marketing news edición 50

FEBRERO 2014 MARKETING NEWS 3

4 MARKETING NEWS MARZO 2014

Antes de que hojees la revista, quiero ha-certe tres preguntas: ¿cuál es la primera marca de hamburguesas que se te viene a la cabeza? ¿Cuál es el nombre del pri-mer supermercado en el que piensas?

¿Qué marca de café prefieres a la hora de compartir un buen rato con tus amigos? Déjame adivinar: tus respues-tas fueron marcas locales, marcas hechas en Colombia, marcas que recuerdas desde pequeño porque forman parte de un contexto histórico que las tiene fuertemente arraigadas en la identidad nacional, incluso con un nivel de apego mayor del que experimentan otros productos y servicios en el resto de Latinoamérica.

Sin embargo, ante la realidad tan cambiante de los últimos años, ahora el reto lo presenta el futuro por-que, al parecer, las empresas globales tienen la consig-na de utilizar este viejo adagio: “Si no puedes con el enemigo, cómpralo”. Y es así como en la actualidad se está generando una glocalización, es decir, una ten-dencia que nos muestra a marcas locales en manos de empresas globales, adaptándose a la cultura local. Por eso, en este número queremos hablar de aquellas marcas que han sabido no sólo posicionarse en su mercado, sino entender la coyuntura internacional y expandirse a otras latitudes.

¿Qué hace exitosa a una marca local? ¿Puede una marca internacional ganarse el corazón de los consumidores como si fuera una marca autóctona? El mundo sigue cambiando, y la consolidación y la compra de marcas continuarán en auge, aunque esto

no significa que las verdaderas marcas locales pierdan la capacidad para continuar aferradas al corazón de los consumidores, demostrándonos que la herencia, los valores, la cultura y el posicionamiento local son activos importantísimos para sobrevivir en el futuro. Piensa global, pero actúa local es y será la consigna para una exitosa construcción de marca.

Pero aparte de este apasionante tema, les presen-tamos una entrevista exclusiva con Mike Walsh, un británico que se dedica a estudiar al consumidor en el presente para comprenderlo mejor en el futuro y quien, por supuesto, será uno de nuestros protago-nistas en Expomarketing 2014. Además, les damos la bienvenida a Pablo Fernández, Patrick Suquet, Ricar-do Perret y Gustavo Greco, cuatro nuevos columnis-tas expertos en su ramo, que se suman al contenido editorial de Marketing News desde Uruguay, Brasil y México, para seguir consolidando esta publicación como un escenario abierto a las ideas, el debate y el análisis del marketing contemporáneo.

Por último, quiero extenderles una invitación a Expomarketing 2014, que este año tiene a doce ex-ponentes del mercadeo mundial, liderados por Seth Godin, uno de los conferencistas más influyentes de los últimos tiempos. La cita con el mercadeo a otro nivel es en el Teatro Mayor Julio Mario Santo Domin-go los días 21 y 22 de mayo. Para más información, visita nuestro sitio www.expomarketing.com.co o escríbenos al correo [email protected]. Allá nos vemos.

Fernando Anzures LarrañagaDirector general

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CONTENIDO/Julio de 2013

50 Marketing digitalWearable tech: cada vez más cyborgs

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10 Tema centralMarca que se duerme...

14 InfografíaTop of Heart marcas Colombianas

16 InvestigaciónUna mirada más allá del top of heart de nuestras marcas

20 MarketingInka Kola: ¿David y Goliat?

18 Caso de éxitoLeonisa sí es Colombia

22 Marketing móvil¿Hacia dónde va el mundo de las apps en el marketing móvil?

24 BrandingRecuerdos del futuro

26 Mercadeo¿Por qué en latinoamérica la mercadotecnia sabe diferente?

28 InnovaciónBreves lecciones de cuatro íconos locales

30 Caso de éxitoSin miedo al marketing

32 BrandingInnovación en marcas

34 SponsorshipEntendiendo los patrocinios

36Más news

48 EntrevistaNelson Cabrera

46 RentabilidadSeis claves para aumentar la rentabilidad de su cartera de clientes

44 MarketingSe vende "Saudade"

52 Consumer Market-thinkReflexiones sobre marketing consumer centered

54 TendenciasReinventando el futuro

56 InnovaciónHistorias y rituales para recordar

58 EventosInnovation week

60 Desde el aulaLos nuevos retos de los mercadólogos: la integración entre las TIC y el mercadeo

59 Qué leer

62 TendenciasCaracterísticas de las marcas "glocales"

Director general: Fernando Anzures Larrañaga ([email protected] / Director de publicaciones: Leonardo Taffur Acosta / Director de arte: Luis Fernando Vergara ([email protected]) / Infografías: Funlab Experience Design / Corrección de estilo: Elkin Rivera Gómez /

Impresión: Panamericana Librería y Papelería

El contenido de esta publicación no refleja necesariamente la posición del editor. Las opiniones expresadas en los artículos son estricta responsabilidad de sus autores. Prohibida la reproducción parcial o total de los artículos sin autorización expresa del editor.

Liquid ThinkingCelular: 312 783 34 [email protected]á, D.C., Colombia

CONTENIDOMarzo 2014


TEMA CENTRAL

… se la lleva la competencia; y ha pasado ante el arribo de nuevas marcas a diferentes segmentos de mercados. ¿Qué queda entonces? Actuar o seguir abullonándose en el cómodo sofá de lo habitual y confiar en el buen corazón de los consumidores. Claro, hay opciones que no son las correctas pero que, increíblemente, se toman.

Marcaque se duerme...

TEMA CENTRAL


Por: Andrés LópezPeriodista de Marketing News

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La realidad es esta: van a seguir llegando nuevas marcas al país. Bimbo, en 1997, y Danone, en 2008, fueron quizás las pri-meras sensaciones de que el mercado colombiano, abierto y fiable para las mul-

tinacionales, es un perfecto campo para que firmas extranjeras comiencen a instalarse en los predios de un Alpina, un Totto, un Juan Valdez, un Hambur-guesas El Corral o un Crepes & Waffles. Ahora es Starbucks. O el siempre eterno anuncio del arribo de Walmart. O Leche Gloria.

Así las cosas, sólo quedan dos salidas: o aterrorizarse, confiar en que la marca colombiana (cualquiera que sea) siga siendo un monolito en el corazón y la cabeza de los consumidores, o hacer algo para seguir vigente y mantenerse viable. Porque el riesgo es quedarse atrás y ser un simple seguidor de lo que haga el líder, posición que suele dejársele a las foráneas, que llegan con un valor que las locales suelen dejar pasar de largo dada su muy particular posición de comodidad y letargo: la in-novación.

Dicho de otra manera, las marcas nacionales han olvidado el factor sorpresa, que en el consumidor define gustos. ¿A quién no le gustan, como dicen las señoras, esos detalles que enamoran?

Visto esto, la solución no está en enclaustrarnos en el mercado, aferrarnos a lo bien que se han hecho las cosas hasta el momento, cerrar fronteras y seguir actuando como si nada. Pero nos estamos anticipan-do. Vamos por partes.

ACCIONES QUE MARCAN EL RITMO

Misty Wells, gerente de Misty Wells & Zea Aso-ciados, precisa que, en materia de marcas nacionales, hay de todo: las que están bien construidas, que son sólidas aun antes del arribo de las foráneas, y las có-modas, que duermen en sus viejos logros.

“En la primera posición, quiero destacar el caso de Gef y Punto Blanco, que hacen las cosas bien des-de hace mucho tiempo, innovando, transformán-dose; ambas están muy bien estructuradas”, señala Wells.

Misty también explica que, de acuerdo con estudios de competitividad y valoración, las marcas que más invierten en gestiones de posicionamiento son las pertenecientes al sector financiero, las telecomunicaciones y el petróleo: “Lo que vemos es un nuevo empoderamiento del valor de la marca. Todas estas industrias están entendiendo y valorando sus marcas, dándoles la verdadera importancia. Otra cosa que me parece interesante es que han adoptado un orgullo por lo colombiano, Las marcas realmente colombianas están comunicando ese carácter, haciendo cosas muy interesantes”.



TEMA CENTRAL

Fernando Gastelbondo, gerente general de Compassbranding, explica que el papel que las marcas desempeñan en la economía es signifi-cativo si se tiene en cuenta que las 150 marcas colombianas más valiosas superan los nueve mil millones de dólares, cifra que es equivalente, por ejemplo, al 60 % de la inversión extranjera.

“Desde el punto de vista marcario ‒dice Gastelbondo‒, siempre me asombra la forma en que las marcas colombianas han logrado mantener su posición en el mercado local y algunas, incluso, extienden su presencia a mercados internacionales. El primer aspecto se evidencia en el caso de marcas colombianas que han sido adquiridas por inversionistas extranjeros y que han decidido no reemplazarlas

con sus pares internacionales. Los casos más notorios son las marcas de cervezas como Póker, Águila y Club Colombia, adquiridas por SAB Miller hace varios años y que dif ícilmente pueden ser sustituidas. Otro ejemplo similar, pero en el sector de pasabocas, es la marca de papas fritas Margarita, adquirida por Frito Lay, que mantuvo su importante presencia en el mercado local”.

En cuanto a marcas nacionales con presencia internacional, el caso más importante es el de Juan Valdez, creada hace más de 60 años por unos visionarios de la Federación Nacional de Cafeteros y que nació para promover el uso de la totalidad del café colombiano por parte de los grandes tostadores mundiales; hoy llega directamente al consumidor final en el país y en el mundo.

“Desde el punto de vista de la publicidad y el mercadeo ‒entendido éste como la disciplina que desarrolla mercados, y la publicidad, como una de las herramientas más importantes para desarrollar mercados diarios en su carácter masivo‒, las marcas colombianas que se han consolidado han logrado encontrar en el corazón, en los sentimientos patrios, en los arraigos culturales y en su particular forma de socialización, los grandes éxitos que han tenido hasta el momento”, afirma Javier Jiménez, director del Departamento de Mercadeo y Publicidad del Politécnico Grancolombiano.

Sin embargo, se necesita más que un buen corazón para llegar a donde han llegado. Jiménez enuncia varios ejemplos:

• Crepes & Waffles, que lo ha hecho con base en una buena mística y una interesante propuesta de valor muy bien estudiada cul-turalmente, logrando posicionarse, crecer y ser sostenible, hasta el punto de lograr que el con-sumidor haga fila para entrar a los locales, lo que no es poca cosa en un país como el nuestro.

• Totto, que encontró un buen camino al investigar a su consumidor y descubrir que viaja mucho en unas circunstancias muy par-ticulares, necesidades que han sido bien enten-didas y satisfechas con calidad y buen diseño.

• La consabida Juan Valdez, que luego de un esfuerzo de muchos años de la Federación Nacional de Cafeteros entendió que había que llegarle al consumidor final y no solamente ser una cadena que vende el grano sino que también ofrece café, siendo estratégica en su crecimiento.

“En conclusión, las grandes marcas co-lombianas, como Jet, Alpina, Bon Bon Bum o Chocorramo, están posicionadas desde un punto de vista muy emocional, producto de una buena investigación y de la gestión de las demandas de sus clientes, llevándolas muy cer-ca del corazón del colombiano”, agrega Jiménez.

Incluso Chocorramo se la ha puesto dif ícil a Bimbo, pues cuando la mexicana llegó al país, se encontró con una categoría muy especial, en la que el ponqué recubierto de chocolate no era

Olimpo, pastelero creador del Chocorramo y de Gala


un producto cualquiera sino un genérico, liga-do a un consumo generacional y muy dif ícil de desbancar del gusto de los colombianos.

CAMARÓN QUE SE DUERME…

Hasta aquí, todo digno de palmas. Pero ¿qué hay cuando llegan las marcas extranjeras, ver-daderos pesos pesados, y vienen a competir de tú a tú? “También en el mercado está el extremo de las marcas que se duermen en los laureles, que no se mueven y que se están quedando en su presencia, que descuidan la atención que debe tener el hecho de que hay nuevas marcas que van a entrar o que ya llegaron al país”, dice Misty Wells.

Esta es una condición que “ha obligado a las marcas locales a subir sus estándares de calidad, servicio y comunicación. Los empresarios co-lombianos han hecho una labor impecable en la construcción de marcas sólidas en múltiples sectores y, en particular, me parece admirable lo que ha hecho el Grupo Antioqueño a la cabeza de marcas líderes, como Sura en seguros, Argos en cementos e infraestructura y Nutresa en ali-mentos”, manifiesta Fernando Gastelbondo.

La pregunta es: ¿cómo pasar, entonces, de unos casos particulares a que la tendencia de reaccionar bien ante el arribo de las marcas ex-tranjeras sea la constante?

Primero, las marcas deben mejorar su ca-pacidad de innovación, no pueden olvidarse de sorprender. Sin excepción.

“Cuando Danone llegó lo hizo con todos sus alimentos funcionales, luego de que Alpina había lanzado Regeneris, que siempre vino en sabores fresa y durazno porque concluyeron que esos eran los preferidos por los consumi-dores colombianos. Danone innovó el merca-

do e introdujo la pitahaya y la ciruela. De esta manera, Alpina entendió que debía repensarse”, dice Javier Jiménez.

El riesgo inicial que corre una marca colombi-ana ante el arribo de las extranjeras es que dejen de ser las líderes y se conviertan en simples seguido-ras dentro de su categoría, lo que hace que pierdan la capacidad de sorprender a sus consumidores.

“Al llegar marcas que son más innovadoras, el consumidor es capaz de traicionar su corazón y sus sentimientos por experimentar una experien-cia nueva, grata y satisfactoria”, enfatiza el director del Departamento Académico de Mercadeo y Publicidad del Politécnico Grancolombiano.

Y ese es el gran fuerte de Starbucks, más allá de sus bebidas de café. La verdadera novedad de esta marca es su contexto, que se construye con base en estudios sociales y demográficos del lugar donde van a abrir una tienda. Así, si el sector es universitario, por ejemplo, van a brindar espacios acordes con ese público. Igual si se trata de profe-sionales, de gente de negocios o de bohemios. Sus locales brindan experiencias construidas para sor-prender y generar empatía en su público objetivo.

“Yo diría que hay que conocer muy bien las marcas que llegan, cada uno dentro de su segmen-to de mercado, en profundidad, con sus fortalezas y sus debilidades, y conocer las propias para afron-tar el nuevo mercado y ofrecer lo que, como co-lombianos, sabemos brindarles a las personas en la satisfacción de los gustos de los consumidores nacionales. E innovar. Suena muy fácil de hacer, pero hay que comenzar ya”, asegura Misty Wells.

CÓMODAS, EXAGERADAMENTE CÓMODAS

Segundo, efectuar una buena microseg-mentación de los mercados. Las marcas co-

lombianas deben trabajar en entender sus ne-gocios, quebrar la estandarización y hablarles a sus consumidores de manera personalizada, como a individuos con gustos y necesidades.

Tercero, perderle el miedo a la compe-tencia. No hay nada peor que marcas sobre-protegidas por el Gobierno y el mercado, que terminan siendo anquilosadas, aburridas e in-sípidas, marcas obesas que sólo se conforman con levantarse del sofá para hacer cierto acto de presencia.

La competencia es buena porque genera reacciones, movimiento y convulsiones que sacan a las marcas locales de sus puestos de privilegio al enfrentarse a aquellas que llegan haciendo ruido, generando sorpresa y en-tregando nuevas experiencias. “El verdade-ro peligro no está en las otras marcas, sino en que las nuestras no sepan reaccionar. El real peligro es que las marcas locales estén tan cómodas que hayan perdido capacidad de reacción y visión de mercado”, advierte Jiménez.

Pero el problema es entrar en letargo sólo por un éxito alcanzado. El yogur con cereales, la buena propuesta alimenticia a costos ase-quibles, las bebidas de café nacional o las maletas de calidad y diseño no pueden ter-minar siendo, irónicamente, el palo en la rue-da. Siempre hay que proponerse la siguiente meta.

Cuarto, invertir en I + D, algo que necesaria-mente tendrá que suceder si se quiere hacer frente a las marcas extranjeras, comprendiendo de una vez por todas que el mercadeo no es sinónimo de vender, sino de construir relaciones sostenibles y duraderas en el tiempo, que generen capacidad de perdón y que hagan de las personas un apóstol de la marca.

Los empresarios colombianos han hecho una labor impecable en la construcción de marcas sólidas en múltiples sectores y, en particular, me parece admirable lo que ha hecho el Grupo Antioqueño a la cabeza de marcas líderes, como Sura en seguros, Argos en cementos e infraestructura y Nutresa en alimentos”, manifiesta Fernando Gastelbondo.


/Nacional

Saaid Jamis TovarInvestigador de Raddar Consumer Knowledge [email protected]

Columna // Investigación

UNA MIRADA MÁS ALLÁ DEL TOP OF HEART DE NUESTRAS MARCAS


La marca se convierte en la defini-ción abstracta de nuestra compa-ñía, por eso es nuestra identidad y lo que nos representa. La marca es nuestro mejor canal de comunica-

ción, la mejor publicidad, nuestra diferencia-ción y, en pocas palabras, puede serlo “todo”. Por tal razón, debemos esforzarnos para que “la ‘experiencia’ de la marca supere la ‘percepción’ que se tiene de ella”, como lo afirmó Stan Rapp, ex-CEO de McCann Relationship Marketing.

Cuando Philip Kotler sostuvo que “si no somos una marca, somos una mercancía”, le dijo al mundo empresarial, particularmente al de mercadeo, que debemos realizar esfuerzos suficientes para trascender en el tiempo. Debe-mos crear toda una cultura alrededor de nues-tra marca, sin límites geográficos ni fronterizos para ser reconocidos y transmitir lo mismo en cualquier parte del planeta.

Más allá del mundo de las ventas, hoy en día el marketing es una batalla de información, donde la manera de hacerle seguimiento a nuestra gestión de mercadeo se ha dinamiza-do y ha cambiado mediante nuevas formas de monitoreo y combinación de variables. Tanto así que ya se puede determinar cómo nuestra gestión de mercadeo ha impactado el ROI de nuestra compañía. En este sentido, una de las métricas más utilizadas es el top of mind, el cual nos indica el vínculo racional con las mar-cas. Sin embargo, como lo expusimos previa-mente, debemos crear factores diferenciadores de nuestras marcas y por eso debemos ir más allá de un índice de recordación.

Con esa premisa, Raddar Consumer Knowledge Group y Views Colombia¹, en las páginas de Marketing News, buscan ir más allá mediante una metodología similar al Herfindahl Index, el cual calcula la diferencia entre la participación en valor y en unidades de nuestra marca para conocer si el mercado tiende a las compras en volumen o en valor. De esta manera, calculamos la diferencia entre el top of mind y el top of heart, que nos permite identificar cuáles de las principales marcas en Colombia están inclinadas hacia un enfoque racional o emocional.

