lean visual tools - pmi-nic agile workshop 2013
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Agility Multi-WorkshopLean Agile
Kanban
The Professional Development Team
Lean visual tools
@giulioroggero dario giannoccaro
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Visual Lean Tools
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Lean Principles
Value
Value Stream
Flow
PullPerfection
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Lean Principles
Value
Value Stream
Flow
PullPerfection
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Value
Beneficio vs Sacrificio
Prezzo che si è disposti a
pagare.Il prezzo più basso
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Value
Beneficio vs Sacrificio
Il prezzo più basso
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Value
«Tutto ciò per il quale il cliente è disposto a pagare»
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Value
Kano Model
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Value
Kano Model
Lenzuola pulite in
hotel
Velocità check-in
Vino e fiori nella
stanza
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Lean Principles
Value
Value Stream
Flow
PullPerfection
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Value Stream
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Value Stream
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Value Stream
!?!###!
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Lean Principles
Value
Value Stream
Flow
PullPerfection
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Flow
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Flow
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Flow
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Lean Principles
Value
Value Stream
Flow
PullPerfection
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Pull
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Lean Principles
Value
Value Stream
Flow
PullPerfection
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Perfection
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Muri, Mura Muda
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Muri, Mura Muda
Muri: Sovraccarico di risorse/materiali
Mura: Variabilità/fluttuazione. Necessario saper riconoscere la variabilità (cause speciali da cause comuni).La variabilità può essere interna ai processi o introdotta dall’esterno (es. Cliente).
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Muri, Mura MudaUn esempio: lo scaricatore di porto.Brindisi, 1400DC
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Muri, Mura MudaObiettivo: Scaricare il carico di ciascuna nave.
Condizioni: Il tempo per scaricare ogni singola nave è di 1 giorno.
Il costo, in termini di spreco/perdita, di un giorno di attesa di una nave è pari ad 1 €.
Caso 1: Le navi arrivano contemporaneamente nel porto
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Muri, Mura MudaGiorno 1 1€ 1€
1€
1€
1€Costo totale 5€
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Muri, Mura Muda
2€
2€
2€
2€
Giorno 2
Costo totale 9€
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Muri, Mura Muda
3€
3€
3€
Giorno 3
Costo totale 12€
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Muri, Mura Muda
4€
4€
Giorno 4
Costo totale 14€
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Muri, Mura Muda
5€
Giorno 5
Costo totale 15€
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Muri, Mura Muda
Riorganizziamo il processo cercando di
minimizzare il sovraccarico e distribuendo la
variabilità
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Muri, Mura Muda1€Giorno 1
Costo totale 1€
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Muri, Mura Muda
2€Giorno 2
Costo totale 2€
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Muri, Mura Muda
3€
Giorno 3
Costo totale 3€
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Muri, Mura Muda
4€
Giorno 4
Costo totale 4€
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Muri, Mura Muda
5€
Giorno 5
Costo totale 5€
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Muda
Muda tipo 1: sprechi necessari per l’erogazione del servizioMuda tipo 2: sprechi non necessari che distruggono il valore
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I 7 sprechi principali
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Who is Tim Wood?TransportInventoryMotionWaitingOverprocessingOverproductionDefects
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Value StreamSequenza di attività che rendono possibile la trasformazione di materiali ed informazioni in prodotti e servizi per il cliente
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Value Stream MappingPremesse•Necessario scegliere correttamente la famiglia di prodotti e/o il processo;•Partire SEMPRE dalla fine del flusso;•Individuare correttamente il valore finale;•Coinvolgere TUTTI nella mappatura del flusso.
