manufactura esbelta vsm

8/16/2019 Manufactura Esbelta VSM

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Ing. Francis Paredes R.

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Manufactura Esbelta

[email protected] www.im c-peru.com

Ing. Francis Paredes R. 1

1. Comprometerse conel Lean/Formar unEquipo de Trabajo


Estrategia de Implementación

Obtener el compromiso de la Gerencia

Asignar un Coordinador del Proyecto(Champion) de "Lean Manufacturing"

Crear un Equipo conductor de "Lean

Manufacturing"

Elaborar un Plan Maestro de Implementación

Crear Equipos enfocados a los elementos másimportantes de la implementación


Estrategia de Implementación

Implementar un enfoque escalonado

(mostrar éxitos rápidos)

Reportar periódicamente el estado de la

implementación del Plan Maestro

Publicar resultados

Reconocimiento / Premiación de equipos


Para Progresar Hacia el Lean Management

Cada organización debe centrarse en las 3P´s:

La tarea central del Liderazgo y la Gestión “Lean” es:

Definir el propósito,

Especificar los procesos para alcanzar el propósito, y

Alinear a las personas involucradas en los procesos

Liderazgo Lean

Propósito Proceso Personas


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Frenan Potencian

Agresividad

Conformismo

Arrogancia

Autoritarismo

Esconder opiniones

Ideas del pasado

Cooperación

Compromiso

Confianza

Apoyo mutuo

Escucha activa

Ideas del futuro

Posibles Actitudes en los miembros:

Trabajo en Equipo


Es más probable que ataquemos resueltamente los problemas

cuando comprendemos claramente los elementos básicos de la

resolución de problemas:

¿Qué vamos a hacer? (tema)

¿Por qué vamos a hacerlo? (Visión)

¿Hasta dónde tenemos que llegar? (Metas)

¿Cómo vamos a hacerlo? (Método)

¿Cuál es la secuencia y el tiempo de las acciones? (Programa)

¿Quién lo hará? ( responsabilidades)

¿Qué resultados se esperan? (Evaluación)

Trabajo en Equipo


Una reunión es la

forma mas efectiva delograr la interacción yel compromiso de laspersonas con unpropósito o metadeterminada.

Reuniones Efectivas


PREVIO a la Reunión

PREPARAR la Agenda NOTIFICAR el propósito

por adelantado, ademásdelahoradein icioy f in .

CONVOCA E INICIA tusreuniones a Hrs. Noconvencionales, paragarantizarPUNTUALIDAD.

Al INICIO de la Reunión

Recuerde a los part icipanteslos OBJETIVOS DE LAREUNION

Acuerdecon losparticipantes,comodebe ser el RESULTADOESPERADO (elque indica quehantenido éxito).

DURANTE LA REUNION

E l L ID ER d e la r eu ni ón e s u nF AC IL IT AD OR, a lg ui én q ueintro du ce c on fr ec ue nc iacomentaios cortos para GUIARelflujode desarrollo

E mp lea e l r ot af ol io , ayu da am an tener l a con cent raci ón ,pr opic ia la pa rc ipa ció n yREGISTRA LA REUNIONAUTOMATICAMENTE.

Al FINALdela Reunión

Siempre termine la reunión conun PLAN DE ACCIO N (Q UEHACER Y CÓMO, QUIEN YCUÁNDO)

Revise conel equipo si lograronsus OBJETIVOS y ccomop ueden M EJOR AR l a p ró xi ma

reunión Termina las reuniones A

TIEMPO. Se PROGRAMApara lapróximalo quefalto.

REUNION EFECTIVA

Cuando se logra los objetivos en

el mínimo tiempo posible y de

acuerdo a la SATISFACCION DE

LOS

PARTICIPANTES

1

2

3

4

Reuniones Efectivas


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Las reuniones no son efectivas porque..

