones (Plataforma de Política para la Innovación, 2017). No sólo las grandes
empresas, sino también las PYMEs están adoptando la Innovación Abierta, utilizando
estratégicamente su propiedad intelectual como su principal ventaja competitiva en el
mercado. De Jong (2006), que analizó los aspectos clave y obstáculos en la aplicación de la
Innovación Abierta en las PYMES en Holanda, descubrió que las tendencias hacia la
Innovación Abierta también se observan en las PYMEs innovadoras que en cierto modo, se
ven “obligadas” a aplicar dichas prácticas debido a su tamaño y sus limitados recursos.
Aunque sus raíces vienen de grandes empresas y negocios, también se puede aplicar a
sectores sociales y gobiernos. Un ejemplo de éxito es la NASA, que utiliza la IA para
encontrar conocimientos sobre los mayores retos y la organización sin ánimo de lucro
Emergencia que construye asociaciones colaborativas para la gestión de crisis en zonas de
conflicto. Las iniciativas Datos Abiertos y Ciudades Abiertas comparten conocimientos
útiles con ciudadanos, ofreciendo nuevas formas de empoderar a las personas para
mejorar sus vidas. Con Innovación Abierta 2.0, se están desarrollando nuevas políticas de
innovación para acelerar estas tendencias (Comisión Europea, 2016).
Surge una discusión más profunda acerca del concepto al pensar en el costoso y arriesgado
proceso de los enfoques tradicionales para desarrollar la innovación dentro de la empresa
en su laboratorio o su departamento de I+D. La Innovación Abierta se desarrolla mejor si
se asume que los conocimientos están diseminados y se puede acceder a ellos
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 8
desarrollando mecanismos eficaces y entonces se pueden compartiendo estos
conocimientos con otros.
Según la Comisión Europea (2016), ciertos estudios que utilizan la Encuesta de Innovación
Comunitaria concluyen que las organizaciones con más fuentes externas de conocimientos
logran mejor desempeño en innovación que aquellas que utilizan menos fuentes. Un
estudio reciente de 125 grandes empresas también ha descubierto que las empresas que
utilizaban la innovación abierta estaban obteniendo mejores resultados en innovación.
La Innovación Abierta crea ventajas para las empresas con el fin de mejorar y
comercializar sus tecnologías. Crea oportunidades para una colaboración eficaz,
consorcios de I+D, colaboraciones estratégicas entre empresas del mismo sector o
asociaciones con organizaciones educativas, universidades, organizaciones de
investigación pública y muchas más. Esto les da prioridad frente a otras empresas debido a
que la gestión eficaz de la propiedad intelectual, combinada con la agudeza del negocio
puede ayudar a las empresas a desarrollar estrategias eficaces de Innovación Abierta.
2.1 Beneficios de la Innovación Abierta
Entre los beneficios más obvios de la Innovación Abierta está el gran número de
tecnologías e ideas a las que las empresas y organizaciones tienen acceso para desarrollar
frente a un reto. En concreto, para las empresas, la Innovación Abierta se considera una
herramienta estratégica que minimiza los riesgos de la inversión y el desarrollo de un
nuevo producto, y ofrece más flexibilidad y capacidad de respuesta. Las empresas no sólo
aumentan la velocidad de explotación y captación de valor económico tomando licencias
internas o prestando las ideas no utilizadas; también crean un sentido de la urgencia sobre
las tecnologías disponibles internamente (“utilizarlas o perderlas”) entre grupos internos
(Plataforma de Políticas de Innovación, 2017).
Según Docherty (2006), los principales beneficios de la Innovación Abierta son:
Capacidad de utilizar el I+D desarrollado externamente
Mayor alcance y capacidad de nuevas ideas y tecnologías
Oportunidad de reorientar algunos recursos internos en la búsqueda, selección y
gestión de la implantación
Mejores beneficios del I+D interno a través de la venta o permiso de utilización
de la propiedad intelectual que de otro modo no se utilizaría
Mayor sentido de la urgencia de grupos internos para actuar sobre las ideas o la
tecnología
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 9
Capacidad de realizar experimentos estratégicos con menor riesgo y menos
recursos, con el fin de ampliar el núcleo del negocio y crear nuevas fuentes de
crecimiento
A lo largo del tiempo, la oportunidad de crear una cultura más innovadora a
partir del “de fuera hacia dentro”, a través de la exposición continuada y las
relaciones con innovadores externos.
La Innovación Abierta no debe hacer sombra a los esfuerzos internos en I+D, sino que
debe complementarlos con ideas y tecnologías externas. De lo contrario puede aumentar
la dependencia de socios externos y puede limitar el proceso de control o alienar la gestión
de la innovación y puede producir la pérdida de algunas competencias tecnológicas. La
gestión eficaz de la propiedad intelectual y el posible vínculo del conocimiento
desarrollado durante el proceso de Innovación Abierta se tienen que tener en cuenta al
desarrollar estas prácticas internamente. La generalización de excedentes de
conocimientos en propiedad a través bien de la compensación (permisos) o sin
compensación (modelo de fuente abierta) (Gassmann et al, 2010) también puede alterar el
proceso de la Innovación Abierta si no se definen estructuras específicas desde el
principio.
2.2 Innovación Abierta y Modelos de Negocio
El estudio de los modelos de negocio en el contexto de la Innovación Abierta es importante
para comprender la Innovación Abierta. Antes de relacionar estos dos conceptos, servirá
de ayuda definir el papel de un modelo de negocio que “… describa las bases de cómo una
organización crea, distribuye y obtiene valor” (Osterwalder & Pigneur, 2009:14). Esto
puede ser una clara diferencia entre los modelos de Innovación Abierta y Negocio Abierto,
ya que en ocasiones ambos términos se utilizan indistintamente (Vanhaverbeke &
Chesbrough, 2014). Los modelos de negocio pretenden ofrecer una representación
holística del negocio de la empresa y lograr una mejor comunicación entre distintas
actividades. Ofrecen a las empresas una comparación entre distintas estrategias
(posicionamiento y diferenciación) y son la base de la ventaja competitiva.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 10
Fig 1. Posición del modelo de negocio en la empresa
Fuente: Osterwalder, 2011
Los modelos de negocio tienen éxito cuando responden a las necesidades del cliente de
una manera nueva o más completa y contienen elementos clave que los competidores no
son capaces de imitar (con éxito). Los buenos modelos de negocio se pueden hacer
públicos sin preocuparse por la imitación de la competencia. Un aspecto a considerar es
que los modelos de negocio no son estáticos, incluso un buen modelo de negocio necesita
crítica, revisión y desarrollo. Se pueden producir cambios debido a cambios en la
competencia, cambios en las necesidades del cliente o cambios en el ambiente del
mercado, o incluso por el progreso o avance tecnológico.
Un modelo de negocio abierto es un poderoso modelo organizativo de innovación. Los
modelos de negocio abierto pueden llevar a un mejor desempeño financiero reduciendo
los costes de innovación, generando ingresos extra valorizando tecnologías mediante
acuerdos y cediendo actividades cuando no se puede obtener beneficio de la tecnología en
los mercados de la empresa (Chesbrough & Vanhaverbeke (2014:53). Esto se refleja en la
interconexión entre los modelos de negocio y las actividades de innovación de una
empresa o sus socios externos de innovación. Como Chesbrough & Vanhaverbeke (2014)
describen en el libro New Frontiers in Open Innovation [no es casualidad que al modelo de
negocio abierto también se le llame “modelo de negocio de Innovación Abierta” o “nuevo
modelo de negocio de Innovación Abierta”]. Por ello, la Innovación Abierta y los modelos
de negocio abierto se pueden considerar de forma independiente. Para una empresa es
viable embarcarse en una Innovación Abierta, pero seguir un modelo de negocio cerrado.
MODELO DE NEGOCIO
ESTRATEGIA
ORGANIZACIÓN TECNOLOGÍA
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 11
La distinción entre la innovación abierta y los modelos de negocio abiertos ayuda a
comprender la conexión y relación entre ellos. El uso de tecnologías externas y el
establecimiento de acuerdos colaborativos en la Innovación Abierta es normalmente
temporal, ya que la colaboración cesa una vez que finaliza una investigación u objetivo
común. Con los modelos de negocio abiertos los socios habitualmente forman un equipo
durante el ciclo de vida completo del producto según los acuerdos tomados al inicio de la
colaboración.
Niveles de Creatividad en la Innovación Abierta
Creatividad entrante:
Cuando la empresa no sabe qué innovar, la creatividad entrante puede inspirar al
departamento de I+D con respuestas basadas en los recursos externos como el feedback y
las necesidades de los clientes. Estos conocimientos externos se utilizan para orientar el
proceso de innovación dentro de la organización y desarrollar productos y servicios
innovadores que cumplen con las expectativas de los consumidores finales (Strazdas &
Cernevicuite, 2015).
Creatividad saliente:
Muchos productos o tecnologías innovadores desarrollados por los departamentos de I+D
no consiguen el éxito en el mercado (Yström, 2014) o no encajan en el modelo de negocio
de la empresa. Los productos que fracasan se sustituyen por otros nuevos y se consideran
una pérdida en el presupuesto de innovación (Liao et al, 2014). Chersbrough (2010)
indicó que los proyectos que fracasan dentro del modelo de negocio de la empresa pueden
encontrar su camino hacia el éxito fuera de la empresa comercializándolos a través del uso
de un modelo de negocio innovador de una forma distinta al modelo aplicado dentro de la
empresa de origen.
Creatividad asociada:
La creatividad asociada funciona de una manera similar al modelo de creatividad entrante.
La diferencia es que la creatividad asociada pretende construir una asociación que se
utiliza para recoger información del entorno de funcionamiento. Esta asociación puede ser
formal o informal.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 12
2.3 Innovación Abierta y Educación y Formación Profesional
La principal cuestión que surge al analizar sobre la conexión entre la Innovación Abierta y
la Educación y Formación Profesional son las estrategias de apoyo que existen a nivel
nacional y gubernamental de elaboración de políticas innovadoras que se podrían
incorporarse en la educación. Las políticas innovadoras se deberían centrar en la
construcción de competencias (educación, formación y habilidades) cuando se están
diseñando, para reflejar las necesidades del mercado local (Borras & Edquist: 2014). La
Innovación Abierta a nivel educativo está principalmente relacionada con cómo aplicar los
métodos innovadores en la educación y cómo relacionar a las organizaciones educativas
como la EFP con empresas y organizaciones para crear “co-productos” de innovación.
Una de las principales dificultades identificadas en el esfuerzo de crear una relación entre
la Educación y Formación Profesional y las empresas u organizaciones es generar
confianza entre las instituciones de EFP y otros socios sobre su uso como fuente externa
de información e ideas. La dificultad recae sobre el hecho de que mientras que existen
conexiones entre las Instituciones de Educación Superior y las empresas en muchos países
y que los institutos de investigación también constituyen una fuente principal de ideas
para las empresas que aplican la Innovación Abierta en sus prácticas, las organizaciones
de EFP no se perciben como fuente de ideas externas. Este es un reto que se debe
considerar al tratar de construir relaciones valiosas que puedan llevar a la resolución de
los Retos de Innovación Abierta.