En 2013, en Colombia, el top of heart más alto en una pregunta abierta, sin categorizar por grupo de consumo, lo tienen Colgate (7,74 %), Ariel (3,48 %) y Roa (3,28 %), y en relación con su categoría, el más alto lo tienen Ariel (36,09 %),

Sony (34,85 %) y Totto (29,28 %). Esto deja ver que los productos de consumo masivo tienen un fuerte vínculo emocional con el consumi-dor, debido a que su uso es casi diario y tienen un nivel de satisfacción de promesa muy alto; con todo, esto no significa que estas marcas tengan un foco emocional para el consumidor.

De tal modo, estimamos la posición relativa de las diez primeras marcas de los siete grupos de consumo de los hogares, y se evidenció que, en general, los grupos de consumo de los ho-gares colombianos tienen una posición ligera-mente más racional, en el espectro de posición de marca entre lo racional (números positivos) y lo emocional (números negativos):

Podemos observar que las marcas de con-sumo diario son más racionales que emocio-nales, y aquellas con una relación a largo plazo y un desembolso mayor, tienen un foco más emocional, así como productos tecnológicos, smartphones o vehículos.

Ampliando un poco el panorama de las 70 marcas estudiadas, vemos que la marca con mayor vínculo emocional es Chevrolet, con un foco de -10,01 %, y la más racional es FAB, con 8,09 %. Es importante resaltar que las marcas que tienen una relación a largo plazo con los hogares no son compras diarias y su desembol-so requiere un esfuerzo de compra adicional. Se puede interpretar que la relación emocional de Chevrolet es más fuerte debido a los sueños que le cumple al colombiano (el primer activo, los viajes, la seguridad y la identidad), mientras

que FAB ha estado en los hogares cumpliendo un rol de limpieza. (Ver infograf ía pág 14 y 15)

Lo relevante aquí es preguntarnos si es bueno tener un top of mind y un top of heart altos. La respuesta es obvia: sí, porque ayuda en la decisión de compra del consumidor y porque hemos cumplido o satisfecho su pro-mesa de compra, creando un vínculo a más largo plazo. A su vez, a la pregunta de si es bueno tener un foco de marca racional, la res-puesta es más compleja y depende del objetivo de mercadeo y de satisfacción de cada marca, ya que tener un foco racional o emocional no es ni bueno ni malo, es una meta que se de-fine y sobre la que se montan las estrategias. Por esto, las marcas blancas tienen resultados racionales y las marcas de aseo personal tienen un foco emocional.

Finalmente, debemos resaltar que la mar-ca líder en el enfoque racional y emocional es extranjera, lo que deja una fuerte respon-sabilidad a los gerentes de marketing colom-bianos, pues en un país con varios tratados de libre comercio en funcionamiento y otros tan-tos a la vista, debemos definir muy bien la for-ma de relacionarnos con nuestro consumidor para que la marca sea nuestro principal aliado. La relación de la marca con el consumidor no sólo se ha estrechado, sino que se ha definido en parámetros claros y en el mismo sentido de la estructura cerebral: hay relaciones raciona-les y emocionales que debemos considerar a la hora de generar las estrategias de nuestras compañías.

¹Los datos de esta investigación vienen del ConsumerTrack® de Raddar Consumer Knowledge Group y Views Colombia; es una encuesta diaria desde enero de 2010, con una muestra aleatoria de 120 encuestas telefónicas diarias a 30 personas en cada una de las cuatro ciudades principales el país, con la metodología de LastShop®. El sistema permite un error muestral inferior al 3 % en el acumulado de 30 días (por acumular 2.640 encuestas al mes), para un nivel de confianza del 95 %. Cualquier información al respecto [email protected]. El estudio tiene más de 250 marcas, pero en este espacio sólo se listan 70, considerando las 10 de top of mind más alta en siete grupos de consumo. Se excluye el grupo de salud por regulación y el de educación por su condición de servicio social.


CASO DE ÉXITO

DATOS SOBRE LEONISA• La compañía produce el 90 % de los insumos textiles para el desarrollo de sus productos.

• Actualmente cuenta con 33 plantas de manufactura y producción ubicadas en Colombia y Costa Rica.

• Produce, manufactura y vende más de 38 millones de unidades al año.

• Su plataforma multicanal incluye tiendas Leonisa, ventas por catálogo, tiendas por departamentos, tiendas libres de impuestos en aeropuertos y tienda online.

en día, la iniciativa de los hermanos Urrea está presente en 17 países, y su célebre eslogan “Leonisa sí es mujer” pasó a convertirse en motivo de orgullo de la industria nacional.

“LA INNOVACIÓN ES UNA CONSTANTE EN LA MARCA”

De acuerdo con un estudio elaborado por Propaís el año pasado, con base en cifras de la consultora Raddar, las marcas nacionales han logrado un posicionamiento fuerte en la categoría de vestuario, al brindar un alto grado de satisfacción al cliente y mantener un adecuado balance en calidad y precio. Por esto, marcas locales como Gef, Pun-to Blanco, Pat Primo y Leonisa, concentran casi un 25 % de las ventas de ropa interior en las grandes superficies e hipermercados del país, y se muestran sólidas frente a la competencia extranjera.

Según Lina María Escobar, brand manager de Leoni-sa, la predilección por los productos de la compañía se debe a la calidad y confiabilidad del producto. “Más que un tema de nacionalismo, nuestra marca trabaja para en-tregar productos con altos niveles de calidad y así estar muy cerca de nuestras consumidoras para entenderlas y llegarles oportunamente”, afirma Escobar.

Según la brand manager de Leonisa, la marca inves-tiga permanentemente los gustos y las necesidades de las consumidoras, lo cual le ha permitido conocer y entender a la mujer desde su esencia, sus valores, sus emociones y sus deseos. “La innovación es una constante en la marca y por eso desarrollamos productos altamente diferenciados. Leonisa busca destacar la esencia de la mujer latina con esos valores que la hacen diferente de las mujeres de cualquier otra latitud. Una mujer segura de sí misma, multifacética, a la que le gusta verse y sentirse bien”, concluye Escobar.

Con un Departamento de Investigación de Mercados y Diseño que le permite mantenerse vigente y generar tendencias, con una buena reputación en el mercado latino y con canales de venta online y offline, esta marca colombiana tiene claro que el secreto de su éxito está en ofrecer productos de calidad que garantizan altos niveles de satisfacción y una red de distribución sólida que le per-mite estar presente donde es querida y solicitada.

SÍ ES COLOMBIA

Cuando los hermanos Urrea –Joaquín, Luis Enrique, Julio y Marco Aure-lio– fundaron la empresa a finales de 1956, seguramente no pensaron que su iniciativa se convertiría en un símbolo para el país en el exterior. En ese entorno, muy lejano a la globalización y a la apertura de merca-dos, la naciente compañía de ropa femenina buscaba consolidarse en

Antioquia y, poco a poco, darse a conocer en el mercado nacional.

Para hacerlo, los hermanos Urrea establecieron como política de trabajo el cuidado por los detalles que hicieran posible fabricar productos de calidad, y gracias a ello, su acogida por parte de las mujeres colombianas no se hizo esperar. Leonisa creció du-rante sus primeros años de vida como una marca orgullosamente colombiana y pronto pasó a sentirse con posibilidades de abrir mercados en el exterior.

Fue así como después de algunas experiencias exportadoras, la empresa creó Leonisa Internacional, y en 1966 instaló una exitosa planta de confección en Costa Rica, encargada de cubrir el mercado centroamericano y del Caribe. A partir de allí, la compañía paisa se dedicó a la internacionalización de su marca hasta llegar a varios países de Suramérica y a abrir mercados en Japón y en Europa, a través de España. Hoy

En medio de un mercado altamente competitivo, con gigantes internacionales al acecho, Leonisa es una marca símbolo de la industria textilera del país que ha sabido mantenerse en el corazón y en la mente del consumidor colombiano.


Cada vez que viajo aprovecho el vuelo para leer. Esta vez tengo David y Goliat, de Malcolm Gladwell. Me in-trigó el título porque la histo-

ria es tan conocida por todos que quiero saber qué sorpresas traerá este libro.

Al revisarlo, encuentro que el autor cuestio-na todos los supuestos alrededor de la historia y afirma que no fue un golpe de suerte lo que hizo que David le ganará a Goliat. En la historia, todos pensaban que la victoria era de Goliat porque era más grande, más fuerte, más poderoso y tenía to-das las armas y la protección que necesitaba. Da-vid, en cambio, estaba totalmente desprotegido y sólo contaba con cinco piedras. Nadie pensó en ese momento que David era hondero, una técnica que requería mucha destreza y puntería.

Galdwell, en su libro, cuestiona los para-digmas acerca del poder. Según él, éste no sólo

puede venir de la fuerza y la potencia, sino tam-bién de otros factores: la rapidez, la capacidad de sorpresa, el rompimiento de las reglas, la es-trategia, etc.

Luego de terminar el libro, pienso en Co-ca-Cola y en Inca Kola. Coca-Cola representa al gran Goliat, el gigante mundial de las bebidas con un gran poder económico, e Inca Kola es el pequeño David, la bebida peruana que basó su poder en su gran capacidad estratégica y su profundo conocimiento del consumidor pe-ruano, al cual conquistó, convirtiéndose en la líder del mercado de gaseosas en el Perú.

Cuenta la historia que en 1935, en medio de la celebración del cuarto centenario de la fundación de Lima, la familia Lindley, compuesta por inmi-grantes ingleses, lanzó Inca Kola con el objetivo de agradecer al Perú toda la felicidad y dicha que recibían. Una gaseosa que buscaba ser única, de color claro, aroma suave y sabor incomparable.

La marca Inca Kola es un nombre que evo-ca parte de la historia exitosa del Perú: a los incas. Su color amarillo es el reflejo del símbolo del sol, que significa oro, divinidad en la cultura inca; y para el nombre Cola, se utiliza la letra “K”, signo, símbolo o graf ía que se encuentra en el alfabeto quechua, esto con el objetivo de que sea más conectivo con el consumidor peruano (Lima no es sólo el Perú).

Desde su lanzamiento, los dueños de Inca Kola se propusieron adueñarse de la mente y el corazón de los consumidores peruanos, co-municando que la “bebida dorada de los incas” era parte de la identidad peruana, lo que logró convertirla en un ícono de peruanidad.

El éxito de Inca Kola se sustenta en diferentes aspectos:

ENTENDIMIENTO DEL CONSUMIDOR PERUANO

El consumidor tiende a conectarse fuerte-mente con aquellos productos que logran una asociación importante con su identidad. Inca Kola podría representar, en el inconsciente colectivo de los peruanos, la victoria de una marca nacional so-bre diferentes marcas extranjeras.

CONSISTENCIA EN SU ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

La publicidad fue, como para toda marca, un elemento importante para que Inca Kola se convirtiera en la bebida preferida de los peruanos. Casi todas las campañas publicitarias han sido creadas para conectar los valores peruanos con Inca Kola, logrando que a través de los años los consumidores se identifiquen y se sientan orgullosos de sus costumbres, tradiciones, familias, gente y, sobre todo, de su comida.

/Internacional

Columna // Marketing

¿DAVID Y GOLIAT?INCA KOLA:

Liliana Alvarado de MarsanoDirectora académica de Marketing de la Escuela de Posgrado de la Universidad Peruana de Ciencias AplicadasAutora del libro "Brainketing"[email protected]


En cada spot de Inca Kola se refleja la iden-tidad peruana. El chullo, la causa, la pollada o el cajón reflejan el día a día de cada peruano. Cada spot tiene un storytelling, el cual crea simpatía con la marca y genera sentimientos y emociones positivas. En los últimos años nos ha hablado de valores como la creatividad pe-ruana, esa misma que nos permitió salir de los problemas.

ASOCIACIÓN CON LA COMIDA PERUANA

Esta estrategia fue realmente visionaria, pues se acercó de manera magistral a un lugar que despierta orgullo en todas las familias pe-ruanas: su mesa, su comida y los sabores típicos del país. “Inca Kola con todo combina” fue el es-logan que posicionó a la gaseosa como la bebi-da que acompaña cualquier comida del Perú.

Sin importar qué tan fuerte o suave sea el sabor, con Inca Kola todo irá bien, en especial con la comida china, que tanto gusta al peruano. Esto impactó porque le atinó al gusto del “buen comer” que tiene el peruano. Actualmente, Inca Kola celebra cada 28 de julio, en fiestas patrias, la Noche de la Comida Peruana.

FOCO EN EL ENTORNO COMERCIAL

Inca Kola se ha preocupado mucho por respetar al consumidor peruano, ofreciéndole los productos que va necesitando en tiempos de cambio. Una muestra es el lanzamiento, durante la época de crisis económica, de “la gordita” Inca Kola, en envase de medio litro gigante (625 ml). Lo importante de este lanzamiento era que “la gordita” estuviera al alcance por precio al consumidor.

Para el lanzamiento de la Inca Kola light, se demoraron cinco años en llegar al sabor correcto, pues tenían como objetivo respetar el sabor original de la Inca Kola, sin que se percibiera el residuo de edulcorante que incomodaba tanto al consumidor. Hoy, Inca Kola zero (cambiaron el nombre) es un éxito total, se ha convertido para mí en una marca relevante (no podría vivir sin ella).

EXPERIENCIA DE CONSUMO

Además de reconocer que las claves para su fortalecimiento en el merca-do fueron la maquinaria moderna, las plantas de elaboración y sobre todo la estrategia de distribución para llegar a todos los rincones del Perú, debe-mos destacar la adecuada exhibición del producto en los puntos de venta. Inca Kola trabaja con el distribuidor enseñándole a ubicar la marca en los anaqueles, ordenando las botellas por tamaño, en la temperatura correcta y con los precios visibles, para atraer al consumidor y brindarle la infor-mación adecuada que le permita decidir su compra (más del 60 % de las decisiones de la marca se toman en el punto de venta).

CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO

Para la corporación Inca Kola, el trato con las personas es vital. Tienen mucho respeto y cuidado hacia su cliente interno, pues saben que de la actitud de ellos depende el éxito de la marca. También para ellos es importante cuidar a quién venden el producto: sus distribuidores. Trabajan con una matriz de colaboración, ofreciéndoles varios beneficios, entre ellos capacitación.

Todo este tipo de acciones le han permitido a Inca Kola ser la líder del mercado peruano, más allá de lo complicado que es resistir a un gigante como Coca-Cola. La bebida es líder dentro de nuestro corazón porque los perua-nos la queremos, la extrañamos y nos emocionamos con ella, hasta el punto de que hoy en día repre-senta un sentimiento.

Inca Kola es lealtad más allá de la razón, porque tiene misterios, se nutre de historias y leyendas, y alinea su pasa-do, su presente y su futuro con el orgullo peruano.

Desde su lanzamiento, los dueños de Inca

Kola se propusieron adueñarse de la mente

y el corazón de los consumidores peruanos,

comunicando que la “bebida dorada de los incas” era parte de la

identidad peruana, lo que logró convertirla en un

ícono de peruanidad.


Nos enfrentamos a dos grandes temas en el mundo móvil que van a marcar las tendencias:

1. La fragmentación de la audiencia y de su atención; esto se produce por la cantidad de contenidos a los que se puede acceder y las formas en que se pueden consumir.

2. El rápido crecimiento de la penetración global de teléfonos móviles, los cuales están en las manos de las personas todo el tiempo y se convirtieron en sus compañeros inseparables.

Estos datos nos muestran la relevancia que cada día están tomando los dispositivos móvi-les y, en especial, las aplicaciones. Veamos cuá-les son las tendencias de este ecosistema móvil:

1. Apps nativas sobre web appsLas apps nativas siguen ganando sobre las

web apps (aplicaciones construidas con len-guaje de programación HTML 5, que permite el acceso al app desde el navegador sin nece-sidad de descargar ningún app). El 87 % de los usuarios de teléfonos móviles y el 76 % de los usuarios de iPad prefieren las apps sobre las web apps o el uso de la web. Esto se debe a que las apps nativas sacan mayor provecho del dispositivo, trabajan sin conexión a internet y pueden tener más velocidad al momento del uso de la app.

2. Hágalo diferente En este momento, las tiendas de Android y

de Apple cuentan cada una con más de 900.000 aplicaciones, lo que nos recuerda el slogan de Apple: “Hay un app para esto”. Por tal razón, te-nemos que cuidarnos de no ser un app más en las tiendas y debemos hacer las cosas de forma diferente, para producir no sólo la experiencia sino la utilidad en cada app.

3. A través de las apps los dispositivos móviles van cambiando la forma en que las empresas trabajan

Muchas de las aplicaciones más innovado-ras de 2014 sólo serán utilizadas por unos po-cos cientos o miles de personas. Esto se debe a que van a ser desarrolladas por empresas para sus empleados. Así es, en términos de recursos y de innovación, las aplicaciones B2B es donde muchos de los trabajos más interesantes van a tener lugar, incluyendo la solución de algunos problemas de seguridad y comunicación.

4. Dispositivos de vestir no llegarán en el 2014

Aunque ya tenemos las Google Glasses, los relojes inteligentes como el Samsung Galaxy Gear o el Pebble, y hay muchos rumores del iWatch de Apple, falta mucho para que estos dispositivos lleguen a popularizarse. Aún no cumplen con las expectativas de los consumi-dores, no tienen aplicaciones interesantes y continúan en proceso de desarrollo.

5. Las tiendas físicas se comunicarán con los compradores en tiempo real

Utilizando tecnologías como la de los bea-cons (dispositivos bluetooth 4.0 de bajo consu-

/Nacional

Columna // Marketing móvil

¿HACIA DÓNDE VA EL MUNDO DE LAS APPS Y EL MARKETING MÓVIL?

Juan Camilo Pereira ÁlvarezDirector de Soluciones de Internet y Mercadeo (SIM) @[email protected]

ESTE CRECIMIENTO DESBORDADO NOS LLEVA A REFLEXIONAR SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS USUARIOS, CON BASE EN ALGUNOS DATOS IMPORTANTES:

• Más de 153 millones de aplicaciones de telefonía se venden en el mundo todos los días.

• El usuario promedio tiene cerca de 33 aplicaciones en su teléfono, ocho de las cuales son de uso diario.

• La forma en que la gente navega en internet y, sobre todo, las búsquedas de tiendas o comercios están cambiando. En un estudio realizado por Google se afirma que el 84 % de las personas en el Reino Unido utiliza sus teléfonos móviles para buscar tiendas y el 78 % de ellos realizó una acción, como llamar a la tienda o visitarla.

