manual de gestion cuantitativa restaurante

8/15/2019 Manual de Gestion Cuantitativa Restaurante

1/40

1

MANUAL DEGESTIÓN

CUANTITATIVADEL RESTAURANTE


2/40

2

GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

INDICE:

1- Introducción a la gestión cuantitativa del restaurante.

2- Análisis y gestión del Ingreso2.1- Componentes y determinantes del Ingreso2.2- Análisis del Ingreso por el Mix de Ventas

2.3- Análisis del Ingreso por Franjas horarias2.4- Método de análisis del Ingreso

3- Análisis y gestión del Consumo3.1- Las variables determinantes del consumo.3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestión del consumo

3.3- Realización del Presupuesto de consumo . 4- Análisis y gestión del Mix de venta y del Margen bruto

4.1-El análisis RRP.

5- Gestión del Coste de Personal5.1- Características del Coste de Personal

5.2- Concepto de Productividad5.3- Como Presupuestar el coste de Personal Necesario 5.4- Análisis del Coste de personal por Franjas horarias.

6- Gestión de la Cuenta de resultados6.1- Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante

6.2- Magnitudes Clave de la cuenta de resultados

6.3- Análisis comparativo de la cuenta de resultados 7- La gestión presupuestaria del restaurante

7.1- Introducción al Presupuesto del restaurante.7.2- ¿ Como confeccionar el Presupuesto anual?

7.3- El Control Presupuestario. 8- Los cuadros de mando y su calendario.


3/40

3

GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

1-INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

La gestión cuantitativa del restaurante consiste en la creación y utilización de un

sistema de análisis numérico y por tanto preciso y objetivo de las principales

magnitudes del negocio que determinan la rentabilidad del mismo.

INGRESOS – COSTES = CASH FLOW

Estas magnitudes se dividen en dos grandes grupos, los ingresos y los costes. La restadel total de los costes imputables a un periodo del total de los ingresos del mismo

periodo nos proporciona el resultado operativo ó cash flow del negocio. Este se mide a

través de la denominada Cuenta de Resultados que es la principal herramienta de

análisis de la rentabilidad. La Cuenta de Resultados como herramienta tiene la misión de ofrecernos una visión

conjunta y resumida del comportamiento de todas las magnitudes y variables mas

importantes del negocio en un periodo dado, y así de esta forma poder analizar,

comprender y tomar medidas sobre el mismo negocio.La estructura básica de la cuenta de resultados del restaurantes es:

El resultado de la cuenta de resultados es consecuencia del comportamiento de las

ventas y de los costes. Por consiguiente para gestionar la rentabilidad del negocio se

deberá gestionar las principales magnitudes del negocio , que son:

ESTRUCTURA DE

LA CUENTA DE RESULTADOS

(+) VENTAS

(-) CONSUMO

(=) MARGEN BRUTO

(-) COSTE DE PERSONAL

(-) SUMINISTROS

(-) GASTOS FINANCIEROS

(-) MANTENIMIENTOS

(-) ALQUILERES(-) LIMPIEZAS

(-) OTROS GASTOS

(=) CASH FLOW


4/40

4

Las ventas y sus componentes cuantitativos y cualitativos

El Consumo ó coste de los productos

El Margen Bruto

El Coste de personal

Resto de Costes

En este manual vamos a mostrar las herramientas de análisis y gestión de estasmagnitudes , como analizarlas y por consiguiente comprenderlas y actuar sobre ellas.

¿ Qué se requiere para implementar un sistema de gestión cuantitativo delrestaurante?

1- Un sistema de medición de las ventas y sus componentes: se requiere disponer de un

sistema informático (TPV), con su correspondiente back office de gestión que nos

provea de una serie de listados de las ventas, exportables a un sistema informático de

análisis central (PC).

2- Un sistema administrativo que nos permita resumir e introducir todos los datos de

costes en el sistema informático de análisis central (PC).

3- Un sistema de gestión que nos permita cruzar todos los datos y obtener la cuenta de

resultados y otros cuadros de análisis (ya predeterminados), de forma rápida. El sistema

mas sencillo son las Hojas Excel.

TPV RESTAURANTE PC OFICINA

DATOS DEVENTAS

SISTEMA ADMINISTRATIVO PC OFICINA

DATOS DE

COSTES


5/40

5

En resumen, la gestión cuantitativa del restaurante consiste en recabar de forma

periódica datos numéricos del negocio, resumirlos, cruzarlos y compararlos, para

realizar un análisis preciso y objetivo de la marcha del mismo, determinar desviaciones

y sus causas a fin de tomar medidas correctoras y llevar el restaurante hacia el objetivo

de rentabilidad marcado.

2- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL INGRESO

En este manual nos centraremos en el análisis del ingreso derivado exclusivamente de

la venta de alimentos y bebidas, pues es la actividad principal del restaurante.

2.1- Componentes y determinantes del IngresoEl ingreso es la cantidad de dinero resultante de las ventas realizadas y cobradas a los

clientes.

De forma básica se calcula de la siguiente forma:

TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADAREFERENCIA = INGRESO

PC OFICINA CUADROS DE MANDO

INFORMACIÓNRESUMIDA Y

ORDENADA

1-MEDICIÓN 2-ANÁLISIS 3-ACCIÓN

Datos de

Ventas CUENTA DE

RESULTADOS Com parar con De te rm inar Dis eñar e im plem entar

Y OTROS Presupuestos Desvios medidas correctoras

Datos de C.DE GESTIÓN

Costes


6/40

6

Desde la perspectiva contable del negocio se considera siempre el Ingreso neto, es decir

sin el IVA. Sin embargo para los clientes el Precio de un restaurante se considera y

percibe con el IVA incluido.

2.1- Componentes y determinantes del Ingreso

El ingreso desde una perspectiva mas comercial y menos contable se calcula

multiplicando el gasto medio por cliente, denominado Ticket Medio por el total de

clientes.

TICKET MEDIO X NUMERO DE CLIENTES = INGRESO

Por consiguiente y según esta fórmula de calculo el ingreso aumenta si:

1- Aumenta el Ticket medio ó el nº de clientes ( con la otra variable constante)2- Aumentan ambos.3- El porcentaje (%) de aumento de una variable es superior al porcentaje de reducción

de la otra.

Viendo pues las dos fórmulas de calculo del Ingresos:

TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADAREFERENCIA = INGRESO

TICKET MEDIO X NUMERO DE CLIENTES = INGRESO

Podemos afirmar que este depende de las siguientes variables:

1- Precios de las referencias de venta

2- Nº de referencias vendidas

3- Ticket medio por cliente

4- Número de clientes.

Los ingresos aumentan si:> Aume nta el Nº de Clientes

> Aumenta el Ticket Medio

El Ticket Medio Aumenta si:

> Subimos los precios de venta

> Si aumenta el nºde referencias solicitadas por los clientes

> Si los clientes solicitan refe rencias de mayor precio


7/40

7

¿ Como varia el Ingreso cuando varían sus componentes?

Veamos el siguiente cuadro:

Escenario A > Aumentan las dos variables . El aumento % del ingreso es igual a la

suma de los aumentos % de ambas variables.

Escenario B > El Ingreso aumenta un 2% resultado de la suma del aumento del 5% del

TCKM y de la caída del 3%

Escenario C > El ingreso aumenta un 1% resultado del aumento de un 3% del nº de

clientes y la caída del 2% del Ticket medio

2.2- Análisis del Ingreso por el Mix de Ventas (MDV)

El “Mix de ventas” es el concepto utilizado en la gestión de restaurantes para hacer

referencia a como se reparte el total del gasto de los clientes en un periodo dado entre

todos los productos ofertados (referencias de venta). Por lo tanto es la plasmación del

detalle de las demandas de los clientes respecto a la oferta de platos, menús, bebidas,

postres, extras, etc... del restaurante , bar ó cafetería.

El MDV detalla datos muy interesantes para la gestión del restaurante como son:

- Preferencias de los clientes , evolución y estacionalidad.

- Nº de referencias medias consumidas por los clientes.

- Composición del consumo tipo por cliente

- Posibilidades de combinación de distintas referencias.

- Penetración de cada plato ó familia en el total clientes.

Veamos a continuación el cuadro de análisis del Mix de Venta.

Variación Variación Variación

Escenario Ingreso Nº Clientes Tc Medio

A 5% 3% 2%

B 2% -3% 5%

C 1% 3% -2%


8/40

8

Cuadro MDV-1

El Cuadro MDV-1 nos resume los siguientes datos del Ingreso:

1- Las ventas unitarias y el ingreso de cada una de las referencias

2- Las ventas unitarias y el Ingreso de cada una de las familias de productos.

3- El precio medio de venta de cada una de las familias de productos:

4- El Ticket Medio del restaurante:

Ejemplo : MIX DE VENTA RESTAURANTE H Cuadro MDV-1

U. Venta PVP Ingreso U. Venta PVP Ingreso

Entrantes 2484 6,80 16891 POSTRES 1206 3,6 4374,5

Sopa 1 198 4 792 Postre 1 125 3 375

Sopa 2 234 4 936 Postre 2 342 3,5 1197

Ensalada 1 97 5,5 533,5 Postre 3 98 3,5 343

Ensalada 2 145 6 870 Postre 4 209 3,5 731,5

Pasta 1 234 6,5 1521 Postre 5 432 4 1728

Pasta 2 431 7 3017 BEBIDAS 3612 5,7 20557

Ar roz 1 325 7,5 2437,5 Vino 1 345 11 3795

Arroz 2 764 8 6112 Vino 2 750 15 11250

Tabla Fiambres 56 12 672 Cerveza 956 2,5 2390

Platos Principales 2570 12,62 32441 Agua 1456 2 2912

Carne 1 423 10 4230 Refresco 105 2 210

Carne 2 578 11 6358 EXTRAS 1888 1,74 3288

Carne 3 211 12 2532 Café 1432 1,5 2148

Carne 4 487 15 7305 Licor 456 2,5 1140

Pescado 1 431 12 5172 Total Clientes Periodo 2643

Pescado 2 98 14 1372 Total Ingresos Periodo 77552

Pescado 3 342 16 5472 Ticket Medio 29,34

Entrantes 2484 6,80 16891

Precio medio Entrantes

Pm= Ventas familia/ unidades vendidas familia

TCM= Total Ingresos / Total clientes= 77552 ! / 2642 Clts = 29,34 !

mediasuma total


9/40

9

Uno de los datos mas importantes para la gestión del Ingreso es conocer el numero dereferencias medio consumido por los clientes (NCR). Dividiendo el total de unidadesconsumidas por el numero de clientes en un mismo periodo de tiempo nos da el NCR.

