matrices de portafolio (bcg)

Universidad de Oriente Núcleo de Monagas

Departamento de Ingeniería de Sistemas Planificación Estratégica

(071-5112)

Matrices de Portafolio

(Boston Consulting Group)

Profesora: Bachilleres: Ing. (Msc) Yamila Gascón Castillo, Anaysabel. C.I: 20597799 Leonett, Mariangela. C.I: 20646173 Mata, Francis. C.I: 21347654 Mayz, Reynaldo. C.I: 21348205

Maturín, junio de 2013

INTRODUCCIÓN

El análisis de portafolio creado por el Boston Consulting Group se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia de la participación relativa de una compañía en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. De acuerdo con las características del flujo de efectivo y la participación relativa en el mercado, cada producto puede colocarse en una matriz de portafolio. Los productos pueden hallarse en cualquiera de las casillas, las cuales tienen un valor que define al mismo.

La matriz BCG agrupa toda la cartera de negocios común o portafolio de una

organización presentando las acciones de competencia, en las diferentes industrias en las que participa, de forma separada. Fue creada para respaldar las estrategias diferenciadas de aquellas empresas unidimensionales que compiten en varios mercados o sectores. En la matriz se presentan las diferencias entre las diferentes divisiones en forma gráfica y en términos de porcentaje relativo del mercado que están alcanzando y de la tasa de variación o crecimiento de la industria o sector en el que opera.

De esta forma se logró definir el enfoque de portafolio que se asemeja

mucho al ciclo de vida del producto donde los productos comienzan siendo interrogantes que se piensan introducir en un mercado y que con el aumento de su crecimiento se convierten en estrellas, durante la madurez logran transformarse en vacas lecheras y por ultimo con la caída del crecimiento se consideran como perros rabiosos. Este análisis de portafolio aun pareciéndose al ciclo de vida logra diferenciarse, ya que por medio de él, se puede determinar cuáles serán las mejores estrategias de inversión y saber cómo se asignaran las inversiones dependiendo del producto y así maximizar las utilidades a largo plazo. El objetivo principal de la puesta en marcha de esta matriz es la utilizar el efectivo generado por las grandes vacas lecheras, en inversiones para los demás productos que puedan garantizar el futuro de la empresa en cuanto a crecimiento y rentabilidad se refiere.

A continuación, se presentarán diferentes enfoques de tres autores acerca

de la matriz de portafolio o matriz BCG. Se desarrollarán las visiones de Fred David, Steven Schnaars y Antonio Francés con relación a este tema, mostrando las características y aspectos más relevantes de esta estrategia, y además, se presentará un caso práctico de la aplicación de la matriz de portafolio (o matriz del Boston Consulting Group) en una organización.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) AUTOR: FRED DAVID (2008)

Las divisiones autónomas (o los centros de utilidades) de una organización

conforman lo que se llama la cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diversas industrias, a menudo es necesario desarrollar una estrategia separada para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) están específicamente diseñadas para mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional en la formulación de estrategias.

La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la posición relativa de su participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial. La matriz BCG permite que una organización multidivisional maneje su cartera de negocios examinando la posición relativa de participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división en relación con las otras divisiones de la organización. La posición relativa de participación de mercado se define como la razón entre la participación de mercado de una división en una industria particular y la participación de mercado de la principal empresa rival en esa misma industria. Por ejemplo, observe en la tabla 6-4 que la posición relativa de la participación de mercado de Miller Lite’s en 2004 era de 238.7/532.0=0.45.

Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edición. Pág 230

La posición relativa de participación de mercado aparece en el eje x de la matriz BCG. El punto medio en el eje x se establece por lo general en 0.50, que corresponde a una división que tiene la mitad de la participación de mercado de la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de la industria en ventas, medida en términos porcentuales. Los porcentajes de la tasa de crecimiento en el eje y podrían oscilar entre -20 y +20%, donde 0.0 es el punto medio. Estos intervalos numéricos en los ejes x y y son de uso frecuente, pero se pueden establecer otros valores numéricos según lo que se considere apropiado para cada organización en particular. En la figura 6-7 aparece un ejemplo de una matriz BCG. Cada círculo representa una división separada. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos corporativos generados por esa unidad de negocio y la rebana de pastel indica la proporción de utilidades corporativas generadas por esa división. Las divisiones situadas en el cuadrante I de la matriz BCG se llaman “Interrogantes”, las situadas en el cuadrante II se llaman “Estrellas”, las del cuadrante III se llaman “Vacas lecheras” y las del cuadrante IV se llaman “Perros”.