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Value Stream MappingRichiesta del cliente:10.080 unità al meseGiorni consegna: 20/meseUnità/container = 24Container/giorno = 21
Fornitore:2.500 unità/settimana consegnate
Processi interni:Tempo di produzione = 8,5 ore = 510 minTempo di sospensione del lavoro = 30 min pausa pranzo + 2x10 min break = 50 min1. Consegna
• Magazzino = 2.000 unità2. Marcatura
• Tempo ciclo = 50 sec• Changeover = 5 min• Disponibilità= 27.600 sec• Operatori = 1 • WIP = 2.000
3. Test• Tempo ciclo = 30 sec• Changeover= 5 min• Disponibilità = 27.600 sec• Operatori = 1• WIP = 2.000
Produzione pompe di raffreddamento
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Value Stream MappingProcessi interni:
3. Pressatura• Tempo ciclo = 40 sec• Changeover = 5 min• Disponibilità = 27.600 sec• Operatori = 1• WIP = 3.500 unità
4. Sbavatura• FIFO• Tempo ciclo = 5 sec• Changeover = 0• Disponibilità = 27.600 sec• Operatori = 1• WIP = 5.040 unità
5. Lavorazione• Tempo ciclo = 45 sec• Changeover = 60 min• Disponibilità = 27.600 sec• Operatori = 1• WIP = 2.500 unità
Calcolo dei valori:
Disponibilità = Tproduzione – TPausa = 8,5 ore – 50 min = (510 – 50) min = 460 min = 27.600 sec Magazzino = WIP / n°pezzi giorno = 2.000 unità / [504 un/gg] = 3,96 gg ≈ 4 giorni
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Value Stream Mapping
10.080 unità/ 20 giorni = 504 unità/giorno
Marcatura
TC= 50s
4 ggI
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Value Stream Mapping
10.080 unità/ 20 giorni = 504 unità/giorno
Marcatura
TC= 50s
Test
TC= 30s
Pressatura
TC= 40s I I4 gg 4 gg
4 ggI
![Page 46: Lean Visual Tools - PMI-NIC Agile Workshop 2013](https://reader036.vdocuments.us/reader036/viewer/2022081604/587c29831a28aba0118b4f93/html5/thumbnails/46.jpg)
Value Stream Mapping
10.080 unità/ 20 giorni = 504 unità/giorno
Marcatura
TC= 50s
Test
TC= 30s
Pressatura
TC= 40s
Sbavatura
TC= 5s
Lavorazione
TC= 45s I I I I10 gg 7 gg 4 gg 4 gg
4 ggI
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Value Stream Mapping
10.080 unità/ 20 giorni = 504 unità/giorno
Marcatura
TC= 50s
Test
TC= 30s
Pressatura
TC= 40s
Sbavatura
TC= 5s
Lavorazione
TC= 45s I I I I10 gg 7 gg 4 gg 4 gg
5 gg 4 ggI I
Sped. Settimanale
2.500 pz
![Page 48: Lean Visual Tools - PMI-NIC Agile Workshop 2013](https://reader036.vdocuments.us/reader036/viewer/2022081604/587c29831a28aba0118b4f93/html5/thumbnails/48.jpg)
Value Stream Mapping
10.080 unità/ 20 giorni = 504 unità/giorno
Marcatura
TC= 50s
Test
TC= 30s
Pressatura
TC= 40s
Sbavatura
TC= 5s
Lavorazione
TC= 45s I I I I10 gg 7 gg 4 gg 4 gg
5 gg 4 ggI I
Sped. Settimanale
2.500 pz
45s
4gg
50s5gg 10gg
5s
7gg
40s 30s
4gg 4gg
Controllo Produzione
Ordini
settimanaliOrdini
giornalieri
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Value Stream MappingMetriche
Magazzino WIP Totale = 2.500 +5.040 + 3.500 + 2.000 + 2.000 + 2.000 + 2.000 = 17.040 unitàGiorni di inventario equivalenti = 17.040 unità / [504 un/gg] = 34 giorniTempo di produzione effettivo totale = [45 + 5 + 40 + 30 + 50] = 170 secLead time totale = 34 giorni + 170 sec = 34 giorni
Tempo prod totale / Lead time = [170 sec / LT ] = 0,006%
![Page 50: Lean Visual Tools - PMI-NIC Agile Workshop 2013](https://reader036.vdocuments.us/reader036/viewer/2022081604/587c29831a28aba0118b4f93/html5/thumbnails/50.jpg)
Case study 1/4Luigi, Paolo, Simona e Roberta lavorano insieme da anni nella PigRi Srl.Ogni mattina si incontrano alla macchinetta del caffè per il solito aggiornamento sul gossip aziendale delle 8.55.Il primo che si stacca dal gruppo è Paolo: è sempre in ritardo di quei 5 minuti che fanno tanto irritare i clienti.