En este restaurante de media cada cliente

Consumido 4,45 referencias

Cuadro MDV-2

Familia Unidades

ENTRANTES 2484

PRINCIPALES 2570

POSTRES 1206

BEBIDAS 3612EXTRAS 1888

Total unidades 11760

Total clientes 2643

NRC 4,45

NCR = 11.760 / 2.643 = 4,45

Cuadro MDV-2 Datos 1er Trimestre año 0 Datos 1er Trimestre año 1 VARIACIONES AÑO 1 vs Año 0

U. Venta TPM FRC U. Venta TPM FRC %U. Venta TPM(pp) FRC(pp)

Entrantes 5964 48,3% 91,2% 5965 48,2% 88,3% 0,02% -0,1 -2,8

Sopa 1 412 3,3% 6,3% 376 3,0% 5,6% -8,74% -0,3 -0,7

Sopa 2 698 5,7% 10,7% 525 4,2% 7,8% -24,79% -1,4 -2,9

Ensalada 1 387 3,1% 5,9% 532 4,3% 7,9% 37,47% 1,2 2,0

Ensalada 2 245 2,0% 3,7% 476 3,8% 7,0% 94,29% 1,9 3,3

Pasta 1 339 2,7% 5,2% 325 2,6% 4,8% -4,13% -0,1 -0,4

Pasta 2 467 3,8% 7,1% 310 2,5% 4,6% -33,62% -1,3 -2,5

Arroz 1 901 7,3% 13,8% 867 7,0% 12,8% -3,77% -0,3 -0,9

Arroz 2 2367 19,2% 36,2% 2415 19,5% 35,8% 2,03% 0,4 -0,4

Tabla Fiambres 148 1,2% 2,3% 139 1,1% 2,1% -6,08% -0,1 -0,2

P. Principales 6386 51,7% 97,6% 6409 51,8% 94,9% 0,36% 0,1 -2,7

Carne 1 1123 9,1% 17,2% 1032 8,3% 15,3% -8,10% -0,8 -1,9

Carne 2 1312 10,6% 20,1% 1115 9,0% 16,5% -15,02% -1,6 -3,5

Carne 3 798 6,5% 12,2% 565 4,6% 8,4% -29,20% -1,9 -3,8

Carne 4 1572 12,7% 24,0% 1512 12,2% 22,4% -3,82% -0,5 -1,6

Pescado 1 750 6,1% 11,5% 950 7,7% 14,1% 26,67% 1,6 2,6

Pescado 2 146 1,2% 2,2% 346 2,8% 5,1% 136,99% 1,6 2,9

Pescado 3 685 5,5% 10,5% 889 7,2% 13,2% 29,78% 1,6 2,7

Total Clientes 6543 Total Clientes 6755 3,24%

Total Unidades 12350 Total Unidades 12374 0,19%

NRC 1,89 NRC 1,83 -2,95%

NCR


10/40

10

Este cuadro se utiliza para comparar la evolución del MDV de un periodo al otro:

1- Compara las unidades vendidas de cada referencia.

2- Compara la Tasa de Penetración de cada referencia :

TPM = UNIDADES VENDIDAS DE LA REFERENCIA / Nº DE CLIENTES

3- Compara los NRC de cada periodo.

Si el NRC aumenta el Ingreso se incrementará.

Si la TPM de los productos mas caros aumentan se incrementará el Ingreso.

Para conseguir aumentar la TPM y la NCR se pueden aplicar:- Políticas de Venta sugestiva y merchandising.- Políticas promocionales

2.3- Análisis del Ingreso por Franjas horarias

El ticket Medio como su mismo nombre indica es una “media” que explica el gasto

medio por comensal. Sin embargo y como es lógico no todos los clientes gastan lo

mismo y además tienen un comportamiento de consumo distinto si es un día entresemana en el Almuerzo, que un sábado en el servicio de cena.

Por otro lado la demanda varía de un día a otro y de un momento de consumo a otro,

propiciando que tengamos distintos niveles de ocupación en nuestro restaurante y por

consiguiente distinto nº de clientes.

En consecuencia el ingreso varia según los días y según los servicios y horarios.

Cuando el ingreso total del restaurante cae ó aumenta por encima de lo esperado

debemos ser capaces de determinar en que franja horaria y tipo de día cae y por que

motivos.

Por consiguiente precisamos de cuadros que nos segmenten estos datos.

CUADRO IFH -1 Media Anual 2007Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Total

Ingreso 2300,4 2432,7 2379,8 2318,4 2205 5820,6 5859 23315,9

Almuerzo TCKM 16,2 15,9 16,3 16,1 22,5 32,7 31,5 22,3

Clientes 142 153 146 144 98 178 186 1047

Ingreso 1210,4 1507,8 870 3430 4676,8 5177,2 754,6 17626,8

Cena TCKM 35,6 35,9 34,8 35 29,6 30,1 34,3 32,0

Clientes 34 42 25 98 158 172 22 551

Ticket Medio Total del Rest 25,6

Clientes por servicio 114,1

Esto nosmuestra unestudio de

cuandoelegimos cerrar

el restauranteo que días dela semana

abrir.

Mi idea esabrir todos

los díasdurante el

primertrimestre ytras sacaronclusionesdel primertrimestre,

determinarque día odías es

preferiblecerrar.

(Ingresos por Franja Horaria)


11/40

11

Este cuadro nos proporciona datos de ingresos , TCKM, y Nº de Clientes por servicio y

día (se puede analizar incluso por horas). Es la medía anual.Como se observa tanto el TCKM como el Nº de clientes alcanzan valores distintos

según sea el día de la semana ó el servicio.

(Cuadro IFH- 2)Este cuadro nos permite comparar los ingresos medios en el almuerzo del año 2008

respecto al 2007, y determinar si la caída ó el aumento es causa del TCK medio, ó de

la afluencia de clientes, y como varia entre semana y fin de semana.

2.4- Método de Análisis del Ingreso

Supongamos que en el primer trimestre nos han caído las ventas respecto al primer

trimestre del año anterior. ¿ Cómo determinar las causa?

1er Paso: Descomponer el Ingreso en TCK medio y Nº Clientes totales de cada primertrimestre, y compararlos. Supongamos que han caído ambos. Determinar el porcentaje.

2º Paso: Analizar el Cuadro comparativo de Ingresos por franja Horaria ( Cuadro IFH-2), para determinar en que momentos de consumo y la proporción de caída de cada

variable en cada servicio. Supongamos que la Gran perdida la tenemos los fines de

semana a causa de su Ticket medio, a pesar de haber subido los precios.

3er Paso: Analizar el NRC de los fines de semana para constatar si los clientes hansolicitado menos referencias , ó/y las mas baratas. (cuadro MDV-2)

CUADRO IFH-2 Comparativa Almuerzo 2008 vs 2007M.Anual 2007 Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Total

Ingreso 2300,4 2432,7 2379,8 2318,4 2205 5820,6 5859 23315,9

Almuerzo TCKM 16,2 15,9 16,3 16,1 22,5 32,7 31,5 22,3

Clientes 142 153 146 144 98 178 186 1047

M.Anual 2008 Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo TotalIngreso 1863,4 1934,4 1738 1700,4 1015,2 4422 4195,8 16869,2

Almuerzo TCKM 15,4 15,6 15,8 15,6 18,8 33,5 33,3 21,7

Clientes 121 124 110 109 54 132 126 776

Comparativa 08/07 Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Total

Ingreso -19% -20% -27% -27% -54% -24% -28% -28%

Almuerzo TCKM -5% -2% -3% -3% -16% 2% 6% -2%Clientes -15% -19% -25% -24% -45% -26% -32% -26%

(número de referencias por cliente)


12/40

12

3- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONSUMO

3.1- Las variables determinantes del consumo.

El Consumo es el valor del total a precios de adquisición de los alimentos , bebidas, y

otras materias primeras utilizadas en un periodo para elaborar todos las comandas

servidas en el restaurante (clientes y personal).

El Consumo se calcula:

CONSUMO = EXISTENCIAS INICIALES

+ COMPRAS PERIODO – EXISTENCIAS FINALES

E.Iniciales = Valor del Inventario al Inicio Periodo analizado (ej; 12000 !)E. Finales = Valor del Inventario al Final del Periodo analizado (ej; 10.000 !)Compras = Valor de los productos recibidos durante el periodo (ej; 9000 !)

Consumo = 12000 ! + 9000 ! - 10000 ! = 11.000 !

El consumo es pues un coste , que suele denominarse como el FOODCOST del

restaurante cuando hablamos de el en términos porcentuales.

FOODCOST = CONSUMO / VENTAS NETAS

Como es un coste variable , su porcentaje prácticamente no varia cuando varían las

ventas. Sin embargo unas ventas bajas pueden dar como resultado un foodcost mas altoa causa de las caducidades de productos.

No existe un Foodcost Standard y universal, pues este depende de muchos factores.

EJEMPLO FOODCOSTVentas Consumo Foodcost

Restaurante 1 45.000 ! 15.000 ! 33%

Restaurante 2 60.000 ! 22.000 ! 37%

Restaurante 3 50.000 ! 12.000 ! 24%


13/40

13

El Foodcost depende de:

El consumo, que a su vez depende de la cantidad de producto marcada en losescandallos de los platos según receta, de los precios de adquisición de las materias, ydel tratamiento del producto en la recepción, almacenaje y la elaboración.

El consumo también depende del mix de ventas, pues si se consumen en mayorcantidad los platos de mas coste que los mas baratos el consumo tiende a subir y puede

hacer aumentar el Foodcost.

También depende de los precios de venta. Cuanto mas altos sean los precios de venta ,dados unos escandallos, mas bajo será el Foodcost. El consumo tiene un impacto directo en la rentabilidad del negocio pues si este se

incrementa por encima del nivel presupuestado provoca caída de rentabilidad.

Una variación al alza del 6,7% en el consumo provoca una caída de la rentabilidad del13%, casi el doble.

El Mix de Ventas también afecta al nivel de Consumo

Presupuesto % Real % Variación %

Ventas 100.000 100.000 0 0%

Consumo 30.000 30% 32.000 32% 2.000 6,7%

Margen Bruto 70.000 70% 68.000 68% -2.000 -3%

Resto Costes 55.000 55% 55.000 55% 0 0%

CasH Flow 15.000 15% 13.000 13% -2.000 -13%

Familia 1

Familia 2

Familia 3

Hipótesis 2 %

Ventas

30% 0,09%

10% 0,035%

60% 0,22%

Coste H2 = 34,5%

Hipótesis 1 %

Ventas

70% 0,21%

20% 0,07%

10% 0,04%

Coste H1 = 32%

Coste Teórico

30%

35%

37%

Familia 1

Familia 2

Familia 3

Hipótesis 2 %

Ventas

30% 0,09%

10% 0,035%

60% 0,22%

Coste H2 = 34,5%

Hipótesis 1 %

Ventas

70% 0,21%

20% 0,07%

10% 0,04%

Coste H1 = 32%

Coste Teórico

30%

35%

37%


14/40

14

La variación de los precios de venta reducen el Foodcost, pero no el consumo absoluto:

Un incremento del 5% de los precios

(manteniendo el resto de variables igual),Provoca una reducción de 1 p.p del

Foodcost, manteniéndose el consumo en

términos absolutos.

La rentabilidad aumenta 4p.p.

3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestión del consumo

El sistema de Gestión del Consumo para ser implementado correctamente precisa de

una serie de herramientas relacionadas con cada uno de los pasos, y que son las

siguientes:

1- Hoja / listado de Compras : donde están anotados todos los productos que se

adquieren a los proveedores , indicando proveedor, calidad y formatos pactados y sobre

todo precio pactado de compra ó intervalo de precios admitido (*)

2- Ficha técnica con la receta de cada referencia de venta y las cantidades de cada

producto a utilizar en la receta por cada unidad de venta ó ración.

