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Master en Economía y Gestión de la Innovación (MEGIN)
Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
Tesina de Fin de Master
"Relación entre la cultura corporativa e la implementación de la estrategia: Un estudio exploratorio sobre el caso de las empresas innovadoras invertidas por fondos de capital
riesgo"
Por:
Diego Bertolin
E-mail: [email protected]
Director de la Tesina:
Patricio Morcillo
Catedrático de Organización de Empresas de la UAM
Madrid, Enero 2012.
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Temet Nosce
(Traducción en latín de la frase gnothi seauton o "conócete a si mismo" - antiguo aforismo
griego que figuraba en el templo de Apolo en Delphi)
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AGRADECIMIENTOS
Quisiera en primer lugar agradecer a mi director de tesina, el excelentísimo señor Patricio
Morcillo a quién tuvo la gran paciencia de orientar de manera sublime el arduo y duro
proceso de investigación que he llevado a cabo, conciliando trabajo, viajes, familia y
investigación. Con él he aprendido a investigar además de haberme presentado al gran y
bello mundo de la cultura corporativa.
Quisiera también agradecer a todos aquellos que me han ayudado en el proceso de
elaboración del Master y la tesina, no sólo en la aportación de ideas y orientación sobre
cómo investigar y enfocar el trabajo pero fundamentalmente en proveer aquellas palabras
de motivación en los momentos más difíciles. Agradezco a los Srs. Celso Rey, Myrna Juan y
José Miguel Natera por su gran apoyo y amistad. Creo que las palabras que resumen con
primacía el haber llegado hasta aquí serían persistencia, fuerza de voluntad y superación.
Agradezco también a Dios y todas sus manifestaciones por haberme ayudado a tener el
espíritu fuerte para conseguir cruzar esta jornada. Agradezco también a todos los
excelentes profesores de la Universidad Autónoma de Madrid, Universidad Politécnica de
Madrid y Universidad Complutense de Madrid, los cuáles he tenido el placer y privilegio de
conocer, escuchar y compartir ideas.
Finalmente quisiera dedicar un especial agradecimiento a las personas que he entrevistado a
lo largo de este proyecto, que han invertido un precioso tiempo en compartir sus
experiencias e ideas. Dedico un especial saludo a los Srs. Francisco Jardim, Eric Ribeiro y
Reinaldo Coelho. Agradecer también al Sr. Gustavo Junqueira que me ha ayudado con una
increíble y bendita paciencia a proveer ideas y a pavimentar el camino para el desarrollo de
esta tesina a lo largo de los más de 3 años en este Master. Espero no haber defraudado a
todos aquellos que me han ayudado y espero haber contribuido para al desarrollo de un
mayor conocimiento sobre cultura, estrategia y su relación con el capital de riesgo.
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RESUMEN
Según Kaplan (2008), más de la mitad de las empresas fallan a la hora de implementar la
estrategia. Algunos estudios cifran que más de un ochenta por cien de las empresas de
nueva creación no sobreviven tras los primeros cinco años de existencia. Si nos centramos
en las empresas invertidas por fondos de capital riesgo, objeto de estudio en este trabajo, la
tasa de mortandad de estas entidades supera el noventa por ciento. Existe una abundante
literatura que trata de los factores de fracaso pero debemos señalar que, hasta la fecha, los
resultados obtenidos no han sido concluyentes, cuando el tema sigue siendo de gran
relevancia.
Frente a este desafío, nos proponemos, en esta investigación, más que abordar el problema
a través de los factores de fracaso, hacerlo a través de los factores de éxito. En este sentido,
el estado del arte realizado nos ha ayudado a identificar a la implantación de la estrategia
como factor clave, el cual se ve reforzado si existe un modelo de cultura fuerte que recoja
“lo que es la organización” y este presente, a su vez, en el proceso estratégico. Hasta este
momento, muchos son los autores que han estudio el éxito de las empresas, y que, en este
contexto, han considerado a la cultura como variable clave pero nuestra investigación se
circunscribe al proceso estratégico y, más específicamente, a la implantación de la
estrategia.
Más precisamente, nuestro estudio pretende ofrecer una respuesta a la siguiente pregunta:
"En qué medida la cultura corporativa favorece o condiciona una eficiente formulación la
estrategia y una eficiente implementación de la estrategia en empresas innovadoras
invertidas por fondos de capital riesgo". En este sentido, tras una revisión de la literatura
existente acerca de esta problemática, nuestro análisis empírico se basa en el método del
estudio de caso.
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A pesar de las restricciones y limitaciones encontradas en el desarrollo de nuestro trabajo,
podemos confirmar la idea según la cual las empresas que consideran a la cultura en su
proceso estratégico, obtienen mejores resultados en la implementación de sus estrategias
en términos de calidad y tiempo que aquellas otras que dejan la cultura a un margen. Más
allá de la implantación, también se ha podido comprobar que alineando la cultura
corporativa con los objetivos de la organización se generarían mejores resultados.
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ABSTRACT
Accordingly to Kaplan (2008) more than half of the companies fail on its strategy
implementation. Some studies also say that more then eighty percent of the start-up
companies do not survive its first five years of existence. If we focus our analysis on the
venture-backed companies, the objective of this study, the failure rate would be up to
ninety percent. There is a rich literature around to possible reasons behind these failure
rates but there is still no conclusive study or theory to justify it.
With this challenge in mind, we proposed in this research an approach not based on its
failure factors, but on the success factors. In that sense, we identified that a key factor to a
successful strategy implementation would be a strategic process defined by a strong culture
that fits the organizational challenges. Many authors already studied company's success
factors and also considered the culture as a key variable but our research focus itself on the
strategic process and, more specifically, to the strategy implementation.
More precisely, our research has the objective to answer the following question: "How
corporate culture favours or condition an efficient strategy formulation and an efficient
strategy implementation on venture backed companies". In that sense, after a review on the
available literature about this subject, our empirical analysis was focused on the case study
method.
Despite the restrictions and limitations found on the development of our research, we can
confirm the idea that the companies that consider the culture on its strategic process, may
obtain better strategy implementation results in terms of quality and time compared to
those companies that do not consider the culture. Going a step further, we could also test
that aligning corporate culture with the company’s objectives would also generate better
results.
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ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................... 3
RESUMEN .................................................................................................................................. 4
ABSTRACT .................................................................................................................................. 6
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... 9
ÍNDICE ........................................................................................................................................ 7
CAPÍTULO 1 - INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 10
1.1 Justificación del Tema ................................................................................................... 10
1.2 Objetivos ........................................................................................................................ 12
1.3 Hipótesis ........................................................................................................................ 12
1.4 Organización .................................................................................................................. 13
CAPÍTULO 2 - METODOLOGÍA.................................................................................................. 14
2.1 Revisión de la literatura disponible ............................................................................... 14
2.2 Revisión de los objetivos y preguntas de investigación ................................................ 14
2.3. Definición del método más adecuado para realizar el estudio empírico ..................... 14
2.4 Diseño del estudio de caso ............................................................................................ 16
2.5 Preparación del estudio de caso ................................................................................... 19
2.6 Realización del estudio de caso ..................................................................................... 19
2.7 Análisis e interpretación de los resultados ................................................................... 19
CAPÍTULO 3 - ESTADO DEL ARTE ............................................................................................. 21
3.1 Cultura Corporativa ....................................................................................................... 21
3.2 Cultura y Estrategia ....................................................................................................... 28
3.3 Cultura de Innovación, la Empresa Innovadora y los Fondos de Capital Riesgo ........... 35
CAPÍTULO 4 - RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................................................................ 39
4.1 Introducción .................................................................................................................. 39
4.2 Descripción de las empresas estudiadas ....................................................................... 39
4.3 Orientación cultural de las empresas ............................................................................ 40
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4.4 Influencia del Fondo en las empresas invertidas .......................................................... 44
4.5 Perfil de los fundadores / CEO ....................................................................................... 45
4.6 Formulación de la estrategia ......................................................................................... 47
4.7 Implementación de la Estrategia ................................................................................... 49
CAPÍTULO 5 - CONCLUSIONES ................................................................................................. 52
5.1 Generales ....................................................................................................................... 52
5.2 Conclusión acerca de la problemática planteada .......................................................... 52
5.3 Otras Conclusiones ........................................................................................................ 55
5.4 Recomendaciones ......................................................................................................... 56
5.5 Limitaciones y sugerencias ............................................................................................ 57
BIBLIOGRAFIA. ......................................................................................................................... 58
ANEXO 1 - CUESTIONÁRIO ....................................................................................................... 64
ANEXO 2 - PROTOCOLO ESTUDIO DE CASO............................................................................. 65
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LISTA DE TABLAS
TABLA PÁG.
TABLA 1 - Algunas definiciones de Cultura Corporativa 23
TABLA 2 - Escuelas de Pensamiento Estratégico 30
TABLA 3 - Aspectos Constitutivos de una Cultura de Innovación 36
TABLA 4 - Descripción de las Empresas Entrevistadas 39
TABLA 5 - Atributos culturales 43
TABLA 6 - Influencia del Fondo en las empresas invertidas 44
TABLA 7 - Perfil de los líderes 46
TABLA 8 - Formulación de la Estrategia 47
TABLA 9 - Implementación de la Estrategia 50
LISTA DE FIGURAS
FIGURA PÁG.
FIGURA 1- Modelo del "Competing Values Framework" 25
FIGURA 2 - Patrones de Estrategia según Mintzberg (1998) 29
FIGURA 3 - Modelo dinámico del proceso de formación de la Estrategia 31
FIGURA 4 - Resultados del cuestionario por empresa. Dimensión: "Situación actual" 41
FIGURA 5 - Resultados del cuestionario por empresa. Dimensión: "Situación ideal" 42
FIGURA 6 - Modelo de estrategia de índole cultural propuesto 56
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CAPÍTULO 1 - INTRODUCCIÓN
1.1 Justificación del Tema
Mucha literatura ya ha sido elaborada sobre el tema de la estrategia dando lugar al
desarrollo de una serie de modelos ya consagrados tanto en el mundo académico como
empresarial. La gran mayoría de la literatura hasta el momento se ha centrado en los
procesos anteriores a la implementación de la estrategia centrándose, por ejemplo, en el
análisis del entorno competitivo, procesos y herramientas para la planificación de la
estrategia y etc. Por otro lado, a pesar del extenso histórico de investigación y desarrollo
sobre el tema muchos estudios sugieren que más de la mitad de las empresas fallan a la
hora de implementar la estrategia (Morgan, 2007; Kaplan, 2008).
A pesar de la relevancia del problema, el campo de la implementación de la estrategia es
relativamente nuevo y aún poco conclusivo en sus investigaciones. Okumus (2001), por
ejemplo, hace una revisión de la literatura sobre el tema y llega a la conclusión de que
ninguno de los artículos revisados parecía proveer una discusión y evaluación
suficientemente profunda de como las distintas variables analizadas impactarían o
influenciarían el proceso de implementación y los subsecuentes resultados.
A partir de los años 80 empezaron a surgir estudios que pusieron la cultura corporativa
como uno de los elementos fundamentales para la implementación de la estrategia y
obtención de resultados superiores. La cultura podría ser entendida como un sistema de
normas y valores compartidos que define que es importante, definiendo las actitudes y
comportamientos apropiados que proveen un sentido y una dirección a la empresa
(Chatman, 2003).
