PRICING DECISIONS

Kasus “Boston University Medical Center Hospital dan Atherton Medical Education

Programs”

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah

Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Disusun oleh:

KELOMPOK 12

M.HARRY KRISNA (1420531014)

RAHMADI (1420531017)

RIRI OCTAVIA (1420531021)

MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG

2015

0

PRICING DECISION

Penentuan harga merupakan aspek yang penting dalam pengendalian manajemen pada

organisasi nirlaba. Meskipun demikian banyak manajer nirlaba yang memiliki pengetahuan yang

tidak cukup mengenai kebijakan penentuan harga. Oleh karena itu pada makalah ini akan dibahas

mengenai mengapa penentuan harga merupakan hal yang penting dalam pengendalian manajemen

pada organisasi nirlaba. Selanjutnya dibahas juga mengenai basis dari normal princing, dua variasi

normal princing yaitu services yang diberikan pada harga subsidi dan services yang diberikan tanpa

biaya.

Relevansi Penentuan Harga dalam Pengendalian Manajemen

Pada sebagian besar organisasi nirlaba harga merupakan pertimbangan yang penting dalam

pengendalian manajemen. Ada tiga alasan mengenai pentingnya penentuan harga:

1. Harga mempengaruhi perilaku klien.

2. Harga merupakan ukuran output.

3. Harga mempengaruhi perilaku manager.

Perilaku Klien

Jumlah yang dibayarkan oleh klien terhadap suatu jasa atau produk mengindikasikan bahwa

produk atau jasa tersebut bermanfaat bagi klien. Sebenarnya, semakin baik skema dalam penentuan

harga yang sesuai dengan pilihan pengambilan keputusan klien, semakin berpengaruh harga

tersebut terhadap perilaku klien.

Harga yang mempengaruhi klien secara langsung cendrung memiliki dampak yang paling

besar terhadap konsumsi. Biasanya ketika harga sebuah unit jasa atau produk meningkat klien

cendrung mengkonsumsi lebih sedikit. Harga kadang – kadang juga merupakan alat otomatis dalam

merasionalisasikan sebuah pelayanan.

Dalam penentuan harga, organisasi harus memahami secara mendalam mengenai sifat

sensitifitas konsumen terhadap harga. Menetapkan harga berarti merupakan sebuah cara

bagaimana menghubungkan produk kita dengan aspirasi yang diinginkan oleh pasar, yang berarti

pula harus mempelajari kebutuhan, keinginan, dan harapan konsumen.

1

Pengukuran Output

Pengukuran output dalam istilah nonmoneter, seperti jumlah pengunjung pada

suatu rumah sakit atau jumlah jam yang di gunakan oleh salah satu fakultas untuk

berinteraksi dengan mahasiswa merupakan contoh suatu alat ukur yang lebih sederhana

dibandingkan dengan pengukuran moneter. Jika, sebaliknya setiap jasa yang diberikan oleh

sebuah organisasi ditetapkan harganya pada ketentuan full cost di tambah margin untuk

menutupi biaya modal, total pendapatan pada suatu periode berjumlah kira – kira jumlah

total dari jasa yang diberikan. Jika kuantitas jasa yang di berikan bervariasi bagi klien suatu

organisasi, harga tunggal tidak akan mengukur variasi tersebut secara akurat.

Perilaku Manajer

Apabila dalam organisasi nirlaba terdapat penjualan jasa, maka pusat pertanggungjawaban

yang menjual ditunjuk sebagai pusat laba. Dimana manajer mempunyai tanggungjawab terhadap

biaya dan pendapatan. Secara umum, manajer pusat laba bertanggungjawab untuk memikirkan

cara-cara untuk:

a. memberikan layanan tambahan untuk meningkatkan pendapatan.

b. mengurangi biaya, atau

c. perubahan harga.

Oleh karena itu prestasi manajer tersebut diukur berdasarkan laba yang dihasilkan. Dalam

organisasi nirlaba tidak ada ukuran laba , ketidakadaan ukuran kuantitas dalam penghargaan kinerja

manajemen merupakan masalah yang serius bagi penerapan pengendalian manajemen.

Secara aturan umum, pengendalian manajemen harga terhadap insentif manajer telah

ditetapkan terlebih dahulu sebelum pelayanan diberikan. Untuk itu diperlukan sebuah alat hitung

dalam sistem pengendalian manajemen dalam membantu manajer dan penyedia layanan untuk

penekanan harga tanpa mengurangi kualitas.

Dasar Penentuan Harga/Tarif Pelayanan

Penentuan harga atau tarif suatu pelayanan tidak dapat dilakukan secara sembarangan

berdasarkan subjektivitas pimpinan saja, melainkan harus memiliki dasar yang rasional dan objektif.

Banyak faktor yang mempengaruhi penentuan harga jual pelayanan, baik dipandang dari produk

pelayanan yang akan dijual, pasarnya, dan biaya untuk menyediakan pelayan tersebut, yang dapat

dijadikan dasar dalam penentuan harga pelayanan adalah pendapatan yang diinginkan, dimana

pendapatan bersih setelah dikurangi biaya (“laba”) yang diinginkan dari pelayanan tersebut.

2

Normal Pricing

Secara umum harga produk yang disediakan oleh organisasi nirlaba dimana full cost

ditambah surplus atau margin.

Full Cost

Full cost sebuah produk adalah hasil dari direct cost dan seluruh bagian yang dialokasikan

pada pusat cost services yang muncul untuk produk tersebut maupun produk lainnya. Direct cost

dapat ditelusuri secara langsung ke sebuah cost object. Pada organisasi nirlaba, cost object nya

adalah service atau sebuah program.

Kebutuhan Margin yang Sesuai

Tujuan dasar organisasi nirlaba adalah menyediakan pelayanan. Untuk kelangsungan hidup

organisasi nirlaba setidaknya pendapatan harus sama dengan pengeluaran. Kalau tidak bisa

bangkrut. Banyak organisasi laba dalam membiayai aset tetap dan modal kerjanya berasal dari

pinjaman, sama seperti perusahaan swasta juga. Bagaimanapun, bagi organisasi nirlaba pembiayaan

aset tetap seluruhnya dari pinjaman merupakan hal yang sangat beresiko. Konsekuensinya, nirlaba

memerlukan penyertaan modal baik dari kontribusi atau sumbangan donatur maupun dari

operasional organisasi tersebut dalam bentuk surplus.

Pada dasarnya, cara terbaik bagi manajer untuk mengestimasi komponen margin dari

sebuah harga adalah dengan menghitung cost dengan menggunakan equity capital yang dibutuhkan

oleh organisasi dan memasukkan cost ini ke dalam total cost suatu service. Tetapi sebagian besar

manajer tidak melakukan hal ini, mereka cenderung menetapkan suaty harga dengan cara yang

masih konservatif yaitu dengan mengestimasi volume dan tidak ada perencanaan terhadap surplus.

Jika volume aktualnya lebih besar dari yang diestimasi maka akan ada margin yang cukup bagi

organisasi tersebut.

Penggunaan Normal Pricing dalam penentuan harga pada organisasi nirlaba memiliki

kelemahan dengan munculnya cost yang tidak efisien. Hal ini terjadi jika, organisasi nirlaba

memberikan sebuah pelayanan yang bagus, maka klien akan mau membayarnya pada harga normal.

Dalam hal ini, organisasi tersebut akan mendapatkan marginnya. Demikian juga jika organisasi

tersebut memiliki pesaing dengan harga yang lebih rendah, organisasi itu masih memiliki margin

karena klien tidak hanya memilih sebuah pelayanan berdasarkan harganya saja.

Pada organisasi profit, perusahaan akan melakukan survei pasar. Sedangkan pada organisasi

nirlaba, dewan direksinya bertanggung jawab terhadap adanya efisiensi operasional dengan cara

yang lain yang dilakukan salah satunya dengan cara menganalisa anggaran yang diajukan.