• No se tiene el objetivo claro

• No se empieza a la hora

• Se divaga mucho

• Hay muchas interrupciones

• El lugar es inadecuado

• No se conduce adecuadamente

• No se preparo la agenda

• Los paradigmas personales



2. Selección de un Flujode Valor


Value Stream

Una cadena de valor es el conjunto de acciones(tanto de valor agregado como las que no agreganvalor) que se necesitan actualmente para mover unproducto a través de los principales flujos esencialespara cada uno de ellos:

1.-El flujo de diseño, desde el concepto hasta ellanzamiento

2.-El flujo de producción, desde la materia prima hastalas manos del consumidor.


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Value Stream

Value Stream: Todos los pasos, de VA (valor agregado) y NVA (no Valor agregado) requeridos para

llevar el producto desde la materia prima al cliente.

Value Stream Map: Es la representación visual delcamino de un producto desde el principio al final detodos los flujosde proceso, material e información.


Value Stream

¿Dónde se encuentran los Flujos?

Fabricación

Fabricación

MontajePretratamiento

Subproceso

Distribución

Instalación


Value Stream

Adoptar una perspectiva de flujo del valor significa trabajar en el gran conjunto, nosimplemente en los procesos individuales y,

mejorar el todo, no simplemente optimizando laspartes.


El mapa del flujo del valor es una “herramienta delápiz y papel” que nos ayuda a ver y entender elflujo de material e información mientras el productoo servicio pasa a través del flujo del valor.

Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos debotella (“bottlenecks”).

Proporciona un lenguaje común para hablar acerca de losprocesos.

Herramienta de comunicación altamente efectiva.

Base para el plan de implementación.

Muestra el enlace entre el flujo de información y el dematerial.

Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)


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Flujos de material y de información

Los flujos de material e información son dos caras

de la misma moneda. Deben trazarse mapas deambos.

En la producción lean el flujo de información seconsidera tan importante como el de material.

Flujo de Producción

Información

material



Flujos de material y de información

La pregunta clave es: ¿Cómo podemos hacer fluirla información de tal forma que un proceso hagasolamente lo que necesita el próximo proceso ycuando lo necesita?

?



El mapa de flujo de valor muestra:

El Flujo de material, de izquierda a derecha, enla parte inferior del mapa

El flujo de información que controla el flujo dematerial, de derecha a izquierda, en la partesuperior del mapa

Datos que expresan el nivel de desperdicio conrelación al tiempo de valor agregado en losvarios procesos del flujo.



Selección de una familia de Productos:

Antes de comenzar, enfocarse en una familia deproductos.

No hay que dibujar mapas de todo lo que pasapor la planta.

Determine sus familias de productos a partir delextremo del cliente en la cadena de valor.



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Una familia de productos es un grupo de

productos que pasa a través de etapas

similares durante la transformación y pasan

por equipos comunes en los procesos.

Una familia de

Productos



Value Stream Mapping

Familia de

Productos

Trazado del Mapa de Flujo de valor

Dibujo del

estado actual

Dibujo del

estado futuro

Plan de Trabajo

y ejecución

Recopilación de información del “Gemba”: planta

Introducción de una cadena de valor “lean”

Describir, en una página, como se piensa alcanzar

el estado futuro


Value Stream Mapping - Actual

Selección del flujo de valor

Al decidir sobre el flujo de valor a ser atacado , serecomienda considerar los siguientes aspectos:

El flujo debe contener al recurso con la capacidad más restrictiva(RCR), el cuello de botella de la empresa o dónde tengo menos

capacidad instalada (ante aumento de demanda) Seleccionar la familia de productos que más contribuye con la

ganancia (throughput: ingreso de dinero en el sistema), teniendoen cuenta el tiemp o de uso del RCR y el act ual v olumen d eventas.

