marketing news edición 47

SEPTIEMBRE 2013 MARKETING NEWS 3

Ya pasamos la mitad del año y los departamentos de mer-cadeo comienzan a hacer sus planes para el 2014, e incluso algunas empresas se aventuran a planear a tres años. En estas sesiones

todos se vuelven diseñadores, creativos, futu-ristas, pero la realidad es que de todo lo que planean, el 80 % de las ideas nuevas se queda en el tintero; en este orden de ideas, ¿los de-partamentos de marketing están planeando o diseñando? La diferencia parece pequeña, pero justo ahí se centra nuestro tema principal.

Hace algunos años, las líneas dentro de una empresa estaban muy bien definidas. Los marketeros usaban el lado derecho del cerebro, es decir, la creatividad, el diseño, el imaginario, por lo que en esta área era más importante ser ingenioso que estratégico; del otro lado de las oficinas se encontraba planeación o finanzas, o sea, los «pensadores», aquellos que generaban estrategias, que cuidaban el bottom line y el rumbo del negocio. Pero si el marketing cambió, ¿no deberían de haber cambiado también las empresas, los perfiles y los modelos de pensamiento? En Marketing News creemos que, en efecto, los marketeros del futuro serán aquellos cuyo modelo de pensamiento parte de la mitad, esto es: veo, pienso, imagino, diseño, innovo y ejecuto.

En un mundo altamente globalizado y con un consumidor tan cambiante, utilizar

demasiado un solo lado del cerebro será muy peligroso, de la misma forma que las empresas requerirán balancear la otra parte de la ecuación, es decir: financieros creativos, estrategas innovadores y un proceso metódico de pensamiento fácil de entender y altamente visual. Aquí es donde la corriente del design thinking ha ganado adeptos: «Diseñar para crear», «Crear para ejecutar», «Ejecutar para ganar». Estas ideas sólo serán posibles si entendemos qué queremos hacer y cómo vamos a hacer para llegar allá.

Con eso en mente resolvimos dedicar un especial de la revista al design thinking, esa nueva corriente de planeación y pensamiento que les ha dado tanta credibilidad a empresas como IDEO, de Tim Brown, o que ha permitido convertir en bestsellers libros como La clave es la servilleta, de Dan Roam, y Modelo de negocio canvas, de Alex Osterwalter. En esta edición encontrarán ejemplos y definiciones de personajes de Chile, Brasil, Argentina, Estados Unidos, Colombia y España, para que sean ustedes mismos los que decidan cuál definición les gusta más y cuál se ajusta a las necesidades de su empresa.

Además de design thinking, hemos logrado reunir en este número a personajes de la talla de Juan Isaza y Jacobo Álvarez, colombianos talentosos que comparten con nosotros su punto de vista sobre temas de interés para el sector.

Así que planeando y haciendo que tenemos mucho que pensar.

Fernando Anzures LarrañagaDirector general

CONTENIDO/Julio de 2013

6

14 Design thinkingDesign thinking: ¿estamos maduros para aplicarlo?

Branding16 Volver a pensar

18 I think in design

Design20 Diez mandamientos del design thinking

24 Branding y diseño: las personas son el centro de la estrategia

30 Caso de éxitoYo, inventor

Innovación26 La innovación, el gran motor del design thinking

28 Lecciones desde la trinchera de la innovación

32 DiseñoSobre diseño

34 Social marketingConectado en una conversación

38 Social mediaRedes sociales, interacción y desarrollo de productos

40 Redes socialesY a ti, ¿para qué te sirve lo que escuchas en las redes sociales?

42 Web analyticsLa importancia de medir para el éxito de la empresa

44 MarketingUn viaje por el mundo de las experiencias en el marketing

48 InternetLa importancia de la definicion de los objetivos digitales

50 AgenciasKeep calm and respect your agency

52 InsightsSiete principios para cocrear exitosamente

56 Desde el aulaEl nacimiento y la muerte de una falacia en cuatro tiempos

54 CustomerLa moneda oculta: los segundos

58 Eventos

59 Que leer

60 Más news

62 TENdenciasTop 10 de la innovación

Ver + Crear + Pensar

Director general: Fernando Anzures Larrañaga ([email protected] / Directora de publicaciones: Adriana Ximena Díaz Henao ([email protected] ) Director de Arte: Luis Fernando Vergara ([email protected]) / Diseño portada: Aldas Brand /

Infografía: Andrea Ardila / Investigación y redacción: Diana Bello Aristizábal, Juan Carlos Bernate Ochoa / Corrección de estilo: Elkin Rivera Gómez / Impresión: Zetta Comunicadores S.A. - Printed in Colombia

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Liquid ThinkingCarrera 11A N.º 90 - 15 Oficina 301PBX: (1) 610 7834 - Directo: (1) [email protected]á, D.C., Colombia

CONTENIDO/Septiembre de 2013

Por Diana Bello AristizábalPeriodista de Marketing News

Esta disciplina, metodología o forma de orientar los procesos que ocurren en el interior de una

organización navega entre las ideas, el diseño, la innovación, la tecnología y la creatividad

para resolver una necesidad humana de manera rentable y sostenible en el tiempo.

8 MARKETING NEWS SEPTIEMBRE 2013

Design thinking

El diseñador industrial Andrés Felipe Naranjo afirma que en su pensamiento, y en el de todo aquel que lleva el design thinking a los negocios, confluyen la comodidad y la incertidumbre. «Desde la universidad, a uno le inculcan que es importante sentirse cómodo frente a lo desconocido o frente a un proceso que no se sabe cómo va a terminar, aunque es necesario iniciarlo con la seguridad de que ayudará a resolver un problema», dice.Pero el que aplica correctamente el pensamiento de diseño también se siente cómodo frente al fracaso, lo cual le permite ver cada error como una oportunidad para entender mejor una necesidad humana. «Mientras más rápido aprendemos y fallamos, más nos acercamos a una solución definitiva», comenta Naranjo.Y además es una persona muy creativa, que puede condensar sus ideas en un prototipo simple, digerible y en el cual no se invierta mucho dinero, porque lo importante no es contar con un ejemplar sofisticado, sino que la idea sea buena y cumpla con su objetivo. Como no se requieren demasiados recursos económicos, es posible generar varias ideas rápidamente. «Cuando se invierte en estudios de mercado y en generar propuestas que no se han testeado en el camino, el riesgo que se asume si llegan a fallar es muy alto», agrega.Por último, un buen design thinker mira mucho más allá. En lugar de preguntarse, por ejemplo, cómo fabricar un vaso de vidrio, se plantea qué pasa si el vaso no existiera, con el propósito de generar una provocación y observar cómo se reacciona frente a ella. Indagar de esa manera alrededor del problema permite llegar a nuevos planteamientos a partir de un pensamiento lateral o creativo, que conduce a encontrar diferentes niveles de respuesta.

n el mundo de los negocios el riesgo está en no arries-garse. Y, ¿cuál es el primer paso para aventurarse hacia lo desco-nocido? La res-puesta resumida sería cambiando el chip, abriendo la mente, replan-teando totalmen-te la manera en que se hacen las

cosas hoy en día y, en definitiva, moviendo a las organizaciones hacia una nueva forma de pensar: la de un diseñador. Y, ¿por qué? Porque su estructura mental para abordar los problemas más complejos les está apor-tando un gran valor a empresas de diferen-tes segmentos.

«Si no estuvieran ocurriendo tantos cam-bios, no necesitaríamos encontrar nuevas formas de pensar», dice Alan Colmenares, conferencista, experto en innovación digital, bloguero de la página web Tropical Gringo, escritor de Venture beat y quien lleva casi cuatro años aplicando el design thinking en todo lo que hace, una disciplina que le apun-ta básicamente a trasladar la visión del dise-ñador, adquirida desde la academia, a cada proyecto empresarial.

Para Alan, lo que ha motivado a tan-tos líderes en el mundo a hablar de design thinking es que, en primer lugar, ahora las expectativas de la gente son más altas y, en segunda instancia, la influencia de las herra-mientas digitales que han venido cambiando las reglas del juego progresivamente. Linke-din, por ejemplo, propuso una nueva forma de reclutar talento, mientras Youtube es una opción para ver videos sin prender el televi-sor. «Ya nadie sabe lo que hará la competen-

cia, y por eso los empresarios deben pensar en su industria como una página en blanco, la misma página en blanco a la que se enfren-ta un diseñador cuando debe crear algo par-tiendo de cero», explica Colmenares.

En el pasado, aplicar dicha metodología en los negocios se habría visto como una locura de enormes proporciones, puesto que antes lo verdaderamente importante era apuntarle a una economía de escala (se crea un producto, se comercializa y se trata de ahorrar costos en el proceso). Sin em-bargo, en la actualidad la diversificación de industrias y métodos ha hecho que muchos busquen entender las necesidades del consu-midor usando la sensibilidad del diseñador. El resultado: propuestas tecnológicamente factibles, comercialmente exitosas y con va-lor para el cliente/receptor/público.

Seis maneras de explicarloEn ocasiones, las personas llevan tanto

tiempo empleando design thinking de mane-ra natural en todo lo que hacen que les cuesta trabajo explicar el concepto. A continuación, algunas aproximaciones de qué es:

1. Para Andrés Felipe Naranjo, diseña-dor industrial, catedrático de la asignatura Pensamiento gerencial del Departamento de Diseño de la Universidad Icesi, en Cali, es de-sarrollar prototipos de baja calidad en etapas iniciales del proceso para acelerar el entendi-miento sobre uno o varios problemas en par-ticular a los cuales se esté enfrentando una organización. «A partir de la detección de un problema, se generan prototipos sencillos pero muy claros que simulan cómo se vería lo que luego se pretende construir para solu-cionar dicha dificultad. Si no sirve, se prueba con otro pero sin perder recursos», asegura.

2. Según Alan Colmenares, todo lo que sea design thinking debe poder implemen-tarse fácilmente dentro de una empresa. «Es una metodología que, por la forma en que se

¿EL VASO MITAD LLENO O MITAD VACÍO?


diseñó, es fácil de adoptar por cualquier in-dustria», comenta.

3. Es un instrumento para impactar a los consumidores o clientes y tener a los em-pleados contentos, con un esquema rentable de negocios con valor de competencia.

4. Es reunir dentro de un espacio de trabajo a personas de diferentes disciplinas (antropólogos, diseñadores o biólogos, por ejemplo) para que discutan sobre un pro-blema y que cada uno aporte su visión pro-fesional al respecto. De la mezcla de estos choques creativos se generan soluciones que antes no estaban planteadas.

5. Para Juan David Martín, diseñador industrial de la Universidad de los Andes y experto en implementación de estrategias de marca, design thinking es abordar un proble-ma desde lo humano, es decir, entendiendo las necesidades humanas que hay alrededor de éste. «Es asumir cada reto pensando pri-mero en el cliente en lugar del negocio. Para mí, más que una herramienta es una forma de pensar», añade.

6. El pensamiento de diseño es una forma de pensar colaborativa, abductiva, experimental, personal, integrativa e inter-pretativa que surge a partir de la observación.

¿Qué NO es design thinking?• No es la panacea o una fórmula secreta para triunfar en los negocios, en el sentido de que no remplaza el liderazgo de un buen CEO que realmente entienda cómo funciona el

mundo hoy en día. «Si un presidente de una compañía no tiene esa habilidad, será muy dif ícil que ésta pueda construir cosas nue-vas», asegura Alan Colmenares.• No es sólo innovación, pese a que es uno de sus ingredientes, porque su finalidad no es únicamente innovar, sino impactar a los clientes o a las personas, hasta el punto de que elijan una marca, producto o alternativa por encima de otra, y construir un modelo de negocios rentable. Aunque, sin duda alguna, innovar ayuda a lograr lo anterior, no es el fin del design thinking, el cual está más orienta-do a cambiar la cultura de una compañía y hacer las cosas de un modo distinto.• No es el único camino para alcanzar un ob-jetivo ni es obligatorio para ser exitoso, más bien es un complemento en los negocios.

En Colombia predomina el instinto

Tal parece que en el país muchos, aunque no todos, hacen design thinking sin saberlo o sin dominar la terminología. Unos cuantos son reservados para hablar del tema porque apenas están dando sus primeros pasos. A la pregunta ¿realmente las compañías naciona-les utilizan el pensamiento de un diseñador en sus procesos?, las respuestas son vagas porque de manera general no hay un cono-cimiento profundo al respecto, debido entre otras cosas a que sólo hace poco comenzó a entenderse que se trata de otra opción para aproximarse a un problema complejo.

Algunos aseguran que en cualquier em-presa donde se desarrollen productos o servicios de manera creativa se debe seguir la línea del design thinking. «Yo creo que se hace pero no consciente ni continuamen-te, porque no se ha establecido un proceso metodológico para reproducirlo», asevera Andrés Naranjo, quien añade que todas las organizaciones que tengan un departamento de innovación deberían adoptar una actitud de diseñador para desarrollar sus propuestas.

Al observar el éxito de algunas marcas, la experiencia que ofrecen al consumidor y la satisfacción que generan, se puede deducir que hacen design thinking. Es el caso de las tiendas Juan Valdez, que cuentan con claros elementos de innovación y creatividad. «Bas-ta con ver sus productos y la respuesta de la gente frente a ellos para saber que se abordó el negocio pensando como un diseñador», explica Naranjo.

Otro caso es el restaurante Andrés Carne de Res, donde se evidencia un acercamiento con los consumidores, en el que se indagó sobre lo que necesitan, lo que consumen y lo que los seduce. Y han hecho un buen trabajo porque cada una de sus sedes se ha convertido en una parada obligatoria para los turistas ex-

CINCO CUALIDADES DEL DESIGN THINKER SEGÚN TIM BROWNTIPS

1. Es capaz de generar empatía.

2. Dispone de un pensamiento integrador y global.

3. Gusta de la experimentación como método de trabajo.

4. Disfruta del trabajo en colaboración con los demás.

5. Es optimista.


Design thinking

tranjeros que visitan el país, así como para los mismos colombianos, que ven la marca como un pedacito de Colombia, de su cultura, su personalidad y su folclor. Para llegar a eso hay que hacer pruebas y ensayos, discutiendo con personas de distintos saberes y saliendo a la calle a olfatear tendencias. En otras palabras, utilizando las cualidades del diseñador.

El cajero amigableOtro ejemplo de design thinking es el

banco español BBVA, que también está pre-sente en Colombia. En Bogotá, la entidad abrió el pasado 10 de julio el primer Centro de Innovación en Latinoamérica de la marca, para ofrecerles a los funcionarios un espacio donde se puedan proponer y aportar ideas. En él, los empleados tienen a su disposición

diferentes salas interactivas, hechas para de-jar volar la imaginación y despertar el pen-samiento creativo. Marcadores de muchos colores, tableros que abarcan toda una pared y una decoración limpia y minimalista que invita a pensar son algunas cosas que hay en el lugar.

Uno de los productos que se muestran allí es el Cajero ABIL. «Se diseñó en Madrid desde cero, pensando en la necesidad de la gente. Fue tal su acogida que ganó un premio y estuvo exhibido siete meses en el Museo de Arte de Nueva York. Actualmente hay cinco pilotos en la capital española», cuenta Daniel Waltero, profesional de innovación de BBVA Colombia.

Para desarrollarlo, se llevaron a cabo to-das las etapas de design thinking. Primero

se identificó la necesidad de crear un cajero automático diferente y más amable con las personas, pues el actual resultaba incómodo, poco práctico y dif ícil de usar, especialmente para las mujeres con niños, los discapacita-dos y las personas de la tercera edad.

«En España notaron que la gente prefería sacar dinero directamente en la caja de los bancos y que la atendiera una persona que ir a un cajero automático. Concluyeron después de un análisis que la pantalla era muy peque-ña, el acceso dif ícil y los botones muy peque-ños y poco visibles», narra Daniel Waltero.

Tras los descubrimientos, se dio paso a una etapa de inmersión en la cual se les pre-guntó a los clientes del banco cuál sería su cajero soñado. Posteriormente, se hizo un prototipo ajustado a las expectativas de los usuarios, el cual tiene una pantalla mucho más amplia que la anterior, es más cercano al usuario porque cada vez que se pasa la tar-jeta le da la bienvenida con nombre propio; cuenta con botones grandes, es de fácil ma-nipulación, se pueden hacer varias transac-ciones en una sola operación e, incluso, los clientes pueden escoger si quieren recibir su dinero en billetes pequeños o grandes.

Además, se creó pensando en las perso-nas que tienen algún tipo de discapacidad, puesto que es mucho más bajo que un ca-jero convencional y de acceso sencillo. Para las mujeres también es ideal, porque posee un espacio para poner los bolsos o a los ni-ños, y es seguro para todos porque la fila se hace a 90 grados, lo cual permite tener vi-sibilidad sobre quiénes están cerca. «No se sabe cuándo llegará a Colombia, pero esta-mos trabajando en eso. Hasta ahora estamos haciendo propuestas que se encuentran en la etapa de ideación y conceptualización», anota Waltero.

1. Beats

Se basaron en la gran idea de que los fanáticos de la música merecen escuchar lo que escuchan los artistas en el estudio de grabación. De modo que Beats, de Dr. Dre, es una tripleta de gran idea/gran producto/gran negocio.

2. Vitamin Water

Otra gran idea: transformar el agua pura tradicional en un portador moderno de nutrientes y sabores, para darles a los consumidores un nuevo estilo de vida.

3. American Idol

No fue sólo una idea buena, sino radical y arriesgada, pero exitosa.

4. Spanx

Gran idea, gran negocio, gran producto, y la prueba es que es una compañía de billones de dólares.


Design thinking


/Nacional

Diego Parra DuqueDirector de [email protected]

Columna // Design thinking

Y como siempre suele suceder con las modas, es adecuado preguntarse si estamos listos para adoptarlas en forma seria, con la disciplina y la continui-

dad que ello requiere, o si el design thinking va a terminar siendo «ave de paso».

EL «PENSAMIENTO DE DISEÑO» ESTÁ BASADO EN ESENCIA

El concepto de «diseño a escala humana» (human centered design) consiste en aplicar la observación e intuición propia del trabajo de los diseñadores para llegar a decodificar las motivaciones y comportamientos de las

personas, hasta llegar a innovaciones que respondan a estas necesidades profundas. Por muchos años las compañías contrata-ron a los diseñadores para brindar mayor estética o funcionalidad a una idea luego de que ya estaba lista para implementarse, pero desde hace algunas décadas la forma de pensar de los diseñadores comenzó a aplicarse no sólo para darle sentido estéti-co y funcionalidad a una idea, sino también para crear ideas de negocio basadas mucho más en las necesidades y deseos reales de los consumidores, utilizando para ello de manera in house las prácticas de observar, conceptuar, iterar y prototipar.

NO LE PIDA PERAS AL OLMOUn consejo: si usted quiere aplicar el de-

sign thinking en su organización, sepa que deberá asegurarse de que en su gente haya ciertos comportamientos, prácticas o acti-tudes, que –en mi humilde opinión– toda-vía son bastante escasos en nuestras cultu-ras de innovación.

