metodo de la cadena critica

1 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SANTO DOMINGO

BREDIS A. SANTANA

06-0767

Egresado del INTEC

LISBETH CALDERON

06-0897

Egresada del INTEC

LUCILA SEGURA

11-8195

Egresada de UASD

PROGRAMACIÓN DE

PROYECTOS

Método de Cadena Crítica

Editora SCS S.A.

2

Q u e d a p r o h i b i d a l a r e p r o d u c c i ó n o t r a n s m i s i ó n t o t a l o p ar c i a l d e l t e x t o d e l a p r es e n t e o b r a b a j o c u a l es q u i e r a f or m as , e l e c t r o n i c a o

m ec a n i c a , i n c l u ye n d o e l f o t oc o p i a d o , e l a l m ac e n a m i e n t o e n a l g ú n s i s t e m a d e r ec u p e r ac i ó n d e i n f or m ac i on , o e l g r a b a d o , s i n e l

c o n s e n t i m i e n t o p r e v i o y p o r es c r i t o d e l e d i t o r .

I N S T I T U T O T E C N O L Ó G I C O D E S A N T O D O M I N G O

Programación de Proyectos Utilizando

el Método de Cadena Crítica.

Maestría de Administración en la Con-

strucción.

ISBN 985-3476-92-1

Derechos reservados respecto a la

edición en español.

2012 por SCS Editores, S. A.

SCS Editores, S. A. es una empresa de

la Universidad Instituto Tecnológico de

Santo Domingo (INTEC).

Director editorial y de producción:

Juan Perez

Editor de desarrollo: Lucila Segura

Editor de producción:

Bredis A. Santana

Corrector de estilo: Lisbeth Calderon

Tipografía: Juan Perez

Diseño de portada: Juan Perez

Lecturas: Lucila Segura

Impreso en Santo Domingo,

República Dominicana. ©2012®

Método de

Cadena

Crítica

3


Prologo………………………………………………………………………………………….4

Estructura…………………………………………………………………………………….5

Acerca de los Autores……………………………………………………………………6

Cap. 1 – Biografía Eliyahu Goldratt………………………………………………7

Cap. 2 – Teoría de las limitaciones………………………………………………8

TOC……………………………………………………………………………………………….9

Simplicidad inherente…………………………………………………………………10

Los cinco pasos de focalización………………………………………………….12

Identificar la restricción del sistema…………………………………………12

Explotar la restricción del sistema…………………………………………….13

Subordinar todo lo demás a la restricción anterior……………………13

Elevar las restricciones del sistema……………………………………………14

Inercia y Restriccion del Sistema……………………………………………….15

Cap. 3: La Meta………………………………………………………………………….16

Definir la meta del sistema……………………………………………………….17

Midiendo el sistema…………………………………………………………………..18

Medidores necesarios………………………………………………………………….18

Entendiendo el sistema……………………………………………………………..19

Como conseguir que el sistema sea estable………………………………20

Identificando la restricción y aplicando los cincos pasos de

focalización………………………………………………………………………………..21

Aplicando la gerencia del amortiguador…………………………………..22

Reduciendo la variabilidad de la restricción y de los procesos

principals…………………………………………………………………………………….23

Conclusiones……………………………………………………………………………….24

Cap. 4 – Cadena Critica………………………………………………………………25

¿Qué es cadena critica?................................................26

Conflictos antes de implementar cadena crítica……………………..27

Responsabilidad particular………………………………………………………..27

Síndrome del estudiante…………………………………………………………….28

Credibilidad de la estimación…………………………………………………….29

Multitasking…………………………………………………………………………………30

Solucionando conflictos proyectados con anterioridad…………….31

Índice

Evolución del camino critico………………………………………………………………....31

Multitarea Cero………………………………………………………………………………………..31

Iniciaciones tardías………………………………………………………………………………….32

Estimando sin contingencias…………………………………………………………………..32

Diferencias importantes entre Ruta Critica y Cadena Critica………………..33

Programando con cadena critica…………………………………………………………….35

Características del Programa………………………………………………………………….35

Estimando los tiempos del proyecto……………………………………………………….36

Creando los buffers del proyecto…………………………………………………………….39

Los buffers de Alimentación…………………………………………………………………...40

Los buffers de los recursos………………………………………………………………………41

Ventajas que aportan los buffers…………………………………………………………….42

Cap. 5 – Multiproyectos……………………………………………………………………………43

Planificación en entornos de múltiples proyectos………………………………….44

Producción vs. Proyectos………………………………………………………………………..45

Problemática…………………………………………………………………………………………..46

El conflicto de los recursos……………………………………………………………………..47

Un mecanismo de sincronización de proyectos………………………………………48

Presupuesto………………………………………………………………………………………………49

Internetgrafía y Bilbliografía………………………………………………………….……….53

Imagengrafía y Codigografía…………………………………………………………………..54

Anexos……………………………………………………………………………………………………..62

4

Con la primera edición del libro “Programación de

proyectos utilizando el Método de Cadena Crítica”,

nuestro propósito es que el lector pueda aprender a

utilizar esta metodología para la programación de

sus proyectos. Este se tratará de una manera es-

cueta e inmediata abarcando los diferentes caminos

que deben ser desarrollados para emplear de un

modo exitoso estas metodologías de programación a

un proyecto. Es trascendental destacar que esta

metodología tiene un campo de operación re-

stringida. Está a ponderación del programador estar

al tanto de donde manipular los conocimientos ex-

puestos en este libro, puesto que el nivel de

pormenores que precisan algunos proyectos podría

hacer brillar las técnicas defectuosas si el programa-

dor no la aplica con los razonamientos correctos y de

forma correcta.

PRÓLOGO

Método de Cadena

Crítica

Este manual le será de gran auxilio al leyente que este comenzando en los aspectos de programación de proyec-

tos, puesto que puntualiza con graficas, tablas y conceptos teóricos cada aspecto de la sistemática, avalando el

correcto y vertiginoso entendimiento de cualquier aprendiz en la materia. El programador logrará concretar cada

fragmento de su proyecto, conocer el contexto de cada una de sus actividades en cualquier período de su trans-

curso, comprobar el balance de gastos de cada actividad o del proyecto completo, concertar el tiempo de ejecu-

ción a su provecho o la de su cliente, darle seguimiento a las demoras, en caso de tener, y llevar su proyecto a un

termino cómodo para el y para su cliente.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SANTO DOMINGO


ESTRUCTURA

· La primera parte de este manual esta

compuesta por la Planeación y Programa-

ción del Proyecto. En estos puntos hal-

laremos los instrumentos utilizados por el

CPM para la programación de cada uno de

los pasos del proyecto, los ajustes de

tiempo, costos y recursos. Esta porción se

divide en:

o Definición del Proyecto

o Definición de Actividades

o Matrices de Secuencias y Tiempos

o Construcción de la Red de Actividades

o Comprensión de la Red

o Limitaciones de la Red

o Matriz de elasticidad -Programación de Recursos

· La segunda parte del manual esta compuesta por las herramien-

tas utilizadas por el CPM para el Control de proyectos, una vez este

se encuentra en su proceso de ejecución. Esta fase se divide en:

o Ejecución y Control del proyecto.

o Ejecución y Control de Procesos.

o Procedimiento de Evaluacion.

6


Arq. Derby González

Arquitecto, graduado en la Universidad Autónoma de Santo

Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en

el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la

maestría de Administración de la Construcción de la Univer-

sidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado

en la maestría en Administración de la Construcción, INTEC.