Criterios adicionales útiles para selección del flujode valor:

Productos con mayor nivel de insatisfacción de los clientes conrelación al lead time, puntualidad de entrega y calidad

Productos con mayor potencial estratégico de mercado


3. Aprender sobre laManufactura Esbelta


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Las herramientas de apoyo en cada etapa de análisis

Tiempo takt Pitch Inventa rio pulmón Inventario de

seguridad Supermercado de

producto acabado

A. Demanda B. Flujo C. Nivelación

5S´s Gestión Visual Célula de trabajo Balance del trabajo Cambio rápido Kanban Trabajo estandarizado Supermercado de producto

en proceso Poka Yoke Ruta FIFO Jidoka Proceso tirador Mantenimiento autónomo Jidoka

Retirada acompasada Caja de nivelación Manejador de

materiales

Herramientas Lean


Mejora Continua

5S

SMED

TPM

Poka-Yoke

Sistemas Visuales

Pull System/ Kanban

Administración del Cambio

Reducción de “Batch” Trabajo Estandarizado

ManufacturaCelular

Layout de Planta

Fábrica / Empresa Esbelta

Kaizen/Kaizen Blitz

Mapeodel Flujodel Valor

Elementos del Sistema “Lean”


4. Value Stream Mapping(Mapeo del Flujo de Valor)



Trazado del Mapa de Flujo de valor actual

Es una actividad que debe involucrar a todo elequipo del proyecto.

En el mapeo del flujo de valor buscamos

- Caracterizar el desempeño del flujo con relación adiversos datos e indicadores

- Evidenciar el flujo de materiales

- Evidenciar el flujo de información

Es vital ir al «gemba» (lugar de trabajo) tanto paraasegurar la recolección de datos confiables asícomo para tener una visión del ambienteoperativo.


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1.- Preparación

Obtenga los materiales necesarios:

- Para recolección de datos

- Para el mapa de flujo: post-its, lápiz, borrador, papelógrafo, tarjetas

de iconos de mapeo.

El equipo hace una rápida caminata por todo elflujo, puerta a puerta, para familiarizarse con el flujo

- Comience por la última etapa, más próxima del cliente final

Tenga el cronómetro a la mano y confíe solamente

en el tiempo y la información que obtenga



2.- Recolección de datos Reunido en una sala el equipo identifica

los procesos básicos abarcados por el flujo.

Siempre trace los mapas a mano, con lápiz.




2.- Recolección de datos

El equipo se divide para obtener datos diferentes ydespués vuelve a reunirse para consolidarlos:

Total mensual Total por tipo de producto Programación de entrega Tamaños de lotes Tamaños de embalajes Número de turnos Tiempo total por turno Intervalos en la Producción Paradas Programadas Número de Operadores

Historial de paradas demáquinas (downtime)

Tasa de rechazo, retrabajo Tiempo de ciclo total Tiempo de ciclo de máquina Inventario en proceso Tiempo de cambio de

productos - -




Información Típica de una Caja de Procesos

Los “Cuatro Grandes”:

N° de variaciones del producto Tiempo de ciclo Tiempo de “Changeover” Disponibilidad

N° de operadores Frecuencia de rechazo Tamaños de lote de producción Horas laborables (menos paradas) Tamaño del paquete



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En la parte superior derecha de la hoja, dibuje el

ícono de fábrica.

En la parte inferior de la hoja, dibuje:

Las cajas de proceso en su orden

secuencial, de izquierda a derecha

Las cajas de datos, bajo cada proceso

Iconos de inventario intermedio entre los

procesos, con cálculo de los días de

inventario correspondientes.

o


Consejo: Siempre use post-its para dibujar

todos los íconos y cajas de datos del mapa

3.- Dibuje el flujo básico de materiales


3.- Dibuje el flujo básico de materiales

Indique el flujo de producto acabado para el cliente,

desde el último proceso a la derecha

En el otro extremo de la hoja, haga lo mismo para

indicar la entrada de materia prima

Dibuje el ícono de transporte, indicando

en él, la frecuencia de entregas

Pasando por el ícono de transporte,

dibuje la flecha ancha de “producto

acabado para el cliente”

Indique sólo el flujo de una o dos materias primasb ásicas

Dibuje el ícono de fábrica (proveedor), con los datos correspondientes

Dibuje el ícono de transporte, con la frecuencia de entregas



Martes


4.- Dibuje el flujo de información

En la parte superior de la hoja, ponga los íconosdel cliente (a la derecha) y proveedor (a la

izquierda). Dibuje la caja del proceso de control dela producción (PCP)