3

Pricing Unit

Secara umum, semakin kecil dan lebih spesifik unit service yang dihitung harganya maka

akan semakin baik. Keputusan manajemen mengenai alokasi sumber daya dan pengukuran

outputnya untuk tujuan pengendalian yang lebih akurat akan semakin meningkat. Penentuan harga

sampai kepada unit service yang lebih kecil ini disebut unbundling.

Ada perbedaan pendapat dalam praktek unbundling ini. Pihak yang menolaknya

berpendapat bahwa harga seharusnya mencerminkan rata – rata bauran dari suatu services dan

informasi rinci yang dibutuhkan dalam pengendalian manajemen dapat dicari dengan cara lain.

Manajer yang menggunakan unbundling pricing sebaiknya memperhatikan dua hal. Yang

pertama adalah alokasi yang tidak jelas dalam penetapan harga pada unit yang paling kecil. Kedua,

penerapan pricing ini harus konsisten dalam kebijakan organisasi secara keseluruhan maupun tujuan

organisasi tersebut.

Ada banyak situasi dalam organisasi nirlaba dimana terdapat keadaannya ada pergeseran

dari pendekatan yang normal ke harga yang ditentukan. Dalam beberapa kasus, situasi ini muncul

karena adanya pembayar pihak ketiga, karena organisasi ingin membedakan antara layanan yang

diberikan sebagai bagian dari misi utamanya dan yang lebih banyak disekelilingnya.

Beberapa harga ditetapkan oleh pihak luar. Contohnya Diagnosis Related Group (DRG)

*system untuk mengklasifikasikan rumah sakit menetapkan biaya yang digunakan oleh pihak

asuransi (Medicare) untuk memberikan tagihan ke Rumah Sakit, dan terkadang juga di pakai sebagai

ceilings price oleh lembaga pemerintah untuk memberikan bantuan dari pemerintah. Dalam kasus

ini, managers masih perlu untuk melakukan penghitungan biaya meskipun harga penjualannya

sesuai. Sebagai contoh, biaya total rumah sakit untuk perawatan dan pengobatan pasien secara

umum lebih besar dari harga DRG, rumah sakit akan menentukan apakah akan menerima atau tidak

pasien dengan diagnosa tersebut. Tentunya dengan tidak mengabaikan peraturan rumah sakit dan

etika kewajiban.

Harga DRG juga mempengaruhi perilaku dokter. Secara sadar atau tidak hal ini akan

membuat mereka memberikan perawatan yang lebih kepada pasien yang akan menghasilkan

pendapatan yang tinggi dibandingkan daripada memberikan perawatan pada pasien – pasien di

klinik umumnya.

Dalam menentukan harga, manajer sering kesulitan dalam menggambarkan hubungan

antara program yang berhubungan lebih dekat dengan misi utama organisasinya dan yang tidak

berhubungan dengan pokok atau misi utamanya. Mereka biasanya cenderung menghubungkan

harga yang ada pada organisasinya dengan harga yang ada pada pasar untuk service yang sama.

4

VARIASI NORMAL PRICES

1. Pricing Subsidized Services

Harga layanan yang disubsidi adalah harga yang diberikan terhadap suatu layanan untuk

salah satu klien lebih rendah dari harga yang dikenakan ke yang lain, atau ketika harga untuk semua

klien lebih rendah dari full cost layanan yang mereka terima. Ada tiga jenis dasar subsidi :

(1) Subsidi untuk Layanan Tertentu,

Sebuah organisasi nirlaba dapat menentukan untuk harga layanan tertentu lebih rendah

dari harga normal. Hal ini diperuntukkan agar mendorong penggunaan layanan untuk klien

yang tidak mampu atau keberatan dalam membayar dengan harga normal. Atau sebagai

suatu kebijakan organisasi yang memberikan kesempatan klien untuk memilih layanan

dengan basis tertentu dibandingkan dengan kemampuan mereka untuk membayar. Contoh

adalah pendidikan umum dan perumahan murah. Meskipun, organisasi harus lebih berhati-

hati dalam menentukan harga supaya klien tidak kesulitan ketika meminta layanan yang

dibutuhkan

(2) Subsisdi untuk Beberapa Klien

Klien dengan biaya yang berbeda dari klien lain tetapi dengan layanan yang sama atau

sebanding merupakan klien merupakan klien yang menerima subsidi. Alasan dari subsidi ini

adalah bahwa kebijakan organisasi untuk memberikan layanan bersubsidi untuk semua klien

yang memenuhi syarat, beberapa syarat di antaranya adalah tidak mampu membayar

dengan harga normal.

(3) Subsidi untuk Semua Klien

Beberapa organisasi menerima sumbangan atau alokasi yang ditujukan untuk

mensubsidi layanan mereka bagi semua klien. Ketika hal ini terjadi, tidak ada klien

membayar harga normal untuk layanan.

Harga jual produk barang atau pelayanan dengan subsidized cost pricing adalah penentuan

harga jual dengan mempertimbangkan seluruh biaya dikurangi dengan subsidi yang diberikan. Jika

pada metode yang lain pada umumnya harga jual dihitung dengan menambahkan margin atau mark

up atas biaya yang terjadi, pada metode subsidized cost pricing justru dikurangi atau dilakukan mark

down terhadap total biaya produksi barang atau pelayanan. Subsidized cost pricing banyak dilakukan

pemerintah, misalnya dalam penentuan harga jual pelayanan kesehatan, pelayanan pendidikan,

harga pupuk dan produk pertanian, listrik untuk penduduk miskin, transportasi kereta api kelas

ekonomi, harga bensin, dan sebagainya.

5

2. Free Service

Beberapa pelayaan diberikan secara gratis kepada klien berdasarkan dari kebijakan

pemerintah. Hal ini terjadi ketika adanya kebijakan publik dalam menentukan apakah suatu harga

yang ditetapkan pada service tertentu terlalu diskriminatif atau ketika manajer menentukan service

mana yang tidak mungkin untuk dikenai harga.

1. Barang PublikBarang publik adalah produk yang tidak dapat diberikan melalui mekanisme pasar karena (1)

diberikan kepada pengguna sebagai sebuah kelompok, bukan untuk individu tertentu, dan (2)

tidak ada cara untuk menahan barang tersebut dari pengguna yang meninginkannya tetapi tidak

bersedia untuk membayar mereka.

2. Barang Quasi - Public

Ada banyak service yang kelihatannya termasuk ke dalam golongan barang publik, tetapi

setelah dianalisis, service tersebut dapat dikenakan biaya atau harga. Barang publik berubah

pada analisis menjadi layanan yang harga bisa dikenakan.

Voucher Pendidikan Pendidikan merupakan barang publik, oleh karena itu setiap anak berhak untuk

mendpatkan pendidikan dan semua komunitas bertanggung jawab dalam memberikan

pendidikan kepada anak – anak ini. Meskipun demikian, menahan anak – anak untuk

mendapatkan pendidikan akan bertentangan dengan kebijakan publik, tetapi masih ada

keuntungan untuk “menjual jasa pendidikan ini”. Oleh karena itu, orang tua diberikan

voucher pendidikan yang dapat digunakan untuk membiayai pendidikan anaknya dengan

jumlah tertentu. Pemberian voucher pendidikan ini dapat membantu orang tua untuk

memasukkan anaknya sekolah sesuai dengan sekolah mana yang diinginkannya.

Voucher Perumahan

Voucher juga telah digunakan dalam bidang perumahan. ini dilakukan melalui

Program Tunjangan Perumahan Experimental (EHAP), yang didirikan oleh Departemen

Perumahan dan Pembangunan Perkotaan (HUD) AS. Sebuah evaluasi dari program ini

dapat disimpulkan bahwa, karena elastisitas pendapatan yang relatif rendah permintaan

untuk perumahan, voucher yang diberikan tidak meningkatkan pembelian perumahan.

Mereka cenderung menggunakan voucher perumahan ini untuk meningkatkan

kesejateraannya. Ini dikarenakan, mereka dibebaskan dana sewa untuk tujuan lain.