Interrogantes: Las divisiones que se encuentran en el cuadrante I tienen una baja posición relativa de participación de mercado; sin embargo, compiten en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo de estas empresas son generalmente altas y su generación de efectivo es baja. Estos

negocios se llaman Interrogantes porque la organización debe decidir si los consolida mediante una estrategia intensiva (penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de productos) o si los vende.

Estrellas: Los negocios del cuadrante II (las Estrellas) representan las mejores oportunidades a largo plazo de la organización en términos de crecimiento y rentabilidad. Las divisiones con una alta participación relativa de mercado y una alta tasa de crecimiento en su industria deben recibir una inversión sustancial para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes. La integración directa, hacia atrás y horizontal, así como la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos son estrategias que estas divisiones deberían tomar en cuenta.

Vacas lecheras: Las divisiones colocadas en el cuadrante III tienen una alta posición relativa de participación de mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Se les llama Vacas lecheras porque generan efectivo superior a sus necesidades, pero también porque se les “ordeña” a menudo. Muchas de las Vacas lecheras de hoy eran Estrellas de ayer. Las divisiones del cuadrante de las Vacas lecheras se deben administrar para que mantengan su sólida posición tanto como sea posible. El desarrollo de productos o la diversificación concéntrica son estrategias atractivas para las Vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme una de estas divisiones se vuelve débil, la reducción o la desinversión resultan más apropiadas.

Perros: Las divisiones del cuadrante IV de la organización tienen una baja posición relativa de participación de mercado y compiten en una industria lenta o de ningún crecimiento de mercado; son Perros en la cartera de la empresa. Por su débil posición interna y externa, estos negocios a menudo se liquidan, se venden o se reducen. Cuando una división se convierte inicialmente en un Perro, la reducción puede ser la mejor estrategia a seguir, puesto que muchas divisiones en este caso han recobrado fuerzas (después de una vigorosa reducción de activos y gastos) para convertirse en divisiones viables y rentables.

La ventaja principal de la matriz BCG es que dirige la atención hacia el flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de varias divisiones de una organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el tiempo: los Perros se convierten en Interrogantes, las Interrogantes se convierten en Estrellas, las Estrellas se convierten en Vacas lecheras y las Vacas lecheras se convierten en Perros en un movimiento en sentido contrario a las manecillas del reloj. Con menos frecuencia, las Estrellas se convierten en Interrogantes, las

Interrogantes en Perros, los Perros en Vacas lecheras y las Vacas lecheras en Estrellas (en un movimiento en el sentido de las manecillas del reloj). En algunas organizaciones no hay un movimiento cíclico evidente. Conforme pasa el tiempo, las organizaciones deben esforzarse para lograr una cartera de divisiones integrada sólo por Estrellas.

En la figura 6-8 se presenta un ejemplo de una matriz BCG, la cual ilustra una

organización integrada por cinco divisiones con ventas anuales que oscilan entre $5.000 y $60.000. La división 1 tiene el mayor volumen de ventas, por eso el círculo que representa esa división es el más grande de la matriz. El círculo que corresponde a la división 5 es el más pequeño porque su volumen de ventas ($5.000) es el menor de todas las divisiones. Las rebanadas de pastel dentro de los círculos revelan el porcentaje de utilidades corporativas con el que contribuye cada división. Como se observa, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de utilidades, es decir, el 39%. Observe en el diagrama que la división 1 se considera una Estrella, la división 2 una Interrogante, la división 3 también una Interrogante, la división 4 una Vaca lechera y la división 5 un Perro.


La matriz BCG, como todas las técnicas analíticas, tiene algunas limitaciones.

Por ejemplo, considerar cada negocio como Estrella, Vaca lechera, Perro o Interrogante es una simplificación excesiva; muchos negocios se ubican justo en

medio de la matriz BCG y, por consiguiente, no son fácilmente clasificables. Además, la matriz BCG no refleja si las diferentes divisiones o sus industrias están creciendo o dejan de crecer en el transcurso del tiempo; es decir, la matriz no ofrece ninguna noción temporal, sino que es como la fotografía de una organización: una imagen detenida en un punto determinado del tiempo. Finalmente, otras variables además de la posición relativa de participación de mercado y de la tasa de crecimiento de ventas de la industria, como el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, son importantes en la toma estratégica de decisiones sobre las diversas divisiones.

