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LaIntegradoradeEdificios.Modelodenegocioparaempresasconstructoraspost‐crisis2008. Proyecto de Tesis. Pedro Júdez. Barcelona, 6 julio 2011.

Le Corbusier. Villa Saboya

(modelo ensamblado con piezas Lego)

It is the function of business to produce for consumption and not for money or speculation.

Producing for consumption implies that the quality of the article produced will be high

and that the price will be low.

Being greedy for money is the surest way not to get it, but when one serves for the sake of service

--for the satisfaction of doing that which one believes to be right— then money abundantly takes care of itself.

Money comes naturally as the result of service.

And it is absolutely necessary to have money. But we do not want to forget that the end of money is not ease

but the opportunity to perform more service.

Henry Ford. My Life and Work. 1922.

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TabladecontenidoResumen Ejecutivo ........................................................................................................... 3 

Ámbito de Estudio ........................................................................................................ 3 

Objetivo de la investigación ......................................................................................... 3 

Metodología de la investigación ................................................................................... 3 

Ámbito de Estudio ............................................................................................................ 4 Presentación .................................................................................................................. 4 

Límites de la investigación y Terminología ................................................................. 5 

Planteamiento del problema ......................................................................................... 6 

Causas de la ineficiencia .......................................................................................... 7 

A dónde cambiar ....................................................................................................... 8 

Qué no hace falta cambiar ...................................................................................... 10 

Planteamiento de las soluciones ................................................................................. 11 

Quién implantará las soluciones. ................................................................................ 14 

La Integradora de Edificios ............................................................................................ 15 Producto ...................................................................................................................... 15 

Contrato con el cliente ................................................................................................ 16 

Subcontratos con proveedores .................................................................................... 17 

Estructura de personal ................................................................................................ 17 

¿Constructora o Ingeniería o Arquitectura? ................................................................ 18 

Objetivo de la investigación ........................................................................................... 19 Nuevos modelos de negocio ....................................................................................... 19 

Metodología de investigación ......................................................................................... 20 Antecedentes personales ............................................................................................. 20 

Estudio Preliminar y participación en foros ............................................................... 20 

Técnicas de investigación ........................................................................................... 21 

Elaboración de conclusiones ...................................................................................... 21 

Planificación ................................................................................................................... 21 Referencias ..................................................................................................................... 22 

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Resumen Ejecutivo

ÁmbitodeEstudioÉl ámbito de estudio de esta investigación es el sector industrial de la construcción de edificios en Catalunya, excluyendo la construcción de infraestructuras u obra civil.

ObjetivodelainvestigaciónEl objetivo es estudiar las actuales ineficiencias del proceso global de diseño, construcción y explotación de los edificios, plantear alternativas y proponer una estructura y modelo de negocio para empresas constructoras.

MetodologíadelainvestigaciónLa metodología utilizada ha sido la reflexión sobre la experiencia profesional previa, la documentación de mejoras conseguidas en proyectos en los que he participado, la encuesta cualitativa a responsables de proyectos, la revisión de otros casos de éxito, y la revisión de la literatura científica y profesional.

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Ámbito de Estudio El sector industrial de la Construcción se puede dividir en dos grandes subsectores: Edificación y Obra Civil (Infraestructuras y Urbanización), y de hecho las grandes empresas dividen su negocio en estas dos grandes áreas. He centrado mi investigación en el subsector de Edificación, por considerar que en cuanto a ingeniería de procesos está mucho más necesitado de innovación que el de la Obra Civil. En cuanto al ámbito geográfico, lo centraré en el mercado mediterráneo, con especial atención al mercado catalán, que es el que he podido conocer más de cerca.

PresentaciónLa crisis energética de 1973 supuso un profundo cambio en la estructura del sector de la Construcción en España. Las empresas constructoras anteriores a esa crisis tenían en plantilla todo el personal necesario, y contabilizaban en sus activos mucha maquinaria y equipos auxiliares. Las que quedaron o surgieron después ya no tenían parques de maquinaria, ni mano de obra directa contratada, y entraron en la cultura de la subcontratación. De forma paralela, toda la economía industrial española pasó de un entorno dominado por la oferta a otro dominado por la demanda. De una situación en que el sector dictaba los precios, a otra de competencia abierta por los proyectos tras un proceso de subasta a la baja en los presupuestos, con métodos y formas de contratación que han perdurado hasta hoy. El valor de una empresa constructora, que hasta 1973 se podía medir por sus activos, se ha venido midiendo desde entonces por su cartera de pedidos. En rigor, el principal activo de una constructora es su calificación para concursar a obras de promoción pública, que es la única barrera de entrada al sector. A pesar de esos profundos cambios, y a diferencia de otros sectores, tras 1973 no se industrializaron los procesos constructivos, que hasta hoy siguen siendo básicamente artesanales. Y la euforia inmobiliaria vivida desde entonces, más intensamente desde 1995, ha supuesto un freno a la industrialización: porque el mercado ha comprado cualquier cosa a cualquier precio, y porque la escalada de precios del suelo ha convertido el coste de ejecución material en una pequeña fracción del coste global del edificio. En todos estos años no ha habido incentivo para mejorar la eficiencia. La actual crisis puede ser el momento adecuado para iniciar la transformación del sector. Pero también podría perderse de nuevo la oportunidad, si no se ofrece a todos los actores de la industria una visión positiva y esperanzada, que venza las resistencias al cambio y presente un panorama atractivo y posible. Esto es lo que querría aportar con mi investigación. He encabezado esta propuesta con una cita de Henry Ford de los años 1920 referida al sector del automóvil, que pienso serviría también para describir el negocio de la construcción tal como lo hemos conocido en los últimos años; pero que sobre todo expresa cómo él tenía en la cabeza que la esencia de los negocios se basa en el servicio al público, cuando sus contemporáneos sólo veían en los negocios la posibilidad de enriquecerse. Ford transformó el modelo de negocio del sector del automóvil, que en esa época se centraba en hacer objetos de lujo sólo al alcance de los ricos, con su visión

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de que había que poner el automóvil al alcance de todo el público, empezando por los obreros de su fábrica, y que eso sólo podía hacerse incrementando la productividad de la mano de obra, mediante la mejora sistemática de los métodos de producción. Mi convicción es que también puede plantearse que los obreros que construyen una vivienda puedan comprarla sin necesidad de hipotecarse de por vida. Que el verdadero negocio en la construcción pasa por ofrecer al público edificios cada vez de mayor calidad a un precio cada vez más bajo. Y que, cuando se logre dar al público ese servicio, el dinero llegará de manera inevitable. Analizaré en primer lugar el problema de la actual y profunda ineficiencia de los productos / servicios / soluciones que el sector ofrece al mercado, intentando distinguir entre las variables que contribuyen de una manera relevante a esa ineficiencia y las que son menos relevantes. Comentaré después las diversas vías de mejora que ya se han abierto, por la investigación y experimentación hecha en otros entornos geográficos desde los años 2000 (básicamente, en USA y los países del Norte de Europa). Y concluiré describiendo las líneas de fuerza que podemos considerar serán los drivers o impulsores de ese cambio, y las características que deberían tener las empresas constructoras del futuro.

