los conflictos en recepciÓn ¿amenaza u oportunidad? · 2018-11-19 · necesidades y/o afectos...
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LOS CONFLICTOS EN RECEPCIÓN
¿AMENAZA U OPORTUNIDAD?
¿Por qué nos resulta tan difícil gestionar
las situaciones de no entendimiento?
Dos hermanos discu/an acaloradamente por la posesión de una naranja fresca y grande. Ambos la querían y polemizaban a ver quién se la quedaría por fin. Cuando uno se hacía dueño de ella, el otro se la arrebataba violentamente. Cada uno de ellos consideraba al otro como un contrincante que se
interponía a su deseo y su necesidad de poseer la naranja. Llegaron incluso a los insultos y a la agresión Esica. Por fin, sin embargo, se detuvieron a pensar un rato y decidieron que
se estaban dañando inúHlmente y negociaron una solución razonable.
¿Qué tienen de común?
”Incompatibilidad” entre
conductas, percepc iones,
necesidades y/o afectos entre
individuos y grupos, cuyas
m e t a s a p a r e c e n c o m o
mutuamente incompatibles.
Dos o más partes perciben que
en todo o en parte tienen
intereses divergentes y así lo
expresan".
CONFLICTO DE INTERESES
¿Problema o Conflicto?
Problema Diferencia entre una situación real y una deseada.
Conflicto Encontramos en el comportamiento de los demás, en sus
necesidades y objetivos, un obstáculo que se interpone en el
logro y satisfacción de los propios.
EN LOS ESCENARIOS INTERPERSONALES EN LOS QUE DESEMPEÑAN LOS EQUIPOS SU TRABAJO, COEXISTEN
OBJETIVOS, INTERESES Y NECESIDADES CONTRAPUESTOS
La fuerza de los intereses y necesidades de cada uno.
El grado de satisfacción o deterioro de la comunicación entre los miembros del equipo.
Las habilidades y disposición para la negociación.
DETERMINAN LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO Y HACEN QUE LAS POSICIONES SEAN CONCILIABLES O IRRECONCILIABLES
FACTORES COMO:
• Cultura organizacional de confrontación.
• Sistemas de información poco accesibles.
• Ambigüedad o indefinición en responsabilidades.
• Falta de coordinación.
• Normas y reglas pueden reducir los
conflictos pero también ser germen
de ellos
• El estilo de dirección: preventivo o
fuente de conflictos.
• Los conflictos no resueltos.
Causas Organizativas
El vuelo del halcón
EL VUELO DEL HALCÓN Dos estaciones de ferrocarril distan entre sí 100 Km. A las 13 horas del domingo arranca de cada una de las estaciones un tren, cada uno de los cuales se dirige hacia el otro. En el instante en que los trenes arrancan, un halcón echa a volar, en el senHdo de la marcha del primer tren. Cuando el halcón alcanza el segundo tren, da media vuelta y vuela en dirección al primero. El halcón prosigue de igual manera hasta que los trenes se cruzan. Si ambos trenes viajan a la velocidad de 50 Km. /hora y el halcón vuela a la velocidad constante de 200 Km./hora. ¿Cuántos kilómetros habrá recorrido el halcón en el momento en que los trenes se crucen?
• Barreras cognitivas
• Actitud “ganar-perder“
• Bloqueo de la comunicación
• Percepciones interpersonales erróneas
• Instalarse en la culpa a la otra parte del conflicto
Factores Individuales
• Tendencia a definir situación en conflicto en
términos de una solución.
• Discusión polarizada
• Discutir sobre el pasado o sobre una causa.
TRABAJAMOS EN TRES DIMENSIONES!
QUERER
PODER
CONOCER
Tener la voluntad de encontrar de una zona de
significado común entre las partes implicadas; una
solución que garantice la continuidad en las relaciones
QUERER
HABILIDADES PARA UNA
COMUNICACIÓN Y GESTION DE
EMOCIONES EFECTIVA
PODER
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1. Gestión Emocional
Capacidad para permanecer equilibrado y sereno en momentos muy críticos, regulando los estados de ánimo o los estallidos
emocionales, sin reprimir la expresión de emociones;
Facilita pensar con claridad y permanecer concentrado a pesar de las presiones externas.
Auto Regulación
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2 . COMUNICARSE EN MODO ASERTIVO
El mejor de los regalos
Comunicación VERBAL clara, honesta, no
manipulaAva y directa
Comunicación NO VERBAL que denota
tranquilidad y seguridad
Ante los desacuerdos, uAliza expresiones directas y abiertas
Dos habilidades clave: ESCUCHA Y EMPATÍA
Su objeAvo es la saAsfacción de las necesidades de las
dos partes
Autoconocimiento Situaciones de negociación, interlocutores y otras variables Modelo de Negociación Colaborativa: GANAR-GANAR
CONOCER
DESEO SATISFACCIÓN INTERÉS DEL OTRO
DES
EO S
ATIS
FACC
IÓN
IN
TERÉ
S PR
PIO
EVITAR
COMPROMISO
ACOMODAR
COMPETIR
COLABORAR
Modelo de Resolución de Conflictos de Thomas Kilmann
Posicionamiento ante el conflicto
¿QUÉ SITUACIONES DE CONFLICTO
SE DAN TU REALIDAD?