• La gente está utilizando el teléfono mientras se mueve de un lado a otro, lo que concluye en un gran uso de estos dispositivos en el transporte público.

• Según Gartner Group, para el 2017 se van a descargar más de 268 billones de aplicaciones, lo que generará 77 billones de dólares y convertirá las aplicaciones en la herramienta más popular de la computación.


mo de energía), se realizará una precisa geolo-calización en espacios cerrados que permitirá hacer un seguimiento al comprador en tiempo real. Es así como los centros comerciales, las grandes superficies o las tiendas independien-tes, al invitar a sus clientes a usar un app y al instalar dispositivos bluetooth, podrán saber si algún cliente que tenga el app está cerca del local para enviarle información de su interés o de nuevos productos y promociones. Además de esto, la tecnología permite recolectar datos de número de visitas, tiempos o intereses de los usuarios del app en la tienda o en el centro comercial.

6. Despegarán los pagos utilizando dispositivos móviles

Aunque los pagos en móviles y billeteras virtuales crecieron muy lentamente el año pa-sado con herramientas como Google Wallet y PayPal, aplicaciones como las de Starbucks o Square nos mostraron cómo los consumido-res están listos para realizar pagos utilizando sus dispositivos móviles. Esto lo comproba-mos con el reporte de Comscore, que afirma que estamos listos para lo que se ha llamado el “Rise of 3Ms” (mCommerce, mRetail and mPayment). Se cree que Suecia será el líder en esta tecnología.

7. Internet de las cosas se convertirá en algo grande

Poco a poco todos los dispositivos electró-nicos se están conectando a internet. Comen-zó con los PC, los portátiles, las tabletas y los smartphones; luego fueron los televisores, los autos, las gafas (Google Glasses) y los relojes (Pebble). ¿Qué sigue a esta tendencia? Los ho-gares: neveras, llaves, sistemas de electricidad y calefacción, y hasta las aspiradoras. Estos nuevos dispositivos inteligentes no sólo esta-rán conectados, también ofrecerán relevancia contextual y una experiencia de fácil acceso, por lo que se espera que tengan altas tasas de adopción.

8. Big dataLa ventaja competitiva de las apps pasa-

rá de diseño de la experiencia a los datos (big data) y su análisis. Los móviles pueden gene-rar una transformación sólo si se pueden en-ganchar con sus consumidores en el momento exacto de la necesidad, con los productos y ser-vicios correctos. No sólo se tiene que entender el contexto, sino también la necesidad. Todos estos conocimientos se pueden obtener a par-tir de los datos registrados en las aplicaciones, cruzándolos con la forma en que los usuarios las usan. Un buen análisis de esta información nos traerá como resultado formas de servir mejor a los usuarios en esos momentos espe-

cíficos, además de nuevas opcio-nes para agregarle valor.

9. El crecimiento del Micro-Content

Por ser las pantallas de los dispositivos móviles más pe-queñas y tener menor capaci-dad de atención, el contenido debe adaptarse a las preferencias de los usua-rios móviles. Es por esto que debemos desarrollar apps cuyo contenido sea de lectura fácil y, sobre todo, rápida. Esto en-ganchará a los consumidores con la app.

10. SEO y búsquedas de voz más precisas

Con la masificación de tecnologías de recono-cimiento de voz como Siri de iOS, cada vez será mayor el reto de SEO para las marcas, pues ten-drán que humanizar mucho más sus contenidos, pensando ya no sólo en la forma en que el usuario escribe, sino también en la forma como habla.

Entramos entonces en un año lleno de aven-turas para quienes trabajamos en el mundo móvil, pero en especial para quienes disfrutan, tanto como yo, todo lo que se puede hacer hoy desde un smartphone.


/Internacional

Columna // Branding

El amor y la confianza se instalan como pilares de la

relación entre la marca y sus consumidores.

Marcelo GhioDecano de la Facultad de Diseño y Comunicación de ISIL de Lima y consultor en branding y gestión estratégica de comunicaciónAutor del libro "Oxitobrands: marcas humanas para un mercado emocional"[email protected]

A lo largo del tiempo, las viven-cias compartidas construyen lazos de afecto perdurables. Aquellas marcas que propo-nen experiencias positivas y

han sostenido su promesa sin defraudar, po-seen un capital enorme: lealtad y confianza por parte de sus consumidores.

UN MERCADO EMOCIONAL REQUIERE MARCAS INSPIRADORAS

Imaginemos por un instante aquellas mar-cas que a través de los años nos han acompa-ñado y a las cuales preferimos sobre otras. Si hacemos un ejercicio de memoria y tratamos de vincularlas a momentos de nuestra vida, ¿cuáles serían esos momentos? Probablemen-te nueve de cada diez de esos momentos serán instantes de felicidad en los que nos sentimos plenos. También es probable que el décimo no sea de felicidad pero, sin dudas, será un mo-mento de necesidad en el cual esa marca nos ayudó a resolver algún problema. Y en ningún caso defraudó nuestra confianza.

Si hilamos más fino aún, podremos ver que seguramente aquellas marcas que tenemos más presentes en nuestra mente son aquellas que están asociadas a los momentos felices de nuestra infancia y adolescencia, simplemen-te porque, desde la perspectiva de la mirada adulta, la máquina del tiempo ha teñido esos recuerdos de connotaciones emotivas y sensa-


ciones entrañables, otorgándole a la marca un lugar privilegiado en nuestra mente y en nues-tro corazón.

De este modo, el grado de vinculación al-canzado por la marca con su audiencia tras-ciende su presencia en el mercado, lo que ex-plica por ejemplo el resurgimiento, pleno de vitalidad, de una marca desaparecida por largo tiempo del mercado.

Una muestra muy clara es la reaparición de la marca Rasti en la Argentina. Ausente por más de treinta años del medio local, Ras-ti ha sido una marca con un enorme residual afectivo en la memoria colectiva. Los niños de la década de los setenta disfrutaban jugando y construyendo con los ladrillos plásticos (una especie de Lego argentino, aunque su origen es alemán) durante horas. Las causas de su desa-parición no estaban en el producto (de alta cali-dad), sino en el contexto económico argentino de aquella época, que impactó negativamente sobre la empresa pero no sobre la marca.

Al presentar el relanzamiento de la marca en el 2007, Daniel Dimare, director de marke-ting y comunicación institucional de Dimare S.A. (la empresa que fabrica Rasti), afirmaba:

“Rasti es más que un juguete. Es un estímulo creativo que libera la imaginación y promue-ve el desarrollo de la inteligencia. Es un siste-ma de aprendizaje gradual, con etapas para las diferentes instancias del desarrollo del niño”. Y agregaba: “Buscamos reinstalar un juego activo y creativo entre padres, hijos, hermanos y ami-gos. Los que han crecido con Rasti relacionan a este juego con momentos placenteros de su infancia y como generador de un espacio de encuentro e intercambio familiar, y estimula-dor de la inteligencia y la imaginación”.

Rasti resurgió gracias a dos atributos fun-damentales: el vínculo afectivo con sus con-sumidores y el cumplimiento permanente de su promesa de marca. El amor y la confianza se instalan como pilares de la relación entre la marca y sus consumidores.

Pero la historia del resurgimiento de Rasti no termina allí. Además de seguir creciendo en su oferta de productos y ampliando sus opciones de retail, la marca siguió vinculándose a sus au-diencias mediante acciones de cobranding con otras marcas que poseen también el mismo ni-vel de relación afectiva con su público.

Nos referimos a dos marcas emblema de Terrabusi (en ese momento bajo el paraguas de Kraft Foods): Tita y Rhodesia, tal vez la du-pla más conocida de las golosinas argentinas. Ambas marcas fueron contemporáneas en sus inicios con Rasti, e igual que ésta, en algu-nos periodos estuvieron ausentes del merca-do debido al escenario económico cambiante que sufrió la Argentina.

Tita fue creada por Edelmiro Rhodesia en 1949, mientras que la Rhodesia nació mucho tiempo después, cuando la fábrica ya estaba en manos de Terrabusi. Ambos productos son muy sencillos: una galletita con relleno de vainilla y bañada en chocolate (Tita); y otra a base de oblea, también cubierta de chocolate (Rhodesia).

Las primeras publicidades donde ya apare-cían juntas surgieron por primera vez en 1962, y desde ese momento se convirtieron en la princi-pal opción de los recreos escolares para toda una generación, la misma que hacía de Rasti una de sus marcas preferidas. Y su estrategia de relanza-miento apeló a los mismos condimentos.

De este modo, el co-branding de Rasti con Tita y Rhodesia se produjo de manera natural. Es-trategias similares que apelan a los mismos valo-res y sentimientos, sumadas al resurgimiento casi simultáneo de estas marcas, permitieron elaborar una acción conjunta con excelentes resultados, consistente en promociones de productos y ac-tivaciones conjuntas. Gracias a esto, Rasti –una pyme– pudo asociarse con un gigante –Kraft– y de este modo llegar a una audiencia mucho mayor.

La coincidencia en valores se expresa por medio de productos que se comparten en fa-milia, con propuestas sanas de origen nacional y apuntando a los padres de hoy, quienes tienen buenos recuerdos relacionados con estas mar-cas y su propia infancia.

Rasti continúa su camino de crecimiento construyendo alianzas, lo que le ha permitido entrar al mercado chileno y actualmente al mer-cado colombiano mediante un acuerdo con otro gigante: nada menos que Mattel, la compañía lí-der mundial en juguetes, diversión e innovación.

Lo más significativo de las marcas que resur-gen luego de años de silencio es que dan por tierra con el supuesto de que, para mantener el vínculo, éstas deban tener una presencia cotidiana que les permita sostenerse en la preferencia de sus pú-blicos. El valor de vivencias placenteras compar-tidas sigue siendo más poderoso que un devenir constante pero sin ningún grado de emoción. El recuerdo de los buenos tiempos puede ser mucho más significativo que un presente sin pasión.

El recuerdo de los buenos tiempos puede ser mucho más significativo que un presente sin pasión.

la marca Rasti REAPARECIó en la Argentina LUEGO DE

ESTAR Ausente por más de treinta años del medio

local


Estoy totalmente convencido de que aquel que logra hacer merca-dotecnia exitosa en nuestra región y en nuestro contexto puede ser exitoso en muchas latitudes del

planeta. Por diversas razones, nuestros países tienen condiciones muy peculiares que exigen, además del marco teórico, una sensibilidad adicional basada en la idiosincrasia de su gente y en las grandes variables que pueden alterar cualquier plan concebido con la más exquisita perfección.

Trataré entonces de validar parte de mi te-sis con algunos ejemplos:

En varios países del mundo, los estratos sociales están muy bien delineados y sirven de criterio para una segmentación de mercados. En Latinoamérica, existen serias fuentes de infor-mación que agrupan por nivel socioeconómico a las poblaciones urbanas de la mayoría de los países. Sin embargo, al momento de ejecutar acciones comerciales, el criterio que se apre-cia es muy limitado. En los suburbios más ex-clusivos encontramos gente que apenas puede pagar los insumos básicos (luz, agua, teléfono), mientras que en barrios de bajo nivel adquis-itivo encontramos empresarios con gran ca-

pacidad económica, pero que actúan, visten y compran como si no tuvieran recursos.

En una ocasión, trabajando para una em-presa avícola, lanzamos un producto gourmet al mercado, dirigido inicialmente a tiendas de autoservicio de un estrato alto. Debido a un error en la solicitud de un pedido, el producto (de corta vida de anaquel) fue a dar a tiendas con formato de bodega, es decir, de bajo es-trato. Nuestra primera reacción fue de alarma porque sabíamos que, por su precio, el produc-to no se vendería y probablemente caducaría rápido. Para nuestra sorpresa, resultó que el producto se vendió muy bien en dichas tien-das. No conformes con el fenómeno, hicimos un pequeño estudio de mercado en la zona, y nos percatamos de que las consumidoras, en su mayoría amas de casa, pagaron más gusto-sas por este producto gourmet, argumentando que para ellas la nutrición de su familia era fun-damental y preferían invertir un poco más en él que en otras cosas.

Los hábitos también cambian en función del clima o la geograf ía. En 1997, yo manejaba una marca de avena, cuyo uso en la zona cen-tral y norte del país era como atole, una bebida caliente. Sin embargo, en el sureste de México

(donde vivo) encontré que la avena se consume como agua fresca. Aprendí que no era posible hacer mercadotecnia nacional para un produc-to así, sino que había que regionalizar los es-fuerzos en función de los usos y las costumbres locales.

Además, es muy importante destacar que la mercadotecnia, en su esencia y marco teóri-co, debe ser la misma en cualquier geograf ía del planeta. Sin embargo, para cada país de nuestra región, el sabor es distinto en cuan-to a los criterios de segmentación, lectura de mensajes publicitarios y, por supuesto, usos y costumbres.

Estos casos son indicadores del alto nivel de complejidad que implica diseñar y ejecutar estrategias comerciales en nuestro contexto. Son realmente pocas las corporaciones multi-nacionales que entienden dicha complejidad y tienen la madurez para delegar la responsabi-lidad mercadológica al equipo local, que con base en su entendimiento y sensibilidad, es y será capaz de aplicar los conceptos globales en un medio ambiente local, con su gente, sus costumbres, sus sinsabores y su magia, compo-nentes que hacen fascinante nuestra práctica en cualquier región del planeta.

/Internacional

Abraham [email protected] del libro “Mercadotecnia con salsa"@ageifman

Columna // Mercadeo

¿POR QUÉ EN LATINOAMÉRICALA MERCADOTECNIA SABE DIFERENTE?


/Nacional

Columna // Innovación

Diego ParraDirector de KatharsisAutor del libro “El hábito de innovar" [email protected]

Sabe usted cuál fue el origen de esas love brands que ya forman parte de nuestras ri-cas tradiciones locales, como lo han sido –y lo serán‒ Cho-corramo y Bon Bon Bum en

Colombia, cerveza Quilmes en Argenti-na, o Inca Kola en Perú? En este artículo, comparto con los lectores curiosas anéc-dotas e historias que dieron origen a es-tos increíbles íconos locales que pusieron a temblar a las marcas multinacionales. ¡Espero que las disfruten!

CHOCORRAMO (COLOMBIA)¿Sabe usted que Olimpo López, un

pastelero próximo a cumplir 95 años, fue el creador del popular Chocorramo? La idea nació por iniciativa de un hijo de Rafael Molano –fundador de Productos Ramo S.A.‒, a quien se le ocurrió bañar un ponqué tradicional –el hoy llamado “ponqué Gala”‒ con una cubierta de cho-colate.

Olimpo López y dos químicos de la empresa empezaron a trabajar en la re-ceta, pero resultó en un rotundo fracaso en ese primer intento: el ponqué se partía y se caía a pedazos porque no soportaba el peso del chocolate. López no se amila-nó y dijo que había que hacer una nueva masa. Se encerró durante seis meses y, quizá evocando las recetas antiguas de varias de sus compañeras pasteleras de la planta, finalmente lo logró. Hoy en día Olimpo no da detalles de la mezcla, pues ésta es considerada ultrasecreta. Lo cier-

to es que, siete meses después, el ponqué soportaba el chocolate, que también fue preparado por él y sus químicos colegas.

Como anécdota particular, Olimpo cuenta que el Chocorramo estuvo a pun-to de ser blanco, “porque probamos con todo, desde chocolate fondant (un tipo con alto contenido de manteca de cacao), hasta chocolate de cobertura, por el que

BREVES LECCIONESDE CUATRO ÍCONOS LOCALES


me decidí”. Lo demás fue definir el empaque, que al igual que su sabor, no ha cambiado en 40 años. En la actualidad, el producto es tan exito-so que su fórmula secreta está guardada en una caja fuerte en Nueva York.

BON BON BUM (COLOMBIA)La idea de comenzar a producir chupetas

esféricas surgió de un viaje a Puerto Rico, en el que Ariosto Manrique y Jaime Caicedo ‒del área de producción de la empresa caleña Co-lombina‒ encontraron un producto elaborado a partir de una esfera de caramelo rellena de chicle. Después de la visita, los empresarios contactaron a la fábrica productora de la ma-quinaria, con sede en Holanda, que distribuía los equipos especializados para la fabricación de este tipo de chupetas, tras lo cual adaptaron sus líneas al nuevo desarrollo de bombones es-féricos rellenos de chicle y a las ya tradicionales chupetas que se venían comercializando en el Valle del Cauca. A mediados de los años seten-ta, la empresa Colombina empezó a producir las primeras chupetas esféricas de dulce, que abrieron paso al que hoy es uno de los bombo-nes más famosos del país.

Cuenta la historia de Colombina que el nombre del producto fue muy debatido dentro de la empresa, pues deseaban que éste fuera un éxito desde el principio; en alguna de las reu-niones, un creativo del grupo dijo: “Lo único que sé es que este bombón va a ser un boom”. Y así, un poco por casualidad y otro poco por causalidad, surgió el sonoro nombre de Bon Bon Bum.

INCA KOLA (PERÚ)Esta bebida, cuyo ingrediente principal es

el aroma de la hierba luisa, suele acompañar la gran mayoría de los platos de la gastronomía popular del Perú ‒en especial la de origen asiático, categorizada dentro de lo que hoy conocemos como “chifa”‒. Fue inventada por Joseph Robinson Lindley, un inmigrante de origen británico, en la costa central del Perú, Ica, y se vendió por primera vez en 1935. Junto

con la marca escocesa Irn-Bru, Inca Kola es una de las dos bebidas gaseosas en el mundo que en su país de origen superan ampliamente en ventas a la marca multinacional Coca-Cola.

Este largo liderazgo en el mercado perua-no causó que, en 1999, Coca-Cola adquiriera, por US$300 millones, el 49 % de las acciones de Inca Kola. Como parte del acuerdo de com-pra, la Corporación Lindley obtuvo el derecho de embotellar Coca-Cola y las marcas afines (Fanta, Sprite, etc.) en el Perú. La transnacio-nal estadounidense obtuvo, por otro lado, la propiedad de la marca para su producción y comercialización. Inca Kola sigue siendo la ga-seosa con mayor número de ventas en el mer-cado peruano, producto de la campaña publici-taria vigente, en la que se destacan los símbolos y valores nacionales.

CERVEZA QUILMES (ARGENTINA)Otto Bemberg, un inmigrante alemán que

trajo desde su tierra el entusiasmo y la pasión por la cerveza, fundó en 1888 la Cervecería Ar-gentina. Dos años después, el 31 de octubre de 1890, se “tiró” el primer chopp. Desde entonces, comenzó a venderse con la marca Quilmes, que rescata el antiguo nombre indígena de una localidad de Buenos Aires. Bemberg, quien había llegado a la Argentina en 1852, daba así los primeros pasos de un proyecto que con el tiempo se convertiría en una de las principales empresas del país.