En la figura 6-9 se presenta un ejemplo de matriz BCG para Limited Brands,

Inc. La empresa, cuyas oficinas generales se ubican en Columbus, Ohio, posee seis divisiones, encabezadas por Victoria’s Secret Stores, que generan casi la mitad de las ganancias de la compañía. También observe en la figura 6-9 que la división Henri Bendel/Mast Industries tuvo una pérdida operativa de $188 millones. Observe cómo se calcula el porcentaje de la columna de utilidades, ya que las empresas suelen tener alguna división que incurre en pérdidas en un año determinado.

En términos de la rebana de pastel del círculo 6 del diagrama, observe que

aparece con una tonalidad diferente a la de los segmentos positivos de las utilidades en los otros círculos.


Otro ejemplo de matriz BCG, esta vez para General Electric (GE), aparece en la figura 6-10. Aunque la estructura de GE se basa en las divisiones de productos, la compañía también mantiene una matriz actualizada de cartera basada en los continentes. Como se muestra en la figura 6-10, GE tiene cada vez más ingresos y utilidades en Europa que en América.


MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) AUTOR: STEVEN SCHNAARS (1994)

La matriz de participación en el crecimiento tiene sus raíces en 1969, y es

conocida también con muchos otros nombres. A ella se han referido alternativamente como planificación del portafolio, análisis del flujo de efectivo y parrilla de planificación. Independientemente del nombre que se le dé, el propósito de la matriz es el de ayudar a las empresas diversificadas a decidir cómo distribuir sus recursos entre las distintas áreas de negocios en las que compiten. Más específicamente, los objetivos del análisis del portafolio son:

1. Optimizar el comportamiento de la empresa en todas las áreas de

negocios en las que compite.

2. Equilibrar el flujo de efectivo entre las distintas áreas de negocios al considerar algunos productos como productores o fuentes de efectivo y a otros como usuarios o receptores de fondos.

Fuente: Schnaars, Steven (1994).Estrategias de Marketing. Díaz de Santos. Pág 67

La matriz de participación en el crecimiento, que se muestra en la figura 3.9,

constituye una clasificación que se logra cruzando, en un "campo" de cuatro cuadrantes, los datos sobre la participación de mercado y el índice de crecimiento del mercado. Cada uno de los productos (o unidades de negocios) de la empresa se sitúa en un cuadrante de la matriz. Se han desarrollado diferentes estrategias para cada cuadrante. El "punto de ruptura" que se ha utilizado para establecer la diferencia entre mercados de alto y bajo crecimiento y alta o baja participación de mercado es arbitraria, pero no han suscitado grandes polémicas. Se consideran mercados de alto índice de crecimiento los que crecen más de un 10 por ciento

anual. Los mercados que crecen por debajo de un 10 por ciento se consideran de bajo crecimiento.

El punto de ruptura entre alta y baja participación de mercado constituye un

concepto igualmente simple, aunque más difícil de calcular. Se considera que las empresas tienen una alta participación si poseen la más alta participación en su mercado. De otra forma, se les considera como de baja participación. Sólo una empresa puede tener la más alta participación de mercado (salvo los casos, muy raros, de participaciones iguales). En consecuencia, sólo una empresa se clasifica como la que tiene la más alta participación. Se considera que todas las demás empresas tienen una baja participación.

En la matriz se utiliza el concepto de participación relativa de mercado, que

se obtiene calculando el índice de unidades vendidas por una empresa en relación a las unidades que vende la empresa que tiene la más alta participación. Por ejemplo, si la empresa "A" tiene un 10 por ciento de participación de mercado y la empresa más grande tiene una participación de un 20 por ciento, la empresa "A" tiene una participación relativa de 0.5 (10 ÷ 20). En consecuencia, se considera que tiene una baja participación ya que el índice es menor de 1,0. Si la empresa "B" tiene un 20 por ciento de participación (es decir, la mayor participación del mercado), su participación relativa será igual a 1.0, es decir, tiene una alta participación.


Con frecuencia, a la matriz de participación en el crecimiento se le incorpora

una tercera dimensión: el tamaño del mercado. En la figura 3.10 se muestra cómo, utilizando círculos de distintos tamaños, se incorpora a la matriz el tamaño de los mercados. Los círculos más grandes representan mercados más grandes. Los círculos más grandes representan mercados más grandes. El tamaño de los círculos puede

representar el volumen de las ventas en dinero del mercado total o la contribución de las ventas de ese mercado a los beneficios de la empresa. En ambos casos, los mercados más grandes son más importantes que los mercados más pequeños.