LímitesdelainvestigaciónyTerminología Utilizando la denominación más habitual en el mundo anglosajón, denominaré proyectos AECO (Architecture, Engineering, Construction and Owner) a los productos o servicios ofrecidos por el subsector de Edificación. Esa denominación, que puede aplicarse a todo el sector o a los proyectos de edificación, tiene la ventaja de poner el énfasis en los 4 actores principales que necesariamente intervienen en todo edificio. Limito esta investigación a la eficiencia en procesos, sin ampliarla a la eficacia ni a la sostenibilidad. De las diversas teorías que intentan explicar la acción humana, la que me parece más generalmente aplicable distingue tres resultados de la acción, tanto a nivel personal como organizacional: eficacia, eficiencia y consistencia (Pérez López, 1992). Que las cosas se hagan, que se hagan con menos coste o tiempo, y que podamos seguir haciéndolas. [El moderno concepto de sostenibilidad es un caso particular del de consistencia, cuando el agente reactivo es el medio ambiente]. Además, cada uno de esos tres resultados se aplica sobre el anterior, de manera que no se puede hablar de sostenibilidad sin haber conseguido la eficiencia, como no se puede perseguir la eficiencia sin antes haber conseguido la eficacia. Esforzarse por conseguir edificios ecológicos a base de materiales reciclables, o energéticamente autosuficientes, sin antes esforzarse en reducir los inmensos desperdicios de tiempo, materiales y energía malbaratados a lo largo del ciclo de vida del proyecto equivale, en mi opinión, a comenzar la casa por el tejado. Igual que la excelencia no significa construir edificios de alto standing, o sólo para el sector adinerado, la sostenibilidad necesita en primer lugar construir edificios mucho más baratos, en mucho menos tiempo y con mejor calidad. Finalmente, limito la investigación a la obra nueva, dejando de lado las reformas o rehabilitación de edificios, que considero será en el futuro un negocio muy diferente: como son hoy diferentes el negocio de fabricar coches y el de repararlos.

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Planteamientodelproblema Hay un consenso general en que el sector AECO en España es eficaz: consigue construir edificios que cumplen aceptablemente su misión. Pero es también muy poco eficiente: el producto que ofrece al mercado es en general insatisfactorio, si se compara con el producto que ofrecen otros sectores industriales. Se puede describir brevemente esta ineficiencia en torno a los tres objetivos clásicos de un proyecto: - En cuanto a calidad final, un edificio raras veces está realmente terminado en el momento de ser entregado al cliente: es normal encontrar componentes que deben ser repasados o arreglados, o están sometidos a averías después de pocas horas de uso. - Respecto al tiempo de ejecución, un edificio no suele encadenar las operaciones de montaje de elementos, por lo que tiene un plazo de entrega generalmente alto, y alta probabilidad de no cumplirlo. - La suma de problemas de calidad, elevado tiempo de ejecución e incerteza origina que el coste de ejecución de un edificio sea muy alto, y alta también la probabilidad de exceder su presupuesto inicial. La conclusión es que actualmente un edificio es un producto industrial muy ineficiente, donde las tres cualidades básicas (calidad, coste y plazo de entrega) están comprometidas. La resultante de esa ineficiencia es la insatisfacción general: la construcción tiene unos márgenes de beneficio poco atractivos, que las empresas compensan entrando en sectores de negocio situados antes o después en la cadena de valor global (promoción o gestión inmobiliaria, concesiones de explotación, logística y servicios, energía, etc.); y el mercado recibe edificios con muchos defectos, después de lo prometido y por un precio excesivo. La opinión pública e incluso los datos oficiales suelen mezclan la actividad constructora con la inmobiliaria, pero me parece necesario distinguirlas para evitar confusiones. El margen de la construcción en obra nueva suele ser entre el 2-5% de las ventas, el del negocio inmobiliario ha llegado a ser desorbitado en algunas épocas. De ahí ha nacido la figura del promotor-constructor. Según un viejo dicho constructor: el negoci està en comprar camps i vendre a pams (comprar campos y vender metros cuadrados). La contrata en sí no es negocio, salvo en algunos nichos de mercado específico, como el interiorismo comercial o las reformas, y lógicamente puede serlo un producto líder de la industria auxiliar. De intento dejo de lado en este análisis el sector inmobiliario, que para el de la Edificación es a veces cliente y a veces proveedor de suelo, y con el que mantiene una relación similar a la que mantiene con el sector financiero. Entre los profesionales del sector hay un amplio consenso en admitir esta ineficiencia, que en los últimos años ha generado informes y grupos de trabajo para intentar analizar causas y proponer remedios (COEIC, 2007; COCC, 2009). En cambio, la investigación científica a nivel mundial no ha suministrado hasta los años 2000 respuestas adecuadas, que están comenzando a tener una importante influencia en la industria de la construcción en aquellos países que están aplicando los nuevos métodos, lo que está dando lugar a un verdadero cambio en el modelo de negocio de la construcción.