Ing. Bredis Santana,

Ingeniero Civil graduado del INTEC en el año 2011. Se ha

desempeñado como ingeniero de proyectos en la empresa

Medos Mallol Constructora y en la actualidad es asesor de

Diseño y Construcción en Cemex Dominicana.

Ing. Lisbeth Calderón,

Ingeniera Civil graduado del INTEC en el año 2010, alcanzan-

do los más altos honores de esta casa de estudio al momento

de su graduación. Se ha desempeñado como ingeniero de

proyectos en la compañía IACO, c x a y en la actualidad es

Ingeniera de proyecto en el área de ingeniería del Instituto

Nacional de Agua Potable y Alcantarillado.

Ing. Lucila Segura,

Ingeniera Civil graduada de la UASD en el año 2007

Se ha desempeñado desde entonces como ingeniera supervi-

sora en importantes obras del Estado, como son: Construc-

ción de Emergencia, Residencia Medica y Maternidad en el

hospital Dr. Juan Pablo Pina, San Cristóbal, Emergencia del

hospital Dr. Jaime Mota, Barahona, Emergencia y Reparación

del hospital Nuestra Sra de Regla, Bani.

Acerca de

los Autores

7

(31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel), li-

cenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv,

realizó su master y doctorado en la Universidad de

Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC,

del inglés Theory of Constraints)

En 1982 fue presidente y mayor accionista de una

compañía productora de un software de programa-

ción de la producción, catalogada en ese año por la

revista Inc. Magazine como la sexta de mayor creci-

miento en EE. UU., y a pesar de estos resultados

estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que

a pesar de los muy buenos resultados que obtenían

las empresas al implementar su software y realizar

un gran esfuerzo para vender (presentaciones,

pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más

clientes era un proceso tremendamente lento.

CAP. 1

Eliyahu M. Goldratt

Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió

hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de

una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gusta-

ba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en

efectivo sus honorarios plenos.

Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial

decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias,

pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias

en todo el mundo.



Detallar en que consiste la

Teoría de las limitaciones o

TOC.

Examinar los elementos

que componen el TOC.

Determinar su importan-

cia para la programación

de proyectos

CAP. 2

TEORÍA DE LAS

LIMITACIONES

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

9


La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía adminis-

trativa integral que utiliza los métodos usa-dos por las cien-

cias exactas para comprender y gestionar los sistemas con

base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca

generar continua-mente más de la meta de un sistema.

La Teoría de Restricciones (TOC) está basada en el supuesto

de que cualquier sistema, sin importar que tan complejo

parezca, está gobernado por muy pocos elementos, a esta

creencia fundamental de TOC se la conoce como Simplicidad

Inherente.

Identificar las restricciones del sistema y administrarlas

adecuadamente produce resultados a ritmo rápido y fomenta

la armonía a través de todo el sistema. De lo anterior po-

demos concluir que TOC permite enfocar las soluciones a los

problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño o

giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un

proceso de mejora continúa. Para su desarrollo se tomo

como base el método Socrático.

La TOC comprende un conjunto de conocimientos, prin-

cipios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión

de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común y

Enfocándose en las Restricciones.

La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía adminis-

trativa integral que utiliza los métodos usados por las cien-

cias exactas para comprender y gestionar los sistemas con

base humana.

TOC

La Teoría de Restricción tiene un enfoque poco tradicional

porque supone que las mejoras en las partes del sistema no

suelen dar lugar a mejoras en el sistema; o explicado de otra

manera que las mejoras localizadas no se traducen en mejoras en

el sistema.

El verdadero poder de la Teoría de Restricciones se expone medi-

ante la identificación de los puntos de influencia clave en el

sistema, la restricción del sistema y luego enfocar sus esfuerzos

de mejora allí. Este simple acto de enfoque da rienda suelta a los

verdaderos beneficios de implementar otros procesos de mejora

continua como Lean y Six Sigma.

10

La mayoría de los avances en métodos de adminis-

tración en los últimos 20 años, se han enfocado en la

manera de tratar con estos inconvenientes.

mas

Las organizaciones que han alcanzado exitosamente

resultados significativos en un corto periodo de

tiempo, nos muestran que dicho mecanismo existe.

Estas compañías alcanzan el enfoque requerido,

capitalizando en la SIMPLICIDAD INHERENTE que

gobierna cualquier sistema complejo. De hecho te-

oría de las restricciones tiene como fundamento que

todo sistema complejo se basa en una simplicidad

inherente. Y entonces ¿Qué es la simplicidad inher-

ente?

SIMPLICIDAD INHERENTE

La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el aspecto físico del sistema existe un

elemento gobernante que limita el flujo del Trúput y en el aspecto lógico del sistema en donde también existe un

elemento gobernante que también limita el desempeño del sistema. Por tanto muy pocos factores gobiernan el

desempeño de los aspectos físicos y lógicos del sistema.

El elemento que gobierna el desempeño del aspecto físico del sistema se lo conoce como el eslabón débil o cuello

de botella.


11


“El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a

la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capaci-

dad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la de-

manda que hay de el”.

Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lógico del

sistema se lo conoce como conflicto raíz.

Un nombre apropiado para los elementos que dictan el

Trúput del sistema es Restricciónes del sistema, de ahí que

el nombre de todo este enfoque es Teoría de Restricciones.

Restricción es el elemento que limita al sistema con relación

a su meta.

Para incrementar el Trúput del sistema, debemos tratar con

las formas que al presente lo limitan. Las Restricciones son

los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no

deben tener una evocación negativa, al contrario, nos per-

miten equiparar los elementos de perfeccionamiento de la

técnica.

CUELLO DE BOTELLA

Para abreviar, el elemento que preside el desempeño del sistema

es la restricción y este es el punto de apalancamiento del siste-

ma, es decir nuestro plano de enfoque.

¿Que proceso nos permite cambiar las pocas limitaciones en

mejoras cuánticas para el sistema como un todo?

12

Identificar una restricción simboliza que ya tenemos

alguna evaluación de la dimensión de su impacto

sobre el desempeño ordinario. Así también

poseeríamos algunas impertinencias en la lista de

restricciones.

En la compañía se tiene diversos pretendientes a ser

restricción y ventajosamente, más posibilidades de

intervención: desde una máquina que se maltrata o

se usa con mucha asiduidad o la petición de las

partes que elabora la máquina es mayor que su ca-

pacidad, una persona que sobrelleva una descomunal

carga de trabajo, un departamento de ventas que no

consigue suficientes pedidos para la capacidad po-

tencial de la empresa, o un departamento de

producción que no consigue disminuir los plazos o

extender el nivel de calidad o un departamento de

proceso de datos que promete demasiado tarde los

resultados para tomar medidas, etc.

LOS CINCO PASOS DE

FOCALIZACION

IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN

DEL SISTEMA.

Para identificar los recursos internos como restricción, lo único que tenemos que hacer es suponer un contorno de

recursos, en una perspectiva dada, y adoptar al recurso que tiene la mayor carga.


13


Una vez identificada una restricción o un cuello de botel-

la y sin necesidad de invertir en alterar su capacidad,

podemos explotarlo haciendo renuevas como por ejem-

plo afirmar su uso el cien por ciento del tiempo utiliza-

ble, ya que por ser una limitación determina el ritmo de

producción de la planta, o cambiar la composición de

productos o trabajos que traspasan la restricción, de

manera que se comprima el tiempo de los mismos en la

restricción, o haciendo reconocimiento de calidad antici-

pada seguidamente antes de la restricción, para que éste

no pierda tiempo con mercancías defectuosas que

después serán rechazadas, o reduciendo el tamaño del

lote a procesar. Si las no restricciones no proveen lo que

las restricciones necesitan consumir, la decisión anterior

jamás será llevada a la práctica.