La matriz de participación en el crecimiento puede utilizarse para mostrar

cómo las posiciones en la matriz cambiarán en los años futuros. En la figura 3.11 se muestra el uso de la matriz en un análisis dinámico, en vez de estático. En lugar de distribuir sólo la posición de los productos en la actualidad, la matriz puede utilizarse para mostrar:

1. Qué cambios se pueden esperar en el mercado (usualmente cambios

verticales en el gráfico). 2. Cuáles serán las modificaciones que esos cambios provocarán en las

estrategias (usualmente cambios horizontales). Por medio de la previsión de los cambios que se producirán en los mercados,

que provocarán, a su vez, cambios en las estrategias que se aplicarán en esos mercados, una empresa puede prever qué puede esperar del futuro.

Componentes de la matriz BCG

Vacas lecheras Los productos denominados "Vacas lecheras" están desequilibrados ya que

mantienen una alta participación en un mercado que tiene un bajo índice de

crecimiento. Las participaciones de mercado tienden a estabilizarse. Es improbable que se produzcan cambios muy drásticos en las participaciones de mercado, incluyendo avances significativos en las participaciones de los competidores. Los productos vacas lecheras generan efectivo en exceso dado que tienen una alta participación de mercado. Sus necesidades de efectivo son bajas; compiten en mercados que tienen bajos índices de crecimiento. En resumen, esos productos generan más efectivo del que requieren para mantener sus participaciones de mercado. En consecuencia, constituyen una fuente de recursos para las empresas. Constituyen la única categoría que tiene un fuerte y positivo flujo de efectivo.

Signos de interrogación Los productos denominados "Signos de interrogación" tienen características

opuestas a las de las vacas lecheras. Tienen una pequeña participación en un mercado que es atractivo ya que tiene un alto índice de crecimiento. Sus posibilidades de incrementar su participación de mercado son, en términos generales, buenos, ya que el mercado aún no se ha estabilizado. Los competidores aún no se han "atrincherado" con altas participaciones en esos mercados. El mercado es fluido. Los productos signos de interrogación están desequilibrados. Necesitan una gran cantidad de recursos para incrementar su participación de mercado, pero generan muy poco efectivo ya que tienen una baja participación de mercado. Los signos de interrogación son productos (o unidades de negocios) en los que la empresa podría utilizar sus excesos de fondos. Los signos de interrogación también se denominan "Niños problema" o "Gatos salvajes"; todos estos nombres tienen el mismo significado. Tienen un flujo de efectivo fuertemente negativo.

Estrellas Los productos "Estrellas" tienen una alta participación en mercados que

tienen un alto índice de crecimiento. Los productos estrella generan efectivo ya que tienen una alta participación de mercado, pero requieren, más o menos, la misma cantidad de recursos ya que deben defender su participación de las otras empresas que tratan de incrementar sus participaciones en un mercado en rápido crecimiento en el que las participaciones relativas aún no se han estabilizado. La empresa debe luchar fuertemente para mantener las posiciones alcanzadas. En términos generales, los productos estrella generan tanto efectivo como el que necesitan. Se dice, en consecuencia, que, en lo que respecta al flujo de efectivo, están equilibrados.

Perros Los productos denominados "Perros" representan la posición menos

atractiva en la matriz de participación en el crecimiento. Su posición actual es pobre y su futuro muy poco atractivo. Los productos "perro" tienen una baja participación en un mercado que muestra un bajo índice de crecimiento. En ocasiones a los perros se les ha denominado como “trampas del efectivo”, un nombre que indica su valor

intrínseco para las empresas. Pero, los productos perro pueden ser discutibles. En lo que respecta al flujo de efectivo, están equilibrados. Generan poco efectivo, pero, al mismo tiempo, requieren poco efectivo para mantener sus posiciones. No todos los perros son "animales sarnosos". Algunos pueden ser “amigos fieles” durante muchos años.