Más adelante comparto con los lecto-res las etapas que contempla el desarrollo de un juicioso proceso de design thinking y las razones por las cuales, en mi opinión, todavía tenemos que madurar mucho, cul-turalmente hablando, para garantizar que se logren resultados aplicando este tipo de pensamiento a su quehacer innovador (ver cuadro Etapas del design thinking).

CONSIDERACIONES FINALESEl design thinking es un proceso de in-

novación tremendamente interesante, pero se debe aplicar con absoluto rigor, pues de lo contrario se pierde el tiempo. Para aplicar una metodología cuyo proceso iterativo re-quiere implementar, probar, fracasar y corre-gir en el camino se requieren altos grados de riesgo, compromiso, apertura, persistencia y rigor. Intentar aplicar el design thinking sin contar con las competencias requeridas es como comprar un Rolls Royce, pero poner a un conductor novato a conducir.

Si quiere innovar, aprenda primero a ge-nerar una cultura de innovación, equipos arriesgados, tolerantes al caos, amantes de la observación, la curiosidad, el riesgo y el rigor y que tengan el coraje de implementar; de lo contrario, podrá usted intentar aplicar el design thinking, los cuatro lentes de la in-novación, los siete hábitos de la gente alta-mente eficaz, los ocho tipos de inteligencia o cualquier otra moda venidera, y no pasará de ser más que eso: una moda pasajera.

DESIGN THINKING: ¿ESTAMOS MADUROS PARA APLICARLO?Sí, el pensamiento de diseño está de moda en Colombia. Como también estuvieron de moda «La estrategia del océano azul», «Las cuatro lentes de la innovación», «Los siete hábitos de la gente altamente eficaz», «Los ocho tipos de inteligencia» o el «Business model canvas».


Columna // Design thinking

ETAPAS DEL DESIGN THINKING

Etapa

Entender

Empatizar

Definir

Idear

Prototipo/testear

Implementar

Descripción Realidad actual

Las empresas contratan estudios de mercado que no usan en profundidad.La mayoría de los ejecutivos trabajan desde la oficina y son pocos los que realmente tienen el coraje de «salir a la calle».La mayoría de las empresas no invierten suficiente tiempo explorando cuáles son los verdaderos problemas del cliente.

Nuestros ejecutivos no tienen ni disciplina ni herramientas concretas para salir a hacer observación de campo.Son escasas las empresas que creen en la importancia de pasar un día o una semana en la vida de un cliente. Falta todavía la humildad de «padecer la calle».

La mayoría de los equipos de innovación de las empresas no tienen la humildad de cambiar el problema.

La mayoría de las veces las empresas lanzan ideas sin real preparación y sin entender bien cuál es el problema. Las ideas que se producen son «frases sin sentido».

Las empresas, por lo general, le tienen pánico a la prototipación y dilatan este proceso, pues esperan que las ideas sean «perfectas».Los equipos de innovación están esperando que salga de una sesión de ideación «la idea perfecta», pero «la idea perfecta» se va construyendo en forma iterativa.

Son realmente pocas las empresas que llegan a implementar, los equipos de innovación no son una práctica común.La triste realidad hoy en día es que muchas de las ideas y proyectos producidos en las empresas nunca se llevan a cabo y terminan alimentando archivos muertos.

Se reúnen equipos de innovación, entienden el problema que hay que resolver.

Se pone al usuario en el centro del proceso de innovación.

Una vez que se tiene un conocimiento profundo se define el problema o reto.

Se generan ideas creativas para solucionar el problema.

En esta etapa es crucial hacer prototipos rápidos y baratos que se puedan testear con clientes.

Una vez que el prototipo ha iterado unas cuantas veces y la idea se ha fortalecido, los líderes de la organización deciden si es adecuado masificar la idea.


/Internacional

Andy StalmanDirector general de Cato Partners, especialista en branding, consultor de marcas y profesor del Instituto de Empresa. [email protected]

Columna // Branding

«La gente me pregunta “¿Usas computadores para diseñar?”, y yo les digo “No, yo uso mi cerebro, es mucho más veloz”». Ken Cato

Plan mentalHablar de design thinking podría parecer

una redundancia. Design en su etimología significa «plan mental». El thinking se desa-rrolla en la mente. Ambos son parte de lo mismo.

Algunos puristas de las palabras y los matices podrían apuntar que no necesaria-mente un plan mental va acompañado de un pensamiento. Tan discutible como certero. El «diseño pensado» es una suma de pensa-mientos para garantizar el mejor resultado posible. El diseño no es, como muchos creen erróneamente, una decoración, sino el pro-ceso de búsqueda y solución a un problema.

Ken Cato, uno de los más grandes y re-conocidos diseñadores contemporáneos, in-dicó allá por el año 2000 que para evitar el efecto redundancia el design thinking podría transformarse en Design by Thinking. Este planteo se basa en las ideas, el pensamien-to lateral, la utilización del cerebro como la

máquina más sofisticada (y veloz) que exis-te. Fundamentalmente, en la idea de que la filosof ía de un buen diseño necesita com-prender el problema, observar e identificar las oportunidades e interpretar lo que parece obvio desde una perspectiva diferente.

El design thinking no es ninguna nove-dad. Lo nuevo es la necesidad imperiosa de recuperarlo. Las marcas se han dejado lle-var por la ola digital, sin tiempo para pensar, reflexionar y planear. Vivimos en una época donde pensar no está de moda. Son tiempos demasiado veloces, que premian lo ef ímero. Las neuronas se relegan a un segundo o ter-cer plano.

Tras pensar, materializar las ideas, hacer visible lo invisible, con método, es el gran desaf ío.

Mi marca es inimitableEn un entorno tan sobrecargado de

mensajes familiares, «único» es una palabra

dif ícilmente aplicable. En el momento en que cada marca y cada persona son únicas, el factor diferencial es ser inimitable, inal-canzable, el mejor. Los mensajes corporati-vos son en general muy parecidos. Para ser realmente distinto, la historia de una marca se debe contar desde una perspectiva dife-rente. En esta era digital se debe sorprender para llamar la atención, para destacar y para conectar.

Entre corporaciones, instituciones, go-biernos, negocios y productos, la búsqueda de una identidad poderosa se ha vuelto uno de los factores más importantes para lograr una presencia relevante en el mercado y, por ende, alcanzar el éxito.

Los mercados, más globalizados y co-nectados que nunca en la historia de la hu-manidad, reciben cada vez más información que demanda nuestra atención. Atención que, como consumidores o audiencias, cada día repartimos más, entre diferentes impac-tos y estímulos.

En esta realidad, las empresas, produc-tos, servicios, ciudades y medios pelean por un espacio relevante en el mercado. Sin embargo, pocos consiguen captar nuestra atención.

Somos capaces de absorber simultá-neamente muchos mensajes audiovisuales, incluso olfativos o a través del tacto, y en contadas ocasiones descubrimos quién está tratando de hablarnos.

VOLVER A PENSAR

«El design thinking no es ninguna novedad.

Lo nuevo es la necesidad imperiosa

de recuperarlo».


Columna // Branding

Nuestro tiempo de ocio es cada vez más escaso y valioso. Seguimos siendo ricos en información y po-bres en tiempo. Invertimos cientos de horas al mes en ver canales de televisión o internet, y cambiamos rápido si la programación o el sitio web que estamos viendo no es lo su-ficientemente interesante.

Hay una gran diferencia entre lo que las marcas dicen y lo que las audiencias oyen. Un buen diseño debe aportar claridad y coherencia al mensaje. En palabras de Edgar Degas, «Diseño no es lo que ves, sino lo que debes hacer que otras personas vean».

Un mercado globalEn la era de internet, las audiencias tie-

nen mucho para elegir a un clic de distancia. Los negocios consisten en tratar de buscar la creatividad y la innovación, en intentar hacer distinto eso que se viene haciendo en forma tan parecida.

Si todos los productos fueran iguales, la diferencia estaría sólo en el precio y el pú-blico compraría el más económico. Internet les permite a muchas compañías vender más barato y ofrecer precios atractivos. Por

eso, quienes quieran sobrevivir con tiendas f ísicas deben empe-zar a innovar y a comunicar una historia.

No debería sorprendernos que la mayoría de los mensajes que recibimos y retenemos sea visual. Nuestro cerebro recono-ce las marcas mucho antes de leerlas, de ahí la necesidad de un diseño diferente, reconoci-ble, pensado. Así mismo, es la comunicación visual la que nos

permite cruzar las barreras internacionales del idioma, dándonos acceso a un mercado global.

Más allá de los medios tradicionales, las compañías internacionales tienen numero-sos componentes visuales que reflejan las actitudes y personalidades de la empresa y de sus productos. La papelería, la documen-tación corporativa, los reportes anuales, el packaging de productos, el merchandising, la publicidad, el transporte, las oficinas, las fábricas, las tiendas, los uniformes, los sitios web, los perfiles en redes sociales, los blogs, todos tienen un papel que desempeñar.

Pese a que muchos de estos elementos detallados no se consideran herramientas

de comunicación de marca, millones de dó-lares se invierten en ellos cada año.

La marca debe interiorizar la necesidad de que los mensajes sean consistentes y co-herentes, que puedan cambiar los soportes o los canales, pero la esencia debe ser la misma.

Hasta fines del siglo pasado, los progra-mas de identidad más tradicionales que los diseñadores desarrollaban para las empre-sas sólo satisfacían una pequeña parte de la ecuación, en tanto que el logo ha sido la piedra angular de esos programas que his-tóricamente han actuado como una huella o un identificador para la compañía, organi-zación o producto.

En el futuro, sólo podrán triunfar las marcas cuyo trabajo esté guiado por ideas y cuya visión sea más amplia que la del len-guaje visual, es decir, aquellas que conciban el diseño como un plan mental, como un proceso que implique el pensamiento, las ideas, la búsqueda de soluciones.

El día en que los cerebros dejen de goo-glear y empiecen a formular nuevas pre-guntas para encontrar nuevas soluciones, la mayoría de las marcas volverá a avanzar sin fronteras. Volver a poner de moda el acto de pensar sería un gran primer paso. Tan simple, tan complicado.

EN EL FUTURO, SÓLO PODRÁN TRIUNFAR LAS MARCAS CUYO TRABAJO ESTÉ GUIADO POR IDEAS Y CUYA VISIÓN SEA MÁS AMPLIA QUE LA DEL LENGUAJE VISUAL, ES DECIR, AQUELLAS QUE CONCIBAN EL DISEÑO COMO UN PLAN MENTAL


El design thinking es una nueva forma de solucionar proble-mas, mediante la investiga-ción, observación e innova-ción, en un mundo complejo

de marcas y estímulos constantes. El pun-to de contacto entre el design thinking y el branding es que ambos ponen al con-sumidor, a la gente y sus necesidades, en el centro de la escena. Y es un trabajo en-tre psicólogos, investigadores, marketers, consultores y diseñadores.

Y como lo fundamental de estos pro-cesos es que puedan ponerse en práctica, me parece interesante contar dos casos reales que he desarrollado para que no quede sólo en una nota teórica de dif í-cil aplicación cotidiana a nuestro mercado latinoamericano.

Para eso voy a hacer foco en una categoría muy interesante para graficar este proceso: la de los vinos frizzantes (con burbujas).

Esta categoría es compleja, ya que viene del mundo del vino, donde prevalece el mundo de los detalles, el cuidado gráfico y la calidad percibida, pero a la vez es para jóvenes, para la noche y la diversión; entonces hay que implementar otro diálogo con la gen-te, más cercano al mundo de los tragos.

El mundo frizzante, al reunir dos mundos como el del vino y el de los tra-gos, está entre los detalles y el impacto; entre los conocedores y los efectistas; en-tre el relax y las discotecas; entre la pausa y el movimiento.

Grupo Peñaflor es el principal expor-tador de vinos de Argentina. Entre su portafolio cuenta con la marca de friz-zantes Septiembre, que es un producto que cuenta con un alto top of mind en-tre la categoría. La decisión de la com-pañía fue relanzarla, pero sin cambios en la formulación, en la botella ni en el posicionamiento, así que el pensamien-

to de diseño debía ser fundamental para el destaque y la reacción de la marca, y poder volver a hablar con la gente en su mismo idioma. Así se creó un fuer-te brand concept, que potencie «descu-brir», animar a cosas nuevas, mirar lo distinto, que se pueda reconstruir una parte de la historia.

Chandon pertenece a un grupo mun-dial líder en el mundo de la moda, LVMH Group, que cuenta con más de 60 marcas de vinos y spirits, mundo fashion, perfu-mes y cosméticos.

El design thinking está presente en to-das sus marcas y en la cabeza de su gente, a través de los procesos, la observación, la innovación, las ideas, la implementación.

O2 es una marca muy cool que lleva quince años en el mer-cado y tiene la particularidad de que la diseñé desde su nacimien-to y participé en sus dos redise-ños posteriores. Es una marca que siempre se comunicó con su gente de un modo poco conven-cional y con diseño minimalista,

con despojo tipográfico e innovación.En este último rediseño debíamos ha-

cer algunos cambios por costos, pero sin perder identidad, y entrar al mundo low cal. En las investigaciones, la gente nos decía: «Estoy de acuerdo con los cam-bios, pero que sean superadores, que me sorprendan y que no me hagan añorar la imagen anterior».

Desarrollamos la marca Soft, cambia-mos sus identificadores de marca, ahora eran verdes petróleo, y desarrollamos una nueva botella que debía soportar la pre-sión de la burbujas, pero al mismo tiempo no subir su costo. Y para cambiar el cor-cho, que era muy valorado, incorporamos una tapa rosca símil vodka, muy cercana al mundo de estos consumidores, aho-rrando costos y ganando en percepción de calidad.

Un buen proceso de design thinking no es sólo un tema estético, sino pensa-do y enfocado 100 % en la gente que nos elige, en crecer como marca a través de la llegada a la mente y el corazón de los con-sumidores, y también en que es posible ahorrar costos y hacer un producto más rentable.

La gran diferencia con los modelos de branding tradicionales es que el diseño no es sólo una resultante de las estrategias, sino que es un valor fundamental para lograr empatía con los consumidores y llegar a su corazón.

Y, en definitiva, estar atentos al feedback de los consumidores y aprender. Hoy es algo inmediato con las redes sociales.

/Internacional

Diego GiacconeFounder & Director de Sure [email protected]

Columna // Branding

EL 80 % DE LOS COMPRADORES DE VINOS FRIZZANTES SON HOMBRES, PERO EL 80 % DE LOS CONSUMIDORES SON MUJERES.

Link con branding

Se debe comprender a la gente, sus gustos y sus expectativas a través de investigaciones. Mirar, escuchar, entablar una conversación.

Link con diseño

El diseñador debe comprender que no está diseñando para él sino para lo que desea la gente.

Innovar, crear, detectar oportunidades.

JULIO 2013 MARKETING NEWS 19


/Internacional

Álex Aldas Director general de [email protected]

Columna // Design

El design thinker ha pasado de ser un artista comercial a ser

alguien que resuelve problemas, reduciendo riesgos y aumentando

las posibilidades de éxito para transformar negocios. Ahora nos toca competir con profesionales expertos

de diferentes áreas: marketing, ingeniería, estrategia, arquitectura

de marca, diseño estructural, ecodiseño, sostenibilidad, diseño industrial, interiorismo, retail, antropología, psicología, trade,

insightment, investigación, crowdsourcing.

Las empresas de diseño trabajamos hoy con especialistas de áreas muy distintas, y básicamente estamos

para solucionar problemas a partir del conocimiento de lo que piensa, siente y cree el ser humano, antes

que el consumidor.

Para crear innovaciones significativas necesitas conocer profundamente a tus consumidores y preocuparte por su vida: qué hacen y por qué lo hacen.

La empatía es la base del proceso de dise-ño que se centra en las personas y los consu-midores; entenderlos es el nombre del juego.

El design thinking se basa en tres concep-tos claves:• Identificar quién es mi tipo de cliente: WHO.• Qué necesidad tiene: NEED.• Cuáles son sus deseos, emociones, expec-tativas, aspiraciones, etc.: INSIGHTS.

Debemos enfocarnos en los valores huma-nos, conocer de antropología, tener empatía

por las personas para las cuales estás diseñan-do y la retroalimentación de estos usuarios es fundamental para lograr un buen diseño.

Observa. Mirar a los usuarios y sus comportamientos en el contexto de su vida. Debemos siempre tratar de observar desde el exterior, sin entrometernos en su vida.

Involúcrate. Generar una conversación. Ésta puede ser desde una pregunta de pasillo

breve o una conversación más estructurada. Prepara algunas preguntas para ir generando un clima de conversación.

Lo importante es siempre preguntar «¿Por qué?», ya que eso descubre nuevos significa-dos; preguntar una y dos veces si es necesa-rio... ¿Por qué? ¿Por qué?

Mira y escucha. Combinar estas dos, la conversación y la interacción, el engagement, generar compromiso entre la marca y el usua-rio. Pídele también que te explique cómo hace algunas cosas y que vaya vocalizando lo que pasa por su mente cuando esté en su traba-jo. Ten una conversación mientras trabaja y esté en su contexto.


Como diseñador, los problemas que tra-tas de resolver no son los tuyos sino los de otras personas. Para diseñar debes tener empatía con tus consumidores, porque es importante lo que ellos piensan y sienten. Comprender es el elemento esencial del proceso de diseño…

Hoy en día, el diseñador que construye marcas no puede ser solamente un creativo al que el cliente le solicita una pieza especí-fica o un cambio sin conocer el verdadero problema. Si así se maneja, el diseñador no aporta valor agregado a su trabajo, pasaría a ser una persona que hace cosas bonitas o de moda, y el diseño estaría en manos del cliente.

Nuestra principal función es definir o ayudar a definir al cliente el verdadero pro-blema, de acuerdo con el diagnóstico previo de haber recibido los estudios cualitativos, cuantitativos y antropológicos. La marca hoy es mucho más compleja, es antropo-morfa, es decir, busca parecerse a las perso-nas, conectando experiencias emocionales, y desea tener una diferenciación real.

«No personalizar tu trabajo». El arte es para los artistas y el diseño para resolver problemas, y al plasmar o expresar nuestras emociones o ideas de acuerdo con nuestro parecer no resolvemos problemas, y no es relevante para lo que los estados de necesi-dad de las audiencias requieren.

Conocer realmente cuál es el proble-ma es la única manera de crear la solu-ción correcta.

La «definición» es todo sobre tener claridad y enfoque en el espacio de diseño en que se definen y redefinen los concep-tos. Es preciso determinar bien el desaf ío del proyecto basado en lo aprendido del usuario y su contexto, después de trans-formarse en un experto en el problema, adquiriendo una empatía invaluable por parte de la persona de la cual estás di-señando; esta etapa es acerca de crear coherencia sobre la variada información que se ha reunido.

Ésta debe cumplir con ciertos crite-rios para que funcione bien:• Que enmarque un problema con un en-foque directo.• Que sea inspirador para el equipo.• Que genere criterios para evaluar ideas y debatirlas.• Que capte la mente y los corazones de las personas que has estudiado.• Que ayude a resolver el problema im-posible de desarrollar conceptos que sir-ven para todo y para todos.

Es clave para la definición salir a la calle con un formato de una hoja de cap-turas.