Dibuje a lápiz las flechas apropiadas (con lasrespectivas frecuencias), indicando la informaciónque fluye:

Complete el dibujo del flujo de material, indicandocomo los materiales fluyen entre los procesos

Del cliente al PCP

Del PCP al proveedor

Del PCP a los procesos de Producción




5.- Dibuje la línea del tiempo

En la parte inferior de la hoja, sintetice el estadoactual del flujo de valor, dibujando una línea de

tiempo por debajo de las cajas de proceso y de losinventarios para calcular el plazo de entrega de laproducción, que es el tiempo que necesita UNAPIEZA para recorrer la planta desde un extremo aotro, desde la llegada de materia prima hasta eldespacho del producto al cliente.



40 s 40 s

1.5 días


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Iniciarorden

Verificarnúmero de

parte

Asignarfecha de

entrega

VerificarOrden

APEX S.A.

4 hrs 2 hrs 1 hr

Controlcentral de

mails

Controlcentral de

mails

Controlcentral de

mails

Controlcentral de

mails4hrs 4hrs4hrs8 hrs 8 hrs

1x día3x día

Ordenestelefónicas

Ordenesfaxeadas

Programa

8:00, 12.00 y

3:00

240 120 60 240 240240480 480

11.25 23.75 9 3.75 0.50.280.16 0.5

Tiempo de Ciclo Total = 49.19 min , TE= 480x2+240x4+120+60=2100 min

Lead Time= 2210 = TCT + TE

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Lean Office


Trazar el “Value Stream Map” actual

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5. Indicadores Lean


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Es importante cuantificar el progreso alcanzado en

dirección a los objetivos del Proyecto

Con base a los datos y en el mapa del flujo actual, el

equipo identifica los indicadores numéricos específicos

que usará para evaluar el impacto de las acciones demejoría, a medida que ellas van siendo implementadas.

Como regla general los indicadoresdeben ser.

Fáciles de recolectar

Fáciles de calcular

Fáciles de estratificar

Indicadores / Métricas


Algunos indicadores típicos de “lean” son:

Tiempo de ciclo total

Lead Time

Disponibilidad de equipos/ Tiempo promedio

entre fallas (MTBF)

Nivel Sigma (dpmo)

Calidad a la Primera (FPY: First Pass Yield)

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Días de inventario en la fábrica

Puntualidad en entregas



Lead TimeTiempo que senecesita para queuna pieza cualquiera

recorra el proceso oun flujo de valor, deprincipio a fin

Frecuencia, medidapor observación, conla que un procesofabrica una pieza oproducto completo

Tiempo de ciclo

Algunos indicadores :



DISPONIBILIDAD (D)

CONFIABILIDAD (R)

MANTENIBILIDAD (M)

Probabilidad de que un ítem realice satisfactoriamente las funcionesrequeridas, bajo las condiciones especificadas en un determinadoperíodo de tiempo.

Probabilidad de que un ítem pueda ser reparado satisfactoriamente enun tiempodeterminado.

Probabilidad de que, en cualquier instante dado, un ítem esté operandoo listo para operar satisfactoriamente.

DISPONIBILIDAD

CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD

Algunos indicadores de gestión de equipos:



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MTTR =Tiempo total pararestaurar

Nº de fallas

Tiempo Promedio Entre Restauraciones

MTTR: Mean Time ToRepair

MTBF = Tiempo total de operaciónNº de fallas

Tiempo Promedio Entre Fallas

MTBF: Mean Time BetweenFailure

Una forma de cuantificar

la conf iabilidad de losequipos es mediante el

MTBF

La mantenibi li dad se

cuant ifica mediante el

MTTR

Algunos indicadores de gestión de equipos:



7 días

3 hr 6 hrs 1 hr

MTBF = =(168-10-3) hrs

351.66 hrs Tiempo promedio entre fallas

MTTR = =(3+6+1) hrs

33.3 hrs Tiempopromedio para reparaciones

Paradas

debidoaaverías

Disponibilidad Total= = x100 =7x24 - (3+6+1+3)

