KonsumgütermarketingUnter Konsumgütermarketing versteht man die Vermarktung von Konsumgütern auf mehr oder weniger anonymen Massenmärkten.

Das Konsumgütermarketing bildet das Gegenstück zum Investitionsgütermarketing.

(engl. Consumer goods marketing) Konsumgütermarketing gilt als klassische Form des Marketing. Im Unterschied zum Investitions- bzw. Industriegütermarketing treten beim Konsumgütermarketing Privatpersonen als Nachfrager auf, die als Endverbraucher ihre Kauf und Konsumentscheidungen häufig individuell und (auch bei Gruppen /Familien-entscheidungen) in der Regel ohne größere formale Entscheidungsprozesse treffen. Da die Hersteller von Konsumgütern ( Konsum) ihre Produkte meistens in großen Massen standardisiert herstellen und über mehrstufige Vertriebssysteme an die Endverbraucher absetzen (Distributionspolitik), besteht zwischen den Konsumgüterherstellern und den Konsumenten eine weitgehend anonyme Absatzbeziehung. Zum Aufbau von Präferenzen (Bevorzugungen, Vorliebe) bei den potenziellen Nachfragern versuchen Konsumgüter-hersteller deshalb, ihre Produkte zu markieren und ein unverwechselbares Image zu erreichen (Markenartikel). Weitere Merkmale des Konsumgütermarketing sind in diesem Zusammenhang große Kommunikationsaufwendungen (Kommunikationspolitik), insbesondere im Bereich der Werbung, die zu einer hohen Bekanntheit von Produkten, Marken (brands) und Unternehmen führen sollen.

Konsumgüter oder Konsumtivgüter sind Wirtschaftsgüter, die von privaten Haushalten gebraucht oder verbraucht werden. I.e.S. werden nur materielle Wirtschaftsgüter hierzu gerechnet, nicht dagegen immaterielle Güter wie Dienstleistungen. Unter Konsumgütermarketing versteht man das Absatzmarketing der Hersteller von Konsumgütern in Abgrenzung zu den Marketingaktivitäten der meist zwischen Hersteller und Letztverwender eingeschalteten Institutionen des Handels (Handelsmarketing). Das Konsumgütermarketing gilt als das klassische Arbeitsfeld des Marketing. Es ist daher aber auch der klassische Ansatzpunkt der gesellschaftlichen und ökologischen Kritik am Marketing (Konsumerismus). Konsumgütermarketing und Marketing werden häufig unzulässigerweise gleichgesetzt. Zahlreiche Lehrbücher des Marketing sind implizit auf Konsumgüterhersteller ausgerichtet. Das Konsumgütermarketing verfügt über Instrumente (Marketinginstrumente) auf der Informationsebene, der Aktionsebene und der Managementebene.

Wichtige Besonderheiten des Marketing der Konsumgüterhersteller sind ausgebaute Strategien der Marktsegmentierung und der Markenpolitik. Aus der Sicht der Hersteller von Konsumgütern sind neben den konsumentengerichteten Marketingaktivitäten die handelsgerichteten Marketingaktivitäten von Bedeutung (Trade Marketing), da die Hersteller meist nur über kommunikative Absatzinstrumente direkten Kontakt zu Letztverwendern haben; direkter Marktpartner ist meist der Handel.

 Investitionsgütermarketing

Unter Investitionsgütermarketing versteht man die Vermarktung von Investitionsgütern auf kleinen Märkten, auf denen persönliche Kontakte von großer Bedeutung sind.

Der entscheidende Unterschied zum Konsumgütermarketing besteht darin, dass der Vermarktungsprozess durch persönliche Interaktion zwischen Anbietern und

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Nachfragern erfolgt und nicht auf einem eher anonymen Massenmarkt.

Regelmäßig sind daher die Beziehungen zwischen den Marktteilnehmern relativ stabil und langfristig orientiert.

Auf den Investitionsgütermärkten herrscht in der Regel mehr Transparenz.

Das Investitionsgütermarketing bildet das Gegenstück zum Konsumgütermarketing.

(engl. capital goods marketing, industrial marketing) Investitionsgütermarketing ist eine sektorale Form des Marketing, die sich im Gegensatz zum Konsumgütermarketing nicht mit Privatpersonen als Kunden beschäftigt, sondern mit gewerblichen Abnehmern, die eine Be oder Verarbeitung der angebotenen r Leistungen/ Produkte vornehmen oder diese unverändert an andere + Organisationen zur Veredelung weiterleiten. Die Besonderheit des Investitionsgütermarketing liegt damit weniger in spezifischen Eigenschaften der Produkte, sondern vor allem in der Art der Abnehmergruppe, die i. d. R. mehrere Personen aktiv am Kaufentscheidungsprozess beteiligt (so genanntes Buying Center Konzept). Kaufentscheidungen von Investitionsgütern sind neben der Multipersonalität vor allem durch multiprozessuale und multitemporale Eigenschaften geprägt. Hierdurch ergeben sich beim Einsatz des Marketing Mix teilweise erhebliche Unterschiede zum Konsumgütermarketing. Insbesondere der direkte, persönliche Kontakt (Personal Selling), die Individualisierung von Produkt und Serviceangeboten sowie die Finanzierungs- und Vertragspolitik haben im Investitionsgütermarketing eine sehr große Bedeutung. Das gilt vor allem für das so genannte Anlagen und das Zuliefergeschäft. Bei diesen Geschäftstypen ist der Abnehmerkreis bekannt, und die Marketing Maßnahmen werden speziell auf die Anforderungen der einzelnen Kunden zugeschnitten. Das so genannte Produktgeschäft, bei dem standardisierte Massenprodukte (z. B. Schrauben) auf anonymen Märkten weltweit abgesetzt werden, unterscheidet sich hingegen beim Marketing Mix Einsatz nur unwesentlich von der Konsumgütervermarktung.

Investitionsgüter sind in enger Abgrenzung materielle und immaterielle Wirtschaftsgüter, die von gewerblichen Unternehmen oder sonstigen Organisationen nachgefragt und innerhalb dieser Organisationen zum Zwecke der längerfristigen Nutzung eingesetzt werden. Im Gegensatz zu den Produktionsgütern stellen sie die Teilmenge der Produktivgüter dar, die im Leistungserstellungsprozess weder unverändert noch verändert in die Erzeugnisse (Leistungen) eingehen oder durch Verbrauch untergehen; sie werden zum Zwecke der Produktion anderer Güter bzw. Erstellung neuer Leistungen eingesetzt. Es handelt sich um Güter, die durch die Merkmale institutioneller Verbleib und zeitliche Inanspruchnahme gekennzeichnet sind (vgl. Wagner, 1978a, S. 270).

Die Investitionsgüter stellen keine homogene Gruppe von Wirtschaftsgütern dar, sondern sie bilden ein breites Spektrum (Investitionsgütertypologie). Abnehmer sind vorrangig Industriebetriebe; der Abnehmerkreis ist jedoch nicht auf diese Gruppe beschränkt. So sind auch Handelsunternehmen Nachfrager von Investitionsgütern, z.B. von Hochregallagersystemen.

