Gabriela P.

DIAGRAMA

celor

5 FORTE

COMPETITIVE

---------

Michael Porter

“What do you want: to achieve or avoid? The answers to this question are objectives. How will you go about achieving

your desire results? The answer to this, you can call

strategy.” William E Rothschild

Gabriela P.

DIAGRAMA

celor

5 FORTE

COMPETITIVE

---------

Michael Porter

despre cum sa intelegi

industria in care activezi

si mediul concurential

pentru ca:

“Strategie inseamna alegeri ferme”

M. Porter

G a b r i e l a

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

DE CE:

Pentru ca orice tip de organizatie: antreprenoriat, corporatie, fundatie, PFA,

etc. trebuie sa cunoasca mediul in care actioneaza, cui se adreseaza prin

obiectul de activitate, cine mai face acelasi lucru si de ce, cine / ce / de ce ii

poate afecta mersul dorit al activitatii. Toate acestea o vor ajuta sa raspunda

la intrebarile:

“There will be hunters and hunted, winners and losers. What counts in global competition is the right strategy and success.”

Heinrich von Pierer

Cum imi construiesc afacerea? Ce factori sunt determinanti pentru succesul afacerii mele?

G a b r i e l a

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

DE CE:

Pentru ca e pacat sa ai acces la resurse dar sa nu ai o strategie de

utilizare eficienta. Resurse nu inseamna doar bani. Notorietatea in piata,

imaginea = perceptia de care te bucuri in mediul de afaceri, portofoliul de

produse, echipa de vanzari, conditiile comerciale, etc. pot fi resurse (si pot

fi transformate in avantaje concurentiale) care te pot ajuta sa te

diferentiezi in piata.

G a b r i e l a

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

DE CE:

Pentru ca “totul se transforma”. Inclusiv mediul, piata pe care actionezi.

Inclusiv partenerii de afaceri, inclusiv clientii. Pentru ca afacerea ta nu va

avea trendul ascendent dorit intotdeauna si, de asemenea si pentru ca

evolutia si “spirala vicioasa” trebuie controlate.

“When you're prepared, you're more confident. When you have a strategy, you're more comfortable.”

G a b r i e l a

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

DE CE:

Pentru ca a conduce “profitabil” inseamna a administra resurse, a seta

obiective, o strategie si un plan de actiune. Raportat la piata, clienti,

concurenti. Intr-o companie cu o strategie buna activitatile se sustin

reciproc. De aceea tot ceea ce “misca” si cum “se misca” in firma serveste

strategiei.

G a b r i e l a

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

Analiza pietei / segmentului de piata caruia se adreseaza

compania va tine cont de: :

FURNIZORI

(puterea de negociere si

aprovizionare)

CANDIDATII LA INTRAREA PE

PIATA

(cresterea mobilitatii)

CUMPARATORI

(puterea de cumparare)

PRODUSELE INLOCUITOARE

(cresterea acestora)

CONCURENTA

industriala, segment rival

cei 5 factori au impact asupra profitului companiei pe termen lung, generand

amenintari si slabiciuni in piata

G a b r i e l a

RECOMANDARI: stabilirea unor relatii reciproc avantajoase sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

FURNIZORII

sunt PUTERNICI atunci cand: � sunt organizati, concentrati � exista putini inlocuitori ai produselor pe care le ofera � produsele lor sunt foarte importante pentru clientii lor � costurile de schimbare a furnizorilor sunt ridicate � se integreaza in aval (ex: retea proprie de distributie,

magazine proprii)

sunt SLABI atunci cand:

� produsul este standardizat si sunt in numar mare (competitie puternica intre furnizori)

� distribuitorul / comerciantul aplica strategia “marca privata”

� distribuitorii sunt concentrati � produsul lor nu este foarte important pentru client � distribuitorul se integreaza in amonte

( produce singur)

ce ANALIZAM la FURNIZORI:

cat de puternica este pozitia lor? sunt multi sau putini potentiali furnizori? exista monopol? ma aprovizionez de la un singur furnizor sau de la mai multi? ce cantitati cumpar de la fiecare? cat de usor imi pot schimba furnizorii? daca ii schimb, cum imi va afecta costul/specificul produsului ? exista furnizori care sa imi ofere acelasi lucru? care este importanta volumelor pentru ei? care sunt conditiile comerciale contractuale cu fiecare? cum ma evaluez si cum ii evaluez in raport cu acestea?