La cultura corporativa sería un elemento que guía la formulación e implementación de la
estrategia además de proveer un contexto para que la organización la implemente
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(Schwartz, 1981). De hecho, la cultura corporativa y la estrategia formarían un todo
indivisible donde, por un lado la estrategia se vería influenciada por la cultura existente en la
organización y por otro la propia cultura se vería impactada a la hora de la implementación
(Morcillo, 2007). En este contexto, cabe destacar también el papel del líder que actuaría
como uno de los principales creadores, conductores y destructores de la cultura (Schein,
1985). La cultura y el liderazgo son dos caras de una misma moneda que no podrían ser
entendidas por separado.
El caso de las pequeñas y medianas empresas innovadoras no son una excepción. Dichas
empresas además de sufrir con el desafío de comprobar su modelo de negocio en un
entorno competitivo hostil, también son afectadas por la cultura y su efecto en la estrategia.
De hecho, en el caso de las empresas de nueva creación, destaca el papel del emprendedor /
fundador tanto en el proceso de identificación de las oportunidades, formulación e
implementación de la estrategia (Baum, 2001); como en la definición de una cultura inicial
que influenciará el desarrollo de la cultura de la organización que podría incluso reflejar el
carácter del propio emprendedor (Barney, 1986; Hambrick, 1984). Tal estructura inicial
genera una cultura emergente que podría tanto acelerar o impedir el crecimiento futuro de
la empresa (Chrisman, 1999).
En este contexto se ha identificado la necesidad de se investigar más a fondo la cuestión de
la cultura y su influencia en la estrategia, analizando el caso de las empresas innovadoras. En
especial, se propone estudiar el caso de las empresas innovadoras invertidas por un fondo
de capital riesgo. Tal enfoque no se ha visto aún en la literatura disponible y promete ser
una interesante vía de investigación. El interés de considerar las empresas invertidas por
capital riesgo refleja además del interés y motivación del propio autor, una otra vía aún no
explorada por la literatura existente. Es de común acuerdo que los fondos de capital riesgo
ejercen una gran influencia en las empresas innovadoras, y la historia reciente nos ha
brindado con historias de como dichos fondos han ayudado a crear empresas como Google,
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Yahoo y Microsoft. Pero el como dichos fondos influencian la cultura de una empresa
innovadora y como tal influencia impacta en la estrategia siguen como cuestiones en
abierto.
Con esta idea, se plantea estudiar esta cuestión aplicada al contexto de empresas
innovadoras invertidas por un fondo de capital riesgo. En concreto se plantea realizar un
estudio exploratorio analizando el caso de cuatro empresas invertidas por un fondo de
capital riesgo de Brasil. Tal estudio permitiría realizar una primera aproximación al tema,
explorando en profundidad las posibles relaciones entre cultura y estrategia, lo que
permitiría realizar un análisis del contexto y procesos que permitirán iluminar la teoría que
estamos estudiando.
La elección del fondo de capital riesgo y sus empresas han sido motivadas por la experiencia
del autor en la creación y gestión del fondo en cuestión durante el período de 2005 a 2008.
Debido la buena relación que se ha mantenido con los actuales gestores del fondo, el acceso
a la información crítica para el estudio de caso se vería privilegiada.
1.2 Objetivos
El principal objetivo de la tesina es realizar un estudio exploratorio sobre la relación entre
cultura corporativa y la estrategia, en el caso de las empresas innovadoras invertidas por
fondos de capital riesgo.
En concreto trataremos de contestar la siguiente cuestión:
– Estudiar en qué medida la cultura corporativa favorece o condiciona una
eficiente formulación la estrategia y una eficiente implementación de la
estrategia.
1.3 Hipótesis
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La principal hipótesis a ser explorada en este estudio es:
Tomamos como base de que la estrategia tendría que ser de índole cultural, no pudiendo
estar separados. Aquellas empresas que consideran la cultura en su proceso estratégico
podrán haber creado aquellas condiciones que favorecerían su implementación, eliminando
aquellas actitudes de resistencia al cambio, y mejorando, por lo tanto, la calidad de la
implementación. Además, se ganaría tiempo permitiendo cumplir los plazos estimados para
el cumplimiento de las acciones estratégicas así como tener mayor velocidad de adaptación
para las correcciones de rumbo.
1.4 Organización
El trabajo está organizado en cinco capítulos, contando con esta Introducción (Capítulo 1). El
Capítulo 2 describe la metodología utilizada para la elaboración de este estudio. El Capítulo
3 expone los resultados de la revisión del estado del arte. En el Capitulo 4 presenta los
resultados de la pesquisa de campo a través de la realización de entrevistas y aplicación de
cuestionario. Finalmente, el Capitulo 5 presenta las principales conclusiones y
recomendaciones que se pueden extraer a partir del análisis de los casos.
Las empresas que consideran la cultura corporativa a la hora de la formulación de
la estrategia tienen mejores resultados a la hora de implementarla en términos de
calidad y tiempo.
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CAPÍTULO 2 - METODOLOGÍA
Para contestar las preguntas de investigación, hemos seguido la metodología que se detalla
a continuación:
2.1 Revisión de la literatura disponible
2.2 Revisión de los objetivos y preguntas de investigación
2.3 Definición del método más adecuado para realizar el estudio empírico
2.4 Diseño del estudio de caso
2.5 Preparación del estudio de caso
2.6 Realización del estudio de caso
2.7 Análisis e interpretación de los resultados
2.1 Revisión de la literatura disponible
En esta fase hemos realizado una revisión del estado del arte sobre los temas cultura
corporativa y estrategia. Los resultados de la revisión de la literatura se encuentran en el
Capítulo 2.
2.2 Revisión de los objetivos y preguntas de investigación
Con base en los hallazgos de la fase anterior, hemos revisado y ajustado las preguntas de
investigación y objetivos del proyecto de modo a mejor enfocar el proyecto y reflejar el
estado de arte actual.
2.3. Definición del método más adecuado para realizar el estudio empírico
En la literatura se ha utilizado una multitud de métodos para estudiar la relación entre
cultura y una serie de indicadores asociados a la efectividad de la organización. En relación al
objetivo del presente estudio - la relación entre cultura y implementación de la estrategia -
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la literatura existente es menos abundante, centrándose en la realización de estudios
teóricos o estudios de caso siendo los estudios empíricos poco abundantes.
Debido a la compleja naturaleza de los fenómenos que se plantea estudiar, además del
interés de generar información más profunda y extensiva sobre el tema, hemos elegido el
estudio de caso como el método más adecuado para contestar las preguntas de
investigación. Según Yin (2003) un estudio de caso es "un estudio empírico que investiga un
fenómeno contemporáneo en detalle y dentro de su contexto real, especialmente cuando
las fronteras entre el fenómeno y contexto no son claramente evidentes."
Para el mismo autor, el estudio de caso es un método muy adecuado cuando:
i) Las preguntas de investigación son del tipo "cómo" o "por qué" ,
ii) No hay datos públicamente disponibles,
iii) Tenemos poca capacidad de control sobre los eventos,
iv) Las fronteras entre el fenómeno y su contexto no son claramente evidentes, y
v) Examina o indaga sobre un fenómeno contemporáneo en su entorno real.
Además, el estudio de caso es un método muy eficaz para la realización de estudios
exploratorios cuando el objetivo del estudio es generar un mayor conocimiento sobre el
tema de modo a desarrollar nuevas hipótesis o teorías para investigaciones futuras.
Por otro lado, Yin (2003) también alerta que el rigor metodológico es fundamental para
garantir la calidad del estudio. De este modo, hemos seguido la metodología sugerida por el
mismo autor en el diseño del estudio de caso, metodología esta que se verá reflejada en los
siguientes apartados.
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2.4 Diseño del estudio de caso
A continuación describimos los distintos elementos del diseño del estudio de caso, siguiendo
la metodología sugerida por Yin (2003).
a: Preguntas de Investigación:
Hemos elaborado las preguntas de investigación partiendo inicialmente del interés
particular del investigador y tutor sobre el tema, siendo las preguntas contrastadas con la
literatura existente. Con base en dicha revisión, hemos ajustado las preguntas de modo a
reflejar preguntas aún no contestadas en la literatura. Las preguntas de investigación se
presentan en el Apartado 1.2.
b: Proposiciones teóricas:
Las proposiciones teóricas ayudan a acotar el estudio y definen una hipótesis teórica inicial
sobre el tema. Aunque Yin (2003) sugiere que en muchos estudios exploratorios no hace
falta definir las hipótesis ya que uno de los objetivos del estudio es generar hipótesis; así
mismo hemos definido una hipótesis inicial con base en la revisión de la literatura. Las
proposiciones iniciales se presentan en el Apartado 1.3.
c: Definición de la unidad de análisis:
La definición de la unidad de análisis es de fundamental importancia para definir sobre qué
el caso se refiere, definir el alcance temporal del estudio, evitar abstracciones y garantir, a
priori, la posibilidad y capacidad de obtención de los datos relevantes.
En el presente estudio, la unidad de análisis es la empresa invertida por un fondo de capital
riesgo de Brasil. Por cuestiones de confidencialidad, no se revelará en este estudio el
nombre del fondo en cuestión.
El método principal elegido para obtención de la información sobre el caso es la entrevista y
revisión de documentación relevante facilitada por el fondo o empresa. De modo a mejorar
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la validez del estudio, hemos optado, cuando posible, por la realización de 2 entrevistas, una
con el CEO de la empresa y otra con el gestor del fondo de capital riesgo (que normalmente
ocupa una posición directiva dentro del Consejo de Administración de las empresas
invertidas). Tal método nos permitiría triangular las respuestas obtenidas, aumentando la
validez de los resultados.
El período de análisis se refiere al período de creación de empresa hasta la actualidad.
Durante este periodo, un importante evento ha marcado la vida de las empresas, la
aportación de recursos por parte de un fondo de capital de riesgo, que ha introducido
importantes cambios en la estrategia inicial de las empresas.
También de modo a aumentar la calidad del estudio, hemos decidido realizar un estudio de
caso múltiplo, analizando cuatro empresas de la cartera del fondo. Además, con el fin de
aumentar la riqueza del estudio, hemos decidido analizar dos conjuntos de empresas que
representarían dos extremos: 1) empresas con excelentes resultados hasta el momento; y 2)
empresas con malos resultados hasta el momento. El criterio de definición de "excelentes" o
"malos" resultados fue definido en conjunto con los gestores del fondo, representando
aquellas empresas que mejor o peor han cumplido los objetivos estratégicos marcados
conjuntamente entre el fondo y la empresa. Por motivo de confidencialidad, los nombres
verdaderos de las empresas no serán revelados. Las empresas elegidas fueron:
1. Empresa A: Empresa de ingeniería dedicada a la producción de equipamientos
innovadores para el sector médico.
2. Empresa B: Empresa de tecnología dedicada a desarrollar equipamientos
innovadores para el sector de telecomunicaciones.
3. Empresa C: Empresa de tecnología dedicada al desarrollo de software y soluciones
para la gestión de contenidos multimedia.
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4. Empresa D: Empresa de biotecnología dedicada a la realización de testes para los
sectores farmacéutico y industriales.
Las empresas A y B representarían los casos de éxito mientras que las empresas C y D
representarían los casos de poco éxito.
d: La vinculación lógica de los datos a las proposiciones
En este criterio, se anima al investigador a considerar a priori los datos necesarios para
contestar las preguntas de investigación. Considerar la vinculación entre las variables con
antelación nos permitiría evitar la colecta de demasiados o pocos datos, mejorando la
eficiencia de la investigación.
