NUMERO SPECIALESPECIAL ISSUEBY INNOVATION DAY

JJEERREEMMYY RRIIFFKKIINNLLAA TTEERRZZAA RRIIVVOOLLUUZZIIOONNEE IINNDDUUSSTTRRIIAALLEETTHHEE TTHHIIRRDD IINNDDUUSSTTRRIIAALL RREEVVOOLLUUTTIIOONN

2008 / 09 # 03

€ 4,00

Registrazione del Tribunale di Milano n° 375 del 12/06/2007

NUMERO SPECIALESPECIAL ISSUEBY INNOVATION DAY

JJEERREEMMYY RRIIFFKKIINNLLAA TTEERRZZAA RRIIVVOOLLUUZZIIOONNEE IINNDDUUSSTTRRIIAALLEETTHHEE TTHHIIRRDD IINNDDUUSSTTRRIIAALL RREEVVOOLLUUTTIIOONN

NUMERO SPECIALESPECIAL ISSUEBY INNOVATION DAY

JJEERREEMMYY RRIIFFKKIINNLLAA TTEERRZZAA RRIIVVOOLLUUZZIIOONNEE IINNDDUUSSTTRRIIAALLEETTHHEE TTHHIIRRDD IINNDDUUSSTTRRIIAALL RREEVVOOLLUUTTIIOONN

ISSN 1973-705X

Enrico Rainero & Partners Editore

Siamo fieri di annunciare che Jeremy Rifkin, Fondatore e Presidente della Foundation on EconomicTrends di Washington D.C. e autore di 17 libri di grande successo mondiale sull’impatto dei cam-biamenti scientifici e tecnologici sull’economia, il mondo del lavoro, la società e l’ambiente, ha par-tecipato al nostro BY INNOVATION DAY.

Nonostante questa prestigiosa occasione, quasi ci sembra di vivere fuori della realtà, lavorando adun progetto che si propone, fra l’altro, di indicare prodotti e servizi sostenibili, etici ed ecologici,di migliorare l’ergonomia nell’ambiente di lavoro, di ottimizzare l’armonia fra i colleghi. I media ci informano ogni giorno con cronache incredibili: come muoiono le persone mentre lavo-rano, come si fanno soldi abbandonando tonnellate di monnezza nelle strade, come gli edificiabbandonati rimangono aperti ai bambini che ci vanno a giocare ed a morire, senza che nessunoprima parli o faccia qualcosa per prevenire.Eppure non c’è altro modo di procedere verso il miglioramento che inseguire l’ideale, facendolodiventare progetto, poi programma, poi azione. Nonostante tanti discorsi e false promesse, riconosciamoci e lavoriamo insieme. Un termine inglese, difficile da tradurre, stakeholders, indica tutta la comunità di persone coinvol-te nell’attività di un’impresa: i proprietari o gli azionisti, i lavoratori dipendenti, i fornitori, i clien-ti, ed anche il contesto sociale e l’ambiente in cui si trova.Approvvigionare una attività per renderla competitiva significa tenere conto di questi moltepliciprotagonisti, troppo spesso trascurati.Nonostante l’inerzia, la negligenza e l’indifferenza, troppo spesso tollerate, e le parole, troppo spes-so fini a se stesse, noi continuiamo ad agire, cercando e informando, con responsabilità.

Enrico Rainero

We are proud to announce that Jeremy Rifkin, founder and president of the Foundation onEconomic Trends in Washington D.C., and author of seventeen best-selling books on theimpact of scientific and technological changes on the economy, the workforce, society, and theenvironment, has participated in our BY INNOVATION DAY.Notwithstanding this prestigious occasion, we feel as if we are living in a parallel reality. Weare working on a project that proposes among other things indications on sustainable ethicaland ecological services and products. These should improve the ergonomics of the work envi-ronment, and optimise harmony among our colleagues.Yet, almost daily, the Italian mass media has been reporting unimaginable events: numerousdeaths at the work place, profiteering by leaving tons of garbage in the city streets, abandonedbuildings that remain accessible, where children play and die (where nothing has been or isbeing done to prevent such occurrences).Nevertheless, improvement can only be achieved by striving for an ideal, making it a project, aprogramme, an action..Despite so many discussions and false promises, we must acknowledge the above and worktogether. There is a word in English, which is difficult to translate into Italian: “stakeholders”.It indicates all those people involved in the activity of a business undertaking: the owners, thestockholders, the workers, the suppliers, and the clients. It also indicates the social contextand environment of the concern. Making an activity competitive means taking into accountthese numerous protagonists, who are too often neglected.Despite inertia, negligence and indifference, which are all too often tolerated, and words thatare too often an end unto themselves, we shall continue to work, looking for answers andinforming responsibility.

Enrico Rainero

Jeremy Rifkin

BY INNOVATION ProcurementRivista Internazionale per lo Sviluppo

del Business degli Approvvigionamenti, del Marketing, della Sostenibilità

International Magazinefor the Business Development

in Procurement, Marketing, Sustainabilitywww.byinnovation.eu

Direttore ResponsabileProf. Franco Grossi

Hanno collaborato a questo numero:Daniele Berardi, Steven Adam Bradley,

Danilo Broggi, Angelo Consoli, Dario De Marchi,Nevio Di Giusto, Luigi Di Marco, Francesco Festa,

Pierfrancesco Galliena, Marco Gasparri, Alberto Giovanetti, Alessandro Grilli, Domenico

Intini, Massimo Landro, Francesco Leitner, Giuseppe Lovecchio, Pedro Martinez,

Mario Mascolo, Sandro Piacentini, Irene Picilli,Jeremy Rifkin, Sasha Stefanovich, Angelo Tantazzi,

Enrico Valdani, Gunther Verheugen

Progetto Grafico e Direzione ArtisticaUgo Zatini

ImpaginazioneStudio Zack!

Segreteria di RedazioneLiviana Voir - staff@byinnovation.eu

StampaElcograf (Gruppo Pozzoni), Beverate di Brivio (CO)

Abbonamento annuale (5 numeri)Euro 20,00 Italia; euro 35,00 Europa

© Editore, Marketing e PubblicitàEnrico Rainero & Partners S.r.l.Via Maniago 11, 20134 Milano

Tel. (+39)02.26417228 – fax (+39)02.91390628info@enricorainero.com www.enricorainero.com

R.E.A. Milano n°1526717 del 02.04.1997Registrazione del Tribunale di Milano

n°375 del 12.06.2007

© 2007 Enrico Rainero & Partners S.r.l. Diritti di riproduzionesu qualunque supporto, cartaceo od elettronico, sono riservati.La riproduzione anche parziale di immagini o testi contenuti

nella rivista è vietata secondo le vigenti leggi sui diritti diautore, salvo esplicita autorizzazione scritta dell’editore. Gli

autori degli articoli firmati sono responsabili di quanto affer-mano. Dati ed informazioni tecniche riferite a terze parti, delle

quali l’Editore non si assume responsabilità, possono esseresoggetti a variazioni, Testi ed immagini, qualora non espressa-

mente concordato per scritto, non vengono restituiti.Informativa D.lgs 196/03 (Testo Unico Privacy) – Enrico

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ramente conferiti, vengono trattati per fornire i servizi diabbonamento inclusa la spedizione. I dati potranno essere trat-tati dagli incaricati per l’espletamento di azioni di spedizioni,marketing, statistiche, amministrative e possono essere archi-viati su supporto cartaceo, informatico e su computer. Per i

diritti espressi in art. 7 del D.lgs. 196/03 è possibile rivolgersiin qualunque momento al responsabile del trattamento dati

dr. Enrico Rainero (info@enricorainero.com)

EditorialeEditorial

S OMMAR I OContentsBYinnovation Day

4Le ecostrategiedella Commissione

Europea5The ecostrategies

of the EuropeanCommission

6Borsa Italiana: regolee comportamenti

responsabili7 The Italian

Stock Exchange:rules and responsiblebehaviour

10Anticiparela terza

rivoluzione industriale

19Leading the Wayto the Third

Industrial Revolution

24Il valore delGreen Public

Procurement per l’ambiente e per l’innovazioneindustriale

25The Value of theGreen Public

Procurement for theEnvironment and theIndustrial Innovation

26I nuovi ruoliintersettoriali

dei nuovi manager27The new

intersectant roles of the newmanagers

22Gli approvvigionamenti,specchio delle vendite?

23Purchasing, mirroring the sales?

29IBM e l’impegnonell’IT sostenibile

30IBM’s Commitmentto sustainable

Information Technology

32Chimica fa rimacon ecologia ed

efficienza energetica34Chemistry

rhymes withecology and energyefficiency

36Ricerca esviluppo verso

la mobilità sostenibile37Research and

developmenttowards sustainablemobility

professione pprrooffeessssiioonn

38NH Hotels:responsabilità nel

settore turistico39NH Hotels,

a ResponsibleCompany in theTourism Sector

40L’industriafotovoltaica

italiana41The photovoltaic

industry in Italy

42L’innovazione:dalla ricerca al

mercato43Innovation:

from researchto the market

44La valutazionedi un progetto

di Outsourcing 46Evaluation of an

OutsourcingProject

58Una ricchezzacondivisa per una

dinamica evoluzione 59 Sharing the

wealth fordynamic development

professione profession

48Il Successo esigeResponsabilità 49Success requires

Responsibility

54L’ArchitetturaSostenibile 57The Sustainable

Architecture

strumenti ttoooollss

60Pan-EuropeanStrategic

Sourcing Event61Pan-European

StrategicSourcing Event

50Nuovi Mercati,Nuovi Modelli

Operativi e …51New Markets,

New OperatingModels and …

52Opportunitàfinanziarie per

la Supply Chain53Financial

opportunitiesfor the Supply Chain

innovazione iinnnnoovvaattiioonn

62Marketing eInnovazione 63Marketing

and Innovation

sostenibilità ssuussttaaiinnaabbiilliittyy

4

BYinnovationDay BYinnovationDay

The ecostrategies of the European Commission

U nfortunately I'm not able to be with you today,when you will be discussing important issues onenergy provision and renewable energies with my

good friend Jeremy Rifkin, with whom I cooperate closelyand whom I really admire.. I would however like to usethis opportunity to emphasize how important I thinkthese issues are.The European Union has ambitious, but realistic goalswhen it comes to energy efficiency and reduction of glo-bal warming emissions. We have decided that by 2020we will increase energy efficiency by 20 percent andreduce emissions by another 20 percent, whilst keepingour industries and economy competitive. Renewable ener-gies play an important role in this, but innovative alter-natives as hydrogen as well.Hydrogen technologies offer an enormous potential forour economies, with close to zero carbon emissions.Hydrogen could give our industry a new, dynamic andsustainable impetus. In the weeks to come the EuropeanCommission will present an important strategy to sup-port our industries in developing environmentally

friendly products and bringing them to the market. Thisstrategy will demonstrate that protecting our environ-ment and promoting a strong and competitive Europeanindustry go hand in hand. All too often it has been said that environment opposesindustry and vice versa. On the contrary, the way for-ward for the European industry is that of an industrywhich produces the best, safest and environmentallyfriendly products, which use as littleenergy or water as possible. In a fewyears time consumers will be askingmassively for these products, so Europeshould take the lead.Hydrogen can play a major role in thisdevelopment, providing the hydrogen itself is notobtained from unsustainable sources. That's why theEuropean Commission last year granted 470 million euro for a long term researchproject into hydrogen. In this research effort we will not only focus on hydro-gen cars, which by now might be the best known pro-

ducts in this field, but smaller consu-mer products as well, like batteriesfor lap tops or mobile phones.Hydrogen cells actually give a multi-tude of opportunities, for instance inthe chemical, communication or con-struction industries.To stimulate the introduction ofhydrogen cars on the European mar-kets, we have as well proposed a sin-gle and simplified market approvalfor cars running on hydrogen cells.As of 2010 hydrogen cars can be inEuropean showrooms. In my con-tacts with people from many sectors,I notice the European industry istaking a turn. Production on anenvironmentally sound basis is a newguiding principle, which nobody willbe shying away from. In this sense,indeed, a third industrial revolutionis in the making. Hydrogen will bean important pillar to be buildingour industrial and environmentalfuture on. Ladies and gentlemen, I would like to wish you a very successful meeting. �

Le ecostrategie dellaCommissione Europea

S fortunatamente oggi nonposso essere presente con voi alBy Innovation Day, mentre

parlerete delle importanti prospetti-ve energetiche e sulle energie rin-novabili con il mio grande amicoJeremy Rifkin, con il quale sto col-laborando strettamente e cheammiro sinceramente. Desiderocomunque sfruttare questa occasio-ne per sottolineare quanto questiargomenti siano importanti.L’Unione Europea ha obbiettivi ambi-ziosi ma realistici quando programmal’efficienza energetica e la riduzionedelle emissioni che determinano ilriscaldamento globale.Abbiamo deciso di incrementare l’ef-ficienza energetica del 20% entro il2020 e di ridurre le emissioni del20%, mantenendo competitive leindustrie e l’economia. Le energie

rinnovabili ricoprono un ruolo importante in questo svi-luppo, e una parte essenziale sono le energie alternative edinnovative come l’idrogeno. La tecnologia dell’idrogenooffre enormi potenziali alle nostre economie, in quanto èvicina a zero emissioni di CO2. L’idrogeno potrà avere unnuovo, dinamico e sostenibile sviluppo. Proprio questasettimana alla Commissione Europea verrà avviata unaimportante strategia per aiutare le nostre industrie a svi-luppare prodotti ecosostenibili e introdurli nel mercato.Questa strategia dimostrerà che proteggere l’ambiente esviluppare una forte e competitiva industria europeasono due linee di condotta che procedono mano nellamano.Troppo spesso si è affermato che rispetto dell’ambientee sviluppo industriale sono divergenti. Al contrario, lastrada maestra per l’industria europea è quella di pro-durre l’eccellenza, con più sicurezza e più rispettoambientale, consumando meno energia ed acqua possi-bile. In pochi anni, i consumatori chiederanno questo, el’industria europea sarà leader.L’idrogeno può giocare un rulo chiave in tutto questo, seprodotto da fonti pulite e non dai vecchi processi tradi-zionali. Questo è il motivo per cui l’Unione Europea hadestinato l’anno scorso 470 milioni di euro per la ricerca alungo termine per progetti nelle tecnologie a idrogeno.

In queste ricerche lo sforzo non sarà destinato soltanto alleauto a idrogeno, che oggi rappresentano il campo di appli-cazione più famoso, ma anche in prodotti più piccolo comebatterie per telefoni cellulari o computer portatili. Le cellea idrogeno oggi possono svilupparsi in una moltitudine diopportunità, come ad esempio nella chimica, nelle comu-nicazioni o nelle industrie di costruzioni.Per stimolare l’introduzione delle auto a idrogeno nel mer-cato europeo, abbiamo proposto un semplice circuito com-merciale per auto a celle a idrogeno. Nel 2010 ci saranno invendita le prime auto con alimentazione a idrogeno.Nei miei contatti con persone che appartenenti a vari setto-ri, ho notato che l’industria europea sta compiendo una svol-ta. La produzione nella direzione ambientale è il nuovo prin-cipio guida, dal quale nessuno può ormai tenersi lontano.In questo senso, indubbiamente, sta iniziando la terza rivo-luzione industriale.L’idrogeno sarà un importante pilastro al servizio dello svi-luppo industriale ed ambientale del futuro.Auguro a tutti, signore e signori, un incontro di gran-de successo. �

Gunter VerheugenVicepresidente Commissione Europea

Gunter VerheugenVicepresident European Commission

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Borsa Italiana: regole ecomportamenti responsabili

BYinnovationDay

La prospettiva di mettere in atto daparte delle istituzioni, imprese,enti economici, enti territoriali.

comportamenti che hanno comeobbiettivo la loro crescita e lo svilupponel medio e lungo periodo, è unadimensione molto presente nelle finalità

della BorsaI t a l i a n a .Quest’anno sicelebrano i 200anni di vita dellaBorsa, che è stataistituita nel gen-naio 1808, epoca del fervore del rin-novamento napoleonico, e si festeg-giano anche i primi 10 anni di vitadella Borsa Italiana nella sua forma diSocietà per Azioni, anni che hannorappresentato il suo periodo di mag-giore sviluppo. La Borsa, nella suafunzione di strumento di allocazionedelle risorse finanziarie di un paese, èuno dei motori del suo sviluppo eco-

nomico e in questi 200 anni ha ricoperto in più occasioniun ruolo fondamentale; in altri momenti invece il paese nonè riuscito a utilizzare pienamente le opportunità positiveofferte dal mercato dei capitali in sintonia con il sistemabancario, che ha tuttora una presenza dominante nellastruttura finanziaria del nostro paese. Questa struttura èfatta sostanzialmente da due elementi: da delle regole edalla tecnologia. Dei due, il più importante è quello delleregole. La tecnologia oggi è fondamentale, ed è disponibileal punto che consentirebbe già di avere una borsa unicamondiale, o sue diramazioni nei vari paesi e città, permet-tendo l’integrazione delle domande e delle offerte di rispar-mio in tutto il mondo.Ma le regole che presiedono il funzionamento delle borsesono ancora diverse da paese a paese. Un passo fondamen-tale, compiuto nel 2007, è stato la creazione del mercatounico dei servizi finanziari in Europa. La normativa ha rap-presentato per anni una barriera molto forte all’integrazio-ne dei vari mercati finanziari, perché le azioni o le obbliga-zioni, che sono oggetto di scambio delle Borse, sono ancheparti di un ordinamento giuridico, non soltanto un titolo diproprietà o di credito, che si portano dietro anche diritti edoveri relativi, che sono parti di ordinamenti giuridici. Finoa un passato recente la storia della Borsa Italiana è stata

caratterizzata da un contesto normativonon sufficientemente adeguato a farcompiere al mercato dei capitali ilnecessario salto di qualità. Una accelera-zione positiva si è avuta dalla fine deglianni ’90. Il processo di costruzione dinuove regole è durato quindi una venti-na di anni: un periodo così lungo èstato necessario perché le regole si devo-no tradurre in comportamenti adeguati,degli investitori, dei risparmiatori, deglianalisti, della stampa economico finan-ziaria. Grazie anche alle azioni delleautorità, il mercato italiano ha saputo

colmare la distanza che lo separava dai mercati dei principalipartners economici europei. Certo abbiamo ancora parecchiastrada da fare, come ad esempio aumentare il numero dellesocietà quotate. Tuttavia una manifestazione tangibile dellaqualità raggiunta si è avuta nel corso del 2007 quando laBorsa di Londra, una delle due più importanti piazze finan-ziarie mondiali, ha fatto un’offerta di acquisto sulla BorsaItaliana, che ha concretizzato un traguardo prestigioso edanche un promettente nuovo punto di partenza. Infatti laBorsa di Londra rappresenta oggi il top negli standard ope-rativi e nelle best pratices.Molte difficili situazioni finanziarie degli ultimi periodi,come le crisi dei mutui, non hanno toccato i mercati rego-lamentati. Borsa è un mercato regolamentato in funzionedelle leggi e dei presidi di controllo, che servono per farlafunzionare bene anche nei momenti più acuti delle crisi. Iproblemi si sono avuti fuori, dove non ci sono regole altret-tanto chiare e definite.In conclusione, sempre in riferimento alle regole di compor-tamento, è importante individuarne di efficaci al fine dimigliorare la qualità ed il modo di operare, e di conseguen-za la competitività delle strutture che li mettono in atto. Nuove regole e nuovi comportamenti all’inizio rappresenta-no sempre dei fenomeni di nicchia; quando poi vengonoapprezzati, condivisi e rispettati possono diventare compor-tamenti più diffusi.Anche nel settore degli approvvigionamenti il punto fonda-mentale, ed il più difficile in qualunque struttura aziendale,sarà quello di trovare il giusto equilibrio fra le urgenze, lenecessità, gli obblighi di ottenere risultati immediati ed ilfatto invece di mettere in atto delle scelte che garantiscanouna vita più lunga e più sostenibile all’azienda o alla istitu-zione, sacrificando a volte anche certe convenienze che l’oc-casione può offrire nell’immediato. �

Perché nuove regolesi trasformino incomportamenti è

necessario un tempomolto lungo

Angelo TantazziPresidente Borsa Italiana

The Italian Stock Exchange:rules and responsible behaviour

BYinnovationDay

T he prospect to put into action, on behalf of theinstitutions, companies, economical organizations,territorial organizations, behaviours whose pur-

pose is their own growth and development in themedium and long term, is a rather on going dimension ofthe Italian Stock Exchange. This year is the 200th anni-versary of the Stock Exchange, which was founded inJanuary 1808, the age of the fervent Napoleonic renova-tion, and it’s also the celebration of the first 10 years ofthe Italian Stock Exchange as a Società per Azioni (Joint-Stock Company), years which have represented theperiod of most development. The Stock Exchange, as anallocation tool of the financial resources of a country, isone of the motor of its economic development and inthese 200 years it has had a fundamental role on manyoccasions; in other moments instead the country didn’tmanage to make full use of the positive opportunitiesoffered by the market of capitals in harmony with thebanking system, which still today is a dominating pre-sence in the financial structure of our country. This structure is substantially made up of two elements:rules and technology. Between the two, rules are themost important. As of today technology is fundamental,and it’s available to the point that it would already allowto have a unique world stock exchange, or branches inthe various countries or cities, granting the integration ofthe supply and the demand savings worldwide.But the rules that preside the stock exchanges are stilldifferent from one country to another. A fundamentalstep, performed in 2007, was the creation of the com-mon market of financial services in Europe. The lawswhich for years have represented a very strong barrier interms of integration of the various financial markets,since the shares and the bonds, which are objects ofexchange of the Stocks, belong to a judicial order as well.Thus they are not only a propriety or a credit title, andthey carry along with them their relative rights andduties, which belong to a judicial order. Until not longago the history of the Italian Stock Exchange wascharacterized by a context of laws notsufficiently adequate to let the mar-ket of capitals make a quality leapforward. A positive accelerationtook place the end of the 90s. Theprocess of making new rules there-fore lasted about twenty years: sucha long period was necessary because

the rules must turn into adequate behaviours on behalfof the investors, savers, analysts, economic-financialpress. Thanks to the work of the authorities, the Italianmarket was able to fill in the gap that separated it fromthe markets of the main economic partners in Europe.We certainly still have a long way to go, such as forexample increase the number of the quoted companies.Nevertheless there was a tangiblesign of the quality achieved during2007 when the London StockExchange, one of the most impor-tant markets in the world, made apurchasing offer to the Italian StockExchange, which obtained a presti-gious accomplishment and also apromising new starting-point. Infact the London Stock Exchangecurrently represents the top in theoperating standards and in the bestpractices.Many recent difficult financialsituations, such as the mortgage cri-sis, haven’t touched the regulatedmarket. The Stock Exchange is regu-lated in function of the laws and of the control garri-sons, which are necessary to make it function well alsoin time of critical crisis. The problems took place on theoutside, where the rules aren’t as clear and defined.In conclusion, concerning the rules of behaviour, it isimportant to single out efficient ones in order to improvethe quality and the operating method, and as a conse-quence the competitiveness of the structures that putthem into action. New rules and new behaviours always represent at thebeginning a niche phenomena; but when they becomeappreciated, shared and respected they can become beha-viours that are more widespread.Also in the procurement field the main point, and the

most difficult in any company, will be to find theright balance among urgencies, needs,

obligations to obtain immediateresults and on the other hand thefact to put into action choices thatguarantee a longer and more sustai-nable life to the company or institu-tion, at times sacrificing someadvantages that offer an immediateconvenience. �

Much time is required in order to transform newrules into behaviour

Angelo TantazziPresident of Italian Stock Exchange

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Ci stiamo avvicinando al tramonto dell’era del petro-lio in questa prima parte del 21 secolo. Il prezzo delpetrolio sul mercato globale inizia a salire e ormai

siamo in vista nei prossimi decenni del picco globale delpetrolio. Allo stesso tempo il drammatico aumento delleemissioni di anidride carbonica derivante dai combustibilifossili bruciati sta elevando la temperatura della Terra eminacciando un cambiamento senza precedenti nella chi-mica del pianeta e nel clima globale. Il prezzo in continuaascesa dei combustibili fossili e il progressivo deteriorarsidell’ecologia della Terra sono i fattori trainanti che condi-zioneranno e limiteranno tutte le decisioni politiche edeconomiche che faremo nel prossimo cinquantennio. Laquestione fondamentale che ogni paese deve porsi è: comefar crescere un’economia globale sostenibile nei decennidel tramonto di un regime energetico i cui crescenti costiesternalizzati e svantaggi stanno cominciando a compen-sare in negativo quello che una volta era il suo vastopotenziale positivo?Mentre il petrolio, il carbone e il gas naturale continue-ranno a fornire una porzione sostanziale dell’energia perl’Unione Europea e il mondo durante tutto il 21° secolo, èormai assodato che stiamo entrando in un periodo in cui icosti totali della nostra intossicazione da idrocarburi stan-no incominciando a funzionare come un fattore di rallen-tamento dell’economia mondiale. I 27 Stati membridell’UE stanno facendo ogni sforzo per assicurarsi che leriserve rimanenti dei combustibili fossili siano utilizzate inmodo più efficiente e stanno sperimentando tecnologie dienergia pulita per limitare le emissioni di anidride carboni-ca nella combustione dei carburanti tradizionali. Questisforzi sono in linea con la direttiva europea che statuisceche gli Stati membri aumentino l’efficienza energetica del20% e riducano le loro emissioni climalteranti del 20%rispetto ai livelli del 1990 entro il 2020. Ma maggiore effi-cienza e riduzioni obbligatorie globali dei gas a effettoserra, da sole, non sono sufficienti ad avviare a soluzionela crisi senza precedenti dovuta al riscaldamento globale eal picco mondiale di produzione di olio e gas. Guardandoal futuro ogni governo dovrà esplorare nuovi modelli ener-getici e economici nell’intento di raggiungere l’obiettivo ilpiù vicino possibile allo zero di emissioni di carbonio.

LLee ggrraannddii rriivvoolluuzziioonnii ddeellllaa ssttoorriiaa::llaa ccoonnvveerrggeennzzaa ddeeii nnuuoovvii rreeggiimmii eenneerrggeettiicciiee ddii qquueellllii ddii ccoommuunniiccaazziioonneeI grandi momenti economici di svolta nella storia delmondo si sono sempre verificati quando nuovi regimienergetici hanno potuto convergere con nuovi regimi dicomunicazione. Ad esempio le prime società agricole irri-gue- Mesopotamia, Egitto ed India – hanno dovutoinventare la scrittura per poter gestire la complessità dellacoltivazione in immagazzinamento e distribuzione dellesemenze. Le eccedenze di semi immagazzinate permiserola crescita della popolazione e l’alimentazione degli schia-vi, che a sua volta fornì la “manodopera” per la gestionedell’economia. La convergenza fra la comunicazione scrit-ta e l’accumulazione dell’energia sotto forma di semieccedenti permise la rivoluzione agricola e la nascita dellaciviltà. All’inizio dell’era moderna la convergenza fra l’in-venzione della tecnologia del vapore derivante dal carbo-ne e la stampa diede origine alla prima rivoluzione indu-striale. Sarebbe stato impossibile organizzare il vertigino-so aumento del flusso della velocità, della densità e della

connettività delle attività economiche rese possibili daimotori a vapore usando forme di comunicazione orale oamanuense. Verso la fine del diciannovesimo secolo edurante tutti i primi due terzi del secolo successivo, leforme di comunicazione della prima generazione elettrica– telegrafo, telefono, radio, televisione, calcolatrice, etc –hanno coinciso con l’introduzione del petrolio e delmotore a scoppio, e sono diventate i meccanismi dicomando e controllo delle comunicazioni per organizzaree portare sul mercato la seconda rivoluzione industriale.Un’altra grande rivoluzione delle comunicazioni avvennenegli anni ’90. Forme di comunicazione elettrica di secon-da generazione – personal computers, internet, worldwide web, e le tecnologie di comunicazione senza fili –permisero l’interconnessione del sistema nervoso centraledi oltre un miliardo di persone sulla Terra alla velocitàdella luce. Ma, nonostante le nuove rivoluzioni del soft-

ware e comunicazioni abbiano cominciato ad aumentarela produttività in ogni settore dell’economia, il loro veropotenziale è ben lontano dall’essere raggiunto pienamen-te. Questo potenziale risiede nella loro convergenza consistemi di energia rinnovabile, parzialmente accumulatisotto forma d’idrogeno per creare il primo regime energe-tico “distribuito”. Gli stessi principi progettuali che reseropossibile internet e ampie reti globali distribuite di comu-nicazione, verranno utilizzate per riconfigurare le reti elet-triche globali in modo che la gente possa produrre ener-gia rinnovabile e condividerla peer-to-peer, proprio comeadesso noi facciamo con l’informazione. Questo creerà unnuovo sistema decentrato di utilizzazione dell’energia. Leprime rudimentali “intergrid” (reti elettriche interconnes-se) sono in fase di sperimentazione attualmente negliStati Uniti e in Europa.La creazione di un regime di energia rinnovabile accumu-lato parzialmente sotto forma d’idrogeno, e distribuitaattraverso intergrid intelligenti, porta alla Terza

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BYinnovationDay

Anticipare la terzarivoluzione industriale

Una nuova agendaenergetica per l’Unione Europea nel 21° secolo

La prossima fasedell’integrazione europea

Jeremy Rifkin

traduzione Angelo Consoli

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Rivoluzione Industriale ed è suscettibile di avere un effet-to moltiplicatore nel 21° secolo altrettanto potente rispet-to a quello dovuto alla convergenza fra tecnologie diffu-se di stampa con carbone e vapore nel 21 secolo, e locoincidenza delle forme di comunicazione elettrica con ilmotore a scoppio nel 20° secolo. La Terza Rivoluzione Industriale comincia a spuntareall’orizzonte e la prima regione al mondo che riuscirà asfruttare il suo pieno potenziale guiderà lo sviluppo eco-nomico per il resto del secolo.Il viaggio dell’Unione Europea verso la Terza RivoluzioneIndustriale è iniziato col rendere obbligatorio che il 20%di tutta l’energia sia generata da fonti rinnovabili entro il2020. Impegnandosi per un futuro di energia rinnovabilel’UE ha messo le fondamenta per un’era economicasostenibile e a emissioni zero. Per completare le fonda-menta, però, bisognerà aggiungere due pilastri: l’introdu-zione di tecnologie di idrogeno insieme ad altre tecnolo-gie quali batterie e ri-pompaggio idrico per immagazzi-nare le forme intermittenti di energia rinnovabile; e lacreazione di una rete energetiche intelligenti di dimensio-ni continentali (smart “intergrid”), per permettere cheforme distribuite di energia rinnovabile siano prodotte edistribuite con la stessa facilità di accesso e trasparenza dicui oggi godiamo per la produzione e l’informazione suinternet.

II ttrree ppiillaassttrrii ddeellllaa tteerrzzaarriivvoolluuzziioonnee iinndduussttrriiaalleeCi sono tre pilastri fondamentali della Terza RivoluzioneIndustriale che devono essere sviluppati ed integrati pie-namente perché il nuovo paradigma economico diventioperativo: energia rinnovabile, tecnologie di accumulazione,reti energetiche intelligenti.

IIll pprriimmoo ppiillaassttrroo:: eenneerrggiiaa rriinnnnoovvaabbiilleeForme rinnovabili di energia – solare, eolico, idroelettrico,geotermico, moto ondoso e biomasse – costituiscono ilprimo dei tre pilastri della Terza Rivoluzione Industriale.Anche se queste energie nascenti rappresentano solo unapiccola percentuale del mix energetico globale, esse stannocrescendo rapidamente in conseguenza degli obiettiviobbligatori che i governi si sono dati e dei controlli periodi-ci per la loro introduzione generalizzata nel mercato, e i lorocosti in diminuzione le rendono progressivamente competi-tive. Miliardi di euro di capitali pubblici e privati vengonoutilizzati nella ricerca e nello sviluppo e nella penetrazionedel mercato, mentre le imprese e le abitazioni mirano aridurre la loro impronta carbonica e diventano sempre piùefficienti energicamente ed indipendenti.

IIll sseeccoonnddoo ppiillaassttrroo::tteeccnnoollooggiiee ddii aaccccuummuullaazziioonneeL’introduzione del secondo pilastro della Terza RivoluzioneIndustriale comporta la simultanea introduzione del secon-do pilastro. Per massimizzare l’energia rinnovabile, e massi-mizzare i costi, sarà necessario sviluppare metodi di accu-mulazione che facilitino la conversione delle forniture inter-mittenti di queste fonti energetiche in un servizio affidabi-le. Batterie, ri-pompaggio dell’acqua, e altri mezzi possonofornire una limitata capacità di accumulazione. Per fortunaesiste un mezzo di accumulazione che è completamentedisponibile e relativamente efficiente. L’idrogeno è il mezzouniversale che “immagazzina” tutte le forme di energia rin-

novabile per assicurare la disponibilità di una fornitura sta-bile ed affidabile per la generazione elettrica e, cosa altret-tanto importante, per i trasporti.L’idrogeno è il più leggero elemento dell’universo e quandoè applicato per produrre energia, come scarti produce solopura acqua e calore. Le nostre astronavi sono alimentate dacelle a combustibile ad idrogeno ad alta tecnologia da piùdi trenta anni.L’idrogeno si trova dappertutto in natura ma raramente dasolo in natura. Deve dunque essere estratto da altri elementiquali combustibili fossili, acqua, o biomassa. Oggi, il modopiù economico di produrre l’idrogeno commerciale è quellodi ottenerlo dal gas naturale attraverso un processo di“steam reforming”. Purtroppo la disponibilità di gas natura-le è limitata come la disponibilità di petrolio, e quindi nonsi tratta di una fonte affidabile. L’idrogeno potrebbe ancheessere ottenuto dal petrolio o dalle sabbie bituminose, maquesto comporterebbe un drammatico aumento delle emis-sioni di anidride carbonica nell’atmosfera. Anche l’energianucleare potrebbe essere usata ma questo comporterebbel’aumento indiscriminato delle scorie radioattive pericolose,aumentando anche l’impiego di acqua dolce per il raffred-damento dei reattori e determinerebbe una seria minacciaper la sicurezza in un’epoca di terrorismo oltre a far aumen-tare vertiginosamente il costo dell’energia per contribuentie consumatori.Ma c’è un altro modo per usare l’idrogeno come vettore eaccumulatore di energia per tutte le fonti rinnovabili. Lefonti energetiche rinnovabili di energia – celle solari, eolico,idroelettrico, geotermia, moto ondoso- sono utilizzate perprodurre elettricità in modo sempre crescente.Quell’elettricità, a sua volta, può essere usata, in un proces-so chiamato elettrolisi per scindere la molecola dell’acqua inidrogeno ed ossigeno. L’idrogeno può essere estratto diret-tamente da colture energetiche, residui animali e forestali, erifiuti organici (la cosìddetta biomassa) senza il procedi-mento di elettrolisi. Il punto importante da sottolineare è che una società basa-ta sull’energia rinnovabile diventa possibile nella misura incui quell’energia può essere accumulata sotto forma diidrogeno. Ciò a causa del fatto che l’energia rinnovabile èintermittente. Il sole non splende sempre, il vento non sof-fia sempre, l’acqua non scorre quando non c’è siccità, e iraccolti agricoli possono avere anni di magra. Quando l’e-nergia innovabile non è disponibile le attività economiche sifermano. Ma se un po’ dell’elettricità generata quando leenergie rinnovabili sono abbondanti può essere utilizzataper creare idrogeno dall’acqua, e accumulata per un usosuccessivo, la società otterrà una misura continua di elettri-cità. Altre energie di accumulazione come batterie, pompeidriche, “flywheels”, “ultra-capacitors” forniscono possibili-tà di accumulazione limitate e di nicchia lungo le reti intel-ligenti di energia e rappresentano un complemento per l’i-drogeno nell’intento di mantenere disponibile una fornitu-ra sicura di energia. L’idrogeno può essere estratto ugual-mente dalle biomasse ed accumulato. Dal Brasile è arrivatauna lezione importante per gli altri paesi e per il fatto diaffidarsi a fonti rinnovabili di energia intermittenti di elet-tricità, senza costruirsi un sistema di accumulazione dell’e-nergia sotto forma di idrogeno in modo da assicurare unafornitura continua di elettricità alla rete. Oltre l’80% di elet-tricità del Brasile è generata da fonti rinnovabili di energia– l’idroelettrico. Nel 2001 il Brasile fu colpito dalla siccità,le acque si abbassarono, la generazione di elettricità rallen-