3- Escandallo del plato ó referencia de venta, que nos indica el Coste teórico

del plato

Increm entam os los PVP un 5% del Escenar io A al BEscenario A Escenario B

Cifras % Cifras %

Ventas 100.000 105.000

TCK Medio 25 26,25

Nº Clientes 4000 4000

Consumo 30.000 30% 30.000 29%

Margen Bruto 70.000 70% 75.000 71%

Resto Costes 55.000 55% 55.000 52%

Cash Flow 15.000 15% 20.000 19%

PRECIOS DE MIX DE VENTA

COMPRA REAL

ESCANDALLO COSTES CONSUMO MARGEN

PLATOS TEÓRICOS REAL BRUTO

RECETAS CON MANIPULACIÓN

CANTIDADES PRODUCTOS


15/40

15

4- Cuadro de control del Mix de Venta donde se cruzan las ventas unitarias de cada

referencia con sus costes para determinar el consumo teórico del restaurante.

5- Las hojas de Control de la manipulación de alimentos y bebidas:

5.1- Hoja de recepción de pedidos : controla las cantidades y la calidad de los productos a su llegada.

5.2- Resumen de compras: Listado valorado de facturas de entrega de productos recibidos.

5.2- Hojas de mermas: para determinar el valor de productos desperdiciados yno cobrados.

5.3- Inventarios para medir Existencias iniciales y Finales.

Con estas hojas de Control calculamos el consumo real . La diferencia con el consumoteórico nos alerta de las desviaciones en la gestión del consumo.

Hoja / listado de Compras :Es recomendable tener una por Proveedor.

No se admiten facturas con precios que no

correspondan a los de la hoja.

Se controla administrativamente sobre factura.

Se utiliza para realizar y actualizar escandallos.

Ficha técnica con la receta de cadareferencia de venta y las cantidades de

cada producto .

HOJA DE PEDIDO /COMPRAS

FECHA PROVEEDOR:

Producto Formato Codigo Precio Unit.

Av. Pollo 1 Kg. 12 504.843 xx !

Av. Pollo 96 past. 15 500.193 xx !

Av. Carne 1 Kg 12 500.199 xx !

Av. Pescado 1 Kg 12 500.200 xx !

Paneto Carne 18 503.995 xx !

C.Veg. Sopital 12 500.204 xx !

C. Pollo Catering 12 504.143 xx !

C. Carne Catering 12 504.142 xx !

C. Pescado Catering. 12 504.141 xx !

Caldo vegetal 1 Kg. 12 508.412 xx !

Cr. champiñones 16 500.210 xx !

Cr. Esparragos 16 500.212 xx !

C. Guisantes 16 500.214 xx !

Crema de Ave 16 500.215 xx !

Cr. de Tomate 16 500.217 xx !

Cr. Verduras 16 500.218 xx !

S. Minestrone 16 500.243 xx !

S. Pollo C. Angel 16 500.250 xx !

S. Hortelana 16 500.251 xx !

S.Rabo de Buey 16 500.257 xx !

S. Ave con Fideos 16 500.232 xx !

C.Champi Catering 16 504.484 xx !

C. Esparrag Catering 16 504.485 xx !

C.Ave Fideos Catering 16 504.486 xx !

S.Minestrone Catering 16 504.489 xx !

C. Ave Catering 16 504.492 xx !

C. Puerros Catering 16 504.493 xx !

C. Guisantes Catering 16 504.495 xx !

C. Tomate Catering 16 504.494 xx !

S.Rabo Buey Catering 16 504.496 xx !

C.MariscosCatering 16 504.483 xx !

S. Cebolla Selec. 16 500.258 xx !

S. Bullabesa Selec. 16 500.259 xx !

S. 9 Verduras Selec. 16 502.445 xx !

C. Calabacín 16 505.293 xx !

C. Vichyssoise 16 500.219 xx !

C. Mariscos Selec. 16 500.220 xx !

C. Setas Selección 16 511.693 xx !

C.Zanahoria y Calabaza 16 511.694 xx !

RECETA:BOCADILLODE LOMO Nº 100105

CATEGORIA: BOCADILLOS YSANDWICHES FOCUS:QSR,FAST CASUAL, CAFETERIAS, BAKERIES

AUTOR: FERRAN CLIMENT Fecha may-07

P RESENTACION PRO PUESTA Cantidades para: 1 Racion

Ingresdientes Grs/ LT/ Uds

Pan Baguette 150 grs

Tomate Rallado 40 grs

Aceite de Oliva 20 gr

Azucar 0,5 grs

Vinagre de Modena 1 gr

Sal del Himalaya 0,5 grs

Lomo Cerdo 120 grs

Queso Manchego tierno 30 gr

PESO /LT Total aproximado 362 gr

COSTE APROXIMADO: 1,00 !

PREPARACION:

I NF OR MAC IÓ N N UT RI CI ONA L 1 R ac io n A PT O PAR A

Kilo Calorias (Kcal) 1044 Celiacos No

Proteinas (gr) 41,8 Diabéticos No

Hidratos de carbono (gr) 78,7 Embarazadas Si

Fibra (gr) 5,7 Niños de Menos de 6 años Si

Grasas totales (gr) 60,4 Niños de Menos de 14 años Si

Colesterol (mgr) 89 Deportistas Si

Alcohol (gr) 0,96 Deficiencias cardio vasculares No

Agua (gr) 144

Calcio (mg) 470

Hierro (mg) 5,5

Yodo (micro gramos) 13,5

Magnesio (mg) 79,9

Zinc (mg) 3,5

S eleni o (micro gra mos) 73,4

Sodio (mgr) 1343

Potasio (mg) 892

Fósforo (mg) 483

Carotenos (mic ro gra mos ) 49 7

Ac Fólico (mg) 66,9

NOTASDE APPCC

CONSUMO: Una vez elaborado consumiren el momento para disfrutar al100% de un buen bocadillo caliente.

CONSERVACION: Se puede tener todo montado máximo unas horas.

ELABORACION: Sencilla.

PELIGROSY RIESGOS: El lomo fresco no puede estar en cámara sin tapar y más de 3 días cortado.

Hay untruco para mantener algún dia más el lomo, que es mantenerlo en aceite de girasol.

CONTROLES: Antes de realizar el bocadillo, controlar el lomo.

Sacamos del congelador una baguette, colocamos en bandeja de horno y horneamos en Horno a

190ºC durante 15 minutos.

Mientras se realiza el pan, realizamos el tomate para untar el pan.

Cortamos el tomate rama maduro por la mitad y con ayuda de un rallador lo rallamos hasta solo

quedarnos con la piel. Agregamos a la pulpa de tomate, el aceite de oliva virgen, la sal del Himalaya

(se denomina la primera sal de la vida y se encuentra en cabernas en forma de rocas cristalizadas

rosadas en Himalaya, potencia mucho el sabor, hay que ir con mucho cuidado de no pasarse ya que podemos pasarnos de potencia de sabor) , el azúcar (nos ayuda a eliminar la acidez del tomate, si es

muy ácido pondremos más azúcar si es poco ácido menos azúcar) y el vinagre de módena (que sirve

de antioxidante).

Cortamos 3 lonchas de unos 40gr de lomo de cerdo fresco (podemos usar cerdo ibérico también),

calentamos al fuego una sartén con un poco de aceite de oliva y las asamos hasta el punto deseado.

Podemos realizarlo también en parrilla o plancha.

No le agregaremos al lomo sal, ya que con la mezcla del tomate y el queso ya queda sabroso.

Una vez tenemos el pan cocido, el tomate para untar realizado y el lomo en su punto, montamos el

bocadillo.

Cortamos el pan a lo largo, untamos base y tapa con ayuda de una cuchara sopera o pincel especial

alimentación, colocamos las 3 lonchas de lomo y colocamos encima las 2 lonchas d equeso

manchego tierno. Tapamos y si diponemos de plancha, sandwichera grande o horno, le damos un

último golpe para que se funda el queso, se tuete un poco más el pan y de esta manera al comer el

bocadillo esté más crujiente y tengamos una experiencia al comerla inmejorable.


16/40

16

Escandallo del plato ó referencia de venta, que nos indica el Coste teóricodel plato.

Cuadro de control del Mix de Venta.

Fecha: 17-nov-08 Categoría: Entrantes Familia: Pastas

Nombre del Plato: Canelones de Verduras y Azafrán

Precio de Venta Previsto: 5,9 ! % Food Cost Objetivo: 30% Limite Coste: 1,8 !

Coste Ingredientes para Raciones 4 Unidad Precio Cantidad Coste

salsa litro - ! 0 0

caldo de pollo litro 0,50 ! 0,5 0,25

roux blanco Kilogramo 8,00 ! 0,04 0,32

azafran tarrina unidad 3,00 ! 1 3

relleno Kilogramo - ! 0 0

sesamo Kilogramo 6,00 ! 0,01 0,06

cebolla figueras Kilogramo 1,00 ! 0,3 0,3

berengena Kilogramo 1,50 ! 0,4 0,6

queso tipo filadelfia Kilogramo 4,00 ! 0,05 0,2

pasta de canelones instan unidad 0,05 ! 12 0,6

calabacin Kilogramo 1,09 ! 0,2 0,218

cebollino Kilogramo 10,00 ! 0,01 0,1

Coste Total para Nº Raciones 4 5,65 !

%Coste teórico una ración 24% Coste para una ración individual 1,41 !

U. Venta Precio Neto Ingreso Coste Food Cost Consumo Margen

Entrantes 910 6,55 5956 1,4 22% 1303 4653

Sopa 1 198 4 792 0,7 18% 138,6 653

Ensalada 1 97 5,5 533,5 1,1 20% 106,7 427

Pasta 1 234 6,5 1521 1,5 23% 351 1170

Arroz 1 325 7,5 2437,5 1,4 19% 455 1983

Tabla Fiambres 56 12 672 4,5 38% 252 420

Platos Principales 1530 11,20 17132 3,5 31% 5374 11758

Carne 1 423 10 4230 3,5 35% 1480,5 2750

Carne 2 578 11 6358 3 27% 1734 4624

Pescado 1 431 12 5172 3,1 26% 1336,1 3836

Pescado 2 98 14 1372 3,8 27% 372 1000

POSTRES 565 3,4 1915 0,8 24% 451 1464

Postre 1 125 3 375 0,75 25% 94 281

Postre 2 342 3,5 1197 0,8 23% 274 923

Postre 3 98 3,5 343 0,85 24% 83 260

BEBIDAS 2862 3,3 9307 0,9 28% 2589 6718

Vino 1 345 11 3795 4,5 41% 1553 2243

Cerveza 956 2,5 2390 0,6 24% 574 1816

Agua 1456 2 2912 0,3 15% 437 2475

Refresco 105 2 210 0,25 13% 26 184

EXTRAS 1888 1,74 3288 0,3 18% 606 2682

Café 1432 1,5 2148 0,2 13% 286 1862

Licor 456 2,5 1140 0,7 28% 319 821

Total Clientes Periodo 2643 T otal Consumo 10322

Total Ingresos Periodo 37598 Foodcost 27%

Ticket Medio 14,23 T otal Margen 27276


17/40

17

Hoja de recepción de pedidos

Resumen de compras.