Un segment nu este atractiv atunci cand furnizorii firmei au posibilitatea de a creste preturile si a reduce cantitatea livrata.

G a b r i e l a

RECOMANDARI: Vanzatorii ii pot alege pe acei cumparatori care au cea mai mica putere de negociere sau de schimbare a furnizorilor.

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

CLIENTII

sunt PUTERNICI atunci cand: � sunt concentrati, organizati � cumpara in volume mari, produsul corespunde unei

parti semnificative din totalul cheltuielilor � produsul nu este diferentiat, costurile de schimbare a

vanzatorilor sunt scazute � au posibilitate de migrare in amonte (proiecte), sau

se pot integra in aval � sunt sensibili la pret datorita profiturilor mici

sunt SLABI atunci cand:

� costul de schimbare al furnizorului este mare � sunt multi, fragmentati, diferiti si nu pot avea

influenta particulara asupra produsului sau pretului � producatorii / distribuitorii au capacitate de integrare

in aval

ce ANALIZAM la CUMPARATORI / CLIENTI :

cat de puternica este pozitia cumparatorilor? se pot alia ei pentru a comanda volume mari care ar subtia marjele de profit?ce volume de marfa cumpara la o achizitie? pot face ei aliante? ce informatii au la dispozitie? pot forța negocierea preturilor? cat de loiali sunt brandului ? sunt sensibili la pret? cat de bine difereniat e produsul/serviciul? sunt disponibile pe piata produse-substitut?

Un segment nu este atractiv atunci cand cumparatorii au o mare putere de negociere; vor incerca sa obtina preturi mai mici solicitand produse de calitate superioara sau un volum mai mare de servicii, starnind firmele unele impotriva altora (ex: clientul care se foloseste intr-o negociere de oferta de la o alta firma).

G a b r i e l a

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

PRODUSE SUBSTITUT

� pot determina formarea unor “plafoane” ale preturilor

si profiturilor care pot fi obtinute pe segmentul respectiv

� firma trebuie sa urmareasca permanent evolutia

preturilor produselor inlocuitoare � cererea poate creşte atunci când: venitul indivizilor

creste, cand pretul produselor substituibile creste sau cand pretul produselor complementare se reduce

� daca se inregistreaza progrese in tehnologie sau o

intensificare a concurentei in sectoarele producatoare de bunuri inlocuitoare se asteapta o scadere dramatica a preturilor si profiturilor pe segmentul de piata initial

� produsele reconditionate au devenit un substitut si o

optiune in decizia de cumparare

ce ANALIZAM la PRODUSELE SUBSTITUT:

cat de usor poate fi inlocuit produsul/serviciul nostru? cat îl costa pe client sa renunte la produsul/serviciul nostru si sa opteze pentru unul al competitorilor? cat de probabil este ca actualii nostri clienti sa se indrepte spre altceva? care este oferta pret/performanta pentru produsele-substitut? daca un produs poate fi usor înlocuit, aceasta e o amenintare la adresa businessului, pentru ca poate lupta folosind doar arma pretului?

Un segment nu este atractiv daca exista inlocuitori actuali sau potentiali ai produsului.

G a b r i e l a

M. Porter RECOMANDA: definire corecta a industriei în care operezi si, de aici, produsele si serviciile potrivite – oferite in piata (strategia proasta poate decurge dintr-o definitie proasta a businessului);atentie la focalizarea geografica; eficienta operationala nu trebuie confundata cu strategia; strategia impune continuitate; strategiile au nevoie de leadership.

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

INDUSTRIA

Bariere de INTRARE in industrie: � cat de usor/dificil este pentru o companie sa intre pe

piata? � exista in industrie avantajul costurilor? � are potentialul competitor acces la capacitati de

productie si surse de finantare? cum arata ciclul de producție?