6

3. Biaya untuk Layanan Peripheral

Meskipun layanan utama suatu organisasi adalah barang publik yang diberikan tanpa biaya,

manajer dapat menemukan peluang untuk mengenakan biaya bagi layanan perangkat tertentu

yang diberikan oleh organisasi. Misalnya, agen-agen federal memungut biaya untuk

memfotokopi dokumen yang dibuat tersedia dalam naungan Fredoom of Information Act,

pemerintah kota mengenakan biaya untuk lisensi anjing, dan beberapa sistem dalam sekolah

umum mengenakan biaya untuk program kelas atletik setelah sekolah.

4. Pelayanan Gratis Lainnya

Hal yang berkaitan lainnya dengan barang publik adalah adanya situasi lain di mana harga

biasanya tidak ada dikenakan biaya untuk layanan. Contohnya adalah seperti situasi berikut:

Layanan disediakan sebagai kebijakan publik, tetapi klien tidak mampu membayarnya.

Contoh termasuk penyelidikan kesejahteraan dan pelayanan bantuan hukum.

Merupakan sebuah kebijakan publik untuk tidak memberikan jatah layanan berdasarkan

kemampuan untuk membayar. contoh termasuk legislator, yang tidak memungut biaya

untuk membantu konstituen, meskipun waktu legislator adalah sumber daya yang

berharga.

Biaya secara politis tidak bisa dipertahankan. Contoh termasuk tur publik Gedung Putih

dan Capitol. Keresahan publik atas biaya tersebut bisa berbahaya bagi tujuan organisasi

secara keseluruhan, meskipun biaya akan equatable dan akan meningkatkan kontrol

manajemen yang baik.

Motivasi klien tidaklah hal penting. Sebuah biaya nominal untuk taman umum atau

bathing beach tidak akan mengukur output aktual, dan tidak akan mempengaruhi

keputusan klien untuk menggunakan fasilitas. Biayanya sama dengan full cost, dengan

memotivasi orang yang kurang kaya untuk menghindari menggunakan fasilitas ini,

mungkin tidak konsisten dengan kebijakan publik.

7

PEMBAHASAN KASUS

1. Case 7 – 3Boston University Medical Center Hospital

Pada awal tahun 1994 Michael Richardson, Direktur MCBD di BUMCH diberitahu bahwa

HealthSource New Hampshire menerima proposal BUMCH tentang penyerahan khusus untuk kasus

urologi dan cardiologi. Proposal harga untuk semua kasus urologi adalah berupa belanja harian.

Untuk kasus kardiologi tertentu, digunakan biaya tetap atau harga bundle per kasus yang termasuk

layanan rumah sakit dan dokternya.

Awalnya Mr. Richardson mengirimkan proposal tersebut ke HealthSource atas permintaaan

ahli bedah kardiologi dan kardiothoraksis. Walaupun New Hampshire bukan bagian dari daerah

layanan BUMCH, para ahli bedah tersebut telah menetapkan hubungan referral dengan dokter di

daerah ini. Belakangan, Dokter tak dapat menerima sejumlah referral, karena asuransi yang

digunakan pasien adalah HealthSource dan BUMCH tidak punya kontrak dengan HealthSource.

Walaupun permintaan awal datang dari ahli bedah, mereka tidak melihat proposal

dikirimkan. Mr. Richardson sekarang perlu bertemu dengan setiap dokter untuk mendiskusikan biaya

per kasus. Dia sadar bahwa biaya perkasus yang ditawarkan pada setiap pimpinan kelompok dokter

sangat penting untuk meyakinkan diterimanya hasil usaha si dokter. Dia juga sadar bahwa system

pelaporan dan pengendalian manajemen rumah sakit perlu di modifikasi untuk memonitor kinerja

keuangan dan keluaran klinis, untuk meyakinkan tercapainya efisien, efektif dan kualitas. Perubahan

ini dalam pandangannya sangat perlu untuk kelangsungan hidup keuangan dari program baru.

Mr. Richardson mesti bekerja cepat karena pasien dari HealthSource akan masuk minggu

depan.

Latar Belakang

BUMCH adalah pusat medis akademis terkecil di Boston. Bertempat di bagian tenggara

dalam kota Boston. Tujuan utama rumah sakit ini dalam mengelola kontrak perawatan adalah

mengembangkan hubungan dengan HMO berprestasi tinggi sebanyak mungkin. Fokus utama dari

usaha kontrak adalah menetapkan hubungan penyediaan perawatan utama.

Fokus kedua adalah memperoleh pemasukan untuk spesialis rumah sakit. Ketika ada

hambatan untuk mengembangkan hubungan yang menyeluruh dengan HMO tertentu, BUMCH

mengembangkan produk tertentu atau strategi harga yang mungkin menarik bagi HMO tersebut.

8

Strategi harga yang sedang di kembangkan oleh BUMCH adalah harga bundled per kasus.

Yang termasuk biaya dokter dan rumah sakit. Manajemen rumah sakit percaya bahwa harga bundled

akan menarik HMO karena (a) mudah administrasinya (b) menawarkan One Stop Shopping (c)

memindahkan resiko dari rencana perawatan ke rumah sakit.

BUMCH telah mendekati beberapa HMO dengan proposal harga bundled. Tapi hanya

sebagian HMO yang tertarik terhadap konsep tersebut. Sebagian HMO tidak tertarik karena mereka

tidak punya system akuntansi dan administrasi yang diperlkan untuk mengelola prosedur penagihan.

Kebanyakan HMO tetap ingin menetapkan pemisahan resiko antar dokter dan rumah sakit. Karena

itu Mr Richardson sangat senang ketika HealthSource menerima tawaran rumah sakit. Dia juga

berharap ini akan jadi contoh bagi HMO lain.

HealthSource New Hampshire

HS merupakan organisasi pengelolaan perawatan public nirlaba yang berlokasi di New

Hampshire. HS mensponsori atau mengelola HMO di beberapa Negara bagian dan memiliki salah

satu administrator klaim pihak ketiga yang terbesar di wilayah tersebut. HSNH mempunyai 200.000

klien. HS juga menyediakan layanan tinjauan pemanfaatan dan jaringan penyedia pilihan terutama

untuk diri tertanggung rencana kerja dan Blue Cross/Blue Shield Vermont.

HS baru saja masuk ke pasar Massachusetts dan telah membangun beberapa hubungan

kontrak pusat-pusat medis seputaran Boston. Mr Richardson beranggapan bahwa HS berencana

meluaskan aktivitas Massachusetts di masa depan, tapi dia tidak memikirkan bahwa HS mengejar

tambahan dari rumah sakit pendidikan pada jaringannya ketika BUMCH memasukkan proposal.

US Health Care Financing Administration Demonstration Project

BUMCH merupakan partisipan dari Medicare Demonstration Project yang disponsori oleh

Health Care Financing Administration (HCFA). Proyek ini menyediakan pasien Medicare dengan

bedah coronary artery bypass graft (CABG) dengan semua komponen keuangan terbundel dalam

satu jumlah pembayaran yang dinegosiasikan untuk setiap DRG (diagnosis related group). Proyek ini

untuk pertama kalinya dalam sejarah, menggabungkan tiga grup terpisah yaitu pemerintahan,

rumah sakit dan dokter, untuk mengatasi biaya perawatan dengan cara yang kreatif. Laporan awal

menyatakan bahwa program Medicare bisa menyelamatkan lebih kurang $5.300 per case dengan

proyek tersebut. Hal ini didapat dari pengurangan biaya inap, pemakaian obat generic dan

pengurangan tes labor, rongten dan barang sekali pakai. Menurut Mr. Richardson penyelamatan ini

dicapai tanpa mesti mengurangi kepuasan atau kualitas perawatan. Bahkan, Stefan Ricardo, MD

9

Chief of Cardiothoracic Surgery, mengklaim bahwa ada bukti yang menyatakan pasien yang ikut

proyek ini menerima perlakuan yang lebih baik, masa pemulihan lebih cepat dan lebih puas dengan

perawatan mereka. Seiring dengan suksesnya proyek ini, Mr. Richardson percaya bahwa tagihan

dibundel dapat menjadi percontohan untuk kontrak-kontrak berikutnya.

Sebagai hasil langsung dari proyek tersebut, maka terbentuklah Cardio Vascular Center

Development (CVCD) mencari jalan keluar atas berbagai masalah yang menyangkut efisiensi layanan.