Un siglo más tarde, gracias al trabajo juicio-so y permanente con la comunidad, Quilmes se convirtió en un ícono nacional. En los bares, lugares de encuentro y charlas, los “argentinos por excelencia” se volvieron embajadores de la marca. Más tarde la compañía supo también ser pionera en la utilización de merchandising: almanaques, portavasos, camisetas, balones de fútbol, todo impregnaba su marca. Años des-pués, se abrió camino entre los cambios y la masificación de los medios de comunicación, creando nuevos conceptos publicitarios con historias que siempre terminaban en finales

felices, en un pueblo cuyo superyó no siempre apelaba a este tipo de comportamientos.

Pero los hábitos cambiaron y aparecieron nuevos consumidores, a los cuales Quilmes no tardó en llegar. En 1993 creó Liberty, la prime-ra cerveza sin alcohol del país, que más tarde fue pionera del mercado con el lanzamiento de Quilmes Light, en 1997. Así mismo, no se po-día dejar de lado su entrada en la que es una de las mayores pasiones argentinas, el fútbol. Más allá de estar presente en los mejores equipos, Quilmes se convirtió en el sponsor oficial de la Selección Argentina. Muestra de ello han sido sus premiados comerciales dedicados al fútbol, pero sobre todo el juego de la marca con el ce-leste y blanco incluido en su actual plataforma de comunicación. “Gol”, “Himno” y “Sponsor” son sólo algunos comerciales que representan bien la apuesta de Quilmes al hecho de “ser ar-gentinos”.

¿Qué lecciones podemos aprender de estas breves historias para poder hacer que sus marcas apelen a lo más profundo de nuestro inconsciente y queden pegadas al corazón de nuestra gente? La respuesta, mi querido lector, es suya, por supuesto.


/Internacional

Columna // Branding

INNOVACIÓNEN MARCAS

Mario MoralesCEO de InnovareAutor del libro "Adiós a los mitos de la innovación"[email protected]@innopasion

Cuando pensamos en innovación, es común que nuestra mente se dirija automáticamente hacia nuevos productos. Tenemos la creencia de que innovar signifi-

ca crear el nuevo iPad, un champú, o algo f ísico que podemos tocar y lanzar al mercado. Sin embargo, toda la cadena de valor de la empresa ofrece la oportunidad de innovar: en procesos, estructuras, canales, modelos de negocios, ex-periencia de servicio y hasta en las marcas.

Sí, usted leyó bien: en las marcas. Una marca se puede definir como la relación que mantiene una organización con su mundo exterior. La comunicación de una marca genera expectati-vas entre los consumidores y estas expectativas se satisfacen a través de la creación de nuevos productos, servicios y experiencias.

Si entendemos la innovación como la im-plementación de una idea que le produce valor a la empresa, ¿qué mejor manera de producir

valor que innovar en las marcas, uno de los ac-tivos más importantes de las compañías?

Tradicionalmente, las palabras “marca” e “innovación” se han visto como términos separados, que no tienen una conexión. Nada más lejos de la realidad, pues ambos conceptos están íntimamente relacionados en un ciclo infinito de simbiosis. Las marcas necesitan de la innovación para cumplir la promesa que les hacen a los consumidores.


La innovación necesita las marcas para tener un norte y un significado. Una marca conecta al Departamento de Marketing con el Departamento de Innovación.

Veamos un par de ejemplos. Cuando In-tel, el fabricante de microprocesadores, creó la campaña de Intel Inside®, rompió paradig-mas al ser la primera empresa que promovía un componente interno del computador, algo que pasaba inadvertido para el consumidor. Usar una marca para comunicar el valor de algo que habitualmente no vemos es innovación en la marca, porque no se cambió el producto sino la forma como se comunicaba y diferenciaba su valor, creando conciencia de que un com-putador con un chip de Intel era mejor que los demás.

En América Latina, un ejemplo de inno-vación en la marca es la creación de la marca país Perú. Ante la creciente competencia por atraer turismo, seducir a inversionistas y diferenciar las exportaciones en los mercados internacionales, los países se han visto en la necesidad de innovar en sus estrategias de marketing.

El 10 de marzo de 2011, luego de casi dos años de trabajo, FutureBrand (compañía inter-nacional especializada en la creación de marcas), lanzó el logotipo de la marca Perú: en la primera letra encontramos una espiral que nos remite al pasado milenario del Perú, al presente y al futuro con la arroba; es decir, se creó un logotipo y una campaña, pero no para diferenciar un producto f ísico, sino a un país. El logotipo, inspirado en las líneas de Nazca, comunica la esencia del Perú y lo diferencia de sus competidores.

La marca país Perú representa una inno-vación porque fue uno de los primeros esfuer-zos regionales en crear una marca que diferen-cie y dé valor a la nación, junto con su gente, su cocina y su cultura. No se trata de desarrollar un nuevo producto o servicio, sino una identi-dad, un logotipo y unas campañas de comuni-cación para crearle valor a todo un país.

Recordemos que la comunicación de una marca construye el posicionamiento que diferen-

cia a un producto de otro, buscando su preferen-cia. El reto de las empresas radica en lograr que la experiencia de sus marcas supere esta percep-ción. Aquí es donde entra en juego la innovación, ya que su propósito es justamente encontrar oportunidades para crear valor y diferenciación.

La innovación necesita de la marca como una guía para conectar lo bueno que tiene la organización con los deseos y las necesidades de los consumidores. Cada vez que una orga-nización piensa en desarrollar una innovación, debe preguntarse: “¿Este nuevo producto le agrega servicio o experiencia de valor a mi marca?” Mucho ha cambiado desde que Intel sorprendió con su marca y Perú lanzó su mar-ca país. El desaf ío en la actualidad es enfrentar la economía de la atención en un mundo vi-brante de conectividad digital y de accesos a datos del consumidor con múltiples oportuni-dades de contacto, donde las marcas se con-vierten en curadoras de contenido emocional, inspirador y relevante, para crear experiencias memorables.

LA INNOVACIÓN NECESITA de LAS MARCAS PARA TENER UN

NORTE Y UN SIGNIFICADO.

Una marca conecta al Departamento de Marketing con el Departamento de Innovación.


Es normal que a las empresas les dé miedo comenzar a hacer mercadotecnia. Después de todo, para aquellas compañías que no tienen familiaridad con

el sector, la situación es similar a la de asistir a una cita a ciegas: no conocen a su consumidor, no saben de qué manera tienen que hablarle, desconocen los medios o herramientas ideales y, finalmente, no están seguros de si la inversión será provechosa o no.

Siempre he creído que las marcas son como las personas. A través de lo que comunicamos y la manera en que nos comportamos, creamos vínculos afectivos con la gente que nos rodea y esto nos permite tener amigos y relaciones a largo plazo. De la misma forma, las marcas, por medio del marketing, tienen que generar amigos y no únicamente consumidores de su producto o servicio.

En Librerías Gandhi, una cadena mexicana de librerías, empezamos a hacer formalmente mercadotecnia hace trece años, y hoy en día podemos asegurar que ha sido la mejor inver-sión que hemos hecho. En el 2001, con una cadena de cinco librerías, llevamos a cabo di-versos estudios para entender la situación del mercado, los hábitos de consumo de libros y la percepción de la lectura en México. Así mismo, identificamos cuál era nuestro público objeti-vo, sus características psicográficas y demo-gráficas, y cuál era la percepción que tenían de nuestra marca.

Los hallazgos fueron extraordinarios:

• Aunque en cuanto a conocimiento nuestra marca aparecía como líder en su categoría o top of mind, también era per-cibida como lejana, solemne y exclusiva para los intelectuales.

• El 47 % de los lectores afirmaba que leía por obligación y únicamente el 7 % leía por placer.

• La recordación publicitaria de nuestra campaña era muy pequeña y sólo el 18 % de nuestro target la tenía presente.

• Los mensajes de nuestra campaña de comunicación les parecían complejos, se-rios y sólo entendibles por intelectuales y gente con un hábito de lectura muy fuerte.

• Nuestras librerías no tenían una es-tandarización en su imagen y exhibición. Tampoco existía una unificación de promo-ciones, servicios y valores agregados.

• Muchos lectores no consideraban a Librerías Gandhi como su primera opción.

A partir de esos descubrimientos, enten-dimos que la posibilidad de crecimiento para nosotros era enorme. Había un mercado de compradores de libros que se sentía muy ale-jado de nuestra marca y la percibía como algo inalcanzable y poco accesible.

Si cambiábamos la línea de comunicación, los medios seleccionados y el diseño de nuestra campaña, podríamos llevar nuestro mensaje a un porcentaje mayor de nuestro target de una manera diferente, más accesible, inteligente, di-vertida, provocadora y cercana a ellos. Gracias

/Internacional

Alberto AcharGerente de mercadotecnia de Librerías [email protected]

Columna // Caso de éxito

Sin miedo al marketing


a los estudios que realizamos del mercado, en-tendimos que era el momento para cambiar la percepción que tenía la gente de nuestra marca y de la lectura en México.

Así mismo, nos dimos cuenta de que era necesario estandarizar toda la experiencia de compra en las librerías y la imagen de éstas. Si lográbamos hacer estos cambios, el brand equity o valor que podría tener nuestra marca sería enorme, lo cual nos permitiría crecer en un mercado tan complejo como lo es el de las librerías en nuestro país.

Sin embargo, también nos enfrentamos a uno de los problemas más frecuentes a la hora de elaborar una campaña de comunicación: el dinero. Teníamos muy poco presupuesto para poder hacer estos cambios, pero decidimos resolver esta situación con creatividad. Así las cosas, el reto era hacer el mayor ruido posible con el menor dinero posible.

El primer paso fue conocer perfectamente nuestra marca. Dice Seth Godin, gurú del mar-keting moderno, que si queremos entender nuestra marca es necesario imaginarla sentada a nuestro lado para poder definir su personali-dad y sus aspectos demográficos.

Gracias a este ejercicio, llegamos a la con-clusión de que Librerías Gandhi es un indivi-duo irreverente de entre 35 y 45 años que tiene un gran sentido del humor, le gusta el doble sentido y el sarcasmo, y además es un observa-dor social, muy informado y consciente. Apar-te de esto, Librerías Gandhi es una persona abierta y tolerante a la que le apasionan la li-teratura, la cultura y el arte, y no tiene ninguna tendencia política ni religiosa.

A partir de esta descripción, creamos una nueva línea de comunicación para nuestra cam-paña de publicidad y fuimos consistentes llevan-do el mensaje a nuestras librerías. Finalmente, entendimos que lo que vendíamos no eran li-bros, discos y videos, sino cultura, información y entretenimiento. Este concepto nos permitió ver el negocio de manera diferente y visualizar las posibilidades que teníamos para cambiar la experiencia en las librerías y lo que podíamos ofrecer. Con base en esto, creamos diferentes servicios y valores agregados que complemen-tan la experiencia de comprar un libro.

Al día de hoy, algunos de los resultados que hemos cosechado son los siguientes:

30 librerías, 70 puntos de venta en supermercados, y 11 tiendas en el interior de una de las cadenas de tiendas departamentales más importantes de Mexico.

Un sitio de comercio electrónico con 1 millón de visitantes mensuales y más de 5.500 pedidos.

420.000 personas visitan nuestras librerías mensualmente.

Más de 4.500.000 libros vendidos anualmente.

Más de 80 promociones anualmente.

Más de 450 eventos culturales

al año.

12 servicios y valores agregados en

tiendas.

100.000 socios en nuestro programa de cliente frecuente.

850.000 usuarios en Facebook.

300.000 usuarios en Twitter.

Así es, valió la pena asistir a esa cita a ciegas que para nosotros representaba encontrarnos con el mundo de la mercadotecnia, porque nos ayudó a entender el mercado y nuestra posición frente a él. Gracias a los estudios

y a las estrategias de comunicación, definimos nuestra personalidad como marca y descubrimos una amplia gama de posibilidades de crecimiento de la mano del consumidor.


La respuesta a la pregunta “¿Cómo vas a pagar para realizar este pro-yecto?” se convierte, cada vez con mayor frecuencia, en una simple palabra: patrocinio. Sin embargo,

si no conoces las razones que llevan a las orga-nizaciones a patrocinar cosas, tal vez obtener este tipo de apoyos va a ser una tarea realmente dif ícil para ti.

Si tomamos en cuenta que el número de formas de expresión (blogs, libros, conferencias, tatuajes, festivales de cine, estadios, sitios web exclusivos, etc.) continúa en crecimiento, vale la pena analizar los motivos que impulsan a las empresas a comprar patrocinios de actividades externas.

1Puede ser un buen remplazo de la publicidad tradicional. ¿Cuánta gente puede ver dicho pa-

trocinio? ¿Cuánto cuesta esto por persona? (puede medirse por el costo por millar de pu-blicaciones, pero en vez de calcular el número de lectores, mide el costo por mil impresiones, lo cual tiene una infinidad de análisis). Creo

que, en este caso, podemos analizar la situa-ción como si se tratara de un festival de cine o de una feria del libro. Es una forma razonable de alcanzar una audiencia muy esquiva y muy valiosa.

2Puede convertirse en un motivo para alardear. Esto significa que el patrocinador no

está enfocado en el “tonelaje”, sino que se inte-resa más por las razones que pueden llevarlo a mencionar su apoyo a los demás. En tales ca-sos, el patrocinio se convierte en una especie de aprobación implícita. Un ejemplo de esto puede ser el patrocinio de una empresa para que un conferencista famoso se presente en la ciudad. Aunque para el patrocinador los 500 asistentes al evento no generan tanto interés, el hecho de que la conferencia fue posible gracias a su gestión sí es representativo, porque le otor-ga autoridad entre el gremio y entre todas las personas relacionadas que se dieron cuenta de esta iniciativa.

3También puede fomentar pa-trocinios a favor del patroci-nador en el futuro. Esta podría

ser una de las razones por las cuales las grandes compañías están dispuestas a financiar campa-ñas y convenciones políticas.

4Así mismo, se puede conver-tir en una poderosa manera de inspirar y enfocar a la or-

ganización internamente. Cuando los trabajadores se da cuenta de que la empresa

está patrocinando a una fundación sin ánimo de lucro dedicada a mejorar la calidad de vida de los menos favorecidos, cambian la manera en que ven su propio trabajo o la forma en que deciden enfocar sus esfuerzos.

5Hace feliz al CEO de la com-pañía y le ofrece a la organi-zación una posición de privi-

legio en algunos eventos. Creo que este es el modelo de patrocinio en algunos estadios deportivos, un valor agregado que nunca ha sido visto como una ventaja estratégica en cuanto a medios masivos de comunicación se refiere.

Si tomamos en cuenta la cantidad de aspec-tos que lo rodean, el valor real de un patrocin-io es dif ícil de determinar. Si representas a una entidad bancaria patrocinando un servicio de renta de bicicletas, ¿cómo puedes comparar esa iniciativa con las 500 páginas de pauta publici-taria que podrías comprar en varios periódicos? (suponiendo que cuestan lo mismo en deter-minado periodo). Por supuesto que no puedes hacerlo. En vez de eso, debes ser muy claro en el interior de la compañía sobre las razones que te motivan a patrocinar ese servicio.

En general, si tienes claros sus beneficios, representados en estos cinco aspectos, la mayoría de los patrocinios son una ganga en comparación con lo que puedes adquirir a través de los medios de publicidad tradicionales, particularmente si estás tratando de alcanzar un grupo demográfico exclusivo o de dif ícil acceso.

/Internacional

Columna // Sponsorship

ENTENDIENDOLOS PATROCINIOS

Seth GodinInformático, filósofo, escritor y empresarioAutor del libro "La vaca morada"[email protected]

Si tomamos en cuenta la cantidad de aspectos que lo rodean, el valor real de un patrocinio es difícil de determinar


Según la consultora londinense Brand Finance Global, Eco-petrol forma parte del selecto grupo de las 500 marcas más valiosas del planeta. Basados en la lealtad y confianza del consumidor hacia la marca, su presencia e identidad visual y la satisfacción de los empleados que trabajan para la empre-sa, la consultora estimó que la estatal petrolera tiene un valor de US$3430 millones, cifra que la ubica en el puesto 436 del listado con una calificación AA-.

Según la consultora, la buena reputación de Ecopetrol es el resultado de una estrategia que incluye mayor inversión so-cial, más innovación y la ejecución de programas ambien-tales. El ranking es encabezado por Apple con un valor de US$104.680 millones, seguido por Samsung (US$78.752 mi-llones) y Google (US$68.620).

La mejor forma de que una empresa se entere de cómo la ven y qué está pasando con su marca en el mercado es ir directamente con sus consumidores. Con este principio llegó en diciembre Workky, una app que paga en efectivo a sus usuarios por hacer pequeñas tareas. Workky es un producto desarrollado por Datexco Company, multinacional colombiana con 18 años de experiencia en investigación de mercados.

Como explica su director general, Jorge Beltrán, “su funcionamiento es muy sencillo: mientras los usuarios realizan actividades de su vida diaria, como tomarse un café, ir al cine o hacer mercado, podrán completar taskkys (tareas) sencillas y divertidas, como visitar una tienda, sacar fotos, probar productos, hacer entrevistas o responder preguntas, lo que les permite a las compañías obtener datos precisos de sus productos o servicios en tiempo real”. Por cada taskky completada correctamente, Workky paga una suma de dinero de acuerdo con su complejidad; el mínimo es $5.000. El usuario podrá retirar el dinero en efectivo en cualquier cajero Davivienda a nivel nacional. Esta innovadora aplicación está disponible en App Store y Google Play para su descarga gratuita.

ECOPETROL, ENTRE LAS MARCAS MÁS VALIOSAS DEL MUNDO

WORKKY, LA APP COLOMBIANA QUE PAGA EN EFECTIVO POR USARLA

TECNOLOGÍARECONOCIMIENTO

… Rakuten, la empresa de ventas online japonesa, compró Viber Media por US$900 millones? La compañía tomó la decisión impulsada por los 280 millones de usuarios a nivel mundial con que cuenta la popular aplicación, que permite enviar mensajes y realizar llamadas sin costo por internet.

… con el objetivo de sumar consumidores y mercado en América Latina, la marca de helados Häagen-Dazs retorna a Colombia después de varios años de ausencia? El crecimiento del país en materia económica ha sido la principal razón para el regreso de la marca de helados Súper Premium de General Mills, ahora en alianza con el Grupo Éxito.