Paolo si occupa di compilare i moduli di adesione dei clienti, inserendo i dati comunicati da loro. Le informazioni richieste, nel tempo, diventano sempre di più ma Paolo ha imparato a scrivere velocemente con la tastiera.
Ormai ha raggiunto un tempo standard di 5 min/cliente.
I dati, una volta raccolti, vengono verificati da Simona. Lei è sempre stata quella precisa del gruppo ma non è mai stata troppo veloce: il suo è un compito molto delicato. Un errore nella compilazione dei dati può bloccare l’iter della pratica.
Simona, dopo aver verificato la coerenza dei dati, stampa il modulo e lo ripone in alcuni fascicoli. Mediamente Simona, al netto di errori, impiega 10 min /pratica.
I fascicoli vengono ritirati a turni stabiliti. Gli orari fissati sono 12.30 e 15.30.
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Case study 2/4Roberta è la responsabile del gruppo. E’ stata promossa per la
sua velocità ed efficienza! Per dare una veloce occhiata ai documenti e firmarli impiega ormai 2 min/pratica. Tuttavia Roberta è un po’ disordinata e non sempre rispetta l’ordine cronologico delle varie pratiche.
I documenti firmati vengono risposti in dei faldoni e lasciati sulla scrivania. Il “corriere interno”, conoscendo la velocità di Roberta nel suo lavoro, cerca di passare una volta al giorno per raccogliere tutto il lavoro svolto durante la giornata.Il passaggio è fissato alle 14.00 circa. Poiché Roberta è così veloce non è necessario passare più spesso.
I vari faldoni vengono consegnati a Luigi , il quale si occupa di scansionare singolarmente i vari documenti. La fotocopiatrice è un po’ vecchia e sovente si inceppa. Complessivamente Luigi impiega 3 min / pratica.
I file generati dalla scansione vengono aperti successivamente sempre da Luigi e ricontrollati. Infine i clienti vengono ricontattati telefonicamente per fissare un appuntamento per la verifica congiunta del contratto e la firma finale. Tale fase dura in media 7 min /pratica.
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Case study 3/4La PigRi Srl ha sempre avuto storicamente tanti clienti ma, con il passare del tempo sta perdendo sempre più clienti in favore della Automatic Spa.
I tempi morti alla macchinetta del caffè diventano più frequenti perché non c’è più molto da fare in ufficio ed i ricavi stanno diminuendo vistosamente.
I clienti si lamentano dei continui ritardi, lungaggini burocratiche e della scarsa qualità della documentazione che li costringe a ripassare più volte dalla PigRi Srl.
Roberta non sa più cosa fare e vi contatta per cercare di capire dove siano i problemi legati alla sua attività.
Datele qualche consiglio….
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Case study 4/4Provate a disegnare il VSM della pratica del Sig. Hans Ziano (un vecchio signore italo-tedesco che si reca puntualmente alle 9 presso la PigRi Srl) e della Sig.ra Palmira Magretti (dopo aver fatto la spesa al mercato, si reca presso la PigRi Srl alle ore 13.45).Si consideri che:•l’orario di ufficio della PigRi Srl è 09.00 – 17.00;•La pausa è tra le 13.00 e le 13.30•La disponibilità del Sig. Ziano e la Sig.ra Precisini sia per l’indomani mattina rispetto al contatto telefonico, all’orario di apertura
Cercate di individuare punti di inefficienza, sprechi e lanciatevi in qualche possibile soluzione!
PS. Non valgono le soluzioni che comprendono:•Robot;•Sviluppo di un software e macchinari a riconoscimento vocale con scansione automatica della retina;•Teletrasporto;•Outsourcing.