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Causasdelaineficiencia Las causas de esa poca eficiencia son muy diversas y pueden encontrarse a lo largo de todo el proceso de un proyecto AECO. Sin buscar la exhaustividad, y por citar sólo las ineficiencias intrínsecas al propio sector, se pueden citar: la empresa constructora no participa en el diseño; puede faltar la figura de Director del Proyecto, o encontrarse distribuida entre Gerente, Dirección Facultativa y otros actores, sin liderazgo claro; las relaciones entre Propiedad y Constructora están basadas en la desconfianza, según el tipo de contrato que se firme y en cuanto aparecen cambios o concreciones; los actores del proyecto generalmente no se conocen antes ni forman equipo; la coordinación de diseños de arquitectura, ingeniería y construcción no está garantizada; la gestión de suministros no está ligada al proyecto; los honorarios de los diseñadores están desalineados con el objetivo económico, pues se calculan sobre el presupuesto de la obra que ellos mismos señalan; los programas de CAD se utilizan sólo para dibujar, generalmente en dos dimensiones; el montaje de los diversos componentes del edificio es artesanal, donde la calidad del resultado depende del buen oficio del operario y no de procedimientos preestablecidos; muchos elementos se fabrican in situ en vez de ensamblarse; los procedimientos de calidad no están establecidos, o están anclados en la época del control de calidad; muchas especificaciones del proyecto se concretan a medida que avanza, o se corrigen en obra; se utilizan métodos genéricos de planificación de proyectos, que no tienen en cuenta las características propias de un proyecto de edificación, o no se utiliza método alguno ni software de control de producción; no se produce aprendizaje de una obra a otra, porque los equipos son inestables; buena parte del tiempo se consume en esperas no productivas; el consumo de energía y la generación de residuos que produce la construcción de un edificio son altísimos; etc. Otras causas de ineficiencia son ajenas al sector, y en el caso de España se agravan debido a un marco legal que es a la vez y contradictoriamente liberal e intervencionista: marco que asigna por ley a algunos de los actores del proyecto competencias clave que no corresponden con su formación, pero que permite a cualquier persona física o jurídica, sin pasar ningún tipo de examen o de certificación, promover y vender un edificio que tampoco pasa controles de calidad ni de homologación (el Código Técnico de la Edificación, el Libro del Edificio y el seguro decenal son recientes loables intentos de enderezar esta situación) ; que obliga a pagar, a colegios profesionales y ayuntamientos, elevadísimas tasas por visados y licencias que no guardan proporción alguna con el coste del servicio que esas entidades prestan al edificio; o que mantiene un marco legal urbanístico arbitrario, que ha originado que el suelo destinado a vivienda en las ciudades españolas sea uno de los más caros de Europa. La mayor parte de esas causas de ineficiencia son estructurales y están muy arraigadas en la cultura del sector. Los actores de la edificación (promotores, contratistas generales, subcontratistas, profesionales técnicos o diseñadores, organismos públicos, etc.) están en gran medida conformados con esta situación, que parece tan inamovible como los propios edificios: y en cada proyecto que actúan tienen que empezar de nuevo con todas las precauciones. Pero esta ineficiencia no es un problema sólo catalán ni mediterráneo (Teicholz, 2004):

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Teicholz, Paul. 2004. Labor Productivity Declines in the Construction Industry: Causes and Remedies. AECbytes Viewpoint #4 (April 14, 2004) El gráfico muestra que la productividad de la mano de obra en la construcción en USA no sólo no ha crecido en la segunda mitad del s. XX como en otras industrias, sino que ha disminuido. Una de las causas principales de esa ineficiencia relativa puede encontrarse en uno de los rasgos diferenciales más llamativos entre el sector AECO y el resto de los sectores industriales: que la especificación del producto —el edificio a construir— habitualmente no depende del fabricante/constructor, sino de un diseñador externo —el Arquitecto— contratado directamente por el cliente y que puede no colaborar en absoluto con el fabricante, quien a su vez puede no intervenir para nada en la especificación. El sistema más habitual de desarrollo de proyectos impone, en ocasiones de manera contractual e incluso legal, una separación completa entre diseño y construcción. Sólo esta fragmentación de especialidades ya hace que la gestión de proyectos de este sector no tenga nada que ver con la gestión de proyectos clásica, y apunta una explicación de la poca eficacia que esos métodos consiguen, y su baja popularidad entre los expertos directores de obra.

AdóndecambiarLos defectos de un proceso se detectan mejor si se puede visualizar una alternativa preferible. A su luz, algunas de las quejas se ven reforzadas, y otras pierden peso. La alternativa para aumentar la productividad es que la Edificación incorpore los paradigmas, procesos y métodos de producción utilizados en la generalidad de la industria de fabricación de bienes, de manera adaptada a las peculiaridades de su producto propio. Que deje de ser un sector artesanal para convertirse en un sector

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industrial, con una intensiva mejora en la gestión del conocimiento aprovechando las herrramientas TIC. Emplearé la comparación con el sector del automóvil, por más conocido; pero igualmente podría utilizar el de electrónica, el de construcción naval o el de ferrocarriles. El sector del automóvil también era al principio un sector artesanal hasta que Henry Ford puso en marcha la primera cadena de montaje (1913) y se empezaron a aplicar las investigaciones de Taylor sobre la organización del trabajo (Taylor 1911). Desde entonces, el sector ha vivido un proceso de mejora continuada de métodos y procedimientos, de definición de especificaciones y de aprendizaje de errores, que ha llevado a una continua disminución de rechazos, aumento de la calidad y disminución de costes. Desde los años 1920 ha sido el laboratorio de experimentación de nuevos paradigmas y enfoques de mejora de calidad, que han ido sucediéndose y solapándose unos a otros, y que hoy son comunes a todos los sectores industriales de fabricación, desde el de electrodomésticos hasta el de tuneladoras: Quality Control, Total Quality Management, Lean Manufacturing, Materials (or Manufacturig or Enterprise) Requirements Planning, Zero Defects, SMED, Theory of Constraints, Design for Manufacturing, etc. Ese progreso en la mejora de métodos y procesos ha ido acompañado de una mejora de las condiciones de trabajo de los operarios y de su remuneración, con una continuada disminución de accidentes laborales y un también continuado incremento de la productividad. La construcción de maquinaria hace hoy una utilización intensiva de equipo más que de mano de obra, y ésta no necesita mucha formación ni pericia. Tiene unos procedimientos establecidos que aseguran la calidad del producto con independencia de la pericia, la formación o la motivación de los operarios. Ofrece hoy una gama tan amplia que cualquier consumidor puede encontrar un vehículo que se adapte a sus necesidades o a sus posibilidades, e incluso supera sus expectativas. Ha llegado incluso a fabricar el coche a la carta —dentro de un catálogo—, superando la uniformidad que imponía la primera fabricación en serie. Todo lo contrario de lo que ocurre con los proyectos AECO, donde el proceso de producción sigue siendo artesanal, como antes del Taylorismo. Si se compara un automóvil fabricado hoy con su equivalente de 30 años atrás se ve que el producto es incomparablemente mejor, en todos los aspectos: prestaciones, fiabilidad frente a averías, seguridad para los ocupantes, comodidad y facilidad de uso, menor necesidad de mantenimiento, etc. Es económicamente más asequible para los consumidores. Y su tiempo de fabricación se ha reducido drásticamente. En cambio, si se hace la misma comparación entre dos bloques de viviendas entregados hoy y hace 30 años, se ve que la calidad del producto final sigue siendo prácticamente la misma, y en algunos casos puede llegar a ser inferior. Las prestaciones del producto final y la calidad de los materiales se han incrementado, pero la solidez y fiabilidad frente a averías no lo han hecho, porque el proceso de producción/montaje no ha mejorado. Y sin mejora de procesos/métodos no puede haber mejora de costes ni de tiempos: por eso se tarda lo mismo en construir el edificio, y su coste no ha bajado. Ciertamente un edificio es, por definición, inmueble. No se puede fabricar como un vehículo, en cadena; ni tampoco como un barco, por componente fijo. Pero se puede y se debe organizar su producción/construcción.