… para fomentar la curiosidad científica mediante proyectos que ayuden a cambiar el planeta, Google lanzó un concurso online dirigido a estudiantes con edades entre los 13 y 18 años? El mejor proyecto del país recibirá US$1.000 y podrá participar en la final del premio mundial en la sede de Google en Estados Unidos. Las inscripciones estarán abiertas hasta el 12 de mayo y se pueden hacer por intermedio del siguiente link: https://www.googlesciencefair.com/es/.

¿Sabías que...


La evolución y el crecimiento que ha tenido a lo largo de los años la industria publicitaria en Colombia quedaron en evidencia con la gran convocatoria que despertó la entrega de las estatuillas del TOP10 de la publicidad y el mercadeo, organizada por la revista P&M. A la ceremonia, que se celebró el 11 de febrero en el Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo, asistieron más de 300 profesionales del mercadeo, la publicidad y las comunicaciones.

Para escoger a los ganadores de las diez categorías establecidas, la revista tomó en cuenta las votaciones de las personas que se inscribieron en su portal, en tanto que para garantizar la transparencia de los resultados se contó con la auditoría de la firma KPMG.

Ogilvy & Mather ganó el premio a la mejor agencia, mientras que en la categoría de “mejor uso creativo de medios” ganaron la agencia PHD con ‘Swedish House Mafia – Greyhound´ y La X para Pernod Ricard-Absolut. Por otra parte, el galardón a la mejor agencia BTL se lo llevó Glue. En la categoría de mejor anunciante el premio fue para Coca-Cola y la mejor central de medios fue 5-UM Colombia. El primer puesto para la mejor estrategia BTL lo obtuvo Coca-Cola con ‘Coca-Cola Ice Bottle’de Ogilvy & Mather, en tanto que ‘Cáncer Tweets’ de Leo Burnett ganó en la categoría de estrategia digital. La mejor campaña fue “Chaolín, El usuario solitario”, de Virgin Mobile, la mejor productora audiovisual fue la empresa Los notarios y en la categoría de mejor profesional de mercadeo se eligió a María Elvira Restrepo de DirecTv.

McDonald’s Colombia lanzó el concurso “Vive tu sueño”, para llevar a un niño colombiano a la Copa Mundo de Brasil con todos los gastos pagos. El ganador podrá ir con un acompa-ñante y entrar a la cancha durante el partido España-Chile de la mano de un jugador. Los niños de seis a diez años que estén interesados deben ingresar al sitio web www.mcdonalds.com.co y enviar una foto o un video de máximo 30 segundos donde demuestren su pasión por el fútbol. También pueden depositar un dibujo en los buzones habilitados de todos los McDonald’s del país. Las inscripciones se cierran el próximo 30 de marzo.

P&M PREMIÓ LO MEJOR DE LA PUBLICIDAD Y EL MERCADEO DE 2013

“VIVE TU SUEÑO”

PREMIOS

CONCURSOS

Ramón Diago es el nuevo gerente general del hotel JW Marriott Bogotá. Diago, cartagenero de nacimiento, tiene más de 25 años de experiencia en la industria hotelera; ha ocupado posiciones gerenciales en hoteles en Estados Unidos, Centroamérica, Venezuela y Ecuador.

Cristian Onetto fue elegido nuevo gerente general de Cisco Colombia. Onetto es ingeniero civil de la Universidad de Chile, tiene un MBA en la Escuela de Negocios de Madrid y también cuenta con un curso en Business Executive Insight en Harvard Business School. Antes de llegar a Cisco, trabajó para empresas como IBM y Olivetti.

Nathalia Hencker es la nueva gerente de mercadeo para la región del norte de América Latina en EMC Corporation. Hencker es comunicadora social y organizacional de la Pontificia Universidad Javeriana, con especialización en mercadeo, y ha asesorado compañías del sector de tecnología como Hewlett-Packard, Intel, Nokia, Symantec y Avaya.

Nombramientos

Camilo Perdomo asume el cargo de gerente regional de operaciones de la compañía Cuponatic, de origen chileno. Perdomo tiene como principales retos la unificación de los procesos operativos en Colombia, Perú y México, al igual que la consolidación de la presencia y reconocimiento de esta firma de comercio electrónico en cada país. Por su parte, Mauricio Chiappe asumirá la dirección general de la empresa en Colombia.

Sandra Quintero fue elegida gerente de Facebook en Colombia. Quintero es ingeniera industrial de la Universidad Javeriana y tiene un MBA de la Thunderbird School. La ejecutiva cuenta con amplia experiencia en publicidad en línea y viene de trabajar en la agencia digital Havas Media.


¡HOLA! DEL PAPEL A LA PANTALLA CHICADespués de seis meses al aire, la incursión de la revista española en el mundo de la televisión ha sido exitosa. Su audiencia crece en Latinoamérica y espera llegar pronto a los mercados de México y Estados Unidos.

Precedida de toda la reputación y el reconocimiento que pueden construirse en 70 años de circulación, la revista española ¡Hola! decidió aprovechar el poder de su marca para incursionar en los hogares de Latinoamérica mediante la televisión. La idea no parecía para nada descabellada. Con 26 ediciones en 90 países y más de 15 millones de lectores semanales, la publicación dedicada al mundo de la farándula y la realeza contaba con el suficiente capital de recordación como para hacer una apuesta fuerte en un nuevo escenario. Y no se equivocaron. Desde la emisión de su señal, el 24 de septiembre de 2013, los registros de sintonía de ¡Hola! TV van en aumento hasta ingresar al club de los 30 canales más vistos de la plataforma de DirecTV.

Sin embargo, más allá del boom de su lanzamiento y del interés que despierta su propuesta televisiva, ¡Hola! TV ahora tiene el reto de pensar global pero actuar local, tratando de redefinir sus contenidos de acuerdo con los diferentes tipos de audiencia que encuentra en Latinoamérica. Marketing News habló con Ignacio Sanz de Acedo, director general del canal, sobre este y otros desafíos que le esperan a ¡Hola! TV en su carrera de consolidación en la región.

¿Cuál ha sido el elemento diferenciador que le ha permitido a ¡Hola! TV ganar audiencia en tan corto tiempo?Desde un principio sabíamos que contábamos con una aceptación global, con la marca ¡Hola! como el elemento diferenciador. Pero, además, creemos que hay un gran interés entre los suscriptores de la televisión paga en contenidos que los acerquen aún más al mundo de la realeza, las celebridades, la moda, la alta gastronomía y la élite internacional. Además, la manera en que ¡Hola! TV aborda las noticias empieza con el respeto hacia a las celebridades, lo cual nos hace únicos. Los lectores de la revista ¡Hola! ya eran conscientes de ese respeto y ahora nuestros televidentes también lo son.

¿Cómo se produce esa interacción entre la revista y el canal para conservar el manejo editorial que caracteriza a la marca?El equipo de producción de ¡Hola! TV, compuesto por más de 30 profesionales radicados en Miami, trabaja estrechamente

con los editores de la revista ¡Hola! en todo el mundo para coordinar los contenidos y tener acceso a las exclusivas. Ese tipo de dinámica ha sido un gran aprendizaje para todos. Estamos tratando de ofrecer algo diferente y divertido, pero también que vaya de la mano de la marca ¡Hola!

¿Cuáles son los contenidos que llaman más la atención del público en Latinoamérica y cómo puede ¡Hola! TV adaptarse a la cultura de estos mercados específicos?En nuestros programas originales tratamos de agregar una combinación de noticias del mundo de celebridades, moda, realeza y atletas de fama internacional, pero a la vez también añadir contenido y noticias que ocurren en mercados de Latinoamérica para dar mayor relevancia. Para el programa En Exclusivo, por ejemplo, hemos entrevistado a personajes que son conocidos internacionalmente, pero con raíces latinoamericanas.

¿Cuáles son los objetivos en este 2014 y qué cambios podemos esperar en la programación del canal?Distribución, distribución, distribución. Nos estamos concentrando en las relaciones con los afiliados, y nos preparamos para el lanzamiento de ¡Hola! TV en México y en los mercados hispanos de Estados Unidos en los próximos meses. También, como segundo paso, nuestra meta es personalizar el canal con contenidos locales más relevantes. Visualizamos separar la señal para los mercados de Estados Unidos y México relativamente pronto.

• La señal llega a Centroamérica y a Suramérica a través del canal 221 de DirecTV.

• Dos de sus presentadoras son colombianas: María José Barraza y Ana Monroy.

• ¡Hola! TV produce en Miami dos programas originales diarios y tres semanales, así como uno semanal desde los estudios Atresmedia Televisión en Madrid (España).

SOBRE ¡HOLA!CIFRAS


Desde 1999, Leonardo Mora, fundador y gerente de Stage BTL, ha construido su empresa a partir de sueños… Sentado en una pequeña oficina, acom-pañado de dos personas más y un conmutador, se trazó el reto de formar una gran empresa.

Los eventos fueron su primera escuela, y entre ellos el Gran Concierto de Celia Cruz en Bogotá, le permi-tió conocer a personajes de la publicidad que vieron en su empresa la oportunidad para trabajar en even-tos empresariales y activaciones de marca, en una época donde en Colombia apenas se comenzaba a hablar del BTL.

Seducido por el mundo del marketing y la publicidad, comienza a ser parte de los que escribieron la his-toria del BTL en nuestro país, con activaciones que quedaron en la memoria y en el corazón de muchos clientes y consumidores.

Sus sueños incluían profesionalizar la industria, invo-lucrando en sus propuestas planteamientos estraté-gicos para alcanzar los objetivos específicos de los clientes. Hoy Stage cuenta con un equipo de pro-fesionales en su nómina, con expertos en Eventos, Trade, Field Marketing, Creatividad y Planeación, además de grandes productores, un excelente de-partamento financiero y de compras, todos apo-yados por un robusto departamento creativo, que cuentan con director creativo, copys, diseñadores gráficos, diseñadores industriales y arte finalistas.

15 años de experiencias, que recogen el momento en el que el BTL se apodera de su propio territorio, dando origen a la Asociación Colombiana de Agen-cias BTL ACBTL; y Stage hace parte de las empre-sas fundadoras, con la convicción que la labor de nuestra industria, es lograr que los consumidores comprueben lo que la comunicación publicitaria pro-mete.

Estos 15 años, también le han dejado a Stage la satisfacción de abrir oficinas en otros mercados… además de la oficina BTL By Stage de El Grupo de

Medellín, ciudades como México, Quito, Caracas y Lima, cuentan con oficinas que se han sumado al sueño de hacer grade esta empresa 100% colom-biana, y que hoy en gran parte funcionan autóno-mamente pero bajo un mismo pensamiento, y que la convierten en una Agencia Regional de Comuni-caciones y Acciones Estratégicas, ideal para clientes con operaciones igualmente regionales.

Los reconocimientos en estos 15 años, alimentan el compromiso que Stage tiene con sus clientes. Más de 105 premios FIP, 4 premios Mariposa, un Nova y cuatro veces elegida la agencia BTL del año por la revista P&M (2005, 2007, 2009 y 2011). El último año con 24 premios, entre ellos mejor promoción de la región andina y mejor evento iberoamericano, Sta-ge se convierte en la agencia colombiana más pre-miada de los premios FIP 2013.

Ser hoy una de las mejores agencias BTL del país, no ha sido tarea fácil. Han pasado 15 años de tra-bajo, de crecimiento, de aprender y des-aprender, de aciertos y de desaciertos… de grandes eventos, de activaciones, de acciones en calles, de tomas de oficinas… de sonrisas, de emociones, de caer al piso del cansancio y de volverse a levantar con entusias-mo… de largas sesiones de planeación y estrategias, de repetir una y otra vez hasta decir, “éste es”… de horas frente a los computadores, de minutos de glo-ria cuando se finaliza el evento, de segundos cuando los aplausos truenan en el corazón… 15 años he-chos de experiencias.

Con una filosofía muy propia, que busca hacer de ideas simples, acciones sorprendentes que dejen una sonrisa en clientes, consumidores y agencia, Stage sigue soñando… y lo sigue haciendo cada vez más alto… más lejos, con la dirección de un hom-bre visionario, valiente, que cree en si mismo y en su equipo humano, que hace posible que cada día se abran las puertas de una empresa dispuesta a asumir los retos de sus clientes, haciéndolos propios con la misma pasión con la que se abrió por primera vez, la puerta de Stage.

SOBRE ¡HOLA!

40 MARKETING NEWS MARZO 2014 MARZO 2014 MARKETING NEWS 41

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www.mike-walsh.comwww.futuretainment.comwww.facebook.com/mikejlwalshTwitter: @mikewalsh


Mike Walsh

Entrevista de Fernando AnzuresDirector general de Marketing NewsRedacción: Leonardo Taffur Acosta

Periodista de Marketing News


¿Cómo predecirel marketing del futuro?


DESIGN

ás de 20 años de experiencia en el

mundo digital y un amplio conoci-

miento del com-p o r t a m i e n t o

humano ha-cen de Mike

Walsh una fuente más

que califi-cada a la

hora de h a b l a r

sobre el marketing del futuro. Con motivo de su conferencia en Expomarketing, evento que se celebrará los días 21 y 22 de mayo en Bogotá, Marketing News habló con él sobre la evolución del cibe-respacio y sus implicaciones en la vida diaria.

Aunque es abogado de profesión, Mike Walsh encontró en la década de los noventa su verdadera pasión en el naciente mundo de internet. En aquel entonces, este australiano, fascinado por la velocidad de desarrollo del mundo online, decidió estudiar a fondo sus orígenes y su actualidad hasta llegar a ser parte clave en Jupiter Research, una de las primeras compañías que estudiaron el comportamiento del consumidor online.

Hoy en día, Walsh es el CEO de la firma de investigación Tomorrow y es autor del bestse-ller titulado Futuretainment, una mirada pro-funda sobre el origen y el futuro de la revolu-ción digital. Aunque conoce a la perfección las tendencias y las nuevas tecnologías que existen hoy, este gurú del consumidor moderno no duda en afirmar que la evolución del mundo digital no se encuentra en los nuevos disposi-tivos o en las innovaciones surgidas de algún garaje de Silicon Valley, sino en los cambios del comportamiento humano y en las nacientes expectativas y necesidades de la sociedad.

¿Qué significa futuretainment? La idea es simple. El futuro del marketing

les exige a las marcas pensar como medios de comunicación y a los medios de comunicación les exige pensar como grandes marcas. La ra-

zón para que esto suceda es que en una edad en la que te apoyas en tu audiencia para difundir ideas, contenidos y mensajes de marketing, es absolutamente necesario invertir en gran con-tenido que te permita alcanzar el impacto y la distribución que deseas, pero que no puedes comprar fácilmente.

En repetidas ocasiones usted ha dicho que el futuro es moldeado por las personas, más allá de la tecnología. ¿Cuáles son las razones que lo llevan a afirmar esto?

Es fácil creer que el futuro es inventado por un científico brillante recluido en un laborato-rio de investigación y desarrollo que está bien conectado con los emprendedores de Silicon Valley, pero la verdad es que la antropología puede influenciar mucho más que la tecnolo-gía. El secreto detrás de por qué algunas aplica-ciones móviles se convierten en un fenómeno viral o algunas tecnologías alcanzan una adop-ción masiva hasta modificar la manera en que trabajamos, vivimos y jugamos, se encuentra en la interacción de tecnologías disruptivas y nuevos patrones de comportamiento humano. Winston Churchill alguna vez manifestó: “No-sotros moldeamos nuestros edificios: luego, ellos nos moldean a nosotros”.

¿Cómo el futuro digital cambiará nuestros comportamientos y nuestra vida laboral?

No hay una respuesta simple a esta pre-gunta. Hoy en día, un adolescente en Shanghái tiene más cosas en común con un adolescente en Bogotá que incluso con sus mismos padres. La forma en que tomamos decisiones acerca de todo, desde las marcas hasta nuestras propias carreras, es influenciada por la “conciencia ex-

tendida” que nos ha sido otorgada no sólo a tra-vés de las redes sociales, sino también gracias a una sociedad en donde toda la información es accesible y accionable por medio de teléfonos celulares que transmiten datos en tiempo real.

Ahora que tenemos una generación que nació en medio de la revolución digital, ¿cuáles podrían ser los principales cambios que estas personas van a ocasionar en la interacción del consumidor con las marcas?

Ahora las marcas viven en un estado de transparencia radical. El nuevo consumidor mó-vil tiene el control absoluto. Aparte de que no hay espacio para la falta de autenticidad en las historias que se cuentan a sí mismas, ahora las marcas puede que hayan perdido la capacidad para influenciar las historias por completo. No obstante, hoy en día los consumidores también son más transparentes y están más expuestos a las marcas. El objetivo del big data no es au-mentar la vigilancia que los marketeros tienen sobre los consumidores, sino fomentar un diá-logo verdadero y recíproco entre las dos partes que convierta los insights sobre comportamien-to y acción en preferencias y personalización.

En estos tiempos en los que los consumidores están expuestos a más de 5.000 mensajes por día, ¿cómo es posible captar la atención del consumidor? ¿Es posible alcanzar una audiencia masiva o tienes que identificar tu grupo objetivo y trabajar específicamente para él?

En la era anterior a internet, todo se basa-ba en conseguir el mayor alcance por el menor costo. Sin embargo, en la medida en que nos familiarizamos con la era digital, quizás fuimos

El impacto real de la revolución digital es el descubrimiento de un registro que se puede auditar para saber qué está funcionando y qué no.


Mike Walsh

muy lejos en la dirección opuesta. Terminamos gastando grandes cantidades de tiempo y re-cursos persiguiendo micronichos de consumi-dores que generaban muy poco en términos de resultados. Lo ideal está en el medio. Tanto un marketing de gran impacto como los mensajes hiperpersonalizados, son útiles en este nuevo esquema. El impacto real de la revolución di-gital es el descubrimiento de un registro que se puede auditar para saber qué está funcionando y qué no. La manera de alcanzar estos resulta-dos no debería importar.

Steve Jobs decía: “La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras”. ¿Es ese el principal reto de las marcas: estar en capacidad de ofrecer productos y servicios antes de que el consumidor pregunte por ellos?

No es común que los consumidores pue-dan identificar sus necesidades en las organiza-das categorizaciones que las compañías tienen para justificar la creación de un nuevo produc-to o servicio. Esa es la principal causa para que las investigaciones de mercado o focus group fracasen con frecuencia en su intención de ofrecer ideas innovadoras que replanteen mo-delos. No obstante, los consumidores, median-te sus patrones de comportamiento, dan pistas sobre sus deseos y necesidades todo el tiempo. Los productos utilizados de modo inusual, las soluciones improvisadas frente a situaciones de la vida diaria, o la combinación de productos que pueden implicar nuevas convergencias son señales de innovaciones inminentes.