No es sobre tener la idea correcta, es sobre crear el mayor número de posibili-dades.

Muchas veces los creativos y los dise-ñadores nos creemos los dueños de la ver-dad, y el ego hace que nosotros mismos nos engañemos.

Aquí comienzan el proceso de diseño y la generación de múltiples ideas. Todas las ideas son válidas y se combinan desde el pensamiento consciente e inconsciente, razón y emoción.

Es un espacio para desarrollar brains-torms y construir ideas sobre previas ideas. Se vale «montarse en la idea de otro com-pañero».

En esta etapa se debe concebir una gran cantidad de ideas que den muchas opciones para elegir como posibles solu-ciones, en vez de encontrar una sola mejor solución.

Se puede trabajar con métodos como escribir ideas o drafts en post-it, mind-maps, prototipos, sketching y storyboards para explicar la idea de mejor manera.

La creación de múltiples ideas permite atacar distintos focos:

• Pensar sobre soluciones obvias y, por lo tanto, aumentar el potencial de innovación del set de posibilidades.• Aprovechar de mejor manera las visiones de cada equipo de trabajo y el trabajo co-lectivo.• Descubrir áreas inesperadas de explora-ción, creando mayor volumen y mejores opciones para innovar.


Juntar equipos de personas de variadas disciplinas y puntos de vista. La diversidad permite sacar a la luz ideas radicales, no sólo incrementales.

Las técnicas empleadas proceden en su mayor parte del mundo del diseño, pero el design thinking no es ni mucho menos una

actividad exclusiva de los diseñadores. De hecho, usar la palabra «design» genera cier-ta confusión, pero eso es tema para otra dis-cusión, ya que creemos que este proceso es sólo para diseñar…

El design thinking se aplica en múltiples campos: desarrollo de productos y servi-

cios, rediseño de procesos, comunicación ATL y BTL, branding, packaging, incluso puede aplicarse como filosof ía de vida…

Sin duda, es en el campo de la innova-ción donde el design thinking está gene-rando más adeptos y resultados más exi-tosos.

Simplificando, el design thinking se puede resumir en tener claro el proceso de diseño y en saber qué métodos se

utilizan en cada fase.

Establecer una cultura de prototiposHacer un prototipo no es más que la ge-

neración de elementos informativos, como dibujos, artefactos y objetos, con la inten-ción de responder preguntas que nos acer-quen a la solución final. O sea, no necesa-riamente debe ser un objeto sino cualquier cosa con que se pueda interactuar, como un post-it, un cartón doblado, una activi-dad, una historia e incluso un storytelling. Lo ideal es que sea algo con que el usuario

pueda trabajar y experimentar. Como es un proceso de mejora, las fases iniciales de cada proyecto pueden tomar más tiempo, pero el prototipado debe hacerse de ma-nera rápida y barata, con el fin de que se pueda entregar tema para debatir y recibir feedback de usuarios y colegas. Este pro-ceso se va refinando mientras el proyecto avanza y los prototipos van mostrando más características funcionales, formales y de uso.

Se ha de perder el miedo a intentar. Em-pieza construyendo, aun cuando no sepas lo que estás haciendo, pues el solo acto de bus-car y recolectar material para trabajar será suficiente para empezar a andar.

Hay que estar atento a las respuestas de la interacción del objeto con el usuario.

Debemos preguntarnos qué es lo que es-peramos evaluar con el usuario y qué tipo de comportamiento esperamos. Esto ayuda para ir puliendo la idea.


No nos confundamos: idea que no lleva a una acción esperada no es una buena idea.

Debemos pasar del ser al hacer y luego tener. Del pensar a la acción.

No lo digas, muéstralo. Comunica tu visión de lo que pretendes resolver de una manera significativa e impactante creando expe-riencias, utilizando visuales ilustrativas y contando buenas histo-rias.

Muchas veces confundimos la creatividad con la innovación. La creatividad es el arte de generar nuevas ideas, pero la innovación radica en la capacidad de ejecutarlas. El diseño es el responsable de que las ideas sean tangibles y accionables.

El diseño es el punto de partida de la innovación.La innovación no puede dejarse en manos de la casualidad, del

«pepazo creativo». Podemos beneficiarnos de una metodología y de unas técnicas para sistematizar el proceso de innovación e in-crementar las posibilidades de innovar con éxito o hacerlo de un modo más eficiente.

«La innovación es más que creatividad, es acerca de construir negocios».

El diseño se convirtió en algo estratégico.Para innovar partimos de la creatividad y del diseño para transformar negocios.

«La nueva regla del juego no es cambiar lo que hay sino crear lo que no hay». Mario Borgino

Evaluar te da la oportunidad de apren-der sobre los usuarios y las posibles solucio-nes, pero debemos saber cómo evaluar las propuestas, tener el feedback de la persona que va a consumir nuestro producto y de la que va a decidir la compra.

No hay que olvidar que las investigaciones nos dan el camino, pero el olfato es nuestro. Debemos saber interpretar una investigación.

«Las investigaciones son útiles para sa-ber qué piensa y siente el consumidor, pero

no son muy válidas para dirigir un proceso creativo». Wolf Ollins

Cuando hacemos un taller de design thinking, hay que solicitar feedback y opinio-nes sobre los prototipos que se han creado de los mismos usuarios y colegas; además, es otra oportunidad de ganar empatía por las personas de las cuales estás diseñando de otra manera. Una buena regla es hacer siempre un prototipo, creyendo que esta-mos en lo correcto, pero debemos evaluar

pensando que estamos equivocados. Esta es la oportunidad para refinar las soluciones y mejorarlas.

Muchas veces el hecho de evaluar nos conduce a nuevos insights, aparte de que la evaluación revela que no sólo nos equi-vocamos pero también ayuda a redefinir el problema.

Y el objetivo final de un proceso de de-sign thinking es ¡implementar!


/Internacional

Marcelo GhioDecano de la Facultad de Diseño y Comunicación de Isil de Lima y consultor en branding y gestión estratégica de comunicació[email protected]

Columna // Design

BRANDING Y DISEÑO: LAS PERSONAS SON EL CENTRO DE LA ESTRATEGIA

En El mundo como proyecto, su obra póstuma, el gran diseñador alemán Otl Aicher afirmaba que «el diseño se constituye en la in-terfaz amigable entre el hombre

y su entorno». Vivimos en un mundo arti-ficial, alejado cada vez más de la primitiva desmesura de la naturaleza, en el que el diseño se ha convertido en una especie de «manual de uso» que ayuda a las nuevas ge-neraciones a incorporarse en forma menos traumática a su entorno.

En una entrevista que le hicieron hace algunos años, el maestro Ronald Shakes-pear definía el diseño de la siguiente mane-ra: «Siempre obedecí en todo lo que hago a la definición del diccionario de Oxford: diseño = plan mental».

El diseño es, ante todo, la elaboración de soluciones con un fin específico a tra-vés de un plan organizado, que tiene como objetivo mejorar la vida de las personas. Es aquí donde el aspecto innovador de la dis-ciplina se vuelve trascendente, a la vez que palpable: en su capacidad de involucrar a la gente como partícipe activo y necesario del proceso. Las personas como centro de la creación y el diseño para proveer un orden significativo.

La transversalidad de este pensamiento ha permitido que éste expanda su influencia más allá del terreno de «los diseños» para convertirse en una herramienta estratégi-ca en el campo de la gestión de empresas y marcas.

Las sociedades del siglo XXI buscan re-cuperar valores perdidos a lo largo del siglo XX. El modelo de vida hegemónico, vigente hasta hace unas décadas, fundado en la acu-mulación de bienes y la previsión, ha dejado lugar a la apetencia individual de satisfacer necesidades interiores, ante la cual el objeto adquiere una dimensión simbólica que tras-ciende la simple función de uso. La función, en la total amplitud de su significado, define al diseño.

El factor humano en los negocios ad-quiere en el siglo XXI una importancia que el capitalismo primitivo no contemplaba. Si bien la imposición de modelos sigue siendo norma habitual desde los espacios de poder, cierto es que el individuo ha ido recuperan-do su capacidad de decisión, motivado por algo tan simple como poderoso: la búsque-da de su propio bienestar.

«RECUERDO DEL FUTURO»Design thinking aparece hoy como refe-

rencia ineludible en el campo de la gestión. Una especie de «recuerdo del futuro» que recupera y resignifica algo que siempre es-tuvo allí, que la memoria colectiva de la so-ciedad contemporánea naturalizó por haber formado parte –aparentemente desde siem-pre– de su cotidianidad.

El diseño como disciplina estructurada desde la función ha tenido como eje que la sustenta la economía de recursos en sus procesos. La eficacia en la gestión orientada a alcanzar los objetivos de satisfacción utili-zando exclusivamente los recursos necesa-rios. Allí donde menos es más.

Design thinking es para algunos simple-mente una metodología y para otros una filosof ía que rige la visión de una organiza-ción. En ambos casos implica involucrarse en la búsqueda de soluciones a partir de sumergirse en el problema desde la raíz, lo que significa comprender las partes que lo constituyen. Bob Gill lo definía claramente: «Dentro del problema está la solución».

De este modo, comprender, observar, de-finir, idear, producir, testear e implementar ha sido desde siempre la línea conductora del pensamiento de diseño. Innovar para obte-ner soluciones que beneficien a las personas.

GESTIÓN DE MARCASEsta misma estructura es la que hoy está

presente en la gestión de marcas: el bran-ding –gestión estratégica de marcas– no es ajeno a este paradigma.

El conocimiento de las audiencias y el contexto socioeconómico en el que se des-envuelven –consecuencia de la observación e investigación de éstos– proporcionan los recursos que se requieren para comenzar a entender qué esperan las personas de esa marca y cuáles son las necesidades o aspira-ciones que hay que satisfacer.

Para llevar adelante la gestión de una organización o de una marca resulta indis-pensable articular en forma consistente una compleja trama de disciplinas –marketing, sociología, psicología, diseño, ingeniería, entre otras– para llegar a alcanzar una solu-ción humanamente deseable, técnicamente viable y económicamente rentable.

Pero por sobre todo es importante enten-der que no hay fórmulas mágicas. Una gestión exitosa de marca depende en principio de co-nocer el mercado y actuar estratégicamente. Allí lo fundamental sigue siendo lo mismo desde el principio: calidad de producto o ser-vicio, sumado al vínculo con las audiencias. Y para alcanzarlo, construir marca es clave.

Si la estrategia de branding no integra a las personas, no sirve. Y si no ayuda a hacer negocios, es ineficaz. Construir marca es un camino de doble dirección, en el que las personas participan activamente.

Avanzar sin una estrategia definida y sin tener clara la promesa de marca equivale a estar parado. O peor aún: a retroceder. Una buena estrategia de marca no garantiza el éxi-to, pero una mala o nula garantiza el fracaso.

El branding eficaz es la vía para que una marca se mantenga más tiempo en el mercado y sea más rentable porque se ha creado apro-piadamente.

Design thinking: «El diseño no es imprescindible, es inevitable». Alan Fletcher

JULIO 2013 MARKETING NEWS 25


/Internacional

Gisela SchulzingerSocia directora de Pande Design y directora de la Associação Brasileira de Empresas de Design (Abedesign)

Columna // Innovación

Los nuevos tiempos requieren nuevos enfoques. El design thinking es uno de ellos.

Como decía Charles Darwin, «No son los miembros más fuertes ni más inteligentes de una especie los que sobre-viven, sino los que mejor se

adaptan a los cambios». Se trata de un anti-guo adagio que se mantiene absolutamente actual.

El gran tema empresarial de hoy es el cambio. ¿Qué hay que cambiar? ¿En qué dirección moverse? ¿Cómo hacer las cosas en forma diferente? Para pensar las posibles respuestas, propongo una reflexión.

Ya pasamos por la fase industrial, en la cual las máquinas y la producción recibían gran atención de los dirigentes. Después pa-samos por la fase de los procesos, progra-mas de calidad, etc., y luego entramos en la era de la tecnología.

Ahora estamos en la era de las personas, en la cual se sabe que máquinas, procedi-mientos y tecnología no son garantía, por sí solos, de éxito empresarial. Hoy en día, la capacidad creativa e innovadora de los equipos de personas es uno de los principa-les factores de competitividad de las corpo-

raciones. La época en que máquinas, pro-cesos y tecnología eran los protagonistas en las compañías ya ha quedado atrás.

Actualmente, las personas han empeza-do a ingresar en ese espacio como figuras imprescindibles de las estrategias de nego-cio de las grandes corporaciones. A fin de cuentas, crear es una característica propia de la especie humana.

La innovación, a su vez, es la capacidad de convertir ideas en valor y transformar el estado de cosas y personas con el fin de ge-nerar beneficios para la sociedad por medio


de negocios altamente competitivos. Eso significa que las empresas que quieran li-derar sus mercados deben no sólo generar procesos o proveer recursos, sino también estimular el potencial creativo de las per-sonas, capacitándolas para que desarro-llen nuevas formas de resolver problemas y crear soluciones y proyectos. Así se ob-tienen efectos prácticos de alto impacto y, lo que es más importante, resultados in-novadores y rentables.

MODELO MENTALEn realidad, lo que se verifica es la ne-

cesidad imperiosa de cambiar el modelo mental en vigor, el cual se basa en la lógica de la producción industrial, que es siste-matizada, secuencial y repetitiva.

Dentro de ese contexto despunta el design thinking, que es el pensamiento creativo basado en el modelo mental de un diseñador, de acuerdo con el concepto creado en la Universidad de Stanford (Es-tados Unidos).

El primer aspecto diferenciado de esta propuesta es la inversión de perspectiva, pues el enfoque del proyecto es el usuario final, lo que desea y lo que es valioso para su vida.

Los diseñadores planean productos y servicios para que alguien los utilice, pers-pectiva que cambia completamente el re-sultado de un proyecto.

El segundo aspecto diferenciado es la visión sistémica y holística que lleva en cuenta el conjunto formado por las partes individuales y las relaciones que esas partes tienen entre sí. Es lo que debe ocurrir entre los departamentos de una empresa, aunque en la gran mayoría de ellas los departamen-tos no se relacionan y más bien funcionan de manera aislada y casi independiente.

No tienen nada de holístico o sisté-mico y, por esa razón, enfrentan grandes disonancias y divergencias que producen impactos altamente negativos en los resul-tados de los negocios.

El tercer aspecto diferenciado consiste en la utilización de tres conceptos guía: la empatía, que es la capacidad de ponerse en el lugar de otra persona (el usuario) y experimentar el uso del producto o ser-vicio; la colaboración, que propone el de-sarrollo de proyectos en grupo mediante la diseminación de ideas, impresiones y puntos de vista diferentes; por último, la experimentación, que simula situaciones y pruebas para anticipar problemas y eva-luar posibles resultados.

Podemos decir, en síntesis, que el de-sign thinking es un enfoque práctico cen-

trado en el usuario para la solución de problemas, o sea, enfocado en las perso-nas, sus necesidades y comportamientos. Propone una alteración del presente mo-delo mental, el cual es sistematizado, pre-visible y centrado en el problema.

Una vez comprendido el concepto, es clave entender cómo se aplica y de qué manera se puede utilizar en la cotidiani-dad de las compañías (ver proceso).

Al final del proceso podemos incorpo-rar la fase de implantación de soluciones. Aunque sea un proceso simple, la verdad es que produce gran impacto en las per-sonas, pues les hace descubrir y explorar su potencial creativo, lo que resulta en soluciones valerosas, innovadoras e inusi-tadas.

LA INNOVACIÓN, UN GRAN PARADIGMA

No obstante, me parece fundamental recalcar que el design thinking todavía no es una práctica ampliamente utilizada por las empresas, cualquiera que sea su porte. En realidad, la innovación todavía es un gran paradigma. La innovación aún se en-cuentra en el ámbito del discurso y de la intención. Las compañías que han adopta-do la innovación como uno de los pilares fundamentales y estratégicos de sus nego-cios (como Apple, 3M, P&G y Samsung) ya han incorporado el design thinking a sus prácticas de innovación y han cons-truido lo que denominamos una «cultura de innovación».

En Brasil el panorama no es diferente, pero ha evolucionado bastante. El país se encuentra entre las seis mayores econo-mías del mundo, y una de las prioridades del gobierno central es hacer que las em-presas brasileñas sean más competitivas.

Como vimos, la innovación es el gran motor de ese proceso. En la actualidad, compañías como Banco Itaú, Bradesco, Embraer, Petrobrás, Natura y ApexBrasil ya tienen procesos de innovación incorpora-dos a su cultura empresarial y han servido de ejemplo e incentivo para las demás.

La innovación es, por consiguiente, el gran tema del momento, porque tanto el ambiente corporativo como el resto del mundo necesitan nuevas soluciones y pro-puestas para construir una sociedad mejor ahora y para el futuro.

Para finalizar, propongo nuevamente que se reflexione sobre el tema, y para eso cito un pensamiento de otro genio de la humanidad, Albert Einstein: «La locura es seguir haciendo siempre lo mismo y espe-rar resultados diferentes».

1. Entendimiento (momento de apertura y ampliación). Es la fase de inmersión para re-colectar la mayor cantidad posible de datos, informaciones y percepciones.

2. Análisis (momento de enfoque). Es la fase de evaluación y diseminación de las informaciones y percepciones obtenidas.

3. Ideación (momento de apertura y am-pliación). Es la fase de transformación de las percepciones en ideas.

4. Prueba (momento de enfoque). Es la fase de desarrollo de prototipos rápidos para la materialización de ideas y evaluación de riesgos.

EL PROCESOEl proceso se basa en el empleo de una herramienta denominada Double Diamond (de acuerdo con la propuesta del Design Council, del Reino Unido), o Doble Diamante, que consiste en cuatro fases:


/Internacional

Mario MoralesGerente general de Innovare@innopasion


LECCIONES

DE LA INNOVACIÓN

De todas las herramientas dis-ponibles para innovar, una de las más populares es el design thinking. Esta metodología es muy práctica y lo lleva a uno

paso a paso en el proceso de innovación: des-de entender las necesidades del cliente, hasta diseñar una solución creativa para satisfacer-las. Es una metodología de «amplio espec-tro», ya que lo guía a uno para innovar en nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos o en el modelo de negocios.

Muchas compañías que están insatis-fechas con la calidad de las ideas que pro-ducen han recurrido al design thinking para que les ayude a generar ideas más radicales y de mayor impacto para el negocio.

Luego de haber dirigido más de 30 pro-yectos de design thinking en América Latina para diferentes industrias, como la banca, empresas de consumo masivo y varias com-pañías de servicios, quisiera compartir con ustedes las lecciones más importantes que he aprendido al aplicar esta metodología desde las trincheras de la innovación.

1Identifique el proyecto correcto

Uno de los factores claves del éxito de un proyecto de design thin-

king es identificar el proyecto correcto en el cual se desea aplicar la metodología. Uno de los errores típicos que cometen las empre-sas es definir el proyecto de una forma muy general o ambigua, como por ejemplo «ge-nerar ingresos a corto plazo» o seleccionar un proyecto que no es realmente prioritario y estratégico para la alta gerencia. Un pro-yecto de design thinking tendrá más opor-tunidades de éxito si desde el principio se define claramente el segmento de mercado en el que se desea enfocar y los resultados específicos que se desea alcanzar. Antes de iniciar un proyecto de innovación con design thinking pregúntese: ¿es el proyec-

to correcto para esta metodología? ¿Es un proyecto realmente prioritario y estratégico para la alta gerencia de la compañía?