Anders als im Konsumgütermarketing kommt immateriellen Gütern, z.B. Dienstleistungen, oftmals eine Schlüsselstellung im Investitionsgütermarketing zu, so im Anlagengeschäft und insbesondere im Systemgeschäft.

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Wenngleich das Spektrum der Investitionsgüter sehr heterogen ist, lassen sich einige wesentliche Merkmale des Marketing für Investitionsgüter herausstellen. Hierzu zählen:

- das organisationale Beschaffungsverhalten und

- die Interaktion von Hersteller und Verwenderorganisationen.

Besonderheiten des organisationalen Beschaffungsverhaltens sind (vgl. Backhaus, 1999, S. 57ff.):

- kollektive Entscheidungsprozesse (Gruppenentscheidung)

- hoher Formalisierungsgrad der Entscheidungsfindung und des Beschaffungsablaufs

- Bedeutung von Anreiz- und Sanktionsmechanismen

- EDV-Unterstützung (Automatisierung) von Beschaffungsentscheidungen

- Fremddeterminiertheit von Beschaffungsentscheidungen, z.B. in Form vorgeschriebener Sublieferanten

- Prozessorientierung der Beschaffungsentscheidung (Beschaffungsentscheidungsprozess)

- Multiorganisationalität des Kaufprozesses.

Kennzeichnend für das Investitionsgütermarketing ist, dass Marketing in erster Linie in der Interaktion geleistet wird und nicht an einem anonymen, passiven Markt, der für Konsumgüter typisch ist (Interaktionsansatz). Charakteristisch ist weiterhin die Langfristigkeit des Beziehungsgefüges zwischen Herstellern und Abnehmern von Investitionsgütern, d.h. eine gewisse Stabilität der Marktbeziehungen.

Backhaus (1999, S. 289) gliedert die Transaktionsprozesse bei Investitionsgütern in Individual- und Routinetransaktionen. Während Individualtransaktionen durch einzelkundenbezogene, komplexe Verhandlungsprozesse gekennzeichnet sind, zeichnen sich Routinetransaktionen durch eine hohe Wiederholungshäufigkeit mit einer starken Tendenz zu habitualisiertem Verhalten aus (Habituelles Kaufverhalten).

Dienstleistungsmarketing

Das Marketing von Dienstleistungen kann mit geringfügigen Änderungen analog zum Konsumgütermarketing betrachtet werden. Dies gilt sowohl für die Entwicklung von Marketingstrategien als auch für den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente und die Marktforschung.

Besonderheiten im Dienstleistungsmarketing ergeben sich aus den spezifischen Merkmalen von Dienstleistungen: Immaterialität, Nichtlagerfähigkeit und Kundenbeteiligung bei der Erstellung. Vor allem die Nichtlagerfähigkeit und die enge Einbindung des Kunden stellen die zentralen Probleme des Dienstleistungsmarketings dar. Diese erzeugen vor allem durch die

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Bereithaltung hoher personeller Kapazitäten für Spitzenbelastungen hohe Kosten, die bei Nichtbeanspruchung dieser Ressourcen unwiederbringlich verloren gehen. Kapazitätsplanung und -auslastung stehen deshalb immer stärker im Zentrum der Marketingüberlegungen eines Dienstleistungsunternehmens.

Oft wird der Begriff als »Marketing für unsichtbare Produkte« definiert. Weil somit das Produkt nicht für sich selbst sprechen kann, stehen beim Dienstleistungsmarketing Kriterien

im Mittelpunkt, die die Qualität der Dienstleistung bezeugen sollen. Das Servicezeitalter ist angebrochen. Selbst die Investitionsgüterindustrie wird zum Dienstleister, weil sie den Service rund um den Einsatz ihrer Anlagen mit anbietet. Oder weil sie sich von ihren Kunden sogar nur die Nutzung bezahlen lässt. Auch Existenzgründer sind in der Mehrzahl Dienstleister, weil sich gerade im Servicesektor immer neue attraktive Marktnischen eröffnen. So listen die Branchenfernsprechbücher neuerdings auch Visa-Beschaffer und Flirtschulen, Mitflugzentralen und Haushüter-Services, Kulturbegleiter und Ghost-Dichter auf. Allein in der Stadt München wetteifern über 600 verschiedene Dienstleistungsbranchen um die Aufträge privater Kunden. Das Bedürfnis nach Dienstleistung wächst vor allem im »Business to Business-Bereich (B2B)« und zwar im Hinblick auf• die Ausgliederung bestimmter Funktionsbereiche, die Dienstleister billiger und/ oder besser machen können,• die Know-how-Nutzung von Fachexperten, wenn im eigenen Unternehmen die entsprechenden Kompetenzen fehlen.• die Verringerung des Kapitaleinsatzes durch die Anmietung von Betriebsräumen und Fabrikationsanlagen. Bei einem immateriellen, abstrakten Gut wie der Dienstleistung kann der Kunde nicht durch einen konkreten Beweis überzeugt werden.• Dienstleistungen leben vom Leistungsversprechen. Es kommt also darauf an, demKäufer die Dienstleistung möglichst detailliert vorzustellen. Dies geschieht an Hand von Beispielen.• Positive Kundenbeurteilungen müssen die Produktbegutachtung ersetzen. Deshalb ist das Empfehlungsmanagement ein Erfolgsfaktor des Dienstleistungsmarketings.• Der zentrale Punkt des Dienstleistungsmarketings ist die Erstellung einer individuellen Leistung. Sie muss den Anforderungen des Kunden exakt entsprechen. Pauschale Leistungsbotschaften an eine unklare Zielgruppe erfüllen diesen Zweck nicht.• Das Leistungsangebot muss im gewünschten Umfang zum gewünschten Zeitpunkt bereitstehen. Es ist schädlich, wenn Kunden weniger Leistung erhalten, als sie bezahlen. Ebenso unbefriedigend ist es, wenn sie für Leistungen bezahlen müssen, die sie in diesem Umfang gar nicht benötigen.• Der jeweilige Dienstleistungskunde muss deshalb eng gebunden und intensiv erforscht werden. Dadurch sollen neue Anforderungen rechtzeitig erkannt und das Dienstleistungsangebot entsprechend umgestaltet werden.• Der Maßstab für den Marketingerfolg ist neben den monetären Kennzahlen die Qualität der Kundenzufriedenheit.• Bei der Entwicklung einer Dienstleistung zu einer Marke spielt der Faktor der gleich bleibenden Qualität eine entscheidende Rolle. Das Besondere im Dienstleistungsmarkt ist, dass Kunden aus dem Ruf des Anbieters auf die Qualität seines Angebots schließen. Nach entsprechenden Umfragen beurteilen Kunden das Dienstleistungsangebot zunächst an der Solidität, dann an der Zuverlässigkeit und schließlich an der Kompetenz des Anbieters.Beispiele: Bei der Hotelkette Ibis liegt der Schwerpunkt bei der präzisen Orientierung der Dienstleistung am Qualitätsanspruch des Kunden. Die Pedus GmbH, in Servicebereichen wie Gebäudereinigung, Wartung und Patientenverpflegung aktiv, setzt auf Innovation und

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entwickelt für ihre Kunden immer wieder neue Problemlösungen. Für den Autovermieter Hertz entspringt die Markenqualität der Mitarbeiterqualität getreu der ersten Regel des Dienstleistungsmarketings: Dienstleistungskunden orientieren sich in ihrer Meinungsbildung nicht an ihrer besten, sondern an ihrer schlechtesten Erfahrung.