94%7x24

Otras

paradas

Tiempoprogramado para Producir = 7 días= 168 hrs

2 hr 1 hr

Tiempo Produciendo

Tiempo Programadopara

Producir

Disponibilidad = x 100 = 93.94%

Inherente

MTBF

MTBF + MTTR



OD = oportunidades de defectos

Defectos por Millón de Oportunidades (dpmo)

El dpmo es una métrica para cuantificar el número total dedefectos producidos en un millón entre el total deoportunidades de defectos.

dpmo = dpmOD

= dpo * 1´000,000

El propósito del dpmo es poder comparar el rendimiento deun proceso, servicio o producto complejo con uno mássimple.

Algunos indicadores :



Cálculo del índice del dpmo:

• Total de Productos elaborados: 3600

• N° Defectos posibles en una sola unidad: 6

• Total Defectos detectados: En 300 Productos ->330 defectos

- Promedio de Defectos por Prod.: 330/3600=0.09167

- % de Productos Defectuosos = (300/3600)x100 = 8.3 %

330

3600 x 6dpmo = 15,278dpmo =

EJEMPLO:


x 106


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16/20


17/20


18/20


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Value Stream Mapping - Futuro

I. Demanda

– Busque entender la demanda del cliente por sus productos,

incluyendo requisitos de cantidad, calidad, plazo de entrega y

precio

II. Flujo

– Busque establecer un f lujo continuo de producción a través de

toda la empresa, de tal modo que el cliente reciba el producto

correcto, en el tiempo cierto y en la cantidad exacta.

III. Nivelación

– Intente distribuir uniformemente el volumen y la variedad (mix)

de los productos en la Producción, para reducir el inventario y

permitir trabajar con lotes menores.

Para llegar al formato final del estado futuro, se

recomienda analizar el estado actual enfocando tres

aspectos básicos:


A.1 Tiempo Takt (Takt Time)

Herramientas Lean

A. Herramientas Lean para Demanda

Takt Time representa el ritmo de producción que

marca el cliente.

Esto quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo

que el cliente esta demandando, tiempo que la

compañía debe emplear para producir su producto

con el fin de satisfacerlo.


Tiempo Takt = Tiempo disponible de Producción

Demanda del Cliente

27,600 seg460 piezas

= 60 seg

Tiempo Takt = [8h (60 min) – 2 (10 min) ]x 60 seg

(18400 pzs/mes)/ [(20 días/mes) x (2 Turnos / día)]

=

Herramientas Lean



A.2 Tiempo Pitch

Herramientas Lean


Tiempo necesario para producir cierta “cantidadpráctica” de elementos, con base en el tiempo “takt”.

Este tiempo está normalmente asociado a un tamaño de

embalaje usado en la producción y en los pedidos de los

clientes.

Tiempo Takt x Cantidad de unidadespor embalaje

Tiempo Pitch =


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20/20


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Manufactura Esbelta



A.3 Inventarios de Seguridad e Inventario Pulmón

Herramientas Lean


Buffer

Safety

Demanda media

Lead Time

Variación de la Demanda

Errores de pronóstico

Averías

Mala Calidad

400

150

100

S e m

1

S e m

2

S e m

3


¿Cuánto Inventario es necesario?: Ejm. cálculo

Herramientas Lean


Demanda media referencia X

Lead Time para el rellenado

Variación de la Demanda

( +1σ = 68.27%

+2 σ = 95.45%

+3 σ = 99.73% )

Pérdidas internas

SPKT necesario

500 475 525 515 485 µ = 500

σ = 20

5 días x 5

= 2,500

3σ = 60

60/500 = 12% + 300

10% + 250

= 3,050


Decida sobre los inventariospulmón y de seguridad

Decida sobre las entregasa producción

Seleccione las herramientas de mejora aplicables

¿Son necesarios?

Caso afirmativo, defina sus tamaños

¿Producirá para un supermercado de producto acabado? o

¿directamente a la expedición?

Herramientas Lean


manufactura esbelta vsm

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