Sin embargo, asociarse con organizaciones de EFP tiene grandes ventajas por múltiples
razones, que pueden beneficiar tanto a las empresas como a las instituciones educativas,
activas en la oferta de formación profesional.
Ventajas para las empresas de asociarse con la EFP para la Innovación
Abierta
Algunas de las principales ventajas de considerar a las organizaciones de EFP y el
alumnado de EFP como fuente de nuevas ideas externas es que están más conectados con
el mercado. En realidad, los currículos de la EFP habitualmente están diseñados para
responder directamente a las necesidades del mercado y están combinados con periodos
obligatorios de prácticas en empresas, que conectan al alumnado con el mercado laboral
de un modo inmediato y directo. Esta es la gran ventaja que los distingue del conocimiento
y los cursos teóricos diseñados e impartidos a nivel universitario, donde los conocimientos
son más abstractos y basados en aplicaciones teóricas.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 13
Las organizaciones de EFP crean un entorno que está ligado a las condiciones de trabajo
reales, donde el alumnado puede ver a diario los problemas funcionales y las posibles
soluciones que se pueden aplicar. Aprenden habilidades prácticas y cómo utilizar las
herramientas y aplicar conocimientos de forma práctica. Esto ofrece un espacio para el
pensamiento y la creatividad, además de ofrecer la oportunidad de tomar la iniciativa y
desarrollar habilidades necesarias en el mercado laboral. Por ello, el profesorado de las
organizaciones de EFP son profesionales que tienen una gran experiencia profesional en el
área y pueden aplicar los conocimientos, además de transferírselos al alumnado
directamente del entorno laboral.
Además, el alumnado de EFP está directamente asociado con el uso de los productos con
fines profesionales o para el uso personal, por lo que tienen experiencia en la demanda
del producto y el mercado abierto y pueden identificar posibles huecos y oportunidades
para la creación de nuevos productos. Además constituyen los clientes del futuro, por lo
que tener en cuenta su opinión puede llevar a la creación de productos que puede tener un
gran éxito en el mercado.
Ventajas para las organizaciones de EFP que participan en la
Innovación Abierta
En las organizaciones de EFP, las estructuras de Innovación Abierta se pueden incorporar
en los sistemas de EFP produciendo muchos beneficios para el alumnado. Las principales
ventajas de participar en la Innovación Abierta es que las organizaciones de EFP se pueden
implicar en una red de instituciones que pueden intercambiar información acerca de las
mejores prácticas que se pueden aplicar en la EFP. La modernización de los currículos y
métodos de enseñanza, especialmente en los países en los que la educación se basa aún en
los métodos tradicionales, se puede considerar un beneficio directo. Incorporar nuevos
retos prácticos en el currículo puede ayudar al alumnado a aprender de manera
pragmática y trabajar con plazos. Además, el alumnado debe aprender a colaborar y
trabajar en equipo, en redes con otros alumnos/as y profesores/as además de
profesionales de empresas y responder de forma semiprofesional en el entorno laboral.
Para resolver retos de IA, el alumnado necesitará utilizar sus habilidades técnicas,
habilidades en TIC y aplicar nuevos conocimientos prácticos bajo la supervisión de un
profesor/a. El establecimiento y uso de incentivos concretos para la innovación como
unidades nacionales de innovación y/o premios a la innovación puede mejorar la
participación de las organizaciones y alumnos/as de EFP en la resolución de retos
(OCDE/CERI, 2007:5)
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 14
La colaboración con empresas en la Innovación Abierta también puede beneficiar la
construcción de capacidades de los accionistas en áreas específicas y en el desarrollo de
relaciones entre organizaciones de EFP y el sector privado. Esto puede conducir a
asociaciones con el sector privado que sería beneficioso para establecer sinergias para la
formación del profesorado y para prácticas de los estudiantes en empresas. Las relaciones
con empresas pueden comenzar en forma de retos de Innovación Abierta en los que el
alumnado puede aprender haciendo de manera práctica y resolviendo un problema
asignado, pudiendo obtener como premio prácticas en un entorno laboral real y dentro de
la empresa.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 15
3. Colaboraciones y Sinergias
3.1 Introducción
La colaboración y la sinergia son componentes clave del modelo de Innovación Abierta. La
colaboración se necesita para lograr la sinergia necesaria para estimular de la innovación.
La importancia de las asociaciones horizontales y verticales entre distintas organizaciones
(p.ej. Gobiernos locales y nacionales, escuelas, universidades, ONGs, empresas locales e
internacionales, etc.) ha sido subrayada en todos los ejemplos de buenas prácticas
recogidos en el proyecto SPACE 4 COCREATE.
La sinergia lograda a través de procesos de colaboración permite la innovación, recogida
de recursos, transferencia de conocimientos, saber hacer y experiencia.
Este capítulo tratará de discutir los distintos tipos de colaboración y sinergia conocidos
entre el sector empresarial y educativo y tratará de pensar en ellos en un contexto de
modelo de Innovación Abierta para el trabajo colaborativo entre proveedores de EFP y
organizaciones empresariales.
Basados en una revisión de la documentación y los ejemplos de buenas prácticas
recogidos, se estudiarán algunos tipos de colaboraciones con el fin de encontrar un
modelo adecuado de colaboración para los proyectos de Innovación Abierta entre
organizaciones de EFP y empresariales, dirigidos a profesionales de los centros de EFP,
principalmente profesorado y tutores/as que desarrollan proyectos de innovación con
empresas a través de equipos jóvenes de EFP, estimulando la innovación entre los jóvenes
de la EFP y apoyando sinergias entre el mundo educativo y empresarial. Es interesante
que el área de la Innovación Abierta también demuestre el papel cambiante del
profesorado, ya que ya no se limita solo a la enseñanza en el propio centro sino también a
colaboraciones.
3.2 Definiciones
La colaboración es la acción de trabajar con alguien para producir algo, mientras que la
sinergia es donde el todo es superior a la suma de sus partes. En otras palabras, cuando
dos o más personas u organizaciones colaboran, pueden lograr más juntas que lo que
pueden lograr por separado.
Al explorar ejemplos positivos de colaboración entre los sectores de la educación y la
empresa en el área de la Innovación Abierta, hemos observado ejemplos de colaboración
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 16
entre la educación superior y la industria, que se consideran un “componente crítico de
sistemas eficientes de innovación nacional” (Guimón, 2013). Será, por lo tanto, necesario
concienciar y desarrollar un modelo de colaboración entre las organizaciones de EFP y
empresas.
La colaboración es la base de la Innovación Abierta, ya que “la premisa básica de la
Innovación abierta es abrir el proceso de innovación a todos los jugadores activos de
manera que pueda circular libremente el conocimiento y transformarse en productos y
servicios que creen nuevos mercados, impulsando una cultura más fuerte de
emprendimiento” (Dirección General de Investigación e Innovación, 2016). Las
colaboraciones son especialmente útiles porque necesitan superar la brecha cultural. Las
empresas y empresarios/as deben pensar libremente y desafiar sus formas tradicionales
de hacer las cosas. Con el fin de lograrlo, “los empleados/as deben superar el “no se ha
inventado aquí”. En otras palabras deben abandonar su oposición a desarrollar y
comercializar las soluciones de otros/as” (Lichtenthaler, 2011). Todos estos cambios de
actitud ayudan a crear una base fértil para el desarrollo de nuevas innovaciones. Las
organizaciones de EFP deben ser más reconocidas como un vínculo importante para la
Innovación Abierta.
El concepto de Innovación Abierta está en constante evolución y se mueve de las
transacciones y colaboraciones lineales y bilaterales a ecosistemas de innovación
dinámicos en red, multi-colaborativos (…) Esto significa que una innovación concreta no
se puede considerar como el resultado de actividades predefinidas y aisladas de
innovación, sino más bien como el resultado de un complejo proceso de co-creación que
incluye flujos de conocimientos en todo el entorno social y económico. Esta co-creación
tiene lugar en distintas partes del ecosistema de la innovación y requiere un intercambio
de conocimientos y capacidades por parte de todos los actores implicados, tanto
negocios, académicos, instituciones financieras, autoridades públicas o ciudadanos
(Dirección General de investigación e Innovación, 2016).
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 17
3.3 Aspectos clave
En general, existen ciertos aspectos que deben definirse claramente al iniciar un Proyecto
de colaboración:
1. objeto de la colaboración;
2. identificación de agentes clave;
3. identificación de participantes;
4. participación – abierta/cerrada (ver ejemplos en figura 2);
5. gobernanza – jerárquico / plano (ver ejemplos en figura 2);
6. nivel – local / regional, nacional, transnacional, internacional; en equipo, en
comunidad, en red;
7. dimensiones del funcionamiento de la asociación – liderazgo, administración y
gestión (relacionado con 3 y 4), eficiencia de la asociación, recursos no financieros,
retos de implicación de los socios, y retos relacionados con la comunidad;
8. evaluación del éxito de la colaboración – desarrollo de medidas para la evaluación.
3.4 Agentes clave
Existen ciertos actores clave en la Innovación Abierta, como se sugiere en la
documentación sobre el tema (Dirección General para la Investigación e Innovación,
2016), que también se pueden considerar en el contexto de proyectos de Innovación
Abierta EFP-empresas.
El sector público (crea ámbito regulador, una demanda de innovación, etc. ;
surgen dos cuestiones en relación con el sector público: si se necesita un
marco institucional y el papel de las políticas públicas en el impulso de dichas
colaboraciones);
El sector financiero (construcción de instrumentos e instituciones financieras
más favorables a la innovación, ya que el acceso a la financiación no es fácil por
ser la innovación un negocio potencialmente arriesgado);
Negocios;
Educación (universidades, instituciones de educación superior y
organizaciones públicas de investigación / organizaciones de investigación y
tecnología, que desempeñan un papel clave en el ecosistema de la innovación,
no solo como productores de conocimientos, sino también como co-creadores
y generadores de capital humano cualificado);
Ciudadanos;
Organizaciones intermediarias.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 18
Es importante concienciar también acerca de los futuros trabajadores/as cualificados/as
procedentes del Sistema de EFP. Las tendencias muestran que los trabajadores/as
actuales y especialmente futuros/as obtienen/obtendrán conocimientos, habilidades
técnicas y sociales y una comprensión general del proceso de trabajo y por tanto suponen
un agente importante en el proceso de la Innovación Abierta. La ciudadanía, los
usuarios/as y las organizaciones de la sociedad civil tienen un papel central y transversal
en la atracción de la innovación hacia el mercado (Dirección General de Investigación e
Innovación, 2016). Los agentes intermedios en la Innovación Abierta son los responsables
de facilitar la actividad de Innovación Abierta que asumen las empresas, centrándose en
explotar por completo los beneficios de la acción mutua y mitigando en profundidad las
desventajas y los riesgos para todas las empresas.