HOJA DE RECEPCI N DE MERCANCIAS

MES DE : NOVIEMBRE HOJA Nº 1Fecha Hora Proveedor Productos Cantidad º C Recibido por Conforme

17/11/2008 9,35 Av. Carne 1 Kg 12 T.A FERRAN Si

17/11/2008 9,35 Salsa Roquefort 12L -6 FERRAN Si

LISTADO FACTURAS MES DE:Recistro Familia Fecha Valor Mes

Nº Proveedor Productos Factura Nº Recepción Fra Imputación

1 Torres Vinos 346421 11/01/2009 237 ! ene-09

2 Gallina Blanca Salsas 432123 12/01/2009 452 ! ene-09

Total Compras 689 !


18/40

18

Hojas de mermas.

Inventarios para medir Existencias iniciales y Finales.

HOJA DE MERMAS

SEMANA nº: 47 REALIZADA POR:Fecha Servicio Producto Cantidad Causas

17-nov-08 Cena Tres entrecots de ternera 436grs Error de pedidoMala Conservación

caducidad

Manipulación incoreccta

Accidente XDevolución sala

Auto Consumo

OTROS

Fecha Servicio Producto Cantidad Causas

17-nov-08 Cena Ensalada Caprese 1 Error de pedidoMala Conservación

caducidad

Manipulación incoreccta

Accidente

Devolución sala X Auto Consumo

OTROS

Fecha Servicio Producto Cantidad Causas

18-nov-08 Almuerzo Carpaccio de Salmon 1250grs Error de pedidoMala Conservación Xcaducidad XManipulación incoreccta

Accidente

HOJA DE INVENTARIO Nº 1/22 REALIZADO POR

FECHA SUPERVISADO POR

ALMACEN

Codigo Ref Producto Proveedor Formato Unidades Cantidad Precio Uds P. Cantidad Total Valor

Caldos Avecrem Gallina Blanca

504.843 Av. Pollo 1 Kg. 12 6 1,5 9,00 !

500.193 Av. Pollo 96 past. 15 0,00 !

500.199 Av. Carne 1 Kg 12 0,00 !

500.200 Av. Pescado 1 Kg 12 0,00 !

503.995 Paneto Carne 18 2 4,5 9,00 !

500.204 C.Veg. Sopital 12 0,00 !

504.143 C. Pollo Catering 12 0,00 !

504.142 C. Carne Catering 12 0,00 !

504.141 C. Pescado Catering. 12 12 1,5 18,00 !

508.412 Caldo vegetal 1 Kg. 12 0,00 !

Sopas Y Cremas Gallina Blanca

500.210 Cr. champiñones 16 0,00 !

500.212 Cr. Esparragos 16 0,00 !

500.214 C. Guisantes 16 0,00 !

500.215 Crema de Ave 16 6 5 30,00 !

500.217 Cr. de Tomate 16 0,00 !

500.218 Cr. Verduras 16 0,00 !

500.243 S. Minestrone 16 0,00 !

500.250 S. Pollo C. Angel 16 0,00 !

500.251 S. Hortelana 16 0,00 !

Total Valor 66,00 !


19/40

19

3.3- Realización del Presupuesto de consumo

Como hemos visto el Consumo es uno de los principales costes del restaurante, y por

consiguiente tiene un impacto muy relevante en la rentabilidad. En este sentido se hacenecesario marcar un presupuesto de consumo, indicando el nivel de Foodcost objetivo

del año y su comportamiento mes a mes.

Para realizar el presupuesto de Foodcost deberemos tener en cuenta los siguiente

factores:

1- Estacionalidad del Mix de Ventas, pues según sea la época del año los clientes

consumen de distinta forma.

2- Precios de Venta, pues son el determinante del coste teórico. Son los precios los que

determinan el coste teórico y no al revés.

3- Precios de adquisición de los productos.

Veamos un ejemplo:

Supongamos que los datos 2008 han sido:

Y que para el 2009 tenemos la previsión que:

> EL coste medio de los productos aumentará un 2%

> Esperamos una caída del 4,5% de clientes repartida en todo el año.> Subiremos los PVPs solo la inflación , 1,6%

> El mix de venta no cambiará substancialmente.

1er Trim. 2do Trim. 3er Trim. 4to Trim. Total 2009

Ventas 2008 129.686 150.704 114.939 192.991 588.320

TCK M 15,2 15,4 14,9 16,1 15,5

Nº Clts 8.532 9.786 7.714 11.987 38.019

Consumo 2008 42.797 46.718 33.332 68.512 191.359

Foodcost 2008 33% 31% 29% 35,50% 32,5%

Margen Bruto 86.890 103.986 81.606 124.479 396.961


20/40


21/40

21

4- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL MIX DE VENTA Y DEL MARGEN BRUTO

4.1-El análisis RRP.

Por lo general en la mayoría de Restaurantes el foodcost porcentual de los platos de la

carta no es lineal, lo cual provoca que el margen bruto de cada una de las referencias ó platos sea distinto.

Por consiguiente podemos afirmar que un restaurante esta soportando costes de

oportunidad (deja de ganar dinero) en la rentabilidad de sus ventas si los platos mas

demandados por los clientes son los que aportan un menor margen, provocando en

consecuencia un menor cash-flow que el que se podría conseguir con un mismo numero

de clientes si por el contrario estos demandarán los platos con mayor margen.

Los restauradores que enfocan su gestión a maximizar su rentabilidad precisan pues deuna herramienta de gestión que les permita :

1-Analizar el mix de demanda (distribución de las ventas entre las distintas referencias

de la carta).

2-Cruzar el mix con la contribución de márgenes de cada plato y con los ingresos

reportados por cada plato a la familia (entrantes, carnes, pescados, postres, etc...)

3-Realizar simulaciones de variaciones de precios, costes, margenes y unidadesvendidas de los platos para tomar decisiones enfocadas a mejorar la rentabilidad de sus

ventas.

Esta herramienta es el análisis RRP :

El análisis RRP (Ratio de Rentabilidad por Plato) permite calcular el ratio de

rentabilidad de cada plato en comparación con el resto de platos de la familia de platos

en la que se engloba dentro de la carta ó de la oferta . Al comparar ventas y

rentabilidades aportadas entre los distintos platos que conforman una famita podemostomar decisiones y medidas de mejora sobre la rentabilidad de las ventas.

¿Cómo se calcula el RRP?

El RRP de un plato es un número resultante de dividir el porcentaje de margen que este

plato aporta al grupo ó familia por el porcentual de ingresos que aporta al mismo grupo.

Porcentual del Margen que Aporta el Plato 1 al Grupo

RRP1 =

Porcentual de Ingreso que Aporta el Plato 1 al Grupo


RRP1 =



RRP1 =



RRP1 =



22/40

22

¿Cómo se aplica el análisis RRP?

Para poder aplicar eficazmente el análisis RRP se debe contar con información precisa

de las unidades vendidas de cada referencia en el periodo analizado y sobre todo el food

cost (escandallo) de cada plato.

CALCULOS DEL RRP

>Precio de Venta: precio de venta neto ya descontado el Iva.>Foodcost: coste del plato, calculado en su escandallo.>Margen bruto: precio de venta neto menos el foodcost.>Total margen Bruto del plato (TMGB): resultado en euros de multiplicar lasunidades vendidas del plato por su margen bruto unitario.

>Total Ingreso del Plato (TI): resultado en euros de multiplicar las unidades vendidasdel plato por su precio de venta neto.

>Porcentaje de Margen Bruto (%MGB): Porcentaje de margen bruto que aporta el plato a la familia. Se calcula dividiendo el TMGB del plato por la suma de los TMGB

de todos los platos de la familia (61.292 ! en el cuadro ejemplo-1).

>Porcentaje de Ingreso (%I): Porcentaje de ingresos que aporta el plato a la familia.Se calcula dividiendo el TI del plato por la suma de los TI de todos los platos de la

familia (93.320 ! en el cuadro ejemplo-1).

>Ratio Rentabilidad por Plato (RRP):Resultado de dividir el porcentaje de margen

bruto del plato (%MGB) por su porcentaje de ingreso (%I)

Si RRP1 > 1 Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad por

encima de la media.

Si RRP1 < 1 Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad

inferior a la media.

Si RRP1 > 1 Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad por

encima de la media.

Si RRP1 < 1 Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad

inferior a la media.

-100 %100 %92.32061.29213.700---TOTALES

1,0221,3 %21,8 %19.72013.4272.9004,632,176,80PLATO 5

0,9630 %28,8 %27.72017.4724.2004,162,446,60PLATO 4

1,087 %7,6 %6.4904.6751.1004,251,655,90PLATO 3

0,9625,6 %24,8 %23.43015.2463.3004,622,487,10PLATO 2

1,0516,2 %17 %14.96010.4722.2004,762,046,80PLATO 1

RRP% I% MGBTITMGBU.V.MG.B.F.C.P. VENTAREFERENCIA

-100 %100 %92.32061.29213.700---TOTALES

1,0221,3 %21,8 %19.72013.4272.9004,632,176,80PLATO 5

0,9630 %28,8 %27.72017.4724.2004,162,446,60PLATO 4

1,087 %7,6 %6.4904.6751.1004,251,655,90PLATO 3

0,9625,6 %24,8 %23.43015.2463.3004,622,487,10PLATO 2

1,0516,2 %17 %14.96010.4722.2004,762,046,80PLATO 1

RRP% I% MGBTITMGBU.V.MG.B.F.C.P. VENTAREFERENCIA

F.C. = Food Cost MG.B. = Margen Bruto U.V. = Unidades VendidasTMGB = U.V. · MGB TI = U.V. · P.V.


23/40


24/40

24

Aplicando estas medidas obtendríamos:

En consecuencia una vez aplicadas las medidas propuestas y como se puede observaren el cuadro ejemplo 2 , el total margen bruto de la familia ha aumentado en un 2,04% ,

con un incremento del ticket medio del restaurante de solo el 1,45%.

A pesar de ello los platos 2 y 4 todavía presentan RRP´s por debajo de la unidad y es

evidente que será difícil ponerlos por encima de 1, sin embargo hemos conseguido

aumentar la rentabilidad de esta familia de la carta en algo mas de 2 puntos

porcentuales.

Consejos para su aplicación.

1-Es recomendable realizar el análisis RRP trimestralmente y cada vez que se quierarealizar un cambio ó modificación de la carta.

2-El análisis RRP no puede ser la única herramienta para tomar decisiones sobre la

carta, precios y costes. Se deben tener en cuenta también factores cualitativos. No se

puede sin embargo realizar cambios de la carta sin realizar un análisis cuantitativo como

el RRP.

3-A mayor número de referencias en la carta mas necesario es el análisis RRP, pues permite detectar rápidamente los costes de oportunidad resultantes del mix de demanda

y de los márgenes aportados por cada uno de los platos.

4-Para poner en marcha un cuadro RRP únicamente es necesario la creación de una

sencilla tabla de Excel y disponer de los costes de cada plato y de las unidades vendidas.