2Seleccione al equipo correcto

Una vez que usted seleccionó el reto de negocios que desea atacar, es indispensable que seleccione las

personas más apropiadas para el proyecto de design thinking. Los errores más comu-nes que cometen las empresas en este pun-to es no seleccionar a un equipo suficien-temente diverso o seleccionar personas del

nivel organizacional equivocado. Lo que he aprendido es que se debe seleccionar un equipo donde unos integrantes sean exper-tos o conozcan del reto de negocios y donde otros no conozcan nada, para que vean el problema con una mente fresca. Lo que he observado después de muchos proyectos es que los equipos donde los resultados no son tan buenos es porque el equipo no tenía la diversidad adecuada.

De acuerdo con mi experiencia, la po-blación más adecuada es involucrar a per-sonas con nivel mínimo de jefaturas. Cuan-

DESDE LA TRINCHERA


do se ha involucrado a gerentes o personal de más alto nivel, se ha descubierto que nunca hay tiempo para ejecutar el proyec-to adecuadamente. Si se involucra a gente muy operativa se ha descubierto que le fal-ta pensamiento estratégico y conocimiento del negocio.

3Asegúrese de contar con el tiempo suficiente para aplicar la metodología

Uno de los problemas que más he enfrentado es que los equipos con los que se aplica design thinking nos reclaman que no tuvieron suficiente tiempo para apli-car la metodología. Generalmente, reco-miendo que las personas que intervienen en estos proyectos de innovación puedan de-dicar un mínimo de ocho horas por semana durante el desarrollo del proyecto, para que puedan participar en los talleres de capaci-tación y hacer los trabajos de campo para entender las necesidades de los clientes ha-cer prototipos. Es importante que los jefes de estas personas sepan de la importancia del proyecto y les permitan a los participan-tes dedicar suficiente tiempo al proyecto de innovación. Si el día a día les gana a los par-ticipantes del proyecto, este no podrá ser exitoso o sufrirá atrasos durante su imple-mentación.

En relación con esto, una de las leccio-nes que he aprendido es que un proyecto de design thinking no puede iniciarse en un momento cercano al período de elaborar presupuestos o a fin de año, ya que la ma-yoría de los ejecutivos se encuentran muy ocupados en estas fechas y no tienen tiem-po para prestarle atención a los proyectos de design thinking.

4Asegúrese de que los equipos encuentren el insight

La clave fundamental para un proyecto de design thinking exito-

so es que el equipo sea capaz de encontrar un insight o revelación sorprendente de las necesidades del cliente, que le permita tener un punto de vista diferente de su proyecto de innovación para identificar en dónde está la verdadera oportunidad. Si esto no sucede, el equipo se quedará atorado sin posibilidades de avanzar. Este es el momento de la verdad de todo proyecto de design thinking.

De acuerdo con mi experiencia, cuando se ven las exposiciones finales de los equipos, cuando presentan proyectos con design thin-king, la mayoría tiene la parte de los insights encontrados muy débil. Esta es un área en la que hay que darles mucho apoyo y acompaña-miento a los equipos para que tengan la capa-cidad de identificar el insight de sus proyectos.

5Desarrolle un caso de negocios para el proyecto de design thinking

Una de las críticas más grandes que se le hacen al design thinking es que es muy bueno para identificar las necesida-des del cliente y para diseñar una solución creativa y empática para satisfacerlas. Sin embargo, no considera explícitamente si las soluciones son rentables para la organiza-ción. Por ejemplo, IDEO desarrolló un ca-rrito de supermercado muy innovador, un caso bastante conocido por un video que realizó la cadena ABC News y que ha sido ampliamente divulgado en internet. Pero a pesar de que el diseño de este carrito es muy innovador, ninguna empresa ha queri-do producirlo ni ninguna cadena de super-

mercados ha querido comprarlo. Este es un caso típico en el que se tiene una solución muy innovadora, que satisface las necesida-des del usuario, uno de los principios por los que aboga el design thinking, pero que no resulta rentable para nadie.

Una de las herramientas que se han teni-do que agregar a los procesos de design thin-king es el desarrollo de un caso de negocios en el que se analice cómo la empresa puede implementar las soluciones que produce design thinking de un modo que sea renta-ble para la compañía. El caso de negocios es lo que le permite a la alta gerencia evaluar si vale la pena invertir los escasos recursos de la empresa en el proyecto de innovación.

6Profundice en la etapa de testear

En la mayoría de los proyectos de design thinking que he desarro-

llado, a los equipos les ha faltado tiempo para la etapa de testear las soluciones con los clientes o usuarios. Muchos de los tes-teos que los equipos desarrollaron fueron superficiales, de acuerdo con nuestro punto de vista. Por esta razón recomiendo que se asegure de contar en su proyecto de design thinking con suficiente tiempo para testear las soluciones creativas con sus usuarios.

7Hágale seguimiento a los proyectos y deles visibilidad

Una de las lecciones que he aprendido es que se requiere un ade-

cuado seguimiento a los proyectos de design thinking por parte de un líder de innovación de la compañía y de la alta gerencia. En al-gunos proyectos he descubierto que la visi-bilidad de éstos para la alta gerencia ha sido baja, lo que ha hecho que se estanquen. Los participantes en tales proyectos han mani-festado que era importante que sus jefes es-tuvieran más informados del proyecto en el que ellos estaban trabajando para que les die-ran el tiempo y apoyo que éste requería. La recomendación es que desde el principio se cuente con mentores o padrinos del equipo gerencial de la empresa que les hagan segui-miento a los proyectos y les den visibilidad, así como que se definan fechas concretas en las que se le presentarán los avances y el caso de negocios a la gerencia general.

En conclusión, el design thinking es una metodología extraordinaria para apoyar los procesos de innovación de una compañía y producir ideas radicales con el potencial de tener un impacto económico en la empresa; no obstante, asegúrese de crear las condi-ciones necesarias en su organización para que el design thinking sea exitoso.



/Internacional

María Cristina Córdova L.Directora del Club de Innovación [email protected]

Columna // Caso de éxito

Cuando me pidieron un artícu-lo para la revista que hablara sobre pensamiento de diseño, mi primer impulso fue inves-tigar muchas fuentes que me

ayudaran a profundizar sobre el tema, diva-gar sobre la teoría, contar experiencias de otros, pero luego recordé la inmersión pro-funda que tuve hace algunos meses en Nue-va York, en la cual Ben Kaufman y la gente de su empresa Quirky me hicieron transpi-rar pensamiento de diseño. Aquí resumo mi experiencia con ellos.

INICIO DEL VIAJE A LAS ENTRAÑAS DE QUIRKY

Me levanto temprano y salgo hacia la zona de Chelsea, en Manhattan (Estados Unidos). Llego a un edificio tipo loft, en una zona altamente industrial de la ciudad. Subo al séptimo piso y me siento en primera fila. Quiero tener buena vista y no perderme una sola parte de la experiencia. Varias semanas antes, cuando me preparaba para asistir a la conferencia 99U de Behance, en Nueva York, decidí inscribirme en una de las stu-dio sessions que la conferencia ofrece. El tí-tulo me llamó inmediatamente la atención: «Mastering the art of collaborative decision

making», by Quirky. Suena interesante. Me inscribo.

BEN KAUFMAN: EL NIÑO GRANDE QUE FUNDÓ QUIRKY

Ante nosotros aparece la figura de Ben Kaufman, fundador de Quirky. Investigo so-bre él: fue un pésimo estudiante en el cole-gio; una vez sacó 4 sobre 100 en un examen de química y su promedio en el bachillerato fue de 1,7 sobre 4. Sentado en la parte de atrás de su clase de matemáticas, Kaufman, de 18 años de edad, buscaba la manera de escuchar su iPod sin que la profesora se diera cuenta. Esa tarde, en su casa, diseñó un aparato para esconder el cable de los au-dífonos detrás de la cabeza. Entusiasmado con su invento, convenció a sus padres de que le financiaran un viaje a China a buscar fabricantes para comercializar su invento. Sus padres, reacios al principio, hipoteca-ron por segunda vez su casa y le prestaron US$185.000, los cuales desaparecieron en las calles de Shenzhen pocas semanas des-pués. De vuelta en Estados Unidos, Kauf-man fundó Mophie, una compañía dedica-da a producir accesorios para iPhone, pero poco después perdió el control de su empre-sa; los inversionistas, al ver el enorme po-

tencial de la firma, contrataron un gerente experimentado y Kaufman salió. En el 2012, Mophie vendió US$150 millones en acceso-rios para productos Apple.

Con el dinero que recibió por la venta de su primera empresa y con apenas 21 años, Kaufman creó Quirky, partiendo del insight de que «las mejores ideas del mundo no están en la mente de los científicos... están en la cabeza de las personas comunes y co-rrientes». En palabras de Kaufman, «hay un nido de ratas de complejidad alrededor de la innovación en estos días (...) Todos nacemos inventores, pero el mundo nos dice que nos detengamos poniendo barreras de compleji-dad alrededor de la creación». La misión de Quirky es facilitar la invención, tomando las ideas de la gente y llevándolas a la realidad.

DEL DICHO AL HECHOUnas cien personas llenamos el hall cen-

tral de las espectaculares oficinas de Quirky en Chelsea. El ambiente es vibrante y lleno de expectativa. Ben y su equipo nos explican detalladamente en qué consiste la magia: una plataforma online es el corazón de la empre-sa; allí los usuarios, personas del común, re-gistran sus ideas de productos, aquellas ideas resultado de su interacción con la cotidiani-dad y que han surgido en la ducha, mientras manejan y en otros momentos cotidianos de creación. La plataforma www.quirky.com re-cibe cerca de 3.000 ideas diarias, las cuales son debatidas y fortalecidas por una comu-nidad virtual de aproximadamente 400.000 personas a nivel mundial. Las quince ideas con mayor puntaje pasan a evaluación por parte del equipo de Quirky y una comunidad de voluntarios y expertos, que se reúnen tres veces por semana en sesiones llamadas Eval. Lo que la comunidad apruebe, pasa a fabrica-ción y comercialización.

EVALUANDO IDEAS…Ben y su equipo deciden involucrar-

nos en el sistema de evaluación de ideas de Quirky. ¡Bienvenidos a Quirky Eval # 257! La primera idea que revisamos la propuso

YO, INVENTOR


un estudiante llamado Sean Reilly, quien hasta el momento ha ingresado 69 ideas en la plataforma. Su idea consiste en un mar-cador para hacer «raspa y gana» uno mis-mo (scratch off surface marker). El equipo de Quirky nos explica la idea de Sean y nos pregunta por sus usos potenciales, pros y contras. Luego nos pide evaluar si la idea debe pasar a fabricación o no. Decidimos aprobarla. A continuación, los participantes en el Eval # 257 evaluamos cuatro o cinco ideas más: un juego de hockey de aire por-tátil, una aplicación para iPhone que activa extintores de fuego, un utensilio de cocina para levantar galletas del molde sin rom-perlas, un chaleco para perros conectado a una manguera para regar plantas cuando el perro se sacuda, un utensilio para echar mantequilla en aerosol sobre la comida. Aprobamos algunas ideas, otras no.

UN MILLÓN DE DÓLARES A LOS 19Uno de los mayores éxitos comerciales

de Quirky es Pivot Power, una multitoma flexible cuya idea fue propuesta por Jake Zien, estudiante de 19 años de edad. Ben nos cuenta que Jake recibirá este año cerca de un millón de dólares en regalías por su idea. La foto de Jake adorna la caja de Pivot Power; actualmente hay 709 personas en portadas de cajas de productos desarrolla-dos por Quirky. Tres productos nuevos se lanzan al mercado cada semana. La mayo-ría son productos de cocina, organización y complementos electrónicos.

LA FÁBRICA DE DESIGN THINKINGEn el 2012, Quirky lanzó 121 nuevos pro-

ductos y vendió 2,3 millones de unidades a través de retailers como Target, Bed Bath & Beyond, and Best Buy. Las ventas este año llegarán a US$50 millones. Los retailers ven-den el 95 % del inventario. En este momento, la compañía saca más productos de los que

el pipeline externo puede manejar, así que es-tán pensando en montar tiendas propias. El 10 % de cada dólar generado por el retailer se queda para pagar regalías a las personas que generan y fortalecen las ideas. En las ventas a través del canal online, el 30 % va para rega-lías. Las personas pagan un fee de US$10 por inscribir sus ideas en el sistema.

En Quirky hay 140 empleados en varias áreas: diseño, branding, ingeniería y ventas. Sus equipos de impresión 3D y prototipa-ción cuestan unos US$2 millones. Veinte empleados en Hong Kong supervisan la manufactura en China. La empresa tiene inventarios en cuatro ciudades de Estados Unidos y procesa 3.000 ideas a la semana.

Quirky le quita la complejidad al pro-ceso de innovación. Hace todo: prototipar, construir, pilotear, branding, comercializa-ción, mercadeo, distribución. Todo lo que se aprueba en las reuniones Eval se fabrica y lanza al mercado.

Este ritmo frenético en un ambiente de alta presión tiene una válvula de escape: el blackout. En Quirky se trabaja en tandas de once semanas, con una semana libre cada trimestre para todo el mundo, en la cual se quita el acceso al e-mail corporativo y se recogen las llaves de la oficina. Hay un con-tador en la pared: 27 días y 6 horas hasta el próximo blackout.

La misión de Quirky puede resumirse en Make invention accessible (not making a million dollars from products).

EL VALOR LO CREA EL 99Tres horas después, continúo mi camino

hacia la próxima parada de la conferencia 99U, absolutamente maravillada e inspira-da en esta robusta plataforma para llevar las ideas de la gente de su cabeza a las estante-rías de las grandes tiendas.

La principal fortaleza de Kaufman pare-ce ser su capacidad para permitir que otros sean diseñadores e inventores. «La meta final es construir el Procter & Gamble del siglo XXI, con base en la gente que de otra forma no tendría voz», dice Kaufman.


Una manera de escabullirse: «Crear un lugar, si-tio o herramienta que ayude al usuario a hacer lo que éste quiere hacer».

Esta es sólo una pequeña parte de lo que el diseño es. Sólo existen unas pocas situa-

ciones en las que el diseñador (o su cliente) quiere hacer exactamente lo que el usuario tiene en mente a corto plazo.

Más comúnmente, los diseñadores trabajan para hacer que el usuario quiera lo que nosotros queremos.

El objetivo es crear diseños que conviertan las necesida-des a largo plazo en deseos y ayudarlo a centrar su atención en sus metas y en cómo conseguir que lo considere impor-tante.

La botella prescrita, por ejemplo, está diseñada de ma-nera apropiada, debido a que le permite a la persona llevar su medicina, incluso cuando se le olvida que debe tomarla, o cuando no la requiere. Si ésta no fuera la meta, entonces una versión más económica haría el trabajo.

Un sitio web bien diseñado no motiva a hacer un clic sin ninguna intención y una eventual respuesta. Por el con-trario, empuja a que el visitante se encuentre cara a cara con lo que está ofreciéndose y lo motiva a decidir (ojalá) engancharse.

Un buen aeropuerto está diseñado para que los viajeros no bajen la velocidad de sus compañeros, a no distraerse (que es lo que la persona quiere a corto plazo) y perder un avión.

Una buena portada de un libro atrae a alguien que no está inclinado a adquirirlo (si tuviese una envoltura de pa-pel normal) a tomarlo y, de repente, querer lo que el autor quiso: que lo lean.

Unas buenas tijeras para niños deben ser fabulosas cor-tando papel pero no tan buenas cortando otras tijeras, sin importar qué tanto el pequeño quiera cortarlas.

El diseño no ético, entonces, consiste en utilizar su po-der para generar una acción que el usuario lamentará. El buen diseño empuja y se enfoca en que la persona haga algo que después agradecerá.

Diseñar para motivar a que «todo el mundo haga algo» es dif ícil de lograr y, en última instancia, un cop out. Se ab-suelve al diseñador de la responsabilidad, sí, pero también es diseño sin intención o carente de generosidad.

Grandes diseñadores pueden responder fácilmente a la pregunta «¿qué es lo que deseo que el usuario pueda ha-cer?».

Seth GodinInformático, filósofo, escritor y [email protected]

Columna // Diseño

/Internacional

Excelente diseño = hacer que las personas hagan lo que quieres

SOBRE DISEÑO


Columna // Diseño

34 MARKETING NEWS SEPTIEMBRE 2013 SEPTIEMBRE 2013 MARKETING NEWS 35

SOCIAL MARKETINGSOCIAL MARKETING



Rusell Stevens

Russell Stevens cree firmemente que no existen trucos mágicos para que una marca pueda hacer clic con su público objetivo a través de las redes sociales, un mundo cada vez más exigente que sube sus estándares conforme pasa el tiempo. Al respecto reflexionó con Marketing News durante su visita a Expomarketing 2013.


Russell Stevens

Conectadoen una conversación

xperimentar, compartir, conocer o sentir son todas acciones que se de-rivan de una buena conversación. Y, ¿qué la hace buena? Según el experto en marketing social, Russell Stevens, básicamente que importe. La ante-rior parece una idea sencilla, pero no lo es tanto cuando se trata de trasla-darla al social media, una herramien-ta, cuya finalidad es que las personas intercambien pensamientos, opinio-nes y percepciones sobre cualquier

tema. Eso lo sabe muy bien el cerebro detrás de la exitosa campaña de marketing social de Barack Obama, quien nos regaló algunos de sus conocimientos en una conver-sación.

Entrevista de Tuyo IsazaPlanner de BRMRedacción: Diana Bello A.Periodista de Marketing News


SOCIAL MARKETING

Lo hemos buscado en las redes so-ciales y sorpresivamente no está en todas. ¿Por qué?

No creo que estar en las redes sociales signifique hacer presencia en todas porque cada persona escoge la que más le sirve. Para mí no es útil Facebook, puesto que veo regularmente a la mayoría de mis ami-gos más cercanos, mientras que Linkedin lo uso para conectarme con los demás en los negocios y Twitter, que me parece extrema-damente provechosa, para estar actualizado sobre lo que está pasando.

Actualmente es muy fácil para una em-presa construir relaciones por medio de las redes sociales. Sin embargo, la mayoría de líderes empresariales latinoamericanos es-tán en sus cuarenta y tantos y son personas poco digitalizadas. ¿Pueden las nuevas ge-neraciones de líderes utilizar las habilidades que han adquirido offline para adaptarse a un mundo conectado?

Sí, absolutamente. Las más exitosas cam-pañas digitales y sociales cuentan con ele-mentos offline y online al mismo tiempo. En la campaña de Barack Obama, por ejemplo, se mantuvo la filosof ía de que para cada ac-ción online hay una acción offline y combi-

nando estos dos conceptos se puede sacar lo mejor de cada uno.