EXPLOTAR LA

RESTRICCIÓN DEL

SISTEMA.

SUBORDINAR TODO LO

DEMÁS A LA DECISIÓN

ANTERIOR

Las no restricciones no son casos accidentales, podemos

hacer algo con respecto a estas. Las no restricciones

deben proporcionar lo que las restricciones requieren.

Desde esta representación, de poco sirve al rendimiento

integral del sistema que el resto de recursos evadan la

restricción y se dispongan a lograr un alto rendimiento

específico. Tal vez aumente el inventario y los gastos de

operación, pero no es posible que crezcan los benefi-

cios.

14


Elevar significa, “Levantar la limitación”. Hemos

sido testigos de situaciones en las que todo mundo

se quejaba de una enorme restricción pero, al

realizar el segundo paso, de la explotación, de no

derrochar lo que si se tenia, resulto que había de

sobra. Así que no corramos rápidamente a permitir

subcontratos. Cuando hayamos terminado los

pasos dos y tres, y todavía tengamos una restric-

ción, será el momento de pasar al cuarto paso.

Una vez sincronizado el funcionamiento del siste-

ma conviene empezar a superar las condiciones

impuestas por la restricción.

ELEVAR LAS

RESTRICCIONES DEL

SISTEMA.

15


Aquí esta el principal escollo, la resistencia al cambio cultur-

al, de “siempre se ha hecho así al ¿por qué?, ¿qué nos lim-

ita?, ¿existe otra manera? Por ello hay que evitar que la

inercia se convierta en la principal restricción del sistema.

Para resolver esto tenemos la herramienta “Procesos de

Pensamiento”.

Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras quánticas, a

través del apalancamiento en la simplicidad inherente del

aspecto físico del sistema. Es un Proceso de Mejora Contin-

ua.

Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle

una gran advertencia. La restricción tiene un impacto sobre

el comportamiento de todos los demás recursos de la empre-

sa. Todo debe subordinarse al nivel máximo de desempeño

de la restricción. Así, a partir de la existencia de la restric-

ción, en la compañía derivamos muchas reglas, a veces for-

malmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una

restricción. Pero normal-mente, no nos molestamos en re-

gresar a examinar esas reglas. Se quedan ahí, y por lo tanto

ahora tenemos restricciones de políticas. El anterior es el

proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intui-

tivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la

mejora continua.

El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de

mejoras variará en el tiempo. Lo importante es que toda la

empresa se interese y comprometa en el proceso de manera

que lo importante no sean las mejoras en sí, sino el proceso

mismo.

INERCIA Y

RESTRICCIÓN DEL

SISTEMA

LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES TOC es una filosofía adminis-

trativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias

exactas para comprender y gestionar los sistemas con base hu-

mana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar con-

tinuamente más de la meta de un sistema.

puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso

cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que

la demanda que hay de el”.

apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño

general.


En que consiste “La Meta”. Conceptos importantes de

La Meta

Pasos importantes que se

presentan en La Meta.

CAP. 3

LA META : PROCESO DE

PERFECCIONAMIENTO

CONTÍNUO


17


Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos

grados de interdependencia, debido a que los componen-

tes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la

meta común de este sistema, por ello debemos desarrol-

lar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en

cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos

con el objeto de lograr la meta del sistema”.

Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la

gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de

las circunstancias

Las clases de compromisos que conlleva esta nueva acti-

tud incluye:

organización

zación interactúa

DEFINIENDO LA

META DEL SISTEMA

18


Constantemente deberemos determinar si nuestro siste-

ma esta o no logran-do la meta planteada, si existe algo

que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda

nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo

que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos

coordinados, más no la suma de esfuerzos individuales.

MIDIENDO EL

SISTEMA

MEDIDORES

NECESARIOS

Cada organización es desigual, por lo que convendrán

tener diferentes arquetipos de metas, pero ajustando

podemos delimitar tres indicadores:

para comprar bienes

unidades de la meta.

ma gasta transformando el inventario en Trupút.

Siendo el dinero es un recurso escaso, los gastos de

operación deben ser imperceptibles, pero lo que el

sistema siempre debe tender es a tener un truput alto

en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor

servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos

operacionales, incremento en nuevos pedidos, creci-

miento del Truput futuro al mejorar la ventaja com-

petitiva.

En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a

los administradores la habilidad de tomar decisiones

que les ayudaron al mejoramiento del desempeño

de sus organizaciones, pero con el transcurrir del

tiempo, esto se ha vuelto obsoleto.

19


Debemos concebir a nuestra organización como una red de

procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo,

como un sistema para que la meta común de la compañía

se logre mediante la interacción de los esfuerzos individu-

ales internos y externos

Al momento de diseñar las actividades dentro de cada

proceso de nuestro sistema, debemos tener un conoci-

miento general de todas las funciones que realizan cada

uno de los miembros involucra-dos en nuestra organi-

zación.

El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo

que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al

cliente.

COMPRENDIENDO

EL SISTEMA

20 INFOR-MATION


Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de

nuestro sistema y de cómo interactúan podríamos entender

cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras

acciones y decisiones y también del sistema como un

todo. El proceso a aplicar deberá ser continuo.

Las Graficas de control y la reducción de la variación.

Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un siste-

ma.

El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si

un proceso está fuera de nuestro control.

Si se tiene una variación que es controlada el proceso es

predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para

mejor un proceso que esta fuera de control se debe: iden-

tificar la causa especial, activar una solución inmediata,

establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial,

aplicar una solución de largo plazo.

Un proceso puede tener las siguientes situaciones:

tadístico y produce el 100% de productos conforme.

trol estadístico pero producirá algunos productos no con-

formes.

el proceso esta afectado por causas especiales de variación

que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su

comportamiento sea impredecible.

CÓMO CONSEGUIR

QUE EL SISTEMA

SEA ESTABLE

Caos: Aquí el proceso esta tanto fuera de control estadístico

como generando productos no conformes.

No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se

convierten en actividades impredecibles lo que eleva significa-

tivamente los costos del proceso.

21


Que los procesos sean sumamente variables es la causa de

los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando

hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos

determinar una solución adecuada para el sistema.

Los 5 pasos de focalización son: Identificar la restricción,

explotar la restricción, subordinar a todo lo demás, elevar

la restricción y volver al paso 1 si se ha roto la restricción.

IDENTIFICANDO LA

RESTRICCIÓN Y

APLICANDO LOS

CINCO PASOS DE

FOCALIZACIÓN

Debemos:

Si podemos identificar los pedidos que están muy cerca

de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar

acciones correctivas que nos permitan poner las cosas

en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de

despachar nuestros pedidos a tiempo.

APLICANDO LA

GERENCIA DEL

AMORTIGUADOR

La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar

hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un

rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de

la expedición del día a día y libera tiempo para que

los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta

obstruyendo o bloqueando el flujo.

La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.

Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un

problema en un amortiguador, esa ruptura se manifi-

esta a través de la llegada tardía de materiales,

partes o productos a un punto de control.

22

Un proyecto es un conjunto de acciones que son

necesarias para satisfacer las especificaciones re-

queridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro

de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.