3.5 Participantes
El modelo SPACE 4 COCREATE considera que los participantes en la implantación de los
proyectos de Innovación Abierta podrían ser:
- Organizaciones facilitadoras. Estas organizaciones (personas) ayudan a la organización
empresarial y alumnado/profesorado durante el proceso de IA. Impulsan el proceso y
actúan como conexión en los distintos pasos. Tienen una función independiente, con un
vínculo claro solo con el modelo SPACE 4 COCREATE y sus criterios y requisitos.
Según el grado de madurez del alumnado implicado, se podrá distinguir entre:
Modelo tutelado dirigido a jóvenes de entre 16 y 20 años. Requiere la figura de un
tutor/a durante el proceso. Se trata de una persona que guía al alumnado en las
distintas fases del proceso…
Modelo facilitado para jóvenes más maduros, de más de 19 años. Requiere la figura
de un facilitador/a durante el proceso. Será una persona que acompañe al
alumnado, ayudándoles a lograr un resultado.
- Organizaciones empresariales: Estas organizaciones propondrán un objetivo a cumplir.
Dentro de la organización habrá al menos dos perfiles que deben conocer el modelo e
implicarse: representante legal de las organizaciones (las decisiones deben estar apoyadas
por él/ella); al menos una persona que represente a la empresa durante el desarrollo del
IA.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 19
- Centros de Educación y Formación Profesional: Son las organizaciones que proporcionen
los alumno/as para trabajar en el reto y al profesorado / educadores/as que apoye al
alumnado.
Figura 2. Participantes en proyectos de innovación abierta y colaborativa
FACILITADOR
ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES
ORGANIZACIONES DE
EFP
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 20
Figura 3. Ejemplo de distintos tipos de participación y gobierno en proyectos de IA3
3 Pisano, G. P., & Verganti, R. ¿Qué tipo de colaboración es adecuada para ti? Harvard Business Review. 12 (2008). URL: https://hbr.org/2008/12/which-kind-of-
collaboration-is-right-for-you (30.6.2017).
Parque de Innovación Lugar en el que una empresa puede plantear un problema, cualquiera puede ofrecer soluciones y la empresa elige las soluciones que mejor le parecen. Ejemplo: página web InnoCentive.com, donde las empresas pueden plantear problemas científicos.
Comunidad de Innovación Una red en la que cualquiera puede plantear problemas, ofrecer soluciones y decidir qué soluciones utilizar Ejemplo: Linux, comunidad de software de fuentes abiertas.
Pa
rtic
ipa
ció
n
Ab
iert
a
Ventajas: Se reciben un gran número de soluciones de áreas que pueden estar más allá del ámbito de experiencia o conocimientos y normalmente se obtiene un amplio abanico de ideas interesantes Reto: Atraer varias ideas de varios dominios y filtrarlas. Facilitadores: la capacidad de probar y filtrar soluciones a bajo coste; plataformas de información que permiten a las partes contribuir de manera fácil; pequeños problemas que se pueden resolver con herramientas sencillas de diseño o grandes problemas que se pueden descomponer en partes más pequeñas con las que pueden trabajar los colaboradores de manera autónoma
Círculo de Elite Grupo selecto de participantes elegidos por una empresa que también define el problema y selecciona las soluciones Ejemplo: Grupo selecto Alessi de 200 expertos en diseño que desarrollan conceptos para productos del hogar.
Consorcio Grupo privado de participantes que seleccionan conjuntamente los problemas, deciden cómo realizar el trabajo y eligen soluciones Ejemplo: asociación de IBM con empresas selectas para desarrollar conjuntamente tecnologías de semiconductores
Ce
rra
da
Ventaja: recibes soluciones de los mejores expertos en un dominio de conocimientos seleccionado. Reto: identificar el dominio de conocimientos adecuado y las partes adecuadas. Facilitadores: la capacidad de encontrar talento nuevo en redes adecuadas; la capacidad de desarrollar relaciones privilegiadas con las mejores partes.
Gobierno
Jerárquico Plano
Ventaja: controlas la dirección de la innovación y quién captura el valor de la misma. Reto: elegir la dirección adecuada. Facilitadores: la capacidad de comprender las necesidades del usuario/a; la capacidad de diseñar sistemas de forma que se pueda dividir el trabajo entre externos y luego integrarlo
Ventaja: compartir la carga de la innovación. Reto: hacer que los colaboradores converjan en una solución que será beneficiosa. Facilitadores: procesos y normas que llevan a las partes a trabajar en concierto para lograr los objetivos comunes.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 21
La colaboración o sinergia será natural si todas las partes implicadas obtienen algún tipo
de beneficio del proceso. El proceso de Innovación Abierta deberá ser transparente, se
deberá poder trabajar en él y estar bien explicado, especialmente si está implicado
alumnado menor de edad.
Esta colaboración se deberá centrar en los beneficios dobles tanto para el alumnado de
EFP como para las empresas. Lo que más se necesita es tomar conciencia del concepto de
Innovación Abierta y destacar la motivación e incentivos que deben utilizarse para
motivar a ambas partes a desarrollar una colaboración con éxito.
Los programas de colaboración entre centros de EFP y empresas necesitan que todos los
socios aporten sus conocimientos y recursos disponibles. Se ha redactado una lista de lo
que cada parte puede poner encima de la mesa:
Centros de EFP:
Pueden aportar alumnado capaz de participar en distintos objetivos con
incentivos económicos, o diseñar un programa de aprendizaje para este
proceso;
Pueden incorporar estos métodos en su currículo;
Pueden construir estructuras cooperativas y ofrecer formación combinada con
prácticas en empresas, en las empresas u objetivos que mejoren la interacción
entre el alumnado de EFP y los representantes de las empresas;
Implican al profesorado en el proceso de motivación.
Empresas:
Deben tener la mente abierta, ser creativas y dispuestas a externalizar, además
de estar abiertas a nuevas ideas;
Deben estar interesadas en la cooperación o ya están colaborando con centros
de EFP;
Pueden estar dotadas de incentivos, como el “reconocimiento” de excelencia o
innovación;
Pueden tener acceso a las necesidades de la mayoría de la población y pueden
implicar al alumnado en el proceso de diseño como posibles consumidores/as;
Deben estar preparadas para asignar un presupuesto a resolver el reto de la
empresa.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 22
Hay que añadir que los niveles de motivación para este tipo de colaboración deben ser
altos. Además, la colaboración entre las partes en estas asociaciones es crucial. Aunque la
existencia de patentes y otras medidas que pretenden proteger la propiedad intelectual
minimicen la posibilidad de los riesgos de apropiación, aún existe cierto escepticismo en
las empresas y, en menor medida, entre otros miembros del “modelo de hélice cuádruple”
(gobierno, educación y participantes civiles).
Los proyectos de colaboración de Innovación Abierta entre centros de EFP y empresas
deberán buscar una combinación de la mayor parte de los mencionados tipos de
colaboración, además de estar abiertos y ser suficientemente flexibles, ya que esto es
intrínseco a la propia Innovación Abierta. La propia colaboración es muy dependiente del
contexto de cada proyecto y los desarrollos del proyecto.
3.6 Ideas adicionales
Para estas colaboraciones también es importante capitalizar tendencias como la
digitalización y la participación masiva. Si las empresas desean tener éxito, deberán estar
preparadas para participar activamente con la comunidad (consumidores). Basta pensar
en empresas como Twitter, Flickr, o Wikipedia, que, incluso antes de 2010, habían
empezado a lograr un reconocimiento y éxito considerables – hasta el punto que “estas
comunidades de Innovación Abierta se han convertido en estrellas de los medios”
(Germonoprez &Warner, 2012). Algunas han llegado incluso a escribir que la búsqueda de
la apertura y adaptabilidad ha sustituido a la demanda de emprendedores y empleadores
hasta justo lo suficiente como para mantener la gestión y control en las empresas (Kelty,
2009).
Las colaboraciones y consecuentes sinergias entre socios no son algo que deba darse por
hecho. En realidad, muchos factores han hecho que algunos socios duden de colaborar con
otros. Ciertamente, al paradoja de la revelación (por ende, la paradoja de la información)
desempeña aquí un papel importante. Como se ha dicho, las empresas pueden expresar su
preocupación por la gestión de la propiedad intelectual fuera de sus fronteras. Otras
firmas exitosas miran hacia dentro, lo que significa que la Innovación Abierta no es
necesariamente la llave del éxito. Por ejemplo, Apple se basa en mantener su ventaja
competitiva.
Sin embargo, es más frecuente el caso de empresas que no pueden colaborar con otras, no
porque no quieran, sino porque no tienen suficientes capacidades de absorción que les
permitan identificar, integrar y explotar la valiosa información externa. Además, las
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 23
empresas necesitan garantizar que son capaces de pagar altos costes de transacción,
algunos de los cuales incluyen la necesidad de abordar esfuerzos para encontrar los socios
adecuados, coordinar intercambios y gestionar la complejidad y el riesgo (Gassmann &
Chesbrough, 2010). Se necesitan inversiones para construir la rutina y la confianza con
socios a lo largo del tiempo (Pénin, Hussler & Burger, 2011), cuya importancia ya se ha
mencionado anteriormente.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 24
4. Estructura
La implementación de Proyectos de colaboración e Innovación Abierta que implica la
participación de diferentes organizaciones requiere de la definición previa de una
estructura clara y práctica. Teniendo en cuenta que hay organizaciones con diferentes
perfiles, papeles y objetivos, es un punto clave tener todo definido y acordado para evitar
dificultades o problemas durante su implementación.
La estructura de los Proyectos de IA hace referencia a todos aquellos aspectos que son
necesarios para una implementación real, desde la descripción de los participantes
involucrados a una información detallada de cada una de las fases
4.1 Organizaciones y personas involucradas
El capítulo de Colaboraciones y Sinergias incluye una descripción de las diferentes
organizaciones que podrían estar involucradas, sus perfiles y su papel. En este capítulo, se
analizarán las características y las habilidades que convendría poseer para participar en
proyectos de Innovación Abierta.
Los Centros de Educación y Formación deberán ser:
Flexibles.
Innovadores.
Abiertos a nuevas posibilidades.
Tener un grupo de formadores motivados, actives, participativos,.. que promuevan
la participación de otros.
Algunas de las habilidades que el alumnado debería poseer para participar en los
Proyectos serían:
Motivación
Voluntario
Creatividad
Innovador
Iniciativa
Autonomía
Trabajo en equipo
Resolución de conflictos
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 25
Las empresas deberán ser:
valientes
innovadores
tener un conocimiento claro de lo que Innovación Abierta significa y no significa.