Zoe James, R.N, seorang admin Demonstration Project, memonitor kualitas dan keluaran

klinis. Dia menyiapkan dan menyampaikan laporan cawu ke HCFA yang membuat profil pasien

berdasar demografik, dan data data lainnya. Dia juga ber tanggungjawab terhadap koordinasi

tagihan bundle dokter untuk pasien HCFA Project. Dia berkomentar, yang intinya harga bundle

adalah tidak efektif dan menghabiskan waktu .

Walaupun Dr. Ricardo sangat puas terhadap demonstration Project, dia mencatat ada sedikit

masalah adiministrasi dengan metode pembayaran DRG. Bahwa rumah sakit tidak akan membayar

dokter sampai pasien pulang, walaupun pada banyak kasus hal ini tak masalah.

Dr. Ricardo melihat sebuat kelemahan klinis utama yaitu seorang dokter menghabiskan

waktu yang tidak proporsional dengan beberapa pasien sakit yang disebut Outliers. Sehingga tak

benar untuk berharap kami merawat pasien-pasien ini seharga biaya tetap. Biaya tetap tidak

memberi insentif untuk kami untuk merawat dan memperhatikan pasien sesuai kebutuhan.

Namun terlepas dari beberapa kesulitan, Wilber Marks MD Chief of Anesthesiology,

menyatakan bahwa ahli anestesi menyukai harga tetap untuk setiap kasus.

BUMCH Medical Staff

Staf Medis BUMCH berasal dari dokter non gaji. Karena dengan pengetahuannya sebagai

dokter, ketika mereka dihadapkan untuk memproses kontrak, staf ini bisa mereview kewajaran

harga.

Banyak dokter BUMCH juga staf di Boston City Hospital, sebuah rumah sakit besar berlokasi

dekat dengan Medical Center. Dokter-dokter di BCH adalah anggota dari Independent Practitioner

Organization (IPA), yang sangat aktif dan anggota vocal dalam inisiatif kontrak perawatan yang

dikelola BCH. Ketika membandingkan peran dokter antara BUMCH dan BCH, Dokter Marks melihat

pendekatan BUMCH “longgar” ketimbang BCH yang punya staff medis yang kuat.

10

Proposal BUMCH kepada HealthSource New Hampshire

Sehubungan dengan kepuasan terhadap Medicare Demonstration Project, Rumah sakit

memutuskan untuk mengejar perjanjian bundle lagi. Proposal yang disampaikan ke HealthSource

tidak hanya berupa harga bundle yang tetap untuk tiap 7 kardiologi dan cardiothoraksis DRG tapi

juga otomatis diperbarui tiap tahun. Proposal ini juga menawarkan pada HealthSource harga yang

stabil untuk dua tahun ke depan tanpa ada klausa penyesuaian. Dan Bundeled Rate tidak

memasukan provisi kerugian.

Yang ikut dalam mengembangkan proposal HS ini hanya MR Richardson, Ms. Carol Patterson

(Contract Manager) dan analis reimburstment dari dep keuangan rumah sakit.

Menurut Mr. Richardson, dokter tidak dimasukkan dalam pengembangan proposal atas

beberapa alasan:

Pertama, dokter senang dengan MDP. Dan proposal ke HS berdasarkan model tersebut. Kedua, dokter yang meminta kami untuk mengejar kontrak dengan HS, sehingga kami berasumsi, dokter2 tersebut mendukung kami. Terakhir, saya sadar bahwa ada kesempatan yang sempit. Kalo tidak diburukan sekarang, maka akan susah utk kita membina hubungan lagi dengan HS, apabila HS menjalin hubungan kerjasama lagi dengan yang lain.

Berikut gambaran proses yang dilalui Mr. Richardon dan staff dalam mengembangkan

proposal harga:

Berawal dari mereview berbagai data dari Demo Project, seperti penggunaan sumberdaya perkasus, ALOS, tagihan dokter, kamar dan ancillaries. Kami menggunakan system akuntansi biaya rumah sakit untuk menguji biaya dari beberapa macam sudut pandang, per discharge, fixed, variable, direct, indirect, dan marginal. Kami juga melihat pada biaya terhadap rasio tagihan, rasio tagihan terhadap reimburstment dan rasio biya terhadap reimburstment.

Kami menggunakan data diatas yang dikombinasikan dengan data pasien pada HMO yang sama, untuk membangun sebuah model perkiraan penggunaan, dan pada akhirnya biaya untuk pasien HS. Ternyata, data biaya merupakan hal penting dalam mengembangkan proposal harga. Namun kami melihat ke faktor lain. Kami menggunakan layanan dari HTI untuk melihat biaya dan mengenakan nya untuk 6 rumahsakit di daerah. Kami kemudian menentukan potongnan terhadap biaya yang kami butuhkan agar bisa berkompetisi.

11

Sehingga biaya yang ditawarkan Rumahsakit pada Healthsource adalah sebagai berikut:

DRG Rate

104

105

106

107

112

124

125

$ 37.260

$ 24.100

$ 27.442

$ 17.707

$ 10.463

$ 4.500

$ 4.500

Walaupun HealthSource menerima rate ini, Mr Richardson merasa ada sedikit

ketidakpastian dengan mereka. Komentar dia:

Sekarang, kami melakukan 15 kasus kardiotoraksis per minggu. Kami punya 3 ruang operasi yang tersedia langsung dan 4 kamar operasi yang bisa disiapkan bila perlu. Karena itu kami butuh melakukan 20 kasus perminggu. Tapi HealthSource tidak menjamin bisa memberikan volume pasien minimum. Sehingga kami tidak memasukkan asumsi volume minimum dalam mengembangkan proposal kami. Bila hasil kontrak bisa mendapatkan 20 pemasukan dalam tahun pertama, maka saya anggap hal ini berhasil

Pertanyaan

1. Apakah bundled pricing merupakan ide yang bagus? Kenapa atau kenapa tidak?

2. Dalam sebuah kontrak bundled pricing, apa yang dapat dilakukan rumah sakit untuk

membatasi resiko? Apa resiko yang dimiliki oleh asuransi?

3. Bagaimana seharusnya Mr. Richardson menangani penentuan sebuah biaya per kasus untuk

dokter, termasuk konsultasi dokter dan layanan tambahan?

4. Apa penilaian anda terhadap pendekatan Mr. Richardson dalam mengembangkan kontrak?

Nasihat apa yang akan anda berikan padanya tentang negosiasi kontrak pengelolaan

perawatan berikutnya?

Jawaban

1. Menurut pendapat kelompok kami, bundled pricing bukanlah ide yang bagus. Karena secara

umum, semakin kecil dan spesifik unit layanan yang di label harga, maka akan lebih baik. Hal

ini akan meningkatkan keputusan manajemen senior tentang alokasi sumber daya. Dan hal

ini mengukur output untuk tujuan pengendalian menjadi lebih akurat. Sebuah harga yang

12

memasukkan beberapa layanan tersembunyi, dengan biaya berbeda bukanlah alat ukur

keluaran yang bagus, karena itu menutup layanan campuran yang diberikan. praktek

mengisolasi unit semakin kecil dari layanan untuk tujuan penetapan harga disebut

unbundling. Jadi kebalikan dari unbundling adalah bundling. Dan itu berarti penetapan harga

dalam bundled pricing adalah kebalikan dari unbundled pricing. Karena unbundled pricing

lebih baik, maka bundled pricing bukanlah hal yang bagus.