Kulhavy (1974a, Sp. 456) definiert Dienstleistungen als »... die Verrichtung einer geistigen oder körperlichen Tätigkeit, bei der das wirtschaftliche Ziel der Bedürfnisbefriedigung ohne den Umweg über ein Sachgut im Augenblick der Inanspruchnahme der Leistung durch den Bedürfnisträger erreicht wird«. Charakteristisch für Dienstleistungen ist, dass es sich um immaterielle, nicht lagerfähige Güter (Verrichtungen) handelt, deren Erstellung zumeist an die Beteiligung der Leistungsempfänger gebunden ist (vgl. Langeard, 1981, S. 232). Dienstleistungen können Haupt- und Ne-benleistungscharakter haben. Dienstleistungen mit Nebenleistungscharakter werden der Kundendienstpolitik zugerechnet; der Hauptleistungscharakter ist kennzeichnend für die Dienstleistungsbetriebe. Typische Dienstleistungsbranchen (»tertiärer Sektor«) sind (vgl. Scheuch, 1982, S. 27ff.):

- öffentliche Versorgungsunternehmen (Elektrizitätswerke, Wasserwerke u.Ä.)

- Beherbergung und Gastronomie (Hotels, Restaurants u.Ä.)

- Verkehr und Nachrichtenübermittlung (Speditionen, Fluggesellschaften, Presseagenturen u.Ä.)

- Geld- und Kreditwesen, Versicherungen (Banken, Sparkassen, Versicherungsbetriebe u.Ä.)

- Rechts- und Wirtschaftsdienste (Immobilienmakler, Rechtsanwälte, Steuerberater, Marktforschungsinstitute u.Ä.)

- Körperpflege und Reinigung (Kosmetiksalons, Gebäudereinigungen u.Ä.)

- Kunst, Unterhaltung, Sport (Opernhäuser, Galerien, Messen, Sportvereine u.Ä.)

- Gesundheits- und Fürsorgewesen (Ärzte, Kuranstalten, Altersheime u.Ä.)

- Unterricht und Forschung (Hochschulen, Internate, Musikschulen u.Ä.)

- Ämter, Interessenvertretungen (Bundeswehr, Kammern, Innungen. Parteien

U.A.).

Die Branchenauflistung verdeutlicht die Stellung des Dienstleistungsmarketing als Teilbereich des Business Marketing und zugleich des Non-Business-Marketing.

Das Marketing für Dienstleistungen kann mit einigen Änderungen analog zum Konsumgütermarketing betrachtet werden. Dies gilt sowohl für die Entwicklung von Marketingstrategien als auch den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente und die Marktforschung. Besonderheiten im Dienstleistungsmarketing ergeben sich aus den spezifischen Merkmalen von Dienstleistungen: Immaterialität, Nichtlagerfähigkeit und Kundenbeteiligung bei der Erstellung.

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Der immaterielle Charakter der Dienstleistung macht es beispielsweise in der Werbung unmöglich, die Dienstleistung selbst darzustellen. Häufig werden daher Komponenten der Faktorkombination (z.B. Flugzeuge als Teil der Dienstleistung Flugreise) oder die Personen, die die Leistung erbringen, zur Darstellung der Dienstleistung verwendet. Ebenso impliziert die Immaterialität der Dienstleistung die Schaffung fungibler Anrechtsformen wie Karten, Tickets, Verträge (vgl. Scheuch, 1982, S. 171).

Besondere Probleme bringen die Eigenschaft der Nichtlagerfähigkeit und die Tatsache, dass die Kunden an der Erstellung der Dienstleistung unmittelbar beteiligt sind. Die Fremdbestimmtheit des Arbeitsanfalls durch die Nachfrage der Kunden und die fehlende Möglichkeit der Bevorratung veranlasst den Dienstleister, hohe Kapazitäten bereitzustellen, um Spitzenbelastungen bewältigen zu können. Dieses Niveau der Leistungsbereitschaft erzeugt hohe, weitgehend fixe Kosten, die bei geringerer Auslastung zu Leerkosten führen (vgl. Decker, 1974, Sp. 1171f.). Auf Grund der Nichtlagerfähigkeit ist eine solche nicht abgesetzte Dienstleistung unwiederbringlich »verloren«. Dies stellt die Kapazitätsplanung und -auslastung in den Mittelpunkt der Marketingüberlegungen eines Dienstleistungsanbieters (Yield-Manage-ment).

Auf Grund dieser Leistungscharakteristika können mit Blick auf die Internationalisierung von Dienstleistungen folgende Besonderheiten, die vor allem im Hinblick auf die Gestaltung der Marketinginstrumente von Bedeutung sind, hervorgehoben werden (vgl. Perlitz, 2000, S. 362):

- hohe Risiken bei einer internationalen Expansion

- strategische Bedeutung der Markteintrittsformen

- komplexe Hersteller-Kunden-Beziehung

- große Bedeutung der lokalen Umfeldbedingungen

- besondere Bedeutung der Kommunikationspolitik

- besondere Rolle des Faktors Personal und

- erhebliche Unterschiede zwischen den einzelnen Dienstleistungsarten.

Im Vergleich zwischen internationalen Sachleistungs- und Dienstleistungsherstellern existieren insbesondere Unterschiede bezüglich der Schwerpunkte und der Bedeutung einzelner Marketinginstrumente. Booms/Bitner (1981, S. 51ff.; Nicoulaud, 1989, S. 64) erweitern beim internationalen Dienstleistungsmarketing daher die vier klassischen Marketinginstrumente Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik um die Elemente »people«, »physical evidence« und »process«.

Internationales Marketing

Marketingaktivitäten (von Organisationen), die auf Zielgruppen in verschiedenen nationalen Märkten ausgerichtet sind.

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Nach räumlichen oder geografischen Kriterien kann zwischen nationalem Marketing (domestic marketing) und Internationalem Marketing unterschieden werden.

Charakteristisch für das Internationale Marketing sind einerseits grenzüberschreitende marktorientierte Aktivitäten, andererseits länderspezifisches und länderübergreifendes Denken und Handeln. Insofern umfasst das Internationale Marketing neben dem reinen Waren- und Dienstleistungsexport vor allem die Erschließung und Bearbeitung ausländischer Märkte durch Verlagerung von Produktions- und Managementaufgaben ins Ausland mit und ohne Direktinvestitionen unter Beachtung von Rückkopplungen zwischen den Märkten (vgl. Zentes, 1995c, Sp. 1031f.; Back-haus/Büschken/Voeth, 2000, S. 34ff.). Es ist damit komplexer als das nationale Marketing.