Se afirma que el big data es el nuevo oro en esta revolución tecnológica. ¿Vamos a enfrentar una invasión de la privacidad por parte de las compañías que intentan saber todo acerca de los consumidores?

Depende del contexto. La información permite a las marcas no sólo personalizar sus

productos y servicios para beneficio del con-sumidor, sino que también crea una serie de experiencias. No existe una clara delimitación entre big data y big brother más allá de la per-cepción. Si tú haces que la vida de tus clientes sea más interesante por medio del uso de la in-formación, entonces habrás tenido éxito. Si no, serás considerado un invasor de la privacidad y, como consecuencia, vendrán millones de regu-laciones y restricciones.

Muchas compañías han fallado a la hora de conectarse con sus audiencias mediante el social media. ¿Cuáles crees que son sus principales errores? ¿Cuál es la manera ideal de acercarse al consumidor por medio de estas plataformas sociales?

Las compañías fallan cuando se concentran en fanáticos y seguidores. El número de gente a la que le gusta tu página de Facebook o que te ha agregado a su cuenta de Instagram es com-pletamente irrelevante si tú sigues creyendo que la marca que importa es la tuya. La gente únicamente compartirá tu contenido y tus mensajes si esto los hace ver más inteligentes, divertidos o atractivos para sus propias redes. En otras palabras: son sus marcas, y no la tuya, las que realmente importan.

La mayoría de los community managers tienen un amplio conocimiento de las nuevas tecnologías pero carecen de formación en sociología. ¿Podría decirse que esta es una falla grave que dificulta la conexión entre marca y consumidor?

¡Por supuesto! En los inicios del social me-dia, si tenías una cuenta en Twitter, eras un ex-perto. Ahora no es suficiente saber utilizar las herramientas y la tecnología porque es la parte menos importante de la ecuación. Siempre ha-brá una nueva aplicación, plataforma social o dispositivo que sea la novedad. Las marcas de-ben contratar a aquellas personas que puedan

integrar sus conocimientos sobre el compor-tamiento humano con las nuevas tecnologías.

Muchos expertos e investigadores aseguran que la capacidad para adaptarse a los cambios es fundamental para sobrevivir en el mundo corporativo. ¿Cuál es tu consejo para aquellas compañías que están tratando de desarrollar esa capacidad y cuál es el secreto para lograr una constante innovación?

No basta con saber qué va a pasar. La ma-yoría de los buenos líderes de negocios tiene un instinto para identificar la forma en que su compañía y la industria están cambiando. La parte más dif ícil es hacer del cambio una prio-ridad. Tú puedes cambiar tu estrategia en un ta-blero, pero para cambiar tu compañía necesitas una revolución en la que todos tus empleados crean.

Finalmente, ¿conoces alguna tecnología próxima a salir con el potencial de cambiar el curso de internet?

Tor. Si no sabes de qué se trata, es mejor que así sea. Alguien puede estar escuchando.

La gente únicamente compartirá tu contenido y

tus mensajes si esto los hace ver más inteligentes,

divertidos o atractivos para sus propias redes. En

otras palabras: son sus marcas, y no la tuya, las que realmente importan.

SOBRE EMPRENDIMIENTOBasado en sus conocimientos sobre el comportamiento humano y la naturaleza de los mercados emergentes de Asia y América Latina, Mike Walsh tiene tres recomendaciones básicas para el emprendedor moderno:

1. Construir tu idea de negocio alrededor de la información, bien sea para tomar mejores decisiones o para ayudar a otros a hacerlo.

2. Dale la bienvenida a la “nube digital” y abandona las ideas tradicionales sobre la tecnología.

3. Piensa “ligero”. Hace algún tiempo ser global significaba tener varias oficinas a lo largo y ancho del planeta. Hoy en día, la mejor manera de abrirse al mundo es ser lo más ligero posible. En la medida en que tu modelo de negocio dependa menos de infraestructura, personal de planta, oficinas y abogados, mayores serán tus posibilidades de escalar.

RECOMENDACIONES


/Internacional

Columna // Marketing

“SAUDADE”SE VENDE

Gustavo GrecoFundador y director de creación de la Agencia Greco Design y director de Imagen de la Asociación Brasileña de Empresas de Diseño (Abedesign)[email protected]


El brote de la globalización que hoy vivimos tuvo su inicio con el final de la segunda guerra mundial (1939-1945), con los acuerdos multila-terales de comercio internacional

y con la ruptura de límites f ísicos y virtuales. Con el objetivo de reducir tarifas y otras barre-ras para el comercio internacional, se firmaron acuerdos entre los que se destacaron el Tratado de Roma (1957) –Comunidad Económica Euro-pea, el North American Free Trade Agreement (Nafta) (1992) –Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte‒ y el Tratado de Asunción (1991) –Mercosur–.

Según el enfoque económico, la globaliza-ción se manifestó, entre otras formas, por me-dio de la reducción de obstáculos para el libre comercio y el flujo de capitales entre las nacio-nes. Como consecuencia, hubo un incremento de intercambio de mercaderías y servicios.

Por un lado, el mercado abierto posibilitó nuevas oportunidades e hizo inexistentes las distancias entre cualquier punto del mundo, y por otro, estimuló una mayor competición en el ámbito nacional, debido a la entrada de competidores internacionales. Es sabido que después de la apertura del mercado brasileño, por ejemplo, en la década de los noventa, el número de quiebras de las marcas brasileñas aumentó considerablemente.

Muchas marcas y negocios locales desapare-cieron con el pasar de esos años por falta de capa-cidad para adaptarse a la nueva realidad, que era impuesta violentamente y que cambió aspectos organizativos, económicos y sociales, dentro de los que podemos destacar una transformación en los hábitos de consumo. Sin embargo, no puede olvidarse que muchas de estas marcas eran real-mente de baja calidad e inmaduras para hacer frente a un consumidor que se volvía cada vez más exigente: después de todo, la globalización también traía consigo el acceso a la información.

Por su parte, las marcas globales entraron en el nuevo mercado con capacidad de actuar en una escala (geográfica y económica) en la que las marcas locales jamás podrían. Además, beneficiados por la presencia en varios mer-cados y por la consecuente influencia en sus diversos ambientes, los competidores multina-cionales presentaban un desarrollo acelerado.

La invasión de marcas extranjeras y la ex-pansión económica de la época llevaron a la población a una “fiebre consumista”, a un deseo continuo de obtener todo lo que antes no esta-ba a su alcance. En ese momento, de forma gra-dual, los consumidores terminaron por hacer a un lado los establecimientos locales para con-sumir los productos que llegaban desde fuera con sus atributos “modernos y desarrollados”, entre otros. En consecuencia, al mismo tiem-po que el consumo de marcas internacionales crecía, las marcas locales eran abandonadas y recibían la etiqueta de obsoletas.

Pero como “péndulo” es una palabra que define bien a la humanidad, pronto la atención volvió nuevamente a las marcas locales en bus-ca de identidad y cultura local, de manera que se produjo un proceso de identificación de los productos que reflejan la historia, el origen y la cultura de un lugar determinado. A su vez, es-tas marcas han sido parte de la historia del pue-blo, transmitidas de generación en generación

y, por lo tanto, han tenido mayor facilidad de tocar el corazón.

No estamos aquí sólo delante de productos antiguos que reflejan en su valor el tiempo de su existencia o su rareza. Vestidas con un aire retro o con un trazado indiscutiblemente con-temporáneo, las marcas nacionales asumieron en sus discursos la localidad y el valeroso hecho de ser guiadas por la tradición. Tal vez lo más importante sea esto: sentimientos de orgullo nacional y de pertenencia. Según lo declarado por el historiador de arte Rafael Cardoso, en su libro Diseño para un mundo complejo, “nada es más actual que constituir la propia identidad por medio de la combinación estratégica de va-rias referencias del pasado”.

Parafraseando al inglés Wally Olins, autor de numerosos libros, traducidos a 18 idiomas, y autoridad en identidad corporativa y de mar-ca: en un mundo que es confuso en términos de clamor competitivo, en el cual la elección racional es casi imposible, las marcas les per-miten a los seres humanos autodefinirse. Por lo tanto, al optar por una marca local, además de reafirmar una relación de confianza, base de toda marca, el consumidor se autodefine a tra-vés de la valorización de la memoria.

Las marcas locales todavía tienen a su favor un repertorio simbólico común con sus con-sumidores, pues comparten las características culturales y socioeconómicas de las personas. Hablar el mismo idioma siempre hace que el diálogo sea más comprensible y absorbible.

Así mismo, la longevidad de algunas marcas locales se justifica por su calidad y excelencia, tema que ha sido explotado por Nuno Coelho, di-señador portugués, quien dedicó su tesis doctoral a investigar el rescate de la cultura de un país a tra-vés del diseño de envases. Lo más poético de todo es que estos productos son marcas comerciales registradas en nuestra memoria y que, en el fondo, venden saudade, una palabra de la lengua portu-guesa que significa “nostalgia”.

la globalización se manifestó, entre otras formas, por medio de la

reducción de obstáculos para el libre comercio y el flujo de capitales

entre las naciones.


/Internacional

Pablo FernandezDoctor en Marketing. Socio director de la consultora MarketingTechCoautor del libro "La gestión del marketing de servicios"www.marketingtech.com.uy [email protected]

Columna // Rentabilidad

SEIS CLAVES PARA AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE SU CARTERA DE CLIENTES


Su cartera de clientes podría generarle mayores ingresos de los que obtiene en la actualidad. Esta es una realidad para prácticamente la totalidad de las empresas. De hecho, podríamos

afirmar, casi con carácter universal, que las compañías desperdician gran parte del potencial de sus clientes. ¿Por qué ocurre esto? Simple: las empresas centran su gestión en la venta de sus productos (bienes o servicios) más que en la rentabilización de su cartera de clientes, desaprovechando gran parte del valor de ésta.

Dicho sesgo tiene sus raíces en la propia doctrina de marketing, la cual está más orientada a conseguir nuevos clientes para los productos en lugar de conseguir más productos para los clientes existentes. Esto fue apropiado para un mercado en fuerte expansión; pero se vuelve cada vez menos efectivo en entornos maduros y con alta competencia, donde generar nuevos clientes es cada vez más costoso. Hoy el desaf ío ya no es más tener productos, sino tener clientes.

Por otro lado, vemos que sistemáticamente existen grandes oportunidades de venta sobre la cartera actual de clientes. Para asistir en las decisiones hacia la rentabilización de la cartera de clientes, hace varios años desarrollamos el modelo de las 6R, que permite a las compañías detectar oportunidades latentes en su cartera, cuantificar su valor y diseñar las estrategias para aprovecharlas. Esta es una metodología que hemos probado en gran número de empresas de diversos rubros y tamaños en distintos países. Los invito a conocer sus conceptos fundamentales:

EL MODELO DE LAS 6R DEL MARKETING

Cada una de las “R” representa un aspecto de la relación con sus clientes. Al analizar su compañía desde la perspectiva de cada una de las “R”, detectará oportunidades que pueden ser aprovechadas diseñando las estrategias relacionales adecuadas.

Tal como lo muestra el esquema, la “R” de relación ocupa un lugar central. Es el diseño de cómo espera su empresa que sea la relación con sus clientes en el tiempo. Se trata de la “R” más estratégica. Las cinco restantes se referirán a aspectos específicos de dicha relación. Veámoslas a continuación:

RELACIÓN

El objetivo de toda compañía debe ser obtener todo el valor potencial que cada cliente representa, entregándole al mismo tiempo el mayor valor. Cada cliente representa una potencia que se conoce como valor vitalicio del

cliente, determinado fundamentalmente por las tres dimensiones de la relación, a saber: la amplitud (cantidad de productos diferentes que compra y que es posible aumentar mediante la venta cruzada), la profundidad (cuánto compra de cada producto y qué es posible aumentar mediante la profundización) y la duración de la relación (que es posible incrementar mediante acciones de retención). La gestión de marketing de toda empresa debe buscar incrementar estas dimensiones con cada uno de sus clientes. Un fenómeno interesante: cuando cualquiera de estas dimensiones se incrementa, las otras dos tenderán a aumentar también, generando un círculo virtuoso en la relación.

RETENCIÓN

Todo cliente representa un flujo de ingresos que se desarrolla en el tiempo. Cuanto más dure, mayor será la porción de dichos ingresos que obtendrá la compañía. Adicionalmente, la retención de los clientes permite amortizar los costos de captación en un tiempo mayor. Quizá lo más importante es que el ingreso promedio generado por los clientes aumenta con cada año de relación. ¡Todos estos elementos hacen que la rentabilidad de las empresas dependa más de su capacidad de retener que de captar clientes!

RENTABILIZACIÓN

En este punto debemos partir de un simple axioma: todo cliente podría ser más rentable y es responsabilidad de la empresa (no del cliente) lograrlo. De hecho, muchas veces un porcentaje importante de los clientes no es rentable y es subsidiado por los buenos clientes. La razón de esto es que los clientes generan distintos niveles de costos según su forma de uso, y las compañías muchas veces no cuentan con sistemas contables que puedan detectarlo.

La rentabilidad de los clientes puede incrementarse mediante el aumento de las dimensiones de la relación antes mencionadas. Otro elemento clave es el precio. De este modo, es fundamental evitar la suposición de que los clientes son más sensibles al precio de lo que efectivamente son. Antes de tomar decisiones de precios, la empresa debe responder a la pregunta “¿cuánto impacta un 1 % de variación de nuestros precios en nuestro resultado final?”

Seguramente, descubrirá que su balance es más sensible que los clientes a variaciones en sus precios. También puede incrementarse la rentabilidad de un cliente gestionando sus costos de atención. Un capítulo interesante lo representan los clientes no rentables. En este sentido, muchas compañías han actuado en forma simplista “echando” a los clientes

de menor facturación. Cuando un cliente no es rentable es por la relación que la empresa desarrolló con éste. Recuerde: es más fácil rentabilizar un cliente actual que captar uno nuevo. Por otro lado, no debe confundirse facturación con rentabilidad, pues a causa de esta equivocación puede eliminar clientes rentables y quedarse con otros que no lo son.

REFERENCIACIÓN

Las referencias personales representan la más importante fuente de nuevos clientes para las compañías. Este es un fenómeno conocido que debe ser aprovechado y promovido. Una forma sencilla de lograrlo es pedir referidos a sus clientes. Esta es la técnica de obtención de prospectos calificados de menor costo y la más efectiva en cuanto a sus resultados de venta.

Por otra parte, las redes sociales o la difusión de información pueden representar formas de generación espontánea de referencias.

RECUPERACIÓN

Los errores ocurrirán, sin importar cuánto trate de prevenirlos. La buena noticia es que los clientes no abandonan a las empresas por los errores, sino por la falta de respuesta al respecto. Por lo tanto, una efectiva acción posterior a un problema puede ayudar a retener un cliente y el importante flujo de ingresos que éste representa. Se le suele llamar a esto “recuperación de servicio”. La compañía debe prever sus respuestas frente a los problemas más frecuentes y no improvisar.

REACTIVACIÓN

Contrariamente a lo que suele suponerse, es más fácil y más barato reactivar una relación con un excliente que generar un cliente nuevo. Por lo tanto, deben realizarse acciones que permitan reactivar, aunque inicialmente sea en parte, la relación con ese cliente. Recuerde: mientras más personalizados sean los contactos, más efectivos resultarán. Cuanto más reciente el abandono, más probable la reactivación.

La gestión de marketing de toda empresa debe

buscar incrementar la amplitud, la profundidad

y la duración, con cada uno de sus clientes.


CASO DE ÉXITOENTREVISTA


Nelson Cabrera es un hombre al que le gusta extender sus límites. Inme-diatamente después de graduarse como contador público de la Uni-versidad Javeriana, decidió contin-

uar con su búsqueda del conocimiento, y en el cami-no, escalar posiciones en el mundo empresarial. Fue así como, en medio de especializaciones, maestrías y hasta estudios de doctorado, se desempeñó con éxito en varias posiciones dentro de la multinacio-nal Beiersdorf (BDF), hasta llegar a ser el presidente para la región andina y después pasar a dirigir la operación de 28 países de Centroamérica y el Caribe para GlaxoSmithKline. Gracias a esta actividad, Cabrera no sólo se ha dedicado a atravesar las barreras del conocimiento, sino que también se ha especializado en cruzar las fronteras de más de 80 países, lo que le da una visión global del sector empresarial y lo lleva a considerarse “un ciudadano del mundo”. Caleño de nacimiento, con cuatro hijos producto de dos matrimonios, el alto ejecutivo de GlaxoSmithKline también tiene una amplia experien-cia como docente en las principales universidades

NelsonCabrera

El doctor del marketing colombianoCon tres maestrías, un Ph.D. en Dirección Estratégica de Negocios y un doctorado en Business de la Universidad de Maastricht (Holanda), Nelson Cabrera es una de las pocas personas en el país con tanta formación académica en marketing y gestión empresarial


de Colombia, Perú, Ecuador y Estados Unidos, y se considera un investigador incansable. Siem-pre interesado por la forma en que los hábitos, las actitudes y los comportamientos de los con-sumidores vienen cambiando a un ritmo aceler-ado como resultado de la hiperconectividad y la hiperinformación, Cabrera desarrolló para su tesis doctoral un modelo de inversión en medios para compañías de consumo masivo que buscan conectarse con los consumidores emergentes de la era digital. Marketing News habló con él so-bre el comportamiento de los nuevos consumi-dores y los retos del marketing moderno.

Basado en su experiencia tanto en el mundo académico como en el profesional, ¿cuáles son los principales vacíos que encuentra en los programas académicos enfocados en el marketing y la gestión de negocios?

Si bien los modelos educativos han mejo-rado sustancialmente, creo que existe un gran potencial para trascender las teorías y pasar a ver cómo se aplican en el mundo empresarial. En el mundo de hoy, gracias a internet, el cono-cimiento está al alcance de todos. Lo realmente diferencial es cómo hacerlo tangible y útil para la comunidad y las empresas. La educación en general, en particular en el caso colombiano, tiene un área de oportunidad en ese aspecto. La gente debe aprender a aplicar de una manera adecuada, estructurada y pragmática el cono-cimiento que está al alcance de todos.

¿En qué consiste el modelo de inversión de medios que desarrolló para su tesis doctoral?