25/40


26/40

26

COSTE DE PERSONAL REAL

Es igual al coste personal teórico mas las horas extras mas el personalpara substitución por bajas mas finiquitos y compensaciones masdietas mas otros gastos.

5.2- Concepto de Productividad

Productividad: Relación entre el producto obtenido y los insumos empleados, medidos

en términos reales; la productividad mide la eficiencia con que se emplean en la

producción los recursos de capital y de mano de obra.

La productividad de los recursos humanos se puede medir de la siguiente forma:

Productividad Personal = Ventas Netas totales / Coste de Personal

Ejemplo : Hipótesis A >> PRP = 45.000 ! / 12.700 ! = 3,54 ! (*)Hipótesis B >> PRP = 60.000 ! / 12.700 ! = 4,72 !

(*) Euros producidos por cada Euro pagado en concepto de coste de personal

5.3- Como Presupuestar el coste de Personal Necesario

Partimos de dos premisas relacionadas con los estándares de calidad del negocio: El

Tiempo de servicio y el Nivel de atención al cliente. En consecuencia el numero de

personal necesario dependerá de las ventas previstas. Dispondremos del personalnecesario para cumplir con nuestra calidad de servicio en función de las ventas.

Pasos a seguir:

1- Definir el personal mínimo para funcionar:

Ejemplo: 1 Cocinero, 1 Ayudante Cocina, 1 Frega platos, y 2 camareros.

2- Definir nuestro Estándar de Servicio:

Ejemplo:

- Cocina: Por cada 30 clientes necesitamos un cocinero.

- Sala : Por cada 20 clientes necesitamos un camarero.

3- Realizar la previsión de afluencia de clientes por servicio


27/40

27

Ejemplo:

4- Determinar Nº de personal necesario según ventas. Racionalizar y definir Horarios.

Para ello segmentamos la afluencia de clientes por franja horaria

SEMANA TIPOLunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo TOTAL

Ventas 1875 2250 2250 2250 1600 4000 4500 18.725 !

Almuerzo Clientes 125 150 150 150 100 160 180 1015

TCK M 15 ! 15 ! 15 ! 15 ! 16 ! 25 ! 25 !

Ventas 1080 1080 1080 3360 5400 5400 625 18.025 !

Cena Clientes 40 40 40 120 180 180 25 625

TCK M 27 ! 27 ! 27 ! 28 ! 30 ! 30 ! 25 !

Ventas 2955 3330 3330 5610 7000 9400 5125 36.750 !

Total Clientes 165 190 190 270 280 340 205 1640

Distribución Media clientes por Franja Horaria Semana Tipo

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Almuerzo 125 150 150 150 100 160 180

13-14 25 30 30 30 20 20 25

Clientes 14-15 80 95 95 95 60 80 100

15-16 20 25 25 25 20 60 55

Cena 40 40 40 120 180 180 25

20-21 5 5 5 10 20 20 5

Clientes 21-22 15 15 15 50 70 70 20

22-23 20 20 20 60 90 90 0

P ERS ONAL Lune s Marte s Mie rc o le s Jue v e s Vie rne s S aba do Do mingo TOTAl Ho ras

A LM UE RZ O H o ra rio H o ra s H o ra ri o H o ra s Ho ra rio H o ra s Ho ra rio H o ra s H o ra rio H o ra s H o ra ri o H o ra s H o ra ri o H o ra s P e rs o n a / s e m

Jefe Cocina 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 30

Cocinero 1 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 25

Cocinero 2 12 a 16 4 12 a 16 4 11 a 16 4 11 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 20

Cocinero 3 12 a 16 4 12 a 16 5 12 a 16 5 12 a 16 4 12 a 16 4 17

Fregaplatos 1 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 16

Fregaplatos 2 13 a 17 4 13 a 17 4 8

Camarero 1 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 25

Camarero 2 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 24

Camarero 3 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 27

Camarero 4 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 15

Extra 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 16T.H Servicio 34 34 35 34 34 43 43 223


28/40

28

5- Determinar coste bruto por puesto y total plantilla

6- Determinar coste personal por día y servicio (CCP)

Productividad Almuerzos semana = 18.725 / 2.580 = 7,25

Este mismo cuadro se realizará para el horario de tarde.

Salarios Coste Empresa /mes Coste /hPersonal Prorrateado 172

Jefe Cocina 3.000 ! 17,4 !

Cocinero 1 2.100 ! 12,2 !

Cocinero 2 1.900 ! 11,0 !

Cocinero 3 1.400 ! 8,1 !

Fregaplatos 1 1.100 ! 6,4 !

Fregaplatos 2 1.100 ! 6,4 !

Camarero 1 1.900 ! 11,0 !

Camarero 2 1.500 ! 8,7 !

Camarero 3 1.300 ! 7,6 !Camarero 4 1.300 ! 7,6 !

Extra 1.300 ! 7,6 !

P ERS ON A L Lune s M arte s Mie rc o le s J ue v e s Vie rne s S a bad o Do ming o TOTAl Ho ra s Coste /h

A LM UE RZ O H o ra rio H o ra s H o ra ri o H o ra s H o ra rio H o ra s H o ra ri o H o ra s H o ra ri o H o ra s H o ra rio H o ra s H o ra ri o H o ra s P e rs o n a / s e m 172

Jefe Cocina 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 30 17,4 !

Cocinero 1 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 25 12,2 !

Cocinero 2 12 a 16 4 12 a 16 4 11 a 16 4 11 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 20 11,0 !

Cocinero 3 12 a 16 4 12 a 16 5 12 a 16 5 12 a 16 4 12 a 16 4 17 8,1 !Fregaplatos 1 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 16 6,4 !

Fregaplatos 2 13 a 17 4 13 a 17 4 8 6,4 !

Camarero 1 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 25 11,0 !

Camarero 2 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 24 8,7 !

Camarero 3 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 27 7,6 !

Camarero 4 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 15 7,6 !

Extra 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 16 7,6 !

T.H Servicio 34 34 35 34 34 43 43 223

Co s te P e rs o nal 361,0 ! 361,0 ! 357,0 ! 314,5 ! 323,3 ! 431,4 ! 431,4 ! 2.579,7 !

Ventas 1.875,0 ! 2.250,0 ! 2.250,0 ! 2.250,0 ! 1.600,0 ! 4.000,0 ! 4.500,0 ! 18.725,0 !

%C pe rs o nal 19,3% 16,0% 15,9% 14,0% 20,2% 10,8% 9,6% 13,8%


29/40

29

6- GESTIÓN DE LA CUENTA DE RESULTADOS

6.1- Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante

La Cuenta de Resultados es la herramienta se utiliza para calcular la rentabilidad del

negocio y que de forma resumida nos da una visión rápida de todas las magnitudes

clave del negocio.

La Cuenta de Resultados se puede detallar

todo lo que se quiera, sin embargo para un

rápido análisis mensual de la misma es

suficiente con analizar lo siguiente

CUENTA RESULTADOS 2008 %VEN TA S 9 58 .7 6 5

TCKM 11,6

Nº CLIENTES 82 .34 1

CON S U M O 3 11.7 8 6 3 2 , 5%

M AR GEN B R UTO 6 4 6 .9 79 6 7, 5%

COS TE P ER S ON A l 2 3 9 .5 0 6 2 5 ,0 %

ALQUILER ES 78 .0 0 0 8 , 1%

S U M IN IS TR OS 4 1.52 9 4 ,3 %

COS TES FU NC ION AM IEN TO 4 6 .7 59 4 ,9 %

PU B LICIDA D Y M AR KETIN G 6 .2 8 0 0 ,7 %

COS TES FINA NCIER OS 16 .6 20 1, 7 %

IM PUES TOS AC TIV ID AD 4 .56 7 0 ,5 %

DIFEREN C IAS D E CA J A 1.54 2 0 ,16 %

CAS H FLOW 2 12 .176 2 2 ,1%

AM OR TIZA CION ES 4 8 .0 0 0 5, 0 %

B AI 16 4 .176 17,1%

IM PU ES TOS 4 9 .2 53 3 0 %

B EN EF IC IO N ETO 114 .9 2 3 12 ,0 %

CUENTA RESULTADOS 2008 %VENTA S 9 58 . 7 6 5

TCKM 11,6

Nº C LIENTES 82 .341

CON S U M O 3 11. 7 8 6 3 2 ,5 %

MA R GEN B R UTO 6 4 6 . 9 79 6 7 ,5 %

COS TE PERS ON A l 2 3 9 . 5 0 6 2 5 , 0 %SALARIOS 2 19.8 76

VARIABLES 11.9 76

C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 7.654

ALQUILER ES 7 8 . 0 0 0 8 ,1%

S U M IN IS TROS 4 1. 5 2 9 4 , 3 %

LUZ 2 1.786

AGUA 6.54 3

GAS 13 .2 00

COS TES F UN C ION A M IEN TO 4 6 .759 4 ,9 %

SERVIC IOS DE LIM PIEZA 14 .50 0

PRODUCTOS LIMPIEZA 2.76 8

REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO 12.344

GASTOS DIVERSOS 76 5

ROPA DE TRABAJO 5.6 74

DESPLAZAMIENTOS 3 .765

GESTORIA 6.69 8

OTROS GASTOS EXP LOTACIÓN 2 45

PU B LICID AD Y M AR KETIN G 6 .2 8 0 0 ,7%

COS TES F IN A NC IER OS 16 . 6 2 0 1, 7%

COMISIONES 6 .745

INTERESES 9 .8 75

IM PU ES TOS AC TIV ID A D 4 .56 7 0 , 5%

DIFER EN C IA S D E C A JA 1.5 4 2 0 , 16 %

CA S H FLOW 2 12 . 17 6 2 2 , 1%

AM OR TIZAC ION ES 4 8 .0 0 0 5, 0 %

B A I 16 4 . 17 6 17 , 1%

IM PU ES TOS 4 9 .2 53 3 0 %B ENEF IC IO N ETO 114 . 9 2 3 12 , 0 %


30/40

30

6.1- Magnitudes Clave de la cuenta de Resultados

>VENTAS: ingresos de la actividad principal

>CONSUMO: Del periodo analizado

>C.PERSONAL: Total costes todos conceptos personal.

>ALQUILERES: Pago del alquiler del local

> SUMINISTROS: Agua, Gas, Electricidad

>COSTES FUNCIONAMIENTO: Todos aquellos gastos necesarios para el buenfuncionamiento sin que formen parte de la actividad principal.

>PUBLICIDAD y MKG: Comunicación, promociones, publicidad, comunicaciones(Web y Teléfono)

>C. FINANCIEROS: comisiones tarjetas de crédito e Intereses bancarios.

>IMPUESTOS ACTIVIDAD: Impuestos locales.

>DIFERENCIAS CAJA: Descuadres.

>CASH FLOW: Flujo de caja, diferencia entre Ingresos y gastos. Es el resultadooperativo

>AMORTIZACIÓN: Cantidades que se destinan a pagar las inversiones ó a reservas para depreciación.

>BAI: Beneficios antes de Impuestos

>IMPUESTOS: Impuestos sociedades, 30% sobre el BAI.

>B.NETO: Beneficio a repartir entre socios ó a reservas.