2. Sebaiknya rumah sakit melakukan hal-hal berikut ini, untuk dapat membatasi resiko:

a. Mengidentifikasi semua biaya dengan benar dan teliti

b. Mencatat dan mengidentifikasi semua layanan yang disediakan dalam

perawatan

c. Menghitung dengan cermat bagaimana sebaiknya layanan ditagihkan

d. Menentukan berapa entitas yang diikutkan ketika membagi tagihan

3. Sebaiknya dengan menggunakan metode Full Cost, dimana full cost merupakan sebuah

produk yang biayanya merupakan penjumlahan semua direct cost dan pembagian alokasi

biaya pusat layanan dikeluarkan bersama-sama untuk dia dan produk lainnya. Dengan

demikian, Mr. Richardson harus memperhatikan dengan teliti semua driver cost agar

penentuan pricing bisa lebih akurat

4. Menurut kelompok kami, pendekatan yang dilakukan oleh Mr. Richardson kurang baik,

karena Mr. Richardson tidak mengikutsertakan Dokter-dokter yang seharusnya tahu

bagaimana mengembangkan proposal tersebut dan karena awalnya merekalah yang

menyatakan ingin bundled pricing. Dengan demikian, Mr. Richardson tak perlu lagi

melakukan pertemuan dengan para pimpinan dokter untuk membicarakan masalah biaya

per kasus. Mr. Richardson mengcopy mentah-mentah model yang ada di MDP. Seharusnya

Mr. Richardson mencoba membuat model sendiri, karena bisa saja demonstration project

tersebut tidak cocok dengan BUMCH.

Saran kami pada Mr. Richardson adalah agar untuk kontrak-kontrak berikutnya, Mr

Richardson mengajak para dokter untuk berembug membuat proposal yang sesuai, agar

semua menjadi terwakili.

13

2. Case 7 – 4Atherton Medical Education Programs

Salah satu isu utama yang akan dihadapi ke depan adalah bagaimana misi pendidikan utama

AMEP memenuhi kebutuhan Rumah Sakit Bennington, jaringan kesehatan Southwestern, dan

masyarakat Atherton yang lebih luas. Hal ini semakin sulit dengan meningkatnya jumlah pasien

miskin, integrasi yang relatif baru dalam jaringan Southwestern, dan tantangan sebagai program

berbasis masyarakat untuk merekrut dan mempertahankan staf pengajar disekolah tinggi. AMEP

juga perlu terus meningkatkan kemitraan dengan Bennington dan merancang sistem untuk

memenuhi kebutuhan semua pemangku kepentingan yang terlibat.

Mary W. Bethridge, MD Direktur Program Residency untuk pengobatan internal di rumah

sakit Bennington, membahas beberapa isu Program yang akan dihadapi Program Pendidikan

Kedokteran Atherton (Atherton Medical Education Program/AMEP), yaitu:

Salah satu masalah yang terus dianalisis adalah bagaimana mendistribusikan berbagai aliran pendapatan yang datang ke jaringan dengan cara yang adil untuk semua pihak. Antara hubungan dengan Kota Atherthon dan hubungan berkembang antara Benningthon dan AMEP, ada beberapa masalah tentang maksud dari beberapa pendapatan diterima, beberapa ketidaksepakatan tentang siapa yang harus menanggung biaya berbagai kegiatan. Sekarang, AMEP memiliki banyak biaya dalam anggaran yang terkait dengan perawatan fakir miskin. Hal ini bermasalah karena tampak seperti pendidikan yang sangat mahal, padahal sebenarnya itu mungkin lebih terkait dengan perawatan fakir miskin yang disediakan. Sebagai direktur program, saya tahu bahwa saya memiliki pemahaman yang benar-benar baik dari biaya program, serta manfaat ke Bennington dan ke Jaringan Southwestern.

Hendri Byron, MD Direktur Medis dari AMEP, menanggapi kekhawatiran Dr. Bethridge ini;

Saya fokus pada aspek bisnis AMEP. Jelas kita selalu peduli dengan kualitas program pendidikan yang diberikan. Situasi kita sedikit tidak biasa karena hanya menjadi bagian dari jaringan Southwestern untuk waktu yang relatif singkat. Semua orang ditantang masalah pembiayaan dalam pendidikan sarjana dan pascasarjana. Kita perlu memiliki laporan keuangan berturut-turut, sehingga bisa meyakinkan Southwestern bahwa kita menambah nilai kepada mereka.Kesulitan bahwa pendidikan dan perawatan pasien begitu terkait erat.Namun, salah satu hal yang sudah berusaha dilakukan adalah memisahkan biaya pendidikan dari biaya perawatan pasien. Kami berasumsi bahwa kita harus terlebih dahulu menutupi biaya program pengajaran. Kami mendapatkan uang dari berbagai sumber karena kami memiliki program residensi, kami cukup banyak Financially neutral. Pada buku subsidisi Southwestern, mereka tidak memberi kita semua IME (Indirect medical education/pendidikan kedokteran tidak langsung) dari Medicare; yang masuk ke rumah sakit.

14

Drs.Byron dan Bethridge tahu bahwa pada bulan-bulan mendatang beberapa keputusan

penting akan dibuat mengenai bagaimana dana dialokasikan antara Bennington dan AMEP, dan lebih

luas lagi, akan ada diskusi strategis tentang peran AMEP dalam jaringan Southwestern. Mengingat

pentingnya masalah ini, mereka melihat kesempatan untuk mempresentasikan visi AMEP dan model

keuangan yang paling tepat.

BACKGROUND

Atherthon Medical Education Programs (Program Pendidikan Kedokteran Atherthon/AMEP)

adalah sebuah organisas berbasis komunitas yang dioperasikan penuh oleh program pelatihan warga

medis terakreditasi. Programnya termasuk praktekkeluarga, penyakit, ob/gyn, dan ilmu kesehatan

anak. Selain itu, ditawarkan program terpadu operasi dan ob/gyn dengan rumah sakit StMarydi kota

terdekat. Hal ini juga menawarkan program tahun transisi dan pilihan untuk tahun keempat siswa

sekolah kedokteran.

Tujuan utama AMEP untuk masing-masing program adalah“mengembangkan pendidikan

unggulan dan inovasi untuk meningkatkan pelatihan residensi dalam masyarakat". Tujuan terkait

adalah setiap program akan"memberikan perawatan yang sangat baik, bagian perawatan pasien

diawasi oleh Rumah Sakit Bennington, Atherton Taylor County Health Department Clinics, Rumah

SakitSt. David, dan banyak aturan pribadi yang disediakan untuk pendidikan masyarakat."

AMEP memiliki tujuan spesifik sebagai berikut: Pelatihan kompetensi, dokter penuh kasih melalui program pendidikan kedokteran

perawatan utama, residensi transisi, dan program afiliasi dalam operasi dan

kebidanan/kandungan.

Meningkatkan pelayanan kesehatan di wilayah kota besar dengan berpartisipasi sebagai

penyedia jaring pengaman perawatan, memberikan perawatan medis kualitas tertinggi

untuk penduduk Atherton dan Taylor County.

Mengembangkan mahasiswa untuk meningkatkan pelatihan klinis mahasiswa kedokteran

universitas negeri baik di tingkat junior dan senior.

Bertindak sebagai badan administrasi dan pengembangan program daerah dalam

melanjutkan pendidikan kedokteran dan penelitian, dengan penelitian berkonsentrasi pada

kebutuhan masing-masing program residensi, dan di bidang kedokteran klinis, penyediaan

layanan kesehatan, jaminan kualitas, danpendidikan.

AMEP didirikan pada tahun 1972 olehTaylor County Medical Society, dan memiliki tradisi

panjang berkolaborasi dengan Rumah Sakit Bennington, sebagai situs utama untuk program

15

residensinya. Selain mengajar dan perawatan klinis, AMEP melakukan penelitian yang berkaitan

dengan persyaratan residensinya. Residensi adalah periode pelatihan spesialisasi medis tertentu

yang terjadi setelah lulus dari fakultas kedokteran. Panjang residensi dapat bervariasi dari tiga

sampai tujuh tahun, tergantung pada spesialisasinya.

BENNINGTON HOSPITAL

Bennington adalah rumah sakit perawatan dan rawat jalan yang berfungsi sebagai satu-

satunya pusat trauma daerah serta rumah sakit jaring pengaman untuk masyarakat miskin dari

Taylor County. Sampai tahun 1995, dijalankan oleh Kota Atherton. Pada bulan Oktober tahun 1995,

Southwestern Healthcare Network mengambil alih pengelolaan Bennington melalui perjanjian sewa

dengan kota Atherton selama 25 tahun. Menurut ketentuan perjanjian Southwestern membayar $

2,2juta setiap tahunnya untuk menyewa rumah sakit dari kota. Kota akan terus memberikan

penggantian untuk pasien miskin yang menerima perawatan di Bennington, termasukasuransi dan

mereka terdaftar dalam program bantuan kesehatan kota. Pada saat sewa ini mencapai $ 11 juta per

tahun, sebanyak $5,6juta didedikasikan untuk layanan dokter bagi fakir miskin.