Die Entscheidungsfelder im Rahmen des Internationalen Marketing lauten:

- Marktauswahl,

- Markteintritt und

- Marktbearbeitung.

Basis des Internationalen Marketing und zugleich elementare Voraussetzung für seinen Erfolgist die Auswahl relevanter Märkte (Markauswahl). Dabei hat neben der

Marktsegmentierung die branchenbezogene Konkurrenzanalyse eine hohe Bedeutung, um relevante Wettbewerbsvorteile aufzudecken. Die Segmentierung fußt auf Makrokriterien (Makrosegmentierung) und Mikrokriterien, so die Auftragsvergabekriterien der Nachfrager (vgl. Backhaus, 1977). Die Segmentierung kann auch produktspezifisch erfolgen (vgl. Kulhavy, 1993). Auf Grund der Vielzahl potenzieller Zielmärkte schlagen Meffert/Bolz (1998, S. 108f.) für die Marktwahl ein zweistufiges Vorgehen vor. Für die Grobauswahl dienen die generellen Kaufvoraussetzungen und die politischen Risiken als Auswahlkriterien, bei der Feinauswahl dagegen eher die Mikrokriterien und die marktspezifische Höhe des Zielbetrages (Gewinn, Absatz).

Zu den strategischen Entscheidungen des Internationalen Marketing zählen weiterhin die Art des Markteintritts (Marketingstrategien) sowie die Art der Marktbearbeitung (Marktbearbeitungsstrategien). Beide stehen insofern in einem interdependenten Verhältnis, als die Art des Markteintritts eng mit der Form der Marktbearbeitung (Standardisierung versus Differenzierung) zusammenhängt (vgl. Zentes, 1995c, Sp. 1038):

- Bei Fusionen, Akquisitionen, Beteiligungen und Joint Ventures (Joint Venture) ist es tendenziell schwieriger, Programm- und Prozessstandardisierungen durchzuführen, da hier zunächst Potenzialharmonisierungen stattfinden müssen, die einige Zeit in Anspruch nehmen können.

- Export, Lizenzierung (Lizenzpolitik), Franchising und die Gründung von Tochtergesellschaften bieten dagegen höhere Standardisierungs-potenziale, da der Multiplikation der eigenen Konzeption weniger Widerstände entgegentreten.

Auf der operativen Ebene bedient sich das Internationale Marketing der Marketinginstrumente (Marketing-Mix). Die Planung und Gestaltung des Einsatzes der

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Marketinginstrumente kann analog zum nationalen Marketing behandelt werden. Allerdings sind auch hier die länderspezifischen Gegebenheiten (z.B. das Konsumentenverhalten) zu berücksichtigen. Für die Planung der Produktpolitik sind insbesondere die technischen und rechtlichen Restriktionen, die unterschiedliche Stellung der Produkte im länderspezifischen Lebenszyklus wie auch klimatische oder infrastrukturelle Bedingungen des Exportlandes zu beachten. Besonderheiten für die Kommunikationspolitik ergeben sich vor allem aus kulturellen und sprachlichen Gegebenheiten, der Art und Verfügbarkeit von Medien (Media-Szene) und der Verfügbarkeit von Marktforschungs- und Werbeagenturen (vgl. Meffert/Bolz, 1998, S. 189ff.). Darüber hinaus spielt für das Auslandsgeschäft neben der Absatzwegepolitik die Konditionenpolitik eine entscheidende Rolle. Hierzu zählen einerseits die Lieferungs- und Zahlungsbedingungen zwischen den Handelspartnern (INCOTERMS), andererseits staatliche Exportgarantien (z.B. durch die Hermes-Kreditversicherung) (HERMES). Im weiteren Sinne gehören zur Konditionenpolitik auch die Vereinbarungen über Kompensationsgeschäfte.

Entsprechende Überlegungen zur Gestaltung der Marketinginstrumente sind auch für Handelsunternehmen relevant (vgl. Lingenfelder, 1996). Hervorzuheben ist ferner die Unterscheidung des Internationalen Marketing nach der Art und Weise der Marktbearbeitung bzw. des Marktauftritts. So kann zwischen

- dem globalen Marketing, welches die Bearbeitung des Weltmarktes mit hochstandardisierten Produkten bzw. Dienstleistungen und standardisiertem Marketinginstrumentarium ohne Berücksichtigung länderspezifischer Bedürfnisse umfasst (Global Marketing), und

- dem multinationalen Marketing, welches eine länderspezifische Differenzierung der Leistungsprogramme, Marketinginstrumente und -prozesse vornimmt,

unterschieden werden.

In Abgrenzung zum Internationalen Management beschäftigt sich das Internationale Marketing nur begrenzt mit der Führung (Implementierung) der Internationalen Strukturen, Prozesse und Kultur Internationaler Unternehmen oder Multinationaler Unternehmen.

Franchising

Vertriebssystem in Form einer vertikalen Kooperation, bei der ein Franchise-Geber (Hersteller) seine Produkte oder Dienstleistungen über eine begrenzte Zahl von Franchise-Nehmern (Händlern) vertreiben lässt. Die Franchise-Nehmer sind rechtlich selbständig und tragen das Geschäftsrisiko selbst, betreiben ihr Geschäft aber unter der Firma des Franchise-Gebers, an den sie für die Nutzung seiner Rechte und seines Know-how sowie die Inanspruchnahme seiner Dienste ein Franchise (Entgelt) zu zahlen haben. I. d. R. wird das Absatzgebiet, die Art der Geschäftsausstattung, das Firmenemblem sowie das gesamte äußere Erscheinungsbild vorn Franchise-Geber vorgegeben, der häufig auch Werbekampagnen organisiert. Bekannte Beispiele für Franchising sind McDonald’s, Burger King, Jacques-Weindepot, Manpower etc.

Vertikal kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmenauf Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Das System tritt am Markt

einheitlich auf und wird durch ein arbeitsteiliges Leistungsprogramm der Systempartner geprägt sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung systemkonformen

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Verhaltens.

Das Leistungsprogramm des Franchisegebers besteht im wesentlichen aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, das ständig weiterentwickelt wird, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Aus- und Weiterbildung des Franchisenehmers und der Verpflichtung, diesen aktiv und laufend zu unterstützen, der Bereitstellung von Produkt-, Firmen- und Markenzeichen, der Überlassung von System-Know How, der Gewährung von Nutzungsrechten am Systemimage, der Hilfe bei Betriebsaufbau, Werbung, Verkaufsförderung, Aktionen, der Sortimentsplanung, laufender Beratung auf allen Unternehmensgebieten, betriebswirtschaftlichen Dienstleistungen und Organisationshilfsmitteln, dem Erfahrungsaustausch, der Belieferung bzw. dem Nachweis von Bezugsgelegenheiten zu festgelegten Konditionen, dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Systems und der Gewährung von Gebietsschutzrechten.