Tener en cuenta que Innovación Abierta no es una consultoría de "bajo coste".
saber cómo definir su "desafío/reto". Hacerlo interesante y motivador para atraer
a los estudiantes.
tener un equipo sensibilizado con el desafío e involucrado con un presupuesto
disponible. Si estas dos condiciones no ocurren, no podría ser exitosa.
Las organizaciones facilitadoras deberán ser:
dinámicas
analíticas
capaces de administrar grupos
capaces de motivar a los participantes en proyectos de OI
capaces resolver problemas o conflictos
capaces de motivar
Participar en proyectos de Innovación Abierta no es para todas las empresas, ni para todos
los centros de formación, ni para todos los estudiantes, ... Es algo VOLUNTARIO y debe ser
MOTIVADOR.
4.2 Metodología a seguir
El desarrollo y la implementación de los proyectos de Innovación Abierta requiere el uso
de una metodología colaborativa. Estos proyectos se basan en una relación de confianza
entre las partes involucradas.
La mente abierta, la flexibilidad, el trabajo innovador, creativo y colaborativo y en equipo
son las habilidades necesarias para un desarrollo efectivo del proyecto. El éxito del
proyecto Innovación Abierta se logrará únicamente desde la comprensión de todas las
partes involucradas sobre: qué es un proyecto de innovación; cuáles son los papeles de los
diferentes participantes (organizaciones, estudiantes, facilitadores ,.); qué es un desafío IA;
y cuáles son las diferentes posibilidades de los resultados que se pueden obtener (éxitos o
fracasos en el logro de una solución).
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 26
El desarrollo de un proyecto IA se divide en 4 etapas, que al mismo tiempo están
estructuradas en pasos con objetivos específicos, tareas y herramientas para aplicar.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 27
4.3 Etapas en la implementación de proyectos de Innovación
Abierta.
Las etapas en la implementación de un proyecto de Innovación Abierta incluirán desde el
“Análisis y Diagnóstico” (etapa inicial) hasta la “Validación y Cierre” pasando por las fases
de “Planificación” e “Implementación”
Fig. 4: Diagrama de las etapas del proceso de Innovación Abierta
1. PLANIFICACIÓN
2. IMPLEMENTACIÓN
3. VALIDACIÓN Y CIERRE
Elaboración del Acuerdo entre las partes
Plan de Acción
Plan de Comunicación
Compromiso de los estudiantes
Asociaciones educativas
Periodo de solicitudes para estudiantes
Crear equipos
Explorando las Oportunidades & Retos
Generación de ideas
Decisión de validación
Decisión de la adquisición del IPR
0. ANÁLISIS Y
DIAGNÓSTICO
Comunicación con las organizaciones
Diseño del caso/reto
Prototipado (Desarrollo & Testeo)
Testar la Demo
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 28
Etapa 0: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
La etapa de “Análisis y Diagnóstico” será necesaria para para obtener los desafíos / casos
que se abordarán a través de la implementación de los proyectos de IA.
Fase 1: Comunicación con las organizaciones
El objetivo es contactar con diferentes organizaciones que estén interesadas en participar
en la implementación del proyecto IA. En el caso de exista una organización facilitadora
que promueva la implementación del proyecto IA, los objetivos son:
- difundir las posibilidades de Innovación Abierta entre las organizaciones.
- atraer a las empresas interesadas en implementar proyectos de IA dentro de su
organización.
- difundir el desarrollo y la implementación del proyecto.
Herramientas útiles
Herramientas recomendadas para la implementación de este paso:
- Herramientas de comunicación digital y tradicionales como; comunicados de prensa,
facebook, twitter, sitio web, ...
Será interesante planificar las actividades antes de ponerlas en práctica para obtener
mejores resultados.
Plazos o tiempo necesario
Será necesario un mes para esta fase.
Resultados
A la finalización de este paso, se obtendrá un dossier de difusión con todas las actividades
realizadas (informe resumen).
Fase 2: Diseño del Caso / Reto
El objetivo es identificar las organizaciones que estén interesadas en participar en
proyectos de Innovación Abierta. Se requiere un perfil específico tanto para las
organizaciones que participen en estos programas, como habilidades y competencias
concretas para las personas de las organizaciones que estén directamente involucradas
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 29
durante la implementación, tal como se describe en las páginas anteriores (sección
“Organizaciones y personas involucradas”).
Una vez que las organizaciones son seleccionadas, la entidad facilitadora junto con las
empresas trabajarán de forma conjunta para identificar y diseñar el caso / reto en el que
trabajar.
Herramientas útiles
- Plantilla para el diseño del reto: esta herramienta funciona tanto para abrir un reto
presentándolo de forma que se pueda examinar desde varios ángulos, como para ayudar a
definir en un contexto más amplio y los problemas asociados.
Plazos o tiempo necesario
Será necesario un mes para esta fase.
Resultados
A la finalización, el reto estará definido y listo para lanzarse.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 30
Etapa 1: PLANIFICACIÓN
Fase 1: Elaboración de los acuerdos entre las partes
El objetivo es establecer el marco (derechos, deberes, ...) para la implementación del
proyecto IA y los acuerdos individuales entre las partes: entidad facilitadora; y
organizaciones que presentan el desafío / reto.
Herramientas útiles
- Marco para el acuerdo: este documento incluye los aspectos; derechos y deberes que
cada una de las organizaciones participantes (empresas) debe cumplir durante la
implementación de los proyectos de Innovación Abierta.
- Acuerdos individuales: estarán firmados por la entidad facilitadora; y los estudiantes que
presentan el desafío / caso. Este documento especifica los aspectos que se deben cumplir
durante la implementación del proyecto IA.
Plazos o tiempo necesario
Será necesario un mes para esta fase.
Resultados
A la finalización de la fase, se obtendrá el siguiente resultado:
- Acuerdo individual firmado entre las partes.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 31
Fase 2: Plan de Acción
El objetivo es definir las actividades, tareas y tiempo / plazos para la implementación del
proyecto IA. Esta planificación debe ser acordada por todos los participantes
involucrados.
Herramientas útiles
- Diagrama de Gantt: Ilustra el cronograma del proyecto. Los diagramas de Gantt indican
el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. Los diagramas modernos de Gantt también muestran las
relaciones de dependencia entre actividades.
Plazos o tiempo necesario
Será necesario un mes para esta fase.
Resultados
La planificación se acuerda entre los participantes involucrados, especificando
actividades, tareas y tiempo dedicado para cada actividad. Esta planificación debe seguirse
para una implementación exitosa de los proyectos de IA.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 32
Etapa 2: IMPLEMENTACIÓN
Fase 1: Plan de Comunicación
El objetivo es difundir el proyecto de IA. Los objetivos de una amplia difusión son:
- atraer a estudiantes para que participen durante la implementación.
- hacer que el proyecto IA sea conocido a través de los medios.
Herramientas útiles
- Herramientas de comunicación digital y tradicionales como; comunicados de prensa,
facebook, twitter, pagina web, ...
- Visitas a centros educativos (centros de FP, universidades) para difundir los proyectos IA
o retos entre los estudiantes y profesores.
Será interesante planificar las actividades antes de hacerlas para obtener mejores
resultados.
Plazos o tiempo necesario
Será necesario un mes para esta fase.
Resultados
Al final de este paso, se obtendrá un dossier de difusión (informe resumido) con todas las
actividades de difusión.
Fase 2: Compromiso de los estudiantes
El objetivo es involucrar a los estudiantes para que participen en la solución del desafío /
reto propuesto por la organización líder. Es importante atraer estudiantes de las áreas
temáticas del desafío.
Esta fase incluye:
- Periodo de aplicación de los estudiantes. Los estudiantes tienen un período para
inscribirse y ser seleccionados.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 33
- Creación de equipos. Se seleccionarán entre 5 ó 6 estudiantes para participar en la
implementación del proyecto. La participación de estudiantes de diferentes áreas
temáticas (equipos multidisciplinares) enriquecerán la solución de los retos / casos.
Herramientas útiles
- Marshmallow challenge (reto de la nube de azúcar): Técnica utilizada para demostrar la
importancia de la creatividad, la innovación y la colaboración entre los miembros de un
equipo en el lugar de trabajo.
- Indagación apreciativa: busca promover el cambio en la perspectiva general a lo largo de
un proceso de cambio para "ver" la integridad del sistema humano y "investigar" las
fortalezas, posibilidades y éxitos de ese sistema.
Plazos o tiempo necesario
Será necesario un mes para esta fase.
Resultados
A la finalización de esta fase se cerrarán los equipos de estudiantes para cada uno de los
retos. Se firmarán los acuerdos individuales.
Fase 3: Explorando Oportunidades y Retos
El objetivo es comprender el desafío / caso propuesto por la organización. Los estudiantes
deben conocer en profundidad todos los aspectos del desafío: origen, personas / áreas
involucradas, resultados deseados, ...
Los estudiantes dispondrán de diferentes herramientas para este paso, pero una revisión
de bibliografía y documentos les proporcionará la información teórica necesaria para la
identificación de nuevas oportunidades.
Herramientas útiles
- Árbol de problemas: El análisis del árbol de problemas (también llamado análisis de
situación o análisis de problemas) ayuda a encontrar soluciones al realizar un mapa de las
diferentes causas y efectos en torno a un problema.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 34
- Análisis de los grupos de interés: Análisis para visualizar a todos los actores
involucrados en el proceso de Innovación Abierta. Puede incluir individuos,
organizaciones, empresas, instituciones, redes y todos los actores que contribuyen al
proyecto de IA.
- Personas: Crea perfiles de usuario imaginarios, después de un estudio exhaustivo de los
grupos de personas que hacen uso de un producto o servicio. Se definirán para cada
persona las características personales como descripción física, edad, sexo, cultura, gustos,
rutina, hábitos, etc.. Estos perfiles servirán para sustentar posibles ideas o soluciones
futuras.
- Mapa de Empatía: Organiza la información recopilada en una entrevista a los diferentes
grupos: ¿Qué dice él / ella? ¿Qué hace él o ella? ¿Qué acciones y comportamientos notas?
¿Qué piensas? ¿Qué sientes? ¿Qué emociones has identificado? Es importante tomar nota
del lenguaje no verbal, el comportamiento y las contradicciones sobre la información que
nos proporcionan.
Plazos o tiempo necesario
Se necesitará un mes para esa fase.
Resultados
A la finalización, se identificarán todas las causas y efectos de los diferentes grupos.
Fase 4: Generación de ideas
El objetivo es obtener diferentes ideas con respecto al reto. Los estudiantes trabajan
juntos para obtener ideas que pueden resolver el desafío propuesto. No todas las ideas
obtenidas llegarán a la etapa final.