SOUTHWESTERN HEALTHCARE NETWORK

The Southwestern Healthcare Network adalah sebuah organisasi nirlaba, anggota dari

jaringan pelayanan kesehatan yang lebih besar meliputi 16 negara dan memiliki lebih dari 87.000

karyawan. Menyediakan sekitar 766,000 kunjungan rawat jalan. Pada Exibit I menunjukkan, juga

memberikan kontribusi lebih dari$ 84 juta dalam perawatan amal dan manfaat untuk masyarakat.

Pada tahun 2000, fasilitas dan programmelayani lebih dari 203.000 orangmelalui kegiatan amal dan

kegiatan masyarakat yang bermanfaat.

Hazel Patterson, Ph.D, CEO Southwestern, berkomentar tentang pentingnya misi pelayanan

masyarakat Southwestern ini:

Sebagai sebuah organisasi, Southwestern berkomitmen penuh untuk merawat masyarakat yang tidak diasuransikan dan fakir miskin. Kita melihat diri kita mengambil peran kepemimpinan dalam mendirikan sistem yang memungkinkan kita dan penyedia lainnya untuk lebih memenuhi kebutuhan populasi ini. Jelas, kebutuhan telah meningkat sejak saat kita melakukan sewa dengan kota. Namun demikian, mengurus yang miskin dan tidak diasuransikan adalah bagian inti dari misi kami.

EXHIBIT IATHERTON MEDICAL EDUCATION PROGRAMS :

CHARITY CARE COMMUNITY BENEFIT 1995-2000 (IN THOUSANDS $)

1995 1996 1997 1998 1999 2000Actual Charity Care 6,116

11,917

18,318

21,204

25,285 32,598

16

Other Charity Care 1,214

1,702

3,073

3,619

3,717 3,713

Unreimbursed Medicaid 1,183

4,271

1,611

2,949 8,252

Total Charity Care 8,513

13,619

25,662

26,434

31,951 44,563

Community Benefit

878

2,665

7,795

7,641

7,955 9,244

Unreimbursed Medicare 5,810

5,950

10,870

14,703

26,426 30,715

Total Community Benefit 6,688

8,615

18,665

22,344

34,381 39,959

Total Community

Care andCommunity

Benefit

15,201 22,234 44,327 48,778 66,332 84,522

AMEP/ BENNINGTON RELATIONSHIP

AMEP dan Bennington memiliki sejarah panjang kerja sama mengenai pendidikan

kedokteran pascasarjana dan merawat orang miskin. Ketika Southwestern mengambil alih

pengelolaan Bennington, kontrak dengan AMEP untuk jasa dokter bagi fakir miskin tersebut

dijelaskan oleh DrPatterson:

Hubungan kami saat ini dengan AMEP karena sewa dengan Bennington dan karena dokter yang melayani masyarakat yang diasuransikan, terutama para dokter dari AMEP. Karena itu, saya tidak berpikir bahwa ada keraguan di sini bahwa AMEP ada dengan misi yang terutama didedikasikan untuk pendidikan kedokteran, perawatan fakir miskin, salah satu hal yangmengkhawatirkan adalah kurangnya kebijakan publik mengenai perawatan untuk diasuransikan, kami belum mengetahui isu-isu bahwa permintaan untuk perawatan oleh yang diasuransikan dalam komunitas ini lebih besar dari yang AMEP berikan.

AMEP’S FINANCIAL CONDITION

Sebuah isu yang berkaitan adalah tekanan untuk memperbaiki kondisi keuangan AMEP. Lyndon Jones, MD, Wakil Presiden Senior untuk Urusan Medis Southwestern, bertanggung jawab untuk hubungan Southwestern dengan AMEP. Dia memberikan komentar :

Kami ingin menjadi mitra yang baik dengan AMEP, Southwestern sangat mendukung GME dan tujuan kami adalah untuk mendukung program pendidikan. Ada ketegangan untuk menyeimbangkan tujuan utama pendidikan mereka dengan fungsi utama dari layanan jaringan Southwestern.

17

Secara tradisional, AMEP mengumpulkan anggaran dan didanai dari Kota, namun pendekatan ini menyebabkan meningkatnya defisit. Sekarang, Southwestern memberikan sekitar $ 7juta untuk mendukung langsung AMEP. Selain itu, ada defisit yang dianggarkan sekitar$ 1,4 juta. Namun,kami mengusulkan perubahan kealiran dana. Kami akan memberikan langsung AMEP uang dari kota, DME (pendidikan medis langsung) uang dari Medicare (perawatan medis) yang Bennington terima serta beberapa bagian dari IME (pendidikan kedokteran tidak langsung) Bennington terima dari Medicare. Kami masih mempelajari bagaimana ini harus dibagi.

Maureen Sullivan, administrator rumah sakit Bennington, bertanggung jawab atas kinerja

keuangan rumah sakit dan juga bekerja sama dengan MEP. Dia mendukung pendidikan kedokteran

pascasarjana (GME), dan mengakui manfaat program pendidikan di Bennington, dia ingin

memastikan bahwa setiap perubahan yang membuat Southwestern menghasilkan hubungan

keuangan yang adil antara AMEP dan Bennington. Dia berbagi sudut pandangnya tentang hubungan

AMEP-Bennington:

Dalam hubungannya dengan sewa, Southwestern dinegosiasikan untuk menerima dana kota untuk layanan dokter miskin di Bennington. Sejak saat itu kota telah memberi kitasekitar $5,6juta pertahun untuk cakupan dokter perawatan miskin dan untuk dukungan mengajar, tetapi tujuan utamanya adalah untuk mendanai layanan dokter yang terkait dengan perawatan miskin di Bennington, tidak GME. Ini ditingkatkan setiap tahun oleh Bennington untuk menjadi$ 7 juta.

Untuk fakultas AMEP, pendidikan adalah bagian paling penting tetapi kita tidak tahu apakah model pembelajaran selalu model yang paling hemat biaya. Ada rumah sakit lain di mana mereka telah menemukan bahwa model GME lebih mahal dibeberapa spesialisasi, dan ada situasi di mana Anda bisa menunjukkan bahwa model GME lebih murah, itu semua khusus, kebutuhan penderita, persyaratan residensi, dan pada seberapa baik program ini diselenggarakan.Ada biaya tambahan yang dikenakan karena program residensi. Sebagai contoh, rasiotestambahan, seperti laboratorium dan xray, pendapatan rawat inap lebih tinggi daridi rumah sakit non mengajar, ini setara dengan sekitar $4,2juta per tahun. Untuk Bennington, yang merupakan biaya tambahan. Selain itu, ada ruang tambahan yang diperlukan untuk mendukung program GME, seperti kantor, kamar tidur, biaya makanan, dan hal-hal lain seperti scrub dan linen ekstra.Hubungan antara AMEP dan Bennington sangat penting untukrumah sakit. Saya bisa menunjukkan dampak positif dari GME, dibandingkan dengan rumah sakit lain. Jadi, GME meningkatkan kualitas pelayanan. Misalnya, kita memiliki 24-jam dirumah cakupan dokter kebidanan untuk mendukung warga. Juga, jika Anda melihat salah satu indikator kualitas kandungan (C-section, tarif pengiriman, dll) hasil klinis pasien juga sangat baik untuk pengobatan internal. Secara umum, semua dokter up to date. Akhirnya, AMEPjuga berkomitmen untuk benar-benar peduli tentang orang miskin, dan sejalan dengan misi organisasi ini.Selain itu, memiliki program residensi berarti Bennington akan menerima lebih tinggi dari tingkat penggantian Medicare.