Patrón del éxito El objetivo primario de la matriz BCG es el de crear un flujo continuo de futuros productos “vacas lecheras”. Ese objetivo se cumple siguiendo el patrón de inversiones que se muestra en la figura 3.13. El dinero generado por los productos “vacas lecheras” no se reinvierte en esos mismos productos o unidades de negocios. Por el contrario, se invierte en un producto o unidad de negocios que sea un “signo de interrogación” con el propósito de ampliar su participación de mercado, con lo que se pretende convertirlo en un producto “estrella”. A medida que el mercado madure, y la competencia disminuya, los productos estrella se convertirán en productos vacas lecheras dando inicio a la repetición del ciclo. Con un nuevo producto vaca lechera la empresa dispone de una fuente de recursos estable para procurar nuevas formas de crecimiento en el futuro.


Tres patrones para el fracaso

El éxito no está asegurado, y el desastre acecha a las empresas que no siguen el patrón de comportamiento descrito con anterioridad. En la figura 3.14 se ilustran los patrones de comportamiento que conducirían al fracaso, de acuerdo con lo que plantea la matriz BCG. En primer lugar, muchas empresas cometen el error de invertir recursos en exceso en sus productos vacas lecheras y no invierten lo necesario en los signos de interrogación. Estas empresas se centran en sus éxitos

pasados e ignoran las futuras oportunidades de crecimiento. Como resultado, sus productos signos de interrogación se convierten en perros en vez de en estrellas. Eventualmente, sus productos vacas lecheras llegan a convertirse en obsoletos y la empresa se queda sin fondos suficientes para financiar futuras inversiones. Estas empresas han intercambiado oportunidades futuras por flujos de efectivo actuales. Este es el primer patrón de comportamiento que conduce al fracaso.


Asimismo, algunas empresas “bajan la guardia” y permiten que sus

competidores avancen en su participación en mercados que tienen altos índices de crecimiento. Esas empresas no invierten lo necesario en sus productos estrellas. En consecuencia, esas estrellas se convierten en signos de interrogación que luego degeneran en perros. Esas empresas han seguido el segundo patrón de comportamiento que conduce al fracaso. Por ejemplo, Adidas permitió, en los años 70, que Nike incrementara su participación en el mercado rápidamente creciente de las zapatillas para correr. Adidas nunca ha podido recuperar la participación de mercado perdida. El último patrón de comportamiento que conduce al fracaso se produce cuando una empresa “ordeña” en exceso sus productos vacas lecheras y las “vacas” mueren o se convierten en perros. A finales de los años 70 y a principios de los 80, Xerox ordeñó en exceso su negocio de las fotocopiadoras para financiar su ingreso en el salvaje mercado de los ordenadores personales. Los japoneses entraron en el mercado de las fotocopiadoras por sus niveles más bajos y Xerox nunca alcanzó una posición dominante en el mercado de los ordenadores personales. Había seguido el último de los patrones de comportamiento que conducen al fracaso.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) AUTOR: ANTONIO FRANCÉS (2006)

Las matrices de portafolio permiten establecer comparaciones e interrelaciones entre las unidades de negocios actuales o potenciales de una corporación. Se basan en el supuesto de que el conjunto de las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) de la corporación conforman un portafolio de inversiones y pueden ser comparadas utilizando determinadas variables comunes, tales como el crecimiento del mercado respectivo y la participación de mercado de cada UEN. También se supone que las diferentes UEN son independientes entre sí, por lo cual es posible tratarlas por separado. De esta manera, se puede invertir en una (UEN 1) mientras se mantiene el nivel de activos existente en otra (UEN 2) y se vende o elimina una tercera (UEN 3). Estos supuestos son válidos para corporaciones en las cuales el vínculo entre las UEN es de diversificación no relacionada, pero resultan problemáticos si están vinculadas por la vía de los mercados o la tecnología, o si existe integración vertical u horizontal. En estos casos, las matrices permiten visualizar la situación relativa de las UEN, pero no se pueden aplicar directamente las recomendaciones de estrategia que se derivan de la ubicación del negocio en la matriz. Si las UEN se encuentran ubicadas en diferentes países, en una empresa multinacional, suele existir considerable independencia entre ellas. A continuación, se presentan las principales matrices de portafolio y se indican los factores externos e internos considerados (cuadro 5.4).

Fuente: Francés, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pág 217

En la matriz de Boston Consulting Group, las coordenadas horizontales de la matriz representan la participación de mercado de las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) y su punto medio separa a las líderes de las seguidoras. Las coordenadas verticales representan la tasa de crecimiento del mercado de las UEN y

su punto medio representa la tasa de crecimiento promedio de los mercados a considerar (gráfico 5.14). Las UEN son representadas por círculos cuyo centro se ubica de acuerdo con el crecimiento de su mercado y la participación en éste. El tamaño del círculo indica el volumen de ventas de la UEN. Las unidades de negocios son denominadas interrogantes, estrellas, vacas o perros, según el cuadrante de la matriz donde se encuentren ubicadas.