31/40

31

6.3- Análisis comparativo de la cuenta de resultados

La Cuenta de Resultados nos permite comparar de forma objetiva la gestión del

negocio entre periodos distintos, permitiéndonos extraer importantes conclusiones para la gestión del mismo:

>Como han evolucionado las ventas

>Que costes han crecido / decrecido mas que las ventas

>Controlar los costes clave: Consumo y Personal.

>Calcular como afectan los cambios a la rentabilidad.

>Realizar proyecciones sobre las previsiones , y las acciones correctivas diseñadas.

EJEMPLO:

CUENTA RESULTADOS 2008 % 2007 % Variación %V EN TA S 9 5 8 .7 6 5 8 8 0 .5 4 6 7 8 .2 19 8 , 9 %

TCKM 11,6 10 ,8 0 ,8 7,8%

Nº C LIENTES 8 2 .34 1 8 1.532 80 9 1,0 %

C ONS U M O 3 11. 78 6 3 2 ,5 % 2 9 8 .75 6 3 3 ,9 % 13 . 0 3 0 4 , 4 %

M A R GEN B R UTO 6 4 6 .9 79 6 7 ,5% 5 8 1.7 9 0 6 6 ,1% 6 5 .18 9 11,2 %

C OS TE PER S ON A l 2 3 9 .5 0 6 2 5 ,0 % 2 2 8 .9 6 1 2 6 ,0 % 10 .5 4 5 4 , 6 %

SALARIOS 219 .8 76 212.3 42 7.53 4 3 ,5%

VARIABLES 11.9 76 7.654 4.3 2 2 56 ,5%

C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 7.6 54 8 .96 5 -1.311 -14 ,6%

A LQUILER ES 7 8 . 0 0 0 8 ,1% 7 5 .6 0 0 8 ,6 % 2 . 4 0 0 3 , 2 %

S U M IN IS TR OS 4 1. 52 9 4 ,3 % 3 6 .0 7 6 4 ,1% 5 . 4 5 3 15 ,1%

LUZ 21.786 18 .765 3 .02 1 16 ,1%

AGUA 6 .54 3 6 .2 11 332 5,3%

GAS 13 .200 11.100 2 .10 0 18,9 %

C OS TES F U N C ION A M IEN TO 4 6 .7 5 9 4 ,9 % 4 8 .7 9 8 5 ,5 % - 2 . 0 3 9 - 4 ,2 %

SERVICIOS DE LIMPIEZA 14.500 13.8 00 700 5,1%

PRODUCTOS LIMPIEZA 2 .76 8 3.56 7 -79 9 -22 ,4 %

REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO 12 .344 16 .780 -4 .43 6 -26 ,4 %

GASTOS DIVERSOS 765 98 7 -2 2 2 -2 2 ,5%

ROPA DE TRABAJ O 5.6 74 4.3 21 1.353 31,3 %

DESPLAZAMIENTOS 3 .76 5 2 .64 5 1.12 0 4 2 ,3%

GESTORIA 6 .6 9 8 6 .69 8 0 0 ,0%

OTROS GASTOS EXPLOTACIÓN 2 4 5 0 2 45

P U B LIC ID A D Y M A RKETIN G 6 .2 8 0 0 ,7% 4 . 54 0 0 ,5 % 1.7 4 0 3 8 , 3 %C OS TES F IN A N C IER OS 16 . 6 2 0 1, 7% 14 .10 7 1,6 % 2 .5 13 17 ,8 %

COMISIONES 6 .74 5 5.34 2 1.40 3 2 6 ,3%

INTERESES 9 .875 8.76 5 1.110 12,7%

IM PU ES TOS A C TIV ID A D 4 .5 6 7 0 ,5% 4 . 3 0 0 0 ,5 % 2 6 7 6 , 2 %

D IFER EN CIA S D E C A JA 1.5 4 2 0 ,16 % 1.4 3 0 0 , 16 % 112 7 ,8 %

C A S H FLOW 2 12 .176 2 2 ,1% 16 7 .9 7 8 19 , 1% 4 4 .19 8 2 6 , 3 %

A M OR TIZA C ION ES 4 8 .0 0 0 5, 0 % 4 8 .0 0 0 5 ,5 % 0 0 , 0 %

B A I 16 4 .176 17, 1% 119 .9 78 13 ,6 % 4 4 .19 8 3 6 , 8 %

IM PU ES TOS 4 9 .2 5 3 3 0 % 3 5 .9 9 3 3 0 % 13 . 2 5 9 3 6 , 8 %

B EN EF IC IO N ETO 114 . 9 2 3 12 ,0 % 8 3 .9 8 5 9 ,5 % 3 0 .9 3 9 3 6 , 8 %


32/40

32

Comentarios al Ejemplo:

1- Las ventas aumentan en 78.219 !, un 8,9% mas respecto al 2007, gracias alincremento del TCK medio en un 7,9% y al nº de Clientes un 1%.

2- Hemos conseguido ajustar el Foodcost pasando de un 33,9% a un 32,5%3- Por consiguiente el Margen Bruto aumenta hasta el 67,5%.

4- El Coste de personal, a pesar de aumentar en términos absolutos en 10545 !

baja respecto a las ventas en 1p.p del 26 al 25%.

5- Los alquileres aumentan el IPC, pero su peso relativo se reduce gracias a que el

incremento de las ventas un 8,9% es superior al incremento del alquiler 3,2%

6- Los costes de funcionamiento se han reducido gracia a ajustar el gasto en

productos de limpieza y en reparaciones.

7- La publicidad aumenta substancialmente, sin embargo solo hemos captado un 1%

mas de clientes ¿ Se ha hecho bien?8- Los gastos financieros se mantienen al mismo nivel al igual que los descuadres.9- El Cash flow ha aumentado un 26,3%, pasando del 19,1% al 22,1% ,3pp mas,

Gracias a l aumento de ventas y a los ajustes de consumo y personal.

2008 se ha gestionado Bien!!!

Frecuencia de análisis de la cta de resultados:

Tenemos que disponer de una cuenta de resultados Mensual

Tiene que estar disponible a principios del mes siguiente.Debe incluir: 1- Resultados del mes analizado.

2- Comparativa con el Mismo mes año anterior.3- Resultado acumulado año.

4- Comparativa acumulado mismo periodo año anterior.

MARZO 2008 vs MARZO 2007 ACUMULADO

2008 % 2007 % Variación % 2008 % 2007 % Variación %V EN TA S 7 9 . 8 9 7 73 . 3 79 6 .518 8 , 9 % 2 3 9 . 6 9 1 2 2 0 . 13 7 19 . 55 5 8 , 9 %

TCKM 11,6 10 ,8 0 ,8 7,8% 11,6 10,8 0 ,8 7,8%

Nº CLIENTES 6.8 6 2 6.79 4 67 1,0% 20 .585 20 .38 3 20 2 1,0%

C ON S U M O 2 5 . 9 8 2 3 2 , 5% 2 4 . 8 9 6 3 3 ,9 % 1.0 8 6 4 , 4 % 77 . 9 4 7 3 2 , 5 % 74 . 6 8 9 3 3 ,9 % 3 . 2 58 4 , 4 %

M ARGEN B RU TO 53 .9 15 6 7, 5% 4 8 . 4 8 3 6 6 ,1% 5.4 3 2 11,2 % 16 1. 7 4 5 6 7, 5 % 14 5. 4 4 8 6 6 ,1% 16 .2 9 7 11,2 %

C OS TE PER S ON A l 19 .9 59 2 5, 0 % 19 .0 80 2 6 ,0 % 8 79 4 ,6 % 59 .8 77 2 5,0 % 5 7.2 4 0 2 6 ,0 % 2 . 6 36 4 ,6 %

SALARIOS 18 .323 17.69 5 628 3,5% 54 .969 53 .086 1.884 3,5%

VARIABLES 998 638 360 56 ,5% 2.99 4 1.914 1.081 56 ,5%

C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 638 747 -10 9 -14 ,6 % 1.914 2 .2 41 -3 28 -14,6%

A LQU ILER ES 6 . 50 0 8 , 1% 6 .3 0 0 8 , 6 % 2 0 0 3 , 2 % 19 . 5 0 0 8 , 1% 18 .9 0 0 8 , 6 % 6 0 0 3 , 2 %

S U M IN IS TR OS 3 . 4 6 1 4 ,3 % 3 .0 0 6 4 ,1% 4 5 4 15, 1% 10 .3 8 2 4 ,3 % 9 .0 19 4 , 1% 1.3 6 3 15 , 1%

LUZ 1.816 1.564 252 16 ,1% 5.44 7 4 .6 91 755 16 ,1%

AGUA 545 518 28 5,3% 1.636 1.553 83 5,3%

GAS 1.100 925 175 18,9% 3.30 0 2 .775 525 18 ,9 %

C OS TES F U NC ION A M IEN TO 3 . 8 9 7 4 ,9 % 4 .0 6 7 5, 5 % -17 0 - 4 ,2 % 11. 6 9 0 4 ,9 % 12 .2 0 0 5 , 5% - 5 10 - 4 ,2 %

SERVICIOS DE LIMPIEZA 1.2 08 1.150 58 5,1% 3 .6 25 3 .4 50 175 5,1%

PRODUCTOS LIMPIEZA 231 297 -67 -22 ,4% 6 92 892 -2 00 -2 2,4%

REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO 1.0 29 1.3 98 -3 70 -26 ,4% 3.08 6 4 .19 5 -1.109 -2 6,4%

GASTOS DIVERSOS 6 4 8 2 -19 -2 2,5% 191 247 -56 -2 2,5%

ROPA DE TRABAJO 473 360 113 31,3% 1.419 1.0 80 338 31,3 %

DESPLAZAMIENTOS 314 220 93 42 ,3 % 941 661 280 42 ,3%

GESTORIA 558 558 0 0 ,0% 1.675 1.675 0 0,0%

OTROS GASTOS EXPLOTACIÓN 2 0 0 20 61 0 61

PU B LIC ID A D Y M A R KETIN G 5 2 3 0 , 7 % 3 78 0 ,5 % 14 5 3 8,3 % 1.57 0 0 ,7 % 1.13 5 0 , 5 % 4 3 5 3 8 ,3 %

C OS TES F IN A N C IER OS 1.3 8 5 1,7% 1. 176 1, 6 % 2 0 9 17 ,8 % 4 .15 5 1, 7% 3 .52 7 1, 6 % 6 2 8 17, 8 %

COMISIONES 56 2 445 117 26 ,3 % 1.686 1.3 36 351 26 ,3%

INTERESES 823 730 93 12,7% 2.46 9 2 .19 1 278 12 ,7%

IM PU ES TOS A C TIV ID A D 3 8 1 0 , 5 % 3 58 0 ,5 % 2 2 6 , 2 % 1.14 2 0 ,5 % 1.0 7 5 0 , 5 % 6 7 6 , 2 %

D IF ER EN C IA S D E C A JA 12 9 0 ,16 % 119 0 , 16 % 9 7 ,8 % 3 8 6 0 ,16 % 3 5 8 0 ,16 % 2 8 7 , 8 %

C A S H FLOW 17 . 6 8 1 2 2, 1% 13 .9 98 19 ,1% 3 .6 8 3 2 6 ,3 % 5 3 .0 4 4 2 2 ,1% 4 1. 9 9 5 19 ,1% 11. 0 50 2 6 ,3 %

A M OR TIZA C ION ES 4 .0 0 0 5 ,0 % 4 .0 0 0 5, 5 % 0 0 , 0 % 12 .0 0 0 5, 0 % 12 .0 0 0 5 , 5% 0 0 , 0 %

B A I 13 . 6 8 1 17 , 1% 9 .9 9 8 13 , 6 % 3 . 6 8 3 3 6 ,8 % 4 1.0 4 4 17 ,1% 2 9 . 9 9 5 13 ,6 % 11. 0 5 0 3 6 ,8 %

IM PU ES TOS 4 . 10 4 3 0 % 2 .9 9 9 3 0 % 1. 10 5 3 6,8 % 12 . 3 13 3 0 % 8 .9 9 8 3 0% 3 . 3 15 3 6 ,8 %

B EN EFIC IO N ETO 9 .5 7 7 12 ,0 % 6 .9 9 9 9 ,5 % 2 .57 8 3 6 ,8 % 2 8. 7 3 1 12 ,0 % 2 0 .9 9 6 9 ,5 % 7. 7 3 5 3 6 ,8 %


33/40

33

7- LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA DEL RESTAURANTE

7.1- Introducción al Presupuesto del restaurante.