Parte del hecho de que la realidad de los con-sumidores en los últimos cinco años ha cambia-do de manera dramática y eso obliga a replantear la forma en que las compañías de consumo ma-sivo, y en general todas las compañías, invierten sus recursos de comunicación y de marketing. Los millennials, que son las personas nacidas en los últimos 20-25 años, han tenido una conexión con los medios y las marcas absolutamente dis-tinta de la de generaciones anteriores. Lo que yo planteo es incorporar las variables culturales, de desarrollo socioeconómico, para derivar una nueva segmentación de los consumidores, des-de una perspectiva transversal que trasciende las clases sociales y las edades, y se acerca más al estilo de vida y a las microtribus sociales, para así establecer cuáles son las formas más efectivas de conectar las marcas con los consumidores.

En este contexto de microtribus y de con-sumidores esquivos frente a la televisión y los demás medios tradicionales de comuni-cación, ¿qué papel cumple el word of mouth?

Es fundamental porque retroalimenta la forma en que los individuos se relacionan y

comparten sus experiencias, en el contex-to sociocultural en el que se desenvuelven. Justamente en el modelo que planteo, contro-vierto el tradicional brand funnel que existe hace más de cien años y que la mayoría de las compañías usan. Ya no hace falta que un con-sumidor pase por awareness, consideración, compra, lealtad, engagement y luego vuelva a awareness. Ahora con el poder del word of mouth los consumidores son más leales a las marcas sin necesidad de iniciar el ciclo desde el awareness, es decir, entras directamente a la consideración de compra del bien o servicio. Los consumidores son co-creadores de con-tenido acerca de las marcas, y este contenido o estas experiencias con las marcas viajan de manera exponencial por los diferentes canales digitales. Son mensajes vivientes acerca de la relación marcas-consumidores.

Tomando en cuenta el alcance de nuestra huella digital, ¿vamos camino al personal marketing? ¿Vamos a presenciar anuncios publicitarios pensados y diseñados a la medi-da de cada individuo?

Absolutamente. La huella digital refleja los behaviors de los consumidores. Así podemos saber cómo interactúan, qué les gusta y cuáles son sus expectativas y necesidades. Aquí es donde vemos la gran paradoja del mundo de hoy. Ante tanta globalización y multiplicidad de información, el consumidor debe ser visto como un individuo que quiere ser reconocido y entendido como tal. Él espera que sus marcas sepan cómo se llama, qué le gusta y qué experiencias considera como memorables. Básicamente, la huella digital es el ADN del consumidor en acción y las marcas deben considerarlo como un activo muy valioso para desarrollar propuestas de valor ajustadas a la medida de cada persona.

¿Cómo influye el contexto sociocultural en la relación entre cliente y marca? ¿Por qué las marcas locales están tan arraigadas en al-gunos mercados?

Influye de una manera trascendental. En el caso particular de Colombia, el arraigo está ex-plicado por dos variables:

1. La sociedad colombiana estuvo muy cerrada a la influencia global hasta hace sólo diez años, por lo cual el consumidor tuvo una propuesta de productos/servicios limitada.

2. Definitivamente, la calidad y la propues-ta de valor de los productos colombianos son realmente buenas.

Sin embargo, para lograr mantenerse en el tiempo, las marcas deben actualizar/reno-

var permanentemente su propuesta de valor y conectarse con los consumidores de una mane-ra más bidireccional. No podemos desconocer que la propuesta de valor internacional es muy grande y también está muy orientada hacia la conexión directa con el consumidor.

Finalmente, ¿cuál es el principal reto del marketing en esta era digital y qué transfor-maciones podemos esperar en los próximos años?

Yo diría que la principal fuente de crec-imiento en el marketing digital está justamente en entender la huella digital del consumidor. Hoy en día, hay muchas tendencias absoluta-mente válidas y poderosas orientadas a activar al consumidor con el marketing emocional y a mantener contacto con él mediante las redes sociales, pero todavía tenemos que tra-bajar mucho para entender su estilo de vida y su comportamiento frente a las marcas. ¿Qué hacemos con la huella digital del consumidor? ¿Dónde está ese repositorio de información? ¿Cómo usamos ese ADN digital para generar propuestas de valor diferenciadas? Todavía no tenemos respuestas a esas preguntas claves para llegar a un mayor desarrollo del marketing digital como estrategia.

Entre el mundo académico y el profesional

• Además de su doctorado en Business con énfasis en marketing digital, Cabrera tiene tres maestrías: una en Sistemas de Información de la Universidad del Valle, otra en Dirección de Negocios del Inalde y una más en Filosof ía de la Universidad de Maastricht (Holanda).

• Debido a su trabajo como alto ejecutivo de Beiersdorf y GlaxoSmithKline, este caleño ha vivido en Alemania, Uruguay, Ecuador, Vene-zuela, México y Costa Rica.

• Cabrera prepara un libro sobre la huella digital del consumidor contemporáneo y la necesidad de interpretarla para desarrollar propuestas de valor a la medida de cada indi-viduo.

la principal fuente de crecimiento en el

marketing digital está justamente en entender

la huella digital del consumidor.


/Internacional

Columna // Marketing digital

WEARABLE TECH: CADA VEZ MÁS CYBORGS

Patrick SuquetDirector de Marketing Digital de Havas Worldwide

No hace muchos años, en las películas de ciencia ficción, veíamos una gran tendencia del uso de dispositivos tec-nológicos que nos acercaban

cada vez más a ser cyborgs. Siempre que veíamos estas películas pensábamos que las mentes que las creaban tenían delirios futurísticos y que, junto con los carros voladores de Los Supersónicos, no nos tocaría ver el día en el que nos transformára-mos de esa manera.

Pues parece que este futuro que nos pintaron se nos adelantó, y desde hace un par de años hemos visto el crecimiento explosivo de una gran tendencia (¿moda?) que el mundo geek denominó wearable tech.

Parece que todo explotó cuando Google nos contó, hace casi dos años (y con un video que se puede encontrar en YouTube con el título Goo-gle Glass), que estaba trabajando en un producto que cambiaría la forma como vivimos: nuestro día podría ser más productivo con el uso de unos lentes, y tan sólo con comandos de voz podríamos hacer lo que hacemos con nuestro smartphone. Ese video le dio la vuelta al mundo y miles de per-sonas comenzaron a pensar en el potencial que esto tenía mediante la implementación de nuevas ideas.

Pero ¿qué pasará en los siguientes años? ¿Por qué tendríamos que preocuparnos por esta nueva tendencia? Porque la información no sirve si no la tienes cuando la necesitas: por ejemplo, esta ten-dencia hará que un nadador profesional pueda ver debajo del agua el avance de sus recorridos, o que un esquiador pueda definir su ruta ideal y conocer sus tiempos y velocidades con dispositivos espe-


ciales, como los que se crearon en la Universi-dad de Columbia y que hoy son una realidad (cuestan unos módicos US$400).

No es coincidencia que además de la men-cionada Google, grandes empresas como Sam-sung y ‒según los rumores‒ Apple estén invir-tiendo millones de dólares en la creación de dispositivos que lleven el poder de los celulares a la muñeca, al pie o a cualquier otra parte del cuerpo. La verdad es que así como hace unos años los smartphones remplazaron a los PC y luego a los computadores portátiles, ahora este tipo de dispositivos están remplazando poco a poco a los famosos teléfonos inteligentes.

Se estima que este posicionamiento de la wearable tech como la nueva moda digital sea incluso más rápido que el de los smartphones, pues dados los costos de los componentes hoy en día, pequeñas empresas han podido producir gadgets similares a bajo costo y han desarrolla-do negocios con ideas simples. Para muestra de esto, tenemos el smartwatch pebble: uno de los

primeros relojes inteligentes diseñado por Eric Migicovsky, un joven emprendedor de Silicon Valley que en un mes pudo fondear casi cinco millones de dólares para su kickstarter (cuan-do la meta de fondeo en este tiempo era de US$100,000). Pero al igual que el pebble, hay varios ejemplos más que demuestran que los usuarios están interesados en adquirir y cambiar su estilo de vida por uno más tecnológico y prác-tico: muchos de ellos sienten que la tendencia de los celulares está desacelerándose.

Quizás hoy todavía parece un sueño pensar que todos cambiaremos nuestros celulares por lentes, pulseras, anillos y aretes, pero igual hace diez años pensábamos lo mismo cuando nos decían que iba a ser posible revisar el correo y realizar una infinidad de actividades desde el celular. Se estima que, en promedio, los usuari-os desbloquean cien veces al día sus teléfonos inteligentes o tabletas electrónicas para consul-tar algo, y según analistas de internet, un tercio de estas veces podrían ser realizadas desde un wearable device.

Si bien es cierto que hace falta tiempo para que esta tendencia tome fuerza, desde ya los mercadólogos debemos pensar en estrategias de comunicación para este nuevo estilo de vida. La mala noticia: habrá un mundo de opciones ilimitado y seguirá diluyéndose la atención de las personas. La buena: podremos ver niveles de información de los usuarios que antes no conocíamos y adelantarnos antes de que esta bomba del wearable tech explote.

WEARABLE TECH:

Se estima que, en promedio, los usuarios desbloquean cien veces

al día sus teléfonos inteligentes o tabletas

para consultar algo.


Columna // Consumer Market-Think

/Nacional

Camilo Herrera MoraPresidente de Raddar Consumer Knowledge GroupAutor de varios libros entre los que se destacan "Consumiendo"."Introducción al consumo y al consumidor colombiano" y "Consumometría" @consumiendo

REFLEXIONES SOBREMARKETING CONSUMER CENTERED

Hoy el marketing ya es entendido como un eje estratégico de las organizaciones y cada vez más se focaliza en la construcción de valor para la compañía y la mar-

ca en pos de generar mayores beneficios para el consumidor. Y aunque focalizar la empresa en el consumidor es una premisa aparentemente sim-ple, implica grandes riesgos y está generando un enorme cambio corporativo en el mundo entero.

En mi libro Consumiendo se exploran di-versos aspectos de la necesidad, la actitud, las herramientas y las aplicaciones para consolidar planes de prospectiva de marketing, con el fin de lograr los siguientes objetivos:

• Beneficiar cada día más al consumidor.

• Facilitar la vida al comprador y hacer más eficiente, rentable y competitivo al cliente.

• Estructurar empresas sostenibles a largo plazo por medio de la consolidación de la pro-mesa de satisfacción al consumidor final, com-binando así el desempeño de los cuatro actores del mercado con la búsqueda de su objetivo.

Así mismo, considero relevante compartir es-tas diez reflexiones que todo CEO y CMO debe hacerse hoy sobre su compañía, para aprovechar el nuevo entorno y crear más oportunidades:

El objetivo de una organización es la satisfacción de su consumidor y las utilidades son resultados. Toda organización en el mundo se creó para solucionar retos, problemas y

necesidades, y por eso es muy peligroso medir a la empresa por sus resultados financieros, ya que sólo expresan las condiciones de la inver-sión y del manejo de costos; esto es aún más grave en un mundo donde las rentabilidades a corto plazo tienen en jaque la sostenibilidad de las marcas en el tiempo. Lo importante es satis-facer la necesidad del mercado y no el ansia de los accionistas.

La marca es la representación abstracta de la promesa de sa-tisfacción de necesidades que le hacemos al consumidor. El acti-vo más importante de toda orga-

nización es su marca porque representa lo que somos, el por qué hacemos lo que hacemos y el para qué estamos en el mercado.

El marketing es el custodio de la marca; es la división estratégica de las compañías que tiene como misión mantener la promesa de satisfacción de la compañía. Esto ha sido dif ícil de lograr en

muchas organizaciones –sobre todo en las de origen fabril‒. Ser el custodio de la promesa es casi ser el guardián de leyendas, el sacerdote o incluso la corte constitucional que defiende la promesa por encima de las tentaciones del corto plazo, los negocios fuera de foco, los pro-

ductos peligrosos o las inversiones sin sentido, entre otras acciones.

El consumidor y el comprador no son lo mismo, incluso cuando son la misma persona. Existen por lo menos cuatro

jugadores fundamentales en el mercado: la compañía que soluciona las necesidades, el cliente que distribuye las soluciones o que produce otras, el comprador que efectúa la transacción y el consumidor que es el benefi-ciario final de la promesa. En muchos casos, el comprador y el consumidor son la misma persona, pero tienen personalidades diferen-tes: el comprador encuentra su satisfacción en hacer la mejor compra, y el consumidor, en tener la mejor solución a su necesidad. Debido a esto, es fundamental implementar estrategias una vez que se comprenda esta diferencia.


El consumidor cambia rápida-mente, por lo cual toca modificar la oferta de valor de manera con-tinua. Mucho se habla de la obso-lescencia programada diciendo que la industria es “malvada” al

lanzar productos al mercado que rápidamente son mejorados por las mismas marcas. Quizás algunos lo hagan, pero esta dinámica de lanza-miento de productos responde a la tensión de dos fuerzas del mercado: la empresa siempre busca mejorar sus productos para satisfacer mejor las necesidades del mercado y las perso-nas cambian su relación con sus necesidades. Ante esta realidad, es claro que el empresario comprometido no es un mediocre que se que-da con un único producto en el mercado, pues su naturaleza lo lleva siempre a lograr algo me-jor y las condiciones tecnológicas, de capital y de talento humano se lo permiten.

El conocimiento del consumi-dor es un activo generador de rentabilidad en la organiza-ción. Aunque durante décadas hemos desconocido el valor del conocimiento del mercado

como un activo de la empresa, por fortuna ya esa época de oscuridad está finalizando y mu-chas compañías se han dedicado a transformar sus bases de datos en conocimiento activo y estratégico. Esto va desde el big data, pasan-do por business intelligence, hasta el entendi-miento dinámico del consumidor.

Los directivos necesitan que el conocimiento del consumidor fluya fácilmente por medio de esquemas tecnológicos que permitan su reprocesamiento continuo. La organización es un

ser vivo intangible y requiere que la información fluya continuamente hacia todas sus áreas para ser más eficientes. Sin duda, la información es-tratégica debe fluir con más fuerza para irrigar a todos los generadores de valor del sistema.

Los equipos directivos de todas las áreas de la compañía deben estudiar de manera continua a su cliente. Por diversas ra-zones, los cuadros directivos de las organizaciones dicen no

tener tiempo para estudiar a sus clientes y de-legan esta función a sus subalternos, perdiendo la oportunidad de estar conectados de manera permanente con su objetivo y desaprendiendo continuamente. Todo directivo de la compañía debe ser en esencia un investigador de consu-mo inquieto, curioso, reflexivo, autocrítico y propositivo.

Debido a que las personas tienen más condicionantes de compra y consumo que los definidos por nuestro producto, servicio o canal de comercialización, el

cliente, el comprador y el consumidor deben ser analizados continuamente con informa-ción propia y externa. La comprensión del consumidor debe partir de lo externo a lo in-terno, de lo macro a lo micro, de lo abstracto a lo específico. Es común caer en la tentación de estudiar a nuestros clientes o compradores desde los datos transaccionales que tenemos de ellos, porque es lo que tenemos a mano, pero es evidente que las personas no se com-portan igual en todos sus lugares de compra y consumo, y por eso es necesario primero cono-cer a la persona y después conocer su relación

con nosotros.

Siempre la rentabilidad del cliente debe ser mayor o igual que la del producto. La renta-bilidad de nuestra empresa es

el resultado de haber hecho las cosas bien. La rentabilidad del consumidor final es el nivel de satisfacción de necesidad que obtiene por el precio que pagó y el valor que percibió. Es fun-damental que la rentabilidad del consumidor sea por lo menos igual a la de la organización, o de lo contrario sabremos que estamos desequi-librando el mercado y esto hará que perdamos sostenibilidad a largo plazo. Recuerde que hoy el consumidor sabe cuál es su rentabilidad y en cualquier momento puede considerar que us-ted está ganando más que él.

Nota al pie: “Alábate pollo que mañana

te guisan”. Es dif ícil escribir una columna sobre un libro que no se ha publicado, que está en revisión, y más aún cuando el que

escribe el texto es el mismo autor. Sin embargo, lo hago por recomendación de quienes lo han leído, en particular David Reibstein, expresidente de la AMA y profesor de Marketing en Wharton, quien considera que es prudente anticipar un aparte de su contenido en esta época de planeación de las compañías.

Siempre la rentabilidad del cliente debe ser mayor o

igual que la del producto. La rentabilidad de nuestra empresa

es el resultado de haber hecho las cosas bien. La rentabilidad

del consumidor final es el nivel de satisfacción de necesidad que obtiene por el precio que pagó y

el valor que percibió


/Internacional

Steven Van BelleghemLíder en Europa en social media y digital [email protected]

Columna // Tendencias

EL 2013 DEJÓ CLARO LA VELOCIDAD CON QUE EVOLUCIONAN LAS COSAS HOY EN DÍA

El año pasado el mundo alcanzó su punto más alto; por primera vez en la historia, inverti-mos más tiempo frente a teléfonos inteligentes y tabletas electrónicas que frente a televisores o computadores de escritorio. Siguiendo estas tendencias, en los próximos dos años presen-ciaremos el boom de dispositivos portátiles como los relojes inteligentes, las gafas de Goo-gle y una infinidad de “cosas de internet” que llegarán a estar presentes en los vehículos y has-ta en los cepillos de dientes. La revolución será tal, que bien podríamos decir que la tecnología se convierte en el sexto sentido del consumidor.

Aparte de esto, el 2013 también dejó en evidencia qué tan incierto es el destino de las

compañías. A Nokia la compraron por US$5 billones, cuando pocos años atrás tenía un va-lor mucho más alto, y BlackBerry lucha por no desaparecer.

LAS EMPRESAS ENFRENTAN TRES NUEVOS TIPOS DE COMPETIDORES

Muchas compañías recurren a analistas para identificar a sus competidores directos. Y aun-que estos tipos de análisis no dejan de ser muy importantes, también lo es mirar con deteni-miento tres nuevos tipos de competidores.

Start-ups. Son competidores pequeños pero inteligentes que están transformando mu-chos modelos de negocios, previamente estable-cidos por compañías consolidadas. Estos start-ups viven a la caza de nuevas y más eficientes formas de entrar al mercado. A pesar de su limi-

tado mercado, es muy importante monitorear sus actividades. Este es el tipo de compañías que revolucionan la forma de hacer las cosas.

Grandes competidores digitales. Cada compañía debe asumir que empresas como Google, Amazon y Apple pueden con-vertirse algún día en sus competidores. Además de la tecnología, estos gigantes corporativos tienen la influencia, el dinero y la información necesaria para entrar a cualquier mercado y competir con un alto grado de creatividad.

Los mismos consumidores. A raíz de que la tecnología no sólo es cada vez mejor, sino también más económica, los consumidores pueden ser vistos como una competencia. La llegada de cámaras digitales económicas y de alta calidad destruyó los negocios de fotograf ías.