Herramientas útiles
- Sombreros para pensar: Diseñado por Edward de Bono describe una herramienta de
discusión grupal y pensamiento individual que involucra seis sombreros de colores. La
premisa del método es que el cerebro humano piensa de forma diferente y que pueden ser
desafiado deliberadamente. Se planificará su uso de una manera estructurada,
permitiendo desarrollar tácticas para pensar sobre problemas específicos.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 35
- Generador rápido de ideas: Esta herramienta permite que un equipo genere ideas al
analizar un problema u oportunidad desde diferentes perspectivas. Ayuda a enmarcar
ideas, problemas u oportunidades en relación a diferentes escenarios.
- Taller creativo: Es una oportunidad para reunir y colaborar con las diferentes personas
involucradas. Pueden incluir a las personas a las que intenta llegar, a los socios con los que
está trabajando, a los expertos que provienen de campos similares o a cualquier
combinación de estos (y otros) grupos que puedan beneficiarse.
Plazos o tiempo necesario
Se necesitará un mes para esa fase.
Resultados
Al final de este paso, se obtendrá una idea o conjunto de ideas para desarrollar en las
próximas fases. Se analiza la viabilidad de las ideas obtenidas utilizando las diferentes
herramientas y únicamente se desarrollarán aquellas ideas que resulten más apropiadas.
Fase 5: Prototipado (desarrollo & testeo)
El objetivo es elaborar un prototipo basado en la idea o ideas obtenidas en el paso
anterior. La creación de prototipos es una fase esencial para construir algo que puede
probarse rápidamente interactuando con usuarios reales (y clientes potenciales). De esta
forma se adquiere información sobre la interacción en una situación concreta en el tiempo
y espacio, para comenzar a estimar costos y beneficios y mejorar la solución antes de
implementarla.
La organización que promueve el reto mantiene el contacto con los estudiantes
reuniéndose periódicamente para resolver las preguntas y obtener una solución cercana
al reto.
Herramientas útiles
- Mapa de experiencia: Muestra el trabajo a través de los ojos de las personas que lo
reciben, se benefician o incluso lo financian. Establece las diferentes rutas y puntos en los
que estas personas toman conciencia, se conectan y sienten sobre lo que se está
trabajando, especialmente en los puntos en los que entran en contacto directo con el
trabajo / solución.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 36
- Plan de testeo del prototipo (Marco del prototipo): Brinda una descripción básica, pero
útil, de las diferentes formas en que puede testar el trabajo, así como cuándo probarlo.
- Impulsores de Mejora: Proporciona una colección de preguntas que pueden ayudar a ver
el trabajo de una manera diferente. Inspiradas en la herramienta 'SCAMPER'4, estas
preguntas están diseñadas para provocar nuevas formas de pensamiento y están
estructuradas de una manera que le permite abordar la oferta existente o una posible
nueva solución.
Plazos o tiempo necesario
Se necesitarán tres meses para esa fase.
Resultados
La idea desarrollada funciona o se obtienen evidencias para apoyar la reelaboración de la
idea.
Fase 6: Testar la Demo
El objetivo es evaluar la sostenibilidad del prototipo o demo. Es necesario saber si la
"demo" creada es un producto tiene identidad y puede incluirse en un contexto
económico.
Herramientas útiles
- Focus Group: Identifica opiniones, hábitos de comportamiento, dinámicas sociales y
necesidades sociales a través de focus grupos. Crea un espacio para la reflexión social, ya
que promueve compartir experiencias para una mejor comprensión.
- Lienzo del modelo de negocio: El plan debe articular el problema que la empresa
propone resolver, una visión de cómo se logrará y qué se necesita para hacerlo. El plan
también debe incluir una introducción al equipo de gestión, un plan de marketing plan, un
plan de operaciones y financiero, y cualquier otro aspecto de interés.
- La Propuesta de Valor: El desarrollo de una propuesta de valor se basa en una revisión y
análisis de los beneficios, los costos y el valor que el prototipo / demo puede ofrecer a sus
clientes, posibles clientes y otros grupos tanto dentro y fuera de la organización.
4 Eberle B. 1997
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 37
Plazos o tiempo necesario
Se necesitará un mes para la realización de esta fase.
Resultados
Una innovación implementada y sostenible en relación al reto propuesto por la
organización que lidera proyecto de Innovación Abierta.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 38
Etapa 3: VALIDACIÓN Y CIERRE
Fase 1: Decisión de Validación
El objetivo es validar el producto obtenido durante la implementación del proyecto de
Innovación Abierta. La organización que lidera el proyecto IA debe analizar el prototipo
de acuerdo a los criterios definidos al inicio. Este análisis debe basarse en la imparcialidad
y en criterios objetivos
Los estudiantes que participan en el proyecto IA obtendrán el informe de validación en el
que se indicará si el producto ha sido validado o no por la organización.
Herramientas útiles
- Lista de tareas críticas: Es una herramienta de gestión de proyectos dinámica y
profesional. La lista de tareas críticas es un primer paso para desarrollar una rutina en la
organización. Enumera todas las actividades que se llevarán a cabo, indicando a quién
están asignadas, el presupuesto disponible, la fecha límite para completarla y el proceso
para la validación final.
- Ciclo de Aprendizaje: Es una herramienta que ayuda a definir el trabajo a llevar a cabo a
partir del trabajo realizado en las etapas previas. Esta herramienta puede ayudar a
entender las diferentes fases a la hora de implementar las ideas. La reflexión sobre el
trabajo ya realizado, puede ayudar a comprender qué hacer a continuación.
- Grupo objetivo: Esta herramienta es una forma rápida y fácil de elaborar una visión
general y entender a las diferentes personas a las que el reto puede llegar, y los recursos
que se necesitan para hacerlo.
Plazos o tiempo necesario
Se necesitará un mes para la realización de esta fase.
Resultados
Evidencias derivadas de las evaluaciones formales hechas al prototipo.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 39
Fase 2: Decisión de la adquisición del IPR
El objetivo es establecer de manera formal quién es el propietario de la Propiedad
Intelectual (IPR). Desde el comienzo del desarrollo y la implementación del proyecto de
IA, todos los participantes conocen, acuerdan y respetan la propiedad (IPR) del producto
desarrollado.
Herramientas útiles
- Marco para el acuerdo de Derecho de Propiedad Intelectual: se refiere a las creaciones
productos intelectuales para las cuales se reconocen los derechos exclusivos. Los derechos
de propiedad intelectual (IPR) son las protecciones otorgadas a los creadores de
productos intelectuales, e incluyen marcas comerciales, derechos de autor, patentes,
derechos de diseño industrial y, en algunas jurisdicciones, secretos comerciales.
Plazos o tiempo necesario
Se necesitará un mes para la realización de esta fase.
Resultados
Derecho de Propiedad Intelectual firmado, especificando la propiedad del resultado.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093
40
ETAPAS FASES HERRAMIENTAS RESULTADOS
ANALISIS Y DIAGNÓSTICO
Comunicación con las Organizaciones
Herramientas de comunicación digital y tradicionales: foros de discusión, skype, twitter, facebook, newspaper...
Resumen, e-mails, información en sitios web, redes sociales
Diseño del caso / reto Plantilla para el diseño del caso Reto definido y listo para lanzarlo al Mercado.
PLANIFICACIÓN
Elaboración de lso acuerdos entre las partes
Acuerdo Marco y Acuerdos individuales
Acuerdos firmados
Plan de acción Diagrama de Gantt Plan de trabajo acordado
IMPLEMENTACIÓN
Plan de Comunicación
Herramientas de comunicación digital y tradicionales: foros de discusión, skype, twitter, facebook, newspaper... Visitas a Centros Educativos
Resumen, e-mails, información en sitios web, redes sociales
Compromiso de los estudiantes Marshmallow challenge (Reto de la Nube de azúcar), Indagación apreciativa
Equipo de estudiantes creado (5/6 estudiantes)
Explorando las Oportunidades & Retos
Personas, Árbol de problemas, análisis de los agentes interesados, Revisión de la literatura, Mapa de Empatía
Descripción de todas las causas y efectos conocidos al reto concreto
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093
41
Generación de Ideas Sombreros para pensar, Generador de ideas rápidas, Talleres creativos
Idea o serie de ideas para el reto / caso propuesto
Prototipado (Desarrollo & testeo)
Mapa de experiencias, Plan de testeo del Prototipo, Impulsores de mejora
Prototipo con proyecciones de costes y beneficios desarrolladas a través de ensayos prácticos y experimentos, e involucrando a usuarios potenciales
Testar la DEMO Focus Group Lienzo del Modelo de Negocio La Propuesta de Valor
Innovación implementada y sostenible en relación al desafío / caso propuesto
VALIDACIÓN Y CIERRE
Decisión de validación Lista de tareas críticas Círculo de Aprendizaje Grupo Objetivo
Evidencias derivadas de las evaluaciones formales hechas al prototipo
Decisión de la adquisición del IPR
Marco para el acuerdo de Propiedad Intelectual
IPR firmado
Figura 5: Resumen de las Etapas, fases y herramientas para la implementación de Proyectos de Innovación Abierta.
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093
42
4.4 Calendario
ETAPAS FASES M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8
ANALISIS Y DIAGNÓSTICO
Comunicación con las Organizaciones
Diseño del caso / reto
PLANIFICACIÓN
Elaboración de lso acuerdos entre las partes
Plan de acción
IMPLEMENTACIÓN
Plan de Comunicación
Compromiso de los estudiantes
Explorando las Oportunidades & Retos
Generación de Ideas
Prototipado (Desarrollo & testeo)
Testar la DEMO
VALIDACIÓN Y CIERRE
Decisión de validación
Decisión de la adquisición del IPR
Figura 6: Calendario para la implementación de Proyectos de Innovación Abierta
[43]
5. Transferibilidad
Para garantizar la transferibilidad del modelo de Innovación Abierta en todos los países
asociados, es fundamental considerar las distintas estructuras políticas y económicas,
además de las culturas individuales. Por una parte, la transferibilidad de un modelo de
Innovación Abierta depende en gran medida de la financiación del proyecto. Por otra parte
hay que tener en cuenta que cada país socio tiene distinto nivel de conocimiento de los
procesos de Innovación Abierta. Mientras en algunos países, como el Norte de España y
Austria están ya acostumbrados al tema y tienen una cultura de la Innovación Abierta,
otros países acaban de empezar a conocer las posibilidades y beneficios de la misma.
Debido a estos distintos sistemas y estructuras a lo largo de Europa, la transferibilidad de
un modelo de Innovación Abierta se caracteriza por un alto grado de complejidad y
diferencias incluso dentro de un mismo país. Actualmente vivimos en un momento en el
que pueden aparecer enormes cambios rápidamente y no solo debido a los procesos de
digitalización. Para afrontar estas variables continuamente cambiantes, se necesita un
modelo sostenible. Un modelo tan flexible como específico. Un modelo capaz de
transferirse a distintos contextos culturales y económicos. Para la transferibilidad de este
modelo de Innovación Abierta, se puede identificar un aspecto clave en todos los países en
todos los tiempos: la financiación. Nunca puede haber un proyecto sin algún tipo de
financiación y será este aspecto el considerado como el eje central. Este capítulo tratará
dos simples cuestiones:
- ¿Cómo puede presentarse la Innovación Abierta entre las instituciones de EFP y
empresas?