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tò causando interruzioni del servizio in varie parti del paese.Se fosse stata disponibile una infrastruttura ad idrogeno, ilBrasile avrebbe potuto con l’eccedenza di elettricità genera-ta quando il flusso di acqua era alto, creare idrogeno attra-verso l’elettrolisi, e accumularlo come sistema di riservadurante la siccità.Mentre i costi dello sfruttamento delle energie rinnovabilistanno diventando competitivi, il costo dell’idrogeno rima-ne relativamente alto. Però nuove scoperte tecnologiche edeconomie di scala stanno riducendo drammaticamente que-sti costi anno per anno. Inoltre le celle combustibili alimen-tate ad idrogeno sono efficienti almeno il doppio dei moto-ri a scoppio. Nel frattempo i costi di rete diretti e indiretti sulmercato mondiale sono in continua ascesa. Ci stiamo avvi-cinando al punto d’incontro tra la discesa del prezzo delleenergie rinnovabili e dell’idrogeno e l’aumento del prezzodei combustibili fossili, e a quel punto il vecchio regimeenergetico lascerà il passo alla nuova era energetica.La base per la transizione verso la Terza RivoluzioneIndustriale è stata messa dal Consiglio dell’Unione Europeanel marzo 2007. L’Unione Europea è diventata la primasuperpotenza a intraprendere un impegno vincolante per laproduzione del 20% della propria energia attraverso le fontienergetiche rinnovabili entro il 2020.Quando il contenuto delle energie rinnovabili diventa signi-ficativo, anche un temporaneo abbassamento di intensitàdel flusso solare, del vento o dell’acqua, può generare unainterruzione di fornitura, un aumento dei prezzi, e blackouttotali o parziali. L’utilizzazione di idrogeno come “vettoreaccumulatore” per le energie rinnovabili sarà essenziale sel’Unione EUROPEA vuole raggiungere una fornitura affida-bile di energia. L’idrogeno è anche il miglior modo per accu-mulare energia rinnovabile nel settore dei trasportiLa Commissione Europea nel 2003 ha creato la piattaformatecnologica per l’idrogeno, un massiccio sforzo di ricerca esviluppo per far avanzare l’Europa alla punta della corsaverso il futuro ad idrogeno. Nel 2007 la piattaforma tecno-logica europea per l’idrogeno e le celle a combustibile hapubblicato un piano dettagliato di lungo termine per l’in-troduzione commerciale di un’economia dell’idrogeno nei27 Stati membri dell’Unione Europea.Governi nazionali e regionali di tutta l’Europa hanno giàcominciato a creare programmi di ricerca e sviluppo per l’i-drogeno e sono nelle fasi iniziali dell’introduzione delle tec-nologie ad idrogeno nel mercato.Nel 2006 la Repubblica Federale di Germania ha impegnato500 milioni di euro per la ricerca sull’idrogeno e ha comin-ciato a mettere a punto piani per una road map nazionaleper l’idrogeno con l’obiettivo conclamato di guidarel’Europa e il modo nell’era dell’idrogeno entro il 2020. Lacancelliera Angela Merkel e vari membri del suo governohanno menzionato la Terza Rivoluzione Industriale in pub-blici discorsi nel 2007.

TTeerrzzoo ppiillaassttrroo:: llee rreettii eenneerrggeettiicchhee iinntteelllliiggeennttiiCon la messa in cantiere di una transizione ambiziosa e bencadenzata verso l’energia rinnovabile e con il finanziamen-to di un solido programma di ricerca e sviluppo per le tec-nologie per l’idrogeno e le celle a combustibile, l'UE ha eret-to i primi due pilastri della Terza Rivoluzione Industriale. Ilterzo pilastro è attualmente in fase di sperimentazione daparte delle società energetiche europee: si tratta della ri-configurazione delle reti energetiche europee secondo gli

schemi di internet per permettere alla imprese e all’utenzaprivata di produrre la propria energia e di scambiarla.Questo “smart integrid” è costituito da tre componenti fon-damentali. Mini reti che permettono all’utenza privata, allepiccole e medie imprese e alle grandi imprese di produrrelocalmente energia rinnovabile – attraverso pannelli solari,eolico, piccolo idroelettrico, residui animali e agricoli, rifiutiorganici, ecc. – e di utilizzarla per i loro bisogni elettrici.Tecnologie di contatori intelligenti permettono ai produtto-ri locali di energia di venderla in modo più vantaggioso allarete elettrica principale e di prendere elettricità dalla reterendendo il flusso elettrico bi-direzionale. Le tecnologie direti intelligenti sono composte di sensori e micro-chip dis-seminati in tutto il sistema di rete collegati ad ogni elettro-domestico. Il software permette a tutta la rete di conoscerela quantità di energia utilizzata in qualunque moneto inqualunque dei posti della rete. Questa “interconnettività”può essere usata per re-indirizzare i flussi energetici duran-te i picchi o le cadute e perfino di approfittare delle varia-zioni del prezzo di elettricità di momento in momento. Infuturo le reti elettriche intelligenti potranno registrare letemporanee variazioni meteorologiche – cambiamenti delvento, variazioni dl flusso solare, temperatura, ecc. – dandoalle reti elettriche la capacità di variare i flussi di elettricitàcontinuamente sia in base alla condizioni esterne del tempoche in base alla domanda dei consumatori. Per esempio seuna rete elettrica è in fase di picco e rischia un sovraccaricoa causa dell’eccesso di domanda, il software può agire sullalavatrice di casa portandola ad un ciclo inferiore, o ridurre diun grado l’aria condizionata. I consumatori che permette-ranno questi piccoli aggiustamenti nella loro utenza elettri-ca riceveranno i crediti sulla bolletta. Siccome il vero prezzodi elettricità sulla rete è soggetto variazioni nelle 24 oredella giornata, le informazioni istantanee sull’energia apro-no la porta a quello che si può definire “prezzo dinamico”,permettendo ai consumatori di aumentare o diminuireautomaticamente la loro produzione di energia a secondadel prezzo dell’elettricità di quel momento in rete. Così inogni momento l’informazione sui prezzi permetterà ai pro-duttori delle mini reti locali di vendere energia alla retequando il prezzo è più alto, comprarla quando il prezzo èpiù basso o staccarsi dalla rete se così desiderano. Le “inter-grid” intelligenti non solo daranno agli utenti più potere emaggiore scelta energetica, ma creeranno anche cospicueefficienze energetiche nella diffusione dell’elettricità. E’ interessante constatare, a questo riguardo, come il nuovopiano energetico dell’UE anticipi le reti intelligenti, con laprevisione che le reti siano scorporate o per lo meno reseprogressivamente indipendenti dai produttori di energia cosìche nuovi attori – specialmente piccole e medie imprese eutenti privati – abbiano l’opportunità e vendere energia allarete con la stessa facilità e trasparenza con cui noi oggi pro-duciamo e distribuiamo informazione su internet. LaCommissione Europea ha anche creato una piattaformaecologica europea per le reti intelligenti e ha preparato undocumento strategico a lungo termine nel 2006 per lariconfigurazione delle reti elettriche europee in modo darenderli intelligenti, distribuite, e interattive.Nel 2007 il Parlamento Europeo ha approvato una dichiara-zione scritta che invita ad accelerare la transizione verso leenergie rinnovabili, l’economia dell’idrogeno, e la generazio-ne di reti energetiche intelligenti – i tre pilastri fondamen-tali della Terza Rivoluzione Industriale. Una straripantemaggioranza di europarlamentari, e gli stessi leader di tutti

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i 7 gruppi politici, hanno firmato il provvedimento, com-preso Hans-Gert Poettering, il Presidente del ParlamentoEuropeo. Il Parlamento Europeo è così diventata la primacamera legislativa nel mondo ad approvare ufficialmente lastrategia dei tre pilastri per la Terza Rivoluzione Industriale.Questa dichiarazione scritta è allegata al presente docu-mento.

LLaa pprroossssiimmaa ffaassee ddeellll’’iinntteeggrraazziioonnee eeuurrooppeeaaL’Unione Europea cominciò raccogliendo le NazioniEuropee intorno ad una comune politica energetica: innan-zitutto la Comunità del Carbone e dell’acciaio, poi onl’EURATOM, e adesso, in occasione del cinquantesimo anni-versario dei Trattati istitutivi della comunità Europea, lepolitiche energetiche diventano di nuovo punto fondamen-tale per il futuro dell’Europa.L’industria europea possiede il know-how scientifico, tecno-logico e finanziario per guidare la transizione verso le ener-gie rinnovabili, le reti tecniche intelligenti e, così facendo,guidare il mondo in una nuova era economica. Le industriedell’UE dei settori automobilistico, chimico, dell’ingegneria,edile, informatico, e delle telecomunicazioni, sono leadermondiali, così come il settore bancario e delle assicurazioni.E questo permette all’Unione Europea di partire da unaposizione più avanzata nella corsa alla Terza RivoluzioneIndustriale; l’Unione Europea vanta anche uno dei più gran-di mercati mondiali per il solare ed è la prima produttricemondiale di energia eolica.L’UE è anche leader per quanto riguarda le applicazionicommerciali e la ricerca e sviluppo nel settore del combu-stibile ad idrogeno. Celle a combustibile per il trasporto perla generazione stazionaria e per gli apparati portatili sonoattualmente costruite e sperimentate in tutta Europa e iprimi prodotti cominciano ad arrivare sul mercato. I primimacchinari industriali a idrogeno, scooter, automobili, auto-bus e camion sono in fase di sperimentazione sulle stradeeuropee. Il primo sottomarino ad idrogeno è operativo inGermania, i primi traghetti ad idrogeno sono in costruzio-ne in Olanda e Germania e il primo treno ad idrogeno è pre-visto per il 2010. Avvicinarsi alla Terza RivoluzioneIndustriale può anche facilitare l’integrazione dell’infra-struttura europea per realizzare l’Agenda di Lisbona miran-te nel fare dell’Europa la più competitiva economia delmondo. E’ curioso che si faccia tanto parlare della direttivaper una maggiore mobilità dei lavoratori dell’UE, mentre siporta molta meno attenzione alla ugualmente importantemissione di creare delle reti di trasporto, di energie e dicomunicazione, totalmente interconnesse, e di una politicaenergetica che faciliti lo scambio di informazioni, beni e ser-vizi tra i 27 Stati membri dell’UE. Mirando ad energie rin-novabili, all’infrastruttura per l’idrogeno e a una rete intel-ligente di ampiezza intercontinentale, l’UE e i suoi Statimembri accelereranno il raggiungimento di uno sviluppoeconomico sostenibile e faranno avverare il Sogno Europeodi un mercato unico integrato per quasi cinquecento milio-ni di cittadini entro la prima metà del 21° secolo.

CCrreesscciittaa ddeellll’’eeccoonnoommiiaa eeuurrooppeeaaLa riconfigurazione della infrastruttura energeticanell’Unione Europea creerà nuove opportunità commercialie milioni di posti di lavoro nei prossimi 25 anni. E siccomel’installazione di tecnologie per le risorse energetiche rinno-vabili e la creazione di una infrastruttura per l’idrogeno e

per le reti intelligenti di energia sono necessariamente lega-te al territorio, questi posti di lavoro saranno tutti inEuropa. L’investimento globale nelle energie rinnovabile haraggiunto la cifra record di 74 miliardi di euro nel 2006 e siprevede che raggiunga i 250 miliardi di euro entro il 2020e i 460 miliardi di euro entro il 2030. La fabbricazione,installazione e la manutenzione di energie rinnovabili oggiimpiega approssimativamente due milioni di persone suscala mondiale. Uno studio recente svela che il numero diposti di lavoro per ogni euro investito (e per kilowatt oraprodotto) da tecnologie pulite di energia rinnovabile è dalle3 alle 5 volte superiore al numero di posti di lavoro creatoa partire da combustibili fossili secondo gli stessi parametri.L’Unione Europea è nella posizione ideale per guidare laTerza Rivoluzione Industriale. Essendo la prima superpo-tenza ad aver stabilito l’obiettivo obbligatorio del 20% dienergia rinnovabile entro il 2020, L’UE ha messo in motoun processo di grande ampliamento della quota di energierinnovabili nel proprio mix energetico. In conformità a que-sto nuovo impegno verso obiettivi di energia rinnovabile piùambiziosi la BEI (Banca Europea di Investimenti) ha conso-lidato i propri investimenti di energia rinnovabile e si preve-de che finanzi prestiti per oltre ottocento milioni di eurol’anno. Nella sola Germania, l’industria dell’energia rinno-vabile ha raggiunto la cifra record di 21,6 miliardi di euroe 214 mila lavoratori nel 2006 e si prevede la crescita deiposti di lavoro a 263 mila unità entro il 2010, a 354 milaentro il 2020, a 415 mila entro 2030. I 26 altri Stati mem-bri dell’UE creano nuovi posti di lavoro installando nuovefonti di energie rinnovabili nell’intento di realizzare unapolitica energetica a zero emissioni o quasi. L’energia rin-novabile nell'Unione Europea ha generato 8,9 miliardi dieuro nel 2005 e si prevede che arrivi a 14,5 miliardi dientro il 2010. Oltre settecentomila posti di lavoro dovreb-bero essere creati nell'UE entro il 2010 nel settore elettri-co rinnovabile. Entro il 2050 l’energia rinnovabile dovreb-be fornire all’incirca la metà di tutta l’energia primaria e il70% dell’elettricità prodotta nell'UE con parecchi milionidi posti di lavoro.L’Unione Europea si è anche spinta molto avanti nel finan-ziamento della ricerca e sviluppo per l’economia dell’idro-geno. Il mercato complessivo europeo dell’idrogeno si sti-mava intorno ai 283 milioni nel 2005 e si prevede una suacrescita del 5% annuo fino ai 950 milioni di euro nel 2010.Per quanto riguarda la piattaforma tecnologica per l’idro-geno, la Commissione Europea ha già stanziato oltre 500milioni di euro per la preparazione di tecnologie per l’usocommerciale di energie ad idrogeno e celle a combustibili.Il settore privato si prevede che impegni ulteriori 5 miliardidi euro per portare l’idrogeno sul mercato nel corso prossi-mi 10 anni. Fondi UE variabili tra i 320 e 350 milioni di eurol’anno sono previsti entro il 2007 e il 2015 per un totale di7,4 miliardi di euro disponibili, per fare dell’economia del-l’idrogeno una realtà durante la seconda parte del 21° seco-lo. Il settore europeo delle celle a combustibile potrebbeimpiegare oltre 500 mila lavoratori entro il 2030. Anche la prospettiva di rendere operativo il terzo pilastrodelle Terza Rivoluzione Industriale, le reti intelligenti euro-pee, sta incontrando sempre maggiore entusiasmo sia nelsettore pubblico che in quello privato, mente l’Europa sidibatte nella sfida di superare una rete elettrica vecchia einefficiente, passando da una infrastruttura elettromeccani-ca da seconda rivoluzione industriale ad una infrastrutturadigitale da Terza Rivoluzione Industriale.

La Terza Rivoluzione Industriale richiederà una totale ricon-figurazione dl settori dell’elettricità, delle comunicazione deidei trasporti, creando nuovi beni e servizi, nuova impresa eintroducendo nuove figure professionali.Il settore di trasporti è la terza causa di origine antropica diemissione di gas ad effetto serra dopo il settore delle costru-zioni e della zootecnia. L’industria dei trasporti attualmentecontribuisce per il 7% al PIL europeo e per il 5% all’occu-pazione. La transizione da motore scoppio a benzina aimotori ad idrogeno con celle a combustibile ad emissionizero per tutti i mezzi di trasporto – dai muletti industrialiagli scooter, dalle auto ai camion, dagli autobus ai treni,dalle barche alle navi passeggeri – nel secondo e terzodecennio del 21° secolo creerà sostanziose nuove opportu-nità commerciali e genererà nuova occupazione in tutti isettori collegati ai trasporti e in tutti gli stati membri dell’UE.Riattrezzare il settore dei trasporti richiederà la produzionesu larga scala di celle a combustibile, la produzione di idro-geno come carburante su scala massiva, la costruzione diuna infrastruttura su scala continentale, la riprogettazionedei veicoli e nuovo software relativo ai trasporti che permet-terà di aumentare sinergie e avrà cospicui effetti moltiplica-tori.Si calcola che la costruzione di un sistema di un trasportoad idrogeno su scala dell’Unione Europea per cento milionidi veicoli potrebbe costare parecchie centinaia di miliardi dieuro. Anche se si tratta di cifre considerevoli, esse diventanopiù attraenti se misurate sui costi di mantenimento dell’at-tuale economia dei trasporti basata sul petrolio e il motorea scoppio. Il World Energy Council prevede che costerà oltre1,3 milioni di miliardi di dollari il mantenimento e l’espan-sione dell’attuale economia della benzina del nord Americaper i prossimi 30 anni, dai pozzi alle stazioni di rifornimen-to. Siccome l’Unione Europea ha grosso modo lo stessonumero di auto degli Stati Uniti, queste cifre si possono ren-dere paragonabili. Ovviamente questi costi possono esserepiù elevati se consideriamo gli aumenti del prezzo delpetrolio dovuti al fatto che ci avviciniamo a suo picco pro-duttivo e che il cambiamento climatico in tempo realecomincia ad avere un impatto negativo sul piano ecologi-co ed economico su tutto il continente. La questione sipone in questi termini: dobbiamo continuare a finanziareun regime energetico ed un sistema di trasporto al tra-monto, o dobbiamo cominciare la transizione verso leenergie rinnovabili e la relativa economia dell’idrogeno pertutti i mezzi di trasporto?L’industria delle costruzioni impiega il più alto numero dellepersone nell’UE e nel 2003 ha contribuito per il 10% al PILe per il 7% nell’occupazione dell’UE a 15. La maggior partedelle imprese in questo settore è impegnata nella costruzio-ne di edifici, il che è il più alto settore che contribuisce alriscaldamento globale di origine antropica. In tutto ilmondo, infatti, gli edifici consumano dal 30 al 40% di tuttal’energia prodotta ed emettono una eguale percentuale ditutte le emissioni di CO2. In Europa queste cifre arrivanorispettivamente al 40 e al 45%. Questo settore, come quel-lo dei trasporti, è suscettibile di creare molte nuove oppor-tunità commerciali e nuovi posti di lavoro, contestualmenteall’impegno dell’Europa per rendere operativa la TerzaRivoluzione Industriale.L’Unione Europea ha recentemente annunciato un pianoobbligatorio per l’efficienza energetica, e rigidi scadenzariper le energie rinnovabili stanno già generando un crescen-te coinvolgimento verso “costruzioni verdi”. Per esempio la

Spagna ha reso obbligatorio che tutte le nuove costruzioniincorporino direttamente delle infrastrutture tecnologicheenergetiche rinnovabili. Il “diventare verde” nel settore dellecostruzioni creerà migliaia di nove imprese e servizi e milio-ni di nuovi posti di lavoro entro il 2030 attraverso la tra-sformazione di costruzioni esistenti e nuove di progettazio-ni materiali, tecnologia e standard di costruzione dallaseconda alla Terza Rivoluzione Industriale.Nel futuro tutti i tre pilastri della Terza Rivoluzione

Industriale saranno parte integrante sia degli edifici che ditutti i mezzi di trasporto.Il settore dell’elettricità dell’UE ha un giro di affari annualeche nel 2003 è stato stimato in 112 miliardi di euro e con-tribuisce all’1.5 % del PIL europeo. Il settore impiegava608mila lavoratori nell’UE a 15 nel 2004. La riconfigurazio-ne dell’intera rete elettrica dell’UE nei prossimi 30 annisecondo il modello di internet potrebbe costare oltre 750miliardi di euro e generare decine di migliaia di nuovi postidi lavoro. Molti di questi posti di lavoro richiederanno lariqualificazione professionale dei lavoratori verso l’ingegne-ria energetica e tecnologia dell’informazione e della comu-nicazione.Il fatto di essere la prima sul mercato darà all’UnioneEuropea il ruolo di leader nella Terza RivoluzioneIndustriale, fornendo alle sue imprese vantaggi competitivisul piano commerciale per l’esportazione di know-how eprodotti tecnologici verdi nel mondo. La produzione di unanuova generazione di energie rinnovabili, la fabbricazioni dicelle a combustibili stazionarie e portatili, la re-invenzionedell’automobile, la riprogettazione degli edifici e delle obso-lete infrastrutture europee con metodi architettonici verdi, lariconfigurazione delle reti elettriche, la produzione di tuttele tecnologie, i beni e i servizi collegati e tutto quanto serveall’introduzione dell’economia high-tech della TerzaRivoluzione Industriale, comporterà un effetto moltiplicato-re che si estenderà in tutto il 21° secolo.