Como ya hemos comentado, el método principal para obtención de información ha sido lo
de la entrevista. Sin embargo, es importante identificar el perfil cultural de la empresa antes
de la elaborar la entrevista, de modo a mejor dirigir las preguntas a ser realizadas. En este
sentido, hemos decidido utilizar el "Organization Culture Assessment Instrument (OCAI)"
elaborado por Cameron y Quinn (1999). El OCAI es el instrumento más utilizado actualmente
para diagnosticar la orientación cultural dominante en una organización. El cuestionario
analiza tanto la orientación cultural actual de la organización como la orientación que el que
contesta considera ideal para la estrategia o futuro de la empresa. De modo a asegurar la
calidad de las respuestas, hemos aplicado el cuestionario, cuando posible, tanto a los CEOs
de las empresas cuanto al gestor del fondo de capital riesgo, de modo a triangular las
respuestas. El cuestionario utilizado se encuentra en el Anexo 1.
e: Criterio para interpretar los hallazgos
Finalmente, Yin (2003) considera que es importante considerar a la hora de interpretar los
resultados no solamente la teoría que queremos ilustrar con el estudio de caso pero
también las eventuales teorías contrarias o críticas a la teoría en cuestión. En este caso,
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hemos tomado los debidos cuidados para considerar todas las teorías identificadas en la
revisión de la literatura a la hora de analizar los resultados.
2.5 Preparación del estudio de caso
De modo a garantir la replicabilidad de estudio (Yin, 2003) hemos elaborado un protocolo de
estudio (Anexo 2) que ha servido de guía para la realización de las entrevistas. Aunque
naturalmente en el proceso de entrevistas, otras preguntas han sido elaboradas o ideadas,
dicho guía mantendría durante la entrevista un hilo conductor que nos permitiría contestar
las preguntas de investigación. Como también hemos comentado, hemos enviado
previamente a las entrevistas el cuestionario OCAI para identificar el perfil cultural de las
empresas.
2.6 Realización del estudio de caso
Para la realización del estudio de caso hemos utilizado una serie de fuentes de información
como: OCAI, entrevista con los CEOs, entrevista con gestor del fondo y website de las
empresas.
En todo momento, la confidencialidad de los participantes se ha mantenido, además de
mantener la protección de sus datos confidenciales. Solamente el investigador, tutor, CEOs y
gestores del fondo han tenido acceso a la información obtenido en dicha investigación.
2.7 Análisis e interpretación de los resultados
Una vez procesada la información, hemos analizado los resultados obtenidos,
comparándolos con la literatura relevante e intentando contestar las preguntas de
investigación originalmente establecidas. Además, se ha intentado identificar patrones que
podrían ser útiles para investigaciones futuras y para hacer extrapolaciones a contextos más
amplios que el de nuestro estudio.
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Finalmente, partiremos para la discusión final de los resultados, identificando lo que fue
posible hacer, los resultados obtenidos, las limitaciones y sugerencias para investigaciones
futuras.
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CAPÍTULO 3 - ESTADO DEL ARTE
La revisión del Estado del Arte ha seguido la siguiente metodología:
1º) Revisión de la literatura sobre cultura corporativa;
2º) Revisión de la literatura sobre la relación entre cultura corporativa, estrategia y
su implantación;
3º) Revisión de la literatura con el enfoque en las empresas innovadoras invertidas
por fondos de capital riesgo.
En toda la revisión, el objetivo siempre ha sido el de identificar no sólo el estado del arte en
el tema pero también identificar aquellos elementos que servirán para apoyar la
fundamentación de las hipótesis de investigación y la formulación de la estructura del
análisis empírico.
3.1 Cultura Corporativa
En primer lugar cabe mencionar que de aquí hacia adelante, trataremos los diversos
términos encontrados en la literatura (tales como "Cultura organizacional", "Cultura
corporativa", "Cultura empresarial" y etc) como sinónimos de "Cultura Corporativa" o
simplemente "Cultura".
En nuestro análisis sobre cultura corporativa, partimos de Morcillo (2007) sobre la relación
entre cultura e innovación empresarial. Según el autor, el concepto de cultura corporativa
surge de la necesidad de las empresas de crear aquellas condiciones que refuercen su
capacidad de adaptación al medio y que permitan diferenciarse de la competencia.
El concepto de cultura tuvo su primera definición formal en el siglo XVII por John Locke, que
decía que en el instante de su nacimiento, la mente humana es un gabinete vacío que se va
llenando de conocimientos y ideas en un proceso de endoculturación. El concepto de cultura
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ha sido analizado inicialmente desde varias disciplinas como la antropología, psicología, la
sociología, la biología y la filosofía, además de administración y economía, siendo que el
concepto de cultura aplicado a las organizaciones aparece por primera vez en Jaques (1951).
A pesar de dicha investigación inicial, el concepto no seria analizado en detalle en el
contexto corporativo hasta los años ochenta por Deal y Kennedy (1982). A partir de los años
ochenta diversos trabajos de investigación se han llevado a cabo con el objetivo de
identificar la naturaleza y tipologías de cultura existentes en una organización. Se podría
decir que el objetivo era identificar aquellos rasgos característicos de la cultura (valores,
normas y etc) que podrían estar asociados a diversas dimensiones de la organización como
el éxito o a la consecución de resultados superiores al de otras empresas.
De dicha investigación se ha podido generar todo un conjunto de conceptos y marcos de
análisis que ha permitido a los investigadores de la cultura en las organizaciones identificar y
analizar la cultura corporativa de una manera generalmente acepta por los académicos. De
dicha investigación, destacaremos en los siguientes apartados los principales elementos
destacados en la literatura.
Definición de Cultura Corporativa
En la literatura existen numerosas definiciones de cultura corporativa. En la tabla 2.1 que se
presenta a continuación presentamos algunas de las definiciones presentadas en la
literatura.
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TABLA 1 - Algunas definiciones de Cultura Corporativa
Gordon (1992) Patrones de creencias y valores compartidos que son desarrollados en
una empresa a lo largo del tiempo
O'Reilly y
Chatman (1996)
Sistema de valores compartidos que define que es importante; un
conjunto de normas que define las actitudes y comportamientos
apropiados que guían las actitudes y comportamientos de sus miembros.
Schwartz (1981) Patrones de creencias, normas y expectativas compartidas por los
miembros de la organización
Schein (1985) Patrón de asunciones básicas que un grupo dado ha inventado,
descubierto o desarrollado durante su aprendizaje para manejar sus
problemas de adaptación externa e integración interna
De manera complementar, Schein (1985) comenta que la cultura descansa sobre las
siguientes dimensiones: los comportamientos (relación entre individuos, sus conductas), las
normas (reglas que prevalecen en los grupos de trabajo), los valores dominantes aceptados
(rasgos distintivos), la filosofía (la orientación política de la empresa), las reglas de juego
(aquellas actitudes que debe adoptar un recién incorporado para ser aceptado como
miembro) y el ambiente o clima que se establece en una empresa. A pesar del gran número
de definiciones de cultura existentes los autores coinciden que la cultura depende del grado
de consenso existente entre los valores, convicciones y patrones de comportamiento
adoptados por los diferentes miembros y grupos sociales que componen la organización
(Morcillo, 2007).
Revisión de la literatura
En primer lugar, cabe comentar que la cultura corporativa no existe de manera
independiente, separada de la cultura vigente en su entorno (Morcillo, 2007). La cultura
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internacional y nacional, por ejemplo, ejercen gran influencia en los patrones compartidos
por personas que viven en un mismo país (Hofstede, 1980). De igual manera, la cultura
sectorial sigue sus propias reglas, características, maneras de competir, patrones de
innovación y etc (Gordon, 1991). Así que seria importante considerar el contexto en el cuál
opera la empresa para poder estudiar su cultura.
Una de las principales razones para la popularidad e interés en la cultura corporativa viene
de la suposición de que determinadas culturas corporativas pueden llevar a resultados
superiores (Ouchi, 1981; Deal & Kennedy 1982; Denison, 1990; Kotter, 1992). De manera
similar, otros autores siguen el camino de asociar la cultura a la efectividad de la
organización, que sería una medida de como la empresa cumple sus objetivos (Lee, 2005;
Kotter, 1992; Denison, 2004). De una manera general, los autores han llegado a la
conclusión que la cultura ejerce tiene un papel importante para la consecución de mejores
resultados.
Una derivación de dicho concepto general es que solamente una cultura fuerte llevaría a un
resultado superior (Deal and Kennedy, 1982; DiTomaso, 1987; Kotter, 1992). Una cultura
sería considerada fuerte si es ampliamente compartida por los miembros de la organización.
La ideas es que una cultura fuerte tiene relación con los resultados estaría asociado a 3
conceptos: 1) alineación de objetivos, 2) crearía un nivel de motivación fuera del común
entre los empleados, y 3) Provee la estructura y control necesarios sin tener que contar con
una burocracia formal (Kotter, 1992). Finalmente, el mismo autor comenta que una cultura
fuerte podría estar relacionada a unos mejores resultados así como mejores resultados
podrían ayudar a forjar una cultura fuerte (Schein, 2004). Por otro lado, una cultura fuerte
también podría suponer un problema para los resultados a largo plazo ya que también
podrían generar gran resistencia al cambio (Kotter, 1992).
-25-
Los seguidores de la visión basada en los recursos sugieren que la cultura es un recurso
intangible de gran importancia estratégica (Barney, 1986). La cultura jugaría un papel
principal, especialmente en relación a las capacidades, proveyendo a los miembros de la
organización la capacidad de comprender uno al otro y colaborar juntos sin una estricta
dirección por parte de la gestión a través de sus percepciones, valores y normas de
comportamiento compartidas (Grant, 2009). Los mismos autores sugieren que la cultura no
debe ser solamente fuerte, pero también debe tener calidades únicas que solamente se
convertirán en una fuente de ventaja competitiva si fueran valiosas, raras e
imperfectamente imitables (Barney, 1986).
Otros estudios apuntan que no solo una cultura fuerte sería suficiente para explicar las
diferencias entre resultados. En concreto algunos autores llegan a la conclusión que solo
determinamos tipos de cultura fuerte llevarían a resultados superiores. En este sentido
destaca en primer lugar el desarrollo de modelos de orientación cultural donde se podría
clasificar las empresas según los patrones culturales compartidos por la organización. En
este sentido destacamos el trabajo de Cameron y Freeman en la proposición de un modelo,
llamado "Competing Values Framework", que clasifica las empresas entre cuatro tipos de
orientaciones culturales: Clan, Adhocracia, Jerarquía y Mercado. A continuación se presenta
el modelo propuesto.
FIGURA 1- Modelo del "Competing Values Framework"
Orientación
Interna
Flexibilidad y Discreción
Orientación
Externa
CLAN ADHOCRACIA
JERARQUÍA MERCADO
Estabilidad y Control
Fuente: Cameron y Quinn (1999)
-26-
Las principales características de cada uno de los tipos de cultura dominantes en este
modelo son las siguientes:
a) Clan: La organización es un lugar muy amistoso en las que las personas comparten mucho
de si mismo. Los líderes funcionan como mentores operando como figuras paternas. La
organización tiene énfasis en el beneficio a largo plazo y en el desarrollo de los recursos
humanos. La gestión tiene por principio la cohesión, compromiso y lealtad.
b) Adhocracia: La organización es un lugar dinámico para se trabajar, posee un espíritu
emprendedor y un ambiente creativo. Los líderes son visionarios, innovadores y tomadores
de riesgo. La organización tolera y anima la experimentación, fomenta la innovación y la
creatividad. Como resultados se espera un crecimiento rápido, desarrollo y venta de nuevos
productos y servicios.
c) Jerarquizada: La organización es un lugar estructurado, formalizado y jerarquizado. Los
líderes son excelentes coordinadores y organizadores. La organización es marcada por la
impersonalidad, jerarquía, meritocracia y reglas formales. Como resultados se esperan la
estabilidad, planificación y previsibilidad y eficiencia.
d) Mercado: La organización esta orientada a los resultados, cuya mayor preocupación es la
consecución de los objetivos. Los líderes son directivos exigentes, competitivos y
demandantes. La organización está marcada por la competitividad y productividad. Como
resultado espera ser líder en el mercado y el alcance de los objetivos.