Der Franchisenehmer liefert dazu im wesentlichen Arbeit, Kapital und Information an, führt das Geschäft nach vorgegebenen Richtlinien, verwendet die Marke und das Zeichen des Franchisegebers, setzt sich vorbehaltlos für das System ein, wahrt alle Be triebs- und Geschäftsgeheimnisse, meldet periodisch alle Daten und Ergebnisse, bezieht ausschließlich beim Franchisegeber oder bei von diesem vorgegebenen Bezugsquellen, duldet Kontrollen und Inspektionen im Betrieb, erkennt das Weisungsrecht des Franchisegebers an, bildet Sortimente nach einzuhaltenden Systemstandards und nutzt das bereitgestellte Dienstleistungsangebot.

Kooperation zweier rechtlich selbstständiger Unternehmen, die unterschiedlichen Wirtschaftsstufen (z.B. Hersteller und Vertreiber) angehören.

Grundlage dieser Kooperationsform ist ein Franchisevertrag, der den Franchisenehmer dazu berechtigt, gegen Entgelt bestimmte Rechte des Franchisegebers (i.d.R. die Nutzung eines Marketingkonzepts) in Anspruch zu nehmen. Der Vorteil für den Franchisegeber liegt in einer kapitalschonenden Markterschließung bzw. -erweiterung; der Franchisenehmer kann ein bewährtes Vermarktungskonzept nutzen. Der unternehmerische Gestaltungsspielraum des Franchisenehmers wird dabei allerdings durch die vertraglichen Vereinbarungen auch stark eingeschränkt.

Franchising kann als Mischform zwischen einer direkten und indirekten Distribution verstanden werden. Im Gegensatz zur Lizenz gibt der Franchisegeber dem Franchisenehmer nicht das Recht zur Nutzung eigener Patente zur Herstellung von Produkten; vielmehr stellt er dem Franchisenehmer ein vollständiges Produkt-, Distributions- und Kommunikationspaket zur Verfügung. Nach außen sind Franchisebetriebe oft nicht von Herstellerniederlassungen zu unterscheiden. Der Franchisegeber hat dabei einen großen Einfluss auf den Einsatz aller Marketinginstrumente durch den Franchisenehmer, ohne die für eine eigene Niederlassung erforderlichen Investitionen durchführen zu müssen. Andererseits ist der Franchisegeber von der Qualität der Leistungen des Franchisenehmers abhängig, da Fehlleistungen direkt auf das Image der gesamten Franchisekette durchschlagen können. Für den Franchisenehmer besteht der besondere Vorteil darin, dass er in eine bestehende Geschäftsidee einsteigen kann und weder das Anlaufrisiko noch die Anlaufkosten eines neuen Unternehmens hat.

Franchising ist eine besondere Form der absatzwirtschaftlichen Kooperation, die finanzwirtschaftliche Aspekte für den Franchise-Geber wie auch vor allem für den Franchisenehmer mit sich bringt. Bei Franchising liegt eine vertraglich geregelte, auf Dauer

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angelegte Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständig bleibenden Unternehmern zugrunde. Der Franchise-Geber erteilt dem Franchise-Nehmer gegen Zahlung einmaliger und/oder laufender Beträge die Genehmigung, in einem festgelegten Rahmen über bestimmte Rechte zu verfügen.

Im einzelnen handelt es sich um die Erlaubnis zur Benutzung einer Marke oder des Firmennamens des Franchise-Gebers, um die Erzeugung und/oder den Vertrieb einer Ware bzw. einer Warengruppe, um die Anwendung eines Produktionsverfahrens oder eine Rezeptur, um die Nutzung eines bestimmten Absatzprogramms. Der Franchise-Geber unterstützt den Franchise-Nehmer durch Beratung, Schulung usw. Im Rahmen des Franchise-Systems erfolgen Finanzierungsleistungen sowohl seitens des Franchise-Gebers als auch des Franchise-Nehmers.

Franchising bezeichnet ein kooperatives Vertriebssystem rechtlich selbständiger Unternehmen unter gemeinsamem Markennamen.

Systempartner ist einerseits der Franchise-Geber, der das Geschäftskonzept entwickelt hat. Auf der anderen Seite stehen die Franchise-Nehmer, die das Leistungspaket des Franchise-Gebers gegen Entgelt nutzen und das Konzept in den einzelnen Märkten umsetzen. Das Leistungspaket umfasst dabei ein komplettes Marketing-, Beschaffungs- und Organisationskonzept. Darüber hinaus ist der Franchise-Geber für die Ausbildung und laufende Unterstützung der Franchisenehmer sowie die Weiterentwicklung des Geschäftskonzeptes verantwortlich.

In dieser Kooperationsform zwischen zwei Unternehmen gibt der Franchisegeber dem Franchisenehmer die Genehmigung, bestimmte Waren und Dienstleistungen unter Verwendung seines Markennamens zu vertreiben. Außerdem stellt er ihm bestimmte Marketing- und Logistik-Dienstleistungen zur Verfügung. Je nach Franchisesystem sind die Nutzung dieser Leistungen beziehungsweise die Umsetzung der Marketingkonzeption vorgeschrieben. Eine durchgängig gesteuerte Einzelhandelspräsenz über den lokalen Raum hinaus lässt sich nur mit einem Filialnetz bewerkstelligen. Sie erfordert jedoch hohen Kapitaleinsatz und eine komplexe Unternehmensorganisation. Mit einem Franchisesystem wird eine Quasi-Filialisierung erreicht, weil sich die Franchisenehmer vertraglich verpflichten, den Vorgaben des Franchisegebers nachzukommen. Doch im Gegensatz zu den in Filialsystemen angestellten Mitarbeitern profitiert der Franchisenehmer direkt vom Erfolg seiner Tätigkeit. Dies motiviert ihn dazu, seinen Betrieb unternehmerisch zu führen.Der Franchisegeber kann somit sein Marktpotenzial optimal ausschöpfen, weil er seine Partner steuern und kontrollieren kann.1. Die Vertriebspartner übernehmen die Marktverantwortung für ihr Lizenzgebiet.2. Sie fördern die Produktvermarktung aus eigenem Interesse.3. Sie beschränken sich auf das Sortiment ihres Franchisegebers.4. Sie unterwerfen sich seinen Coporate Identity-Vorgaben. 5. Sie qualifizieren sich nach seinen Maßgaben.6. Sie setzen seine Marketingkonzepte und Verkaufsförderungsmaßnahmen um.7. Sie geben an ihn Marktinformationen zurück.B. Sie akzeptieren Qualität und9. wirtschaftliche Erfolgskontrollen. 10. Sie entwickeln unternehmerisches Engagement für ihr Franchisesystem.Franchisegeber müssen auf zwei unterschiedlichen Märkten kompetent sein:

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1. Auf dem Markt ihrer Branche, in dem sie über ihre Systempartner ihre Produkte und Dienstleistungen vermarkten. Hier steht er im Wettbewerb mit anderen Unternehmen der Branche.