SSiiccuurreezzzzaa eenneerrggeettiiccaaIl dibattito sulla sicurezza energetica si alimenta molto apartire dalle preoccupazioni circa la dipendenza dal gasrusso e dal petrolio del Golfo Persico. Con il prezzo del petrolio ormai stabilmente oltre gli 80 dol-lari al barile, i governi europei, l’industria e i consumatori sisentono sempre più vulnerabili e ansiosi di ottenere la loro

Jeremy Rifkin è Presidente dellaFoundation on Economic Trends aWashington, DC. Insegna allaWharton School’s ExecutiveEducation Program dell’Università diPensilvenia. Il professor Rifkin è con-sigliere del President di Turnodell’UE, Jose Socrates, PrimoMinistro del Portogallo, per le que-stioni dell’energia e quelle economi-che. E’ anche consigliere speciale delgruppo di Parlamentari Europei perla terza rivoluzione induastrilae e l’e-conomia dell’idrogeno nonchè auto-re di 17 opere sull’ambiente, l’ener-gie e le questioni economiche fra cui L’Economia dell’Idrogeno: la creazionedell’internet dell’energia e la redistribuzione del potere sulla terra (Mondatori).

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indipendenza energetica. L’emergere di Cina e India comegrandi potenze economiche ha aggiunto un peso insosteni-bile alla fornitura di combustibili fossili ormai agli sgoccio-li. Aumentano anche la preoccupazione circa un'escalationdi violenza politica nel Medio Oriente e che la crescenteinstabilità politica possa mettere a rischio la fornitura dipetrolio all’Europa. La prospettiva di una espansione dellecentrali nucleari contribuisce anch’essa ad accrescere ilsenso di disagio tra gli Europei. La messa in funzione didecine, forse centinaia di impianti nucleari nel mondo neiprossimi decenni, se dovesse essere realizzata fornirebbeobiettivi sensibili per eventuali attacchi terroristici. Inoltre laprospettiva di vaste quantità di uranio e plutonio in trans-ito in un’era di crescente estremismo politico religioso è unpensiero che destabilizza.La chiave per la “sicurezza energetica” per l’Unione Europeasta nella capacità di produrre energia localmente a partireda fonti energetiche rinnovabili largamente disponibili,accumulando una parte dell’energia prodotta sotto forma diidrogeno ed altre energie di accumulazione come riservasulla rete elettrica e anche per i trasporti e condividendo l’e-lettricità in eccedenza attraverso un sistema di reti intelli-genti interconnesse in ogni comunità in Europa.Molte delle stesse preoccupazioni e considerazioni relativealla sicurezza che condussero lo sviluppo di internet si ripro-ducono nello sviluppo dei sistemi di rete intelligente. IlPentagono creò il precursore di internet alla fine degli anni’60. Il Department of Defense (DOD) era preoccupato dirisparmiare sul costo di costosissimi nuovi super computerutilizzati da accademici e ricercatori militari, e incominciòad esplorare sistemi di condivisione di computer attraversopersone dislocate a grande distanza. I militari erano anchepreoccupati della vulnerabilità di operazioni di comunica-zione controllate centralmente in caso di attacco con altreforme di attentati. Essi cercavano un nuovo tipo di mezzodi comunicazione decentrato in cui tutte le parti potesseroprodurre informazione e mandarsela gli uni agli altri inmodo che il sistema potesse continuare ad operare anche seuna sua parte era distrutta o disabilitata. La soluzione vennenella forma di un ARPANET, sviluppato dall’agenzia di ricer-ca per progetti avanzati del DOD. Il primo computer diven-tò operativo nel 1969. Nel 1988 c’erano già 60000 compu-ters collegati. La National Science Foundation creò presto lasua rete NSF per collegare ricercatori universitari in tutto ilpaese. Quando ARPANET fu chiuso nel 1990 la rete NSFdivenne il principale veicolo per collegare computers e allafine si trasformò in internet. Come internet, un sistema direte energetica distribuito assicurerà che se si disattiva il cir-cuito elettrico in un punto qualunque della rete per qua-lunque ragione militare, politica o ambientale, questa con-tinuerà ad operare. Un sistema di reti intelligenti pienamente integrato su scalacontinentale permette ad ogni Stato membro dell’UE sia diprodursi la propria energia, sia di condividere la propriaeccedenza con il resto d’Europa, raggiungendo così la sicu-rezza energetica nell’UE con un approccio a “network”.L’Italia potrebbe così condividere la sua eccedenza di ener-gia solare con il Regno Unito, il Regno Unito potrebbe con-dividere la propria eccedenza di energia eolica con ilPortogallo, il Portogallo potrebbe condividere la sua abbon-danza di energia idroelettrica con la Slovenia, la Sloveniapotrebbe condividere il suo successo di energia da residuiforestali con la Polonia, la Polonia potrebbe condividere lesue masse agricole con la Norvegia, ecc. Quando una regio-

ne qualunque dell’Unione Europea gode di un'eccedenzadella sua energia rinnovabile, può essere inoltrata alle regio-ni dove c’è un temporaneo deficit o diminuzione di ener-gia. L’idrogeno – coadiuvato da altri sistemi di accumula-zione di nicchia – fornisce un vettore universale per tutte leforme di energia rinnovabile, da utilizzarsi nel settore deitrasporti o per la ri-conversione in elettricità quando ènecessario alimentare la rete elettrica. Con l’ottimizzazionedello sfruttamento di energie rinnovabili localmente e conla loro accumulazione sotto forma di idrogeno ed altri siste-mi, e con la loro condivisione su scala europea attraversoreti continentali, l’UE può creare un regime energetico inte-grato e sostenibile, rafforzare la sicurezza energetica, facili-tare il completamento del mercato interno, realizzarel’Agenda di Lisbona per diventare la più competitiva eco-nomia del mondo e guidare il mondo verso la terza rivolu-zione industriale

EEnneerrggiiaa ddiissttrriibbuuiittaa:: ddaallllaa ggeeooppoolliittiiccaa aallllaa ppoolliittiiccaa ddeellllaa bbiioossffeerraaI combustibili fossili e nucleari sono, per loro stessa natura,energie di elite che rappresentano il vecchio approccio cen-tralizzato e verticistico per la gestione delle risorse, unapproccio che se ha caratterizzato il diciannovesimo e ven-tesimo secolo può ormai considerarsi superato. Siccomecarbone, petrolio, gas e uranio, si trovano soltanto in alcu-ni posti del pianeta, queste fonti energetiche hanno spessorichiesto enormi investimenti militari per la loro sicurezzaed altrettanto enormi investimenti di capitale per il lorosfruttamento e distribuzione commerciale. Il risultato èstato una sempre maggiore disparità fra coloro che hannoil potere e se lo tengono stretto e coloro che sono “power-less” (senza potere: NDT power in inglese ha il doppiosignificato di potere e elettricità) sia letteralmente che insenso figurato.Le energie rinnovabili invece sono distribuite ovunque sullaTerra. I raggi solari, il vento, l’idroelettrico, la geotermia, leonde marine i residui agricoli e forestali, i rifiuti organiciurbani, sono tutti largamente accessibili dappertutto nelmondo. Se raccolta e accumulata sotto forma di idrogenoe disseminata come elettricità attraverso reti intelligenti, l’e-nergia rinnovabile ha il potenziale di essere diffusa peer-to-peer secondo modalità distributive simili a quelle con lequali oggi noi distribuiamo le informazioni e le comunica-zioni attraverso internet. La Terza Rivoluzione Industrialerende possibile una radicale redistribuzione del potere, conprofonde conseguenze benefiche per la società. L’odiernoflusso energetico centralizzato e verticistico diventa semprepiù obsoleto. Nella nuova era le imprese, le municipalità el’utenza privata possono diventare anche produttori, e nonsolo consumatori, della loro energia, la cosiddetta “genera-zione distribuita”. Perfino l’automobile diventa una centra-le elettrica su ruote, con la capacità di generare almeno 20kilowatt. Siccome in media la macchina è parcheggiata perla maggior parte del tempo, può essere collegata in retedurante le ore di riposo, a casa, in ufficio, o altrove fornen-do elettricità alla rete a prezzi molto interessanti. Le mac-chine a cella combustibile diventano dunque un mezzo peraccumulare quantità enormi di energia sotto forma di idro-geno, che può a sua volta essere riconvertita in elettricitàper alimentare la rete elettrica. E’ stato calcolato che se sol-tanto il 25% delle auto venissero usate come centrali elet-triche per rivendere energia alla rete, tutte le centrali elet-triche dell’Unione Europea potrebbero essere chiuse.

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Notando le incredibili somiglianze tra quello che successecon internet e quello che sta succedendo con la generazio-ne distribuita, l’Electric Power Reserch Institute (EPRI) l’uf-ficio studi per le aziende elettriche americane concluse nelsuo “prospettive per il futuro” che “la generazione distribui-ta dispiegherà i suoi effetti in un modo molto simile a quel-lo in cui si è evoluta l’industria informatica. I gradi compu-ters hanno lasciato il posto a computers più piccoli, desktope laptop dispersi geograficamente e interconnessi in reti pie-namente integrate ed estremamente flessibili. Nel settoredell’elettricità le grandi centrali continueranno ad avere unaparte importante, ovviamente. Ma avremmo bisogno semprepiù di generatori più piccoli, più puliti, largamente distribui-ti…tutti forniti di tecnologie di accumulazione energetica.Un requisito fondamentale per tali sistemi saranno i controllielettronici avanzati: si tratta di elementi assolutamenteessenziali per la gestione del mostruoso traffico di informa-zioni e di energia che una interconnessione così complicatacomporterà.In futuro compagnie energetiche ed elettriche diventerannosempre più gestori di snodi di energia distribuita aggregan-do e concentrando energia rinnovabile generata localmente,accumulando energia sotto forma di idrogeno e sotto formadi accumulazione e distribuendo energia attraverso retiintelligenti su tutto il continente europeo.La convergenza fra tecnologie di comunicazione distribuitae energie rinnovabili distribuite attraverso un accesso apertoa reti intelligenti rappresenta “power to the people”. Per lenuove generazioni che crescono in un mondo meno gerar-chico e più orizzontale la capacità di produrre e condivide-re la loro energia così come loro producono e condividonola loro informazione in una rete intelligente aperta, sembre-rà non solo naturale ma anche senso comune.Il passaggio dalle energie basate su fonti di elite come idro-carburi e uranio, a energie basate su fonti rinnovabili distri-buite, fa uscire il mondo dalla “geopolitica” che ha caratte-rizzato tutto il 21° secolo e lo fa entrare nella politica dellabiosfera del 21° secolo. Molte delle tensioni geopolitiche

sono state incentrate sulla necessità di ottenere accessomilitare e politico a giacimenti di carbone, petrolio gas euranio. Molte guerre sono state combattute e moltissimevite sono state sacrificate perché le nazioni si sono combat-tute nel tentativo di assicurarsi idrocarburi e uranio. La Terzarivoluzione industriale permetterà di allentare queste cre-scenti tensioni causate dalle sempre più scarse risorse diidrocarburi e uranio e faciliterà l’ingresso nella politica dellabiosfera basata sulla collettiva consapevolezza di responsa-bilità per la salvaguardia degli ecosistemi terrestri. Il passag-gio dalla seconda alla Terza Rivoluzione Industriale e la con-comitante transizione dalla geopolitica alla politica dellabiosfera avrà un impatto considerevole sulla globalizzazio-ne. In realtà l’impatto più significativo della TerzaRivoluzione Industriale è probabile che si abbiamo propriosulle nazioni in via di sviluppo. E’ incredibile ma, oltre lametà della popolazione non ha mai visto un telefono e unterzo della razza umana non ha accesso all’elettricità. Oggil’uso di energia pro capite e per le persone dei paesi in viadi sviluppo è un quindicesimo dell’uso di energia pro capitegoduto dalle persone degli Stati Uniti. Il divario fra coloroche sono collegati è profondo e minaccia di diventarlo sem-pre di più con il paventato aumento della popolazione mon-diale da 6.2 miliardi a 9 miliardi di persone nel prossimomezzo secolo. Il mancato accesso all’elettricità è un fatto-re chiave per il mantenimento della povertà nel mondo. Alcontrario, accesso all’energia significa maggiori opportunitàeconomiche: in Sud Africa per esempio per ogni 100 nuoveabitazioni che vengono elettrificate si creano da 10 a 20nuove imprese. L’elettricità libera l’uomo dal bisogno didover impiegare la maggior parte del proprio tempo pereffettuare quotidiane operazioni di sopravvivenza. Fornisceenergia per far funzionare macchine agricole, fa funzionarepiccole fabbriche e laboratori, illumina le case le scuole e leimprese. Facendo il salto verso l'energia rinnovabile genera-ta localmente, parzialmente accumulata sotto forma diidrogeno e creando reti intelligenti per la generazione distri-buita che possono interconnettere comunità locali in tutto i

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mondo, si può sperare di aiutare milioni di persone ad usci-re dalla povertà.Allora quando tutti gli individui e le comunità del mondopotessero diventare produttori della loro energia, ne risulte-rebbe un drammatico cambio nella configurazione delpotere. I popoli locali sarebbero meno esposti alla volontà dilontani potentati energetici. Le comunità sarebbero capacidi produrre beni e servizi LOCALMENTE e venderli GLO-BALMENTE. Questa è la quintessenza della politica per losviluppo sostenibile e per la riglobalizzazione del mondo dalbasso verso l’alto. La domanda chiave che ogni nazione dovrebbe porsi è: dovevuole essere da qui a 10 anni. Nell’energia dell’industriaormai al tramonto della seconda rivoluzione industriale onell’energia ed industria agli albori della terza rivoluzioneIndustriale. La Terza Rivoluzione Industriale è l’obiettivofinale che porta il mondo fuori dalle vecchie energie basatesul carbonio e l’uranio verso un futuro sostenibile e noninquinante per la razza umana.

RRaaccccoommaannddaazziioonnii ppeerr rreeaalliizzzzaarree llaa tteerrzzaarriivvoolluuzziioonnee iinndduussttrriiaallee:: GGoovveerrnnaanncceeDiciotto dei Commissari dell’UE sono coinvolti in politiche,programmi e attività che si rivolgono a aspetti specifici dellaTerza Rivoluzione Industriale.Inoltre, parecchie delle agenzie dell’Unione Europea hannomissioni che sono fondamentali per rendere operativa laTerza Rivoluzione Industriale. Ci sono anche 19 PiattaformeTecnologiche che hanno campi di attività essenziali per latransizione verso la Terza Rivoluzione Industrialenell’Unione Europea.La Commissione Europea dovrebbe istituire un “MasterPlan” per la Terza Rivoluzione Industriale, e istituzionaliz-zare un network operativo formale composto dai rilevantimembri dei gabinetti, le agenzie comunitarie, piattaformetecnologiche e le “joint technology intiatives” . Il “masterplan” dovrebbe prevedere obiettivi comuni, insieme ad unoscadenzario nell’intento di avere la struttura fondamentaledella Terza Rivoluzione Industriale con le sue infrastruttureoperative in tutta l’Unione Europea entro il 2020. I 27 Statimembri dell’UE dovrebbero a loro volta istituire dei “masterplan” nazionali per la Terza Rivoluzione Industriale ancheloro con network operativi formali e con le rilevanti agen-zie e piattaforme tecnologiche nazionali. Le reti degli Statimembri per la Terza Rivoluzione Industriale dovrebberoessere in cooperazione formale continua con le reti per laTerza Rivoluzione Industriale della Commissione Europea,cambiarsi esperienze, cooperare in programmi comuni e col-laborare per raggiungere gli obiettivi complessivi dell’UEnelle scadenze previste.