El modelo de Cameron y Quinn representa en sus cuatro cuadrantes la manera en que las
personas evalúan a sus organizaciones, como procesan información y aprenden sobre su
entorno, como se organizan y lideran a sus equipos, como crean valor a sus clientes y etc.
Aunque se pueda clasificar las empresas según los cuatro modelos de cultura, cabe resaltar
-27-
que las empresas son una combinación de las cuatro culturas, tendiendo a tener la
dominancia de una de ellas (Deshpande, 1993).
Sin embargo, aunque Cameron y Quinn (1999) defienden que existen modelos de cultura
diferentes para varios tipos de sectores y empresas, cada cuál mejor adecuados a su
contexto; algunos estudios apuntan que el énfasis en las culturas orientadas hacia el
exterior (Adhocracia y Mercado) generan los mejores resultados comparadas a las
orientadas hacia el interior (Burocracia y Clan) (Deshpandé, 2003; Ogbonna, 2000).
Otro elemento importante presente en la literatura es la relativa a la capacidad de
adaptación. Denison (1990), Gordon (1992) y Kotter (1992), por ejemplo, sostienen que
solamente aquellas culturas que puedan ayudar a las empresas anticipar y adaptarse a los
cambios del entorno estarán asociadas a un resultado superior. Además, las culturas que no
se adaptan tienden a ser más burocráticas, reactivas, adversas al riesgo y poco creativas. En
línea con lo comentado sobre el impacto de una cultura fuerte en los resultados y el efecto
de los resultados en reforzar dicha cultura; una empresa con una cultura poco adaptable
puede verse afectada por el éxito del pasado, creando una cultura poco adecuada al nuevo
entorno (Kotter, 1992). La capacidad de adaptación seria una pieza clave para la formación
de ventajas competitivas sostenibles.
Finalmente, la literatura sostiene que el líder sería uno de los principales creadores,
conductores y destructores de la cultura (Schein, 1985). De hecho, la cultura y el liderazgo
serían dos caras de una misma moneda que no podrían ser entendidas por separado
(Morcillo, 2007). El liderazgo y/o estilo de gestión son elementos clave para la comprensión
de una organización donde dependiendo de la cultura de la organización un estilo particular
de gestión seria más adecuado (Cameron y Quinn, 1999). En este sentido, destacamos el
artículo de Ogbonna (2000) que empíricamente sugiere que existe una relación indirecta
entre el estilo de liderazgo y la performance, relación esta que es mediada por alguna forma
-28-
de cultura. Aunque reconocemos la innegable importancia del líder en la cultura, el estudio
del papel del líder y su influencia en la cultura y la estrategia no será analizado en esta
estudio.
3.2 Cultura y Estrategia
Muchos autores han defendido que la cultura corporativa estaría relacionada con la
estrategia y su implementación (Schwartz, 1981; O'Reilly, 1989; Bailey 1996; Noble, 1999;
Chatman, 2003). Pero antes de estudiar la literatura sobre dicha relación, cabe en primer
lugar cabe definir qué es estrategia.
¿Qué es Estrategia?
En la literatura existen diversas definiciones propuestas por una multitud de autores. Según
Chandler (1962), la estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos de una
empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para alcanzar dichas metas. Según Grant (2009), la estrategia es el vínculo entre
la empresa y su entorno competitivo, definiendo donde competir y cómo competir de
manera a satisfacer a sus objetivos a largo plazo. La pregunta "donde competir"
representaría la llamada estrategia corporativa que se preocupa por definir en que
industrias competir, identificando su atractivo en términos de su beneficio potencial. Por
otro lado, la pregunta "cómo competir" representaría la estrategia de negocio o competitiva
que se preocupa por establecer ventaja competitiva analizando las necesidades y
preferencias de los clientes. La estrategia sería un concepto dinámico que definiría los
objetivos de cara al futuro y cómo lograría alcanzarlos. Dichos objetivos incorporarían el
propósito o misión de la empresa, la visión de que se quiere alcanzar y las metas asociadas a
indicadores específicos de la empresa.
-29-
Mintzberg (1998) defiende que la estrategia requiere una serie de definiciones y no
solamente una. El autor define que la estrategia es por un lado un plan, asociado al futuro
de la organización y, por otro, un patrón que sería consistente en comportamiento a lo largo
del tiempo y que seguiría un proceso evolutivo a partir del pasado. Asociado a esta
definición el autor sugiere que la formulación de la estrategia sería una combinación de 3
factores: la estrategia intencionada, la estrategia implementada y la estrategia emergente.
FIGURA 2 - Patrones de Estrategia según Mintzberg (1998)
La primera representa la planificación estratégica formal e inicial que surge como producto
de la negociación y visión de la alta dirección. La estrategia implementada es la estrategia
que es efectivamente implementada aunque solamente parte de la estrategia intencionada
es efectivamente implementada. La principal razón de las diferencias entre la estrategia
intencionada y la implementada es la estrategia emergente que surge de la interpretación
de los gerentes de la estrategia intencionada y su adaptación a las circunstancias del
entorno constantemente cambiante. Tal noción implicaría que la estrategia funciona de una
-30-
manera dinámica y adaptativa, constantemente interactuando entre la planificación formal
y la emergente con base en la experiencia acumulada.
Mintzberg (1998) también propone que el estudio de la estrategia se ha evolucionado a lo
largo de los años, llegando a conformar una serie de escuelas de pensamiento estratégico el
cuál propone la siguiente estructura.
TABLA 2 - Escuelas de Pensamiento Estratégico
Grupo Escuela Breve Descripción (Formulación de la
estrategia como...)
Prescriptivo Design School ...un proceso de concepción
Planning School ...un proceso formal
Positioning School ...un proceso analítico
Descriptivo Entrepreneurial School ...un proceso visionario
Cognitive School ...un proceso mental
Learning School ...un proceso emergente
Power School ...un proceso de negociación
Cultural School ...un proceso colectivo
Environmental School ...un proceso reactivo
Configuración Configuration School ...un proceso de transformación
Fuente: Mintzberg (1998)
Las tres primeras escuelas formarían parte de un grupo intitulado Prescriptivo, donde estaría
más preocupado en el cómo las estrategias deberían ser formuladas en contraste al cómo
efectivamente se formulan. Las siguientes 6 escuelas conformarían el grupo intitulado
Descriptivo donde se preocupan más con la descripción de cómo las estrategias de hecho
son elaboradas. El ultimo grupo y escuela conforma una visión más integradora, aunando
elementos de todas las otras escuelas y ve el proceso como un proceso de transformación.
La estrategia de la empresa podría ser analizada del punto de vista de un sistema de
dirección estratégica (AECA, 2004). El sistema de dirección estratégica de la empresa está
compuesto de aspectos ideológicos y organizativos. Los primeros, los aspectos ideológicos,
conforman el pensamiento estratégico de quién dirige la empresa, mientras que los
aspectos organizativos vienen consignados en el proceso estratégico.
-31-
FIGURA 3 - Modelo dinámico del proceso de formación de la Estrategia
El pensamiento estratégico es el que fija las bases del proceso. Por tanto, debe recoger las
condiciones de base sobre las que reposa el pensamiento para fijar, a continuación, las línea
o líneas estratégicas que deberá seguir la empresa en el futuro. El pensamiento estratégico
incluye la definición de la visión de donde la empresa quiere estar, ser o alcanzar en el
futuro. Tal visión puede venir de varias fuentes pero el líder representaría uno de los
principales influyentes de su ideación. A partir de la definición de este rumbo, la
organización pondrá en marcha su proceso estratégico, marcado por procesos como análisis
estratégico, formulación de la estrategia, planificación, implantación y control. Dichos
procesos estarían interactuando constantemente, siguiendo o no un proceso formal e
incluso no necesariamente siguiendo todas los procesos, ajustándose a los resultados
obtenidos y a la obtención de nueva información sobre el entorno y etc.
-32-
Cultura y Estrategia
Dentro de las escuelas de pensamiento estratégico mencionadas por Minzberg, se puede
encontrar la escuela cultural, donde considera que la formulación de la estrategia tiene su
raíz en la cultura de la organización, viendo el proceso como fundamentalmente colectivo y
cooperativo. Según Mintzberg (1998), la escuela cultural podría ser resumida en cinco
premisas:
– La formulación de la estrategia es un proceso de interacción social, basada
en las creencias y comprensiones compartidas por los miembros de la
organización.
– Los individuos adquieren dichas creencias a través de un proceso de
aculturación o socialización, que seria en gran medida tácito y no verbal,
aunque a menudo es reforzado por procesos formales de doctrinación.
– Los miembros de la organización pueden, por lo tanto, solamente
parcialmente describir las creencias que conforman su cultura mientras que
sus orígenes y explicaciones pueden mantenerse obscuras.
– Como resultado, la estrategia toma la forma de una perspectiva, más que
posicionamiento, enraizado en intenciones colectivas (no necesariamente
explicadas) y reflejadas en los patrones en los cuáles los recursos y
capacidades de la organización son utilizados para generar ventajas
competitivas.
– Cultura y especialmente la ideología no fomenta tanto el cambio estratégico
cuanto a la perpetuación de la estrategia existente. A lo mejor, ellos
tenderían a promover movimientos en el posicionamiento dentro de la
perspectiva estratégica general de la organización.
-33-
Existe una amplia literatura donde se estudia y teoriza la relación entre la cultura, estrategia
y su implementación (e.g.: Schwartz, 1981; Deal and Kennedy, 1982; Ouchi, 1981; Kotter,
1992; Noble, 1999; Chatman, 2002). La cultura corporativa sería un elemento que guía la
formulación e implementación de la estrategia además de proveer un contexto para que la
organización la implemente (Schwartz, 1981). De hecho, la cultura corporativa y la estrategia
formarían un todo indivisible donde, por un lado la estrategia se vería influenciada por la
cultura existente en la organización y por otro la propia cultura se vería impactada a la hora
de la implementación (Bailey, 1996; Morcillo, 2007).
Jay Barney (1986) identifica la cultura como un recurso intangible de gran importancia
estratégica actuando como uno de los pilares de las capacidades. La capacidad de los
miembros de la organización de comprender un al otro y colaborar en conjunto sin una
constante interferencia de los líderes depende fundamentalmente de las percepciones
compartidas, valores comunes y normas de comportamientos. Además, la estrategia esta
fundada en la identidad de la organización y su propósito común, siendo el link asociado
entre la estrategia y su entorno competitivo con los recursos de la empresa, capacidades,
estructuras, sistemas, estilo de liderazgo y cultura serian fundamentales para el éxito de la
empresa (Grant, 2009). Tal visión es compartida por otros autores que defienden que la
cultura tendría que estar alineada con la estrategia o que la estrategia debería estar
alineada con la cultura (Deal and Kennedy, 1982; Ouchi, 1981; Morcillo, 2007). Morcillo
(2007) comenta que la cultura debe crear un clima y espacio apropiados para favorecer la
adopción de las medidas necesarias para favorecer la implementación de la estrategia. Así
que la estrategia debería considerar a la cultura en su proceso de formulación e
implementación de manera a ser más exitosa.