FINANCIAL BENEFITS OF GME

Seorang manajer keuangan Southwestern menjelaskan keuntungan finansial dari GME.Rumah sakit menerima sekitar $600,000 dana DME (pendidikan medis langsung) dari Medicare (pelayanan medis). Kami menerima $48,800 per penduduk perawatan primer dan $46,000 untuk semua warga lainnya. IME yang kami terima dari Medicare adalah sekitar $2 juta. Program residensi

18

memiliki biaya sekitar $ 8.4 juta seperti yang dilaporkan pada laporan biaya Medicare. Ini termasuk beban langsung serta inderect atau dialokasikan.

Sebuah laporan menunjukkan biaya pengeluaran GME langsung dan tidak langsung yang

terkandung dalam Exhibit2. Perhatian langsung Ibu Sullivan adalah bagaimana pendapatan yang

dihasilkan harus didistribusikan. Dia ingin memastikan bahwa distribusi itu adil dan mencerminkan

masing-masing unit yang dikeluarkan. Dia menjelaskan:

Kota Atherton awalnya menyediakan $ 5,6 juta untuk AME, Bennington menambahkan lagi $ 1,4 untuk biaya perawatan miskin. Beberapa orang berpikir bahwa uang ini adalah bagian dari GME, tapi setelah berbicara dengan beberapa yang terlibat dalam negosiasi. Pada saat itu diputuskan bahwa GME akan tetap setuju dengan rumah sakit untuk membayar AMEP $7 juta.Selain pendapatan AMEP yang diterima dari Southwestern terkait dengan perawatanmiskindanGME. AMEP juga mendapat tagihan dan koleksi untuk semua pasien yang mereka lihat di Bennington. sekitar 23 persen membayar sendiri, dan sekitar 75 persen ditagih, yang mencakup Medicaid. Selain itu, AMEP menerima hibah lain dari jaringan untuk menyeimbangkan anggaran. Saya percaya kita harus memilikikontrak formal yang secara jelas mengidentifikasi nilai yang disediakan Bennington dan untuk mengidentifikasi nilai dari yang disediakan AMEP dalam kemitraan ini. Kami melihat AMEP sebagai mitra, mereka perlu tahu apa yang kami sediakan untuk mereka dan kita perlu mengakui apa yang mereka berikan.

Sebuah masalah dalam memahami pendapatan dan beban adalah kesulitan dalam

mengidentifikasi mana biaya yang terkait untuk merawat orang miskin, kebutuhan rumah sakit dan

pendidikan. Memang, itu adalah salah satu isu utama dari Dr.Bethridge pada program residensi

kedokteran internal.

INTERNAL MEDICINE RESIDENCY PROGRAM

Program pengobatan internal dikelola oleh 30 warga dan 35 dokter kontrak. Penduduknya

ditempatkan pada berbagai sub spesialisasi termasuk: gastroenterologi, perawatan paru/kritis,

kardiologi, nefrologi, penyakit menular, dan neurologi. Sementara dalam program pelatihan mereka,

gaji warga adalah $34,000. Warga tahun kedua menerima$ 35,300, dan penduduk tahun ketiga

menerima $ 36,600, tahun keempat menerima $ 52,300.

Warga biasanya bekerja sebagai bagian dari tim bangsal salah satu dokter yang hadir.

Seorang warga tahun kedua atau ketiga, dan dua magang (penduduk tahun pertama). Salah satu isu

dari Dr.Bethridge adalah seperangkat pedoman yang diajukan oleh komite tinjauan residensi yang

ditempatkan pada jumlah pasien yang warga bisa mengakui. Dia berkomentar:

Dalam rangka memberikan cakupan untuk rumah sakit, kita bergantung pada program lain, seperti praktek keluarga untuk membantu kami. Aku harus berhati-hati untuk tidak membebani warga kami. Aku akan perlu untuk membenarkan ini bukan hanya pada manfaat pendidikan, tetapi juga secara finansial.

RESIDENT ACTIVITIES

19

Exhibit 3 berisi beberapa informasi tentang layanan penduduk yang disediakan oleh

AMEP.Karena hal ini menunjukkan, pengobatan internal penduduk yang disediakan cakupan rawat

inap untuk Bennington dan juga dilatih di klinik Bennington, serta diklinik yang dijalankan oleh kota

Atherton. Dr.Byron mengomentari beberapa isu seputar klinik.

Sulit untuk membandingkan cakupan klinik di sini dengan tempat-tempat lain. Jumlah ruang sangat terbatas. Ada berbagai subspesialisasiklinik di rumah sakit dan kemudian kami memiliki sekitar setengah dari ruang dalam bangunan profesional. Namun, situs utama yang kita gunakan untuk program residensi kami adalah 12 klinik kota yang ada. Ini adalah pusat kesehatan yang berkualitas. Salah satu masalah di sisi klinik adalah mereka memiliki sistem penjadwalan mereka sendiri, yang mempengaruhi kinerja kami. Jika kita muncul untuk klinik dan tidak ada janji yang dijadwalkan, produktivitas kita terlihat buruk. Namun demikian klinik merupakan bagian integral dari pelatihan dan kontinuitas pengalaman rawat jalan bagi warga kami.

FINANCIAL PERFORMANCE

Anggaran tahun 2001 untuk residensi penyakitt erkandung dalam Exhibit 4. Anggaran untuk

AMEP ditunjukkan dalam Exhibit 5. Program pengobatan residensi internal, seperti program di

AMEP, berada di bawah tekanan untukmeningkatkan kinerja keuangannya. Ini sulit karena campuran

pembayar miskin (lihat Exhibit 6) dan fakta anggaran biaya program pelatihan dan biaya perawatan

miskin. Dr.Bethridge menjelaskan:

Southwestern memungkinkan kita berada dalam posisi anggarannegatif. Kami lebih suka layanan kami senilai x, percaya program pelatihan bernilai, daripada berada dalam posisi anggarannegatif. Anggaran saya termasuk biaya kontrak dari subspesialists medis untuk rumah sakit dan untuk rawat jalan mereka ke klinik kota. Program pelatihan ini juga memiliki 'tidak ada kontrak preferensi' untuk semua pasien yang datang ke UGD. Ini bisa menjadi hal yang baik untuk pendidikan, tetapi juga berarti bahwa kita harus mampu menangani volume besar pasien dalam contexs pendidikan. Kita perlu volume tertentu dan keragaman patologi untuk pengalaman pendidikan yang baik, kita perlu subspecialists, membayar mereka dengan volume tinggi untuk meningkatkan pendidikan. Pada saat yang sama, kita merawat populasi sebagian besar pasienmiskin,yang tidak dapat bergeser ke sumber lain dari perawatan. Sebagian besar dari apa yang ada dalam anggaran saya tidak biaya pendidikan, itu adalah biaya perawatan miskin.

CONTRACTS WITH COMMUNITY-BASED PHYSICIAN

Perhatian utama dari Dr.Bethridge adalah hubungannya dengan dokter berbasis masyarakat

yang menjabat sebagai staf pengajar untuk programnya. Yang memiliki tugas menghadiri dan

mensupervisi penduduk di bangsal rawat inap dan klinik. Tidak seperti anggota pendidikan penuh

waktu, mereka tidak digaji. Sebaliknya, setiap kelompok subspecialists memiliki kontrak yang

berbeda dengan AMEP, yang biasanya otomatis diperpanjang, meskipun beberapa direnegosiasi

secara berkala. Beberapa dokter juga memiliki kontrak dengan Bennington untuk layanan lain yang

20

mereka berikan seperti cakupan trauma. Gary Marks, MD Telah disewa oleh Southwestern untuk

meninjau kontrak ini. Dia memuji pada tantangan usaha ini:

Tujuan saya adalah untuk kejelasan struktur biaya. Ada beberapa kontrak dengan komunitas dokter. Beberapa kontrak dengan Rumah Sakit Bennington untuk ketersediaan, perawatan pasien fakir dan beberapa kontrak dengan AMEP untuk pengembangan kurikulum. pengawasan GME, dan perawatan Rawat langsung untuk pasien rawat inap dan klinik. Variasi ini membuat sangat sulit untuk memahami biaya, hubungan, dan peluang. Misalnya, AMEP bertanggung jawab untuk pendidikan kedokteran pasca sarjana tapi mempekerjakan dokter perawatan primer dan membiayai perawatan subspesialty untuk fakir medis. Oleh karena itu, banyak dari kontrak AMEP menutupi kedua pendidikan kedokteran dan perawatan pasien.