Considero que ser social implica también manifestarse personalmente y en tiempo real, así como tener experiencias con perso-nas porque no hay nada comparable a jun-tarse con la gente y tener una conversación, aunque las redes sociales hagan su mejor esfuerzo por repetir esa interacción. Por eso, creo que definir el social media como algo puramente digital es equivocado.

¿Cómo podemos mejorar nuestra

comunicación para estar en un pun-to medio entre el mundo offline y el online?

No creo que haya una fórmula secreta para lograr eso. Por su naturaleza, creo que las compañías B2B (por su sigla en inglés) o negocio a negocio sabrán darle un uso al social media, aunque no se basarán úni-camente en lo que allí ocurra. Una de las mejores cosas que tienen las redes socia-les es que se puede experimentar con ellas pero para las personas de cuarenta y tantos años, yo pertenezco a ese grupo, es dif ícil situar su mente en lo digital y terminan pa-ralizándose o tomando decisiones radicales

como entrar de lleno a las redes sociales o ausentándose de ellas por completo cuando la mayoría de las campañas que se difunden por este medio se pueden testear.

Así que recomiendo intentar, interac-tuar, aprender y hacer pilotos porque es relativamente barato hacerlo, lo cual no ocurre, por ejemplo, con la publicidad en televisión. No es posible probar un anuncio televisivo antes de que salga al aire sin per-der dinero, mientras que en las redes socia-les se puede poner el pie en el agua, ver qué reacciona provoca eso y, por último, decidir qué tanto lejos se está dispuesto a ir.

Las personas que trabajan en mer-cadeo normalmente se hacen pre-guntas del estilo de ¿qué puedo ha-cer para que la gente me compre mis productos?, ¿cómo ajustar mi presu-puesto? o ¿cómo alcanzar las metas propuestas? ¿Son estas la clase de preguntas para hacerse en las redes sociales?

En cierto modo, sí. Hay otras preguntas claves como, por ejemplo, ¿cuáles son tus objetivos? o ¿qué puede enganchar a la gen-te? Pero la pregunta que definitivamente no

1. Fundación Livestrong

Esta campaña anticipó mucho de lo que ya se está haciendo en las redes sociales. Su gran éxito es que se convirtió en un semille-ro de historias sobre el cáncer. De la pulsera que simboliza-ba la campaña se vendieron ocho millones de copias a nivel mundial.

2. Campaña Barack Obama (2008 y 2011)

Según Stevens, el análisis de datos y el voz a voz fueron la clave del éxito. Gracias al fuerte llamado que se les hizo a los jóvenes a tra-vés de Facebook, Instagram y Goo-gle+, se logró que los ciudada-nos entre 18 y 40 años acudieran a las urnas masiva-mente.

3. Nike Olimpiadas 2012

Nike fue la marca más mencionada en las primeras 72 horas de los Juegos Olímpicos, porque se dedicó a contar historias de grandeza en una novedosa campaña. «No importa tu cuerpo, raza o sexo, si haces surgir tu grandeza puedes ser un atleta», era el mensaje que difundía.


Rusell Stevens

se deben hacer las marcas es ¿cómo puedo usar las redes sociales para mercadear? Esa no es la pregunta correcta, lo mejor sería cambiarla por otra como ¿qué significa mer-cadear en un mundo social y cómo puedo enganchar a mi público objetivo?, lo cual me lleva a pensar que la pregunta crucial en todo esto es ¿cuá-les son las conversaciones que puedo crear que impor-ten? Porque realmente ese es el medidor para saber qué tan bien le está yendo a una marca en el mundo social. Así que se trata de generar conversaciones que importen entre gente que importe.

Tradicionalmente, las marcas han dependido de estudios e investiga-ciones para conocer lo que necesita el consumidor; ¿cambió el social me-dia las reglas del juego?

Todavía se necesita generar insights a partir de la investigación considerada una herramienta fundamental para entender qué va a captar la atención de la audiencia con la cual pretendo comunicarme. Se re-

quieren investigaciones cuanti-tativas, cualitativas y antropo-lógicas para entender qué me va a permitir conectar con la gente. Sin embargo, el gran plus de las redes sociales es que des-pués de hacer una investigación inicial es posible recibir retroa-limentación en tiempo real.

Todos sabemos que el contenido es lo que con-sumimos en estas plata-formas, pero ahora se hace un proceso de curaduría de éste. ¿Cómo manejan las marcas dicho cambio?

Cada vez más compañías contratan periodistas formales para que los ayuden a curar sus historias y los mensajes que se comunican sobre su marca. Esto sucede porque las personas están comenzando a adquirir una sensibilidad periodística en lugar de una sensibilidad hacia las relacio-nes públicas, lo que las lleva a hacerse pre-guntas como ¿qué es una buena historia?, ¿cómo puedo contar una historia?, o ¿quie-ro hacer contenido de marca o de medios de comunicación? Me parece interesante que los creativos y los publicistas se estén con-

centrando en el periodismo, porque eso va a hacer que los contenidos suban y mejoren.

Desde el punto de vista empre-sarial, ¿cómo va a impactar el social media todo lo que hacemos?

Todavía es posible darles muchos usos a las redes sociales que hasta ahora se están empezando a dimensionar. Pienso que se le dará un uso mucho más operativo a las redes sociales en el sentido de migrar las compa-ñías medianas, pequeñas e, incluso, las gran-des a las redes sociales en lugar de mante-nerlas visibles en páginas web privadas. Mi percepción es que las marcas comenzarán a entender cómo las redes sociales pueden crear un ambiente menos costoso y sin fric-ciones para compartir ideas y productos.

Con respecto al panorama colom-biano, ¿estamos haciendo bien las cosas en social media?

Sé que Argos, por ejemplo, una empre-sa cementera, cuyo negocio se pensaría que no tiene nada que ver con el social media, utiliza las redes sociales para compartir in-formación sobre buenas prácticas y nuevos diseños y crea conversaciones alrededor de estos temas.

En materia de consumo de marca no sé mucho sobre Colombia, pero lo que obser-vo es que hay gran interés en hacer buen marketing social.

¿Qué les recomienda a los colom-bianos especialistas en mercadeo?

Que experimenten con las redes. Puede ser muy intimidante lanzarse a lo más pro-fundo de las redes sociales porque, de alguna manera, se está soltando el control que se tiene sobre la marca al poner información sobre la cual mucha gente va a tener conver-saciones, unas buenas y otras malas. Por eso recomiendo que en lugar de lanzarse com-pletamente a ellas, encuentren una marca, un canal o un producto específico con el cual se quiera experimentar, y que no cause un gran daño si las cosas no llegan a salir bien. Los costos son lo suficientemente baratos como para atreverse a experimentar.

¿Qué va a pasar en un futuro próxi-mo con el social media?

Que las compañías van a ajustar su presupuesto en torno a las redes sociales. Cuando hay presupuesto hay gente, y cuan-do hay gente hay ideas, y cuando hay ideas hay más presupuesto. Así que lo que suce-derá es que los niveles de exigencia cada vez serán más altos, lo que implica esforzarse cada vez más.

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Poseer

NUEVAS REGLAS DEL MARKETING SOCIAL


Es bien sabido en la literatura y la práctica del marketing que la estrategia de desarrollo de pro-ductos es fundamental para el crecimiento y la permanencia

de la marca en el tiempo. Ya en 1957 Igor Ansoff señalaba cuatro estrategias de creci-miento posibles:

1. Penetración de mercado.2. Desarrollo de producto.3. Desarrollo de mercado4. Diversificación.Hoy, más que nunca, una buena estra-

tegia de desarrollo de productos contribuye en gran parte al éxito de la marca, alimen-tando de nuevos productos al portafolio de negocios de la compañía, asegurando cre-cimiento, competitividad y rentabilidad a mediano y largo plazo.

Dado el actual dinamismo generado por la hipercompetencia, resulta fundamental conocer en profundidad el comportamien-to del consumidor; para ello, los aportes de Marshall (teoría económica), Petrovic (teo-ría del aprendizaje), Freud (teoría psicoa-nalítica) y Veblen (teoría sociológica) son piezas claves para la comprensión de los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, cada vez más expertos y em-poderados. Detectar deseos insatisfechos en la industria y fuera de ella, en el menor tiempo posible, es clave a la hora de desa-rrollar productos cuya principal virtud sea satisfacer las necesidades de los consumi-dores más allá de sus expectativas.

La irrupción de las redes sociales en el mundo y, en particular, en la forma en que los consumidores buscan referencias, recla-man y exigen respuestas a sus consultas, ava-

la lo afirmado por la revista Forbes en 2012, que indica que el 81 % de los comentarios so-ciales influye directamente en la decisión de compra del consumidor. En consecuencia, escuchar con atención los comentarios co-mienza a configurarse como una pieza clave en la comprensión del consumidor.

Es así como Kent Huffman, autor de 8 mandates for social media marketing suc-cess, señala que las marcas deben apren-der a escuchar con los cinco sentidos a sus consumidores, luego planear con cuidado, desarrollar relaciones verdaderas, generar confianza, demostrar liderazgo competiti-vo, construir comunidad de modo perma-nente, asegurar valor tangible e intangible y continuar escuchando aún más atenta-mente. En esta misma línea de pensamien-to, Teri Lucie Thompson, CMO de Purdue University, asegura que «No hay sustituto para escuchar con atención lo que hacen y dicen los consumidores. No existen más retuits y “me gusta” que cuando responde-mos las preguntas que se están haciendo nuestros consumidores. Mientras monito-reamos que se está diciendo, podemos par-ticipar con seguidores y fans para focalizar las respuestas a sus preguntas y resolver sus inquietudes». Finalmente, Martin Roll, au-tor de Asian brand strategy: how Asia builds strong brands, complementa al asegurar que «Escuchar no es dejar todas las decisiones sobre la marca al público externo. Las mar-cas fuertes tienen confianza en lo que ellas quieren, pero un buen diálogo comienza con un intercambio de primeras opiniones. Aquí es donde el medio social puede hacer la diferencia para las marcas globales en el futuro».

/Internacional

Andrés Silva ArancibiaAsesor en social media marketing de ProChile@andressilvaa

Columna // Social media

REDES SOCIALES, INTERACCIÓN Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

A veces un NO, es la puerta de

entrada a nuevos mundos.

@andressilvaa

Nueva claveEscuchar cuidadosamente a los consumidores por redes sociales para hacer más competitiva a la marca parece que fuera la nueva clave. Revisemos algunos ejemplos de marcas que desarrollan, adaptan y posicionan sus productos con éxito, a partir de escuchar con los cinco sentidos a sus consumidores desde las redes sociales:

1. Gatorade se impone como objetivo trans-formar la marca de líder en hidratación en el combustible líder para deportistas. Para alcanzar dicha meta, Gatorade adopta como estrategia escuchar e interactuar por intermedio de un gran número de atletas diariamente. En la práctica, la estrategia se materializa en el «Mission Control», centro de comando digital que utilizó actividad en redes sociales para hilar insights conseguidos en tiempo real para dirigir acciones de negocios y fortalecer a Gatorade como líder del sector. El resultado fue que desde el lanzamiento de «Mission Control», el 70 % de las menciones son relevantes para los conceptos rendimiento deportivo, combustible de deportistas y temas de valor del core de la marca, lo que permitió el desarrollo de nuevos productos y conocimiento del consumidor.

2. Dell tiene como meta escuchar y dia-logar con sus clientes por la mayor cantidad de redes y canales posibles. Su estrate-gia es la utilización de las redes sociales multicanal altamente

segmentada (ventas, soporte, comunidad y em-presa). La solución práctica de Dell se traduce en 47 cuentas de Twitter altamente segmentadas por intereses, tipo de clientes y país; seis páginas de fans también segmentadas, y más de 1,5 millones de fans en su Facebook principal. En Google+ superan ya los 345.000 seguidores. El resultado: Dell ha conseguido una gran reputación online, una atención y satisfacción del cliente óptima y un profundo conocimiento de las necesidades emergentes de sus clientes.

3. Restorando se fija como objetivo pasar de prestar servicios por so-porte telefónico o correo electrónico a generar awareness de marca y nuevos clientes desde las redes sociales. Es así como adopta la estrategia de incrementar su presencia en redes sociales y motivar preguntas acerca de preferencias de estos nuevos consu-midores. En la práctica, Restorando.com debe responder «antes de dos horas» cualquier con-sulta o sugerencia de lugares y tipos de comidas con propuestas específicas por sitio geográfico. Desde el lanzamiento del programa de escucha, Restorando.com ha generado un promedio de 500 respuestas por mes (con un peak de 1.000), con un alto nivel de satisfacción, repetición de uso y un elevado boca - oreja, adicional a las actividades desde la marca.


/Internacional

Juan Luis IsazaDirector de estrategia y redes sociales de DDB [email protected]@juanisaza

Columna // Redes sociales

Escuchar de manera inteligente en las redes sociales puede convertirse en una ventaja competitiva para las marcas, ya que es una forma increíble de recibir de primera mano inspiración desde la voz del consumidor. A continuación, algunos puntos que hay que tener en cuenta para que la escucha deje de ser una lectura de datos irrelevantes y, en cambio, se convierta en un recurso creativo que alimente procesos de creación e innovación.

Y A TI, ¿PARA QUÉ TE SIRVE LO QUE ESCUCHAS EN LAS REDES SOCIALES?

Los famosos reportes de listening se han convertido en un requisi-to esencial para muchas compa-ñías que quieren saber qué es lo que los consumidores dicen de la

marca, ya sean quejas, comentarios positivos o menciones que demuestran el papel que la marca tiene en su vida. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos la miopía de algu-nos lleva a obsesionarse con porcentajes que indican si los comentarios fueron positivos, negativos o neutros, así como el número de menciones de la marca o su competencia.

Lo primero que hay que considerar es que muchas de las mediciones que hoy hacemos de las redes sociales no sólo son imprecisas sino que a veces no nos permiten tener una in-terpretación completa de las cifras. El número de menciones de una marca nos permite sa-ber cuántas veces se la mencionó en las re-des sociales. Desde luego que una marca que

aparece en forma relevante en redes sociales es porque está presente en la vida de los con-sumidores, pero también hay que tomar en cuenta el hecho de que el simple número de menciones no nos garantiza que hayan sido menciones positivas ni tampoco relevantes. Pueden estar relacionadas con información sobre el tránsito de una ciudad, por ejemplo, en la que se usa el local de la marca como re-ferente geográfico. Ese es un buen ejemplo de muchas menciones con muy poco valor.

Así las cosas, un aumento en las men-ciones de la marca no es, per se, un indica-dor que pueda o deba incorporarse como variable para entender el desempeño de la marca en el mercado, pero un incremento o decremento sustancial en el número de menciones sí nos puede señalar algo intere-sante para explorar.

Otro caso importante de mediciones va-cías son las mediciones de sentimiento, que

con frecuencia cambian de manera inexplica-ble de un mes a otro, muchas veces a causa de que las plataformas no son capaces de inter-pretar el sentido con el cual se usan las pala-bras. Esto también se debe a las limitaciones que aún hay con numerosas herramientas, sobre todo en idiomas diferentes del inglés.

Sin embargo, mientras muchos se frus-tran al recibir reportes cuyos resultados a menudo resultan dif íciles de utilizar e interpretar, estamos dejando de lado una profunda fuente de información e inspira-ción para las marcas: la conversación real y auténtica del consumidor. Las menciones espontáneas, así como la repercusión que éstas logran en los consumidores, son una fuente inagotable para las nuevas ideas y la creatividad. A continuación, algunos pun-tos que pueden ayudar a pasar de un liste-ning inútil a un listening creativo.

La evolución de la conversación es algo más valioso que el volumen

Lo primero que tenemos que entender sobre la conversación en redes sociales es que con frecuencia es una conversación

Eso de que cada cliente tiene la

publicidad que se merece nunca había sido tan cierto como con el fanpage de la marca en Facebook.

@juanisaza

«Las menciones espontáneas, así

como la repercusión que éstas logran en

los consumidores, son una fuente

inagotable para las nuevas ideas y la

creatividad».


corta. Si la marca patrocina un evento de-portivo, o es una marca que la gente usa para hacer chistes o como nombre genérico o re-ferencial, es posible que la conversación real, útil e inspiradora la componga un volumen muy bajo de menciones. Esto, lejos de ser un problema, es una gran oportunidad. La reco-mendación es la siguiente: hay que generar reportes que profundicen la conversación y analicen su evolución, esto es, quién la ini-ció, dónde, por qué, quién la siguió, dónde y cómo. Entender la duración, el impacto y la reacción de otros consumidores frente a un comentario que generó un consumidor, así no pase de cinco o diez tuits, puede detonar un insight muy valioso para la marca.

La inspiración casi nunca viene de Facebook

Mucha gente de marketing se obsesiona con escuchar las conversaciones que la gente genera en Facebook sobre la marca y piensa que las menciones en Twit-ter, en foros o blogs no son tan relevantes. En primer lugar, los comentarios que los usuarios hacen en sus muros de Facebook dif ícilmente pueden encontrarse debido a los múltiples filtros de privacidad que tie-ne esta plataforma. En segundo término, la experiencia nos muestra que Facebook no es el espacio que la gente emplee para ha-blar de marcas. Excepto que se haya tenido una experiencia extremadamente positiva o negativa, la gente prefiere en general es-cribir en Facebook sobre su vida, sus hijos, sus vacaciones, o compartir los chistes que la divierten. Es diferente cuando la gente es-cribe en los espacios que la marca tiene en Facebook, pues lo hace de manera directa y espera que el personal que trabaja para la marca lo lea.

Ahora, lo fundamental es entender que existe todo un universo de información en el que la gente habla sobre los productos de la marca (foros), sobre la opinión que le merece la compañía propietaria de la mar-ca (blogs) o sus recomendaciones a otros de las soluciones de la marca (Twitter), por mencionar sólo algunos ejemplos. Hay mu-cha inspiración en las opiniones de la gente sobre de la marca y sus productos que muy pocas veces leemos y que a veces nos con-formamos con contarlas simplemente como una mención más.

No todas las menciones tienen el mismo «precio»

Las palabras que la gente utiliza en las conversaciones incorporando la mar-ca son como las letras del famoso juego de scrabble: cada una tiene un número que hace que sea más o menos valiosa, y aunque todas

son letras, la puntuación es diferente en cada caso. Si una marca tuvo mil menciones en el último mes, por ejemplo, esto no significa realmente nada. Lo más importante es en-tender el contexto en el que se dio cada una de esas conversaciones. En este caso, la re-comendación es mirar siempre dos factores: primero, las conexiones que existen entre palabras, es decir, qué palabras se mencio-naron simultáneamente como parte de una misma conversación, pues ahí puede haber grandes insights; segundo, el contexto. No es lo mismo una mención que se hizo en un blog que aquella que se hizo en un tuit. El blog permite análisis y profundidad de pensamiento (a menudo lo comparo con un cualitativo) mientras el tuit te habla del volumen y del impacto, que sería como el cuantitativo, usan-do esa misma analogía.