2. Auf dem Markt der Existenzgründer, in dem er an potenzielle Franchisenehmer schlüsselfertige Existenzkonzepte vermarktet. Hier steht er im Wettbewerb mit anderen Franchisesystemen.

Der wichtigste Schritt ist deshalb eine kritische Selbstanalyse. Sie soll zeigen, ob die zu einem erfolgreichen System notwendigen Voraussetzungen geschaffen werden können, nämlich:

• die Installation eines für den Franchisemarkt erfolgreichen Geschäftstyps,• der Transfer des notwendigen Anwendungs-Know-hows an die Franchisenehmer und• der Aufbau eines leistungsfähigen Informations- und Logistikzentrums zu ihrer Anbindung.

Mit einer Positionsanalyse wird zunächst die aktuelle Stellung im Markt dargestellt. Sie soll deutlich machen, welche Voraussetzungen für die Entwicklung eines Franchisesystems bereits vorhanden sind und welche noch geschaffen werden müssen. Folgende Punkte sollte der Unternehmer genau kennen:

1. Die Marktposition des eigenen Unternehmens2. Die Stärken und deren Ursachen3. Die Schwächen und deren Ursachen4. Die Unterscheidungsmerkmale zu Wettbewerbsbetrieben5. Die Marktanteile seines Unternehmens6. Das Profil der Zielgruppen7. Die Verkaufsbotschaften der Wettbewerber8. Die Erfolgsfaktoren Ihres Geschäftsfeldes

In der zweiten Phase geht es darum, für das Franchisesystem eine »USP«, also einen herausragenden Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Im Idealfall geschieht diese Alleinstellung über das besondere Produkt oder die besondere Dienstleistung. Doch auch über das Produktumfeld lässt sich eine Heraushebung erreichen. Dies beginnt bei der Produktverpackung und reicht bis zum Unternehmens-Image. Damit zusammenhängend geht es dann um die Einschätzung des Marktpotenzials. Die Frage lautet folglich: Reicht das Volumen für die künftigen Franchisenehmer aus? Dann wird festgelegt, welche Zielgruppe als Franchisenehmer angesprochen werden soll. Einerseits sollte das Partnerprofil möglichst klar definiert sein, es sollen sich aber auch eine möglichst große Zahl potenzieller Franchisenehmer angesprochen fühlen. Bevor es an die Planung geht, sollten die Planungskriterien in zweierlei Hinsicht abgesichert werden:

• Ist auf dem Absatzmarkt ausreichend Bedarf für das Produktangebot vorhanden?• 1st auf dem Existenzgründermarkt ausreichend Bedarf nach dem Franchisesystem vorhanden?Hier bieten sich Marktumfragen an, und zwar sowohl bei den anvisierten Abnehmern wie hei den potenziellen Systempartnern. Die eigentliche Konzeption beginnt mit der Organisationsphase:• Die Aktionsplanung legt fest, aus welchen Bausteinen das System bestehen soll, welche dazu bereits vorhanden sind und welche noch entwickelt werden müssen.• Die Organisationsplanung koordiniert Aufgaben und Kompetenzen.• Die Kommunikationsplanung verknüpft diese Funktionen.

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• Die Terminplanung vernetzt die zeitlichen Abfolgen.• Die Kostenplanung legt das Budget fest und klärt die Mittelbeschaffung.

Die letzte Aufbauphase betrifft das Franchisepaket. Es listet als Orientierungshilfe alle Soll-Kriterien über den Franchisenehmer, seinen Betrieb und seine Kundenzielgruppe auf. Es beschreibt bspw. auch die Rekrutierungsstrategie und das notwendige Schulungsprogramm. Die Soll-Beschreibung des Geschäftsbetriebs eines Franchisenehmers enthält Vorgaben hinsichtlich Standort, Ausstattung, Personal und Führung. Der wichtigste Inhalt ist das Franchisehandbuch. Aus dieser Dokumentation erfährt der Franchisenehmer, wie er seine Erfolgsziele erreicht. Dieses Systemhandbuch beschreibt bis ins letzte Detail auch alle Verpflichtungen der beiden Partner.

Form der vertikalen absatzwirtschaftlichen Kooperation, bei der eine vertraglich geregelte, auf Dauer angelegte Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen zugrunde liegt. Gegen eine zu Beginn stehende Investitionssumme und/oder laufende umsatzabhängige Franchisegebühren erhält der Franchisenehmer vom Kontraktgeber die Genehmigung in einem festgelegten Rahmen über bestimmte Rechte zu verfügen. Im einzelnen handelt es sich um die Erlaubnis bestimmte Waren oder Dienstleistungen unter Verwendung von Namen, Warenzeichen, Ausstattung oder sonstigen Schutzrechten sowie der technischen und gewerblichen Erfahrungen des Franchisegebers und unter Berücksichtigung des vom Letzteren entwickelten Absatz- und Organisationssystems anzubieten oder zu produzieren. Zusätzlich unterstützt der F.-Geber seine Vertragspartner durch Werbe- und Verkaufsförderungsmaßnahmen und durch Beratung und Schulung von Mitarbeitern. Die Verpflichtungen, denen sich der F.-Nehmer gegenüber sieht, betreffen z.B. die äußere und innere Gestaltung der Geschäftsräume oder das Sortiment bzw. Produktionsprogramm. Vorteile dieses Systems liegen in der Durchsetzbarkeit einer einheitlichen Marketingkonzeption und der mit geringerem finanziellen Risiko verbundenen Expansionsmöglichkeit des Franchisegebers. Für den Franchisenehmer bietet sich gegen Gebühr die Möglichkeit an einem erfolgreichen Konzept teilzuhaben, wobei die motivierende Situation der Selbständigkeit erhalten bleibt.

Langfristige, vertraglich geregelte Kooperation zwischen zwei rechtlich selbständigen Unternehmen. Der Franchisenehmer vertreibt gegen Lizenzgebühren als selbständiger Unternehmer die Produkte bzw. Dienstleistungen des Franchisegebers. Vorteile dieses Systems für den Franchisenehmer sind darin zu sehen, dass er seine rechtliche Selbständigkeit bewahren und auf betriebswirtschaftliche Hilfe des Franchisegebers (Beratung, Unterstützung bei der Kapitalausstattung usw.) zurückgreifen kann. Der Franchisegeber behält sämtliche Entscheidungen über Produkt und Sortimentsgestaltung. Er bestimmt Richtlinien über Absatz und Betriebsorganisation und verfügt über umfassende Kontrollrechte. Für die Produkte bzw. Dienstleistungen können ein einheitliches Image aufgebaut und eine marktgerechte Preisgestaltung durchgesetzt werden. Beispiele für Franchisingsysteme: Coca Cola, VW, Opel, Ford, McDonalds, Mövenpick, Rodier, Holiday Inn.