Dr.Bethridge juga ingin memastikan bahwa kontrak sesuai, sementara banyak dari dokter

menikmati interaksi dengan warga dan dihargai program pendidikan kecerdasan mereka, mereka

juga memiliki praktek pribadi. Salah satu dokter seperti itu Harold Davidson, seorang ahli jantung

yang bekerja dengan program penyakit. Dia menggambarkan

Saya telah bekerja dengan program pelatihan selama hampir 10 tahun, meskipun ketika saya pindah ke Atherton saya tidak berniat mengajar atau berafiliasi dengan program GME. Sayamelihat diri saya sebagai dokter praktek pribadi yang bertentangan dengan"akademis" dokter, tetapi telah menikmati bekerja dengan AMEP. Ketika saya pindah ke Atherton, para ahli jantung yang sebelumnya bekerja dengan AMEP mengundurkan diri untuk mengambil pekerjaan di kota yang berbeda, jadi saya setuju untukmemikul tanggung jawab kardiologi. Kami menegosiasikan kontrak sekitar delapan tahun yang lalu dan merupakan tanggung jawab untuk pendidikan kedokteran kardiologi dan memberikan perawatan jantung pasien AMEP. Ini termasuk 24 jam, 365 hari setahun cakupan dari ER, konsultasi, tes diagnostik, prosedur invasif, dan intervensi seperti angioplasty dan stentkoroner.

Secara umum pengaturan gaji bulanan telah bekerja dengan baik. Pada satu titik, kami mencoba untuk tagihan dan mengumpulkan dari pasien, tetapi karena campuran pembayar miskin, itu tidak berharga. Yang terbaik adalah medicare: sekali dalam sebulan mungkin memiliki pasien diasuransikan oleh organisasi perawatan yang dikelola, tetapi, secara keseluruhan, kardiologi mungkin sekitar 50 persen didanai. Karena itu, saya pikir valuasi kontrak adalah benar. Kita kadang-kadang lambat seminggu, tapi di lain waktu kita mungkin melakukan prosedur yang akan menghasilkan lebih dari$ 20,000 dalam biaya profesional pasien diasuransikan. Saya bekerja dengan dokter lain untuk membagi pekerjaan klinis, tapi saya menangani hampir semua tugas mengajar di konferensi dan laporan pagi.

Dalam hal produktivitas, saya mungkin bisa dua kali lebih cepat seperti yang saya lakukan, tapi itu tergantung pada bagaimana menangani warga. Di sisirawat jalan, warga dapat membantu produktivitas saya karena mereka dapat melakukan banyak pekerjaan diagnostik. Saya supervice dan melatih warga, mereka adalah tanggung jawab saya.Program pelatihan telah sangat adil dengan saya selama bertahun-tahun. Interaksi dengan warga membuat saya menikmati bekerja dengan mereka.

NEXT STEP

21

Setelah menganalisis programnya. Dr. Bethridge ingin Southwestern membangun budaya

kewirausahaan dalam AMEP dan melihat AMEP memperluas kegiatan klinis. Dalam jangka panjang

ada kemungkinan mengembangkan kemitraan penelitian dengan Universitas Negeri. Dia juga tahu

bahwa ada beberapa kekhawatiran tentang kemampuan AMEP untuk memenuhi kebutuhan jumlah

pasien miskin. Selain itu, ada kemungkinan perubahan dengan cara dana divided antara AMEP dan

Bennington. Meskipun ia terbuka untuk gagasan perubahan, dia ingin memastikan bahwa

pendekatan Southwestern dan mengambil AMEP tidak mengikis misi pendidikan AMEP. Dia merasa

itu penting bahwa dia bekerja dengan Dr Byron untuk mengembangkan kedua kasus yang kuat untuk

program penyakit dalam dan proposal yang kuat untuk model keuangan yang tepat.

PERTANYAAN

1. Exibit2 Menunjukkan $7 juta pada baris" interns & Residents-other program (magang &Programlain warga)”. Apa yang menjadi sumber angka ini? Hal ini sesuai bahwa pusat biaya ini dijadikan sebagai pusat layanan? Jika demikian, mengapa? Apa alasan yang akan Anda gunakan untuk mengklasifikasikannya sebagai pusat produksi (revenue)?

2. Bagaimana menurut Anda Faculty Salaries and Contract Services pada Exhibit 4 ditentukan? Apa jenis kegiatanyang termasuk dalam jumlah tersebut?

3. Bagaimana menurut Anda pembayaran DME dan IME digunakan untuk biaya pendidikan kedokteran pascasarjana diSouthwestern?

4. DrBethridge telah menunjukkan pemahaman yang baik tentang biaya dan manfaat programnya. Apakah dia memilikinya?

JAWABAN

1.a) Sumber Angka $ 7 juta pada baris interns & residency other program dalam laporan

biaya Medicare Rumah Sakit Bennington berasal dari Kota Atherton sebesar $ 5,6 Juta untuk biaya perawatan warga miskin dan dari Rumah Sakit Bennington sebesar $ 1,4 juta untuk dukungan pendidikan.

b) Dalam laporan biaya Medicare Rumah Sakit Bennington, interns & residency other program termasuk ke dalam General Service Cost Center (pusat biaya) bukan Service Center (pusat layanan). Dari informasi yang diperoleh dari Exhibit 2, biaya sebesar $ 7 juta tersebut lebih tepat menjadi pusat layanan, karena sebagian besar ($ 5,6 juta) digunakan untuk mendukung pelayanan terhadap warga miskin dan $ 1,4 juta yang digunakan untuk program pendidikan.

c) Kegiatan Internal Medicine Redidency Program tidak tepat untuk dijadikan sebagai Revenue Center, karena dari laporan Anggaran untuk program perawatan medis internal pada Exhibit 4 diketahui bahwa terjadi defisit sebesar $ 1,884,240 dimana total revenue sebanyak $ 1,864,201 dan total Expance (beban) sebanyak $ 3.748.441.

2.

22

a. Faculty Salaries pada Exhibit 4 merupakan gaji dokter kontrak subspesialist yang bertugas sebagai tenaga pengajar pada program pendidikan GME dan tidak terlibat pada kegiatan layanan medis Rumah Sakit Bennington.

b. Contract service ditentukan berdasarkan kontrak dengan dokter subspesialist yang bertugas sebagai tenaga pengajar pada program pendidikan GME dan pada kegiatan layanan medis Rumah Sakit Bennington sebagai tim bangsal pada berbagai subspesialisi termasuk gastroentologi, perawatan paru/kritis, kardiologi, nefrologi, penyakit menular, dan neurologi pada program pengobatan internal yang meliputi cakupan rawat inap, mengajar, layanan rawat jalan, tunjangan kehadiran dokter klinik dan kegiatan medis umum.

3.a. Pembayaran layanan medis dari DME (pendidikan kedokteran langsung) dan IME

(pendidikan kedokteran tidak langsung) dalam mendukung program GME sudah tepat, karena berdasarkan informasi diketahui bahwa penerimaan dari layanan medis dari DME sekitar $ 600.000 pertahun dan dari IME sekitar $ 2 juta pertahun.

4. Menurut kami Dr. Bethridge telah memiliki pemahaman yang baik tentang biaya dan manfaat programnya. Hal tersebut diketahui dari pendapatnya antara lain ;a. Perlunya pembagian jumlah pendapatan yang tepat dari yang diterima AMEP dan

Rumah Sakit Benningtonb. Perlunya analisis tentang pemisahan biaya antara perawatan orang miskin, kebutuhan

rumah sakit Bennington, dan biaya pendidikan.c. Adanya perhatian utama dokter bethride terkait dengan program dokter berbasis

masyarakat yang menjabat sebagai staf pengajar pada AMEP dan tidak digaji.

23