Si no conectas escucha y habla, parecerás un loco

Tal como ocurre en nuestra vida diaria, escuchar y hablar son procesos que tienen que estar integrados. Muchas marcas, sin embargo, hacen el listening de manera completamente desligada del com-munity management, de modo que mientras los consumidores traen algunos puntos a la mesa, la marca sigue generando mensajes e incorporando temas que poco o nada le im-portan al consumidor. Es frecuente, incluso, encontrar casos en los que la administración de la conversación está a cargo de personas que no participan e incluso no llegan a te-ner acceso a los reportes de listening. Aquí la recomendación siempre es crear espacios de análisis y de trabajo conjunto para generar hipótesis, ideas de posibles temas de conver-sación u oportunidades de negocio.

Lo importante no es contar, es inspirar.

Uno de los principales proble-mas del listening de redes sociales es que la obsesión por identificar los indicadores de desempeño no deja tiempo para aprovechar la información como insumo creativo. Es-cuchar puede traer grandes oportunidades para la innovación y la creatividad.

El consejo aquí es fomentar que se in-vierta tiempo y dinero que permita generar hipótesis que expliquen la situación de la marca, así como obtener visiones prelimi-nares que puedan validarse luego con inves-tigación formal, si fuera el caso. No obstan-te, tal vez el consejo más importante es no subvalorar ninguna mención, pues en aquel tuit en el que un consumidor desesperado expresó su molestia o en la foto que alguien posteó usando la marca puede haber una

observación inteligente, un punto de vista o una hipótesis que inicie un proyecto de innovación.

Con los equipos con los que trabajamos a lo largo de la región en proyectos de lis-tening, hemos hallado grupos objetivos que teníamos desatendidos, oportunidades para un patrocinio deportivo, nuevos espacios publicitarios para las marcas, oportunidades para generar un producto que neutralice la oferta de la competencia, y hasta un proyec-to para la creación de un servicio que com-plementa al producto. El común denomina-dor en todos: un cliente que proporciona el tiempo crea espacios para la discusión de los resultados y está dispuesto a pagar por un análisis que le genere valor. Muchas marcas, incapaces de ver el valor que hay en las con-versaciones, seguirán pagando por reportes extensos con datos consignados en docu-mentos que nadie está interesado en leer.

La meta, en todos los casos en los que el listening ha representado un ejercicio de creatividad e innovación, ha sido generar co-nocimiento, no números. Obtener insights, no menciones. Y la brújula, en todos los ca-sos, ha sido entender las redes sociales como el nuevo espacio público: ese lugar donde nuestro consumidor pasa cada vez más tiem-po, donde interactúa y crea. Ese es el espíritu que puede hacer que un listening sea real-mente un ejercicio para saber escuchar.


/Internacional

Gemma Muñoz VeraChief data officer & founder de Mind Your [email protected]

Columna // Web analytics

LA IMPORTANCIA DE MEDIR PARA EL ÉXITO DE LA EMPRESA

Según el último estudio hecho a nivel mundial por The Fournai-se Marketing Group, desde el año 2007 se está desarrollando el marketing menos efectivo de

la historia. Los especialistas entrevistados reconocen que el 65 % de su inversión en marketing no ha tenido respuesta alguna por parte de los consumidores. En el estu-dio se sugiere que esa inversión se ha des-perdiciado porque no se mide el retorno de inversión.

Parece que la razón es que no se mide bien, básicamente porque no se tiene volun-tad de medir y, cuando se tiene, no se sabe hacerlo. Qué medir, cuándo medir, cuánto medir, por qué medir… incluso cuándo pa-rar de medir.

¿Por qué? Porque todo lo que se puede medir, se puede mejorar y se puede gestio-nar: satisfacción, retención, adquisición, fi-delidad y valor del cliente.

La analítica web parte de la necesidad de medir el retorno de esta inversión que esta-mos efectuando en la web, para optimizar la estrategia online y sacar el máximo partido de las inversiones realizadas.

Necesitamos medir para conocer y transmitir. El entorno competitivo actual exige desarrollar mediciones más allá de las puramente financieras, ya que éstas son in-capaces de explicar las causas y efectos de las acciones de la empresa. Una dirección que conf ía únicamente en los aspectos fi-nancieros sólo dispone de una visión muy limitada de la realidad.

El corazón del marketing online y offline es la diferenciación. Si todas las compañías utilizaran las mismas métricas/indicadores o las mismas estrategias de gestión y con-trol, fracasarían. Las métricas/indicadores deben desarrollarse a la medida, en función de las estrategias que hay que seguir.

La analítica web se está abriendo paso poco a poco en las empresas, ya que profun-dizan cada vez más en la cultura de datos. Esto implica que las decisiones se empiezan a tomar con base en lo que ha pasado y a lo que puede pasar, teniendo en cuenta el cono-cimiento que se extrae mediante una buena metodología de análisis de estos datos.

Actualmente en internet se invierte en diseño, en generación de buenos conteni-dos, en campañas publicitarias, en ofrecer


nuevas funcionalidades, y esto, como bien lo sabemos, no es gratis; por tanto, hay que tener claros los objetivos que buscamos con nuestra web, saber cuán cerca o lejos nos encontramos de cumplirlos, qué estrategia funciona, qué tácticas no dan el resultado esperado y qué podemos hacer para reducir gastos y generar más beneficio.

Y es que resulta indispensable saber qué contenidos, productos o servicios prefieren nuestros clientes potenciales, qué otros si-tios web nos están generando más visitas, qué palabras claves utilizan nuestros visi-tantes para llegar a nuestra web (y cuáles nos gustaría que utilizaran y no lo hacen), detectar por dónde entra y por dónde sale la visita… es decir, qué hacen en nuestra web, compararlo con qué queremos que hagan y determinar los pasos que se deben seguir para lograr nuestros objetivos.

OBJETIVOS ONLINELa analítica web necesita que los gesto-

res de la web tengan muy claros los objeti-vos que se persiguen con la estrategia on-line. Estos objetivos llevan a establecer qué métricas serán las que determinen el éxito en dicha estrategia. La métrica básica en la medición del éxito es la tasa de conversión que mide cuántos de nuestros visitantes del total llegan a cumplir el objetivo. Así, po-dremos analizar qué está pasando con los que no han alcanzado al objetivo y tomar decisiones con base en dónde se quedaron y qué puede haber ocasionado su abandono.

Es necesario conocer a nuestros visitan-tes, clasificarlos o segmentarlos por con-ducta, para poder personalizar las tácticas que permitan conseguir los objetivos. Una de las segmentaciones básicas será la pro-

cedencia de la visita, para saber qué visitas son gratis (directamente desde el navega-dor o porque nos tienen guardados como favoritos), desde los buscadores (en forma gratuita o pagada), desde otras webs que nos enlazan, desde una plataforma de afi-liados, desde una determinada campaña de publicidad, desde las redes sociales, desde un lanzamiento de correos electrónicos… Saber qué porcentaje de visitas viene y qué porcentaje de beneficio sacamos por cada vía será clave para saber dónde invertir con mejor rendimiento.

Al igual que conocer por dónde se mue-ven nuestros visitantes una vez que llegan a nuestro sitio web, qué les interesa, qué fun-ciona y qué no, qué los frena para no termi-nar donde queremos que lleguen, saber qué llamadas a la acción no están funcionando como debieran, qué diseños no resultan atractivos, qué caminos no ven claros; en definitiva, aprender de la experiencia del usuario y optimizarla.

ALCANZAR EL ÉXITO REALCon todo, la analítica web no termina

en el sitio web. Si deseamos alcanzar al éxi-to real, no hay que olvidar lo que pasa con nuestros competidores, para tener una idea clara de cómo está el mercado y de nuestra posición en éste. Y, por supuesto, es vital combinar todo el conocimiento cuantitati-vo que podemos recoger sobre nuestro sitio web con los datos cualitativos, entender por qué están pasando ciertas situaciones me-diante la voz del usuario, para combinar los dos objetivos de la analítica web: mejorar el rendimiento de la web y lograr la satisfac-ción del cliente.

Si tenemos un negocio online y no plan-teamos objetivos o no medimos su consecu-ción, no podremos mejorar. Sin la analítica web será mucho más dif ícil –por no decir

imposible– optimizar nuestro sitio web a conciencia.

Esto solamente se consigue si se saca partido de la analítica web. Por tanto, pode-mos afirmar que la analítica web es el resul-tado de analizar la actividad con el objetivo de enfocar acciones en busca de resultados. Lo más importante es comprender que no se trata tanto de una herramienta técnica como una herramienta de negocio.

AVANZAR Y LLEGAR MÁS LEJOSUna de las frases que más me marcaron

cuando empecé en todo esto fue «Desde que se cronometran las carreras, se corre más rápido». En esta frase se resume la potencia de la analítica web. Si analizamos bien nuestro rendimiento digital, podremos avanzar y llegar más lejos.

Lo importante ahora es escoger el con-junto adecuado de las herramientas que tenemos a nuestra disposición, para trans-mitir conocimiento directamente al nego-cio. Esto implica que no sólo se deben tener bien configuradas tales herramientas, sino utilizarlas de modo que aporten valor a su negocio.

Esto significa que no sirve de nada inver-tir únicamente en herramientas, sino que ha de ser una estrategia completa en procesos y personas, para pasar del informe del «qué ha pasado» a crear una verdadera cultura de datos en la compañía.

No sólo conseguiremos medir la efec-tividad de nuestro esfuerzo en marketing o el rendimiento de nuestra web, sino que al entender realmente el comportamiento de los usuarios, optimizaremos al máximo su experiencia online, por lo que la analítica se hace indispensable para mejorar en todos los sentidos la presencia y el negocio en internet.

Correr. Cronometrar. Mejorar y llegar más lejos.

«Necesitamos medir para conocer y transmitir. El entorno competitivo actual exige desarrollar mediciones más allá de las puramente financieras, ya que éstas son incapaces de explicar las causas y efectos de las acciones de la empresa».


MARKETING

Bernd Herbert Schmitt llevó a los asistentes a Expomarketing 2013 a un viaje por el mundo del mercadeo, en el cual los transportó, quince años

atrás, a los comienzos del concepto de la satisfacción del cliente, para luego ir a la experiencia y evolucionar

a la felicidad de las personas.

UN VIAJEPOR EL MUNDO

DE LASEXPERIENCIAS

EN EL MARKETING


Por Juan Carlos BernatePeriodista de Marketing News


MARKETING

arketing News en-trevistó a este gurú del marketing a ni-vel mundial para conocer las mejores prácticas y enten-der algunos de los conceptos que ma-neja.

¿Existen algunos tips o pasos que

hay que seguir para generar una exce-lente experiencia en el cliente?

Se necesita entender a los clientes, su estilo de vida y sus retos para ponerlos en el desarro-llo del producto y en la plataforma de comuni-cación que se utiliza para promocionarlo.

Por ejemplo, el mercado de cosméticos ha cambiado drásticamente durante los úl-timos quince años, ya que ahora los usuarios buscan productos naturales que no afecten el ambiente y que cuiden su piel.

Probablemente existen nuevas tecnolo-gías en ellos y es ahora el tiempo en que las personas piensan en belleza y en placer.

Primero hay que entender cuáles son los deseos de la gente, qué la influencia, y después sí crear productos que satisfagan dichas necesidades, acompañados de una comunicación adecuada.

¿Cuánto tiempo pueden demorar es-tas campañas?

Entre tres y seis meses, pero lograr que la compañía se oriente al servicio al cliente y ha-cer que base su funcionamiento en éste, en su vida y en su cotidianidad, toma más tiempo.

En el proyecto hacemos también análisis como minería de datos o estudios demográ-ficos, lo que toma otros meses.

Una idea, un nuevo concepto que per-mite enlazar la experiencia del cliente con los productos o servicios que se manejan también puede llegar después, por lo que el proceso se convierte en un ciclo.

¿Este método es para todas las com-pañías y para todos los momentos?

Generalmente, la persona de marketing recibe instrucciones de la alta dirección.

Estas campañas tocan a todos los em-pleados de la compañía, ya que son ellos quienes transmiten la felicidad y alegría que la empresa quiere mostrar.

No sólo es decir que hay gastronomía, playas, montañas y demás, sino explicar cómo las personas van a divertirse aprovechando lo que existe en el país.


Bernd Schmitt

Pensemos en un hotel, por ejemplo; si los empleados no están alineados con el buen trato a los huéspedes, con la satisfac-ción de los clientes, la importancia de las experiencias y el servicio, los resultados no serán los mejores.

La experiencia lo hace todo y la felicidad explica por qué las personas van a estos lu-gares: por diversión, por aprender sobre la cultura o sobre el lugar. Pero, en definitiva, van para tener una experiencia.

Si el equipo entiende las necesidades de los usuarios, la experiencia del cliente me-jorará.

Después de realizar una campaña, se deben medir sus resultados; ¿qué si-gue?

Es un ciclo de mejora continua, de gene-rar cada vez mejores experiencias.

Medimos una campaña para conocer la experiencia de las personas, con el propósi-to de saber si cumplen o no las expectativas del usuario.

Es importante conocer cuáles son los objetivos de las personas y cómo con pe-queñas soluciones podemos ayudar a que los consigan.

Para crear los indicadores podemos me-dir los sentimientos, la contribución que se hizo para aumentar la felicidad de las per-sonas, decirles que nos cuenten cómo son sus días cotidianos o cuáles son sus expec-tativas; con esto tendremos las herramien-tas para crear las campañas y conocer el im-pacto que causan.

Una persona puede comenzar un día con un café, con sus productos de belle-za, con lo que tiene en su hogar o con un trancón camino a la oficina; existen muchos puntos de contacto, por lo que si entende-mos qué están esperando, podemos entre-garles felicidad.

Dicho conocimiento puede surgir de una conversación o de varios puntos de un

cuestionario, lo que cuantifica la felicidad de las personas.

Colombia está convirtiéndose en un lugar más global. ¿Cuál sería su men-saje para que Colombia tenga clientes felices?

Hay que pensar, ante todo, en cuál es el punto atractivo para que vengan más perso-nas, en qué buscan los turistas cuando vienen.

Muchas campañas se enfocan en mos-trar lo que tienen, pero no en entregar ele-mentos que hagan sentir contento al viaje-ro; no sólo es decir que hay gastronomía, playas, montañas y demás, sino de explicar cómo las personas van a divertirse aprove-chando lo que existe en el país.

Resulta fundamental identificar esas ex-periencias y ubicar una propuesta de valor que no existe en otras naciones, pues no depende únicamente de la comunicación, sino que también se relaciona con la calidad humana, el servicio que se ofrece; así las co-sas, cabe preguntar: ¿están capacitados para interactuar con el extranjero?

Este es el punto más importante, ya que para esto se requiere un cambio mental y cultural, el cual se puede identificar pensan-do qué me gustaría que me ofrecieran para hacerme feliz.

¿Existe un país ejemplar que tenga esta estrategia?

Los países de Asia trabajan en los aspec-tos de la cultura y del estilo de vida, y con esto demuestran cómo sus recursos pueden generar mejores experiencias para los usua-rios.

¿Es el mismo proceso que se debe realizar en una compañía?

Sí, pero en una compañía se pueden crear incentivos, sin importar el sector en que se encuentren.

Cuando se habla de las personas que componen y habitan en un país es más di-f ícil, por cuanto el cambio cultural siempre es un reto.

El primer consejo es que se enfoquen en lo que el cliente busca, a pesar de que pa-rece ya un cliché; todavía se puede trabajar para resolver las necesidades del usuario, siempre buscando su felicidad y una buena experiencia para que lo recuerde.

El siguiente es que investiguen mucho a los clientes, lo inusual que está pasando en su cabeza, con big data, entrevistas e infor-mación disponible.

Se necesita tener un sistema de informa-ción que permita sacar el mejor provecho de los datos existentes, pues de nada sirve tener la información si no pueden hacerse acciones basados en ésta.

El tercero es que los empleados analicen estos datos, que se focalicen en ellos y los compartan en toda la organización.

• «Muchas personas quieren ser felices y por eso en el marketing una de las tareas que realizamos es cambiar su experiencia, generando sentimientos de felicidad en la gente».

• «Ningún producto es aburrido, la falta de creatividad del marketero es la que hace que la comunicación no sea divertida ni genere emociones».

• «Todo se trata de administrar la felicidad y la experiencia del cliente».

• «Mucha información está enfocada en el producto y no en lo que el cliente está buscando».


Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca.

/Nacional

LA IMPORTANCIA DE LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DIGITALES

Juan Carlos Samper P.CEO de Batanga [email protected]

Columna // Internet

Desarrollamos un concepto que ha dado mucho que hablar en todas las reuniones que hemos hecho en los últimos meses con agencias y clientes. Creo

que los que empezamos hace muchos años a trabajar en el mundo online cometimos (y seguimos cometiendo) muchos errores por el desconocimiento que teníamos del mismo medio y, lo más grave, del mundo del marke-ting en general, en particular del manejo del ecosistema de los medios tradicionales.

La mayoría de los que empezamos en este negocio, hace más de doce años, he-mos dado charlas sobre las grandes oportu-nidades de internet y de los famosos «clics» como la gran ventaja sobre los otros me-dios. Me pregunto qué va a pasar cuando los niveles de tasas de clic estén cerca del 0,01 % (hoy están en el 0,10 %). ¿Es el clic el verdadero beneficio de internet como medio? ¿Va a dejar de ser efec-tivo internet por que las personas no hagan clic?

Nos olvidamos de que internet tenía muchos más beneficios aparte del clic y que, en la medida en que se desarrollara la capacidad de innovar en creatividad, el clic no era el único fin de una campaña digital.

Las personas del mundo digital tienen que aprender de medios tradicionales y las personas de medios tradicionales tienen que aprender del mundo digital, pero para lograrlo hay que unificar los conceptos. Mientras sigamos distanciados y hablemos una jerga que sólo nosotros entendemos, vamos a continuar teniendo serios proble-mas para el desarrollo de internet como medio de comunicación.

La razón del concepto de los 3 × 6 radica en que hay tres objetivos digitales y seis mo-delos de negociación.

Hoy sólo les hablaré de la definición de los tres objetivos y en una próxima columna les

explicaré de los seis modelos de negociación.El primer punto de partida consiste en

establecer el objetivo digital que la marca tiene. Muchas marcas (por no decir todas) no saben qué quieren en internet, y por los errores señalados anteriormente en la mayoría de los casos sólo se habla de clics; por eso debo decirles que hay tres objetivos claves y que ustedes como cabezas de mer-cadeo o de sus empresas deben cuestionar:

¿Qué es lo que mi marca o empresa quiere o necesita de internet?• Posicionamiento de marca.• Tráfico al sitio de la marca o de la empresa.• Resultados, entendiéndolos como regis-tros, leads, ventas online. En esto hago én-fasis en que son resultados que se logran en el mundo online y que se miden en él. No pueden pretender medir el medio por las ventas que genera offline cuando eso no de-pende del medio sino de la capacidad de la

empresa que lo utiliza para cerrar la venta en el mundo real.

Una vez que se tienen claros

Los mayores de 45 años empiezan ya a

dedicar más tiempo al mundo digital que a

ver televisión. @jcsamperp


los objetivos, hay que hacer una analogía con los medios tradicionales en cuanto al primer punto se refiere: posicionamiento de marca.

Si una marca define que para eso nece-sita internet, ¿qué es lo que debe buscar al utilizar medios tradicionales e internet?