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QuénohacefaltacambiarHay quejas de expertos sobre el sector AECO que no suponen una barrera al aumento de eficiencia, o que son comunes a otros sectores mucho más eficientes. Eso significa que, aunque la situación que denuncian se arreglara, no modificaría sustancialmente el resultado. Por esa razón, las consideraré no relevantes y las dejaré fuera de mi investigación, como fundamentadas en un paradigma anterior (Kuhn, 1968). De esta manera, el campo de investigación quedará más perfilado. Planteo a continuación cada queja, seguida de su adversativa y conclusión: - Se han perdido los oficios, ya no hay aprendices, etc. Pero el problema es que sigan requiriéndose operarios expertos, que la calidad final dependa de la habilidad del operario. Eso es lo propio de procesos artesanales, no de procesos industriales. Un coche o un avión están bien acabados, sin que la pericia del operario influya en su calidad. La calidad está en el proceso. Por tanto, no hace falta que perdamos el tiempo formando artesanos, recuperando los oficios o modificando los planes de estudio de Formación Profesional. - Los arquitectos no hacen proyectos verdaderamente ejecutivos, siempre dejan cosas sin concretar. Cierto, pero también los aparejadores y los ingenieros y los constructores dejan de hacer los deberes, por no hablar de la Propiedad. Siempre pueden encontrarse culpables. En el fondo, esta queja es una variante de la anterior, así que vuelvo a responder que el problema no está en aumentar la pericia del arquitecto sino en implantar procesos de calidad a lo largo de todo el proyecto AECO. No ganaremos nada convirtiendo a los arquitectos en project managers (y podríamos perder la belleza, sin la cual nada vale la pena). - Hay demasiada subcontratación, por eso hay tantos accidentes y no hay forma de controlar el proceso. Pero mayor es la subcontratación en el sector del automóvil, y no ha dejado de aumentar la calidad y disminuir los accidentes. El problema es no tener procesos de certificación y homologación de proveedores, ni firmar contratos a largo plazo con ellos. Por tanto, salvo tener contentos a los sindicatos, no hemos ganado nada con la ley que limita la subcontratación a 3 niveles. - Siempre hay que ganar los contratos en subastas a la baja por precio. Pero la construcción de vehículos o la de ferrocarriles tiene una competencia en precio mucho más feroz, un mercado mucho más abierto y expuesto, y las prácticas de contratación no son más transparentes. El problema no es que la competencia sea feroz, sino que estamos en un sistema en el que todos pierden: el que contrata y el contratado. Por tanto, lo que hay que hacer es firmar contratos ganar-ganar, y que hagan posible formar equipos con todos los actores clave involucrados desde el principio. - La construcción prefabricada no tiene calidad. Pero no hablamos de prefabricación, sino de industrializar el proceso de producción. En el sector AECO en España, prefabricación es sinónimo de construcción barata y de baja calidad. Evoca los barracones prefabricados metálicos que se instalan cuando no se puede o no hay tiempo de construir de obra, evoca los tabiques de papel o las viguetas prefabricadas que luego han originado aluminosis. Ciertamente se perdió una buena oportunidad cuando se introdujeron los primeros prefabricados, en los años 1960. Pero lo que hay que prefabricar son los elementos a ensamblar, no los edificios. Y así disminuir la fabricación en obra, y trasladarla al taller: con mejor ambiente de trabajo, sin

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temperaturas extremas, con iluminación, con más seguridad y mejores herramientas y utillajes. La mejor calidad se conseguirá cuando en obra sólo haya que ensamblar piezas que no necesiten mucho ajuste, ni operarios cualificados.

PlanteamientodelassolucionesMe centraré a continuación en las soluciones, describiendo las que ya se han encontrado y se están implantando en otros ámbitos geográficos, para dar una idea de las líneas de investigación que se podrían abrir para acelerar su implantación en nuestro entorno. Siendo las causas de la ineficiencia tan variadas, el enfoque de las soluciones forzosamente ha de ser multidisciplinar: los campos de investigación son muchos, y cualquier avance en uno de ellos puede significar importantes mejoras en el producto final. Avanzo las siguientes áreas: - Implantar procesos de desarrollo de proyecto integrados, que eviten la fragmentación entre diseño y construcción que fuerza el habitual proceso DBB (Design - Bid - Build). Un ejemplo es el procedimiento IPD (Integrated Project Delivery) (Jilei Wang, 2008) para unir las tareas de diseño y de construcción hacia un objetivo de coste compartido, creando equipo entre Constructora, Diseñadores y Propiedad desde el inicio del proyecto, lo que tiene un gran efecto en los costes del proyecto y en la posibilidad de introducir cambios:

- Modificar en consonancia las formas de contratación de los proyectos, implantándose según el tipo de proyectos los contratos Cost-Plus+Fee y los Guaranteed Maximum Price, como mucho más adecuados que los habituales contratos Lump-Sum (cerrados en precio unitario) y Turn-Key (cerrados en mediciones o llave en mano), muy desvirtuados en la práctica. Hacen falta contratos que fomenten la colaboración entre los actores y la transparencia en costos, como los desarrollados en USA por el grupo de

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trabajo ConsensusDocs o el American Institute of Architects. En su mayoría, los nuevos contratos abogan por la contratación conjunta y temprana de diseño y construcción. - Apertura a otras posibilidades de la Ley de Contratos del Estado, que casi siempre obliga a una fragmentación total entre el Diseño y la Construcción en las obras promovidas por el sector público, obligando a las Constructoras a participar en procesos de subasta sin participar en el diseño, de manera que su know-how y el de los subcontratistas no puede ser incorporado en las primeras fases, donde sería más útil para reducir costes y garantizar la constructibilidad de las soluciones. - Incorporar los criterios y paradigmas Design for Assembly o Design for Construction, de manera que los actuales diseños de Arquitectura dejen de ser arbitrarios y prototípicos, evitando los cambios y concreciones a medida que avanza el proyecto. - Emplear técnicas Lean Construction para pasar de la visión fragmentada, basada en la actividad o tarea de cada actor, a la visión del proyecto como un flujo de trabajo o de información; para caminar de manera organizada hacia la eliminación del desperdicio, ya sea de tiempo o de recursos o de reingeniería. En los años 2000 se creó el Lean Construction Institute, que es el referente de investigación en este campo, y ya ha generado soluciones que se están aplicando con éxito en USA y algunos países de Iberoamérica. - Utilización de herramientas de diseño avanzadas, que permitan la construcción virtual del edificio en tres dimensiones y utilizando una misma base de datos paramétrica compartida por los diversos equipos de diseño. Herramientas BIM (Building Information Modeling) (Eastman 2008) en vez de las anticuadas herramientas CAD 2D o 3D todavía universalmente utilizadas por los diseñadores de nuestro entorno, especialmente por los de Arquitectura, pero también por los de Instalaciones y Estructuras. Y luego avanzar desde el BIM 3D hacia la integración de la programación temporal (BIM 4D), la planificación de los suministros (BIM 5D), de los recursos (BIM 6D), del mantenimiento y explotación del edificio, etc.