En el cuadro 5.5 se presenta el método de cálculo de las coordenadas para una UEN determinada y en el gráfico 5.14 la cuantificación de las coordenadas de la matriz. En el grafico 5.15 se ilustra el uso de la matriz BCG para representar gráficamente la cartera de negocios presente y futura de una corporación (CANTV).



La lógica de esta matriz aconseja entrar en nuevos negocios, en mercados en

crecimiento, en posición de seguidor, los que están ubicados en el cuadrante de interrogantes. Se aconseja invertir en ellos para convertirlos en líderes de su mercado, con lo cual pasarán a ser estrellas. Esta recomendación se basa en el concepto de curva de experiencia, aplicable a los procesos tradicionales de manufactura (gráfico 3.1).


Según dicho concepto, el costo unitario de los productos se reduce

progresivamente en función del número acumulado de unidades fabricadas. Como consecuencia, el líder de mercado se convierte también en líder de costos (costes). Por esta razón, los negocios estrellas son altamente rentables y generan un flujo de caja que permite sostener las inversiones requeridas para mantener la posición de líder en un mercado en crecimiento. Muchos mercados de productos siguen un ciclo de vida, y su crecimiento resulta elevado en la etapa de expansión, pero se reduce

en la de madurez. Esto conduce a que los negocios estrellas se conviertan en vacas, es decir, negocios que no requieren grandes inversiones adicionales y generan un flujo de efectivo importante, debido a la posición de líder de costos (costes) alcanzada. El efectivo generado se puede utilizar para invertir en nuevos negocios ubicados en el cuadrante de interrogantes (gráfico 5.14). Los negocios que no logran alcanzar la posición de líder, en la etapa de expansión dentro del ciclo de vida, se ubican en el cuadrante de seguidores en mercados maduros de bajo crecimiento. Estos negocios, denominados perros, no tienen porvenir y es necesario venderlos o cerrarlos. Esta lógica es aplicable, tanto en el caso de corporaciones nacionales como de multinacionales, en las cuales las UEN están en diferentes países.

La expansión de empresas Polar en Venezuela ilustra el ciclo de desarrollo

corporativo según la matriz BCG. La empresa impulsó su negocio de cerveza cuando el mercado estaba en pleno crecimiento, como consecuencia de la expansión del servicio eléctrico a todo el país y del incremento en el ingreso por habitante, entre 1950 y 1970, y se ubicó como negocio estrella. Cuando el crecimiento del mercado se redujo, a partir de 1980, el negocio de cerveza pasó a ser vaca. Con el flujo de caja generado la empresa incursionó en el sector de alimentos, donde también logró convertir en estrellas los negocios que estableció, como harina de maíz precocida, arroz y otros. En 2001 adquirió empresas Mavesa, dueña de un conjunto de negocios de alimentos procesados y jabón.

Implicaciones financieras Según el modelo del Boston Consulting Group, la estrategia de inversión (o

desinversión) está ligada al crecimiento en ventas que tenga la UEN. Cuando la UEN es una estrella, su crecimiento a menudo ronda el 20% anual, mucho más de lo que crece normalmente la economía de cualquier país. En este caso, el retorno sobre el capital invertido es mayor que el costo ponderado del capital. En estas condiciones, las inversiones de capital son mayores a la depreciación que puedan presentar los equipos de una empresa. Una vez que han entrado todos los competidores al mercado y se ha alcanzado cierto equilibrio en la industria, el crecimiento de las empresas se equiparará al de la economía del país. Bajo estas condiciones, el retorno sobre el capital invertido es igual al costo ponderado del capital y las inversiones de capital disminuirán hasta hacerse iguales a los costos (costes) de depreciación (UEN vacas).

Cuando las UEN no han logrado convertirse en líderes del mercado, o cuando

irrumpe una nueva tecnología capaz de sustituir al producto que comercializa la empresa, el crecimiento de la empresa es menor al crecimiento de la economía del país- esto origina que el retorno sobre el capital invertido sea menor al costo ponderado del capital; por tanto, la empresa debe iniciar una reducción en la

inversión de capital, de forma tal que dicha inversión sea menor a los costos (costes) de depreciación de los activos de la UEN, por ejemplo, reducir el mantenimiento de los equipos en relación con lo requerido normalmente. Bajo este esquema, la UEN posee una estructura de capital donde sus activos son prácticamente iguales a sus pasivos (UEN perro).