Hay muchos factores diferentes que nos causan

problemas, pero todos ellos provienen del problema

medular de administrar la incertidumbre, algunos de

estos factores son:

múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad

hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las

tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta

un 50% de terminada cada una.

sonas de esforzarse de culminar el trabajo viene

cuando la fecha de entrega esta cerca.

significa retrasar todo el proyecto.

LA GERENCIA DE

PROYECTOS

UTILIZANDO LA TOC

Método de Cadena

Crítica

La inyección que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales

que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos.

Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un

cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.


23


Estas técnicas están desarrolladas para guiar y mantener

un patrón de mejoramiento continuo.

La variabilidad es el obstáculo más difícil que debemos

superar.

Mediante el análisis de la gerencia del amortiguador

podemos señalar algunas áreas que requieren atención

como son: Restricciones de capacidad, de políticas y

medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones

interpersonales.

Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que

superar mientras reducimos progresivamente la varia-

bilidad de la restricción y de los procesos principales de

nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que

surge normalmente de las personas.

Si queremos que nuestra solución sea aplicada exi-

tosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen

que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos

a los requerimientos de esa solución, para lo cual las

personas en la organización tienen que compren-der el

cambio que se les está pidiendo.

REDUCIENDO

VARIABILIDAD DE

LA RESTRICCIÓN Y

DE LOS PROCESOS

PRINCIPALES.

24

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es

ganar dinero de forma sustentada, satisfaciendo las

necesidades de los consumidores. Si no gana una

cantidad ilimitada es porque algo se lo está im-

pidiendo: sus restricciones.

En toda empresa existen sólo unas pocas restric-

ciones que le impiden ganar más dinero.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es

improbable tener una cantidad infinita de recursos.

Las restricciones, lo que le impide a una organi-

zación alcanzar su más alto desempeño en relación a

su Meta, son en general criterios de decisión erró-

neos.

La única manera de perfeccionar es identificar y

excluir restricciones de forma sistemática. TOC pro-

pone el siguiente proceso para gestionar una empre-

sa y enfocar los esfuerzos de mejora.

La teoría de las restricciones se puede resumir en

cinco pasos básicos:

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa

Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión

anterior

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa

CONCLUSIONES


Un sistema es una red de componentes interde-

pendiente que trabajan juntos para lograr la meta del

sistema.

estadístico y produce el 100% de productos conforme.

control estadístico pero producirá algunos productos

no conformes

pero el proceso esta afectado por causas especiales de

variación que deterioran la estabilidad del proceso y

hacen que su comportamiento sea impredecible.

Caos: Aquí el proceso esta tanto fuera de control es-

tadístico como generando productos no conformes.

múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad

hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las

tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta

un 50% de termina-da cada una.

sonas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuan-

do la fecha de entrega esta cerca.

significa retrasar todo el proyecto.


Describir el Método de Ca-

dena Critica

Pasos para el desarrollo

del método.

El método en acción.

CAP. 4: CADENA CRÍTICA

EFICIENTIZANDO

EL PROYECTO.


26

La Programación del Tiempo Utilizando “Cadena

Crítica” es un enfoque de “sistema completo”

probado en el entorno de la Administración de Proy-

ectos, que a diferencia del resto, no se basa en la

administración de un proyecto en función de teóricas

estimaciones “seguras” del tiempo de las activida-

des.

Esta nueva teoría, desarrollada por el Dr. Eliyahu

Goldratt, dice que el cronograma de un proyecto

puede ser diseñado para proteger la fecha de termi-

nación mediante la toma del tiempo de contingencia

que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y

concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el

lugar donde más hace falta, ya sea como amorti-

guadores al final del camino crítico o donde otros

caminos alimentan el camino crítico.

Gracias a las estadísticas de añadidura, estos amorti-

guadores o “Buffers” pueden ser mucho más cortos

que la suma de las contingencias individuales que

remplazan, por tanto acortan así el tiempo total del

proyecto.

¿QUÉ ES CADENA CRíTICA?

Método de Cadena

Crítica

Los procedimientos de las actividades también reciben un impacto propicio; ya que con el tiempo de “seguridad”

reducido, las duraciones ahora más cortas derivan una impresión de premura y empequeñecen las distracciones de

los recursos.

Las ejecuciones de “Cadena Crítica” típicamente resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse

entre un 15% y un 25%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminación, menor caos y re planificación

de cronogramas.

Los gerentes de proyecto y sus equipos tienen que cambiar su enfoque de asegurar el cumplimiento de tareas

individuales o hitos intermedios de proyecto, hacia el cumplimiento de la única fecha realmente relevante en un

proyecto.


27


Concurre una gran coerción, consecuencia de los

agentes vendedores de las estructuras, producto a su

vez de la creciente competitividad en el mercado, de

proponer proyectos más cortos y competitivos para

ofrecer como ventaja. Estos proyectos deben ser

dimensionados muy escrupulosamente: un proyecto

medido en defecto podría llevar a su fracaso y pé-

rdida del cliente (acciones judiciales, multas, etc.) y

un proyecto medido en exceso podría resultar en una

propuesta o pliego descartado por no ser competi-

tivo. Esta es probablemente una de las tareas más

difíciles de equilibrar: y el punto más débil es aquel

responsable de estimar. Para que el proyecto logre su

punto “ideal” y poder dimensionarlo correctamente

aquella persona que estime el esfuerzo y recursos

necesarios para completarlo, no debe contener con-

tingencias en los tiempos medidos.

CONFLICTOS ANTES

DE IMPLEMENTAR

CADENA CRITICA

RESPONSABILIDAD

PARTICULAR

28


SÍNDROME DEL

ESTUDIANTE

El síndrome del estudiante es otro de los factores nega-

tivos que afectan y limitan el éxito de los proyectos.

Prácticamente, fue demostrado, que al igual que los

estudiantes, el nivel de esfuerzo va creciendo a medida

que la fecha límite se va acercando con dos pendientes

claramente definidas. La primer pendiente (leve) que

muestra un esfuerzo creciente pero débil ya que

“todavía hay tiempo” y la segunda (pronunciada) con un

incremento sustancial (y obviamente estresante) ya que

“ahora sí que queda poco tiempo, ¿llegaré?”.

Antes de continuar con los conflictos descubiertos, hay

un punto importante que se puede deducir de las últi-

mas dos limitantes. La combinación de ambos arroja

como resultado una baja probabilidad de que existan

finalizaciones tempranas (“early completions”) en el

proyecto. Esto es muy simple de explicar: si las tareas

se estiman incluyendo una importante contingencia en

las mismas (que al momento de ser incluidas servían

como “medida de seguridad” sólo en caso de que el

tiempo neto estimado no fuera suficiente) y por otro

lado conocemos empíricamente que la tarea durará todo

aquel tiempo que le fue asignada, prácticamente será

imposible que el proyecto sea completado en menos

tiempo del planificado, todo lo contrario, muy probable-

mente se atrase.

Otra razón que evita o limita terminar en forma an-

ticipada las tareas es el concepto que tiene el recur-

so de que muy probablemente al terminar su tarea

planificada y quizás todavía no estar preparada la

próxima tarea a comenzar, se incluirán más y más

requerimientos al alcance que probablemente harán

peligrar el cumplimiento del hito original o que po-

drían saturar al recurso con trabajo por lo que el

mismo podría querer evitar terminar antes o declarar

la conclusión, merecidamente debido a este hecho.

29


CREDIBILIDAD DE LA

ESTIMACIÓN.