Columna // Tendencias

Ahora, el consumidor no tiene que recurrir a un fotógrafo profesional, porque él mismo está en capacidad de tomar fotos de altísima calidad. De la misma forma, la industria de los taxis sufre con proveedores independientes como Uber y el negocio de los hoteles todavía intenta asimilar el golpe de iniciativas como AirBnB. Cada vez más las compañías se encuentran compitiendo contra los hábitos de sus propios consumidores.

SÓLO HAY UNA RESPUESTA: REINVENTAR TU COMPAÑÍA

Los mercados son impredecibles y viven sujetos a los cambios constantes. Aunque una estrategia a largo plazo sigue siendo indispen-sable, puede ser buena idea evaluarla cada tres meses. Para no hacerse obsoleta, la empresa ne-cesita autoevaluar toda su operación y prepa-rarse para el futuro desde enfoques diferentes de los que ya han probado éxito en el pasado.

PRIMER PASO: REINVENTAR TU MODELO DE NEGOCIO

Si tienes miedo de afectar o “comerte” tu pro-pio modelo de negocio, tarde o temprano termi-narás siendo presa de tus competidores. Como competidor en cualquier mercado cambiante, debes tener el coraje de mirar más allá de lo que ya has hecho para intentar algo nuevo, incluso si esto significa canibalizar tu propio mercado. Un buen ejemplo de esta necesidad puede ser la historia de Blockbuster y Netflix, su competidor.

Durante mucho tiempo, Blockbuster fue la principal empresa de renta de video en el mundo, hasta que Netflix apareció en el panorama. Esta empresa inició ofreciendo una suscripción para entregar DVD por correo f ísico, hasta convertir-se en una férrea competencia para Blockbuster, que terminó aniquilando su modelo de negocio. Aparte de esto, mientras que Netflix saltó a la tendencia de comercializar video vía streaming, Blockbuster permaneció reacio a los cambios.

Aunque al ofrecer servicio de streaming Netflix perdió un porcentaje importante de sus clientes que ordenaban el video por correo f ísico, sólo unos años después la compañía ter-minó abandonando por completo su servicio inicial para dedicarse exclusivamente a su ca-tálogo virtual. De esta forma, Netflix demostró

que no tuvo miedo de cambiar su modelo de negocio y así evitó caer en una profunda crisis como Blockbuster.

Durante su visita a Stanford, el profesor Baba Shiv le recomendó a su audiencia realizar un aná-lisis pre mortem. Por lo general, las compañías y las personas se especializan en realizar estudios post mortem, cuando ya es muy tarde para pre-venir el desastre y sólo se identifican sus causas. Por el contrario, un estudio pre mortem tiene como objetivo señalar posibles causas de fracaso, permitiéndole a la compañía tomar acciones pre-ventivas que garanticen su sobrevivencia. Este es un consejo de oro para cualquier organización: la clave es planear pre mortem mientras todavía tengas una posición privilegiada.

PASO 2: REINVENTAR LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES

Antes una relación tradicional con nuestros clientes consistía en un simple canal de venta. Ahora esa relación es de doble vía: las decisio-nes son influenciadas por una gran cantidad de fuentes y canales, mientras que los consumi-dores siguen involucrados con la empresa aun después de realizar la compra.

Las compañías deben darse cuenta de que sólo tienen un modo de relacionarse con los clientes. Existe la tendencia de implementar tanto una estrategia online como otra offline, cuando en realidad las compañías sólo necesi-tan una estrategia. Apple es probablemente el paradigma de cómo debe ser la relación con los clientes. Una simple compra en Londres o en Chicago es suficiente para ser reconocido como un cliente de la compañía de la manzana. Ellos siempre encuentran la información del

cliente sin ningún tipo de problema, dejando claro que una relación moderna se basa prin-cipalmente en centrarse en el consumidor y se fortalece con los detalles.

PASO 3: REINVENTAR LA ESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA

El paso final es implementar el nuevo en-foque, algo que no es fácil de hacer dentro de la estructura existente de la compañía. La clave es inculcar velocidad y flexibilidad, lo que requiere agilidad mental. Si no somos receptivos a las nue-vas ideas, dif ícilmente podremos adoptar nuevas estructuras. En The network always wins (La red siempre gana), el último libro del experto en tecnología Peter Hinssen, el autor analiza el uso de las redes internas y llega a una contundente conclusión: si el mercado se ha convertido en una red, entonces tu organización no tiene otra op-ción que operar como una. “Se requiere una red para servir a otra”, afirma Hinssen en el libro.

TAMBIÉN EXISTE UN RETO PARA CADA UNO DE NOSOTROS

No se trata simplemente de reinventar nuestras compañías. Es incluso más importan-te reinventarnos a nosotros mismos. Si estamos hablando constantemente de la necesidad de cambio a nivel empresarial, en el fondo tam-bién debemos señalar la necesidad de cambio de los individuos que trabajan para esas empre-sas. Este proceso de cambio se inicia desde el momento en que encontramos el coraje para mirarnos al espejo y preguntarnos en qué as-pectos tenemos que mejorar para contribuir significativamente al progreso de nuestras empresas. La clave está en no tener miedo de reinventarnos, en vez de mirar y señalar la ne-cesidad de cambio en otros.

Aunque una estrategia a largo plazo sigue siendo indispensable, puede ser buena idea evaluarla cada tres meses.


/Internacional

Columna // Innovación

Ricardo PerretSocio director de Mindcode y Brainscan Autor de varios libros, entre los que se destacan "Código de innovación" y "New me"[email protected]

Historiasy ritualespara recordarE

l ser humano recuerda más histo-rias que segmentos aislados de in-formación. Es así como el antes y el después, al igual que el principio y la conclusión de un momento

específico, hacen coherente un fragmento in-termedio. Debido a que activan las memorias auditiva y visual, el cerebro humano archiva historias con mayor contundencia y éstas, a su vez, estimulan la imaginación.

Cuando la historia contiene emociones y adicionalmente es empática con un momento de tu vida, provoca sentimientos y se adhiere con mayor fuerza en la memoria. Recuerda que las emociones son el pegamento de la me-moria gracias a que activan la síntesis proteí-nica necesaria para la memoria a largo plazo.

Por tal razón, para que un mensaje tuyo, bien sea de tu producto o empresa, resulte atractivo y cuente con poder de recordación por parte de tu audiencia, es necesario que construyas una historia alrededor de dicho mensaje. No en vano, las marcas de lujo se es-meran por narrar su historia y es común en-contrar en la primera página del menú de mu-chos restaurantes una breve reseña de sus orí-genes o del de sus propietarios. Tal vez esta sea la razón por la cual lo primero que una mujer le pregunta a un hombre que acaba de conocer es “¿Quién eres y qué haces?”, como esperando que él le cuente la historia de su vida.


También debido a esta conexión del ser humano con las historias, es mucho más fácil aprenderse canciones que relatan algo, que me-morizar aquellas que simplemente mencionan fragmentos sin ningún tipo de conexión. De la misma forma, si queremos generar mayor recordación en nuestros interlocutores, es mu-cho mejor narrar la historia completa en vez de limitarnos a contar un pasaje sin contexto.

Si alguien te preguntara “¿Qué recuerdas más, la forma de comerse una galleta Oreo o el proceso con cualquier otra galleta?”, ¿qué responderías? Estoy convencido de que la experiencia con la Oreo estaría mucho más aferrada a tu mente, pues la famosa galleta trae consigo toda una historia con su antes (introducción), intermedio (clímax) y después (conclusión): tomar la galleta, ver sus tres par-tes –tapa superior, inferior y centro de crema–, quitarle una tapa, saborear la crema, comerse una parte y disfrutar el resto. La historia de consumir un producto o vivir una experiencia de servicio también suele llamarse “ritual de consumo”.

Tomando como referencia experiencias exitosas como la de Oreo, muchas marcas es-tán innovando en desarrollar rituales en torno a historias que le permitan al consumidor po-tencializar la experiencia de consumo y hacerla

más memorable y deseable en el futuro.

Disney, aun cuando es un par-que temático lleno de personajes y juegos como muchos otros, vive en la mente de las personas como una historia de fantasía llena de rituales mágicos, familiares y de alegría. Así mismo, todos podrían contar la increíble historia de Steve Jobs y su proceso de creación de Apple o el talento innato de la dise-ñadora Coco Chanel.

Algunos aspectos fundamentales para identificar o crear un ritual que será poderoso en la mente de los consumidores, son:

Secuencia: Todo ritual tiene que tener etapas o una secuencia; cada etapa debe contar con un elemento o momento crucial.

Participación activa: El ritual debe in-volucrar al cliente: él o ella tiene que ser parte de la historia.

Sentidos: Cada etapa del ritual tiene que estar ligada a un sentido: ver, tocar, probar, oír u oler algo. Involucrar los sentidos permite ac-tivar la imaginación, generar emociones y po-tencializar el recuerdo.

Algo físico para recordar: En la ma-yoría de los rituales, el cliente se queda con algo f ísico que le extiende la vida al ritual en su mente. Un elemento tangible detona nueva-mente la historia.

Misterio o sorpresa: Un momento o elemento sorpresa puede ser muy útil a la hora de generar recordación.Así, la audiencia está más dispuesta a hablar al respecto y “pa-sar la voz”.

Compañía: En la medida en que más personas cercanas participen del ritual, éste se

vuelve más poderoso, ya que la compañía pro-voca sentimientos afectivos y de pertenencia.

Una gran forma de innovar es crear un ri-tual de consumo de tu producto o una historia detrás de éste. No es una alternativa costosa, pero sí requiere mucha creatividad de tu parte. Una vez que lo tengas tendrás que ser cons-tante, congruente y contundente para lograr la credibilidad del público. Tu reputación es tu historia: constrúyela y cuídala como lo más valioso que tienes.

Cuando la historia contiene emociones y además es empática con un momento de tu vida, provoca sentimientos y se adhiere con mayor fuerza en la memoria.

para que un mensaje tuyo, bien sea de tu producto

o empresa, resulte atractivo y cuente con

poder de recordación por parte de tu audiencia, es

necesario que construyas una historia alrededor de

dicho mensaje.


EVENTOS

La noticia del suicidio de un amigo con el que solían hablar e incluso jugar golf impactó de tal manera a tres jóvenes empresarios, que los motivó a conformar un grupo en-

cargado de brindar apoyo mutuo entre todas aquellas personas que, impulsadas por inicia-tivas propias, decidían emprender un camino en el mundo empresarial. Estaba por termi-nar la década de los ochenta y los tres jóvenes homenajearon a su amigo con la fundación de Entrepreneurs Organization (EO), una enti-dad nacida en Estados Unidos que hoy en día cuenta con 9.500 miembros y está presente en 40 países.

Aunque su gran acogida hace pensar que EO es una organización muy popular, sus miles de miembros forman parte del selecto grupo del 3 % de la población mundial que es independ-iente pero que concentra el 85 % de la riqueza del planeta, según afirma Fernando González, miembro activo de la organización en Colom-bia. González, quien además es vicepresidente de Planeación estratégica de la empresa Solu-tions Group, es uno de los encargados de orga-nizar los eventos y las diferentes actividades de EO en el país.

“Al interior de EO tenemos varias actividades. Por ejemplo, un grupo de seis a diez miembros se reúne mensualmente para hablar temas referentes a la vida personal, familiar, empre-sarial y de comunidad del emprendedor. Los miembros del grupo comparten experiencias y sirven como apoyo para los distintos frentes de cada persona”, afirma González, quien en este momento trabaja activamente en la real-ización de Innovation Week, un evento pro-gramado para los días 19, 20 y 21 de marzo en Medellín.

ECOSISTEMA DE LA INNOVACIÓN

Innovation Week forma parte del grupo de actividades que realiza EO en Colombia para agregar valor a la comunidad. “Este año, por ejemplo, Colombia participó por primera vez en el Global Student Entrepreneur Awards

(GSEA), que es un evento a nivel mundial que premia el emprendimiento de los estudiantes que se encuentran en los últimos semestres de sus carreras. La organización creó víncu-los con varias universidades del país para que los jóvenes mandaran proyectos interesantes, y como resultado, una joven del CESA viajó a Washington para competir con emprende-dores de todo el mundo”, indicó el empresario.

Para el evento de finales de marzo, eo logró convocar a personalidades de la talla de Juan Luís Mejía, rector de la Universidad Eafit; Da-vid Bojanini, presidente del grupo Sura; Paula Marcela Arias, directora de Colciencias, y José Santos, gerente general de la empresa Onda Mar, entre otros, por considerar que en este grupo se ven reflejados los tres componen-tes que deben articularse para generar inno-vación: gobierno, academia y empresa privada.

“La innovación no se limita a pensar diferente. Para llegar a ella es necesario una metodología que implica investigación, inteligencias com-petitivas y vigilancia tecnológica, entre otros factores. En Colombia hay mucha inversión por parte de organizaciones como Colciencias

e Impulsa, pero debemos fomentar el eco-sistema de la innovación mediante el trabajo conjunto de la academia, la empresa privada y el Gobierno. Si estos tres componentes es-tán articulados, podemos generar innovación”, afirma González, quien además es reconocido en EO con el título de Innovation Champion.

El evento que se realizará en Medellín, recientemente catalogada como la ciudad más innovadora del mundo por el CityGroup y The Wall Street Journal, además de las conferencias, tendrá varias actividades vivenciales en donde los asistentes podrán adquirir herramientas de innovación necesarias para generar valor dentro de cualquier organización. “Hay que meterse en el tema y entender la innovación como un proceso”, concluye el joven dirigente, quien está convencido, junto a los cerca de 90 miembros de EO que residen en Colombia, de que el emprendimiento y la innovación son el camino correcto para producir cambios sustanciales en la sociedad.

Para más información sobre Entrepreneurs Organization e Innovation Week visite los si-tioes web: http://eonetwork.org/ y http://www.innovationweek.com.co

DEBEMOS FOMENTAREL ECOSISTEMA DE LA INNOVACIÓNEntrepreneurs Organization, una entidad internacional sin ánimo de lucro, empieza a darse a conocer mediante diferentes actividades que buscan encender los motores del emprendimiento y la innovación entre los empresarios del país.


Con miras a eliminar la brecha en-tre el consumidor digital y el tra-dicional, hoy los mercadólogos modernos se enfrentan al gran reto de integrar las nuevas técni-

cas del mercadeo digital y sus conocimientos de mercadeo tradicional. De esta forma, se podrán desarrollar estrategias de mercadeo completas y complementarias de 360° (técnicas online y offline). El e-commerce, el e-business, el CEM, el CEO, la web 2.0, las redes socia-les y el community manager, la web semántica, el marketing mobile, el posicionamiento en buscado-res y la arquitectura web, son los nuevos retos para el es-tratega de mercados.

El mercadeo digital está marcando una diferencia importante entre los profesio-nales de mercadeo, pues exige fortalecer los conocimientos sobre la utilización de las TIC y su im-pacto en las acciones de mercadeo y ventas. Debe recordarse que estamos en la era del big data¹, donde abunda la información. El reto está en saberla interpretar y usarla en el lugar y el momento justos.

En un mundo globalizado y al-tamente conectado como en el que vi-vimos, Colombia y sus líderes de mercadeo no pueden ser ajenos a estos cambios. El conoci-miento, el uso y la difusión de las TIC son un re-quisito para cualquier sociedad y para cualquier ciudadano, no sólo como un elemento esencial de los negocios, sino también como mecanismo de interacción social y de generación de ideas.

Además, es la forma en que las organizaciones responden a los cambios de los mercados En la actualidad, el marketing digital está replantean-do en las empresas su core business (lo que me-jor sabe hacer el empresario). Hay un rediseño de la función del marketing de las empresas, con la inclusión de las TIC. Es tal la relevancia que,

por ejemplo, el concepto de e-commerce como estrategia de los negocios electrónicos (e-busi-ness) está revolucionando el mercadeo directo, utilizando los escenarios virtuales para contac-

tar a los consumidores y vender los productos, apelando al uso de las redes sociales.

Existen dos elementos comunes entre todos los conceptos que se manejan a nivel electró-nico: la web y el espectro radioeléctrico. Éstos permiten desarrollar las bondades de la red in-ternet, que se ha convertido en un poderoso ca-nal (entiéndase, medio de comunicación) para

intercambiar información digital. Sin internet y sin la web, prácticamente no existiría

el comercio electrónico, los negocios electrónicos, el mercadeo electró-

nico y las redes sociales como hoy se conocen.

Las tecnologías de internet y de la web tie-

nen hoy consecuencias sociales importantes, que los líderes de las empresas no pueden ignorar. Ellos nece-sitan comprender estos desarrollos, entender que la web no tiene fronteras,

que está más allá del control social que

puedan ejercer las ins-tituciones y la propia

reglamentación de los países, y que es un lugar

donde lo único que cuenta es la eficiencia en el manejo del

mercado, utilizando la infraes-tructura que brindan las TIC.

/Nacional

Orlando Martínez Gómez Docente-Director de la Maestría en Mercadeo Digital de la Universidad EANwww.orlandomartinez.co

Columna // Desde el aula

LA INTEGRACIÓN ENTRE LAS TIC Y EL MERCADEO

¹Concepto que se refiere a la era de Zetta byte, que equivale a 1 trillón e gigabyte (1x10^21). En el 2016, el tráfico global IP alcanzará 1.3 zettabyte por año. Cisco VNI Golbal Forecast, 2011-2016.

Existe un elemento común entre todos los conceptos

que se manejan a nivel electrónico: la Web y el espectro radioeléctrico.


33. III Congreso Internacional de Mercadeo y Publicidad

Digital “Cambian las reglas del juego: construyendo audiencias en el nuevo entorno digital”.2 de abrilBogotá (Colombia)http://www.iabcolombia.com

5FICEQuinto Festival Iberoamericano de Creatividad & Estrategia 2014

7 - 9 de mayoBogotá (Colombia) www.festivalesfice.com

436th Annual International Collegiate Conference

Return of the marketers10 – 12 de abrilNueva Orleans (Louisiana)http://www.marketingpower.com/Calendar/Pages/AMA-International-Collegiate-Conference.aspx

1ExpoMarketing 2014El evento de mercadeo más influyente de América Latina.

21 y 22 de mayoBogotá (Colombia)www.expomarketing.com.co

2Innovation WeekTres días de innovación y emprendimiento.

19 - 21 de marzoMedellín (Colombia)http://www.innovationweek.com.co

6ad:tech San FranciscoNetwork - Engage - Learn - Source

26 y 27 de marzoSan Francisco (California)http://ad-tech.com/sf/

Un gran evento para recomendar...

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