La estrategia que una organización sigue recibe grandes influencias de la cultura. La
estrategia recibe influencias internas y externas asociadas a los marcos de referencia
-34-
compartidos, como los patrones de normas y comportamientos aceptados tanto por la
empresa como la industria (Bailey, 1996).
Otro concepto importante asociado a la literatura es que no solamente hay que alinear la
cultura con los procesos estratégicos pero hay que considerar la cultura más adecuada para
la estrategia seguida y el entorno competitivo al cuál la empresa esta expuesta. No existe un
modelo de cultura que siempre gana. La cultura solamente ayudará a la implementación de
la estrategia si es adecuada a su industria, contexto y su estrategia de negocio. Mejor la
adecuación, mejor la performance (Kotter, 1992). Tal visión es compartida por O'Reilly
(1989) que comenta que a menudo las estrategias fallan por incompatibilidad cultural.
De acuerdo con este planteamiento del enfoque cultural, el análisis se podrían enmarcar en
este pensamiento de la escuela cultural, el cuál incluimos la vertiente innovadora.
Cultura e Implementación de la Estrategia
Dentro del área de la gestión de la estrategia, el campo de la implementación es
relativamente nuevo y parece no existir marcos claros de investigación en el área. Okumus
(2001) por ejemplo, hace una revisión de la literatura sobre el tema y llega a la conclusión
que ninguno de los artículos revisados parecía proveer información suficiente para definir
cómo las diferentes variables estudiadas afectaban o influenciaban a la fase de
implementación. Noble (1999) también provee una extensa revisión de la literatura sobre el
tema y destaca la gran diversidad de visiones y definiciones. En su revisión identifica 7
diferentes definiciones donde las agrupa entre Visión Estructuralista (estructura
organizativa, procesos de control y etc) y Visión Interpersonal (alineación, comportamientos,
liderazgo).
La implementación de la estrategia podría ser definido cómo el "gap" entre la formulación
de la estrategia y los resultados. La implementación representaría la comunicación,
-35-
interpretación, adopción y promulgación de planes estratégicos (Crittenden, 2008). Así que
sería posible separar dos vertientes de la implementación de la estrategia, uno referido al
proceso de implementación y otro asociado a los resultados obtenidos al implementar la
estrategia definida.
Okumus (2001) también revisando la literatura sobre el tema, identifica 10 variables que
influencian la implementación: formulación de la estrategia, incertidumbre del entorno,
estructura organizativa, cultura corporativa, planificación operativa, comunicación,
asignación de recursos, personas, control y resultados. En el mismo trabajo, comenta
también que distintos autores han agrupado dichas variables en grupos como: contenido,
contexto, proceso y resultados. Alineado con Okumus, Hrebiniak (2006) también discute un
modelo similar, con agrupaciones, donde destaco su desglose del grupo contexto donde
pone el liderazgo, estructura de poder y cultura como elementos clave. Crittenden (2008)
define 8 palancas clave para el éxito de la Implementación: Acciones (colaboración),
Programas (aprendizaje y mejoría continua), Sistemas (procesos de soporte a la estrategia),
Políticas (políticas alineadas con la estrategia), Interacción (liderazgo), Asignación
(asignación de recursos adecuada), Acompañamiento (sistemas de incentivo), y Organización
(Cultura).
A pesar de la existencia de una extensa literatura sobre implementación de la estrategia,
ningún estudio parece identificar con claridad aquellos elementos o factores que servirían
de recomendaciones para implementar la estrategia. Tal hecho no resulta tan sorprendente
considerando que cada empresa es única en su portafolio de productos, mercados, recursos
y capacidades, cultura corporativa y etc (Grant, 2009).
3.3 Cultura de Innovación, la Empresa Innovadora y los Fondos de Capital Riesgo
Considerando las empresas objeto de estudio en nuestro caso, esperaríamos que las
empresas representasen modelos de cultura prioritariamente de innovación, lo que nos
-36-
hace importante entrar en más detalle sobre los principales rasgos de dicho modelo.
Morcillo (2007) propone un modelo de cultura de innovación con base en los estudios de
Quinn y MacGrath (1985) y Cameron y Quinn (1999) sobre las orientaciones culturales
donde define que "La cultura de innovación corresponde a una forma de pensar y de actuar
que genera, desarrolla y establece valores, convicciones y actitudes propensos a suscitar,
asumir e impulsar ideas y cambios que suponen mejoras en el funcionamiento y eficiencia
de la empresa, aún cuando ello implique una ruptura con lo convencional o tradicional".
En su modelo de cultura de innovación, el autor define que una cultura de innovación estaría
vinculada a 4 aspectos constitutivos que se presenta en la tabla 2.2.
TABLA 3 - Aspectos Constitutivos de una Cultura de Innovación
Aspectos
Constitutivos
Principales elementos que definen y delimitan los aspectos de la cultura
de innovación
El estilo
Corporativo
– Desarrollar una capacidad de liderazgo
– Definir el proyecto de la empresa
– Adoptar un estilo de dirección participativo
– Asumir riesgos inherentes a la innovación
– No sancionar los fracasos en materia de innovación
– Recompensar los aciertos en materia de innovación
– Identificar los obstáculos a la innovación de manera anticipada
La dirección y
gestión de los
recursos humanos
– Tener muy claro de dónde venimos, qué hacemos y saber dónde
estamos para entender hacia dónde nos dirigimos
– Potenciar las actitudes proactivas
– Impulsar la motivación de las personas
– Optimizar y enriquecer el capital humano de la empresa
– Explotar la experiencia, destrezas y habilidades de las personas
– Fomentar la creatividad
– Compartir los conocimientos pasando de la inteligencia dual a la
inteligencia colectiva
El aprendizaje – Incentivar el trabajo en equipo
-37-
organizativo – Estructurar los procesos de innovación en torno a grupos basados en
la interdisciplinaridad
– Integrar las subculturas que afloran en la organización
– Refutar los procesos de innovación de naturaleza lineal que no
contemplan efectos de retroalimentación y trabajan por etapas con
departamentos funcionales estancos
– Diseñar estructuras organizativas flexibles e integradas
La vigilancia
tecnológica
– Busca, detectar, obtener y difundir internamente la información
procedente del entorno científico y tecnológico
– Evaluar las informaciones y señales pertinentes procedentes del
exterior
– Identificar qué tecnologías son las que pueden tener mayores
impactos económicos para la empresa
– Averiguar la posible aparición de nuevos productos y competidores
– Analizar la información para la toma de decisión
Fuente: Morcillo (2007)
Un cultura de innovación efectiva es aquella en que nuevas ideas y creatividad es esperada,
la toma de riesgo es incentivada, el fracaso es tolerado, el aprendizaje es promovido,
innovaciones son promovidas y el cambio continuo es visto como el conductor de las
oportunidades. Una cultura de innovación fomenta y soporta una continua búsqueda por
oportunidades emprendedoras que podrán ser exploradas con ventajas competitivas
sostenibles (McGrath, 2000). Una cultura de innovación se desarrollará en una organización
donde los líderes o fundadores emplean una mentalidad emprendedora, ejerciendo gran
influencia en la cultura corporativa (Kotter, 1992).
De hecho en la literatura sobre la cultura innovadora o emprendedora, el papel del líder /
fundador es clave en los procesos de formulación e implementación de la estrategia. El líder
emprendedor reúne normalmente un conjunto de motivaciones, comportamientos y
habilidades que se ven reflejada en la visión de la organización, objetivos definidos y
-38-
sobretodo en una gran confianza en la consecución de dichos objetivos, afectando por lo
tanto la estrategia (Baum, 2001).
Sin embargo, cabe resaltar que el éxito de la implementación de la estrategia en este caso
será una función de las decisiones críticas y comportamientos de los líderes emprendedores
en reconocer las oportunidades en el entorno cambiante, en reunir los recursos necesarios
para buscar la oportunidad, desarrollar la estrategia para alinear los recursos para explotar
la oportunidad y en diseñar una organización capaz de poner la estrategia en acción
(Chrisman, 1999).
Cabe también mencionar la importancia y la influencia de los capitalistas de riesgo en
proveer los recursos necesarios para que las empresas innovadoras implementen su
estrategia (Kortum, 2000). En el caso de las empresas innovadoras, los capitalistas de riesgo
ejercen un importante papel en proveer los recursos financieros y no financieros para
acelerar y permitir el desarrollo del negocio, siendo muchas veces la única fuente de
financiación disponible para dichas organizaciones dado la incertidumbre asociado a sus
productos y modelo de negocio, información asimétrica y intensidad de la presencia de
activos intangibles frente a los tangibles (Gompers, 2001). Es conocido que dichos inversores
ejercen gran influencia en la formulación e implementación de la estrategia y,
especialmente, en sus estructuras de control, influenciando incluso en el poder e influencia
del líder (Hellman, 2000). Así que en nuestro caso de estudio es importante también tener
en cuenta la influencia de los inversores en el proceso de formulación e implementación de
la estrategia.
-39-
CAPÍTULO 4 - RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 Introducción
El objetivo de este capítulo es el de exponer y discutir los resultados de las entrevistas
realizadas a la luz de las preguntas de investigación y del marco teórico presentados en este
estudio. Las entrevistas fueron realizadas a lo largo del mes de Octubre 2011, siguiendo la
metodología y protocolos ya descritos previamente en el Capítulo 1. Este capítulo se
estructura en los siguientes apartados que analizaremos a continuación:
3.2 Descripción de las empresas estudiadas
3.3 Orientación cultural de las empresas
3.4 Influencia del Fondo de Inversión en las empresas
3.5 Perfil de los fundadores / CEO
3.6 Formulación de la estrategia
3.7 Implementación de la estrategia
4.2 Descripción de las empresas estudiadas
El cuadro a continuación sintetiza las principales características de las empresas estudiadas.
TABLA 4 - Descripción de las Empresas Entrevistadas
Atributos Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Antigüedad / Año de Fundación
15 años (1996) 16 años (1994) 6 años (2005) 4 años (2007)
Ubicación (Ciudad) São Paulo Florianópolis São Paulo Belo Horizonte
Sector de actuación Médico-Hospitalario Telecomunicación Internet / TI Salud
Actividad
Desarrollo de equipamientos para el sector medico hospitalario
Desarrollo de equipamientos para el sector de telecomunicaciones
Desarrollo e implementación de software para la gestión de contenido multiplataforma
Servicios de testes en laboratorio para fármacos y cosméticos
Facturación (2010) BRL15MM BRL15MM BRL1,5MM BRL0,7MM
Nº Empleados (aprox.) 30-40 40-60 10-20 5-10
Fuentes: Elaboración propia basada a partir de entrevistas y consulta al website de las empresas
-40-
Tal y como ya expuesto en el Capítulo 2, todas las empresas analizadas son empresas
innovadoras Brasileñas que recibieron aportación de recursos por parte de un fondo de
capital riesgo. Las empresas A y B son empresas medianas, con aproximadamente 15 años
de antigüedad, facturación de alrededor de BRL15millones, dedicadas a la fabricación y
comercialización de productos para los sectores Médico y de Telecomunicaciones
respectivamente. Las empresas C y D, son empresas tamaño menor, con alrededor de 5 años
de existencia, enfoque en la prestación de servicios y una facturación de alrededor de
BRL1millón. Se tratan de empresas que actúan en sectores completamente distintos y que
comparten entre ellas, además de la inversión por el fondo, el hecho de ser empresas muy
innovadoras y con elevado potencial y expectativa de crecimiento.