Un tema recurrente en las organizaciones donde las

estimaciones se basan en la experiencia de sus

empleados es qué tan confiable es la estimación e inme-

diatamente seguido a esto, qué credibilidad tiene aquél

que la proyectó. El nivel de credibilidad favorecerá,

teniendo en cuenta la política de la organización, a

aquél que haya estimado históricamente las tareas cuya

duración real haya coincidió con la planificada – ni más,

ni menos. “Ni menos” – este es el punto clave que esta-

mos analizando. Una estimación en defecto tiene con-

secuencias claras sobre el proyecto y es la que todos

buscan evitar, pero una estimación el exceso tiene

también efectos no deseados.

Si aquellas tareas que fueron estimadas son completadas

en forma anticipada (¡Bueno!) aquel que estimó será

penado por su estimación en exceso (¡Malo!). Obviamen-

te esto impactará en la mentalidad de esta persona y en

el futuro tratará de hacer lo posible para que su estima-

ción resulte lo más parecida posible a lo real.

Esto tiene su efecto inmediato, en caso de que el que

estima sea finalmente el que ejecute la tarea (algo muy

común), que será que esta persona evitará terminar

antes sus tareas, ya sea siguiendo el síndrome del estu-

diante o simplemente habiendo terminado anticipada-

mente, evitar exponer la conclusión de la tarea hasta

tanto se cumpla la fecha predeterminada de finaliza-

ción. Además (por si esto fuera poco), esta persona

deseará alargar el trabajo para poder estimar de la

misma forma en el próximo proyecto. Si terminara tem-

prano, comúnmente le exigirían en el futuro que acorte

sus estimaciones exponiéndolo a estimar por defecto.

30


Podríamos hallar incontables demostraciones en

contra de la multitarea pero sin embargo ésta

existe y en la mayoría de las instancias hasta es

recompensada. Aquél recurso que “esté en todos

lados” probablemente sea reconocido y premiado

por dicha dedicación y sacrificio. Pero esto no

hace más que traer efectos negativos a los proyec-

tos. En primer lugar la productividad desciende

considerablemente, los tiempos de pasaje entre

una tarea y otra son tiempos perdidos y desperdi-

ciados. En segundo lugar, esto genera un estrés

importante en la persona que probablemente se

exteriorice de diversas maneras, afectando su

trabajo.

MULTITASKING

31


Probablemente el punto más revolucionario y

novedoso de esta técnica respecto del tradicional

camino crítico es la inclusión de las restricciones

de recursos en las planificaciones de los proyec-

tos. No sólo se tendrán en cuenta las precedencias

de las tareas sino que también se valorarán las

disponibilidades y restricciones de los recursos

afectados.

SOLUCIONANDO

CONFLICTOS PROYECTADOS

CON ANTERIORIDAD

EVOLUCIÓN DEL CAMINO

CRÍT ICO.

MULTITAREA CERO

Evitar a toda costa la multitarea en los recursos para no

sufrir los efectos dañinos que tiene sobre la organización

y principalmente sobre el proyecto.

Es un hecho comprobado que la productividad de los

recursos aumenta cuando su dedicación es enfocada y de

la misma manera el estrés laboral disminuye.

32


La planificación de las tareas se realizará teniendo

como pauta el “late start" o comienzo tardío de

las tareas. Esto busca evitar ocupar recursos cuan-

do no se los necesita, combate el síntoma antes

definido de “como sobra tiempo, se agregan fun-

cionalidades” y además permite que los requeri-

mientos, análisis, etc. estén lo suficientemente

maduros y estables como para minimizar su vari-

ación.

INICIACIONES TARDÍAS

ESTIMANDO

SIN CONTINGENCIAS

Todos los agentes involucrados en las estimaciones son

instruidos y política-mente alentados a no incluir contin-

gencias en las estimaciones. Esto no significa que el

tiempo efectivo que se podrá usar para cumplir con los

objetivos será únicamente ese, sino que se agregara n

tiempos de contingencia globales teniendo en cuenta las

características del proyecto y la interacción entre las

tareas.

Estimar sin contingencias ayuda a incrementar el sentido

de urgencia del equipo de trabajo y por tanto a disminuir

el tiempo de ejecución de las actividades.

33


DIFERENCIAS

IMPORTANTES ENTRE

RUTA CRÍTICA Y

CADENA CRÍTICA

Podemos decir que la determinación de la Ruta Critica

solamente tiene en cuenta la dependencia entre pasos sin

considerar la dependencia entre recursos Sus principales

inconvenientes son:

a) La forma de determinar los tiempos de las tareas

b) No tener en cuenta la dependencia de recursos

c) No considerar las fluctuaciones estadísticas

d) Centrarse en óptimos locales y no en el óptimo global.

Al ser el tiempo el elemento esencial de toda planifi-

cación, la utilidad de cualquier técnica de representación

se obtiene cuando el plazo de tiempo previsto para la

realización de todas y cada una de las tareas se ha deter-

minado de forma realista.

Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades o

tareas descritas y recogidas en el grafo han de llevarse a

cabo, dado que son necesarias para alcanzar el objetivo o

fin del mismo. La duración total del proyecto ya no viene

determinada, como hemos visto, por el camino más largo

o secuencia de pasos más larga en el tiempo, consideran-

do solamente los tiempos de duración de las tareas, sino

por la secuencia de pasos más larga teniendo en cuenta

tanto la dependencia de tareas como la competencia por

los recursos.

El concepto de Cadena Crítica es esencial dado que

aporta información útil para la gestión y para deter-

minar el ranking de proyectos desde el punto de vista

de su mayor aportación al Throúghpút de la empresa.

La Cadena Critica es la limitación a la que de-be

subordinarse todo el sistema.

En los modelos convencionales la ruta crítica deter-

mina la duración total del proyecto, y no permite

comprobar, si la planificación realizada esta orienta-

da de forma adecuada a alcanzar los objetivos del

proyecto, dado que se h partido en su determinación

de una hipo tesis falsa:

”Si se protegen adecuadamente las tareas (óptimo

local) quedará protegida la fecha de entrega del

proyecto (óptimo global)”

34


CONTINUACIÓN

DIFERENCIAS

La ruta crítica, tal como se determina en los enfoques

convencionales de programa-cio n, esta formada por un

conjunto de tareas o actividades que también suelen

recibir el calificativo de críticas, dado que cualquier

retraso en una de ellas ocasionara un retraso en el proy-

ecto e, inversamente, cualquier acortamiento del tiem-

po en una actividad crítica puede suponer una reducción

del plazo o tiempo total del proyecto. Por el contrario,

el acortamiento del tiempo o duración de una tarea o

actividad no crítica no acorta el tiempo de duración del

proyecto.

Si bien las técnicas de programación operativa de las

décadas de los años 1950 y 1960 aportaron indudables

ventajas en la planificación, programación y control de

proyectos, obviaban, sin embargo dos cuestiones funda-

mentales:

a) La dependencia de recursos

b) La incertidumbre asociada al proyecto

Por todo ello, la consideración de los buffers, tanto de

las rutas de alimentación, como del proyecto, como de

los recursos, es fundamental en la programación, para

conseguir los objetivos fundamentales de todo proyecto:

1) Su entrega a tiempo.

2) Su realización dentro de un presupuesto.

3) Su realización sin menoscabar ninguna de sus es-

pecificaciones originales.