Joint Venture

Ein Joint Venture ist eine Unternehmenskooperation bzw. eine Art von Unternehmenszusammenschluss. Joint Venture ist die englische Bezeichnung für eine

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Kooperationsform zwischen in- und ausländischen Unternehmungen, bei der die Partner rechtlich selbständig bleiben.

Mindestens zwei Unternehmen vereinbaren vertraglich eine Zusammenarbeit zur Erreichung eines bestimmten Zieles (z.B. die Entwicklung eines bestimmten Produkts oder die Erreichung einer bestimmten Marktposition).

Ziel kann die Realisierung eines einmaligen Projekts, aber auch die langfristige Betreibung eines Geschäfts sein. Die Partner bringen jeweils die Produktionsfaktoren in das joint venture ein, über die sie bevorzugt verfügen.

In der Baubranche werden für Großprojekt ein Joint Ventures eingegangen, eine sog. ARGE (Arbeitsgemeinschaft).

Im Unterschied zu einer Fusion bzw. einer Übernahme ist das Joint Venture nicht auf einen dauerhaften Zusammenschluss hin ausgerichtet.

Manche Staaten (z.B. China) legen ausländischen Investoren bestimmte Beschränkungen auf, die zum Eingehen eines Joint Ventures mit einem heimischen Unternehmen zwingen.

Gemeinschaftsunternehmen, an welchem mindestens zwei voneinander unabhängige Unternehmen, mit Sitz jeweils in einem anderen Land, beteiligt sind. Die Beteiligungsquote sollte möglichst jeweils 50% betragen. Die Beteiligung an Joint Ventures durch mehrere Gesellschafter wird zunehmend beobachtet. Der Sitz des Gemeinschaftsunternehmens befindet sich im Land eines der Gesellschafter.

Joint Ventures arbeiten als private Entwicklungsbanken (Bereiche: Export-, Entwicklungs-, Investitionsgüterfinanzierung),

Consortium Banks für Dienstleistungen (Bereiche: Leasing, Factoring, Franchising, Investment Banking),

Consortium Banks zur Abwicklung grenzüberschreitender Dienstleistungen (Bereiche: Effektenverkehr, z. B. EURODEAL, EUROCLEAR, CEDEL; Zahlungsverkehr, z. B. SWIFT; Kreditkontrolle, z. B. Institute of International Finance).

Eine Direktinvestition im Ausland mit einem lokalen Unternehmen. Die Erschließung ausländischer Märkte scheitert oft an den mangelhaften Kenntnissen der spezifischen Marktgegebenheiten und der unzureichenden Vertriebsstruktur. Komplikationen entstehen auch durch staatliche Beschränkungen und durch Gesetze, Bestimmungen und Vorschriften, die ausländische Wettbewerber benachteiligen. Die Verbindung mit einem Unternehmen vor Ort dient dazu, dessen Marktmacht und Marktstellung, marktspezifisches Know-how, Infrastruktur und Kontakte zu nutzen, um diesen Exportmarkt zu erschließen. Das Joint Venture kann entweder als Beteiligung am Unternehmen des ausländischen Partners oder in der Gründung einer gemeinsamen Unternehmenstochter erfolgen. Entscheidend für den langfristigen Erfolg sind identische Unternehmensziele, die mit dem Joint Venture erreicht werden sollen. Diese Ziele sowie die Strategien müssen klar und verbindlich festgelegt werden. So sollen die anteiligen Entscheidungsbefugnisse einvernehmlich geregelt werden und es muss im Vornherein Einigkeit darüber erzielt werden, inwieweit die Erträge reinvestiert oder abgeschöpft werden. Die Europäische Union fördert grenzüberschreitende

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Joint Ventures kleiner und mittlerer Unternehmen mit drei Programmen:• JEV (Joint European Venture) für die Errichtung von Joint Ventures innerhalb der EU,• JOP (Joint Venture Program Phare/Tacis) für Mittel- und Osteuropa sowie die NUS-Staaten,• ECIP (European. Community Investment Partners) für die Gründung von Joint Ventures in Entwicklungsländern.Die entsprechende Beratung findet in den 34 in Deutschland befindlichen Euro Info Centres (EIC) statt.

Von zwei oder mehreren kooperierenden Unternehmen gegründete und strategisch geführte Unternehmung, an der die Kooperationspartner zu etwa gleichen Teilen beteiligt sind. Joint Ventures können entweder eine Zusammenarbeit auf Dauer oder auf ein Projekt begrenzt sein. Sie haben besonders im Rahmen von Internationalisierungsstrategien an Bedeutung gewonnen. Mögliche Ziele sind die Nutzung von Synergie-Effekten oder die gemeinsame Behauptung der Marktstellung gegenüber einflussreicher Konkurrenz.

Joint Venture ist die Bezeichnung für das verbundene Risiko, das bei einer gemeinsamen Produktion mit einem ausländischen Hersteller entsteht. Joint Venture stellt eine Alternative zur eigenen Produktion im Ausland sowie zur Lizenzfertigung bei einem ausländischen Hersteller dar. Es wird auch von Gemeinschaftsunternehmungen gesprochen.

In der Gesundheitswirtschaft:

Englisch für Gemeinschaftsunternehmen, Interessengemeinschaft. Vereinbarung über die Kooperation von Gesellschaften, meistens durch die Gründung einer neuen, gemeinsam getragenen Gesellschaft. Es bestehen also Vertrags- oder Kapitalverflechtungen zwischen den Unternehmen. Neben ihrem Kapital bringen die Gesellschaften, welche die Kooperation vereinbaren, meist vor allem Ressourcen in Form von Technologie, Schutzrechten oder Know-how ein.

Oft werden Joint Ventures vereinbart, um auf einem für ein Unternehmen sonst nicht zugänglichen Markt Fuß zu fassen. Auf dem Krankenhausmarkt sind Joint Ventures noch nicht üblich.

In der sozialistischen Wirtschaftslehre: (engl. Gemeinschaftsunternehmen) Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Unternehmen zur Durchführung eines gemeinsamen Projekts, wobei beide Unternehmen ihre Selbständigkeit behalten. Diese Form des Zusammenschlusses von Unternehmen waren vor allem zwischen kapitalistischen und sozialistischen Staatsbetrieben üblich. Heute ist es eine verbreitete Gesellschaftsform der „Betriebsübernahme“ von ehemaligen Staatsbetrieben in den ehemaligen sozialistischen Ländern. Die ehemaligen Staatsbetriebe bringen die Grundstücke, Gebäude und Anlagen und einen Bruchteil der Belegschaft ein, während westliche Investoren die Modernisierung und Finanzierung übernehmen.

Als Joint Ventures werden »allgemein alle Formen kooperativer Arrangements zwischen zwei oder mehr selbstständigen Unternehmen bezeichnet [...], die zur Gründung einer dritten, von ihren Eltern losgelösten Einheit führen« (Probst/Rüling, 1999, S. 6).