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Case study – Soluzione 1
I I3h
10min58min 2h
50min
I
ArrivoOre 09.00Giorno X
TC= 10minTC= 5 min TC= 2min TC= 10min5 min
I
ArrivoOre 09.00
Giorno X+1
WIP tot = 5min+190min+58min+170min=423minLead Time totale=423min+27min=450min
Prod tot/Lead Time = 27min/450min = 6,00%
Ore = 12.30Giorno X
Ore = 14.00Giorno X
15min
190min
2min
58min
10min
170min5min
Compilazione Check+stampa Firma Scan+contatto
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Case study – Soluzione 2
I I1h
30min5h
58min2h
50min
I
ArrivoOre 13.45Giorno X
TC= 10minTC= 5 min TC= 2min TC= 10min
ArrivoOre 09.00
Giorno X+2
WIP tot = 90min+358min+170min=618minLead Time totale=618min+27min=645min
Prod tot/Lead Time = 27min/645min = 4,19%
Ore = 15.30Giorno X
Ore = 14.00Giorno X+1
15min
90min
2min
358min
10min
170min
Compilazione Check+stampa Firma Scan+contatto
![Page 56: Lean Visual Tools - PMI-NIC Agile Workshop 2013](https://reader036.vdocuments.us/reader036/viewer/2022081604/587c29831a28aba0118b4f93/html5/thumbnails/56.jpg)
Value Stream MappingPRO:•Visibilità comune e condivisa del flusso di lavoro;•Evidenza delle criticità, colli di bottiglia e sprechi all’interno del flusso del valore;•Strumento flessibile e utilizzabile in diversi contesti;•Coinvolgimento delle persone e condivisione delle criticità = comunicazione•Permette di individuare facilmente sprechi;•Può essere utilizzato per misurare i carichi di lavoro;•Posso “misurare” la governance di un processo;•E’ la base per la creazione di uno standard di lavoro più efficiente.
![Page 57: Lean Visual Tools - PMI-NIC Agile Workshop 2013](https://reader036.vdocuments.us/reader036/viewer/2022081604/587c29831a28aba0118b4f93/html5/thumbnails/57.jpg)
Value Stream MappingCONTRO:•Non è sempre facile e immediato riuscire a mappare le fasi di uno processo;•Devo ripeterlo per ogni famiglia;•Critico per processi complessi e/o flussi incrociati;•Necessario il coinvolgimento di tutti (ma proprio tutti!);•Non tutti vogliono “vedere”…
![Page 58: Lean Visual Tools - PMI-NIC Agile Workshop 2013](https://reader036.vdocuments.us/reader036/viewer/2022081604/587c29831a28aba0118b4f93/html5/thumbnails/58.jpg)
Value Stream MappingQualche implicazione…
PML identifica la domanda dei lavoratori da parte delle imprese: è il beneficio che deriva dall’aumento del numero dei lavoratori.W = salario nominaleP = prezzo dei beni prodotti
Guadagno se il PML > W/PSe mi trovo a governare dei processi tali per cui PML < W/P devo agire sul numero di occupati, sui salari o sui prezzi… (non sempre fattibile)
OPPURE
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Value Stream Mapping
Intervengo sui processi, li ottimizzo e “sposto” la mia curva PML.
A parità di condizioni sul salario e prezzo dei beni aumento la mia redditività interna e sono in grado di gestire efficientemente le attività.
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Value Stream Mapping - Esempi
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Value Stream Mapping - Esempi
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Value Stream Mapping - Esempi
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Value Stream Mapping
Dove utilizzarlo?
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Value Stream MappingPosso mappare:•Misurare il tempo dall’ordine del cliente all’incasso finale;•Tempi di erogazione di un servizio generico;•Processi produttivi manifatturieri;•Organizzazione delle attività all’interno di un ufficio;•Fasi e attività di un qualsiasi processo.
![Page 65: Lean Visual Tools - PMI-NIC Agile Workshop 2013](https://reader036.vdocuments.us/reader036/viewer/2022081604/587c29831a28aba0118b4f93/html5/thumbnails/65.jpg)
CreditsV0.2 – alpha
Work inspired by great slides and posts written by Roman Pichler work http://www.romanpichler.com/blog/agile-product-innovation/the-product-vision-board
Car sharing case study and workshop adjustments with the contribution of Stefano Leli – [email protected] Graphics elements by Emanuele Mantovani - http://emanuelemantovani.com/
Dario [email protected]
dariogiannoccaro
Giulio [email protected]@ giulioroggerogiulioroggero
GiulioRoggero