Existen dos variables que son las que lo logran: el alcance y la frecuencia.

Actualmente hay una gran discusión en el mercado americano respecto a este punto. Los digitales dicen que internet se mide por variables diferentes (impresiones o impactos, clics) y creo que están comple-tamente equivocados. Si el objetivo es po-sicionar una marca o producto en el mer-cado colombiano, americano, uruguayo o el que sea, internet puede llegar en Colombia a más de 25 millones de personas. La ra-zón por la cual se utiliza televisión es esa, que se logra un gran alcance, y por ello no podemos seguir pensando que internet es diferente.

Por lo tanto, si se desarrolla una buena pieza con video y un juego, ¿es el clic im-portante o es importante que las personas vean el video o jueguen? Claramente, lo importante es el video, y el clic pasa a una segunda instancia.

Aquí desempeña un papel fundamental la buena creatividad y los formatos en Rich Media (formatos con audio y video interac-tivos) son claves, como lo mencioné en mi columna anterior.

¿Cuánto es un buen alcance para poner como objetivo? Eso siempre dependerá del presupuesto que usted tenga para conse-guirlo. Tomaré como caso el de las amas de casa. En Colombia hay 7,5 millones co-nectadas (cerca del 30 % del total de intern-autas del país). La pregunta es, entonces, a qué porcentaje de ellas se quiere llegar: ¿30 %, 50 %, 75 %? Eso lo define usted o lo defi-ne su presupuesto.

¿Cuál es la frecuencia (número de ve-ces que quiere que la pieza sea vista por cada persona) adecuada? Hay estudios que muestran que cuando una persona ve más de seis veces cada pieza en internet, la in-tención de compra y la recordación de la marca no mejoran más. Por lo tanto, con un máximo de seis veces es más que sufi-ciente. Es muy importante que trabajen sus campañas digitales con frecuencia, porque

nadie lo hace y así están desperdiciando di-nero importante. Muchas veces las piezas aparecen 10, 15, 20 veces y ustedes al final están pagando por cada persona que ve la pieza.

En relación con el segundo objetivo, que es tráfico al website de la marca, quiero de-cirles –tal como lo mencioné en el objetivo anterior–, que los clics o la tasa de clic no pueden seguir siendo la única métrica váli-da en el mundo digital. Internet tiene mu-cho más que aportar, pero si al final lo que una marca o producto quiere es tráfico al website de la marca o producto, deben po-ner objetivos claros, pero siempre asocia-dos al porcentaje de personas que quieren que visiten el website vs. el total del públi-co que es su target. Tomando el caso de las amas de casa, la gran pregunta es qué por-centaje de esas amas de casa quieren que vi-siten su sitio si su producto está orientado a ellas: ¿5 %? ¿10 %?

Quiero informarles que pretender más del 10 % del grupo objetivo no es algo que sea alcanzable. Por la experiencia que te-nemos, el 10 % es un objetivo realmente agresivo pero es al final lograble con mucho esfuerzo. Analicen: 750.000 amas de casa (10 % del total de amas de casa conectadas) visitando el website de la marca.

Nunca hagan piezas en Rich Media con video si lo que quieren son clics. Hagan pie-zas que inciten al internauta a que visite el sitio de la marca, ya que ese era el objetivo planteado.

Para terminar, si ponen como último objetivo resultados, aquí deben considerar

lo mismo que en el objetivo anterior. Si hay 7,5 millones de amas de casa, cuántas de ellas quieren tener registradas en su sitio: ¿1 %? ¿2 %? ¿5 %?

En este caso, pretender más del 1 % de las personas registradas en el website de la marca vs. el total del target no es un objeti-vo lograble. Hay que analizarlo con el punto de amas de casa. Pretender más de 75.000 amas de casa registradas es un objetivo realmente agresivo.

"

RESUMIENDO

•Si el objetivo es posicionamiento de marca, deben establecer niveles de alcance y frecuencia.

• Si el objetivo es tráfico, deben establecer el porcentaje del target que quieren que visite el sitio con base en el número de internautas que hay del target.

• Si el objetivo son resultados, deben establecer qué porcentaje del target quieren o esperan registrado o que termine comprando en el sitio.

Con esos puntos claros, ustedes mismos podrán establecer claramente lo que el mundo digital le puede aportar a su marca o producto y, por ende, lo que las áreas de ventas y creativas deben hacer para lograrlo.No lo olviden: ustedes son quienes definen lo que necesitan y los medios debemos ayudarles a conseguirlo.

Nos olvidamos de que internet tenía muchos más beneficios aparte del clic y que, en la medida en que se desarrollara la capacidad de innovar en creatividad, el clic no era el único fin de una campaña digital.


/Nacional

Jacobo ÁlvarezManaging director de Publicis Colombia

Columna // Agencias

¿Y si parte del criterio para que un cliente conserve su puesto de trabajo dependiera de la calificación que le dé su agencia?

KEEP CALM AND RESPECT YOUR AGENCY

Diciembre de 1959, Nueva York. En la celebración de las fiestas navideñas en la agencia Sterling & Cooper, un ejecutivo de Luc-ky Strike, uno de los principales

clientes de la agencia, le pide a uno de los so-cios de ésta que se disfrace de Papá Noel para entregar unos regalos que ha traído; el socio, sin creer que le estén hablando en serio, sim-plemente mueve la cabeza indicando que no va a cumplir con esta petición, a lo cual el cliente insiste una, dos y hasta tres veces; en la última, amenaza con que si su aliado estratégico no se disfraza de Papá Noel, puede poner en riesgo la continuidad de la cuenta en su agencia, con lo que al socio no le queda más remedio que acceder a la increíble petición de su cliente y termina disfrazado e imitando a Santa con un sonoro ¡ho-ho-ho!

Lo que acabamos de leer corresponde a Mad Men, la exitosa serie de televisión sobre publicistas en los años cincuenta y sesenta, y aunque se trata de ficción que suponemos inspirada en la vida real, no deja de ser ilus-trativa sobre la manera en la que se ha dise-ñado el negocio de las agencias de publici-dad, negocio en el que, en muchas ocasiones, más que trabajar incansablemente para los clientes o hacer campañas exitosas, pare-ce que el verdadero éxito de una gestión de agencia residiera en dejarse llevar por los vai-venes laborales y emocionales de sus clien-tes; en otras palabras, decirle a todo que sí.

La mayoría de los clientes que conozco son disciplinados y respetuosos en su trato con las agencias, pero no deja de haber ca-sos que nos recuerdan al personaje de es-trafalarias exigencias navideñas, ya no con comportamientos tan evidentes, pero sí haciendo del día a día una experiencia muy dif ícil para quienes los atienden. Palabras como respeto, cortesía, delicadeza, o expre-siones como «buen trato», parecen cada vez más olvidadas dentro de un negocio que, por su dinámica de constante frente de ba-talla, nos hace ir a veces tras los objetivos

de una manera no siempre acertada, sobre todo en lo referente al trato entre personas.

En estos casos, el desacuerdo de la agen-cia respecto a tal comportamiento es dif ícil de expresar, pues se está poniendo en riesgo no sólo la relación con la cuenta sino tam-bién entre quienes tienen que entenderse y verse muchos días a la semana, muchas ho-ras al día. Además, en los casos en que se manifiesta esta preocupación, no necesaria-mente se van a ver consecuencias positivas para la relación entre las partes.

Así como cuando uno va a un centro co-mercial y espera que la dependienta respon-da amablemente sus preguntas, así como cuando uno va al médico y espera que éste le dé un trato amable y respetuoso, o inclu-so así como usted mismo trata de ser ama-ble y cortés con sus compañeros de trabajo, así mismo la agencia merece un buen trato por parte de sus clientes.

Las agencias, por su lado, no pueden cumplir el papel de víctimas en estos casos, pues probablemente muchos de los com-portamientos reprochables de sus clientes se deban en gran parte a una dinámica que han ayudado a construir entre las dos par-tes. Sin embargo, la cuestión es que en la mayoría de los casos no siempre las agen-cias se sentirán en igualdad de condiciones para expresar su desacuerdo con algo tan subjetivo y específico como el trato de una persona hacia otra. Finalmente, hay que ad-mitir que la agencia es el proveedor de la relación, por lo que es la que más necesi-ta que el negocio se mantenga a flote (está claro que como agencias desempeñamos un

papel de aliado estratégico, pero en el punto que estamos tratando no hay una diferencia de tipo práctico entre las dos definiciones; además, el trato entre personas no debería cambiar dependiendo del interlocutor).

Hace falta algún tipo de mecanismo que haga sentir al cliente que todos sus actos y pa-labras frente a su agencia (positivos y negati-vos) tienen alguna consecuencia más allá del éxito o fracaso de sus campañas; un mecanis-mo que ponga a las agencias en una posición más equilibrada con respecto a su cliente. Al fin y al cabo, se trata de personas trabajando con personas, que se deben respeto, buen trato y generación de calidad de vida a su alrededor.

En un momento en el que la responsabi-lidad social empresarial está en pleno furor, donde las compañías se preocupan por ge-nerar un bienestar ambiental y social en su entorno, no sería tan descabellado entonces pensar que las agencias tengan un espacio de calificación de sus clientes, en el que estos úl-timos sientan que lo bien o mal parados que salgan de dicha calificación puede tener inci-dencia real en la renovación de su contrato. En otras palabras: si a alguien lo contrataron para manejar proyectos con proveedores externos, nadie mejor que dichos proveedores, los que viven el día a día real, puro y duro, para ayudar a definir si esta persona está haciendo bien su trabajo y merece continuar en él.

Hoy existen mecanismos de calificación mutua entre cliente y agencia, pero lo que se propone en esta columna es que haya un apartado en el que concretamente se califi-quen aspectos tan básicos como si hay un trato respetuoso, equilibrado y consciente entre las dos partes, y que en caso de que se detecte su inexistencia esto tenga con-secuencias reales sobre el futuro laboral de tales personas en sus compañías.

Este hecho no debería causar ningún temor en los clientes. Al contrario, habría que usarlo como una herramienta para asegurarse de que conserven la calma en todo momento y mues-tren un poco más de respeto hacia sus agencias.

Hoy existen mecanismos de calificación mutua entre cliente y agencia.


/Internacional

Jürgen KlaricGerente general de Mindcode Colombia, investigador, Innovation Coach y [email protected]@JurgenKlaric

Columna // Insights

En una era en la cual cada vez hay menos presupuesto para investigar exhaustivamente y también hay menos tiempo para innovar en forma profunda, existe una gran opción para lograrlo rápido y a bajo costo.

7 PRINCIPIOS PARA COCREAR EXITOSAMENTE

Un innovador debe ser tan agresivo

como un tigre, pero noble como un gran

danés, ágil y veloz como un lince y debe tener orejas y oídos grandotes como un

elefante.@JurgenKlaric

Los insights profundos y el sub-consciente siempre serán pode-rosos para innovar. Sin embargo, las velocidades vertiginosas que vivimos hoy en el mundo entero,

incluso en Latinoamérica, hacen casi impo-sible que muchas empresas inviertan 30-40 días de tiempo, además de presupuestos entre $20.000.000 y $60.000.000. Por esto hoy en el mundo han surgido técnicas de cocreación, las cuales brindan sensibilidad, rapidez y efectividad, además de un poder absoluto para cabildear y vender la innova-ción internamente, con el fin de lograr im-plementaciones más efectivas.

Durante los últimos años he trabajado con herramientas investigativas que entre-gan insights sorprendentes, pero estos in-sights tienen un gran problema: cuanto más

sorprendente el insight, más lento y dif ícil el proceso de asimilación, así como venderlo internamente para que todos crean en él y se sumen al proceso de cambio e innova-ción para el producto, el servicio o el pro-ceso comercial.

Por tal motivo, los mercadólogos se sienten hoy más negociadores y gente de cabildeo que innovadores, por lo que vale mucho la pena lograr más en menos tiempo y costo. ¿Qué tal si en sólo dos semanas pu-dieras estar listo para empezar a implemen-tar esta técnica?

¿QUÉ ES UN WORKSHOP DE COCREACIÓN?

Es un taller en el cual se gesta de mane-ra efectiva y simultánea la innovación de un producto, servicio o proceso en equipo, con-

formado por cuatro partes: usuarios o con-sumidores expertos, divisiones de la empresa que hay que innovar, personas sin conflicto de intereses y moderador. Todos juntos, con un método, realizan una innovación en co-creación, la cual será siempre más eficaz por-que se creó en forma colectiva.

A continuación comparto mis siete principios para alcanzar el éxito dentro de un taller de cocreación.

1Principio de conocimiento y aportesConoce en tiempo récord las necesi-dades prácticas del consumidor.

En todo proceso de cocreación el alimenta-dor de insights # 1 es el experto consumidor o usuario. Con este método ellos no sólo aportan ideas sino que potencian la crea-


ción gracias a su experiencia y sensibilidad. Es así como se logra, además de un buen producto, que éste sea rápidamente acepta-do y sea menos vulnerable a fallas.

2 Principio de visión alineadaTodos los involucrados de la em-presa deben ser parte importante de estos insights.

Una de las garantías que brinda la co-creación es la eliminación de las barreras que puedan generar algunas áreas de la compañía frente al proceso de innovación. Esto se logra gracias a la inclusión en el pro-ceso de personas de diferentes áreas de la compañía, todas aquellas que puedan estar involucradas directa e indirectamente en la implementación de la innovación, desde la gente de marketing hasta las personas de recursos humanos, ventas, finanzas y hasta personas del Departamento Jurídico. Muchas veces los impedimentos están en las áreas menos involucradas en el proceso pero con un gran poder para obstaculizarlo. De esta manera, se alinean desde un prin-cipio las ideas y posibilidades para una co-rrecta implementación, evitando procesos de venta interna y cabildeo extenuantes.

Cuando se usan otros métodos en los que sólo participa la gente de mercadeo o del área comercial, las personas de los demás depar-tamentos de la compañía sólo cumplen el pa-pel de críticos, haciendo complejo el proceso de implementación. Por eso hay que invitar a los más renuentes al cambio e innovación para sumarlos al proceso. Además de aho-rrarte tiempo y esfuerzos en aprobaciones posteriores y procesos de venta interna, lo-grarás que ellos sientan que forman parte de

la idea, tengan sentido de pertenencia y, por ende, se convenzan de que el éxito o fracaso de ésta depende en gran medida de ellos. Si la innovación e implementación alcanza el éxito, ellos también lo alcanzarán.

3Principio de no conflictoInvolucra en el proceso personajes que piensen diferente de ti y del consumidor.

No es suficiente tener al consumidor y a todo tu equipo interno involucrado. Se requiere el pensamiento divergente de personas que no sean expertas ni sean las directas interesadas. Es allí donde resulta sumamente importante incluir a este tercer grupo de gente clave, que aportará riqueza y neutralidad al proceso de cocreación: in-vita a jóvenes, fotógrafos, publicistas, biólo-gos, antropólogos, amas de casa, pues todos ellos tendrán una versión rica, más parcial y, por consecuencia, más creativa al no ser ex-pertos en el producto o servicio que se está innovando. Sus aportes serán más radicales por cuanto se crearon en un set de paradig-mas más limpios y sanos.

Es allí donde la sabiduría del experto (consumidor o usuario), el interesado en el negocio (el cliente) y los complementado-res (no expertos - no contagiados) logra en pocas horas un pensamiento poderoso para reinventar la nueva forma de hacer las cosas.

4Principio de moderaciónTen un moderador que administre y sintetice la participación de las partes.

Tener a 20 personas por un lapso de 6 a 18 horas dentro de un espacio con ideas

diversas, intereses diferentes y formas de ver las cosas desde una perspectiva distinta, hace que el orden y la claridad en el flujo de ideas, pensamientos y aportes puedan com-plicarse.

Por tal motivo es clave tener un experto en moderación, que dirija al grupo y orga-nice las ideas que surjan, con el fin de llegar a una innovación clara, efectiva e aplicable, además de estar libre de intereses políticos o personales.

5Principio de implementaciónTransfiere todos los aportes claves a una tabla de implementación.Esta parte es fundamental en un

buen taller de cocreación: tener clara la inno-vación para iniciar el proceso de implemen-tación en forma práctica y efectiva. No olvi-des: innovación que no se puede poner en blanco y negro sobre un papel, no funciona.

6Principio de orden y repartición de papelesDescribe claramente las acciones de implementación.

Para que una innovación se pueda apli-car efectivamente en los tiempos requeri-dos, hay que tener muy claras las acciones que se deben seguir. Si se desea innovar, se requieren mucha disciplina y orden. Esto no sólo hará más efectivo el proceso sino que te permitirá lo más importante: la correcta implementación de la innovación en tiem-pos y forma.

7 Principio de responsabilidad y seguimientoDejar claro quién es el responsable ejecutor de cada acción.

Ésta es la clave para lograr los resultados de implementación. ¿Cuántos procesos de innovación no salen a tiempo o fracasan por la falta de ejecución efectiva? Al describir cada paso, proceso, acción y luego nombrar al más apto para la implementación de la in-novación, podemos visibilizar el proceso y responsabilizar claramente a cada uno de los actores del proceso. Esto hará que los involu-crados sean parte activa y responsable de la innovación. Cabe recalcar que la parte más importante de este séptimo principio es que el jefe de todos esté dentro del proceso, para así lograr que las partes internas de la empre-sa se responsabilicen de la implementación y vean que las evaluarán por sus acciones, participación y resultado dentro del proceso. Para innovar se requieren profunda discipli-na, pasión y lo principal: acción.

Innovar no debe ser caro ni mucho me-nos lento. Cambiemos la forma como lo ha-cemos para conseguir más resultados.

Técnica metafórica de cocreación a través de la construcción de conceptos con recortes de revistas.


La mayoría de la gente trabaja para comprar productos que satisfagan sus necesidades y la principal función del marketing es satisfacer las necesidades de

las personas de la mejor manera; por diver-sas razones hemos medido nuestra efectivi-dad por retornos de inversión, satisfacción del consumidor o utilidades de la compañía, pero la verdad es que en un mundo donde la moneda es el tiempo, y éste es un recur-so cada vez más escaso, debemos comenzar a preguntarnos cuánto tiempo les damos a nuestros consumidores.

El tiempo es dinero y el dinero es tiem-po: trabajamos para poder comprar y compramos para ganar tiempo. Un buen ejemplo de esto es pensar cuánto nos de-moraríamos en preparar el almuerzo un día entre semana frente a la opción de pa-gar por un almuerzo hecho, bien sea en nuestra casa con alguien que nos ayude o en un restaurante; claramente vemos que hacer el almuerzo nos puede tomar cer-ca de una hora, hacer el mercado media hora y los movimientos entre la casa y el punto de venta algunos minutos; así, todo este proceso nos puede llevar cerca de dos horas de nuestro tiempo, el cual conside-ramos valioso y, seamos honestos, con el que sabemos que no podríamos hacer un plato de la calidad que esperamos. Por esto pagamos para que nos hagan todo lo que tenemos: para no hacerlo nosotros, porque no sabemos y porque perderíamos mucho tiempo.