- ¿Qué beneficios aporta a los participantes?
Para responder a estas preguntas y para tratarlo con un gran nivel de complejidad, se
utilizará un método específico: el método de planificación de escenarios. Este método
permite el desarrollo de distintos escenarios del modo en que podrían darse en el futuro.
En el siguiente capítulo, estos escenarios muestran tres formas diferentes de cómo podría
presentarse la innovación Abierta entre centros de EFP y empresas en relación a los
distintos sistemas de financiación, qué deberá lograrse al mismo tiempo y qué beneficios
se producirán. Al final de este capítulo, se presentará las conclusiones.
[44]
5.1 Método de Planificación de Escenarios
“Los escenarios nos ofrecen lentes que nos permiten utilizar previsiones
futuras de manera más clara, hacer mejores juicios y ser más sensibles a
la incertidumbre.” Jeremy Bentham,
responsable de escenarios, estrategia y desarrollo de negocio5
El método de planificación de escenarios es un instrumento complejo en el desarrollo de
estrategias de negocio y se utiliza para descubrir y describir a los agentes clave
importantes y requisitos del sistema6. Es un modo de prepararse para futuros desarrollos
y hechos que no pueden predecirse de manera precisa hasta que ocurren. Debido a que
hay un número infinito de posibles futuros, es esencial considerar múltiples futuros a la
vez, y así encontrar un modo de prepararse para un grupo de escenarios posibles que
pueden darse. El objetivo es señalar los hechos más relevantes que ocurrirán y que
tendrán impacto en el desempeño de la empresa.
Inicialmente, el método de los escenarios era un instrumento militar desarrollado por
Herman Kahn en la década de 1950 y adaptado por la Royal Dutch Shell Company en la
década de 1970 para prepararse para retos impredecibles pero posibles de su cadena
global de suministro7. Considerando la hipótesis de que el futuro no es únicamente una
extensión de las tendencias presentes, el método de planificación de escenarios se utiliza
para prepararse para situaciones sorprendentes, inciertas y discontinuas. El futuro no es
inamovible, las elecciones de hoy condicionan el camino de una empresa o un país y las
tendencias económicas, políticas y sociales también tienen influencia8. Para afrontar este
reto y para describir situaciones futuras, se identifican los principales actores y agentes,
además de sus intereses y escenarios.
En primer lugar, es necesario analizar las tendencias actuales sobre
las que se pueden construir estos escenarios (ver figura 7). Los
escenarios son historias específicas que exploran posibles caminos en
distintas condiciones futuras. Además, los Escenarios son una forma
creativa de desarrollar estrategias, porque no necesitan ser
científicamente precisos. Las conversaciones e incluso puede que las
elecciones iniciadas por las ideas creativas desarrolladas en el
5 Royal Dutch Shell 2012, p. 5. 6 Alexander & Maiden, 2004 7 Meinert, 2014 8 Royal Dutch Shell, 2012
Fig. 7: El proceso de planificación de escenarios en resumen
[45]
proceso de planficiación de escenarios son el beneficio real de este método9.
Hay mucho más que decir sobre el método de planificación de escenarios, pero para el
contexto de este capítulo y el modelo SPACE 4 COCREATE, el método será simplificado y
adaptado a las necesidades de un enfoque de Innovación Abierta. Los distintos contextos
de los países socios implicados en el proyecto SPACE 4 COCREATE fueron evaluados
durante talleres dedicados a ello. Como se anuncia en la introducción de este capítulo, un
aspecto principal para un proyecto de Innovación Abierta es la financiación. Por ello, es
imprescindible identificar las posibilidades de financiación para garantizar la
sostenibilidad y transferibilidad de un modelo de Innovación Abierta en un periodo de
medio-largo plazo. La cuestión es ¿cómo puede lograrse la Innovación Abierta,
reproducirse de manera continua y mantenerse a lo largo del tiempo? En algunos países
de la UE existen restricciones financieras reales, de ahí la búsqueda de posibilidades que
funcionen incluso con apoyo financiero limitado. Incluso hay que plantearse una
combinación de fuentes de financiación.
Para tratar estas ideas y con el objetivo del modelo de Innovación Abierta, se han
desarrollado tres escenarios (ver también figura 8). A pesar del hecho de que existen
distintos sistemas políticos, estructuras económicas y tendencias innovadoras observadas
en cada país socio, han sido comprimidas y reunidas en posibles escenarios para el futuro.
Cada escenario gira en torno a un estilo diferente de financiación de proyectos – pública,
privada o cofinanciada. Para cada escenario se presentan tres tendencias. Para hacer una
comparación, existirá una tendencia de “no cambio” para cada escenario, aunque es muy
poco probable que no cambie nada en el futuro. Pero ya que hay muchas diferencias
regionales y nacionales en la actualidad, esta tendencia postula que todo siga igual-
independientemente de dónde estés. Las otras dos tendencias tratan con dos posibles
desarrollos de un infinito número de posibles condiciones futuras. Después de la
descripción de estos escenarios, se presentará una conclusión.
Fig. 8: Desarrollo de los Escenarios de Space4Cocreate
9 Royal Dutch Shell, 2008
[46]
5.2 Escenario I: Financiación Pública
El primer escenario se centrará en la
posibilidad de la financiación pública para los
proyectos de Innovación Abierta. Como ya se
ha dicho, hay tres tendencias dentro de este
escenario. La tendencia de “no cambio”
postula que independientemente de las
circunstancias de la financiación pública en
este momento, serán prácticamente las
mismas en el futuro.
La segunda tendencia describe una vía en la que los proyectos de innovación abierta
estarán financiados directamente con fondos públicos. La Innovación Abierta será un
asunto muy interesante para los jóvenes y las empresas que buscan innovaciones de
productos o servicios. El gobierno nacional o regional será el motivador en este caso,
ofreciendo apoyo financiero a los centros de EFP y reducciones fiscales para las empresas,
si colaboran en proyectos de Innovación Abierta. Las empresas contactarán con los
centros de educación profesional para que colaboren en tratar un objetivo especial con
relación con la innovación de productos o servicios, al mismo tiempo que co-financian el
proyecto hasta cierta cantidad. Los centros de EFP solicitarán financiación de proyectos y
obtendrán pagos únicos del gobierno, con más probabilidad a nivel regional, que podrán
utilizar hasta una cantidad previamente definida. Sin embargo, los fondos nunca cubrirán
el 100% de los costes del proyecto, ya que se pide también a las empresas que inviertan en
sus proyectos. No debe haber un beneficio económico inmediato, sólo los resultados de los
proyectos pueden ser lucrativos para la empresa. El foco está en los aspectos educativos
del proceso de Innovación Abierta.
La tercera tendencia considera un enfoque ligeramente diferente. El principal foco estará
también en la financiación pública, pero habrá una convocatoria de propuestas regional.
Los centros de EFP, además de las empresas podrán solicitar un puesto temporal de “Líder
Regional de Innovación”. El gobierno regional concederá este título y fondos de proyecto a
1-2 solicitantes en distintos ámbitos de la Innovación Abierta, p.ej. innovación en
productos o servicios. Sin embargo, el principal foco deberá ir de un programa exclusivo
de financiación económica con un enfoque educativo. Los centros de EFP o departamentos
de formación de las empresas tendrán el poder y el gobierno de los fondos de financiación.
[47]
Habrá mucha publicidad para los “líderes Regionales de Innovación”, impulsando su
imagen y percepción pública.
En ambos casos, será necesaria una persona dedicada a gestionar y supervisar los
procesos de Innovación Abierta. Esta persona también moderará y garantizará la
comunicación entre instituciones de EFP y empresas, pero también entre estas y el
gobierno responsable de los fondos del proyecto.
5.3 Escenario II: Inversiones Privadas
En este escenario no habrá financiación
pública. Todo el apoyo financiero proviene
de empresas y negocios. De nuevo, podemos
pensar en tres tendencias y de nuevo, existe
una tendencia de “No Cambio”, que postula
que las circunstancias relativas a las
inversiones privadas para los proyectos de
innovación abierta seguirán siendo
prácticamente iguales en el tiempo.
Si las empresas y negocios son reponsables de financiar todo el proyecto y por ello de
contactar con instituciones educativas para colaborar en un proyecto de innovación
abierta, existen dos principales posibilidades, además de tratar con el objetivo
internamente. Una que se considera mucho en el presente es que especialmente las
medianas y grandes empresas contactarán sobre todo con instituciones de educación
superior, como las universidades cuando necesiten apoyo o deseen realizar un proyecto de
innovación abierta.
Sin embargo, para el objeto del modelo de Innovación Abierta de Space 4 Ccocreate el foco
estará en la otra posibilidad – las empresas contactan con centros de EFP para la
colaboración en proyectos de innovación. La principal cuestión es por qué los negocios
deben elegir instituciones de EFP en lugar de Universidades y qué debe hacerse para
promover esta vía. Con la idea de motivar a las empresas a financiar un proyecto de
Innovación Abierta, la opinión pública debe estar concienciada. Esto se puede lograr
impulsando una campaña informativa financiada por el gobierno regional o nacional
porque la Innovación Abierta es importante para un país en su conjunto además de para
las empresas individuales. Incluso la UE podría ser la promotora de dichas campañas. Muy
[48]
relacionados con la concienciación, debe haber incentivos no materiales como premios o
reconocimientos a empresas que deseen realizar un proyecto de Innovación Abierta con
centros de EFP. Estos incentivos deben impulsar la publicidad y la reputación de las
empresas, ayudándolas en su marketing y difundiendo su marca. Las empresas serán
nombradas en los proyectos de mejores prácticas y sus proyectos serán un proyecto
bandera para los futuros enfoques de Innovación Abierta. Esta idea también funcionará a
nivel europeo, intensificando las oportunidades de redes internacionales para los centros
de EFP y microempresas y pequeñas empresas por toda Europa. Los proyectos de
Innovación Abierta también serán promovidos en ferias y a alto nivel de actividades de
relaciones públicas en medios online e impresos. El conocimiento de las empresas y el
público deben aumentar hacia los beneficios de la colaboración con instituciones de EFP.
Estas incluyen no sólo la oportunidad de buscar a nuevos empleados/as y profundizar el
compromiso de los actuales, sino también el hecho de que las actividades de investigación
y desarrollo de los centros de EFP tengan lugar cerca de las prácticas de la vida real. La
comunicación y colaboración entre los alumnos/as de EFP y las empresas tiene lugar con
una misma base y se caracteriza por la importancia de la aplicación y por un alto nivel de
creatividad. Por ello, especialmente las microempresas y las pequeñas empresas son el
grupo objetivo de este enfoque de innovación abierta.