Aplicabilidad de la matriz BCG La lógica de la matriz BCG no siempre resulta valida. En el caso de los negocios de nueva tecnología se puede entrar como líder en virtud de ser el innovador y mantener ese liderazgo. En las economías en desarrollo, a menudo, es factible entrar como líder en un negocio si se logra ser el primero en invertir en él. En muchas economías, los mercados pasan de una etapa de alto crecimiento a una de bajo crecimiento como consecuencia de los ciclos económicos y no necesariamente como resultado del ciclo de vida de los productos. La matriz BCG se utiliza también para analizar la mezcla de productos en mercadeo (marketing). En ese caso a la aplicación del concepto de ciclo de vida resulta más directa en el caso de las economías en desarrollo. La matriz BCG puede ser útil para visualizar la cartera de negocios de una corporación, también en el caso que no se disponga de información cuantitativa suficiente (gráfico 5.15). El gráfico 5.15 representa las UEN de CANTV, Telcel y Movilnet en Venezuela. Para las UEN ubicadas en cada uno de los cuadrantes de la matriz BCG se recomienda una estrategia específica a seguir. En el cuadro 5.6 se resumen las condiciones correspondientes a las UEN ubicadas en cada uno de los cuadrantes de la matriz, junto con las recomendaciones de estrategia, de acuerdo con el ciclo de inversión antes descrito.


CASO PRÁCTICO MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

AUTOR: ANTONIO FRANCÉS (2006)

La compañía LG presenta su portafolio de productos con mayor penetración en el mercado, conjuntamente con la cantidad de ventas que han tenido dichos productos en Latinoamérica durante los años 2011 y 2012. Se desea construir la matriz de portafolio para cada una de las unidades de negocio de la empresa en base a la tasa de crecimiento y de la participación en el mercado de cada uno de los productos.

Life’s Good (LG)

VENTAS AÑO (1) 2011

VENTAS AÑO (2) 2012

Neveras 130.000 180.000

Celulares 400.000 460.000

Equipos de Sonido 80.000 70.000

Televisores 280.000 300.000

TOTAL 890.000 1.010.000

1. Se procede a calcular la Tasa de Crecimiento del Mercado (eje de las ordenadas de la matriz BCG), restando el total de ventas del año 2, menos el total de ventas del año 1 y, finalmente, todo esto se multiplica por cien y se divide entre el total de ventas del año 1.

Calculo de la Tasa de Crecimiento del Mercado

(Total mercado año n – Total mercado año n-1) x 100 TC = Total mercado año n-1

(1.010.000 – 890.000) x 100 TC = 890.000 TC = 13,48%

2. Luego, se calcula la participación relativa en el mercado para cada una de las UEN (eje de las abscisas de la matriz BCG). La UEN que posea la mayor cantidad de ventas, será considerado como producto “líder”, y los demás serán “no líderes”. Para calcular cuál fue la participación de los productos en el mercado se debe considerar si el producto es líder o no, puesto que sus fórmulas cambian. En este caso tenemos:

2.1. Para el producto líder (Celulares): se divide la cantidad de ventas en el año 2, entre la cantidad de ventas que haya tenido el principal seguidor en ese mismo año.

2.2. Para los productos no líderes (Televisores, Neveras y Equipos de sonido): Se divide la cantidad de ventas que haya tenido el producto no líder en el año 2, entre la cantidad de ventas del producto líder en ese mismo año.

Calculo de la Participación en el Mercado

Ventas del líder en el año n LÍDER = Ventas del primer seguidor en el año n

460.000 LÍDER = 300.000

LÍDER = 1,53 Celulares

Ventas del negocio en el año n NO LÍDER = Ventas del líder en el año n

180.000 NO LÍDER = = 0,39 Neveras 460.000

70.000 NO LÍDER = = 0,15 Equipos de sonido 460.000

300.000 NO LÍDER = = 0,65 Televisores 460.000

3. En la tabla que se muestra a continuación, se resume la participación en el

mercado de cada una de las Unidades Estratégicas de Negocios de la empresa LG.