� cum sunt politicile guvernamentale si care e nivelul taxelor? care sunt nevoile de capital?

� are potentialul competitor acces la canale de distributie?

Intensitatea CONCURENTEI este influentata de: � numarul mare de firme (vor lupta pentru aceiasi

clienti si aceleasi resurse) � ritmul de crestere al pietei (determina competitia pe

cota de piata) � valoarea costurilor fixe (genereaza rivalitate la nivel

de volume de productie pentru ca reduc nivelul costurilor)

� costurile de stocare (creste intensitatea cu atat mai mult daca produsele au vanzare sezoniera sau sunt perisabile)

� costul de schimbare al produsului redus (pt client), nivelul scazut de diferentiere al produselor, bariere mari de iesire de pe piata, diversitatea concurentilor, vor creste mult competitia

ce ANALIZAM la MEDIUL CONCURENTIAL si fiecare CONCURENT in parte:

care este nivelul de competitie dintre jucatorii prezenti deja pe piata? exista cumva un jucator dominant sau piata se împarte între competitori comparabili ca forta/marime? exista bariere pentru exituri de pe piata? cat de rapid creste industria? existasurplus de produse/servicii sau oferta e mai mica decat cererea? cat de concentrata e industria? in ce masura se identificacumparatorii cu brandul promovat? are produsul/serviciul un grad mare de diferentiere? cat de diversificati sunt competitorii?

G a b r i e l a

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

Metoda poate fi utila pentru :

a analiza structura / valoarea / profitabilitatea / atractivitatea unei industrii (piata, segment)

a evalua puterea si intensitatea concurentiala, pozitia unei companii in contextul pietei de referinta, strategiile

abordate

a seta si proiecta propriile obiective si strategii (in urma analizei mediului extern, mediului intern, a oportunitatilor si amenintarilor

create de contextul economic)

G a b r i e l a

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

ATENTIE insa, M. Porter spune :

Obiectivele companiei trebuie abordate si tratate in ordinea urmatoare:

1/ Primul obiectiv este profitabilitatea : obtinerea unui bun ROIC (Return

on Investment Capital – profit raportat la capitalul investit) sau adaugarea

de valoare economica astfel incat costul capitalului sa fie acoperit de

profituri.

2/ Al doilea obiectiv este cresterea.

G a b r i e l a

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

“Inversarea celor doua obiective este sursa multor greseli. Fii profitabil si

creste – nu doar creste, e usor sa cresti, dar cresterea nu este sanatoasa

daca nu creaza o profitabilitate sustenabila” spune M. Porter.

Trebuie sa stim de unde ne vine profitabilitatea: de la ramura economica

in care concuram sau de la pozitia pe care o ocupam in acest context.

“Este important pentru manager sa deceleze intre acestea doua” spune M.

Porter denumind acest lucru “dezagregarea performantei economice”.

G a b r i e l a

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

in FINAL, cum spunea (tot) M. Porter :

“ Nu aparati ceea ce ati facut in trecut. Mai bine spuneti cum ati putea

face mai bine in viitor. Avem nevoie sa ne pastram optimismul, o atitudine

pozitiva si autocritica. Strategia se focalizeaza pe viitor.”

G a b r i e l a

Gabriela P.

DIAGRAMA celor

5 FORTE COMPETITIVE

Un viitor asa cum ti-l doresti presupune raspunsuri

ferme la urmatoarele intrebari:

Unde suntem acum?

Ce vrem sa obtinem?

In ce ordine a importantei?

Pe ce perioada de timp?

De cat “timp” dispunem insa?

Care e cea mai buna strategie pentru a fi in grafic si a

obtine cele mai bune rezultate?

Gabriela P.

DIAGRAMA

celor

5 FORTE

COMPETITIVE

---------

Michael Porter

SUCCES. ANALIZA - OBIECTIVE – STRATEGIE – ACTIUNE – ANALIZA - DECIZII OPTIME

Documentare: www.quickmba.com www.investopedia.com www.moneyexpress.money.ro www.brainbond.ro www.mindtoools.com