¿ Qué es el Presupuesto?

El presupuesto es el documento donde se marcan en formato cuantitativo los objetivos

de gestión para el próximo año, y de forma mensualizada:

>Ventas totales y por mes

>Costes

>Resultados

¿ Para que sirve?

Tiene tres grandes objetivos:1- Reflexionar sobre como puede ser el próximo ejercicio : ventas, costes,etc..

2- Definir los objetivos a conseguir en cada una de las magnitudes de gestión para

alcanzar la rentabilidad deseada.

3- Es el Documento guía de gestión para controlar los resultados reales con los

objetivos, y de esta forma determinar la situación y tomar medidas correctoras.

7.2-Como Confeccionar el Presupuesto

1- Tomamos como punto de partida los resultados del año anterior, salvo que se realicencambios tan substanciales en el negocio que no podamos hacer un presupuesto con base

a histórico.

2- Se realiza la estimación previsión de las siguientes magnitudes y por este orden:

> Previsión de ventas calculándolas a partir del nº de clientes y del tck medio

que esperamos conseguir. En ello influye las subidas de precios, la situación

económica y otros factores.> Estimación de la subida media ponderada del coste de los productos. Calculamos el

consumo al % del año anterior sobre las ventas prevista y aplicamos la subida del coste.

3- Aumentamos las partidas de precios regulados como suministros (según nuevas

tarifas) ó los que dependen del IPC como el alquiler.

4- Analizamos el impacto de la previsión de ventas y consumo sobre el Margen Bruto ,

y si vemos que este va a la baja podemos empezar a marcar políticas restrictivas sobre

determinadas partidas.

Personal:

- Aplicamos sobre el coste de personal del año anterior el aumento

marcado por la revisión del convenio.

- Vemos si la variación de las ventas nos marcan una reducción ó aumento de plantilla.


34/40

34

- Ajustamos Incentivos al nivel de ventas y rentabilidad esperado.

- Nos marcamos un limite optimo de costes extraordinarios.

5- Definimos póliticas sobre marketing y otros costes (limpieza y mantenimiento) afin de ajustar la rentabilidad sin perjudicar el negocio ó la clientela.

6- Cuantificamos estas previsiones sobre la cuenta de resultados prevista para el próximo año !!!

7- Mensualizamos el presupuesto. Es decir seccionamos el presupuesto anual en

presupuestos mensuales, teniendo en cuenta la estacionalidad de las ventas y otros

factores que puedan ser relevantes.

8- Realizamos los últimos ajustes que nos parezcan lógicos en cada partida y aprobamos

el presupuesto como objetivo a cumplir y por tanto como documento de referencia paracomparar los resultados reales.

9- El Presupuesto no es un documento inamovible, pues se puede y debe modificar

durante el año si hay cambios sustanciales en los factores determinantes de las

principales variables de gestión (ventas, consumo, personal, alquiler)

EJEMPLO: Partimos de los datos 2008

Realizamos las correspondientes Previsiones , estimaciones y

cálculos.

1- Ventas:

>Incrementamos los precios un 2% , pero esperamos un

ajuste del TCKM por consumo de los clientes (Menor NRC y

consumo platos mas baratos) por crisis y por tanto pensamos

que el TCKM quedará como estaba a 11,6 !.

>Esperamos una caída del 7% de clientes por temas de coyuntura

económica.

En consecuencia las ventas caerán un 7%

Ventas 2009 = TCKM 09 x ( nº Clientes 2008 x 0,93%)= 11,6 x 76.577 = 891.651 !

Caída de las ventas del 7% =(Ventas 2009- Ventas 2008)/ Ventas 2008

V EN TA S 9 5 8 .7 6 5

TCKM 11,6

Nº C LIENTES 8 2 .3 41

C ON S U M O 3 11. 7 8 6 3 2 ,5%

M AR GEN B R UTO 6 4 6 .9 79 6 7 , 5%

C OS TE PERS ON AL 2 3 9 .5 0 6 2 5 , 0 %

SALARIOS 2 19.8 76

VARIABLES 11.976

C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 7.654

A LQUILER ES 78 . 0 0 0 8 , 1%

S UM IN IS TR OS 4 1. 52 9 4 , 3 %

LUZ 2 1.78 6

AGUA 6 .54 3

GAS 13 .20 0

C OS T ES F U NC IO NA M IE NT O 4 6 . 75 9 4 , 9 %

S ER VIC IOS D E LIM PIEZ A 14 .50 0

PRODUC TOS LIM PIEZA 2 .76 8

REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO 12.34 4

GASTOS DIVERSOS 765

ROPA DE TRABAJO 5.674

DESPLAZAM IENTOS 3 .76 5

GESTORIA 6 .69 8

OTR OS GAS TOS EXP LOTACIÓN 245

P U B LIC ID A D Y M A R KE TIN G 6 . 2 8 0 0 , 7 %

C OS TES F INA NC IEROS 16 . 6 2 0 1,7%

COMISIONES 6 .74 5

INTERESES 9 .875

IM P UES TO S A CTIV ID AD 4 . 56 7 0 , 5%

D IFER ENC IAS D E C AJ A 1.54 2 0 , 16 %

C AS H F LOW 2 12 .176 2 2 ,1%

A M ORTIZA CION ES 4 8 .0 0 0 5, 0 %

B AI 16 4 .176 17 , 1%

IM P U ES T O S 4 9 . 2 5 3 3 0 %

B EN EF ICIO N ETO 114 . 9 2 3 12 ,0 %


35/40


36/40

36

Y lo aplicamos sobre la cuenta de resultados prevista del 2009:

Vemos pues que en Consecuencia de las previsiones Realizadas, se espera una caída

del 27% del Cash Flow, y de un 35% del BAI.

A pesar de ello, el PPO 2009 del restaurante arroja Beneficios positivos.

V EN TA S 9 58 . 76 5 8 9 1.6 51 - 6 7 .114 - 7 %

TCKM 11,6 11,6 0 ,0 0 %

Nº C LIENTES 82 .341 76 .577 -5.76 4 -7%

C ON S UM O 3 11. 78 6 3 2 , 5% 2 9 8 . 6 6 0 3 3 , 5% - 13 . 12 6 - 4 %

M A R GEN B RU TO 6 4 6 . 9 79 6 7 ,5% 59 2 . 9 9 2 6 6 , 5% - 53 .9 8 7 - 8 %

C OS TE P ERS ONA L 2 3 9 . 50 6 2 5 ,0 % 2 3 7 .171 2 6 , 6 % - 2 .3 3 5 - 1%

SALARIOS 219.876 228 .6 71 8 .795 4 %

VARIABLES 11.9 76 5.0 00 -6 .9 76 -58%

C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 7.6 54 3 .500 -4 .154 -54%

A LQU ILER ES 7 8 .0 0 0 8 ,1% 79 .2 4 8 8 ,9 % 1. 2 4 8 2 %

S U M IN IS TROS 4 1.5 2 9 4 , 3 % 4 2 . 9 8 3 4 ,8 % 1.4 54 4 %

LUZ 21.78 6 22 .549 76 3 3 %

AGUA 6 .543 6 .772 22 9 3 %

GAS 13 .2 00 13.66 2 46 2 3 %

C OS TES F UN C ION A M IEN TO 4 6 . 759 4 , 9 % 4 7 .9 2 8 5 , 4 % 1.16 9 2 %

SERVICIOS DE LIMPIEZA 14 .50 0 14.86 3 36 2 2 %

PRODUCTOS LIMPIEZA 2 .768 2 .83 7 69 2 %

REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO 12 .3 44 12.653 30 9 2 %

GASTOS DIVERSOS 765 784 19 2 %

ROPA DE TRABAJO 5.6 74 5.8 16 142 2 %

DESPLAZAMIENTOS 3 .765 3 .859 94 2 %

GESTORIA 6 .6 98 6 .86 5 167 3 %

OTROS GASTOS EXPLOTACIÓN 245 251 6 2 %

PU B LIC ID A D Y M A R KETIN G 6 . 2 8 0 0 ,7 % 9 .4 2 0 1,1% 3 . 14 0 50 %

C OS TES F IN A N C IEROS 16 .6 2 0 1,7% 15. 2 17 1, 7% - 1. 4 0 3 - 8 %

COMISIONES 6 .745 5.3 42 -1.403 -2 1%

INTERESES 9 .875 9 .875 0 0 %

IM P U ES TOS A C TIV ID A D 4 .5 6 7 0 ,5 % 4 .9 0 0 0 ,5 % 3 3 3 7%

D IF ER EN C IA S D E C A JA 1. 54 2 0 , 16 % 1. 50 0 0 , 17% - 4 2 - 3 %

C AS H F LOW 2 12 . 176 2 2 , 1% 154 . 6 2 5 17 ,3 % - 57. 551 - 2 7%

A M OR TIZA C ION ES 4 8 .0 0 0 5 , 0 % 4 8 . 0 0 0 5 , 4 % 0 0 %

B AI 16 4 . 176 17 ,1% 10 6 . 6 2 5 12 ,0 % - 57. 551 - 3 5%

IM PU ES TOS 4 9 .2 53 3 0 % 3 1.9 8 8 3 0 % - 17 .2 6 5 - 3 5%

B EN EF IC IO N ETO 114 . 9 2 3 12 ,0 % 74 .6 3 8 8 ,4 % - 4 0 .2 8 6 - 3 5%


37/40

37

Mensualizamos el PPO: Siguiendo el Criterio de estacionalidad de ventas 2008, y

prorrateo de los costes fijos.