Como ya hemos mencionado anteriormente, la

diferencia entre Ruta Crítica y Cadena Crítica, reside

en el hecho de que la Cadena Crítica tiene en cuenta,

además de la dependencia de tareas, la dependencia

de recursos. Por otra parte, el nuevo enfoque es mas

sencillo, dado que no es necesario llegar a niveles tan

pormenorizados de tareas para el control del proyec-

to, puesto que basta con agrupar pequeñas tareas en

otras de mayor duración, dado que un excesivo

número de tareas pueden darnos una visión equivo-

cada de un mayor control, cuando realmente es todo

lo contrario.

La diferencia entre Ruta Crítica y Cadena Crítica,

reside en el hecho de que la Cadena Crítica tiene en

cuenta, adema s de la dependencia de tareas, la

dependencia de recursos.

El me todo de la Cadena Crítica permite conocer:

global del proyecto en todo momento.

35


Antes de entrar en el proceso de programación de

un proyecto es necesario que dejemos claro cuales

son las características de un programa:

inmune a un nivel razonable de perturbaciones y

ademas cualquier modificación del mismo no debe

de invalidarlo.

frecuentes cambios.

trolar los efectos que en el mismo tengan las posi-

bles perturbaciones aleatorias que en su ejecución

se pueden presentar.

Debe buscar el óptimo global y no en óptimos lo-

cales.

Por ejemplo, veamos un proyecto tipo, del cual

nos podrí amos guiar para determinar si el proyec-

to es realista, y permite que esta metodología se

aplique.

PROGRAMANDO CON CA-

DENA CRITICA

CARACTERÍSTICAS DEL

PROGRAMA.

36


Este proyecto consiste en la construcción de una

piscina unifamiliar en la casa de verano del Ing.

Bredis Santana en la localidad de Palmar de Ocoa

en el municipio San José de Ocoa de la provincia

Azua.

Este módulo tiene como objetivo retener un volu-

men de agua de 27 m3. Sirviendo a la vez como

un espacio de recreación familiar y promoviendo

el hábito saludable de ejercitarse dos espacios de

También incluye la colocación de tuberías de

drenaje e eléctricas utilizada para la práctica del

voleibol.

Este proyecto será desarrollado en base a un pre-

supuesto de RD$ 608,459.67 distribuido en un

costo directo de RD$ 524,534.20 y un costo indi-

recto de RD$ 83,925.47

Para este proyecto se ha contemplado un lapso de

39 días, que será modificado acorde a las nece-

sidades reales luego de haber realizado la pro-

gramación adecuada.

Definición del

Proyecto

37


ESTIMANDO LOS

TIEMPOS DEL

PROYECTO

Las oscilaciones estadísticas y la subordinación de las

tareas y recursos pueden aumentar infundadamente el

valor de la producción en curso e impedir alcanzar la

producción máxima teórica. Como es difícil conocer a

priori todos los problemas que se van a presentar en la

realización de una determinada tarea y en el conjunto

del proyecto, debido a:

tar la organización.

¿Y que significa estimar sin contingencias? La contingen-

cia es lo que definimos como la diferencia de una esti-

mación segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable)

respecto de una estimación del %50 probable.

En el caso de una distribución de probabilidades simétri-

ca implica simplemente la mitad.

(Esta consideración no es arriesgada y hasta resulta por

exceso ya que en general la probabilidad real tendrá

una leve o moderada inclinación al retraso de la dura-

ción de la tarea por lo que una estimación al 95% podrí a

resultar mayor inclusive al doble de la estimación al

50%.

Esta directiva de estimaciones al %50 deberá tener

como consecuencia crucial el cambio de mentalidad

del Project Manager que deberá entender que la

duración de la tarea podrá diferir de la estimada y no

deberá penalizar ni criticar a aquellos ejecutores por

su performance en la tarea individual.

La contingencia es lo que definimos como la diferen-

cia de una estimación segura y con un bajo riesgo

(90% - 95% probable) respecto de una estimación del

%50 probable.

La estimación es solo lo que la misma palabra indica.

Una medida racional que se considera podrí a ser

cercana a la realidad. De ninguna forma pretende ser

un contrato o compromiso de que aquellos que

ejecuten la tarea lo harán en no más del tiempo

estimado. Este nuevo concepto será uno de los pun-

tos más delicados que la cultura de la organización

deberá adoptar y probablemente aquel que encuen-

tre más resistencia en su proceso de asimilación.

La explicación que se puede dar respecto de que las

estimaciones de tareas individúales tomadas de

manera estricta son completamente inservibles

puede verse claramente en las palabras de Walter A.

Shewhart: “Debe ser entendido que los estadísticos

no intentan hacer predicciones verificables sobre una

ú nica estimación, sino una predicción sobre una

secuencia de estimaciones bajo ciertas condiciones”.

[Shewhart, 1986]

38


ESTIMANDO LOS

TIEMPOS DEL

PROYECTO

Veamos nuestro listado de actividades con los tiempos

estimados:

39

Cuando los tiempos de las tareas se estiman tenien-

do en cuenta el tiempo promedio, cualquier pertur-

bación a lo largo de la cadena crítica puede poner

en peligro la fecha de finalización del proyecto, por

lo que la finalidad del buffer del Proyecto es

protegerlo ante las diferentes fluctuaciones. So-

matan o debería tener en cuenta todo el riesgo acu-

mulado a lo largo de la cadena crítica.

Para evitar esta perdida de tiempo, en lugar de

proteger todos y cada uno de los pasos del proyecto,

se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto se

realiza quitando a los pasos su protección y dán-

dosela al proyecto.

Dado que las tareas han sido desprotegidas de su

protección particular, la ventaja que supone este

nuevo enfoque reside, como ya hemos señalado

anteriormente, en el hecho de que los tiempos esti-

mados para las tareas aseguran una probabilidad del

50% de terminarlas a tiempo, por lo que debemos

esperar que el 50% de las veces se terminen antes y

el otro 50% después de los tiempos estimados, por

consiguiente, el buffer del proyecto puede ser mu-

cho mas pequeño que la suma de los tiempos de

protección eliminados en todas y cada una de las

tareas de la ruta crítica.

CREANDO LOS BUFFERS DEL

PROYECTO


Esta forma de operar nos protege adema s ante el prob-

lema de la dependencia de las tareas, dado que cuando

varias tareas se ejecutan en serie, el hecho de finalizar

una antes de tiempo no significa que podamos empezar la

siguiente también antes, dado que lo normal es que se

empiece en la fecha Programada.

El buffer del proyecto es una medida estimada de la incer-

tidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efec-

tos acumulados de las perturbaciones aleatorias.

Si bien la estimación de un tiempo medio para todas y cada

una de las tareas de un proyecto tiene sentido, el prob-

lema para todo el conjunto de tareas es de-terminar estos

tiempos medios, si las mismas pueden no ser repetitivas.

En cualquier organización, las personas más apropiadas

para estimar los tiempos de las tareas son el propio person-

al que las ejecuta.

40

Lo normal es que los proyectos consten de varias

cadenas que alimenten a su vez a otras (líneas de

ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los

efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad

de la duración total del proyecto.

En el enfoque de la Cadena Crítica (enfoque TOC),

en lugar de iniciar los trabajos en las rutas paralelas

lo antes posible (fecha más temprana), tal como se

hace el los enfoques tradicionales protege ambas

rutas, de forma tal que se asegure con una alta

probabilidad su finalización a tiempo. Cuando dos

rutas de alimentación alimentan a la Ruta Crítica, si

los tiempos estimados de todas y cada una de las

tareas, tienen una probabilidad del 50%, la proba-

bilidad de llegar a tiempo a la operación de ensam-

blaje.