CCoommee ffiinnaannzziiaarree llaa tteerrzzaa rriivvoolluuzziioonneeiinndduussttrriiaalleeLa Commissione UE dovrebbe istituire una formale commis-sione finanziaria composta da tutti i rilevanti membri deivari governi. Questa commissione dovrebbe essere incarica-ta di istituire un quadro di raccomandazioni per il finanzia-mento di partnership pubblico-private, stimolando l’eroga-zione di capitale d’investimento per la ricerca e lo sviluppoe l’immissione sul mercato; prevedendo criteri fiscali percontrobilanciare i sussidi ottenuti dall’industria dalla vecchiaenergia con quelli per le nuove energie rinnovabili e inco-raggiarne l’adozione tempestiva da parte delle agenziegovernative delle industrie fondamentali delle piccole e

medie imprese e dei consumatori. Un rapporto circostanzia-to contenente le raccomandazioni dovrebbe essere sottopo-sto alla Commissione dei 27 stati membri entro 12 mesi.

LLaa pprreevviissiioonnee ddii ccooddiiccii ssttaannddaarrdd ee rreeggoollaammeennttii uunniivveerrssaalliiLa Commissione UE dovrebbe prevedere comuni codicistandard e regolamenti per tutti e tre i pilastri della TerzaRivoluzione Industriale – energie rinnovabili, idrogeno ealtre energie di accumulazione, reti intelligenti – evitandocosì costose duplicazioni, ottenendo la adozione tempesti-va e facilitando la integrazione commerciale trasparente e larapida penetrazione nel mercato. Facendo questo per primal’UE potrà trasferire tecnologia al resto del mondo e diven-tare, e posizionarsi, come leader nelle esportazioni di tec-nologie per la Terza Rivoluzione Industriale.

LLaa mmaappppaattuurraa ddeell ppootteennzziiaallee ddeellllee eenneerrggiiee rriinnnnoovvaabbiillii ssuu ssccaallaa ccoonnttiinneennttaalleeL’agenzia europea per l’ambiente dovrebbe essere incarica-ta di condurre uno studio completo per valutare il poten-ziale per ognuno dei 27 stati membri del potenziale di tuttele fonti energetiche e rinnovabili a breve, medio e lungotermine. Lo studio con i giusti riferimenti spazio-temporalidovrebbe prendere in considerazione gli effetti del cambia-mento climatico sul potenziale di energia rinnovabile eanche cambiamenti demografici, tecnologici e di altra natu-ra. Questo studio dovrebbe essere pronto entro 12 mesi econsegnato alla Commissione UE e ai 27 Stati membri perassistere i governi nella futura pianificazione energetica.

SSttuuddiioo ddii pprreevviissiioonnee eeccoonnoommiiccaassuu ssccaallaa ccoonnttiinneennttaalleeI rilevanti servizi dell’Unione Europea dovrebbero affidareuna serie di studi sul potenziale impatto economico sullaTerza Rivoluzione Industriale settore per settore, industriaper industria. Usando come variabili scenari con diversi livel-li di penetrazione sul mercato gli studi dovrebbero forniredelle previsioni di fonti di reddito e di impiego regione perregione e nazione per nazione, e complessivamente a livel-lo UE, e dovrebbero comprendere anche potenziali esporta-zioni di tecnologia. I modelli dovrebbero essere dinamici eprendere in considerazione l’emergere di scoperte tecnolo-giche avanzate per il momento non considerate, sinergie,effetti moltiplicatori in modo da valutare in modo più rea-listico i potenziali futuri, le tendenze e gli sviluppi dellaTerza Rivoluzione Industriale. Questo studio dovrebbe esse-re ultimato in 12 mesi.

CCrreeaazziioonnee ddii ccoommuunniittàà,,ffaarroo ppeerr llaa tteerrzzaa rriivvoolluuzziioonnee iinndduussttrriiaalleeLa Commissione Europea dovrebbe creare partnership pub-bliche o private con lo scopo di istituire progetti faro per laTerza Rivoluzione Industriale che siano “state of the art” intutti i 27 Stati membri. In ciascuno Stato membro bisogne-rebbe identificare una comunità di all’incirca 5000 abitanticomprendente imprese, utenti residenziali per attrezzarla insenso conforme alla Terza Rivoluzione Industriale. Questecomunità saranno dei veri e propri laboratori nel mondoreale per sperimentare tecnologie e metodologie per laTerza Rivoluzione Industriale e funzionare anche comevetrina per la pubblica educazione e per la mobilitazionedella pubblica opinione a sostegno della transizione versoTerza Rivoluzione Industriale. �

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BYinnovationDay

Leading the Way to the Third Industrial Revolution:

W e are approaching the sunset of the oil erain the first half of the 21st century. Theprice of oil on global markets continues to

climb and peak global oil is within sight in the comingdecades. At the same time, the dramatic rise in carbondioxide emissions from the burning of fossil fuels is rai-sing the earth’s temperature and threatening an unprece-dented change in the chemistry of the planet and globalclimate, with ominous consequences for the future ofhuman civilization and the ecosystems of the earth. While oil, coal, and natural gas will continue to providea substantial portion of the world’s and the EuropeanUnion’s energy well into the 21st century, there is a gro-wing consensus that we are entering a twilight periodwhere the full costs of our fossil fuel addiction is begin-ning to act as a drag on the world economy. During thistwilight era, the 27 EU member states are making everyeffort to ensure that the remaining stock of fossil fuels is

used more efficiently and are expe-rimenting with clean energy tech-nologies to limit carbon dioxideemissions in the burning of conven-tional fuels. These efforts fall inline with the EU mandate that themember states increase energy effi-ciency 20 percent by 2020 andreduce their global warming emis-sions 20 percent (based on 1990levels), again by 2020. But, grea-ter efficiencies and mandated globalwarming gas reductions, by them-selves, are not enough to adequa-tely address the unprecedented cri-sis of global warming and globalpeak oil and gas production.Looking to the future, every govern-

A New EnergyAgenda for theEuropean Union in the 21st Century

The Next Phase of EuropeanIntegrationJeremy Rifkin

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new businesses, and providing millions of new job. Being first to market will position the European Union asa leader in the Third Industrial Revolution, giving it thecommercial edge in the export of green technologicalknow-how and equipment around the world. Producing anew generation of renewable energy technologies, manu-facturing portable and stationary fuel cells, reinventingthe automobile, redesigning Europe’s buildings and aginginfrastructure using green architectural best practices,reconfiguring the electrical power grid, as well as produ-cing all of the accompanying technologies, goods and ser-vices that make up a high-tech Third IndustrialRevolution economy, will have an economic multipliereffect that stretches well toward the mid decades of the21st century. The coming together of distributed communication techno-logies and distributed renewable energies via an openaccess, intelligent power grid, represents “power to thepeople”. For a younger generation that’s growing up in aless hierarchical and more networked world, the ability toproduce and share their own energy, like they produceand share their own information, in an open access inter-grid, will seem both natural and commonplace.The key challenge that every nation needs to address iswhere they want their country to be in ten years fromnow: In the sunset energies and industries of the secondindustrial revolution or the sunrise energies and industriesof the Third Industrial Revolution. The Third Industrial

Revolution is the end-game that takes the world out of theold carbon and uranium-based energies and into a non-polluting, sustainable future for the human race. �

ment will need to explore new energy paths and esta-blish new economic models with the goal of achievingas close to zero carbon emissions as possible.

TThhee ggrreeaatt eeccoonnoommiicc rreevvoolluuttiioonnss iinn HHiissttoorryy:: tthhee ccoonnvveerrggeennccee ooff nneewweenneerrggyy aanndd ccoommmmuunniiccaattiioonn rreeggiimmeess

The great pivotal economic changes in world history haveoccurred when new energy regimes converge with newcommunication regimes. When that convergence hap-pens, society is restructured in wholly new ways. In theearly modern era, the coming together of coal poweredsteam technology and the print press gave birth to thefirst industrial revolution. It would have been impossibleto organize the dramatic increase in the pace, speed, flow,density, and connectivity of economic activity made possi-ble by the coal fired steam engine using the older codexand oral forms of communication. In the late nineteenthcentury and throughout the first two thirds of the twen-tieth century, first generation electrical forms of commu-nication—the telegraph, telephone, radio, television, elec-tric typewriters, calculators, etc.—converged with theintroduction of oil and the internal combustion engine,becoming the communications command and controlmechanism for organizing and marketing the secondindustrial revolution.A great communications revolution occurred in the1990’s. Second generation electrical forms of communi-cation—personal computers, the internet, the World WideWeb, and wireless communication technologies—connectedthe central nervous system of more than a billion peopleon Earth at the speed of light. And, although the newsoftware and communication revolutions have begun toincrease productivity in every industry, their true poten-tial is yet to be fully realized. That potential lies in theirconvergence with renewable energy, partially stored in theform of hydrogen, to create the first “distributed” energyregimes. The same design principles and smart technologies thatmade possible the internet, and vast distributed globalcommunication networks, will be used to reconfigure theworld’s power grids so that people can produce renewableenergy and share it peer-to-peer, just like they now pro-duce and share information, creating a new, decentralizedform of energy use. We need to envision a future inwhich millions of individual players can collect, produceand store locally generated renewable energy in theirhomes, offices, factories, and vehicles, and share theirpower generation with each other across a Europe-wideintelligent intergrid. (Hydrogen is a universal storagemedium for intermittent renewable energies, just as digi-tal is a universal storage mechanism for text, audio,video, data and other forms of media)The question is often asked as to whether renewableenergy, in the long run, can provide enough power to runa national or global economy? Just as second generationinformation systems grid technologies allow businesses toconnect thousands of desktop computers, creating farmore distributed computing power than even the mostpowerful centralized computers that exist, millions oflocal producers of renewable energy, using hydrogen sto-rage and intelligent utility networks, can potentially pro-duce far more distributed power than the older centralized

forms of energy – oil, coal, natural gas and nuclear –that we currently rely on.The creation of a renewable energy regime, partially sto-red in the form of hydrogen, and distributed via smartintergrids, opens the door to a Third Industrial Revolutionand should have as powerful an economic multipliereffect in the 21st century as the convergence of massprint technology with coal and steam power technologyin the 19th century, and the coming together of electricalforms of communication with oil and the internal combu-stion engine in the 20th century.European industry has the scientific, technological, andfinancial know-how to spearhead the shift to renewableenergies, a hydrogen economy, and an intelligent powergrid and, by so doing, lead the world into a new econo-mic era. Europe’s world class automotive industry, che-mical industry, engineering industry, constructionindustry, software, computer and communication indu-stries, and banking and insurance industries, give it a legup in the race to the Third Industrial Revolution. By fostering renewable energies, a hydrogen infrastructu-re, and a continent-wide intelligent intergrid, theEuropean Union can help create a sustainable economicdevelopment plan for its 500 million citizens in the firsthalf of the 21st century. The Third Industrial Revolution will require a wholesalereconfiguration of the transport, construction, and electri-city sectors, creating new goods and services, spawning

Jeremy Rifkin is president of TheFoundation on Economic Trends inWashington, DC. and teaches at theWharton School’s ExecutiveEducation Program at theUniversity of Pennsylvania. Mr.Rifkin served as an adviser toChancellor Angela Merkel ofGermany and Prime Minister JoseSocrates of Portugal during theirrespective EU Presidencies, onissues related to the economy, cli-mate change, and energy security.He also serves as an advisor to theEuropean Commission, theEuropean Parliament, and severalEU heads of state, including Prime Minister Jose Rodriguez Zapatero ofSpain and Prime Minister Romano Prodi of Italy. Mr. Rifkin is the authorof seventeen books on environmental, energy and economic related issuesincluding The Hydrogen Economy: The Creation of the World Wide EnergyWeb and the Redistribution of Power on Earth (Tarcher/Penguin).

Gli approvvigionamenti, specchio delle vendite?

BYinnovationDay

UUnn ssoolloo mmeettooddoo nnoonn vvaallee ppeerr ttuuttttoo

Il punto di partenza di ogni cambiamento nei metodi diapprovvigionamento è fare una appropriata analisi diquali benefici il cambiamento apporterà. E’ necessario

prima stabilire dove le nuove procedure sono necessarie,quali strumenti e metodi usare e forse, cosa ancora piùimportante, dove sono realizzabili. Nella maggior parte deicasi, questo significa che la funzione approvvigionamentideve applicare un mix di procedure e nuovi metodi, a secon-da ogni volta del tipo di commodity e di fornitura.

SSoopprraavvvviivveerree ccoonn iill ccoommpprroommeessssooIl management delle forniture è tenuto sotto pressione datre centri di potere ugualmente importanti, che pretendonovalore: il primo è il top management: in fondo, la direzio-ne non cerca una meravigliosa nuova piattaforma, ma pre-tende semplicemente il miglior prezzo. La seconda fonte dipressione sono i clienti interni, ad esempio gli addetti alla

produzione, che hanno aspettative com-pletamente differenti. Parlando sincera-mente, a molti di loro non interessa pro-prio il miglior costo di gestione o la con-formità. Essi sono solo interessati ad avereil massimo livello di servizio, come otte-nere le commodity appropriate, i prodottied i servizi al momento giusto. Il terzopunto di pressione proviene dai fornitori,i “clienti esterni”. Qui la sfida è tradurre il miglior costo digestione ed i necessari livelli di servizio inun linguaggio che abbia senso per i for-nitori, come ad esempio identificare legiuste specifiche, i costi, la qualità, i ter-mini di consegna e tutto ciò che concor-re a raggiungere gli obbiettivi. Per averesuccesso, si deve raggiungere un equili-brio fra tutti questi tre tipi di pressione, ilche vuol dire trovare il compromesso. Sidevono dimostrare i risparmi alla direzio-ne,(ma non sempre i tagli dei costi mas-simi), si deve fornire il giusto (ma non

sempre il più alto) livello di servizio interno e infine si devestabilire una buona (ma non la miglior possibile) partners-hip con i fornitori.

CCoonnoosscceerree ccoossaa ssii vveennddeeCapire come rispondere alle tre pressioni o identificare lenuove opportunità diventa molto più facile se si sa esatta-mente cosa “si vende”. Non è un errore usare il concetto di“vendere” per descrivere il lavoro di acquisto! Il processo diacquisto si può meglio descrivere come specchio delle vendi-te. Corrispondente ad ogni fase del processo di vendita, c’èuna fase del processo di acquisto. Le vendite possono esseredescritte come un processo di tre fasi: la pre-vendita, la ven-dita vera e propria, la post-vendita. La fase di pre-venditaconsiste nell’identificazione e ottenimento delle informazionisui potenziali clienti. Armato di queste informazioni, il vendi-tore è preparato alla vendita. Segue la post-vendita, che inpratica è il “mantenimento”. Mantenere un buon rapportocon il cliente porta ad aumentare i volumi di vendita, i livellidi servizio ed incrementa il business. Se modelliamo i tremomenti di acquisto sulle tre fasi di vendita, avremo maggio-re conoscenza del mercato dei fornitori e più preparazione allanegoziazione per ottenere più bassi costi nel miglior tempo.Applicato sistematicamente, aiuta anche a generare businessintelligence che può essere usata per incrementare i risultatinella successiva fase di indagine e negoziazione.

OOtttteenneerree iill ggiiuussttoo mmiixxIntrodurre nuovi metodi e strumenti che sorgono da unanuova disposizione mentale, richiede anche il giusto team.Senza la gente giusta, sei perdente. Ogni sforzo di trasfor-mazione è vano. Per implementare il suo scopo, il procure-ment deve applicare il giusto mix di esperienza e capacità.Coloro che approvvigionano possono essere quindi ricercatida tre differenti gruppi: professionisti esperti di acquisti,esperti operativi, estranei agli acquisti con capacità manage-riali. E’ più facile insegnare a qualcuno con forte esperienzaoperativa le procedure degli acquisti che viceversa.

CCoommuunniiccaarree ooggnnii ccoossaaTuttavia, tutte le migliori strategie, i migliori team, metodi estrumenti non porteranno a nulla se le persone non sonomotivate. Per motivare le persone, è necessario comunicare.Per tradizione, i responsabili degli acquisti hanno sbagliatoo dimenticato di comunicare i traguardi o i successi al pro-prio staff. Ognuno deve essere coinvolto e capire quali sonogli obbiettivi anche a lungo termine. . �

Il successo negli approvvigionamenti

si ottiene con un teamvalido, applicando

i metodi e gli strumentigiusti, quasi

rispecchiando i metodi di vendita

Francesco Festa Presidente ADACI

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Purchasing, mirroring the sales?

BYinnovationDayOOnnee ssiizzee ddooeessnn’’tt ffiitt aallll The starting point for any purchasing transformation is to do a proper analysis of what benefits the transformation will create. You first have to determinewhere new practices are necessary, what tools ormethods to use and perhaps even more importantly,when it’s feasible. In most cases, this means a procurement function with a mix of established practices and new methods, depending on type of commodity and supply-side situation over time.

SSuurrvviivviinngg bbyy ccoommpprroommiissee Supply management comes under pressure to delivervalue from three equally important stakeholders. Firstthere is pressure from top management. At the end ofthe day, what management wants from you is not a

presentation about a beautiful new technologyplatform, they want bottom line savings. The second big pressurecomes from internal customers, e.g. people inproduction and operations,who have a completelydifferent perspective.Speaking frankly, most ofthem don’t really careabout things like total costof ownership or

compliance. They are only interested in getting the rightlevel of service from you, i.e. the proper commodities,parts or services at the right time. The third pressure applied to procurement comes from suppliers, the external customer. Here, the challenge is to translate total cost of ownership goalsand needed levels of service in a language that makes sense to suppliers, i.e. to identify the right specifications, costs, quality, terms of delivery and so on that will match ultimate goals.In order to succeed, you must achieve a balanced response to all three pressures, which means having tocompromise. You have to show savings to top management (but not always seek the maximum reduction in cost), you have to supply the right (but notalways the highest) level of service internally and finally you have to establish a good (but not the bestpossible) partnership and dialogue with your suppliers.