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- Utilización de las herramientas de Project Collaboration desarrolladas en los últimos años, para implantar un lenguaje común a todos los actores, que facilite la visión holística del proyecto. Los últimos desarrollos apuntan a que la clave del Project Management pasa más por el project collaboration que por la asignación de tareas y sus relaciones. - Implantar la utilización de los paradigmas de gestión de proyectos específicos para la construcción de edificios, como Last Planner (Ballard, 2000) o Location Based Scheduling LBS (Kenley and Seppänen, 2009) en vez de los sistemas basados en Gantt, PERT, Camino Crítico y demás procedimientos genéricos, que han demostrado sus grandes limitaciones para el control de la producción en este tipo de proyectos. La metodología LBS es ampliamente utilizada en Finlandia. Ya están disponibles en el mercado herramientas TIC basadas en estos paradigmas, y se han documentado sensibles incrementos de productividad de los subcontratistas, que son la clave de las reducciones en los tiempos de entrega y en los costes globales.

- Organizar la cadena de suministro de materiales como parte de las operaciones de producción, sin dejar ni esa organización ni la puesta en obra al arbitrio de cada subcontratista. - Reasignar el papel de los actores y su aportación de valor al proyecto, especialmente el de la Contratista General y el de la Dirección Facultativa, donde el reparto de papeles actual deja huecos y áreas de responsabilidad sin cubrir. - Incorporar los costes de explotación del edificio junto a los costes de construcción y de diseño, para evitar la visión parcial de los diversos actores. - Globalización, tanto de la actuación de las empresas en otros ámbitos geográficos como de compras y suministros en otros mercados. Actualmente sólo las grandes empresas se atreven a concursar fuera de nuestras fronteras, y muy pocas tienen políticas de compras globales.

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Quiénimplantarálassoluciones.La alta eficiencia que vemos en el sector del automóvil no es fruto de una petición del mercado —de la demanda de los consumidores— sino de la competencia en la oferta; al comprador de un coche en 1976 nadie le ofrecía airbag, ni cambios de aceite cada 20.000 km, ni 5 años de garantía; pero hoy se sorprende ante las prestaciones que le ofrece su nuevo vehículo. La eficiencia tampoco ha venido de la mano de los diseñadores, ni de los fabricantes de la industria auxiliar o de componentes, ni de los reguladores públicos. La eficiencia ha venido de las marcas fabricantes, y de la competencia entre las marcas fabricantes: las líderes introducen mejoras y prestaciones, y las demás siguen. En los talleres de Toyota se desarrolló el Just In Time, que luego han implantado todos los fabricantes; pero todavía hoy Toyota tiene las fábricas más eficientes del sector. La marca fabricante de vehículos es la propietaria del producto y del proceso constructivo. Es la que coordina los diseños, las compras y la cadena de suministro. Y la que consigue imagen de marca, que el mercado asocia a una referencia precio/calidad estable. Y esto, a pesar de que su proceso de subcontratación es radical: prácticamente no fabrica nada, sólo ensambla; pero tiene unos procesos de subcontratación que garantizan la calidad: certificación de proveedores, contratos a largo plazo, etc. Procesos que garantizan que la empresa hará las cosas cada vez mejor, que aprenderá de sus errores, que un defecto no volverá a producirse. Paralelamente, quien tiene que liderar la industrialización del sector de la construcción es la Contratista General. Porque sólo ella asume el riesgo del resultado final ante el cliente, y por tanto ocupa una posición central en el proceso del proyecto constructivo; el resto de los actores ocupan una posición periférica, aunque no lo parezca: - El promotor o propietario, que encarga y paga el edificio, en realidad ocupa una posición periférica: puede escoger entre diversos arquitectos y constructores, pero una vez que ha escogido ya no puede influir en el proceso. Es como un comprador de vehículos de los años 1920: sólo puede escoger entre lo que el mercado le ofrece, y cualquier cosa que compre le fallará a los pocos kilómetros. - El arquitecto, aunque parezca el autor principal del proyecto, también ocupa una posición periférica, cuando llega la hora de construir. Una vez que el cliente ha escogido constructor, debe plegarse al proceso —o a la falta de procesos— que éste implante. - Industriales subcontratistas, proyectistas de instalaciones y estructuras o interiorismo, técnicos de control, etc.: todos ocupan posiciones periféricas, dependientes del contratista general o del diseñador de arquitectura. Esa Contratista General será, de todos modos, muy diferente de las constructoras anteriores a la crisis de 2008. Tan diferente, que es preferible denominarla de otra manera: Integradora de edificios. Propongo a continuación un avance de ese estudio, analizando qué rasgos, manera de funcionar y estructura podrían tener las nuevas constructoras.

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La Integradora de Edificios La Integradora se dedica sólo a obra nueva, no a reformas. Una constructora especializada en reformas puede seguir como hasta ahora: con procesos artesanales, buscando operarios con oficio y buenas manos, sin organización de procesos, etc. Por la misma razón que una empresa fabricante de vehículos no tiene la misma estructura, equipos u operarios que un taller de reparaciones. Las dos hacen falta, pero si un taller de reparaciones se pone a construir un coche no será competitivo. Que actualmente una constructora haga a la vez obra nueva y reformas, con los mismos equipos, recursos y organización, no es más que un síntoma de la falta de madurez industrial del sector. Una empresa se define por el producto o servicio que ofrece al mercado, y por el tipo de relaciones que establece con sus clientes y colaboradores. Los analizo a continuación:

ProductoLa Integradora ofrece la organización de todo el proyecto AECO: la organización del diseño, la ingeniería y la construcción como un todo ordenado. Ofrece a la vez un producto: el edificio que necesita el cliente; y un servicio: la organización de todo lo necesario para construirlo. Esto requiere asumir el proyecto AECO desde el principio, desde la AE de Arquitectura e Ingeniería. De manera que es la Integradora —no el cliente— quien contrata al Arquitecto, a los Ingenieros de estructura y de instalaciones, y de Interiorismo en su caso. Por tanto, planifica el calendario del proyecto desde la fase de diseño, y firma el contrato con el cliente antes de que se hagan planos, aunque después de que éste tenga la propiedad del suelo y de hacer muchos papeles: memorias de calidades, materiales y especificaciones; programa de necesidades de locales y superficie construida; organigrama de distribución funcional; plan de inversión completo; etc. Cabe también el caso de que el cliente aporte un anteproyecto o master-project, donde vengan definidos volúmenes-fachadas y distribución de tabiquería. La Integradora puede asumir ese anteproyecto tras revisar que cumple toda normativa, podrá sustentarse en una estructura razonable y admitir las instalaciones; y se ocupa de su adaptación y de todas las fases posteriores: Proyecto Básico, Proyecto Ejecutivo, Licencias, etc. Asume también toda la responsabilidad legal y administrativa del proyecto. Esta globalidad e integración de todo el proyecto AECO es básica. Resultará imposible recortar drásticamente los costes y tiempos de fabricación mientras no se integre en un mismo equipo todo el proyecto AECO, y es especialmente irrenunciable que el proyecto ejecutivo dependa de la Integradora desde su inicio, y no sólo que ésta lo asuma. Porque en realidad, todo el diseño: arquitectura, estructura, instalaciones, interiorismo... ha de ir a la par que el proyecto constructivo, y ha de estar a su servicio, lo que puede hacerse adaptando la metodología Design for Assembly (DFA) (Boothroyd, 1982). Aquí más bien impera el paradigma contrario: se construye para satisfacer exigencias de diseño, muchas veces gratuitas; ahí también hay una gran fuente de ineficiencia y despilfarro. Un cambio importante se produce, por tanto, en la forma de diseñar. Todos los diseños se realizan en 3D, parametrizando al máximo los elementos, de manera que estados de

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mediciones, especificaciones e incluso secuencia de operaciones de montaje surjan directamente del proyecto. Terminada la fase de diseño, la producción (ejecución de la obra) está soportada por un sencillo pero potente software de gestión y control, que alinea a todos los actores del proyecto con los objetivos, implanta un lenguaje común que facilita la comunicación, y permite dar fechas de entrega más cortas y fiables, y prever las consecuencias de los cambios. Ahí es donde se implementarán los paradigmas de eficiencia de la industria, lo que podría comenzar por herramientas Lean/TOC hasta desarrollar métodos específicos basados en el análisis del valor de las operaciones y en el desarrollo de un sistema experto. Los jefes de proyecto exitosos y con experiencia tienen hoy métodos propios, según aquello de que cada maestrillo tiene su librillo. Pero si queremos eficiencia, todos los maestrillos han de contribuir al librillo de la empresa (y a través de ella al de todo el sector), de manera que su jubilación no equivalga al incendio de una biblioteca. El software de gestión y control no es lo más importante, pero es una herramienta imprescindible para atajar el desperdicio de tiempo y esfuerzos. Como el entorno real es multiproyecto y multitarea, si no hay una contundente planificación de tiempos —o si sólo hay una planificación inicial y un control somero, o si cada jefe de proyecto se organiza como puede— la organización acaba dependiendo del orden personal del jefe de proyecto, no se aprovechan bien los recursos, y la obra cae de hecho en manos de los subcontratistas, que buscan su mejor organización antes que la del proyecto.

ContratoconelclienteLa Integradora actúa como contratista general, firmando el contrato con el cliente y asumiendo los objetivos de coste, plazo y calidad a partir del plan de necesidades y memoria de calidades. Asumir significa comprometerse: también en costes. Como una constructora. En cuanto al tipo de contrato, cabría utilizar cualquier modelo que rompa la perversa dinámica actual, que tienta al contratista a aprovechar cualquier resquicio para abrir el contrato cerrado a la baja, utilizando las diversas mañas y malas prácticas conceptuales admitidas en el sector: reformados, contradictorios, imprevistos, etc. El contratista ha de estar motivado para reducir el coste para el cliente, no para aumentarlo. Pero los contratos actualmente al uso (de precios unitarios cerrados, de precio global cerrado o llave en mano, etc.) empujan a lo contrario, dan una impresión de falsa seguridad al cliente, y no permiten construir una relación de confianza. Una excepción son los proyectos muy definidos y con baja incertidumbre, por ser repetición de proyectos anteriores. Ahí la Integradora sí puede firmar contratos llave en mano. Pero en cualquier proyecto único, y más si contratamos antes de hacer el proyecto ejecutivo, siempre tendremos baja definición y alta incertidumbre. En esas condiciones, lo adecuado es firmar contratos de confianza, que significa transparencia en costes, márgenes y beneficios del proyecto con el cliente, que será informado periódicamente y puede tener un representante o la decisión final en la mesa de subcontratación. Caben varias modalidades de contrato de confianza: desde el contrato cost-plus con premio/castigo hasta el de precio máximo garantizado PMG. Con ese tipo de contratos la Integradora está al servicio del cliente, y en el fondo cobra honorarios por la

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gerencia del proyecto, no margen sobre la compra-venta ni porcentaje del coste. Es un sistema mucho más adecuado para la mayor parte de los proyectos AECO, que casi nunca están plenamente definidos cuando se contratan; e instaura una atmósfera de colaboración con la Propiedad.

SubcontratosconproveedoresHay que distinguir dos tipos de proveedores: el fabricante de equipos y materiales, y el subcontratista instalador. El que fabrica las ventanas, y el que las monta; el que fabrica los elementos de calefacción, y el que los monta. La cadena de valor es la siguiente: la ingeniería de producto va a cargo del fabricante de los elementos; la ingeniería de proceso, a cargo de la Integradora; la ejecución, a cargo del subcontratista, de quien depende la calidad, y que las cosas se hagan bien a la primera. La Integradora contacta primero con el fabricante de equipos y materiales, hasta definir cada elemento (ventana, puerta, fachada, calefacción, etc.) y cómo ha de ser ensamblado. Busca luego personal, subcontratistas que se ocupen del montaje. Se puede conseguir hacer las cosas bien a la primera manteniendo la cultura de la subcontratación, pero no subcontratando a cualquiera. La Integradora establece un proceso objetivo de certificación y calificación de subcontratistas. Sólo subcontrata a los que han pasado ese proceso, que puede exigir en algunos casos que hayan pasado el proceso de certificación del fabricante. A partir de un cierto número de proyectos, cuando las relaciones se han establecido, la Integradora procura llegar a relaciones de transparencia con los subcontratistas, estableciendo bases de precios: un sistema equivalente a los contratos a largo plazo que tiene la industria. Cuanto más pueda repetir proyectos con un subcontratista y con el mismo personal de montaje, mayor será el aprendizaje y la eficiencia. En un paso ulterior, habrá subcontratistas que podrán hacerse cargo de operaciones de ensamblaje concatenadas, ahora en manos de gremios diferentes. El flujo de operaciones ha de ser continuo y en las mismas manos, que no necesitan ser expertas si el diseño para el ensamblaje ha hecho las operaciones sencillas. Es una mala práctica que el operario que pone los tubos no haga el agujero, o que el lampista no sepa poner azulejos, o que el que instala el plato de ducha no conecte el sifón; y las llamadas ayudas de albañilería han de ser eliminadas. Son diversas facetas del despilfarro. La Integradora no puede tener personal de producción (de montaje) en plantilla, porque debe poder operar en cualquier área geográfica donde sus clientes necesitan edificios; por eso se apoya en subcontratistas del área.