LOS BUFFER DE ALIMENTACIÓN

Método de Cadena

Crítica


Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentación protegen a la cadena crítica de las vari-

aciones en el tiempo de duración de las tareas y de la dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la

probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido.

Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previs-

to de finalización de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarían negativamente en el buffer del proyecto.

Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las fluctuaciones en los tiempos

de ejecución de las tareas que forman la cadena crítica, sino también protege al proyecto de las fluctuaciones en las

rutas no críticas, cuando estas fluctuaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de alimentación.

Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer

le permite conocer las tareas que esta n causando problemas.

41


Son una variedad de alerta para impedir que un

determinado recurso que tiene que producir varias

tareas este atareado, cuando sea necesario

ejecutar tareas que forman parte de la cadena

crítica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de

que el recurso tenga que realizar una tarea en la

cadena crítica, se le notifica al responsable del

recurso de este hecho para que este disponible

cuando se necesite. Normalmente esta notifi-

cación n se suele hacer varias veces, primero dos

semanas antes, después una semana, más tarde

dos días antes, etc. De esta forma se evita el ries-

go de parar el avance del proyecto. Estos buffer,

actúan en forma de avisos y por consiguiente no

cambian el tiempo del proyecto.

LOS BUFFER DE

LOS RECURSOS

42


VENTAJAS QUE

APORTAN LOS

BUFFERS

La descripción efectuada de los buffer, aporta los

siguientes beneficios a la gestión de proyectos:

Permite programar de forma agresiva los tiempos de

duración de las tareas, minimizando el impacto de la

Ley de Parkinson.

recursos y aportan un enfoque global al proyecto, au-

mentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total

del proyecto.

atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupa-

dos en otras tareas pueden poner en peligro la marcha

del proyecto.

maximización del “throughput” de la organización.

En un entorno de multiproyecto, los buffer permiten

priorizar la atención en los recursos.

La Programación del Tiempo Utilizando “Cadena Crítica”

es un enfoque de “sistema completo” probado en el

entorno de la Administración n de Proyectos, que a

diferencia del resto, no se basa en la administración de

un proyecto en función de teóricas estimaciones

“seguras” del tiempo de las actividades.

mostrado, que al igual que los estudiantes, el nivel

de esfuerzo va creciendo a medida que la fecha

límite se va acercando con dos pendientes claramen-

te definidas.

local) quedará protegida la fecha de entrega del

proyecto (óptimo global)”.

La ruta crítica, tal como se determina en los en-

foques convencionales de programación, esta forma-

da por un conjunto de tareas o actividades que

también suelen recibir el calificativo de críticas,

dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionara

un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier

acortamiento del tiempo en una actividad crítica

puede suponer una reducción del plazo o tiempo

total del proyecto.

la incertidumbre del proyecto y su finalidad es ab-

sorber los efectos acumulados de las perturbaciones

aleatorias.


Describir una nueva metod-

ología para la ejecución de

proyectos.

Analizar las optimizaciones

de esta metodología.

CAP. 5:

MULTIPROYECTO

OPTIMIZANDO EL PROYEC-

TOS


44


Un entorno múltiproyecto se basa en los proyectos

que lo constituyen, sin embargo tiene objetivos

propios y de rango superior al de los proyectos

individuales. Por lo tanto, las reglas para su

gestión deben ser diferentes. En el caso de la Ca-

dena Crítica la clave para la gestión de este tipo

de entorno la constituye la capacidad global del

sistema, que viene dada por la limitación del

mismo: el recurso más cargado (El denominado

“DRUM”). Bajo las premisas de la TOC todo el

sistema debe ser organizado en función de la

limitación, lo que equivale a decir que la capaci-

dad de realizar proyectos será determinada por

el drúm, que, con el fin de realizar un óptimo uso

del mismo, constituirá adema s el mecanismo de

secuenciación de los proyectos. El resto de los

recursos será n gestionados a continuación, ten-

iendo en cuenta que deben tener capacidad al

estar menos cargados que el drúm.

PLANIFICACIÓN EN

ENTORNOS DE

MÚLTIPLES

PROYECTOS

45


La gestión de los entornos de Producción, Proyec-

tos o mixtos tiene una problematica común pero

también muchas particularidades que hacen que

los sistemas para gestionarlos se deban adaptar a

cada uno de estos entornos.

Los entornos productivos se caracterizan por tener

que gestionar muchos productos en un entorno de

poca incertidumbre pero con cambios constantes,

ya que los nuevos pedidos hacen que debamos re

planificarlos continuamente.

Para gestionar estos entornos disponemos de siste-

mas que muchos de ellos nacieron en el sector de

la automoción n (sistema Toyota, JIT, Drúm-Buffer

-Rope, etc).

Los entornos de monoproyectos se diferencian de

los entornos productivos porque tienen que ges-

tionar un solo proyecto con unos requerimientos y

un presupuesto estable pero en entornos de mucha

incertidumbre. Los sistemas para gestionar estos

en-tornos se basan en el sistema PERT o mas

recientemente en sistemas Agile o Cadena crítica

(CCPM), por ejemplo.

Pero los entornos de múltiproyectos son entornos

donde conviven varios proyectos, donde los nuevos

proyectos deben ser planificados y cuyas tareas

incorporan una buena dosis de incertidumbre. Para

estos proyectos no existen sistemas específicos de

gestión.

PRODUCCIÓN VERSUS

PROYECTOS

46


En dichos entornos nos encontramos con los

siguientes síntomas que nos indican que la gestión

no es óptima:

de conseguir al mismo tiempo y siempre ha de

sufrir alguno de ellos.

utilizan al principio de los proyectos y después hay

tantos cambios que actualizarlas consumiría

demasiado esfuerzo.

vez mas cortos que son muy difíciles de cumplir.

y, en su ejecución, van sufriendo retrasos que se

acumulan provocando incumplimientos.

PROBLEMÁTICA

recursos compartidos.

proyectos. Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simula neas: multitarea.

otros.

do ya se han convertido en incumplimientos reales.

45


En estos entornos un dilema que debemos resolver

a menudo y que a veces tomamos una decisión y a

veces la contraria es:

Para Gestionar correctamente el sistema

deberíamos dar respuesta a las presiones externas

y simultáneamente Cumplir los compromisos

adquiridos. Para Dar respuesta a las presiones ex-

ternas deberíamos Repartir los recursos entre to-

dos los proyectos pero para Cumplir los compromi-

sos adquiridos deberíamos Mantener los recursos

en los proyectos en curso. Ello se debe a que no

disponemos de un mecanismo eficaz de sin-

cronización de los proyectos que me permita opti-

mizar el binomio productividad versus velocidad.

EL CONFLICTO DE LOS

RECURSOS.

48


UN MECANISMO DE

SINCRONIZACIÓN DE LOS

PROYECTOS.

EL PACING RESOURCE Y

EL BUFFER DE

CAPACIDAD.

La solución de CCPM para entornos de múltiproyectos se basa en:

Identificar el Pacing Resource, el recurso mas cargado.

Planificarlo utilizando el concepto de Buffer, protección compartida entre las diferentes tareas (Buffer de capacidad).

Resituar las planificaciones de los proyectos individúales en función de la planificación del Pacing Resource (subordinación a

la limitación).

Buffer de capacidad (BC): Es la protección compartida entre las tareas del Pacing Resource y permite que los retrasos en un

proyecto no se vayan acumulando y acaben afectando a los siguientes proyectos. Se ubica entre la última tarea que el drúm

debe realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayoría de los casos un cierto

solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drúm se generara una secuencia con inserciones de buffers de capacidad.