Al comprar una cosa, básicamente compramos el tiempo de muchas personas que tuvieron que ver en su proceso. Hacer una revista como la que está leyendo tiene

escritores, impresores, tinta, papel, ener-gía, diseñadores y un sinf ín de insumos que representan pequeños momentos de tiempo de muchas personas que le ahorran a usted tiempo valioso para tener un con-tenido innovador como el de esta publica-ción, que si usted intentara hacerlo, quizá le resultaría imposible.

Por eso viene la pregunta: ¿cuánto tiem-po les damos a nuestros consumidores? Quizás un ejemplo es más claro: ¿cuánto tiempo cuesta un gaseosa? Un trabajador que gane un salario mínimo en Colombia debe trabajar más o menos seis minutos para comprar un gaseosa de $1.500, y esa bebida se la toma en más o menos cinco minutos, lo que nos haría pensar que tiene que trabajar más tiempo que el que requie-re para consumirla, pero la verdad es que con su trabajo de seis minutos le ahorra-mos más de diez minutos de su vida, que es el tiempo que se habría tomado para con-seguir el agua y la fruta o el sobre de jugo para hacer una bebida similar; por eso, co-brar $1.500 por una gaseosa es ahorrarle a esa persona que sólo gana el mínimo cerca de $1.000 de su tiempo.

Un comprador con dinero pero sin tiempo es inútil. Evidentemente, el e-com-merce ha sabido hacer uso de estos concep-tos, como el caso de Netflix, donde se eli-

minó el tedioso camino de ir a alquilar una película y después tener que devolverla; las comidas rápidas no sólo ofrecen este va-lor, sino que lo hacen a un precio bajo, con un producto que cumple la expectativa; el retail está viendo cómo el pretail trastoca su cotidianidad, debido a que las personas manejan mejor su tiempo.

El tiempo no es acumulable ni transfe-rible, y quizás es el único activo que real-mente se pierde para siempre; por esto, como personas, nos molesta mucho perder tiempo en el tráfico, en los bancos, en las oficinas del gobierno e incluso en los mis-mos supermercados, y estamos dispuestos a comparar servicios como el fastpass en los parques de diversiones, y sin duda pre-ferimos las prioridades de ser usuarios vip de algún servicio: la mejor forma de sen-tirme especial es que me atiendan rápido y bien.

Por todo lo anterior, cada vez más el tiempo aportado al consumidor es una mé-trica que se vincula a los scorecard de mar-keting en todo el mundo, y los CMO (chief marketing officer) le dan cada vez más im-portancia a visibilizarlo en su consumidor: yo le doy tiempo, es el valor agregado que hay que reconocer.

Por esto cada vez más debemos trans-formar segundos en momentos.

/Nacional

Camilo Herrera MoraPresidente de Raddar Consumer Knowledge [email protected]

LA MONEDA OCULTA: LOS SEGUNDOS

Columna // Customer

Creemos que la moneda en el mundo es el dinero. Este error común se debe a que nos acostumbramos a medir las cosas con él y no por el verdadero precio que tiene: el tiempo. ¿Costo?


Umbrella brandEl poder de hacer las cosas bien

La marca es la representación abstracta de la promesa de satisfacción que le hacemos al consumidor, quien pre-mia o castiga a las marcas según el cumplimiento de dicha promesa.

Si la promesa se ha cumplido y ha superado las expecta-tivas, es posible que ese mismo consumidor esté dispuesto a adquirir más productos de la misma marca porque con-sidera que ésta le puede satisfacer otras necesidades; ese

efecto, llamado Umbrella brand o marca sombrilla, es la capacidad que tiene una marca de sostener su promesa en más de un producto, así éste no exista aún en el mercado.

Raddar y Views Colombia les han formulado la siguien-te pregunta por varios meses a los encuestados: «¿Dígame cuál es la marca que usted compraría, cualquier producto, fijándose sólo en la marca?», y los resultados han sido muy gratificantes:

216 marcas fueron mencionadas en cada uno de los últimos cuatro años y el total de menciones llegó a 1.657.

14 de cada 100 personas no saben qué marca podrían considerar Umbrella.

El promedio de reconocimiento de una marca colombiana como sombrilla es de 3 de cada 1.000 personas.

La jerarquía de mención ha cambiado en el tiempo.

Dentro del top 10, 4 marcas son colombianas, y en el top 20 se llega a 9.

Fuente: Raddar Consumer Knowledge Group y Views Colombia.


Soy un gran fan de Nezareth Cas-tillo Rey. Sorprende su prepara-ción y manejo de su tema; verlo en tarima, así sea en video, es alucinante y su dominio de la

audiencia es la meta de cualquier gestor de comunidades. Pero mi interés en Nezareth no es para abordar las redes sociales, ya ha-brá tinta para eso; me enfoco en cambio en «El niño predicador», porque cada vez que lo veo en YouTube pienso en todos los «pre-dicadores» del marketing que, de vez en cuando, llegan a evangelizar a una creciente masa de necesitados de fe y resultados.

Cíclopes que arriban a tierras de ciegos con deslumbrantes conceptos y novedosos modelos, cargados de tendencias y escena-rios estratégicos de donde manan leche y miel. Dicen, en lenguas, cómo debería ser lo que no existe y desdicen de lo que existe porque no es como debería ser. Para algu-nos el pasado es pasado, otros abogan por-que siempre hay «otra manera» y otros más proponen romper lo que no está roto; pero hay una cosa en la que están de acuerdo: to-dos promueven la inutilidad del postulado de McCarthy, las 4 Pes.

Basta con ver la cara de alguien que haya asistido a alguna charla sobre mercadeo, marketing o mercadotecnia (créanme, para algunos se vale la división) y haya escucha-do sobre la famosa mezcla, para que la ex-presión del rostro le cambie y espete alguna de las siguientes frases: «¿No sabías que el marketing evolucionó?»; «En la era digital, el marketing mix es ineficiente, ubícate»; «Son ahora las 4 Ces las que dominan el en-torno o en lo digital, las 4 Pes no existen».

Este tipo de frases de negación a nuestra piedra angular del marketing promueven el nacimiento de una «falacia» en cuatro tiem-pos, que en pocas palabras es un argumento que parece válido pero no lo es, y se escucha creíble porque se nutre de dos verdades «de a puño»: la constante evolución que deman-da internet y la creciente necesidad de se-ducir sociedades en red; en últimas, por la tecnología y consumidor.

Cuando la ley de Moore permeó todos los aspectos de la vida, declaró el tiempo nuestro mayor enemigo; concebimos natu-ral el cambio constante, ya que en mínimo 18 meses debíamos proyectar exponencial-mente nuestras tendencias. Por otro lado, el afán de la obsolescencia requería que todo lo que nos rodeaba debía mutar y consu-mirse a velocidades cada vez mayores; así, la cultura, las empresas, la publicidad, el mar-keting y, claro está, el consumidor debían replantearse para complacerla. Y así fue como la Coca-Cola mató al tinto, la innova-ción aniquiló la creatividad y, por supuesto, las 4 Pes sucumbieron ante las modernas 4 Ces.

En el planteamiento de Robert F. Lauter-born se ofrece esta cuarteta ganadora, enfo-cando su utilidad plena en el Consumidor, a «diferencia» del argumento de McCarthy, que se basa en el Producto; el Costo asocia los múltiples valores que el consumidor percibe ante una experiencia, contrario al Precio, que sólo define una transacción; la Conveniencia implica estar disponible en cualquier lugar conveniente para el usua-rio, base de la interacción digital, contrario al amarre a un sitio que implica la Plaza; fi-nalmente está la Comunicación, cuyo fin es desarrollar toda una historia creíble, acce-sible y «vivenciable» para dar cuerpo a una identidad y un propósito de marca, un esca-lón más arriba de la sencilla y mal entendida Promoción.

Esta explicación, tan sólo comparable con el creacionismo expuesto por «El niño pre-dicador», nos da un escenario, no sólo posi-ble, sino que argumenta la línea evolutiva del marketing hacia un futuro lleno de unos y ceros, donde los consumidores disfrutan ple-namente de experiencias y miran por encima del hombro a un puñado de muggles, además, desconectados.

Me permito entonces aguar la fiesta ex-periencial y argumentar la cuarteta «pro-ductiva» del marketing mix, a saber:

1. Cuando aprendimos en el pregrado sobre fundamentos de mercadeo y anali-

zamos la mezcla como la piedra de roseta, no advertimos que «el promotion» del in-glés es distinto de «la promoción» en es-pañol, error de traducción que ha llevado a que muchas personas piensen en un 2 × 1 en vez de en una campaña de publicidad, cuyo objetivo es comunicar.

2. Una de las ventajas de internet es la creación de mundos virtuales. Los navega-dores nos muestran a diario ventanas hacia nuevos mundos, lugares o escenas, donde muchas personas se encuentran, comparten y comercian, lo que evidencia que la red ha contribuido a crear nuevas plazas.

3. Si bien para adquirir algo no se re-quiere necesariamente dinero, esto no significa que no se le asigne un valor, lo que nos permite hacer comparaciones y transar de primera mano; si no tiene valor no se puede intercambiar y si no se puede inter-cambiar no hay mercadeo. Todo tiene un precio, gústenos o no.

4. De hecho, la más importante. Por más historias, experiencias o escenarios, si no hay un producto (deseado o poseído) que los sostenga, no se podrá satisfacer al consumidor. No hay que olvidar que la mez-cla es una herramienta de implementación táctica del plan estratégico de mercadeo, lo que quiere decir que para poderla ejecutar, río arriba se debió haber analizado al recep-tor del esfuerzo; así las cosas, el enfoque ha-cia el consumidor demanda ser estratégico y no es tarea de McCarthy.

En este orden de ideas, si Nezareth fue-ra un conferencista reputado en marketing, creo que contestaría a esto citando a Stan-ton: «Así como el mono y la mona producen monitos hasta hoy, el consumidor no com-pra una broca de media pulgada, compra un agujero de media pulgada de diámetro», a lo que repondría diciendo que el consumidor quizás no advierta el agujero, lo que tal vez busca es colgar un cuadro que compró en una galería o ganó en una subasta hacien-do la mejor oferta, invitado a través de un evento en Facebook o referenciado por un amigo.

EL NACIMIENTO Y LA MUERTE DE UNA FALACIA EN CUATRO TIEMPOS

Mario Álvarez ChávarroProfesional de canales electrónicos y redes sociales de Colpatria y catedrático del Politécnico [email protected]

Columna // Desde el aula

Columna // Desde el aula


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3II Foro de Estrategia América LatinaModa y negocios

30 de octubreBogotá (Colombia)www.foroestrategia.com

111º Congreso Anual de Mercadeo (Conamerc) 2013

Neuromarketing, publicidad y comportamiento del consumidor26 y 27 de septiembreMedellín (Colombia)www.eafit.edu.co/conamerc2013

4Festival Iberoamericano de Promociones & Eventos (FIP)

Marketing promocional, publicidad y eventos5 de noviembreBuenos Aires (Argentina)www.fipfestival.com.ar

2Marketing Experience Week 3.0Mercadeo

21 al 25 de octubreBogotá (Colombia)[email protected]

5XVI Festival Internacional El Ojo de Iberoamérica 2013

Publicidad, comunicación, marketing y entretenimiento5 al 7 de noviembreBuenos Aires (Argentina)www.elojodeiberoamerica.com

6Feria EIBTM 2013Sector conferencias, incentivos, eventos, viajes de

negocios y congresos19 al 21 de noviembreBarcelona (España)www.eibtm.com

Un gran evento a recomendar...

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MAYO 2013 MARKETING NEWS 59 SEPTIEMBRE 2013 MARKETING NEWS 59


Mozilla, en alianza con Movistar, lanzó los teléfonos inteligentes Firefox OS, los primeros dispositivos que funcionan completamente con tecnologías web y que incorporan todas las funciones que los usuarios esperan tener en su móvil (llamadas, mensajería, correo electrónico, cámara, etc.), además de las que desee añadirle. Incluye también redes sociales como Facebook y Twitter, servicios de geolocalización como Nokia Here Maps con capacidades disponibles sin conexión e itinerarios inteligentes a pie, en carro y en transporte público; funciones como el navegador web Firefox, una nueva capacidad para descubrir aplicaciones de un solo uso y descargables, Firefox Marketplace, entre otras. Este nuevo sistema está disponible en teléfonos Alcatel One Touch y Zte Open.

Starbucks Colombia abrirá su primera tienda en Bogotá en 2014 y tiene un plan de expansión para los próximos cinco años que incluye otras ciudades del país. Las tiendas se manejarán a través de una alianza con los socios con que la compañía ha tenido una relación a largo plazo en Latinoamérica: Alsea y Nutresa.Alsea, como socio autorizado de Starbucks® durante más de diez años en la región, opera más de 500 tiendas en México, Argentina y Chile. En el caso de Nutresa, este grupo forma parte de la alianza con su marca Colcafé, producto con el que ofrecerán a los clientes colombianos café de origen local; además, con este nuevo acuerdo, Colcafé se convertirá en el primer tostador de América Latina en tostar café para Starbucks® (espresso y empacado).Hoy, Starbucks tiene más de 650 tiendas y emplea a más de 10.000 personas en doce países de América Latina.

La lata azul de la tradicional crema Nivea fue el punto de partida para el rediseño global de la imagen visual de los productos de la marca, desarrollado por el estudio Fuseproject, de San Francisco. Este ícono del cuidado de la piel encarna desde 1925 los valores de la marca: confianza, cercanía y experiencia.El nuevo diseño se basa en la redondez de esta lata y su icónico color azul que se aplica desde una perspectiva global, generando un lenguaje propio. El objetivo es que los consumidores puedan ver y sentir de igual forma todos los productos de las diferentes categorías, unificando criterios desde el punto de vista del diseño y, por tanto, haciendo que éstos sean inmediatamente reconocibles.

SMARTPHONES CON TECNOLOGÍA WEB

EXPERIENCIA STARBUCKS EN COLOMBIA

NIVEA ESTRENA IMAGEN VISUAL

… Sphera Impacta obtuvo el galardón de oro en los premios International Star Leadership of Quality, entregado por la organización Business Initiative Directions (BID), en reconocimiento a su compromiso con la calidad, el liderazgo, la tecnología y la innovación.

... llega a Bogotá la tienda más grande del sector textil de las Américas, USA Oulet. En mil metros cuadrados se encontrarán las mejores marcas americanas, como Old Navy, Style & Co, Chaps, Izod, Fender y J. Jill.

... el experimento de televisión colaborativa M24, de Telemedellín, recibió el Premio de Creatividad e Innovación en Televisión 2013, otorgado por el Centro Internacional de TV Abierta que premia a «los profesionales capaces de concebir e implementar iniciativas que aportan al desarrollo de las marcas y encantan a las audiencias».

... la compañía de alimentos japonesa Nissin Foods, conocida por las sopas de fideos instantáneas Ramen, llega al país con su producto Cup Noodles, una sopa de fideos cortos que puede consumirse con cuchara, y los fideos largos en bolsa, ambos adaptados con sabores colombianos como gallina, pollo y carne.

¿Sabías que...


El mejor teclado físico de BlackBerry y una pantalla táctil con el poder de la platafor-ma BlackBerry® 10 son los componentes principales del nuevo smartphone Black-Berry® Q10, que incluye hardware avanzado, características de comunicación y multimedia, y una batería de larga duración. La plataforma BlackBerry 10 ha sido rediseñada, redefinida y reinventada. Cada detalle está diseñado para permitir que se alcancen las metas e incluye avances como BlackBerry® Hub, que trae todas las conversaciones a un mismo lugar y es fácil de manejar; BlackBerry® Balance™, tecnología que separa y protege el ambiente laboral y la información personal; BlackBerry® Messenger que permite aprovechar el poder de colaboración e inter-cambio de ideas al instante e incluye llamadas de voz y videochat, y BlackBerry® Remember, que ayuda a recordar tareas de manera y organiza toda la información que se encuentra en diferentes lugares dentro del smartphone.

Con el fin de entregar productos de la más alta calidad, la marca de condo-nes Durex, hizo una serie de actividades como la Encuesta Global de Bienestar Sexual Durex 2012, en la que se consultó a más de 29.000 personas en 35 países acerca de la satisfacción sexual y salud reproductiva, con el objetivo de conocer de cerca y a fondo las necesidades y comportamiento sexual de los consumidores a nivel mundial y así generar una investigación sólida.El paso siguiente fue el Durex Experiment, un experimento a nivel global que permitió tener sexo increíble, aumentando los niveles de pasión mediante diversas pruebas y actividades. A partir de julio, cada semana la marca divulgará un nuevo experimento para que las parejas puedan medir los niveles de excitación y placer, revelando qué tan cerca están del «punto ideal». La aplicación Durex Experiment para iPhone y Android cuenta con un sistema de sensor que toma la lectura del pulso y la calificación de placer inmediatamente después del sexo.

Amor Perfecto, la reconocida marca de ca-fés especiales, anunció la apertura de su pri-mera tienda de café, ubicada en la zona G de Bogotá. Se trata de un lugar en el que los amantes del café colombiano especial, 100 % de origen y con calidad por encima de la de exportación, podrán disfrutar no sólo de una vitrina para enaltecer sus sentidos, sino que tendrán un lugar lleno de encanto. Ade-más, ofrece un laboratorio profesional para catas de café, en el que conocedores y afi-cionados podrán vivir una experiencia directa del grano a la taza.En la tienda, atendida por baristas expertos, los visitantes podrán disfrutar de cafés espirituosos (con licor), acompañamientos, pero sobre todo de café recién tosta-do. Un lujo único en términos de preparación.

BLACKBERRY REINVENTADO

DUREX EXPERIMENT

TIENDA AMOR PERFECTO

Grant Harries será en nuevo presidente de Bavaria a partir del 1º de noviembre. Harries ingresó a SABMiller en 1984 ocupando varios cargos directivos en África. También se desempeñó como presidente de Cervecería Hondureña durante tres años y desde 2012 es el jefe de Unión Backus & Johnston (Backus).

Willie Wagner es el nuevo gerente general de Almacenes Corona. Este economista ha ocupado importantes cargos directivos en multinacionales como PepsiCo internacional y Wal-Mart de Brasil, en las áreas de finanzas, planeación estratégica, operaciones y desarrollo de nuevos negocios, así como vicepresidente ejecutivo.

Mauricio Olivera asumió como presidente de Colpensiones. Durante los últimos cinco años, Olivera fue investigador asociado de Fedesarollo y se desempeñó como viceministro de empleo y pensiones, además de haber trabajado en el BID y en Planeación Nacional.

Nilo Azevedo Duarte es el nuevo presidente de Petrobrás Colombia. Este ingeniero civil especializado en estructuras e ingeniero de petróleos ha estado vinculado a la multinacional desde hace 28 años, donde la ocupado diferentes cargos en el segmento de upstream.

Álvaro José Henao Ramos, quien ocupaba la vicepresidencia ejecutiva de Smurfit Kappa Cartón de Colombia es el nuevo presidente de la firma. Este ingeniero industrial ha estado vinculado a la compañía desde hace 25 años, a lo largo de los cuales ha ocupado varios cargos administrativos, financieros y de recursos humanos.

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marketing news edición 47

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