4. Ahora, una vez calculada la tasa de crecimiento y la participación en el

mercado de cada una de las UEN, se procede a graficar la matriz de portafolio. En el

eje de las ordenadas se ubicará la tasa de crecimiento del mercado, mientras que

en el eje de las abscisas, se ubicará la participación en el mercado de cada una de las

unidades de negocios.

4.1. Para ubicar la tasa de crecimiento del mercado, se traza una línea

horizontal que intersecte el eje de las ordenadas en 13,48% (valor obtenido en

los cálculos previos).

4.2. Para ubicar la participación en el mercado de cada una de las UEN, se

trazan líneas verticales que intersecten el eje de las abscisas en 1,53 ; 0,65 ;

0,39 y 0,15 (valores obtenidos en los cálculos previos).

4.3. Se intersectan las líneas correspondientes a la participación en el

mercado con la recta que corresponde a la tasa de crecimiento del mercado.

En cada una de las intersecciones, las UEN serán representadas por círculos

cuyo tamaño indicará el volumen de ventas de la UEN.

UEN Participación en el mercado

Celulares 1.53

Televisores 0.65

Neveras 0.39

Equipos de sonido 0,15

4.4. Finalmente, se realizan los análisis de los resultados de acuerdo a los

cuadrantes que hayan ocupado cada una de las UEN.

Representación gráfica de los resultados

Análisis de los resultados

La UEN “Celulares” es la que lidera el mercado de la industria, generando los mayores ingresos económicos a la empresa LG. Sin embargo, debe considerarse que el mercado no está sólidamente consolidado, ya que posee una tasa de crecimiento relativamente alta.

0 1 0,5

0%

10%

20%

1,5

Cre

cim

ien

to d

el m

erca

do

Participación en el mercado

13,48%

2

La UEN “Celulares” es un producto estrella, por lo cual es un negocio de alta rentabilidad, pero a la vez posee altos requerimientos de inversión. Según Antonio Francés lo ideal sería mantener o incrementar la inversión.

En el caso de las UEN “Televisores”, “Neveras” y “Equipos de sonido” están establecidos en el cuadrante de las interrogantes, por lo cual los negocios ameritarán una inversión muy alta para lograr posicionarse en el mercado. Según Antonio Francés, en estos casos los flujos de caja pueden llegar a ser, inclusive, negativos, sin embargo no se recomienda otra cosa sino invertir, y así tratar de transformar estas interrogantes en estrellas.

CONCLUSIONES Para que se justifique la afiliación de las UEN a una corporación éstas deben crear más valor de este modo que si operan de forma independiente. La corporación puede agregar valor mediante su influencia directa sobre las unidades de negocios, los enlaces horizontales, las funciones corporativas y el desarrollo corporativo. La estrategia de diversificación corporativa define la arquitectura de la corporación. Está compuesta por la estrategia de portafolio, en la que se definen cuáles negocios forman parte de la corporación, y por las relaciones horizontales y verticales, que vinculan esos negocios entre sí y con la unidad corporativa. La estrategia de portafolio establece el conjunto de negocios deseable para la corporación y los medios para lograrlo. Éstos abarcan la creación de negocios y su adquisición, así como su fusión y separación. Las unidades de negocios pueden pertenecer a ella mediante los derechos de propiedad y a través de redes contractuales. La integración vertical, mediante relaciones de propiedad, se justifica cuando los negocios son estratégicos para la corporación y ésta los puede desarrollar como el mejor proveedor del mercado.

Las matrices de portafolio corporativo sirven para visualizar la cartera de negocios de una corporación en su conjunto. Permiten comparar las unidades de negocios que la conforman sobre la base de variables que les son comunes, sin importar la diversidad que exista entre ellas. Naturalmente, representan una gran simplificación y no pasan de ser un recurso heurístico, que nos ayuda a generar ideas de estrategia. Deben ser utilizadas como parte de un conjunto de herramientas, no de manera aislada. La estrategia corporativa comprende, además de la estrategia de diversificación, la estrategia competitiva corporativa y la estrategia funcional corporativa.

LISTA DE REFERENCIAS

David, F. Conceptos de Administración Estratégica. (2008). Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edición. México.

Francés, A. Estrategia y Planes para la empresa: Con el cuadro de mando integral. (2006). Pearson Prentice Hall. México.

Schnaars, S. Estrategias de Marketing: Un enfoque orientado al consumidor. (1994). Díaz de Santos. España.

matrices de portafolio (bcg)

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