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Antonio Usai – [email protected]
Marketing strategico e sviluppo nuovi prodotti
Dipartimenti di scienze economiche e aziendali
Università degli Studi di Sassari
Le idee per il tuo futuro:
un business possibile!
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Iniziamo dalle idee……
Antonio Usai, DiSEA, Università di Sassari 2
L’idea è un momento
creativo individuale o
collettivo…
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Iniziamo dalle idee……..
Siamo davvero tutti creativi??!!
No! Ma a volte basta avere un bisogno o saper
osservare quelli degli altri per trovare delle
soluzioni nuove….. o semplicemente migliori
di quelle esistenti! Anche queste sono idee!
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dove nascono le idee
Vi state chiedendo dove nascono le idee??
dentro di noi…..ma quello che abbiamo intorno
ci aiuta!
Sfruttiamo ogni esperienza, viviamo la realtà con
curiosità!
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Realizziamo le idee!
Ora che abbiamo l’idea facciamo il passo
decisivo: realizziamola!
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Spirito d’iniziativa
Passione
Voglia di fare
Abilità organizzative
Decisionismo
Capacità di affrontare il
rischio d’impresa
Leadership
…l’obiettivo economico
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Il modello di business:
oltre la buona idea (I)
• Valutare la capacità dell’azienda di
pensare ad un ecosistema adeguato per il
proprio prodotto o servizio
• Per sviluppare il proprio modello di
business bisogna rispondere a tre
domande:
• Chi è il nostro cliente?
• Che cosa apprezza il cliente?
• Come generare valore ad un prezzo appropriato?
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Il modello di business:
oltre la buona idea (II)
Partiamo da una considerazione di base:
Tutto è replicabile! …anche la Cina da due
anni incentiva la sottoscrizione dei brevetti!
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Come costruiamo
il nostro modello di business
• Per costruire il nostro modello di business valutiamo:
�Elementi fuori dai confini aziendali
• Value proposition
• Canali
• Clienti
• alleanze
�Elementi dentro i confini aziendali
• Processi chiave
• Cultura organizzativa
• risorse
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La value proposition
Perché i clienti dovrebbero scegliere la nostra
azienda/offerta/prodotto/servizio?
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I clienti
Chi sono i nostri clienti?
.......valutare b2b e b2c
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Il mercato: b2b vs b2c
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Jean– Jacques Lambin, Market driven management: marketing strategico e operativo, McGraw-Hill, 2008
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I canali
Come potranno essere trovati e acquistati i nostri prodotti?
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Le alleanze
Chi ci fornirà il prodotto/servizi che non abbiamo
ma che è indispensabile per la nostra value
proposition?
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Il processo di sviluppo parallelo dei
nuovi prodotti
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Jean– Jacques Lambin, Market driven management: marketing strategico e operativo, McGraw-Hill, 2008
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Quattro domande …strategiche!• Quali sono gli attributi o le caratteristiche a cui i clienti
potenziali reagiscono positivamente?
• Come sono percepiti i prodotti di marca concorrenti
rispetto a tali attributi determinanti?
• Quale nicchia può occupare il nuovo prodotto tenendo
conto delle attese del gruppo di clienti identificato e
delle posizioni detenute dalla concorrenza?
• Quale è la migliore combinazione di strumenti di
marketing da utilizzare per raggiungere il
posizionamento desiderato?
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Il marketing strategico e il
marketing operativo
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Jean– Jacques Lambin, Market driven management: marketing strategico e operativo, McGraw-Hill, 2008
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Marketing strategico e marketing operativoMarketing strategico e marketing operativoMarketing strategico e marketing operativoMarketing strategico e marketing operativo
• Orientamento all’azione
• Opportunità esistenti
• Strumenti: prezzo, distribuzione, comunicazione
• Ambiente stabile
• Comportamento reattivo
• Orizzonte a breve termine
• Responsabilità della funzione marketing
• Orientamento all’analisi
• Nuove opportunità
• Strumenti: scelta di prodotti-mercati
• Ambiente dinamico
• Comportamento pro-attivo
• Orizzonte a medio-lungo termine
• Responsabilità interfunzionale
Marketing operativo Marketing strategico
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Marketing strategico e marketing operativoMarketing strategico e marketing operativoMarketing strategico e marketing operativoMarketing strategico e marketing operativo
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Jean– Jacques Lambin, Market driven management: marketing strategico e operativo, McGraw-Hill, 2008
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La pianificazione di marketing
Il piano di marketing strategico consente di
esprimere in modo chiaro e sintetico le scelte
strategiche effettuate dall’impresa per
assicurarsi lo sviluppo a lungo termine.
Le scelte andranno poi trasformate in decisioni e
programmi di azione.
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Le sei domande del processo di
marketing strategico (I)
• Quale è il nostro business e quale è la
missione strategica dell’impresa
all’interno del mercato di riferimento
scelto?
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Le sei domande del processo di
marketing strategico (II)
• All’interno del mercato di riferimento,
quali sono i difersi prodotti-mercati o
segmenti? Quale è la strategia di
posizionamento da adottare all’interno di
ciascun segmento?
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Le sei domande del processo di
marketing strategico (III)
• Quali sono i fattori chiave di attrattività di
ciascun segmento e quali sono le
opportunità e le minacce esistenti nel loro
ambiente?
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Le sei domande del processo di
marketing strategico (IV)
• All’interno di ogni segmento, quali sono i
fattori di successo dell’impresa, i suoi
punti di forza e di debolezza e il tipo di
vantaggio competitivo che essa detiene?