Joint Ventures lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien einteilen. So kann zwischen Equity Joint Venture und Contractual Joint Venture unterschieden werden. Bei der Gründung einer rechtlich selbstständigen Gemeinschaftsunternehmung, an der die Partner sowohl die

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Führungsverantwortung als auch das Risiko gemeinsam tragen, spricht man von einem Equity Joint Venture. Basiert die Zusammenarbeit lediglich auf einem Vertrag, der Kosten, Risiko und Gewinn aus dem gemeinsamen Vorhaben auf die Partner aufteilt, ohne dass es dabei zu einer organisatorischen Verselbstständigung der gemeinsamen Betätigung kommt, so handelt es sich um ein Contractual Joint Venture (vgl. Stephan, 1999, S. 99t):

Ein weiteres Kriterium der Differenzierung ist die räumliche Dimension. Danach lassen sich Domestic und International Joint Ventures unterscheiden. In Domestic Joint Ventures gründen mehrere Partner eines Landes im selben Land eine Gemeinschaftsunternehmung. Ein International Joint Venture ist dagegen dadurch charakterisiert, dass »die Herkunft mindestens eines Partners nicht mit dem Standort des Joint Ventures übereinstimmt« (Weder, 1989, S. 51).

Internationale Joint Ventures stellen eine Form der mittel- bis langfristig ausgerichteten Unternehmenskooperation, d.h. eine Strategische Allianz, und eine Form der Internationalisierung durch Direktinvestitionen dar.

Joint Ventures werden oftmals eingegangen, um gemeinsam einen Markt zu erschließen. Dies gilt speziell für Märkte mit großen Wachstumschancen und/oder Risiken. Durch Joint Ventures mit lokalen Partnern können auch Importverbote umgangen und Forderungen nach nationalen Fertigungsanteilen (Local-Content-Politik) erfüllt werden. Häufig entstehen Joint Ventures durch eine Potenzialinkongruenz zwischen den Partnern im Rahmen von X-Allianzen. Aus diesem Grund ist die langfristige Beibehaltung dieser Potenzialinkongruenz eine Voraussetzung für die dauerhafte Existenz des Joint Ventures. Hierzu können beispielsweise die Zuständigkeiten eindeutig abgegrenzt werden, um damit den Abfluss von Technologie-Know-how zu vermeiden. Trotzdem ist diese Form der Joint Ventures durch eine systemimmanente Instabilität gekennzeichnet (vgl. Zentes, 1992b, S. 19).

Im Gegensatz zur internationalen Vergabe von Lizenzen (Lizenzpolitik) als Markteintrittsstrategie, bei der Fertigung und Verkauf auch lokal, aber in fremder Verantwortung durchgeführt werden, werden bei einem Joint Venture Verantwortung und Risiko direkt übernommen (vgl. Zielke, 1992, S. 39).

Auslandsniederlassungen

Auslandsniederlassungen sind eine mögliche Form der Bearbeitung ausländischer Märkte, die über eine reine Exporttätigkeit (Export) hinausgeht (Markteintrittsstrategien). Für Niederlassungen gibt es ein großes Funktionsspektrum und eine Vielzahl unterschiedlicher Bedeutungen. Die Spanne reicht dabei von einem Kontaktbüro (Repräsentanzbüros) über Produktionsbetriebe bis hin zu eigenständigen Tochtergesellschaften mit allen Wertschöpfungsphasen (vgl. Hünerberg, 1994, S. 127).

Produktionsbetrieb

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Produktionsbetriebe ist ein von Erich Schäfer geprägter Begriff für Sachleistungsbetriebe. Da jedoch alle Betriebe etwas produzieren, muss der Begriff Produktionsbetriebe umfassender verstanden werden, so dass er auch Dienstleistungsbetriebe einschließt.

Tochterunternehmung,Tochtergesellschaft

Eine Tochterunternehmung bezeichnet gemäß § 290 Abs. 1 HGB eine Unternehmung, die unter einheitlicher Leitung der Mutterunternehmung steht. Es liegt ein Konzern vor. Es besteht die Pflicht zur Aufstellung eines Konzernabschlusses.

Außerdem liegt gemäß § 290 Abs. 2 HGB eine Tochtergesellschaft vor, wenn der Mutterunternehmung

1. die Mehrheit der Stimmrechte zusteht,

2. das Recht zusteht, die Mehrheit der Mitglieder des Verwaltungs-, Leitungs oder Aufsichtsorgans zu bestellen oder abzuberufen, und sie gleichzeitig Gesellschafter ist oder

3. das Recht zusteht, einen beherrschenden Einfluss aufgrund eines Beherrschungsvertrages oder aufgrund einer Satzungsbestimmung auszuüben.

Statt von Tochterunternehmung oder Tochtergesellschaft wird umgangssprachlich auch von Untergesellschaft gesprochen.

Marketingstrategie, globale (Eintritt in internationale Märkte)

Eine globale Marketingstrategie, die auf einer geozentrischen Orientierung der internationalen Unternehmenstätigkeit (EPRG-Konzept) aufbaut, lässt sich durch folgende Merkmale charakterisieren (vgl. Kreutzer, 1989, S. 28; Wrona, 1999, S. 123ff.):

- Das Denken und Handeln eines Unternehmens geschieht in Weltmarkt-Dimensionen, die Ziele einzelner Tochtergesellschaften sind dabei stets im Hinblick auf ihre Vereinbarkeit mit der globalen Zielsetzung zu überprüfen.

- Die Tochtergesellschaften operieren nicht mehr unabhängig auf nationaler Ebene, sondern sind in ein weltweites System der Arbeitsteilung und Spezialisierung einzubinden, um so Synergie- und Kostensenkungspotenziale auszuschöpfen (Netzwerkmodelle).

- Zur Optimierung der Zielerreichung aller Unternehmenseinheiten wird ein kalkulatorischer Länderausgleich angestrebt. Bei diesem Ausgleich werden in einzelnen Niederlassungen suboptimale Lösungen akzeptiert, soweit dies der Erreichungder globalen Unternehmensziele dient. - Marketingprogramme werden standardisiert (Standardisierung), wobei die Erarbeitung von Standardprogrammen in Kooperation zwischen Stammhaus und den Länderniederlassungen erfolgt. Auch eine Prozessstandardisierung, d.h. die Vereinheitlichung der Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse kann im Rahmen einer globalen Marketingstrategie zu Vorteilen führen.

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Ziel globaler Marketingstrategien ist es, durch Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein zusammenhängendes Gesamtsystem die internationale Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern (vgl. Meffert, 1989, Sp. 1413). Es ist notwendig, das jeweils optimale Standardisierungsniveau der einzelnen Funktionen zu ermitteln, das bei unterschiedlichen Branchen voneinander abweicht. Die ideale Strategie passt dabei das Niveau der Strategieglobalisierung an das Globalisierungspotenzial der Branche an (vgl. Yip, 1989, S. 34). Nicht zu vernachlässigen ist bei Globalisierungsstrategien die Wechselwirkung von Strategie und Organisation (Marketingorganisation). Eine effektive Einführung globaler Marketingstrategien erfordert ein hohes Maß an Koordination und damit verbunden effiziente Koordinations- und Steuerungsinstrumente.

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