GANA –GANA
“Capacidad para escuchar, analizar y conciliar puntos de vista encontrados, teniendo en cuenta las necesidades y razonamientos de otras personas y alcanzar a acuerdos satisfactorios para ambas partes en las mejores condiciones posibles.”
Negociar en un conflicto…
GANA –PIERDE
¿Qué hemos de preparar?
• ¿Qué tipo de negociación es? • Definir claramente nuestros objetivos • ¿Cuáles son los temas clave a tocar en la negociación? • Límites de negociación:
o Qué concesiones estamos dispuestos a hacer? o ¿Cuándo podemos romper la negociación? o Situaciones de no-acuerdo.
• ¿Qué perfil tiene la otra parte? ¿Qué información tenemos de ella? • ¿Cuáles son los argumentos para defender nuestra postura? • Listar oportunidades de gana-gana y concesiones de bajo costo.
Preliminares!
✓ Simplicidad /complejidad y estimación tiempo necesario para
materializarse el acuerdo.
o Negociación simple y a corto plazo: Competitiva. o Negociación compleja y a largo plazo: Colaborativa.
✓ Necesidad de llegar a un acuerdo: Estilo colaborativo ✓ Posición dominante: ¿Estilo competitivo?
Criterios para una elección adecuada
del tipo de Negociación!
APN
PARTE B Punto de reserva (52 semanas)
PARTE B PUNTO DE ARRANQUE: OBJETIVO
(32 semanas)
APN=Area Potencial de Negociación
PARTE A ObjeHvo : PUNTO DE ARRANQUE
(64 semanas)
PARTE A Punto de Reserva (46 semanas)
Bandas de Negociación !
BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement)
▪ Determina la necesidad de negociar
▪ Lo que se hace si no hay acuerdo. Es el Plan de
Contingencia o de Respaldo
▪ Relacionado con tener unos mínimos
▪ Los negociadores sin experiencia no conocen su
BATNA. Produce inseguridad
▪ Los negociadores experimentados fortalecen su
BATNA. Produce confianza
▪ Cuando mostrar BATNA ( El propio y el del otro)
El paradigma GANAR-GANAR
Los 4 Principios Clave!
1. Separar las personas del problema
2. Centrarse en los intereses
3. Generar gran canHdad de
alternaHvas
4. LegiHmar con criterios objeHvos
Separar las personas del problema !
• Duro con el problema , suave con la persona • Comunicación abierta, centrada en los intereses, los
recursos y las preocupaciones.
• Carácter cercano. • Empatía: la comprensión siempre supone un
beneficio, nunca un perjuicio. • Tomar perspectiva; “salir al balcón”. • Competencia profesional y conocimiento del
Contexto. • Mejorar la relación a base de gestos.
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Un interés es algo que motiva y dirige una negociación; pueden ser necesidades, inquietudes, deseos y/o temores
Una posición es lo que realmente un negociador es lo que le gustaría hacer si tuviera “poder absoluto” para hacerlo.
• Posiciones son tangibles, fáciles de conocer y difíciles de conciliar.
• Los intereses son subyacentes, intangibles . Los hay incompatibles y compatibles.
• Llegar a una solución gano-ganas, supone que los negociadores han de centrarse en lo INTERESES COMPATIBLES.
Centrarse en los intereses!2
▪ Listar nuestros intereses y los que creemos que preocupan a la otra parte.
▪ Desbloqueo de la negociación: Dar a conocer
los intereses propios y conocer los de la otra parte.
▪ Cuatro formas de investigar intereses:
1. Preguntarse ¿Por qué? 2. Preguntarse ¿Para qué? 3. Preguntarse ¿Por qué NO? 4. Proponer soluciones condicionadas
▪ Asignar prioridades en los intereses. Facilita la evaluación de opciones propuestas y ayuda a lograr acuerdos en consonancia con nuestros intereses.
Centrarse en los intereses!2
Las opciones son todas las posibilidades que las partes proponer para intentar crear valor y saAsfacer de forma conjunta sus intereses.
Un buen acuerdo se alcanza cuando a parAr de las diferencias, se ha conseguido crear el máximo valor para las partes y no lo podamos mejorar sin
perjudicar a alguna de las partes.
• Las diferencias no son barreras para la negociación. De la diversidad, surge la oportunidad de crear valor.
• Negociar no es ocultar las diferencias, es
averiguar cómo pueden ayudar a estar mejor de lo que hubiéramos estado sin un acuerdo.
Generar gran cantidad de alternativas!3!
Son procesos o elementos que se utilizan para que el acuerdo sea justo, sabio o prudente.
Un acuerdo es mejor en la medida en que
cada parte le parece justo, sabio o
prudente comparándolo con alguna
referencia externa, más allá de la simple
voluntad de cualquiera de las partes.
Legitimar con criterios objetivos!4!
Criterios objetivos Procesos imparciales
Independientes de la voluntad de las partes y aplicables a ambos lados: • Precio • Precedente • Criterio profesional • Opinión de un experto independiente o de una tercera parte neutral • La eficiencia de un proceso • Una norma industrial • Los costes • Las leyes internacionales.
Usar cuando no se haya encontrado un criterio objetivo para tomar una decisión justa
• Yo corto, tú eliges
• Echar una moneda al aire.
• Dejar que decida otra persona
• Turnarse
• Arbitraje de la última mejor oferta
Legitimar con criterios objetivos!4!