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Le sei domande del processo di
marketing strategico (v)
• Quale strategia di sviluppo adottare e a
quale livello di ambizione strategica
mirare per i prodotti-mercati che fanno
parte del portafoglio prodotti
dell’impresa?
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Le sei domande del processo di
marketing strategico (vi)
• Come tradurre gli obiettivi strategici
adottati in un programma di marketing
operativo definito in termini di decisioni
di prodotto, distribuzione, prezzo e
comunicazione?
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La sintesi dei dati
La sintesi dei dati raccolti consentirà di:
• Individuare gli obiettivi prescelti;
• Definire i mezzi necessari per
raggiungerli;
• I programmi delle attività da
intraprendere;
• Predisporre una previsione del conto
economico per ciascuna attività e per
l’impresa nel suo insiemeAntonio Usai, DiSEA, Università di Sassari 26
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I contenuti del
piano di marketing strategico
• La definizione della missione strategica.
• Audit esterno: l’analisi dell’attrattività del
mercato.
• Audit interno: l’analisi di competitività.
• Obiettivi e programmi.
• Scelta del percorso strategico.
• Il budget di marketing.
• L’analisi del rischio e della vulnerabilità.
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La missione strategica:
elementi da analizzare
• La storia dell’impresa o la business idea
• La definizione del campo di attività.
• Gli obiettivi prioritari e i vincoli.
• Le opzioni strategiche di base.
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L’audit esterno: L’audit esterno: L’audit esterno: L’audit esterno:
l’analisi dell’attrattività del mercatol’analisi dell’attrattività del mercatol’analisi dell’attrattività del mercatol’analisi dell’attrattività del mercato
• L’analisi delle tendenze del mercato.
• L’analisi del comportamento del cliente.
• L’analisi della struttura distributiva.
• L’analisi dell’ambiente competitivo.
• Le tendenze del contesto macro-
economico
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L’audit interno:
l’analisi di competitività
• L’analisi della situazione dell’impresa.
• L’analisi dei concorrenti principali.
• L’analisi della penetrazione nella
distribuzione.
• L’analisi dei programmi di comunicazione.
• L’analisi della politica di prezzo.
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Obiettivi e programmi
• L’analisi della situazione dell’impresa.
• L’analisi dei concorrenti principali.
• L’analisi della penetrazione nella
distribuzione.
• L’analisi dei programmi di comunicazione.
• L’analisi della politica di prezzo.
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Gli obiettivi di marketinga) Chiari e concisi, evitando frasi troppo lunghe;
b) Presenti in forma scritta, per facilitare la comunicazione ed
evitare variazioni nel tempo;
c) Definiti nel tempo;
d) Espressi in termini misurabili;
e) In linea con gli obiettivi generali dell’impresa;
f) Raggiungibili ma sufficientemente stimolanti da fornire
motivazione;
g) Precisi nel definire i risultati attesi nei settori chiave, come
vendite, quote di mercato…
….sempre le responsabilità individuali e gli obiettivi…
Antonio Usai, DiSEA, Università di Sassari 32
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I criteri di scelta di un
percorso strategico
• Fattibilità: valutare le capacità e le risorse richieste
e i vincoli; .
• Forza: cercare sempre di avere un vantaggio forte;
• Concentrazione: evitare la dispersione di energie
• Sinergia: assicurare il coordinamento e la coerenza
degli sforzi;
• Flessibilità: essere pronti a reagire di fronte agli
imprevisti;
• Parsimonia: evitare lo spreco di risorse scarse
Antonio Usai, DiSEA, Università di Sassari 33
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Analisi delle opportunità di crescita
Antonio Usai, DiSEA, Università di Sassari 34Jean– Jacques Lambin, Market driven management: marketing strategico e operativo, McGraw-Hill, 2008
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Le strategie• STRATEGIE DI PENETRAZIONE NEL MERCATO.
– Sviluppo della domanda primaria.
– Aumento della quota di mercato.
– Acquisizione di mercati.
– Difesa della posizione di mercato.
– Razionalizzazione del mercato.
– Organizzazione del mercato.
• STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI MERCATI.
• STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI PRODOTTI.
– Innovazioni di rottura.
– Aggiunta di caratteristiche.
– Estensione della gamma di prodotti.
– Rinnovo della linea di prodotti.
– Miglioramento della qualità.
– Acquisizione di una gamma di prodotti.
– Razionalizzazione di una gamma di prodotti.
Antonio Usai, DiSEA, Università di Sassari 35
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COMPETITIVITÀDEL BUSINESS
Vantaggio didifferenziazione
Vantaggio dicosto
Vantaggiodi marketing
- Qualità del prodotto
- Qualità della consegna
- Prezzo relativo
- Immagine di marca
- Costo unitario
- Costi di transazione
- Spese di marketing
- Overhead expenses
- Quota di mercato
- Brand awareness
- Distribuzione
-Copertura
delle vendite
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ATTRATTIVITÀDEL MERCATO
Forzedel mercato
Intensitàconcorrenziale
Accessoal mercato
- Dimensione del mercato
- Tasso di crescita
- Fedeltà del cliente
- Potere di acquisto
- Numero di concorrenti
- Rivalità di prezzo
- Facilità di ingresso
- Sostituti
- Familiarità del cliente
- Accesso ai canali
-Competenza della
forza vendita
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