4.3 Orientación cultural de las empresas
En la primera fase del estudio, se ha enviado a las empresas un cuestionario inspirado en la
metodología de Cameron y Quinn (1999) que ya ha sido desarrollada en el Capítulo 1. El
cuestionario tenia dos grandes objetivos. Primero, el de identificar la orientación cultural
actual y deseada por parte de la organización, clasificándolas entre los cuatro distintos
perfiles culturales sugeridores por los autores. Además, el cuestionario tenia la intención de
introducir el tema de la cultura para los entrevistados, de modo que se pudiese disponer de
una base más consistente a la hora de realizar las entrevistas.
Aunque las cuatro empresas previamente seleccionadas fueron entrevistadas, solamente
tres de las cuatro contestaron el cuestionario inicial. A continuación, presentamos los
resultados en forma de diagramas, tal y como lo sugirieron Cameron y Quinn (1999). El
diagrama que sigue recoge los resultados para la Situación Actual.
-41-
FIGURA 4 - Resultados del cuestionario por empresa. Dimensión: "Situación actual"
En primer lugar, cabe destacar la gran diferencia entre las orientaciones culturales de las
empresas analizadas. La empresa B se clasificaría como una empresa orientada al Mercado y
a la Adhocracia. La empresa C, se clasificaría como orientada a la Adhocracia y al Clan.
Finalmente, la Empresa D se clasificaría como orientada a la Jerarquía. Tales diferencias
podrían provenir de la disparidad sectorial de las empresas, rasgo que ya en su día destacó
Gordon (1991). Sin embargo, por tratarse todas de empresas nacientes innovadoras, que
han recibido aportaciones de un fondo de inversión enfocado a su rápido desarrollo y
expansión, se podría esperar (con excepción de la Empresa B) una orientación más orientada
al Mercado y a la Adhocracia.
De modo similar, y siguiendo la metodología de Cameron y Quinn (1999), también se ha
solicitado que los participantes contestaran al cuestionario considerando cuál sería la
situación ideal para su empresa. Los resultados de esta encuesta se presentan en el
diagrama que figura a continuación.
-42-
FIGURA 5 - Resultados del cuestionario por empresa. Dimensión: "Situación ideal"
A partir del análisis de la situación ideal, podemos ver claramente que, aunque las empresas
actualmente poseen una orientación cultural algo distinta, los entrevistados coinciden que
todas ellas deberían estar con una orientación más orientada al Mercado y a la Adhocracia.
Tal resultado podría ser un reflejo de la cultura esperada por una empresa naciente
innovadora, como una expresión del perfil de los CEOs y/o del fondo de inversión.
Comparado este diagrama con el anterior, queda claro que todas las empresas coinciden en
que necesitan trabajar hacia un modelo cultural distinto, cambio que, cómo lo indica toda la
literatura referida a la cultura corporativa, no es de fácil consecución, especialmente en el
caso de las empresas con una cultura fuerte (Kotter, 1992).
Además del cuestionario, hemos realizado entrevistas con altos directivos de las empresas,
esta vez logrando entrevistar a la totalidad de las empresas. En la tabla que se presenta a
continuación, exponemos el resumen de algunos de los atributos observados en la
entrevista.
-43-
TABLA 5 - Atributos culturales
Atributos Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Rasgos distintivos (1)
Meritocracia. Orientación a Resultados. Preservar vidas.
Constante innovación. Gestión centralizada.
Ausencia de una cultura definida. Líder muy innovador pero poca alineación y colaboración
Estructura formal y rígida. Espíritu de cumplir la tarea y nada más.
Cultura fuerte (2) (Kotter, 1992)
Si Si No Si
Innovación orientada al exterior (1)
Si Si No No
(1) Los siguientes rasgos fueron emitidos por los propios directivos
(2) Este grado cultural también es emitido por los entrevistados, si bien lo hemos valorado en función de Kotter (1992)
Fuentes: Elaboración propia basada a partir de entrevistas con las empresas
La primera pregunta que se ha realizado a los entrevistados era que definieran los rasgos
distintivos la cultura de sus empresas. En este sentido, se observan empresas con rasgos
bastantes distintos. La Empresa A se define como una empresa orientada a resultados y,
especialmente, a su misión de preservar vidas. La Empresa B, por otro lado, es una empresa
muy orientada a desarrollar aparatos cada vez más únicos e innovadores. La Empresa C
observamos una cultura algo indefinida, donde el CEO/fundador actúa con gran
independencia del resto de la organización. Finalmente, la Empresa D actúa con una
estructura muy formal y rígida, funcionando casi como una extensión de un laboratorio
universitario.
Otro atributo observado fue si la empresa tenía una Cultura Fuerte. En otras palabras, si las
convicciones, pautas de comportamiento y valores de la organización son ampliamente
compartidos por la organización. Aunque no hemos realizado un estudio formal y
estructurado para identificar los elementos que conformarían una Cultura Fuerte, hemos
preguntado a los entrevistados si consideraban que la cultura de su empresa (según el
cuestionario y los rasgos distintivos) era ampliamente compartida por la organización. En
este caso, hemos visto que 3 de las 4 empresas decían tener una cultura fuerte, con
excepción de la empresa C. Considerando la diferencias entre la cultura ideal y actual
-44-
presentadas en el cuestionario, se observa que la Empresa D podría tener un gran reto de
cara al futuro asociado a su trayectoria de cambio cultural.
Finalmente, se ha observado si las empresas tenían una estrategia de innovación con foco al
exterior, o sea, si las empresas deciden la dirección de sus esfuerzos de I+D considerando las
necesidades del mercado. En este caso, destacamos las empresas A y B que han expresado
tener una orientación al exterior.
4.4 Influencia del Fondo en las empresas invertidas
Como ya mencionado en el Capítulo 2, los fondos de capital riesgo ejercerían una
importante influencia en las empresas invertidas. De modo a analizar la influencia del fondo
en las empresas, hemos introducido preguntas acerca de relación del fondo con las
empresas en las entrevistas. En el cuatro a continuación figura un resumen de los principales
atributos observados.
TABLA 6 - Influencia del Fondo en las empresas invertidas
Atributos Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Año de la primera inversión
2008 2009 2008 2008
Influencia del Fondo en la formulación de la estrategia (1)
Aprobación Aprobación Formulación Formulación
¿El fondo ha indicado el CEO o CFO de la empresa?
Si Si Si Si
Adecuación cultural entre la empresa invertida y el Fondo (1)
Si No No No
(1) Los siguientes rasgos fueron emitidos por los propios directivos
Fuentes: Elaboración propia basada a partir de entrevistas con las empresas
De una manera general, el fondo de inversión al invertir en una empresa impone una serie
de medidas de gobierno corporativo, control y seguimiento de modo a acompañar la
performance y evaluar la evolución de su inversión. Tales medidas incluyen elementos
-45-
como: planificación estratégica formal; revisión del plan a cada 3 meses; reuniones
periódicas de acompañamiento estratégico y financiero; elevados niveles de transparencia y
responsabilidad; y etc. En contrapartida, el Fondo pone a disposición de las empresas,
además de la inversión, una serie de otros recursos como acceso a una red de contactos,
experiencia y acceso a RRHH calificados. En otras palabras, el fondo de inversión impone una
cultura algo jerarquizada en el gobierno corporativo y exige una cultura orientada a
consecución de los objetivos de crecimiento a través del ingenio de sus fundadores y de la
innovación.
Como influencias del fondo observadas en las entrevistas, destacamos la revisión y
aprobación de la estrategia formulada en los casos de las Empresas A y B y la efectiva
formulación de la dirección de la estrategia en los casos de las Empresas C y D. Otra
influencia importante, ha sido la indicación del Presidente de la empresa (CEO) o del
Director Financiero (CFO) para todas las empresas invertidas.
Tales medidas podrían ser traumáticas para una empresa, especialmente cuando la empresa
no tiene una cultura abierta o alineada a tales exigencias. Experiencias como cambios o
sugerencia en la alta dirección, así como intervenciones en la estrategia originalmente
establecida pueden tener efectos adversos en la implementación de la estrategia cuando no
existe una alineación entre la cultura de la empresa y la del fondo. En este sentido, hemos
observado que solamente la Empresa A tenía inicialmente una cultura alineada o adecuada
al estilo de gestión del fondo, característica esta que provendría a la empresa una
importante ventaja.
4.5 Perfil de los fundadores / CEO
Como ya comentado en la revisión de la literatura (Capítulo 2), el líder representaría uno de
los grandes influyentes de la cultura. Además, considerando el caso de las empresas
-46-
nacientes, el papel del líder/fundador se vuelve aún más importante. A continuación se
presenta un resumen de las características observadas de los líderes / fundadores de las
empresas.
TABLA 7 - Perfil de los líderes
Atributos Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Origen del fundador Industria Universidad Emprendedor independiente
Universidad
Origen del CEO Industria (fundador) Industria (externo) Emprendedor independiente
Industria (externo)
¿Se realizaron Cambios en el CEO?
No Si No Si
Estilo de liderazgo CEO actual (1)
Orientación a mercado y resultados
Orientación a mercado y resultados
Orientación a la innovación
Orientación a mercado y resultados
Definición de las líneas estratégicas (1)
Definición en equipo por la empresa
Resultado negociado en la empresa
El fondo las define por la empresa
El fondo las define por la empresa
(1) Los siguientes rasgos fueron emitidos por los propios directivos
Fuentes: Elaboración propia basada a partir de entrevistas con las empresas
La Empresa A ha sido la única empresa cuyo fundador ha venido de la industria. Las
Empresas B y D, tuvieron fundadores con origen en la universidad. En el caso de la Empresa
B fueron estudiantes y en el caso de la empresa D, fueron profesores de la Universidad. La
Empresa C tuvo un fundador emprendedor, donde la empresa C era su cuarto negocio.
A partir de la entrada del fondo de inversión, las Empresas B y D recibieron la indicación de
un nuevo CEO con un perfil más orientado a la industria y un mayor perfil comercial. En el
caso de la empresa C, el fondo ha indicado el CFO.
Aunque existen tipologías de estilo de liderazgo en la literatura, no había información lo
suficiente para inferir los perfiles de liderazgo a partir de las entrevistas realizadas. Sin
embargo, se ha podido observar la orientación general de los CEOs actuales según su propia
opinión. En términos generales se observa que, con excepción de la Empresa C, todos los
CEOs tienen una clara orientación a mercado y a resultados. Tal resultado posiblemente
-47-
seria un reflejo de la intervención del Fondo que exige una cultura de prestación de cuentas
y cumplimiento de metas por parte de las empresas y sus líderes.
En relación a la influencia de los fundadores/CEO en la definición de las líneas estratégicas,
observamos que en el Empresa C y D, el CEO ha seguido la orientación del fondo, mientras
que en las Empresas A y B, los CEOs tuvieron mayor libertad en definir la estrategia, donde
el fondo ha ejercido el papel de revisión y aprobación de los planes establecidos.
4.6 Formulación de la estrategia
Para el análisis de los patrones de formulación de la estrategia, se ha analizado
fundamentalmente la información obtenida por las entrevistas realizadas no revisando, por
temas de sigilo, los planes estratégicos establecidos por cada empresa. El cuadro que se
presenta a continuación sintetiza algunos de los elementos observados.