KKnnooww wwhhaatt yyoouu sseellll Understanding how to respond to these pressures oridentifying new opportunities becomes much easier if youare aware of what exactly it is you sell. There is nomistake in using the word “sell” to describe the purcha-sing work. Purchasing is best described as the mirrorimage of sales, i.e. for each step in the sales process,there is a corresponding step in the purchasing process.Sales can be described as a three-step process of pre-sales, actual selling and post-sales. The pre-sales stage isconcerned with identifying and gathering informationabout potential customers. Armed with this information,sales representatives come well-prepared to the actualbusiness of selling. Then follows post-sales, which in asense is similar to maintenance. Maintaining the con-

tract with the customer meansimproving it for example by increasing volume, increasing service levels and leveraging contacts to get more business. If you model your purchasing process on the three steps of sales,you will know more about yoursupplier market, come better prepared to negotiations andachieve lower total costs over time.Applied systematically, it also helpsyou to generate business intelligencethat can be used to improve yourperformance in the next round ofsourcing and negotiations.

GGeettttiinngg tthhee rriigghhtt mmiixx Introducing new methods and toolsthat spring from a new mindset alsorequires the right team. Without theright people, you’re lost, so that’s infact where you should start anytransformation effort. As procure-ment broadens its scope, the idealmix of skills and experience also changes. Members of the purchasing function must therefore be recruited from three different groups: experienced purchasing pros, operational experts andpeople from the outside with managerial skills. It’seasier to teach someone with solid operational experiencefrom airport services or maintenance about purchasingskills than the other way around.

CCoommmmuunniiccaattee eevveerryytthhiinngg But all the best strategies, teams, methods and toolswon’t get you anywhere if people are not motivated. To motivate people, you have to communicate.Traditionally, purchasing management has failed or forgotten to communicate visions and goals to its staff. Everyone has to be involved and understandabout overall long-term goals. �

To realize a successful procurement transformation youmust build a goodteam, apply the rightmethods and use theright tools, quite likea direct reflection ofsales.

Francesco FestaPresident of ADACIinterview by Johan Beer

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BYinnovationDay

Sicuramente la Pubblica Amministrazione può svolgereun ruolo determinante quando parliamo di sostenibi-le. Gli appalti pubblici pesano il 16.5 di PIL europeo e

in Italia la fetta di acquisti per beni econsumi intermedi varia tra 120 e127 miliardi di euro. Premetto cheConsip è una Società per Azioni inte-ramente posseduta dal Ministerodell’Economia e delle Finanze, cheha due scopi: il primo è quello dicentrale di committenza, quindi fac-ciamo gli acquisti per la PubblicaAmministrazione, e il secondo èquello di supportare lo sviluppo ICTdel Ministero dell’Economia e delleFinanze, della Corte dei Conti e dialtre amministrazioni centrali dellostato.Una delle iniziative messe in atto inConsip partendo due anni fa, crean-do un ufficio delle competenzeinterne dedicate, è stato quello diavviare l’inserimento degli acquistisostenibili nella PubblicaAmministrazione. L’impatto è rile-

vante in quanto Consip non solo fa fronte a circa il 15%della spesa pubblica sopra citata, ma fa anche benchmarkper tutti gli altri centri acquisti pubblici, rappresentandoun punto di riferimento per tutte le P.A. Abbiamo quindianalizzato tutte le categorie merceologiche su cui com-priamo, circa 60, rivisitando non solo i capitolati, cioè icontenuti, ma abbiamo anche fatto un lavoro per capire

come il mercato dei fornitori, da unlato, ci potesse seguire in questainnovazione e, dall’altro, come la P.A.potesse cambiare i suoi comporta-menti di acquisto. La PA sta iniziandoa comprenderne i benefici. I risultatidi queste politiche della sostenibilitàsi possono avvertire in un ciclo di cin-que anni. Così facendo si sviluppa unbeneficio per tutti da un punto divista ambientale, un beneficio per laP.A. che è più consapevole e respon-sabile negli acquisti, ma soprattuttova sottolineato che si introduce untrascinatore del mercato, dando lapossibilità agli operatori che intra-prendono la strada del sostenibile, ditrovare uno sbocco, un incentivo ainvestire in questo settore. Questovale non solo per le multinazionali,ma anche per le medie aziende italia-ne che stanno innovando e investen-do in prodotti sostenibili.Perché è così fondamentale la logicadella sostenibilità espressa dal profes-sor Rifkin? Perché permette di valoriz-zare gli investimenti all’interno del

nostro paese ed in Europa, dove esiste una leadership cul-turale che è in grado di stimolare anche gli altri mercatiad adeguarsi al nostro.L’investimento in sostenibilità significa salvaguardare gliinvestimenti, le intelligenze, le capability, gli sforzi chevengono messi in campo dal mercato da una parte e dachi acquista dall’altro, ulteriore stimolo e ulteriore ric-chezza per le nostra Europa e per le nostre economie. �

Consip fa fronte a circa il 15%

della spesa pubblicae da benchmark per tutti gli altri centri acquisti

pubblici

Danilo BroggiAmministratore Delegato CONSIP

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The Value of the GreenPublic Procurement forthe Environment andIndustrial Innovation

BYinnovationDay

Public Administrations can certainly play a decisiverole in sustainable purchases. Public contractscover 16.5 of the European PIL (GNP) and, in

Italy, the average amount spent on purchases for assetsand consumer goods is between 120 and 127 billionEuro. CONSIP is a Stock Company entirely owned bythe Ministry of Economy and Finance. Its two maingoals are: acting as a Purchase Center for PublicAdministrations and supporting the developmentof ICT/Information and Communications Technology inthe Ministry of Economy and Finance, the Court ofAuditors and other central government administrations. One of the initiatives Consip started two years ago bycreating an office for inner company assignments was

to introduce sustainable pur-chases in PublicAdministrations. The impactthis initiative had was signi-ficant since not only doesConsip cover 15% of allpublic expenditure (as mentionedabove) but it is also thebenchmark and reference point for all PublicPurchase Centers.We therefore analyzed all thecategories of merchandisepurchased, about 60 catego-ries, reviewing not only thespecifications, namely con-tent, but also working onunderstanding how the mar-ket for suppliers and thePublic Administrations couldchange their methods of pur-chasing. PublicAdministrations are beginning

to understand the benefits they willget. The beneficial results of thesesustainable purchase policies will beapparent within a 5-year cycle.By following these policies everyonebenefits on an environmental level.The Public Administrations benefitbecause they become more responsible for and aware of theirpurchases. Above all, though, it must be emphasized that an innovator is being introduced on the market letting those who opt for the sustainable way, an incentive to invest. This is true for Multi National companies as well as mid sizedItalian companies that are innova-ting and investing in sustainable products. Why is the logic of sustainability so vitally important according to Professor Rifkin?Because it allows us to enhance the value of investments within Italy and Europe, where cultural leadership is in a position tostimulate other markets to adapt to ours. Investing in sustainability means on the one hand, safeguarding investments, intelligence, and capability, and the effort of puttingproducts on the market for the buyers, and on the other, more stimulus and wealth for both the European and Italian economies. �

Consip covers about15% of the public expenditure and is a benchmark for all other public purchasing centers.

Danilo BroggiCEO CONSIP

Il valore del GreenPublic Procurement

per l’ambiente e per l’innovazione

industriale

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BYinnovationDay

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BYinnovationDay

I nuovi ruoli intersettoriali

dei nuovi manager

Federmanagement è una federazione di secondo livel-lo, nella quale sono riunite le Associazioni che rap-presentano tutte funzioni dell’impresa: ADACI associa

i manager degli approvvigionamenti, ADICO quelli del mar-keting, AIDP quelli del personale, AILOG quelli della logisti-ca, AICQ i manager responsabili della qualità, AIF quelli dellaformazione, ATEMA i temporary manager.Cosa fa un manager all’interno dell’impresa in qualsiasiluogo e in qualsiasi specificità, e dove la deve condurre, persvilupparla al meglio? Egli deve sempre più essere lo specia-lista del fare, andando proprio verso ruoli intersettoriali. Inserie A si gioca insieme, la palla passa da un manager all’al-tro per raggiungere l’obbiettivo finale, il successo dellasquadra. Se uno dei giocatori fa fallo, la squadra fallisce. Lasomma totale dei valori delle competenze è costituita dallamoltiplicazione delle stesse: se uno soltanto della squadravale zero, il risultato finale della moltiplicazione è zero.

Fatta questa premessa, e tornando al titolo del mio inter-vento, come possiamo visualizzare l’attività di un manager

intersettoriale? Con una similitudine ardita ma efficace, ilcampo di attività del manager intersettoriale potrebbe esse-re paragonato a quella di un “vassoio” dove è necessarioriempire gli spazi lasciati vuoti lasciati dagli altri ruoli chenon se ne fanno carico. Il manager tanto più è indispensa-bile quanto più riesce ad attivarsi in quelle necessità chevengono molto spesso tralasciate dalla squadra. Parlando del responsabile degli approvvigionamenti, eglideve essere informato su tutto, indispensabile per sapereacquistare di tutto, perché gli altri membri della sua squa-dra possano delegare a lui l’autonomia di scelte che fannoil successo della produzione dell’azienda. Deve quindi esse-re per prima cosa un acquirente sostenibile per il bilanciodell’azienda e per la sua competitività.Un manager deve inoltre essere innovativo: cosa significa?Mi viene in mente una frase di Mark Twain: l’eroe è coluiche, inconsapevole che ciò che sta per fare è impossibile, lofa!Se qualcuno ha pensato l’innovazione, qualcuno la può rea-lizzare.

La somma totaledei valori delle competenze è costituita dalla moltiplicazione delle stesse: se uno soltanto dellasquadra vale zero, il risultato finale della moltiplicazione è zero.

LLuuiiggii DDii MMaarrccooPresidente Federmanagement

Se il manager è consapevole che una azione appare impos-sibile, deve informarsi, riflettere se essa serve all’azienda equindi deve pianificare di conseguenza.Qui la storia ci aiuta, perché spesso ciò che ci apprestiamo afare qualcuno l’ha già fatto, magari più in grande. A questoproposito vi consiglio di acquistare il libro di Plutarco “Le viteparallele” e di leggere quella di Alessandro Magno. Escludetele note al testo, che consiglio di leggere magari alla fine.Alessandro da giovane invece di frequentare la scuola fuggi-va a cavallo, era uno scavezzacollo! Non sopportava la noiadelle lezioni, come oggi succede spesso con i cicli formativiappioppati ripetutamente agli stessi manager. Il padre di Alessandro, Filippo, decise di aiutarlo a cambiare,ad aprirsi al nuovo.Capì che Alessandro fuggiva perché aveva bisogno di qual-

cosa di più. Lo affidò così ad un docen-te d’avanguardia, un certo Aristotele! Ilfilosofo gli chiese in cambio tre cose:uno stipendio, altri dieci insegnanti-filosofi che lo affiancassero nelle altrediscipline nell’educazione al figlio (ecconascere la scuola aristotelica che durerànei secoli successivi) e di ricostruire lasua città natale, Egira, che era statadistrutta dallo stesso Filippo. Da quelmomento Alessandro, nelle sue campa-gne militari, portò con sé la sua squa-

dra di consiglieri, i suoi manager esperti ognuno nella suadisciplina. Aristotele gli consigliò di delegare in ogni città giàconquistata un saggio che la gestisse, riscattando l’umilia-zione della sconfitta, ma dando la dignità del governosecondo le tradizioni. Ecco la scelta innovativa, sostenibile evincente. Con i suoi dieci saggi Alessandro si pose di fronteagli avversari non come solo come conquistatore e distrut-tore, ma come statista: i feriti in battaglia li rimandava nelleloro città greche con una parte dei tesori di guerra, una spe-cie di pensione di guerra, e le città natali li accoglievanocome eroi.Inventare e innovare anche in azienda, avendo sempre l’u-miltà e la grandezza di ascoltare ed attuare i consigli giusti.Un altro esempio dalla storia: l’imperatore Adriano conqui-stò la Dacia, l’attuale Romania e Moldovia, e siccome i ter-ritori granai dell’impero non bastavano più, assegnò ai pro-pri soldati porzioni di terreni agricoli, rigorosamente delimi-tati da precisi confini, trasformando le foreste in aree agri-cole. Così evitò di lasciare senza lavoro le truppe, che avreb-bero fatto danni e razzie di ogni genere. Alle donne fu datoil compito di insegnare, non solo ai propri figli, ma anche ailocali. E per rendere sostenibile tutto ciò, finanziò con i soldi dellostato con una formula simile alla cartella fondiaria, perchégli ex soldati divenuti agricoltori costruissero le proprie case,con la manodopera locale, finanziati dallo stato romano. Essidovevano restituire poco a poco i prestiti con i prodotti dellaterra, in quintali di grano. Così il lavoro e l’alfabetizzazioneresero quei territori un nuovo angolo di civiltà. Adriano l’im-peratore, come un moderno imprenditore, finanziò l’impresain attesa di un ritorno futuro a beneficio di tutto l’ImperoRomano. Abbiamo così dato alcuni spunti per allargare lenostre vedute. Leggiamo in treno, in aereo, perché i ritagli ditempo devono servirci ad alimentare la nostra mente, ancheavvantaggiandoci con le esperienze fatte da grandi perso-naggi del passato che, fatte le dovute similitudini, affronta-vano gli stessi impegni che oggi abbiamo noi, nel gestirel’impresa, nel relazionarci con i colleghi, nella competizionecon i concorrenti. �

F edermanagement is a second level federation, inwhich are reunited the Associations that representall the company functions: ADACI unites procure-

ment managers, ADICO marketing managers, AIDPhuman resources managers, AILOG logistic managers,AICQ managers in charge of quality, AIF training mana-gers, ATEMA the temporary managers.What does a manager do inside a company in any placeand in any field, and where must he/she lead it to develop

it at its best? He/she must more and more become a know-how specialist, being able to adjust to intersectant roles . In A series you play together, the ball passes from onemanager to the other to achieve a final goal, the success ofthe team. If one of the players commits a foul, the team isunsuccessful. The total sum of the competence values of ateam is made up by the multiplication of them amongthemselves: if the value of only one of them is zero, thefinal result is zero.Following this premise, and returning to the title of myspeech, how can we visualize the activity of a intersectantmanager? Using a bold but effective comparison, the wor-king area of the intersectant manager could be comparedto that of a “tray” where it is necessary to fill in the emptyspaces left out by the other roles that don’t take them up.The manager is more indispensable the more he/she mana-ges to take action towards those needs which are quiteoften overlooked by the team. Speaking about the procurement manager, he/she must be

The new intersectant roles of the new managersLLuuiiggii DDii MMaarrccooPresident of Federmanagement

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updated concerning everything, this is indispensable to beable to purchase anything, so that the other members of theteam can delegate to him/her the autonomy of choice whichbrings forth the success of the company’s production. First of all he/she must be a buyer who conforms to thecompany’s budget, but must also sustain his/her competi-tiveness related to quality and, ensuing, be a master of theproduction process..It is said that a manager tends to become innovative, butwhat does it mean? A phrase by Mark Twain comes to my mind: “the hero ishe/she who, unaware that what he/she is about to do isimpossible, does it!” While you are thinking that innovation is impossible inthat circumstance, all of a sudden you find someone whomade it happen........If a manager is aware that an action seems impossible,he/she must gather information, think it through and con-sequently plan a scheme that makes it possible!History can be an example, because often what we areabout to do someone else has already done, perhaps evengreater. With regard to this I suggest buying the book by Plutarch“The parallel lives” and to read the life of Alexander theGreat. Exclude the notes to the text, which I suggest to readperhaps at the end.When Alexander was young instead of attending school hewould escape on his horse, he was a daredevil! He could-n’t bare the boring lessons, as it often happens today withtraining sessions repeatedly fobbed off to the managersthemselves. Alexander’s father, Philip, decided to help him when oneof the teachers told him: “Alexander gets bored because wehave taught him everything we knew and we keep on tea-ching it to him...” He understood that Alexander escapedbecause he needed something more. He therefore entrustedhim to a vanguard teacher, a certain Aristotle......! The philosopher in return asked for three things: a salary,

ten other philosopher-teachers that could concur in theeducation of his son in the other subjects (this how theAristotelian school that will last for centuries to come wasborn) and to rebuild his native city, Hegira, which had beendestroyed by Philip himself. From that moment Alexander, in his youth and in his mili-tary campaigns, brought along with him his team of coun-cillors, his managers each expert in their own subject.Before leaving on the Persian quest, Aristotle suggestedthat he have a delegate in each Greek city already conque-red by his father through weapons for the great and epicundertaking. This wise act allowed him to gain redemptionfrom the humiliation of defeat and it gave governingdignity to each city according to the Hellenic traditions.