PPO 2009 2009 % ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO EPTIEMBR OCTUBRE OVIEMBR DICIEMBRE

V EN TA S 8 9 1. 6 51 6 0.03 6 51.919 61.10 9 69 .2 26 6 9.22 6 76.50 1 68 .0 00 44 .0 32 71.0 64 8 0.6 36 102 .76 7 137.2 26

TCKM 11,6 11,2 11,3 11,4 11,3 11,3 11,1 11,1 11,5 11,6 11,7 12 ,2 12 ,8

Nº CLIENTES 76.577 5.36 0 4 .59 5 5.36 0 6 .12 6 6.126 6 .8 92 6 .126 3 .82 9 6 .126 6.8 92 8.4 23 10.721

C ON S U M O 2 9 8 . 6 6 0 3 3 ,5 % 20 .10 9 17.3 90 20 .4 68 23 .187 23 .18 7 2 5.62 4 2 2.777 14 .749 2 3.8 03 2 7.0 09 3 4.4 22 4 5.9 64

M A R GEN B RU TO 59 2 . 9 9 2 6 6 ,5 % 39 .927 34 .52 9 40 .6 40 46 .0 38 46 .03 8 50.877 4 5.2 24 29 .2 83 4 7.2 61 53.62 7 6 8.34 5 9 1.2 62

C OS TE P ER SO N AL 2 3 7 .17 1 2 6 ,6 % 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4

A LQ U ILER ES 79 . 2 4 8 8 , 9 % 6 .60 4 6 .60 4 6.60 4 6 .60 4 6 .60 4 6 .6 04 6 .6 04 6 .60 4 6 .6 04 6.6 04 6.6 04 6.6 04

S U M IN IS TR OS 4 2 . 9 8 3 4 , 8 % 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3582 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3582 3582 3582

C O S TE S F U N C IO N A M IE N TO 4 7 . 9 2 8 5 , 4 % 399 4 3 99 4 3 99 4 3 99 4 39 94 39 94 3 994 3 99 4 3 994 39 94 39 94 39 94

P U B LIC ID A D Y M A R KE TIN G 9 . 4 2 0 1, 1% 785 785 785 785 785 78 5 78 5 78 5 78 5 785 78 5 785

C OS TES F IN A NC IER OS 15 .2 17 1, 7% 12 68 126 8 126 8 126 8 12 68 12 68 126 8 126 8 126 8 1268 12 68 12 68

IM P UES T OS A C TIV ID A D 4 . 9 0 0 0 , 5% 4 08 4 08 4 08 4 08 4 08 40 8 40 8 40 8 40 8 40 8 40 8 40 8

D IF ER EN CIA S D E C AJ A 1.5 0 0 0 , 2 % 125 125 125 125 125 12 5 12 5 125 12 5 12 5 12 5 12 5

C AS H F LO W 15 4 . 6 2 5 17 ,3 % 3 . 3 9 7 - 2 . 0 0 2 4 . 110 9 . 50 8 9 . 50 8 14 . 3 4 6 8 . 6 9 3 - 7.2 4 7 10 .7 3 0 17. 0 9 6 3 1. 8 14 54 . 73 2

A M OR TIZA C ION ES 4 8 . 0 0 0 5 , 4 % 400 0 4 00 0 4 00 0 4 00 0 40 00 40 00 4 000 4 00 0 4 000 40 00 40 00 40 00

B A I 10 6 . 6 2 5 12 ,0 % - 6 0 3 - 6 . 0 0 2 110 5 . 50 8 5 . 5 0 8 10 . 3 4 6 4 . 6 9 3 - 11.2 4 7 6 . 73 0 13 .0 9 6 2 7 . 8 14 50 . 73 2

IM P U E S TO S 3 1. 9 8 8 3 , 6 %

B EN EF IC IO N ETO 74 . 6 3 8 8 , 4 %


38/40

38

7.3- EL Control Presupuestario.

Consiste en realizar un seguimiento mes a mes de la cuenta de resultados mensual y el

acumulado respecto a lo que se ha presupuestado y analizar las desviaciones para poderaplicar políticas correctivas.

MARZO 2008 vs MARZO 2007 ACUMULADO

C. Resultados Marzo 2008 2008 % PP0 % Variación % 2008 % PPO % Variación %V ENTA S 9 5 8 .76 5 8 8 0 . 54 6 78 . 2 19 8 , 9 % 9 58 .76 5 8 8 0 . 54 6 7 8 . 2 19 8 , 9 %

TCKM 11,6 10 ,8 0 ,8 7,8% 11,6 10 ,8 0,8 7,8%

Nº C LIENTES 82 .34 1 81.532 80 9 1,0% 82 .34 1 81.532 80 9 1,0%

C ON S UM O 3 11.7 8 6 3 2 ,5% 2 9 8 . 756 3 3 , 9 % 13 .0 3 0 4 , 4 % 3 11.78 6 3 2 ,5% 2 9 8 .75 6 3 3 ,9 % 13 . 0 3 0 4 , 4 %

M A RGEN B RU TO 6 4 6 .9 79 6 7 ,5% 5 8 1.7 9 0 6 6 ,1% 6 5. 18 9 11,2 % 6 4 6 .9 7 9 6 7 ,5% 58 1. 79 0 6 6 ,1% 6 5. 18 9 11,2 %

C OS TE PER S O NA l 2 3 9 .50 6 2 5 ,0 % 2 2 8 . 9 6 1 2 6 , 0 % 10 .5 4 5 4 , 6 % 2 3 9 .5 0 6 2 5 , 0 % 2 2 8 .9 6 1 2 6 ,0 % 10 . 5 4 5 4 , 6 %

SALARIOS 2 19 .876 212.3 42 7.534 3 ,5% 219.876 2 12 .34 2 7.53 4 3 ,5%

VARIABLES 11.976 7.6 54 4 .322 56 ,5% 11.976 7.654 4 .3 22 56 ,5%

C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 7.6 54 8 .965 -1.311 -14 ,6% 7.654 8 .96 5 -1.3 11 -14 ,6 %

A LQU ILER ES 7 8 . 0 0 0 8 , 1% 7 5. 6 0 0 8 ,6 % 2 . 4 0 0 3 , 2 % 78 .0 0 0 8 , 1% 75 .6 0 0 8 ,6 % 2 .4 0 0 3 , 2 %

S U M INIS TR OS 4 1. 5 2 9 4 , 3 % 3 6 .0 76 4 ,1% 5 . 4 53 15 ,1% 4 1.52 9 4 ,3 % 3 6 .0 76 4 , 1% 5.4 53 15 ,1%

LUZ 2 1.78 6 18 .765 3 .02 1 16,1% 2 1.786 18 .765 3 .02 1 16 ,1%

AGUA 6.543 6 .2 11 33 2 5,3% 6 .543 6 .211 3 32 5,3%

GAS 13.2 00 11.100 2 .100 18 ,9% 13 .20 0 11.100 2 .10 0 18 ,9 %

C OS TES F U N C ION A M IEN TO 4 6 .75 9 4 ,9 % 4 8 .79 8 5 ,5 % - 2 .0 3 9 - 4 ,2 % 4 6 .75 9 4 ,9 % 4 8 .79 8 5 ,5% - 2 .0 3 9 - 4 ,2 %

SERVICIOS DE LIM PIEZA 14.50 0 13 .8 00 700 5,1% 14 .500 13 .8 00 700 5,1%

PRODUCTOS LIMPIEZA 2.768 3 .567 -799 -2 2 ,4% 2 .768 3 .567 -79 9 -22 ,4%

REPARACIÓN Y M ANTENIMIENTO 12.3 44 16 .780 -4.4 36 -2 6 ,4% 12 .34 4 16 .780 -4 .43 6 -26 ,4%

GASTOS DIVERSOS 76 5 98 7 -2 22 -2 2 ,5% 765 9 87 -222 -22 ,5%

ROPA DE TRABAJO 5.6 74 4 .321 1.353 31,3% 5.674 4 .3 21 1.353 3 1,3 %

DESPLAZAMIENTOS 3.765 2 .645 1.120 42,3 % 3 .765 2 .64 5 1.12 0 42 ,3%

GESTORIA 6 .6 98 6 .6 98 0 0 ,0 % 6 .6 98 6 .69 8 0 0 ,0%

OTROS GASTOS EXPLOTACIÓN 2 4 5 0 24 5 2 45 0 24 5

P U B LIC ID AD Y M A R KETIN G 6 .2 8 0 0 , 7 % 4 . 5 4 0 0 ,5 % 1. 74 0 3 8 ,3 % 6 .2 8 0 0 ,7 % 4 .5 4 0 0 ,5% 1. 74 0 3 8 ,3 %

C OS TES F IN AN C IER OS 16 .6 2 0 1,7% 14 .10 7 1, 6 % 2 .513 17 ,8 % 16 . 6 2 0 1,7% 14 .10 7 1,6 % 2 .5 13 17 ,8 %

COMISIONES 6.745 5.3 42 1.403 2 6,3 % 6 .745 5.3 42 1.40 3 26 ,3%

INTERESES 9.875 8 .765 1.110 12,7% 9 .875 8 .765 1.110 12 ,7%

IM PU ES TOS A C TIV ID A D 4 .5 6 7 0 , 5 % 4 .3 0 0 0 ,5 % 2 6 7 6 , 2 % 4 . 5 6 7 0 ,5 % 4 .3 0 0 0 ,5% 2 6 7 6 , 2 %D IF ER ENC IA S DE C A JA 1.54 2 0 ,16 % 1.4 3 0 0 , 16 % 112 7 , 8 % 1.54 2 0 ,16 % 1.4 3 0 0 ,16 % 112 7 , 8 %

C A S H F LOW 2 12 .176 2 2 ,1% 16 7 .9 7 8 19 , 1% 4 4 . 19 8 2 6 ,3 % 2 12 .176 2 2 ,1% 16 7. 9 78 19 ,1% 4 4 .19 8 2 6 ,3 %

A M OR TIZAC ION ES 4 8 . 0 0 0 5 ,0 % 4 8 .0 0 0 5 ,5 % 0 0 , 0 % 4 8 .0 0 0 5 ,0 % 4 8 .0 0 0 5 ,5% 0 0 , 0 %

B A I 16 4 .176 17 ,1% 119 .9 7 8 13 , 6 % 4 4 . 19 8 3 6 ,8 % 16 4 .176 17 , 1% 119 .9 7 8 13 ,6 % 4 4 .19 8 3 6 ,8 %

IM PU ES TOS 4 9 . 2 53 3 0 % 3 5 .9 9 3 3 0 % 13 .2 5 9 3 6 ,8 % 4 9 .2 53 3 0 % 3 5 .9 9 3 3 0 % 13 .2 59 3 6 ,8 %

B ENEFICIO N ETO 114 .9 2 3 12 ,0 % 8 3 .9 8 5 9 ,5 % 3 0 .9 3 9 3 6 ,8 % 114 .9 2 3 12 , 0 % 8 3 .9 8 5 9 ,5% 3 0 .9 3 9 3 6 ,8 %


39/40


40/40

PROPIEDAD INTELECTUAL

La propiedad intelectual de este manual pertenece aGestiónrestaurantes.com

Queda prohibida su utilización, reproducción ó difusión sin laautorización por escrito de Gestiónrestaurantes.com.

El incumplimiento de esta advertencia es un delito y por consiguiente

punible con multas que pueden llegar alcanzar los 100.000 !

manual de gestion cuantitativa restaurante

Documents