EstructuradepersonalEl personal básico de la Integradora tiene los siguientes perfiles:

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- Diseñadores de arquitectura, de instalaciones, de estructura y de interiorismo. Elaboran el proyecto completo, coordinan la tramitación legal y llevan la Dirección Facultativa de su área, bajo la supervisión del Director del Proyecto. - Director de Montaje: dirige al personal subcontratado en obra. Sólo lleva un proyecto, con dedicación completa, por pequeño que sea. - Director de Proyecto: Lo que su nombre indica. Enlaza con el cliente. Es el recurso más escaso. - Director de Recursos: asigna a cada proyecto las personas y recursos internos, subcontrata los externos, compra los materiales y equipos y resuelve las incidencias de disponibilidad. Es el puesto más delicado. Que ese personal esté en plantilla de la Integradora o sea autónomo o consultor es irrelevante, mientras sea estable y contratado por la Integradora, no por el cliente; cuanto más estable sea, mayor será el aprendizaje de la empresa.

¿ConstructoraoIngenieríaoArquitectura?Para transformar el sector industrial de la edificación basta una o unas pocas Integradoras de Edificios, que con sus mejores resultados marquen la pauta. El punto de partida para que una empresa se convierta en Integradora de edificios puede ser tanto una Constructora como una Ingeniería o despacho de Arquitectura ya existentes. De hecho, la Integradora puede verse como un híbrido de lo que actualmente son una empresa constructora y una consultora de ingeniería y arquitectura. Desde la salida de la crisis de 1973, el sector de la construcción de edificios en España tiene muy bajas barreras de entrada. Cualquier ciudadano con una licencia fiscal y sin una formación específica puede convertirse en contratista general; cualquier subcontratista de cualquier gremio puede dar ese paso, con un muy simple apoyo administrativo. La mayor parte del personal de producción, incluso jefes y encargados, puede contratarse por obra. Y un edificio es un proyecto relativamente sencillo, que no implica muchas operaciones ni mucho esfuerzo de coordinación. De manera que es lógico que muchas empresas de ingeniería o arquitectura hayan entrado en competencia directa con las constructoras, haciendo project o construction management. Llevan ventaja a las constructoras en planificación de operaciones; están más familiarizadas con el uso de herramientas informáticas y de las TIC en general; suelen ser sensibles a la organización de procesos; su personal tiene mayor formación; suelen ser más transparentes en sus tratos con los clientes y los defienden mejor, pues cobran honorarios y no margen. Pero suelen tener la barrera psicológica de pensar que es preferible ser consultor independiente, no ligado a grupo constructor. A su favor, las constructoras están acostumbradas a ligarse al presupuesto inicial, firmando contratos muy comprometedores; por lo que están mucho más cerca del mercado y del coste real de las cosas, y detectan antes las innovaciones; dividen la subcontrata en paquetes mucho menores que las ingenierías, consiguiendo mejores costes; y saben tratar al personal.

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Pero toda empresa establecida tiene grandes resistencias al cambio. Por ello me inclino a pensar que las Integradoras de edificios serán empresas nuevas, que en sus primeros proyectos no se distinguirán mucho de lo que ahora mismo hacen las constructoras o las ingenierías, pero que acabarán ofreciendo edificios al mercado por un coste muy inferior, porque tendrán unas fechas de entrega mucho menores y más fiables. En ese proceso, las Ingenierías que sólo quieran continuar haciendo construction management seguirán ocupando una posición marginal en el sector de la edificación, encarando los proyectos con incertidumbre y terminándolos muchas veces con la frustración o quemadura de sus profesionales. Las Constructoras que sólo aporten subcontratación acabarán dedicándose a las reformas, y abandonando la obra nueva, donde no serán competitivas.

Objetivo de la investigación

Nuevosmodelosdenegocio El estudio de la literatura disponible sobre el sector AECO en otros ámbitos geográficos y culturales sugiere que ya hay soluciones efectivas para los males que aquejan al sector, y que esas soluciones no pasan por aumentar la licitación o por esperar la reactivación de la economía, sino por mejorar radicalmente la forma de trabajar, y así mejorar el producto que se ofrece al mercado. Es decir, por implantar una nueva visión sobre el negocio de la construcción, que dé lugar a nuevos modelos. Casi todas las soluciones tienen en común que aumentan o facilitan la colaboración entre los actores. El esfuerzo no tendría un resultado incierto, porque no ha de ser tanto de inventiva como de implantación y adaptación, abriendo los canales para que ese conocimiento, desarrollado fundamentalmente en el ámbito anglosajón, llegue a nuestro ámbito geográfico de actuación, que a estos efectos es todo el arco mediterráneo. Las áreas de mejora tocan por supuesto ámbitos de la Ingeniería y de Arquitectura, pero también del Derecho Civil y Mercantil, de Gestión de Proyectos y de Organización de la Producción, de Gestión de Suministros, de Gestión de Riesgos y Seguros, de Urbanismo, de aplicación de las TIC en el desarrollo de herramientas y en el avance hacia entornos colaborativos: y es necesario imbricar todas esas disciplinas y saberes. Con la industrialización, se producirá también la apertura del negocio, con la aparición de nuevas oportunidades y actores. Tiene sentido por tanto proceder a la aplicación a este sector de las recientes investigaciones sobre la creación de nuevos modelos de negocio, estudiando los diversos impulsores de la oferta (Aguilà y Monguet, 2010): el diseño como modelo que guía toda la gestión del proyecto, la diferenciación por tecnología, la gestión de suministros, la venta consultiva, los servicios incrustados, las alianzas entre actores, etc. La mayor parte del esfuerzo de investigación actual en el ámbito de la construcción está centrado en las soluciones de diseño, de habitabilidad o de materiales; de lo que podríamos llamar, en suma, diseño o ingeniería de producto: formas, propiedades de