5.4 Escenario III: Patrocinio cofinanciado
Este tercer escenario introduce la
posibilidad de cofinanciación entre
distintos actores. De nuevo existe la
tendencia de “No Cambio”, que indica
que a lo largo del tiempo las
circunstancias relativas a la Innovación
Abierta en un país permanecerán
iguales.
La segunda vía postula el
establecimiento de una fundación dedicada a la Innovación Abierta entre los centros de
EFP y las empresas regionales. Esta “Fundación de Innovación” se centrará principalmente
en los aspectos educativos, además de ofrecer una plataforma de redes regionales. La idea
es que cualquiera que quiera participar es bienvenido. Los individuos particulares
también pueden ofrecer patrocinio a los proyectos de Innovación Abierta, además de los
bancos, entidades de telecomunicaciones u otras empresas privadas de cualquier tamaño
[49]
y sector. Incluso las entidades públicas pueden participar en esta Fundación de
Innovación; sin embargo, esto no significa que todos los fondos sean públicos. Será posible
que empresas patrocinen proyectos peculiares o que tengan un interés individual.
Cualquiera que participe en la financiación de proyectos de Innovación Abierta debe
recibir algún incentivo y este incentivo debe ser proporcional a la cantidad invertida en los
fondos para el proyecto. Los incentivos pueden ser premios o certificados o un asiento en
el consejo de las fundaciones para donaciones extraordinarias. Este consejo de la
fundación deberá estar establecido y su tarea será seleccionar los proyectos que cualifican
para la financiación. Es posible que este consejo también realice propuestas.
En este escenario es muy necesaria la figura del facilitador. El facilitador promueve la
disponibilidad de los fondos del proyecto, media en la comunicación entre centros de EFP
y empresas y concede los fondos para los proyectos definidos. Debido al alto nivel de
flexibilidad de este escenario, este tipo de financiación de proyectos puede instalarse en
casi cualquier entorno a cualquier nivel – regional, nacional o incluso internacional. La
regla de oro aquí es que cuantos más patrocinadores haya disponibles, mayor
disponibilidad de fondos habrá.
La tercera tendencia en este escenario es la posibilidad de financiar el proyecto a través
del crowdfunding. El Crowdfunding se ha hecho muy popular recientemente y hay que
aprovechar la oportunidad de usar esta tendencia para el fin de la Innovación Abierta.
Sobre todo las micro y pequeñas empresas podrían estar interesadas en financiar su
proyecto con recursos financieros de ciudadanos privados dispuestos a patrocinar
proyectos de Innovación Abierta. Existen muchas plataformas disponibles que alcanzan a
miles de personas y con la idea de proyecto innovadora adecuada habrá entusiastas a los
que les encantará participar. Se les premiará con fruslerías, publicación de su nombre
incluso la oferta de desempeñar papeles líderes en la realización del proyecto, si están
dispuestos a invertir una suma extraordinaria en el proyecto. Este enfoque de
crowdfunding puede implantarse fácilmente en cualquier lugar porque no depende de
ninguna estructura nacional ni regional.
5.5 Conclusión
La transferibilidad de un modelo de Innovación Abierta depende en gran medida de las
estructuras económicas y requisitos de sistemas que están presentes en un entorno
concreto. Es por esto por lo que este capítulo ha presentado diversos escenarios sobre
[50]
cómo podría desarrollarse con distintos sistemas de financiación. La principal idea era
pensar independientemente, jugar con ideas y abrir una discusión sobre estos escenarios.
No tienen por qué ser perfectamente realistas, porque son historias sobre lo que podría
ser posible. Algunos aspectos ya se están practicando, otros nunca lo harán. Pero como el
famoso caso de Royal Dutch Shell, que gracias a su técnica de los escenarios predijo las
crisis del petróleo de 1970, años antes de que ocurrieran10, el modelo Space 4 cocreate
sirve al propósito de la preparación y ofrecimiento de unas directrices de orientación. Los
tres escenarios y por ello seis tendencias deberían provocar discusiones acerca de la
implantación de proyectos de Innovación Abierta en distintos países europeos. Porque es
verdad el dicho común de Ralph Emerson adaptado libremente: los pensamientos se
transforman en palabras, las palabras se transforman en acciones y las acciones se
transforman en hábitos11. Este modelo de Space 4 Cocreate debe ser un paso hacia el
desarrollo de un hábito Europeo de Innovación Abierta y así muestra diferentes ideas
sobre cómo desarrollar una cultura de Innovación Abierta.
10
Royal Dutch Shell 2012 11
Boyes & Watts 2009
[51]
6. Casos de éxito
Una Nueva Embarcación para Salvar Vidas
La historia
La Cruz Roja Bizkaia es una organización humanitaria voluntaria, profundamente
arraigada en la sociedad que brinda respuestas integrales a las personas
vulnerables desde una perspectiva de desarrollo humano y comunitario,
reforzando sus capacidades individuales en su contexto social.
La Cruz Roja lleva a cabo actividades de rescate en la costa vasca desde 1970. Las
actividades de rescate o dirigir remolcadores requieren habilidades de
maniobrabilidad y una respuesta de propulsión diferente según la situación
(situación del mar, cercanía con las personas, tipo de rescate, etc.). Hoy en día, los
barcos tienen dificultades para hacer frente a las diferentes fases del rescate, así
como a las diferentes condiciones del mar. No hay opciones en el mercado que
respondan a sus demandas y necesidades.
El reto
La creación de una propulsión híbrida y la adaptación de las características de
una embarcación a sus necesidades son dos de los distintivos que hacen que este
proyecto sea único. A través de una embarcación sin precedentes, el proyecto
tiene como objetivo crear una embarcación capaz de responder adecuadamente a
cualquier situación extrema, salvaguardando la integridad de todos los que
participan en él.
La solución
La única forma de solucionar el reto planteado por la Cruz Roja fue mediante la
combinación de los dos principales tipos de propulsión (conocidos en todo el
mundo) que debería tener un bote de rescate, en una única turbina y hélices. Se
trata de obtener ventajas de ambos tipos de propulsión y anular las desventajas
que cada uno conlleva. Cada propulsión tiene sus ventajas y desventajas,
pudiendo el patrón, de este modo, elegir el tipo de propulsión que mejor se ajuste
a las circunstancias.
El equipo de estudiantes estuvo formado por Gorka Aurre Montes, Ingeniero
Técnico Industrial, Mecánica y Paul Aurre Gerediaga, Ciencias del Deporte.
The final demo was a Mock up of the boat made of wood. The mock up was
modular and gives the opportunity to remove all the pieces completely.
[52]
Makers@School
La historia
En este proyecto, financiado principalmente por la Agencia Austriaca de
Promoción de la Investigación (FFE), cinco socios con formación académica
unieron fuerzas con tres empresas y tres institutos universitarios. Junto con el
facilitador Practical Robotics Institute Austria (PRIA) su misión fue aumentar el
interés de los estudiantes en el campo de la investigación, el desarrollo y la
innovación. Durante el lapso de dos años, los estudiantes desarrollan actividades
en entornos diferentes, siempre con el objetivo de crear algo nuevo con tecnología
moderna. Ellos son los inventores, diseñadores y productores de sus propios
productos. A la finalización desarrollan un informe que presentan a sus
compañeros.
El reto
¿Cómo es posible preparar a los estudiantes para los desafíos relacionados con la
industria 4.0? La parte fácil es despertar el interés en los estudiantes por
cuestiones como la robótica, la mecatrónica y la impresión 3D. ¡Pero mantenerlos
interesados es el desafío! El objetivo principal de este proyecto es obtener nuevas
habilidades en relación con la innovación, la resolución de problemas, la ingeniería
y el funcionamiento con la última tecnología. Efecto secundario positivo: la
empresa, puede ganar futuros empleados competentes y altamente motivados.
La solución
¡Ofrezca a los estudiantes la oportunidad de experimentar procesos de
innovación por sí mismos! En este proyecto, los estudiantes pueden crear nuevos
productos utilizando la tecnología de impresión 3D o en el marco de talleres o
laboratorios denominados "espacios de fabricación". Los estudiantes se
encuentran con actividades de creación que requieren trabajo en equipo,
habilidades de resolución de problemas y creatividad, preparándolos para una
posible carrera profesional en este sector.
Source:
https://www.ffg.at/sites/default/files/images/programmlinien/kurzbeschreibung_makersschool.pdf
[53]
Smart Olli!
La historia
Local Motors es una empresa estadounidense de fabricación de vehículos
automotores que se centra en la fabricación de vehículos de bajo volumen de
código abierto. Local Motors activa su comunidad abierta a través de su
plataforma Co-Create. Los vehículos diseñados se fabrican a través de, por
ejemplo, impresión 3D. En este sentido, la parte clave en el desarrollo de
productos de Local Motors es su plataforma de innovación completamente
abierta. No es necesario registrarse en su plataforma para ver los nuevos diseños
que la comunidad ha previsto. Como en la mayoría de las empresas de innovación
abierta, las innovaciones se acuñan a través de desafíos de innovación abierta,
como el desafío LITECAR.
El reto
En 2015, Local Motors propuso un Desafío de Movilidad Urbana: Berlín 2030,
cuyo objetivo era visualizar el futuro del transporte en Berlín. Un año más tarde,
una de las soluciones de transporte previstas vio la luz del día. Es uno de los
productos de Co-Creation de Local Motors más conocidos, Olli, el autobús
inteligente autónomo.
La solución
Olli, es un autobús inteligente que se conduce solo y tiene como objetivo cambiar
la forma en que se transporta. Olli es el ejemplo de una solución inteligente,
segura y sostenible para el futuro transporte ecológico. Además de ser
autodidacta, Olli también trabaja a través de un teléfono móvil. La creación de
nuevas rutas o elección de existentes es posible realizarla a través de Olli.
Olli no es solo un aspecto medioambiental futurista, en realidad ya está llegando a
las calles de Washington D.C. Como otros diseños, Olli se ha desarrollado a través
del sitio de Co-Creación después del diseño inicial. De hecho, se pueden ver las
conversaciones e ideas que la comunidad ha publicado allí.
Source: VIIMA
[54]
Revolucionando los servicios de ayuda en desastres utilizando robots
La historia
El 11 de marzo de 2011, un tsunami iniciado por el terremoto de Tōhoku llevó a
lo que más tarde se conocería como el desastre nuclear de Fukushima Daiichi, un
incidente tan grande que se consideró el peor accidente nuclear desde Chernobyl.
Debido a los altos niveles de radiación, los trabajadores de la planta de energía
que habían tratado de limitar el daño (principalmente al ventilar manualmente el
hidrógeno acumulado) se dieron cuenta de que debían retirarse. Esto condujo a la
acumulación de hidrógeno, que a su vez condujo a explosiones que destruyeron
las instalaciones y produjeron la contaminación ambiental.