Buffer de alimentación del drum (BAD): Aplicando la misma idea que en el resto de los buffers, su ubicación será inmedi-

atamente anterior a las actividades del drúm que vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desvi-

aciones sufridas por estas.

49


Presupuesto

PRESUPUESTO DE PISCINA

No. DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD PRECIO/UD VALOR SUB-TOTAL

1.0 LIMPIEZA DEL SOLAR Y CORTE DE CAPA VEGETAL P.A. 4,500.00

RD$ 4,500.00

2.0 BOTE DE MATERIAL DE CORTE 43.40 M3 95.00 4,123.00

RD$ 4,123.00

3.0 REPLANTEO Y UBICACIÓN P.A. 5,000.00

RD$ 5,000.00

4.0 MOVIMIENTO DE TIERRA:

Excavación roca caliza 61.80 M3 950.00 58,710.00

Bote material excavado 88.76 M3 200.00 17,752.00

Relleno reposicion 30.20 M3 255.00 7,701.00

RD$ 84,163.00

5.0 ENCOFRADO

Viga perimetral 4.88 M2 350.00 1,708.00

Columnas 3.60 M2 500.00 1,800.00

RD$ 3,508.00

6.0 COLOCACION DE ACERO

Losa de fondo en piscina 13.00 QQ 2,200.00 28,600.00

Viga perimetral 2.20 QQ 2,200.00 4,840.00

Columnas 6.00 QQ 2,200.00 13,200.00

RD$ 46,640.00

50


Presupuesto

7.0 HORMIGÓN ARMADO:

Losa de fondo en piscina 6.51 M3 6,950.00 45,244.50

Viga perimetral 0.98 M3 6,950.00 6,811.00

Columnas 4.30 M3 6,950.00 29,885.00

RD$ 81,940.50

8.0 MUROS DE BLOQUES:

De 8" en piscina 28.48 M2 925.00 26,344.00

RD$ 26,344.00

9.0 FRAGUACHE:

En piscina 31.35 M2 80.00 2,508.00

RD$ 2,508.00

10.0 PAÑETE:

En piscina 28.48 M2 350.00 9,968.00

RD$ 9,968.00

11.0 ZABALETA:

En piscina 26.50 ML 80.00 2,120.00

RD$ 2,120.00

12.0 FINO DE MEZCLA:

En piso de piscina 28.00 M2 350.00 9,800.00

RD$ 9,800.00

13.0 CERÁMICA:

Perimetral en piscina (Hasta $250.00/Mt2) 6.60 M2 525.00 3,465.00

RD$ 3,465.00

51


Presupuesto

14.0 VARIOS DE ALBAÑILERÍA:

Bordillo recto piedra coralina 24.40 ML 1,200.00 29,280.00

Confección escalones circulares P.A. 7,200.00

Confección bocas desnatadores 2.00 UD 750.00 3,400.00

Acera perimetral (Hasta $300.00/mt2) 38.70 M2 600.00 23,220.00

RD$ 63,100.00

15.0 EQUIPOS DE PURIFICACIÓN:

Bomba de 1 H.P 1.00 UD 22,740.00 22,740.00

Filtro de arena de 40 GPM 1.00 UD 18,906.25 18,906.25

Main Drain antivortex 1.00 UD 1,237.50 1,237.50

Desnatadores 2 salidas de 1 1/2" 2.00 UD 3,162.50 6,325.00

Inyectores 6.00 UD 137.50 825.00

Receptáculos 9.00 UD 110.00 990.00

Compensadores 2.00 UD 123.75 247.50

Entrada de agua 1.00 UD 742.50 742.50

Construcción manifold con válvulas de 1 1/2" P.A. 3,600.00

Clorinador automatico 1.00 UD 7,375.00 7,375.00

RD$ 62,988.75

16.0 INSTALACIÓN ELÉCTRICA PISCINA:

Luces sumergidas 12 V/300 W 2.00 UD 4,300.00 8,600.00

Transformadores 110V a 12V 2.00 UD 3,100.00 6,200.00

Nichos para luces en acero inox. 2.00 UD 1,700.00 3,400.00

Registros en acero inoxidable 2.00 UD 2,400.00 4,800.00

Tubería PVC 3/4" semi-presión 6.00 TUBOS 50.00 300.00

Piezas y accesorios eléctricos P.A. 1,100.00

Alambre strain #12 500.00 PIES 10.10 5,050.00

Panel de distribución 4 circuitos 1.00 UD 1,400.00 1,400.00

Breakers de 20 AMP. 4.00 UD 90.00 360.00

RD$ 31,210.00

52


Presupuesto

17.0 INSTALACIÓN SANITARIA PISCINA

Línea alimentación piscina 3/4" PVC 15.00 ML 45.00 675.00

Línea desagüe piscina 1 1/2" PVC 48.00 ML 75.00 3,600.00

Tubería PVC 1 12" SCH-40 85.00 ML 75.00 6,375.00

Piezas especiales PVC P.A. 1,550.00

RD$ 12,200.00

18.0 PINTURA:

Epóxica en piscina 53.28 M2 240.00 12,787.20

RD$ 12,787.20

19.0 MISCELÁNEOS:

Escalerilla acero inox. 3 peldaños 1.00 UD 9,750.00 9,750.00

Cheque 1 1/2" en línea de drenaje 1.00 UD 1,718.75 1,718.75

Limpieza de terminación P.A. 1,900.00

RD$ 13,368.75

20.0 MANO DE OBRA:

Electricidad P.A. 15,000.00

Plomería P.A. 13,500.00

Instalación equipos P.A. 16,300.00

RD$ 44,800.00

SUB-TOTAL GENERAL RD$ 524,534.20

GASTOS INDIRECTOS:

Dirección técnica 10.00% 524,534.20 RD$ 52,453.42

Transporte 4.00% 524,534.20 RD$ 20,981.37

Gastos Administrativos 2.00% 524,534.20 RD$ 10,490.68

SUB-TOTAL INDIRECTOS RD$ 83,925.47

TOTAL GENERAL RD$ 608,459.67

53


Información

bibliográfica

Título: Cadena crítica

Colección Goldratt

Autor: Goldratt, E.m.

Editor: Ediciones Granica S.A., 2007

ISBN 9506415242, 9789506415242

N.º de páginas: 302 páginas

Internetgrafia

http://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=txnSma6-KxEC&oi=fnd&pg=PA1&dq=cadena+critica&ots=YFVZakvruW&sig=Pcfj7QswLcOj3V5nhfkqV0D2L8k http://www.ricuc.cl/index.php/ric/article/view/242 http://dialnet.unirioja.es/servlet/dcart?info=link&codigo=3923048&orden=346926 http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/AmendolaToc%26Tools.pdf http://www.unizar.es/aeipro/finder/ORGANIZACION%20Y%20DIRECCION/DD01.htm http://www.pmmlearning.com/images/stories/Articulos/30nov/Modelo%20de%20Confiabilidad%20TOC.pdf http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-21262010000100005&script=sci_arttext&tlng=es http://orton.catie.ac.cr/cgi-bin/wxis.exe/?IsisScript=JUJUY.xis&method=post&formato=2&cantidad=1&expresion=mfn=002101

54


Imagengrafía y

codigografía

Imágenes Link Foto

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IMAGEN

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dur

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anexos

metodo de la cadena critica

Documents

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