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materiales, mejora de subcomponentes, reducción de consumo energético, integración urbana y en el paisaje, etc. Comparativamente, hay pocas líneas de investigación abiertas en lo que podríamos llamar ingeniería de procesos: comenzando por las áreas de contratación, que son la base de las relaciones humanas y que marcan la conducta real de las empresas, y siguiendo por la aplicación a la Construcción de los paradigmas de mejora en entornos de producción, o el desarrollo de las herramientas TIC necesarias para implementar esos procesos. Todavía son menores las líneas en que se considera la ingeniería de todo el proceso, desde el diseño hasta la explotación del edificio, en que la construcción propiamente dicha es un eslabón más de la cadena de valor: en mi opinión, el más frágil en este momento. Al enfocar esta investigación hacia los modelos de negocio mediante un planteamiento holístico, la aportación que espero hacer con esta investigación será en primer lugar documentar avances reales ya producidos. Después, partiendo de la situación en la cadena de valor de los diversos actores, definir la estructura de las empresas constructoras y del resto de empresas del sector, incluyendo las educativas o responsables de la formación de los profesionales. Las grandes empresas constructoras de los años 1970 a 1980 en España desarrollaron una buena gestión de procesos, pero debido a la poca conexión entre el mundo académico y el empresarial, gran parte de esa innovación, desarrollada por los equipos de dirección de producción de las empresas, en conexión con las oficinas de obra, no ha llegado al ámbito universitario, ni por tanto al sector en general.

Metodología de investigación

AntecedentespersonalesEn mi vida profesional he participado en unos 200 proyectos de edificación, al principio formando parte del equipo de dirección de obra de la constructora, en otros como proyectista de instalaciones, y en los últimos veinte años como program manager del lado del propietario o promotor. La mayor parte de esos proyectos los he seguido en todas sus fases: desde la estructuración del programa de necesidades hasta la entrega de la obra, pasando por las de diseño, documentación y licitación. También me he ocupado de seguir la explotación y el mantenimiento de unos 100 edificios. En los últimos diez años he tenido el privilegio de contar en algunos proyectos con el consejo de grandes maestros de la construcción, que me han transmitido su experiencia y me han ayudado a implementar mejoras en la gestión de los proyectos. En los dos últimos años he ido recopilando, a partir de los proyectos en que he intervenido, material suficiente para redactar y presentar a publicación dos artículos científicos.

EstudioPreliminaryparticipaciónenforosEn la primera etapa de esta investigación me centré en los métodos de programación de obras (Júdez 2010). El análisis del Estado del Arte y de la literatura científica disponible me llevó a descubrir que efectivamente hay mejores paradigmas de programación para

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los proyectos AECO, pero que también ha habido grandes avances en otras áreas que afectan mucho a esos proyectos, como son las herramientas de diseño que permiten la construcción virtual, los sistemas integrados de desarrollo de proyecto o los acuerdos colaborativos. De ahí ha venido el reenfoque de la investigación a estudiar y definir los nuevos modelos de negocio que todos esos avances hacen posible, y la propuesta al sector de cómo deberían ser las empresas constructoras que salgan de la actual situación. He participado en la puesta en marcha del Spanish Group for Lean Construction, y en la organización de la Jornada fundacional celebrada en Valencia el 29/04/2011 (www.leanconstruction.es), en colaboración con la Universidad Politécnica de Valencia. He impulsado la puesta en marcha del grupo de investigación en procesos del programa InnoCons promovido por la Cámara Oficial de Contratistas de Obras de Cataluña (www.innocons.cat), que se encuentra en plena actividad. Estoy ultimando la firma de un convenio de colaboración tecnológica entre la UPC y la Associacion for Cultural Interchange (ACI Inc) para aplicar los principios Lean Construction en el proyecto de diseño y construcción de un Centro de Convenciones Internacionales en Israel; y de otro convenio de colaboración científica entre la UPC y el Technion - Israel Institute of Technology para la aplicación a ese proyecto de una herramienta de implementación del sistema de planificación y control en obra denominado LastPlanner System (LPS).

TécnicasdeinvestigaciónLa herramienta fundamental en esta segunda etapa de mi investigación será el análisis de casos de éxito y la encuesta cualitativa a los responsables de proyectos concretos o de empresas que hayan implementado alguna de las innovaciones reseñadas, analizando a fondo cuáles fueron los factores de éxito en cada caso o las limitaciones encontradas. Para la realización de esas encuestas será posible utilizar la herramienta Vector Consensus desarrollada en el ámbito de nuestro grupo de investigación.

ElaboracióndeconclusionesLa conclusión final sería la elaboración de las propuestas de cambio en los procesos, a lo largo de la cadena de valor del edificio, y la apertura del campo a líneas de investigación futuras, así como la definición de las líneas maestras que debería tener una empresa constructora de edificios de nueva planta.

Planificación La previsión es que podré terminar la investigación en los próximos 12 meses, según el siguiente esquema.

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Referencias Aguilà, J. y Monguet, J.M. Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no. Modelos de negocio, ideas clave y herramientas para innovar. Deusto, 2010. Ballard, H.G.. The Last Planner System of Production Control. Ph. D. Thesis. Faculty of Engineering. University of Birmingham, 2000. Boothroyd, G.: Design for assembly: The Road to Higher productivity”. Assembly Engineering, March, 1982 Chuck Eastman and others: BIM Handbook: A Guide to Building Information Modeling for Owners,Managers, Designers, Engineers, and Contractors. Wiley, 2008. COEIC 2007: Col·legi Oficial d’Enginyers Industrials de Catalunya. Diagnosi Tecnològica de la Construcció a Catalunya. La Construcció: un producte poc eficient. Edicions COEIC, 2007. COOC 2009: Cambra Oficial de Contractistes d'Obres de Catalunya, Programa Innocons, Barcelona, 2009. http://www.innocons.cat Jilei Wang,. Integrated Project Delivery – Achieving Relational Contracting through Traditional Project Management Methods. Ph. D. Thesis. Department of Civil and Environmental Engineering. University of Cincinnati, 2008. Júdez, P.: Programació per Àrees: nou paradigma col·laboratiu per a la planificació i control dels projectes de construcció d’edificis. Proposta de Tesis. UPC, 2010. Kenley, R. and Seppänen, O: Location-Based Management Of Construction Projects: Part Of A New Typology For Project Scheduling Methodologies. Proceedings of the 2009 Winter Simulation Conference. Baltimore, 2009. Kuhn, T. S.: La Estructura de las Revoluciones Científicas. 1964. Pérez López, J. A.: Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones. Tomo I: la Acción Personal. Rialp, 1990. Taylor, W: The Principles of Scientific Management. 1911 Teicholz, Paul. 2004. Labor Productivity Declines in the Construction Industry: Causes and Remedies. AECbytes Viewpoint #4 (April 14, 2004)

Id Nombre de tarea

1 Análisis de casos de éxito2 Encuestas cualitativas3 Artículo investigación 14 Artículo investigación 25 Redacción final6 Lectura de tesis

jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep octtri  3, 2011 tri  4, 2011 tri  1, 2012 tri  2, 2012 tri  3, 2012 tri  4, 2