El desastre nuclear destacó la necesidad de desarrollar formas alternativas de
enfrentarse a tales crisis, dado que ciertas tareas son demasiado peligrosas para
las personas (ya que pueden provocar la muerte, mayores posibilidades de
desarrollar cáncer de tiroides u otros tipos de cáncer así como otras
enfermedades).
El reto
Debido a los desafíos a los que se enfrentan aquellos que deben lidiar con los
efectos catastróficos de los desastres naturales, DARPA (Agencia de Proyectos de
Investigación Avanzada de Defensa), una agencia cuyo objetivo es hacer
inversiones cruciales en tecnologías revolucionarias para la seguridad nacional,
lanzó el DARPA Robotics Challenge (DRC). El DRC, un concurso abierto de
innovación, promovía acelerar el progreso en robótica que daría como resultado
el desarrollo de robots capaces de trabajar en áreas de desastre, asumiendo
tareas peligrosas para los personas que habitualmente trabajaban en el área. Los
participantes en el reto se sintieron motivados a participar en el evento debido a
importantes recompensas económicas (p.e., el equipo ganador recibió 2 millones
de dólares).
[55]
Revolucionando los servicios de ayuda en desastres utilizando robots
La solución
El DARPA Robotics Challenge se celebró entre 2012 y 2015, y los participantes
provenían de algunos de los países más avanzados del mundo en el campo de la
robótica (como Alemania, Italia, Japón, la República de Corea o EE. UU.). Durante
el evento final, 23 equipos compitieron entre sí en una serie de desafíos. Por
ejemplo, los robots tuvieron que competir en una carrera de obstáculos que
comprendía varias tareas, todas las cuales simulaban trabajar en un área de
desastre. Las tareas incluyeron subir un tramo de escaleras, taladrar un agujero a
través de una pared, abrir una válvula, manejar escombros y conducir un
automóvil, y se implementaron varias medidas para evitar hacer trampas a través
de la programación previa.
El primer premio de la competición de Innovación Abierta fue otorgado al Equipo
KAIST de la República de Corea, cuyo robot DRC-Hubo completó con éxito todo el
recorrido en el menor tiempo posible. Sin embargo, no solo abordar los efectos
perjudiciales de los desastres nucleares es una de las cosas que un robot podría
hacer. Tales innovaciones serían necesarias en agricultura, la construcción y otros
campos. DARPA fue una de las primeras organizaciones en iniciar el proceso de
creación de una nueva generación de robots. Ahora es el momento de que otros
se unan y contribuyan a crear condiciones de trabajo más seguras para quienes
son los primeros en ir y combaten los efectos devastadores de los desastres
naturales y de aquellos provocados por el hombre.
Rescue Robot for Disaster Relief Wins Open Innovation Challenge. (2017, January 23). Retrieved June 30, 2017, from https://www.ideaconnection.com/open-innovation-
success/Rescue-Robot-for-Disaster-Relief-Wins-Open-Innovation-00625.html Orlowski, C. (n.d.). DARPA Robotics Challenge (DRC) (Archived). Retrieved June 30, 2017,
from http://www.darpa.mil/program/darpa-robotics-challenge
[56]
7. Bibliografia
- Council Conclusions of 12 May 2009 on a strategic framework for European cooperation
in education and training (ET 2020). Official Journal C 119 of 28.5.2009.
- Chesbrough, Henry (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm. , Boston:
Harvard Business School Press
- Chesbrough, H. (2010), Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, Long
Range Planning Vol (43), 354-363
- Chesbrough, H. W. (2006) Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation
Landscape, Boston: Harvard Business School Press
- Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., & West. J (2014), New Frontiers in Open Innovation,
Oxford Scholarship Online
- OECD/CERI (2007), Innovation Systems and Policies in VET: Background document,
available at: https://www.oecd.org/edu/ceri/40309755.pdf
- Rodet-Kroichvilli, N. (2014), New Insights into Innovation: The Business Model Approach
and Chesbrough’s Seminal Contribution to Open Innovation, Journal of Innovation
Economics & Management, N. 15
- Saebi, T. & Foss, N. (2014) Business models for open innovation: Matching heterogenous
open innovation strategies with business model dimensions, in European Management
Journal Vol 33(3)
- Saebi, T. & Foss, N. J., (2014), Business Models for Open Innovation: Matching
Heterogenous Open Innovation Strategies with Business Model Dimensions (September 9,
2014) Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=2493736
- Yun. J.J. (2016) Open Innovation to Business Model: New Perspective to connect between
technology and market, Vol 21 (3)
- Gassmann, O., Enkel, E., & Chesbrough, H. (2010). The future of open innovation. R&D
Management, 40(3), 213-221. doi:10.1111/j.1467-9310.2010.00605.
- Germonprez, M., & Warner, B. (2012). Organisational Participation in Open Innovation
Communities. Managing Open Innovation Technologies, 35-52. doi:10.1007/978-3-642-
31650-0_3
- Guimon, J. (2013). Promoting University Industry Collaboration in Developing Countries.
World Bank, The Innovation Policy Platform (Policy Brief), 111. Retrieved from
http://innovationpolicyplatform.org/sites/default/files/rdf_imported_documents/Promo
tin gUniversityIndustryCollaborationInDevelopingCountries.pdf.
[57]
- Kelty, C. M. (2008). Two bits: the cultural significance of free software. Durham: Duke
University Press.
- Levine, S. S., & Prietula, M. J. (2014). Open Collaboration for Innovation: Principles and
Performance. Organization Science, 25(5), 1414-1433. doi:10.1287/orsc.2013.0872
- Lichtenthaler, U. (2011). Open Innovation: Past Research, Current Debates, and Future
Directions. Academy of Management Perspectives, 25(1), 75-93.
doi:10.5465/amp.2011.59198451
- Open innovation, open science, open to the world: a vision for Europe. (2016).
Luxembourg: European Commission, Directorate-General for Research and Innovation.
doi:10.2777/061652, 11.
- Pénin, J., Hussler, C., & Burger-Helmchen, T. (2011). New shapes and new stakes: a
portrait of open innovation as a promising phenomenon. Journal of Innovation Economics,
7(1), 11-29. doi:10.3917/jie.007.0011
- Pisano, G. P., & Verganti, R. Which kind of collaboration is right for you?. Harvard
Business Review. 12 (2008). URL: https://hbr.org/2008/12/which-kind-of-collaboration-
is-right-for-you (30.6.2017).
- Development, Impact and You. Practical tools to trigger & support social innovation.
http://diytoolkit.org/
- Transnational Network for Social Innovation Incubation - Transition.
www.transitionproject.eu
- Design thinking and innovation. http://designthinking.es/home/index.php
- Alexander, I. F. & Maiden, N. (2004). Scenarios, Stories, Use Cases. Through the Systems
Development Life-Circle. West Sussex, England: Hon Wiley & Sons, Ltd.
- Boyes, K. & Watts G. C. (2009). Developing Habits of Mind in Elementary Schools.
Alexandria, USA: ASCD.
- Meinert, S. (2014). Field Manual. Scenario Building. European Trade Union Institute.
Retrieved from https://www.etui.org/content/download/13953/114820/file/
2014_Scenario_Building_DEF.pdf
- Rialland, A. & Wold, K.E. (2009). Future Studies, Foresight and Scenarios as basis for
better strategic decisions. Trondheim: Norwegian University of Science and Technology.
Retrieved from http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/IGLO_WP2009-
10_Scenarios.pdf
- Royal Dutch Shell (2008). Scenarios: An Explorer’s Guide. Retrieved from
http://s05.static-
shell.com/content/dam/shell/static/public/downloads/brochures/corporate-
pkg/scenarios/explorers-guide.pdf
[58]
- Royal Dutch Shell (2012). 40 Years of Shell Scenarios. Retrieved from http://s03.static-
shell.com/content/dam/shell/static/future-energy/downloads/shell-scenarios/shell-
scenarios-40yearsbook061112.pdf
[59]
8. Glosario
Término Significado del término / breve descripción
Innovación Abierta La Innovación Abierta es el uso de entradas y salidas
intencionadas de conocimiento con el objetivo de acelerar la
innovación interna y de ampliar sus mercados externos,
respectivamente. Este paradigma asume que las firmas pueden
y deben usar tanto las ideas externas como las internas y los
caminos hacia el mercado interno y externo, ya que lo que
buscan es evolucionar su tecnología
Chesbrough, Henry (2006). Open Innovation: Researching a New
Paradigm.
Modelo de Negocio El modelo de negocio describe la lógica de cómo una
organización crea, ofrece y captura valor.
Creatividad entrante Cuando la empresa no sabe qué innovar, la creatividad
entrante puede inspirar al departamento de I + D con
respuestas basadas en la búsqueda de recursos externos.
Creatividad saliente El producto innovador que no logró el éxito en el mercado y
que ha producido internamente el departamento de I + D
puede tener éxito fuera de la empresa a través de un canal de
comercialización externo y modelos de negocio innovadores
diferentes a los implementados en la empresa de origen.
Creatividad asociada La creatividad asociada funciona de forma similar a la
creatividad saliente, pero tiene como objetivo crear una
asociación que recopile la información del entorno. Esta
asociación puede ser formal o informal.
Consorcio Un grupo privado de participantes que conjuntamente
seleccionan problemas, deciden cómo llevar a cabo el trabajo y
eligen soluciones.
Círculo élite Un selecto grupo de participantes elegidos por una entidad
que también define el problema y elige las soluciones.
Comunidad de Innovación
Una red donde cualquiera puede proponer problemas, ofrecer
soluciones y decidir qué soluciones usar.
Centro de Innovación Lugar donde una empresa puede publicar un problema,
[60]
cualquiera puede proponer soluciones, y la empresa elige las
soluciones que más le gustan.
Sistema Nacional de Innovación
El flujo de tecnología e información entre personas, empresas
e instituciones clave para el proceso innovador a nivel
nacional.
Colaboración Abierta “Cualquier sistema de innovación o producción que se basa en
participantes orientados a objetivos pero poco coordinados
que interactúan para crear un producto o servicio de valor
económico, que ponen a disposición de contribuyentes y no
contribuyentes por igual”
(Levine & Prietula, 2014).
Intermediarios para la Innovación Abierta
Estas son entidades que facilitan la implementación de
proyectos de Innovación Abierta a otras organizaciones.
[61]
9. Abreviaciones
Término Significado del término / breve descripción
I&D Investigación y Desarrollo
IA Innovación Abierta
EFP Educación y Formación Profesional
IPR Derecho de Propiedad Intelectual
PYME Pequeña y Mediana Empresa
©SPACE 4 COCREATE– Open and Innovative Spaces for
Collaborative Working Between VET providers and Business
Organisations 2016
Descarga de responsabilidad:
Cofinanciado por la Unión Europea.
Esta publicación es responsabilidad exclusiva de su autor. La
Comisión no es responsable del uso que pueda hacerse de la
información aquí difundida
Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093