HHeerree iiss tthhee iinnnnoovvaattiivvee,, ssuussttaaiinnaabbllee aanndd wwiinnnniinngg cchhooiiccee.. Alexander along with his ten wise men confronted hisadversaries not only as a conqueror and destroyer, but asa statesman. Furthermore, for his soldiers injured at warhe organised the return to their cities with a part of thewar treasures, establishing a sort of war pension. Heinvited the native cities to welcome them as heroesbecause they were heroes and to render each of them thehonours at religious and civil feasts.It is necessary to invent and to innovate in companiesas well, having always the humility to listen and tocarry out the good advice and to acknowledge the valueof the councillors. Another historical example: the emperor Adrian conque-red Dacia, the current Romania and Moldova, since theLibyan territories, granaries of the empire, weren’t able tosatisfy the needs of Rome. He assigned to his own sol-diers portions of wood-lands to be transformed into farm-lands, lands which were rigorously delimited by preciseborders, therefore transforming the woods of Dacia intoagricultural areas. This way he had his troupes workingand he awarded them, especially the older ones, whowould have made all kinds of damages and sacking if leftfree without a goal. The women, mostly Iberian as thesoldiers, were given the task to teach, not only their ownchildren, but also the children of the locals, the Dacians. To make this great innovation sustainable, he financedthe entire operation with the money of the state adop-ting a formula similar to the modern “property chart”.The ex-soldiers, having become farmers, built their ownhouses also with the local manpower, financed by theRoman State. A little at a time they returned the loanswith the products of the land, quintals of corn, andRome’s hunger was overcome. As a result work andeducation made those territories a new corner of Latincivilization. Adrian, the emperor, as a modern entre-preneur, financed the enterprise awaiting a futurereturn towards the benefit of all the Roman Empire andhe gained great success. Still today in Romania a NeoLatin language is spoken.We have therefore given some tips on how to widen ourviews. Let’s take care of our education, let’s read on thetrain, on the airplane, because spare time must serve us tofeed our mind, perhaps taking a lead by reading aboutexperiences carried out by great personalities of the past.Making proper comparisons, we find that they dealt withthe same engagements that we have today, managing anenterprise, relating with colleagues, competing with ouradversaries to strive for success. Good work! �

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IBM e l’impegno nell’IT sostenibile

BYinnovationDay

Erogare servizi e fornire tecnologie in un’ottica disostenibilità significa aver maturato riflessioni esostenuto investimenti lungo un significativo arco di

tempo. In IBM, la prima norma interna che fa riferimentoad un approccio “verde” risale addirittura al 1971: già allo-ra ci preoccupavamo di smaltire il materiale di risulta dellelavorazioni manifatturiere in maniera sostenibile. Nel 2007 abbiamo lanciato il progetto “Big Green”. A que-sto progetto devolviamo finanziamenti per un miliardo didollari all’anno; 850 specialisti lavorano sul tema. Nell’IT il tema della sostenibilità ha un approccio olistico,

perché già si parte da tecnologie costruite per consumarepoco, alle quali abbiamo affiancato apparecchiature cheriducano il calore dissipato, definite Cool Blue: si tratta dipannelli che – abbinati a questi sistemi - abbattono inmaniera significativa il calore disperso nell’ambiente.Oltre alle soluzioni hardware, IBM ha sviluppato anche unaserie di software che permettono di tenere sotto controlloil consumo di energia utilizzanta dai server in un DataCenter. Il progetto dunque si concentra su hardware, software e sututta una serie di servizi: ad esempio il consolidamento di

Sempre più aziende,anche nel settoredell’Information

Technology, hannoiniziato a “dipingere

tutto di verde”

Daniele BerardiVicepresidente

Global Technology Services IBM Italia

L’impegno IBM al rispetto dell'ambiente e al risparmio energetico risale al1971, quando l’azienda elaborò un regolamento interno dedicato all'impat-to ambientale. Oggi, i programmi di IBM di gestione dei problemi legatiall’ambiente includono la definizione di obiettivi di efficienza energetica pertutte le attività della compagnia, con particolare riguardo alla efficienzaenergetica dei propri prodotti. Le politiche aziendali contribuiscono a ridur-re le emissioni di gas-serra derivanti dai processi di produzione, incoraggia-no l’impiego di sistemi di trasporto energeticamente efficienti, supportano iprogrammi di pendolarismo dei dipendenti e promuovono l’acquisto di ener-gia rinnovabile. Tali acquisti di energia supportano lo sviluppo di tecnologieper la generazione di elettricità che hanno un impatto minimo o nullo sulfenomeno del riscaldamento globale e aiutano a ridurre anche le emissionidi anidride carbonica della compagnia.IBM ha anche annunciato a maggio del 2007 il “Progetto Big Green” cheprevede la destinazione di 1 miliardo di dollari all’anno e la mobilitazionedi tutte le risorse aziendali per aumentare in modo sostanziale il livello del-l’efficienza energetica dell’IT e dei data center aziendali. Sfruttando le pro-prie competenze nell’area dell’Efficienza Energetica, IBM ha partecipato allaprogettazione e realizzazione di oltre 20 milioni di metri quadri di datacen-ter, 100 datacenter IBM e 5 dei “top 14 green buildings” in Giappone.Le iniziative di efficienza energetica di IBM toccano anche le attività di ricer-ca, sviluppo e realizzazione dei singoli prodotti e componenti, dalla proget-tazione dei microcircuiti, ai nuovi miscroprocessori, ai sistemi operativi.

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molti server oppure la virtualizzazione di una certa poten-za elaborativa, sfruttando i server che stanno lavorando dimeno. Si calcola che l’utilizzo medio di un server sia oggidel 25%; viene quindi disperso il 75% della capacità dis-ponibile. I nuovi software mirano ad utilizzare energie nonutilizzate: cose concettualmente banali, ma complesse da

realizzare. Inoltre, siamo impegnatinella progettazione di nuovi DataCenter che rispondano a tutti i criteridescritti.Un nuovo settore di applicazione è l’e-nergy management: oltre al DataCenter , allarga il proprio campo diazione anche alle caratteristiche gene-rali del building. Grazie ad una serie dirilevazioni, si arriva a tracciare il profilodei consumi e le iniziative che posso-no essere adottate per ridurli. In sinte-si, è possibile utilizzare l’IT come unmotore dell’innovazione e della compe-titività, un substrato tecnologico cheabilita tantissime nuove iniziative dibusiness. E’ possibile farlo attraversoforme di partnership, scelta non ancora

molto diffusa in Italia, o scegliendo un fornitore che abbiaintrapreso una strategia di sostenibilità in queste aree. Sicrea in questo modo una catena che congiunge alcuni ele-menti sostanziali necessari affinchè le aziende possanoprosperare nel futuro, anche grazie alla responsabilitàsociale e ad una politica di acquisti sostenibili. Tutto ciò sitraduce alla fine in un duplice vantaggio per l’azienda: daun lato, il vantaggio competitivo per il contenimento deicosti, potendo offrire i propri prodotti a prezzi più econo-mici; dall’altro, si ottiene una migliore immagine delbrand, andando a catturare tutti quei consumatori sensibi-li alle tematiche della sostenibilità e dell’ambiente. �

Supplying sustainable services and distributingtechnology means that a company has thoroughlyresearched and continued to support sustainable

investments over a long period of time. At IBM, the firstinternal rule, in reference to a “green” approach, goesback to 1971. Even then, we were concerned with howto dispose of product waste material in a sustainableand an environmentally friendly way.In 2007, we launched the “Big Green” Project. We haveallotted over a billion dollars a year to this project andmore than 850 field specialists are working on it.The approach to Information Technology (IT) sustainabi-lity is holistic as it begins with low energy consumingtechnologies and then uses machinery that reduces heatdissipation, called Cool Blue - Cool Blue is made up ofpanels that significantly reduce the dispersion of heatinto the environment.

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IBM’sCommitment to sustainableInformationTechnology

BYinnovationDay

Besides hardware solutions, IBM has developed a seriesof software programs that keeps energy consumption byservers in a Data Center, under control.The main focus of the project is on hardware and soft-ware as well as on a series of services, which includeconsolidating various servers or virtualizing certainpotential procedures in order to utilise those servers thatwork less. It has been calculated that the average use ofa server today is 25%; therefore, 75% of its availablepotential is unused. Our new software aims at utilizingthe unused energy –trivial concepts but very complex toachieve. We are also committed to projecting new DataCenters that comply with the above criteria.A new field of application is energy management: inaddition to the Data Center, it enlarges its scope to thegeneral characteristics of building. Thanks to a series ofsurveys, we can trace profiles of energy consumption and

take the necessary steps to reduce it. It is therefore possible to use IT as an engine for innova-tion and competition, a technological sub link that quali-fies many new business initiatives. This can be possiblethrough a partnership (a concept not yet well accepted inItaly) or by choosing a supplier who is committed tosustainable strategy in these areas. In this way, a chainthat links some necessary and substantial elements iscreated so that companies can continue to prosperthanks to social responsibility and a policy of sustainablepurchases, as well.Finally, all of this translates into a twofold advantage forthe company. On the one hand, the competitive advanta-ge of cost control given that their products can be offeredat lower prices; on the other hand, a better image of thebrand since more and more consumers are sensitive tothe environment and sustainable issues. �

IIBBMM ee ll’’aammbbiieenntteeIBM’s energy management programs date back to 1974 when the companyissued a formal corporate policy calling for the conservation of energy andmaterials in all of IBM’s activities. The programs through which IBM hasimplemented this policy have continued unabated over the years, and thepolicy has been a corner stone of IBM’s comprehensive climate protectionprogram. As part of its climate protection program, IBM also continues to innovate inthe areas of product energy efficiency; its use of renewable energy; the effi-ciency by which it transports IBM products; and work related employeecommutation. All of these result in reduced emissions of greenhouse gasesfrom various aspects of IBM’s operations and the operations and activitiesof its clients. In May 2007, IBM unveiled Project Big Green -- a re-direction of $1 billionper year across its businesses to dramatically increase energy efficiency. NewIBM products and services sharply reduce data center energy consumptionand transform clients' technology infrastructure into “green” data centers,with energy savings of approximately 42 percent for an average data center.With its cababilities in energy efficiency, IBM has designed, engineered andrealized more than 20 millions of datacenters’ square meters, 100 IBM data-centers and 5 of the “top 14 green buildings” in Japan.A number of IBM’s energy efficiency initiatives are related to research anddevelopment projects and design and launch of new products and compo-nents, from microcircuits, new microchips, to operating systems.

IIBBMM aanndd tthhee eennvviirroonnmmeenntt

More and more companies, even

those in the field ofInformation

Technology, havebegun to “go green”.

Daniele BerardiVicepresident

Global Technology Services IBM Italia

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Chimica fa rima con ecologia ed

efficienza energetica

BYinnovationDay

Ecologia e innovazione insieme: questa è lavocazione di Bitolea. L’azienda di Landriano,vicino a Pavia, specializzata nella purificazione

e produzione di solventi organici, nella sintesi diintermedi chimici e chimico-farmaceutici, oltre chenello sviluppo e preparazione di carburanti e combu-stibili ecologici, ha dimostrato negli anni che è possi-bile innovare rispettando l’ambiente all’interno edall’esterno delle unità produttive. Una scommessavincente di Domenico Intini, amministratore delegato

del Gruppo che, insieme ai fratel-li Vito e Giambattista, sul finiredegli anni settanta decise di pre-correre i tempi intuendo l’impor-tanza di dare una soluzione alleaziende che hanno il problema dismaltire i solventi utilizzati neipropri processi di lavorazione. Inun settore ancora senza certezze,come quello dell’ecologia, lafamiglia Intini capì le potenziali-tà di sviluppo e di crescita. Unascelta felice che consentì all’a-zienda di compiere un passoimportante in breve tempo, arri-vando oggi a ricoprire una posi-zione di leadership internaziona-le. Fu la prima azienda ad otte-nere dalla Regione Lombardia

l’autorizzazione di termovalorizzare gli scarti produt-tivi. Bitolea acquistò l’ex raffineria di Landriano, tra-sformando quello che allora era un rudere industrialein uno dei più efficienti impianti di smaltimento edistillazione dei solventi di scarto. Nel 1982, in soli 18mesi, grazie ad un investimento di 3 miliardi di lire,venne inaugurata la nuova sede produttiva. “L’avercapito che i prodotti che ci venivano conferiti peressere smaltiti, potevano invece essere recuperatiattraverso processi di distillazione, ci aprì le porte adun nuovo scenario” spiega Domenico Intini. In pochianni Bitolea cresce, passando al ciclo continuo dilavorazione. “Una decisione che ci ha permesso diottimizzare i costi dell’impianto, aumentandone laresa, permettendoci di restare competitivi nel merca-to.” Gli anni novanta ed il ciclone di tangentopoli che

si abbatté sul settore chimico furono lo spartiacque per unanuova avvincente sfida. “Ci si rese conto che non potevamodipendere soltanto da grandi clienti, così diversificammocon nuovi investimenti in nuovi prodotti e verso nuovi clien-ti” Gli anni novanta portano Bitolea nella farmaceutica. Nel1998 viene sviluppato un nuovo impianto di produzionededicato: un concentrato di tecnologia, ricerca e innovazio-ne, direttamente collegato ad un impianto pilota per con-sentire di verificare la bontà di tutti i processi prima ancoradi portarli a livello industriale. “Decidemmo di indirizzarciverso la lavorazione di prodotti chimico-farmaceutici inter-medi di basso valore ma di altissimi volumi, anche da ven-dersi direttamente tramite la nostra rete commerciale” Conil nuovo millennio, ecco giungere il momento delle acquisi-zioni. Nel 2000 l’azienda milanese Cambiaghi, primo distri-butore di solventi con sede a Rho, viene inglobata nelGruppo Bitolea e la sua perdita (5 miliardi di lire) in pochimesi viene pareggiata. Oggi lo stabilimento di Rho è unvalore aggiunto per tutto il Gruppo, con ampie marginalitàdi crescita. “Ci interessavano molto i suoi contatti nel FarEast e quindi gli sviluppi che grazie al nostro know howavremmo potuto intavolare”. Un’altra intuizione importanteper la famiglia Intini, tra le prime ad affacciarsi sui vasti mer-cati emergenti. Oggi Cambiagli fa parte di Bitolea S.p.A.all’interno della quale si sviluppano altre divisioni speciali:Eurochem, che controlla la rete commerciale, e Im.tr.s spe-cializzata nel trasporto di materiali chimici.“Sono molto soddisfatto di poter contare su collaboratoriche con noi hanno condiviso tutta la fase di sviluppo.Siamo cresciuti insieme e c’è sempre stata una bellissima,ma soprattutto proficua, condivisione degli obbiettivi daraggiungere. Una fase di crescita che però non è ancoraconclusa, anzi... siamo convinti che l’impianto per la pro-duzione chimico-farmaceutica di Rho abbia ancora poten-zialità di sviluppo del 50%. Così come dovremo lavoraresodo per raggiungere l’assoluta efficienza dei processi dilavorazione. Occorrono scelte politiche forti. Affidandoci aipaesi emergenti si causa la deindustrializzazione del terri-torio e si perde il controllo sulla qualità dei prodotti chearrivano sui mercati. Per pagare meno e guadagnare di piùsi sta distruggendo l’economia nazionale, oltre ad esporci airischi dei consumatori. Si è innescato un meccanismo per-verso che rischia di portare al collasso quanti non hannosolide radici”. Non è il caso di Bitolea, che sta collezionando anno dopo

Sempre nuove frontiere per Bitolea

nella chimica, farmaceutica e

carburanti ecologici

Domenico IntiniAmministratore Delegato Bitolea

anno certificati internazionali di qualità ed attestazioni dimerito dai più grandi colossi multinazionali suoi clienti.“Credo che se un’azienda genera problemi di impattoambientale, sia dentro che fuori lo stabilimento, avrà sem-pre difficoltà a crescere” continua Domenico Intini “In 26anni non abbiamo ricevuto una contestazione, pur essen-do sottoposti ad un controllo quotidiano a causa del deli-cato ambito in cui operiamo: sono le soddisfazioni che cipremiano per aver imboccato la strada giusta.” Un primatoche porta spesso Bitolea ad essere citata come riferimentoper qualità e tutela ambientale, portandola anche a vince-re prestigiosi premi indetti da istituzioni ed aziende clientimultinazionali. “Questi attestati ci danno la credibilità indi-spensabile per lavorare insieme a grandi multinazionali,sempre molto attente nella scelta dei loro partner” Unesempio, quello della famiglia Intini, che purtroppo ancoramolti imprenditori non riescono a comprendere ed a segui-re. “Occorre investire con largo anticipo e non arrivare inve-ce ad adeguarsi alle norme ambientali solo quando si ècostretti. Essere all’avanguardia anche in questo può fare ladifferenza e permette di affrontare nuove opportunità,nuovi prodotti e nuovi mercati, in anticipo sulla concorren-za”. Uno sforzo che in Bitolea si traduce in processi di lavo-ro interamente a circuito chiuso, in cui anche l’acqua uti-lizzata per il raffreddamento delle varie lavorazioni vieneinviata ad un depuratore interno (sempre sotto stretto con-

trollo di un computer che monitoratemperature ed eventuali impurità)che provvede poi alla purificazione, alraffreddamento ed alla reimmissionenegli impianti. La voce degli investi-menti in sicurezza e tutela ambienta-le comporta il 30-40% del costo del-l’impianto produttivo. A confermadella mission ecologica, l’azienda, conpotenti e modernissime turbine dicogenerazione, riesce a produrreinternamente oltre il 60% dell’energiautilizzata. L’obbiettivo è di raggiun-gere il 100% entro la fine dell’anno.Inoltre, nei prossimi mesi prenderàl’avvio una mappatura totale dellostabilimento, per individuare e quindicontenere eventuali inefficienze e dis-persioni, ottimizzando consu-mi,migliorando la produttività eincrementando così l’efficienza ener-

getica. Già 8.000 punti dell’impianto di Landriano sonocostantemente monitorati da chip e sensori che interagisco-no con un server centrale in grado di informare in temporeale di ciò che sta accadendo i responsabili della produzio-ne e i laboratori chimici. Un sofisticato sistema che è fruttodi un lungo processo di innovazione che richiede un costan-te lavoro di ricerca e pesanti investimenti. Non sorprende quindi che una azienda con tale vocazionesi sia avvicinata già da alcuni anni al mercato dei carburan-ti ecologici, che richiede altissime competenze e capacitàindustriali. “Sono ormai dieci anni che trattiamo gli idrocar-buri. Con il biodiesel ed i biocarburanti abbiamo già fattomolta strada ma, per ottenere un ulteriore sviluppo, è neces-sario che il Governo venga incontro al settore, erogandosovvenzioni per stimolare la ricerca e consentire alle aziendecoinvolte di migliorare qualità e resa dei prodotti”Ma la diversificazione in Bitolea non finisce qui. Una sezio-ne degli impianti di Landriano è impiegata per la denatu-razione dell’alcool etilico, dimostrando una versatilità pro-duttiva ammirevole.“Poter fare moltissime cose con un alto tasso di automazio-ne e basso utilizzo di manodopera ci permette di esserecompetitivi sui mercati” Quanto basta per guardare con consapevolezza dei pro-pri mezzi ai nuovi scenari futuri anticipando, comesempre, i tempi. �

ATTIVITÀ Sintesi di intermedi chimici e chimico-farmaceuticiPurificazione e produzione di solventi organiciSviluppo e preparazione di carburanti e combustibili ecologici

FATTURATO 2007 140 milioni di euroQUOTA DI INVESTIMENTI ANNUI 8-10 milioni di euroDIPENDENTI 190QUOTA DI MERCATO IN ITALIA 70%SUPERFICIE SEDE PRINCIPALE 70.000 mqSUPERFICIE COPERTA SEDE PRINCIPALE 25.000 mqPERCENTUALE DI ESPORTAZIONE circa 25%CAPACITÀ DI PRODUZIONE DEGLI IMPIANTI 200.000 tonnellateQUANTITÀ DI ENERGIA ELETTRICA PRODOTTA IN PROPRIO 70%NUMERO DI AUTOMEZZI PER TRASPORTI SPECIALI 35PUNTI DI MONITORAGGIO, Gestione e Sicurezza dell’impianto 8.000