TABLA 8 - Formulación de la Estrategia
Atributos Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Pensamiento estratégico (1)
Orientación a resultados
Orientación a la innovación
Orientación a la innovación
Orientación a la tarea
Proceso estratégico (Antes de la entrada del fondo) (2)
Formal, estructurado y planificado.
Informal y poco planificado
Informal y poco planificado
Informal y poco planificado
¿Las empresas han considerado la cultura en la fase de formulación? (2)
Si No No No
Formas de estrategia dominantes (3)
Deliberado Emergente Emergente Deliberado
¿En el análisis estratégico, predomina el corto, medio o largo plazo? (2)
Medio plazo Medio plazo Largo plazo Corto plazo
(1) El pensamiento estratégico se entiende como el proyecto que tienen en mente quienes dirigen la empresa.
(2) Los siguientes rasgos fueron emitidos por los propios directivos
(3) Las formas de estrategia dominantes también fueron emitidas por los entrevistados, si bien lo hemos valorado y
clasificado en función de Mintzberg (1988)
Fuentes: Elaboración propia basada a partir de entrevistas con las empresas
-48-
Sobre los patrones de formulación de la estrategia, es importante mencionar que existen
dos momentos en la formulación de la estrategia de las empresas analizadas, uno
representando la empresa antes de la entrada del fondo de inversión y el otro después de su
entrada. En el primer momento, solamente la Empresa A tenia un proceso formalizado de
planificación de estrategia, proceso esto impulsado por sus fundadores. Las demás empresas
tenían un proceso informal, marcada por una visión más o menos clara de qué hacer pero
que constantemente cambiaba en función del mercado y de las nuevas ideas de los
directores / fundadores. En otras palabras y utilizando la terminología de Mintzberg (1988),
eran empresas más marcadas por estrategias emergentes.
El pensamiento estratégico que marcaba la formulación de la estrategia podría un reflejo del
perfil de los fundadores, donde se observa una orientación más de mercado en el caso de la
Empresa A y una orientación más orientada a la innovación en el caso de las Empresas B y C.
En otras palabras, en todo el proceso estratégico la Empresa A, la consecución de las metas
era el elemento más importante y en el caso de las Empresas B y C, era el tener los
productos o servicios más innovadores. La Empresa D seria un caso especial pues, aunque la
empresa era muy innovadora, la cultura de la empresa era muy jerarquizada y sus
empleados y líderes estaban más orientados a cumplir su tarea.
A partir de la entrada del Fondo y como ya mencionado en el apartado 3.4, las empresas
fueron incentivadas a adoptar un sistema formal de planificación de sus estrategias, a
menudo mediado o liderado por un gestor del propio fondo de inversión. A partir de este
momento, todas las empresas pasaron a tener un proceso de planificación estratégica
formalizado o deliberado utilizando la terminología de Mintzberg (1998), que era
implementado por las empresas y acompañado por los gestores del fondo. Sin embargo,
hemos observado que las Empresa A y D han mantenido el proceso formal de formulación,
siguiendo la estrategia deliberada mientras que en las empresas B y C, las estrategias
emergentes tenían prioridad frente a las estrategias deliberadas.
-49-
Otro elemento analizado era si las empresas habían considerado la cultura en su proceso
estratégico. En este atributo, solamente la Empresa A ha considerado explícitamente un
modelo de cultura en su proceso estratégico. Desde su fundación, los fundadores de la
Empresa A tenían claro que tipo de cultura querían implementar en la empresa. La empresa
quería implementar una cultura de mercado orientada a la disciplina, consecución de los
resultados e innovación para preservar vidas.
Las Empresas B, C y D no consideraran la cultura en el proceso de formulación de sus
estrategias. Sin embargo, debido a algunos conflictos y retrasos en la implementación de su
estrategia, la Empresa B junto con el Fondo han decidido cambiar el rumbo de la empresa.
En este nuevo plan, la cultura fue considerada. En este caso, consideraron que la empresa
debería salir de una cultura orientada a la innovación para una cultura más orientada al
mercado. Para esto han decidido cambiar el CEO y también los líderes de la organización,
buscando perfiles más adecuados a esta visión.
De manera general, se observa que, como ya destacado por Mintzberg (1978), que las
empresas en los estadios más iniciales de desarrollo siguen un proceso de formulación de la
estrategia menos formalizado y más orientado a consecución de la visión del líder/fundador
de la empresa. A medida de su evolución, naturalmente se les exigirían modelos de
formulación de estrategia más formalizados. Por otro lado, la entrada del fondo de inversión
acelera dicho proceso, imponiendo una estructura formalizada, elemento esto que podría
ser conflictivo.
4.7 Implementación de la Estrategia
Para el análisis de la implementación de la estrategia, se ha analizado fundamentalmente la
información obtenida a partir de las entrevistas realizadas, no contrastando los resultados
efectivos con los planes estratégicos establecidos por cada empresa por motivos de sigilo. El
cuadro que se presenta a continuación resume algunos de los elementos observados.
-50-
TABLA 9 - Implementación de la Estrategia
Atributos (1) Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Autoevaluación de la implantación por parte de los directivos
Buena Buena Mala Muy mala
¿Hubieron retrasos en la implementación?
Si Si Si Si
¿Hubieron desviaciones en la estrategia planificada?
Si Si Si Si
¿Qué grado de adaptación tubo la empresa a los cambios?
Gran adaptabilidad
Mediana adaptabilidad
Poca adaptabilidad Poca adaptabilidad
(1) Los siguientes rasgos fueron emitidos por los propios directivos
Fuentes: Elaboración propia basada a partir de entrevistas con las empresas
En una primera fase, se ha solicitado a los directivos que evaluaran el éxito de la propia
empresa en la implementación de la estrategia planificada. Las Empresas A y B consideraron
su proceso de implementación como bueno mientras que las Empresas C y D consideran el
proceso como malo o muy malo. En el caso de las Empresas A y B, los entrevistados
comentaron que a pesar de los conflictos y dificultades naturales del proceso de
implementación, creen que su capacidad de respuesta y entrega han sido satisfactorios.
Ambas empresas están logrando establecer sus modelos de negocio en el mercado y están
creciendo a buen ritmo.
La estrategia planificada esta actualmente en proceso de implementación y los cambios
realizados en el rumbo fueron bien aceptados por la organización. Al preguntar qué
elementos han facilitado el proceso de implementación, los directivos han comentado
elementos como:
– Alineación entre los directivos y líderes
– Alineación entre la empresa y el fondo
– Apertura al cambio y capacidad de adaptación
– Compromiso con la empresa y objetivos estratégicos
-51-
– Trabajo en equipo
– Espíritu innovador
Sobre los posibles bloqueados del proceso de implementación, los entrevistados han
comentado elementos como:
– Excesiva orientación a la innovación
– Poco enfoque, especialmente en el lado comercial
– Poca cultura de responsabilidad
– Centralización en el fundador
– Poca colaboración
Es interesante observar que todas las empresas estudiadas experimentaron cambios o
desviaciones en la estrategia planificada original, tuvieron retrasos en la planificación e
incluso, en algunos casos, una mayor necesidad de inversión que la planificada. En este
contexto, la capacidad de adaptación al cambio de la empresa conformaría un elemento
fundamental para mantenerse unida hacia sus objetivos estratégicos. En este caso, hemos
observado que las Empresas A y B fueron aquellas que mejor han sabido adaptarse a los
cambios en la estrategia según sus directivos, mientras que las Empresas C y D tuvieron
mayor resistencia al cambio, tanto por parte de sus CEOs como de los líderes en la
organización.
-52-
CAPÍTULO 5 - CONCLUSIONES
5.1 Generales
Este estudio tenía por objetivo investigar en qué medida la cultura corporativa favorece o
condiciona una eficiente formulación e implementación de la estrategia, en el caso de las
empresas invertidas por fondos de capital riesgo. Nuestra hipótesis a contrastar era la de
que las empresas que consideran la cultura corporativa a la hora de su formulación de la
estrategia, tienen mejores resultados en la implementarla en términos de calidad y tiempo.
Para una empresa invertida por un fondo de capital riesgo, las variables calidad y tiempo son
fundamentales ya que dichas entidades invierten una cantidad limitada de recursos que
debe generar resultados en un período relativamente corto de tiempo. En este contexto,
hemos elaborado unos estudios de caso analizando cuatro empresas de la cartera de un
fondo de capital riesgo, y cuyos resultados fueron presentados en el Capítulo 4.
Estos resultados, nos sugieren algunas conclusiones sobre la relación entre las variables
estudiadas además de identificar nuevas líneas de investigación futura. El objetivo de este
Capitulo, por tanto, es realizar una exposición sintética de las principales conclusiones y
ofrecer unas recomendaciones teóricas para las empresas tanto a nivel general como
particular como en el caso de aquellas empresas invertidas por fondos de capital riesgo e
incluso los propios fondos.
5.2 Conclusión acerca de la problemática planteada
"Las empresas que consideran la cultura corporativa a la hora de la formulación
de la estrategia tienen mejores resultados en la implementarla en términos de
calidad y tiempo."
-53-
A la luz de nuestra hipótesis inicial, solamente la Empresa A ha considerado, desde el
principio, a la cultura en su proceso estratégico. Desde el principio la empresa ha adoptado
una cultura orientada al mercado y a la innovación, cultura ésta que seria considerada fuerte
ya que seria ampliamente compartida por los miembros de su organización. Ambos
elementos, combinados con la capacidad de adaptación demostrada a través de los años en
la cartera del Fondo, parecen haber contribuido muy positivamente a la implementación de
la estrategia marcada, siendo considerada la Empresa A la mejor empresa de la cartera del
fondo. Dichos resultados estarían en línea con la teoría y hallazgos anteriores que definen
que empresas con una cultura fuerte (Kotter, 1992), orientada al exterior (Ogbonna, 2000) y
con buena capacidad de adaptación (Kotter, 1992), serian empresas que tendrían resultados
superiores. También cabe comentar que la literatura comenta que la estrategia tendrían que
estar alineada con la cultura y que, a su vez, la cultura debería estar alineada con la
estrategia (Morcillo, 2007). En este caso, también podríamos inferir en que la Empresa A ha
construido una cultura alineada con sus objetivos estratégicos, lo que podría haber
contribuido a su éxito.
La Empresa B también es una empresa que está experimentando buenos resultados en su
proceso de implementación auque ha tenido una serie de problemas y conflictos a lo largo
del tiempo. La empresa, inicialmente, no ha considerado a la cultura en sus procesos de
formulación. La cultura inicial de la empresa, una cultura muy orientada a la innovación, no
estaba llevando a la empresa a centrarse en los objetivos comerciales y de crecimiento que
se había marcado. Tal cultura era un fiel reflejo del perfil de los fundadores de la empresa,
cultura ésta que entraba en constante conflicto con la gestión del fondo, muy orientada a
resultados y a la consecución de objetivos de crecimiento. Tal conflicto llevó a la decisión de
cambiar cultura de la empresa a través del cambio de liderazgo. Aunque la empresa ya
presentaba buenos resultados, no alcanzaba los objetivos marcados con la velocidad que se
esperaba. Los resultados de este cambio aún están por venir pero dicha estrategia estaría en
-54-
línea con lo descrito en la literatura, donde el líder es el principal creador e influenciador de
la cultura (Morcillo, 2007).
Las Empresas C y D no han considerado la cultura en su proceso estratégico. Coincide que
ambas empresas han experimentado problemas en la implementación de sus estrategias. El
caso de la Empresa C muestra una entidad muy innovadora centralizada en la figura del
CEO/fundador, de gran capacidad técnica pero muy centralizador. Las estrategias
emergentes dominan el proceso de implementación, generando grandes conflictos entre la
dirección de la empresa y los empleados, pero igualmente, con el propio fondo. Tal cultura
entra en conflicto directo con la cultura orientada a resultados marcada por la estrategia
planificada y por el fondo. Sin embargo, la empresa no tiene una cultura fuerte lo que
representaría una oportunidad para establecer un nuevo modelo de cultura para alinear los
objetivos entre todas las partes.
La Empresa D es el ejemplo de una organización innovadora dominada por una cultura
jerarquizada. La empresa funciona como una extensión de la Universidad y, de hecho, tanto
los CEOs/fundadores como sus empleados, así lo consideran. Los empleados y fundadores
muestran poco compromiso con la organización y aunque siguen estrictamente la estrategia
deliberada, no posen la orientación al mercado que llevarían a la companía en el camino
deseado por la organización. Al contrario de la Empresa C, tal cultura de poco compromiso
está ampliamente compartida por la organización, siendo éste un gran reto de cara a futuro
(Kotter, 1992). Además, la empresa tuvo y sigue teniendo grandes dificultades para
adaptarse a los cambios en la estrategia y del entorno, que les exige grandes inversiones y
una gran velocidad para certificar sus productos/servicios ante los reguladores.
-55-
5.3 Otras Conclusiones
Además de los resultados obtenidos con las respuestas formuladas a la pregunta de
investigación, también hemos identificado otros patrones de comportamiento que podrían
ser interesantes de cara al futuro.
Considerando el contexto al que se enfrentan las empresas analizadas, hemos observado
que, además de la importancia de alinear la cultura de la empresa con la estrategia, sería
interesante, también, alinear la cultura de la empresa con la cultura del fondo. En este caso,
la Empresas A (y también la B, pero en menor grado) ya tenía una cultura de prestación de
cuentas, planificación y orientación a resultados, lo que ha facilitado mucho la relación entre
ambas partes.
Otra observación interesante es la influencia del fundador en la definición de la cultura y de
la forma particular de implementar su proceso estratégico. En todas las empresas hemos
observado claramente que las mismas eran un fiel reflejo de los fundadores / líderes, como
ya lo ha destacado algún autor (Schein, 1985). En este contexto, el líder o fundador ejerce un
papel clave en la definición de la cultura inicial de la empresa que influenciará el desarrollo
de la cultura de la organización (Baum, 2001) lo cuál podría, incluso, dificultar el proceso de
"Las empresas que tienen una cultura alineada con la cultura del fondo de
inversión, obtendrían mejores resultados a la hora de implementar la
"Los fundadores ejercen un importante papel y influencia en la definición y
mantenimiento de la cultura corporativa."
-56-
aceleración por parte del Fondo (Barney, 1986; Hambrick, 1984). Tal es el caso de la
Empresa B, que ha decidido cambiar de CEO para cambiar su modelo de cultura.
5.4 Recomendaciones
A partir del estudio realizado y de los resultados obtenidos, se sugiere un modelo de
estrategia de índole cultural tal y cómo viene descrito en la figura que se presenta a
continuación.
FIGURA 6 - Modelo de formulación de la estrategia de índole cultural propuesto
La combinación de la cultura de la empresa y de la cultura del fondo de inversión que
formará la base de "lo que somos", combinaría una serie de patrones de comportamientos,
creencias, convicciones y valores compartidos que se ven reflejados en el estilo corporativo,
creatividad y etc. A partir de esta comprensión del estado actual, se define la estrategia
como la expresión de "lo que queremos ser", no sólo en términos de los objetivos de la
propia empresa sino también en términos culturales considerando qué modelo de cultura
seria más adecuado para la consecución definitiva del propósito empresarial. Dichos
-57-
elementos entrarían, finalmente, en la dinámica del proceso estratégico, retroalimentando
la estrategia y el modelo de cultura de la empresa. Dicho modelo podría contribuir para
solucionar uno de los problemas más complejos ha sido objeto de análisis pormenorizado en
este trabajo, y que no es otro que el de la implementación de la estrategia.
5.5 Limitaciones y sugerencias
Finalmente, debemos destacar cuáles han sido las limitaciones encontradas durante el
desarrollo de nuestra investigación sin que las mismas puedan haber, a nuestro entender,
empañado el objetivo central de nuestro trabajo.
Entre las limitaciones de este trabajo, destacamos, en primer lugar, las restricciones
naturales y esperadas asociadas a la metodología de estudio de caso cuando se pretende
llevar a cabo un estudio exploratorio. Además, no fue posible triangular las respuestas para
todas las empresas analizadas por no prestarse, las entidades estudiadas, a la metodología
inicialmente diseñada.
En cuanto a trabajos futuros, una primera recomendación sería ampliar el ámbito del
estudio y abarcar otras empresas, fondos de inversión y sectores. Además, seria interesante
realizar un estudio empírico con una mayor muestra para disponerse de una mayor base de
comparación sobre los elementos estudiados.
Otra consideración para un futuro trabajo, sería la proposición de un modelo de estrategia
de índole cultural adecuado para fondos de capital riesgo. De modo complementario, sería
importante observar qué atributos culturales de las empresas invertidas por fondos de
capital riesgo estarían más asociados a un mayor desempeño o éxito en la implementación
de la estrategia.
-58-
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-63-
-64-
ANEXO 1 - CUESTIONÁRIO
-65-
ANEXO 2 - PROTOCOLO ESTUDIO DE CASO
Elaborado con base en Yin (2003)
A. Introducción
A.1: Objetivo: "Estudiar en qué medida la cultura corporativa favorece o condiciona una
eficiente formulación e implementación la estrategia."
A.2: Hipótesis / Proposiciones: "Las empresas que toman en cuenta la cultura corporativa a
la hora de la formulación de la estrategia tienen mejores resultados a la hora de
implementarla en términos de calidad y tiempo"
1) Las empresas con una orientación cultural más orientada al exterior y, en
especial, las empresas con cultura innovadora, tienen mejores resultados en su
implementación de la estrategia.
2) Cuando más adecuada es la cultura a la estrategia, mejor el proceso de
implementación.
3) Efectos teóricos entre cultura y estrategia: Cultura Fuerte; Capacidad de
Adaptación; Adecuación al entorno e industria; Orientación cultural; Adecuación a la
estrategia; Perfil del líder.
B. Procedimientos para la recolección de datos
B.1) Empresas a entrevistar:
Empresa Contacto CEO Contactos Gestor
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
B.2) Información a recolectar:
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Info. Empresa
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(Investigador)
Plan estratégico - Documento - Periodicidad control - Forma control
OCAI - CEO
OCAI - Gestor
Entrevista - CEO
Entrevista - Gestor
C. Estructura del Informe del Estudio de Caso
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Maturidad
Empresa - Historia - Estructura societaria - Performance
Industria / Sector
Perfil OCAI - General - Característica - Liderazgo - RRHH - Organización - Énfasis - Éxito
Pensamiento Estratégico
Estrategia
Proceso Estratégico
Implementación de la Estrategia
Influencia VC - Gestor - Estilo gestor - Proceso estratégico - Consideración Cultura
D. Preguntas Guía
1. Sobre la empresa
– Que hace? Que vende y como? A que sector?
– Breve historia
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o CEO es el fundador? Tiene perfil científico o emprendedor?
o Viene de laboratorio? Spin out/off? Ingeniero? Emprendedor?
o Formación de la empresa / organización
o Antigüedad
– Maturidad
o En que fase de crecimiento esta? A donde va la empresa?
o En que estaba cuando Criatec invertió? Como ha evoluido?
2. Sobre la cultura corporativa
– Ver OCAI
– ¿Qué es cultura corporativa para Ud.?
– ¿Cómo describiría el modelo de cultura de su empresa?
o General
o El estilo Corporativo
o La dirección y gestión de los recursos humanos
o El aprendizaje organizativo
o La vigilancia tecnológica
– ¿Qué destacaría de su cultura? ¿Qué la distingue de las otras empresas? Rasgo
distintivo.
– ¿En qué medida la cultura de su empresa esta ligada a la innovación?
3. Sobre el pensamiento estratégico y formulación de la estrategia
– ¿En líneas generales, como describiría su estrategia? Cuál es la
misión/visión/mantra/razón de ser de la empresa? Quién es el gran ideador de la visión?
Como la gente le ve?
– Si el modelo de cultura define lo que es y la estrategia lo que quiere ser, en que medida
la cultura interviene en la definición del pensamiento estratégico de su empresa?
– ¿Cómo ha sido el proceso de formulación de la estrategia?
o Quien participó? Lo que era más importante?
o Papel del fondo en la formulación?
o Como la cultura influenció el proceso?
o Análisis de los recursos / cultura necesarios?
o Entorno competitivo
o Mecanismos de control y seguimiento y adaptación
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o ¿Cómo el modelo cultural ha influenciado en la formulación?
o ¿Cree que el proceso ha sido eficiente? ¿Qué ha facilitado el proceso y que ha
bloqueado el proceso?
– ¿Cual ha sido el papel del fondo en la formulación de la estrategia? ¿La influencia del
fondo ha considerado los aspectos culturales de la empresa?
– Cuanto la empresa ha tenido que cambiar para implementar la estrategia?
– Que podría haber hecho para ser más efectivo?
– Que tipo de desafíos de entorno la empresa actualmente enfrenta?
4. Sobre la implementación de la estrategia
– ¿Cómo valoras la implementación de la estrategia hasta el momento?
– ¿Cómo ha sido el proceso de implementación?
– ¿Cómo la cultura ha influenciado la implementación? ¿Que elementos han facilitado o
bloqueado los procesos de implementación?
– ¿Cree que el modelo de cultura seguido es apropiado a su empresa y entorno
competitivo?
– ¿Cuáles son las perspectivas de futuro de la empresa? ¿Cómo los empleados ven la
trayectoria seguida hasta el momento y las perspectivas de futuro?
– ¿Cómo el fondo interfiere en el proceso de implementación? ¿Tales influencias entran
en conflicto con la cultura de la empresa?
E. Preguntas Guía Versión Objetiva (En desarrollo)
Cultura Corporativa
¿Qué es cultura corporativa para Ud.?
– ¿Cómo Ud. definiría la cultura corporativa de su empresa?
– ¿Qué rasgos distintivos destacaría de su cultura? ¿Qué la distingue de las otras
empresas?
– ¿Considera su cultura, una cultura innovadora?
Pensamiento Estratégico / Formulación de la Estrategia
– ¿Cómo ha sido el proceso de elaboración de la estrategia de su empresa?
o Idea, Pensamiento estratégico
o Traducción en Visión/Misión/Propósito para la organización.
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o Líder/Fundador (académico, emprendedor), Conjunto Organización, Fondo?
o Mecanismos de Control
o Análisis del Entorno
o Recursos y competencias necesarios
– ¿La estrategia definida suponía algún cambio en la cultura de los fundadores? Se si,
como ha sido el proceso?
– Si el modelo de cultura define lo que es y la estrategia lo que quiere ser, en que medida
la cultura interviene en la definición del pensamiento estratégico de su empresa?
Implementación de la Estrategia
– ¿Cómo ha sido el proceso de implantación de la estrategia?
– ¿En qué medida la cultura ha facilitado o bloqueado la implementación?
– ¿Qué hubiera hecho de forma diferente? ¿Cree que el modelo de cultura actual es el
adecuado para su empresa, industria, entorno (fondo incluido)?