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Chemistry rhymes with ecologyand energy efficiency

BYinnovationDay

E cology and innovation go together hand in hand.Inside Bitolea this is possible. The company inLandriano, near Pavia, specializing in the purifi-

cation and manufacturing of organic solvents, in thesynthesis of chemical and chemical-pharmaceutical

intermediates, as well as in the deve-lopment and preparation of ecologicalfuels and combustible material, hasproved over the years that it isindeed possible to innovate whilefully respecting the environment,inside and outside the productiveunits. A winning idea by DomenicoIntini, MD of the Group, who toge-ther with his brothers Vito andGiambattista, during the late 70sdecided to anticipate the times, sen-sing the importance of providing asolution to all those companies whichwere having to face the problem ofhow to dispose of the solvents usedduring their manufacturing processes.In a sector still lacking certaintiessuch as ecology, the Intini family on

the other hand understood its development and growthpotential. A fortunate choice enabling the company totake an important step in a short timeframe, and todayto reach a position of international leadership on the

markets. Bitolea, the first company to obtain the authori-zation from the Lombardy Region for the manufacturingwaste sent to the energy plants, acquired the ex refineryin Landriano, turning what used to be a wreck into oneof the very first-rate plants dealing with waste disposaland distillation of discarded solvents. In 1982, underonly 18 months, and thanks to a investment of 3 billionlire, the new productive site was opened.“Knowing that the products which we received for dispo-sal could on the other hand be recovered through a distil-lation process, opened the doors of a new scenario forus” explain Domenico Intini. In the space of a few yearsBitolea grew, going from single workshifts to a conti-nuous cycle. “A strategic decision which has enabled usto optimize the plant costs, increase the returns, andremain competitive on the market”. The nineties and thekickback city cyclone which demolished the chemical sec-tor were the watershed for a new compelling challenge.“We realized that we could no longer depend on bigclients”. This was a time of diversification, new invest-ments and approach to new products. The nineties thusinclined Bitolea to pharmaceutics. In 1998 a new dedi-cated manufacturing plant was developed: a concentrateof technology, research and innovation, directly connectedto a pilot plant to verify the good running of all the pro-cesses actually before taking them to an industrial level.“We decided to turn towards the manufacturing of inter-mediate chemical-pharmaceutical products of low value

but extremelyhigh volume,also to be solddirectly via ourbusiness net-work”. In thenew millenniumthe time foracquisitionsdrew near. In2000 the com-pany based inMilan.Cambiaghi, thefirst solventdistributor, wasabsorbed inGruppo Bitoleaand its loss(approaching 5

There are alwaysnews goals for

Bitolea in chemistry,pharmaceutics and

ecological fuel

Domenico IntiniCEO Bitolea

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billion lire) was levelled in the space of a few months.Today, the plant in Rho is an added value for the entireGroup, with broad growth margins. “We were very inte-rested in its contacts in the Far East and therefore in thedevelopments which thanks to our know how we wouldbe able to initiate”. Another important intuition of theIntini family, therefore one of the first to appear on theemerging markets. Nowadays in Bitolea S.p.A. there arespecial divisions such as Eurochem, controlling the busi-ness network, and Im.tr.s, a company specializing in thetransport of chemical materials. “I am extremely proud of counting on collaborators whohave shared all the development stage with us. We grewtogether and there has always been a great, and espe-cially profitable, sharing of the objectives to be attained”.A growing stage which has not yet come to a conclusion.Rather the reverse.. “We are positive that the chemical-pharmaceutical manufacturing plant in Rho still has adevelopment potential of 50%. Likewise, we will have towork hard to attain total efficiency in the manufacturingprocess”. Hence a new challenge for the future. “Strongpolitical choices are necessary. By revolving on emergingcountries, territorial deindustrialization arises and thereis no control over the quality of the products arriving onthe market. Due to a lesser expenditure and greater pro-fits, national economy is in the process of being destro-yed, and we are becoming increasingly exposed to dange-rous risks as consumers. A perverse mechanism has beengenerated which threatens to destroy those lacking insolid foundations”. This is not the case for Bitolea, whichhas proved to be more than a match for the Asian cyclo-ne, collecting international quality certificates, presti-gious awards and acknowledgements year in year out.“I believe that if a company generates problems of envi-ronmental impact, inside as well as outside the plants, itwill always have a spoke in its wheel and will struggle togrow. O the other hand, in 26 years we have never beenfined, while rightly undergoing daily controls, consideringthe delicate sector in which we operate: these are smallbut great victories encouraging us to keep on going inthis direction”. This record has enabled Bitolea to be fre-quently cited as a model company for quality purposesand environmental safeguard. “Undoubtedly this appre-ciation of our image is an important attestation, since itconstantly grants us the necessary credibility to worktogether with great multinational companies which arealways very careful in choosing their partners. It isnecessary to invest well in advance and not respect envi-ronmental norms just for compliance purposes.Sometimes this vanguard attitude can make the differen-ce and may enable to grasp new market or productopportunities well before the opponents”.An effort which within Bitolea translates as entirely clo-sed circuit working processes, in which even the waterused for cooling the various workings is sent to an inter-nal cleaner (always under the strict supervision of a ser-ver which monitors temperatures and any potential impu-rities) which then sees to the purification, cooling and re-release in the system. In short, a virtuous circle. “We havealways believed in innovation, investing a great part ofthe profits every year, in order to have automated systemswhich are also ecologically compatible”.A policy also backed up by figures, since every year thesafety and environmental safeguard entries imply 30-40% of the productive plant’s cost. And to confirm thatthe ecological streak in an actual mission, in the last

years Bitolea has also succeeded in producing internallyover 60% of the energy used, thanks to powerful andextremely modern co-generation turbines. This successfulresult is envied by many other companies in this sectorand keeps aiming higher than ever. “The objective is tocover 100% of the energy costs by the end of the year.And not only: in the coming months, a total mapping ofthe plant will be carried out, to identify and thus containany potential inefficiencies and wastes, optimizing theconsumption and improving productivity”This flexibility is nevertheless based on strict safety regula-tion. In fact, over 8.000 points in the Landriano plant, areconstantly monitored by chips and sensors interacting witha central server able to govern the plat and inform theworkers dealing with production and chemical laboratoriesin real time of what it’s happening. This sophisticatedsystem results from a long innovation process, which inturn has required great research and investments.Therefore it is not surprising that over the years a com-pany with such an ecological sensitivity has approachedthe market niche of petrols and ecological fuels, whichrequires very high competence levels and an absolutelyclear future vision. “We have been dealing with hydro-carbons for ten years. With biodiesel and biofuels wehave already achieved so much, but in order to attainfurther development, the Italian government should fulfilthe sector’s requests, issuing funds to stimulate researchand therefore enable the companies involved to improvethe quality and product returns”However, diversification in Bitolea does not end here.Lastly, a section of the Landriano plant is dedicated tothe denaturation of ethylic alcohol, following the broadestmarket requests and therefore showing an uncommonproductive versatility. “However, we are proud of ourachievements. Doing plenty of things without a lot ofmanpower currently enables us to be agile and competiti-ve on the markets” This suffices to look to future scena-rios with great awareness, and yet again trying to beahead of the times. �

ACTIVITY Synthesis of chemical and chemical-pharmaceutical intermediatesPurification and production of organic solventsDevelopment and preparation of ecological petrols and fuels

2007 TURNOVER 140 million eurosAMOUNT OF ANNUAL INVESTMENTS 8 – 10 million eurosEMPLOYEES 190SHARE ON THE ITALIAN MARKET 70%MAIN SITE SURFACE 70.000 smMAIN SITE COVERED SURFACE 25.000 smEXPORT PERCENTAGE 25% approximately ANNUAL PLANT PRODUCTION CAPACITY 200,000 tonsQUANTITY OF ELECTRICITY PRODUCED IN-HOUSE 70% Number of MOTOR Vehicles for special property transport 35NUMBER OF PLANT Monitoring, management and safety points 8,000

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Ricerca e sviluppo verso la mobilità sostenibile

BYinnovationDay

Oggi la sfida della competitività si gioca sull’innova-zione, ma sull’innovazione che arriva in produzione.E’ necessario creare un processo che va dalla ricerca

di base fino all’introduzione del risultato della ricerca nellafabbrica. Un prodotto è innovativo quando c’è un clienteche gli dà valore. Troppe volte si inventano bellissime coseche rimangono nel cassetto e diventano poi obsolete ed

inutili. Una legge fondamentale per un opera-tore o una società che fanno ricerca,come ha detto oggi Rifkin, è il sapertrasformare i vincoli in opportunità.Saper trasformare il vincolo in unametodologia di sviluppo, una soluzionetecnica, un contenuto innovativo rap-presenta il valore al servizio di colui cheutilizzerà quello strumento.Bisogna fare attenzione che le veresfide vanno focalizzate avendo la visio-ne reale dei problemi, comunicandocorrettamente per evitare le false perce-zioni: ad esempio, nel caso delle emis-sioni di CO2, una ricerca effettuata dalgruppo del World Economic Forumrivela che l’opinione pubblica ne attri-

buisce la responsabilità per il 45% ai trasporti, mentre èdimostrato che incide soltanto per il 20%. Personalmente ho 30 anni di esperienza in Fiat, essendomioccupato di progettazione e di design. Durante la mia vitadi progettista ho incontrato una infinità di vincoli: i tech-nology dicono che non si può fare, gli acquisti dicono checosta troppo, i fornitori dicono di non essere in grado diadeguare le linee produttive… i freni sono sempre troppi.Tuttavia un Centro Ricerche come il nostro ha il compito didare risposte concrete per il mercato oppure risolvere le esi-genze della fabbrica stessa, non di generare opportunitàteoriche.Fino a pochi anni fa la struttura di una rete di ricerca vede-va il project leader che, per poter avere a disposizione lerisorse per raggiungere un risultato, aveva bisogno di per-correre una linea gerarchica; oggi questi tempi non ce lipossiamo più permettere, per cui la risposta moderna è l’or-ganizzazione aperta, all’accesso diretto per le migliori com-petenze: strumenti come l’IT sono fondamentali per trova-re risorse umane e competenze all’interno dei grandi net-work disponibili. Il saper lavorare insieme, tra chi crea glistrumenti per fare e chi genera i bisogni, diventa fonda-

mentale per dare le risposte concrete. Allacciandoci al tema odierno, non basa prendere in consi-derazione il prodotto, ma bisogna considerare anche il siste-ma produttivo: non si può chiedere una fornitura senzaprendere in considerazione la catena di fornitura che deveessere collegata con gli stessi strumenti ed avere gli stessiprocessi aziendali. Importante è avere un approccio integra-to all’innovazione, altrimenti rischiamo di fare prodotti chenon si possono produrre o generare processi produttivi noncompatibili con quelli dei fornitori. Un approccio sostenibile del modo di lavorare di oggi, nonsolo all’interno del Centro Ricerche, ma anche dell’aziendaallargata al mondo dei fornitori, è quello di saper risponde-re alla sfida che abbiamo davanti in maniera flessibile, nonin modo ripetitivo, pur rispettando gli standard, interpretan-do il bisogno e definendo la risposta ideale alla supply chainper ottenere il miglior risultato nel minor tempo possibile.Un Centro Ricerche deve saper costituire un modello di reteflessibile e riconfigurabile, come la rete neuronale nel nostrocervello, che è uno dei più versatili, con la possibilità di inse-rire sempre nuovi strumenti, in grado di implementare lecollaborazioni più efficaci piuttosto che abbandonare quel-le più sterili di risultati. La rete deve continuamente cambiare, producendo semprenuove risposte competitive, in grado di generare delle visio-ni anche a lungo termine, anche molto coraggiose, e sfideimpossibili, che poi vanno cavalcate tutti insieme, tratte-nendo ognuno i valori che ne derivano, sia dal fatto di lavo-rare insieme, sia dai risultati stessi delle ricerche �

Le sfide vanno focalizzate avendo

la visione reale dei problemi

Nevio Di GiustoPresidente e CEO

FIAT Centro Ricerche

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Research and developmenttowards sustainable mobility

BYinnovationDay

T oday the challenge of competiti-veness is played through innova-tion, the innovation that reaches

the production process. It is necessaryto create a process that goes from basicresearch up to introducing the result ofthe research to the factory. A product isinnovative when there is a client thatconveys value to it. It happens too manytimes that beautiful things are inventedand are then kept in the closet becomingobsolete and useless. A fundamental law for an operator or a company thatcarries on research, as Rifkin has said today, is to knowhow to transform ties into opportunities.Knowing how to transform a tie into a developmentmethod, a technical solution, an innovative idea repre-sents a value service for whomever will use that tool.It is necessary to make sure that the real challenges arefocalised having a true vision of the problems, communi-cating correctly in order to avoid false perceptions: forexample, in the case of the CO2 emissions, an investiga-tion carried out by the group of the World EconomicForum reveals that the public opinion holds transporta-tion responsible for 45% , while it has been proved thatit accounts only for 20%. Personally I have 30 years of experience at Fiat, havingdealt with planning and designing. As a designer I haveencountered infinite ties: the technologists say it can’t bedone, the buyers say it costs too much, the suppliers say

that they are unable to adjust theproduction lines… the restraints arealways too many. However aResearch Centre such as ours hasthe task to convey concrete answersto the market or solve the needs ofthe factory itself, but not to generatetheoretic opportunities.Up until a few years ago the struc-ture of a research network consistedin a project leader that, in order tohave at disposal the resources toreach a result, needed to go througha hierarchic procedure; today wecan’t afford to take all this time,therefore the modern answer is anopen organisation, a direct access to

the best competence: tools such as ITare fundamental to find human resour-ces and competence within the greatnetworks available. Knowing how towork together, between those who crea-te the working tools and those whogenerate the needs, becomes fundamen-tal to convey con-crete answers. Relating to today’stopic, it isn’tenough to take into

consideration the product, but it’snecessary to consider the productionsystem as well: you can’t ask for asupply without taking into conside-ration the supply chain which mustbe connected to the tools and gothrough the same processes of thecompany. It’s important to have anapproach that is integrated withinnovation, otherwise we riskmaking products that can’t be pro-duced or generating production pro-cesses that are not compatible withthose of the suppliers. A sustainable approach of today’s working method, notonly inside the Research Centre, but also from the com-pany extended to the suppliers, is to know how torespond to the challenge that lies before us in a flexibleway, not in a repetitive way, yet respecting the standard,interpreting the needs and defining the ideal response tothe supply chain achieving at the same time the bestresult in less time as possible.A Research Centre must know how to build a flexibleand reproducible network model, such as the neural net-work in our brain, which is one of the most versatile,having the possibility to insert new tools, able to imple-ment the most efficient collaborations and abandon theones conveying sterile results.The network must keep on changing, producing newerand newer competitive answers, which are able to gene-rate visions that are also long term, and also very coura-geous, impossible challenges, which then must be riddenall together, each deducting the values that derive fromit, both from the fact of working together, and from theresults of the research itself. �

The challenges arefocalised having atrue vision of the problems

Nevio Di GiustoPresident and CEOFIAT Research Center

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NH Hotels: responsabilitànel settore turistico

BYinnovationDay

NH Hoteles oggi gestisce 344 hotel e 50.707 camere in21 paesi in Europa, America e Africa.L’acquisizione di75 hotel e 10.925 camere nel 2007 sicuramente è

stata una grande sfida per tutte le risorse umane dell’azien-da. Una particolare attenzione viene dedicata alla velocità el’efficienza con cui la catena italiana Jolly Hotels e Framonsi sono integrate. Entrambe si sono adeguate a tutti i pro-cessi in appena sei mesi, permettendo così di diventare parteintegrante del Gruppo ad ogni livello.I servizi di accoglienza negli hotel anticipano le esigenzepresenti e future, sia degli stakeholder interni che esterni(impiegati, clienti, azionisti, fornitori, etc.), delle comunitàdove si lavora e delle future generazioni con la massimaattenzione alle soluzioni efficienti e sostenibili.NH Hoteles è una catena con posizionamento prevalente-mente urbano, fortemente impegnata nello sviluppo soste-nibile delle città dove sono posizionati gli alberghi.

LLee RReessppoonnssaabbiilliittàà ddii NNHH HHootteelleess• Azionisti Creare Valore - Gestione finanziaria corretta e tra-sparente - Comunicazione costante, completa e sincera

• Dipendenti Attenzione alla soddisfazione – EgualiOpportunità – Formazione costante

• Clienti Qualità e innovazione - Offerte e prodotti differen-ziati per i diversi tipi di clienti

• Ambiente Protezione dell’ambiente e uso razionale disuolo ed energia - Programma strategico triennale -Pionieri nel settore per le soluzioni ambientali

• Fornitori Forniture etiche e responsabili (socialmente edambientalmente) - Codice di Comportamento Etico sotto-scritto dai fornitori - Acquisti in un mercato corretto

• Comunità locali Collaborazione in progetti sociali -Programma di Relazioni Locali: “favorire le vicinanze”

Nel 2003 NH ha iniziato a implementare un programma diefficienza energetica chiamato “eNHergy” con l’obbiettivo diridurre costantemente i consumi

AAzziioonnii• aggiustamento / controllo della temperature del condizio-namento dell’aria

• risparmio energetico e controllo dell’impianto di riscalda-mento generale

• installazione di lampade a risparmio energetico• sacchetti della lavanderia biodegradabili fatti di materialetotalmente compostabile

• riduttori di flusso dell’acqua con risparmi del 40%

NH Hoteles ha appena presentatogli obbiettivi per il suo ProgrammaAmbientale 2012, con otto anni dianticipo rispetto agli obbiettividell’Unione Europea riguardo allariduzione delle emissioni ed i con-sumi. Dal 2003 NH Hoteles ha ana-lizzato i consumi energetici di ognialbergo ed ha sviluppato nuoviprogrammi di efficienza energetica, allo scopo di definire leregole e le procedure per le azioni attuali e future. NHHoteles sono consapevoli dell’importanza di avere cura del-l’ambiente e di farsi carico di azioni in direzione di tale impe-gno I principali obbiettivi per i prossimi quattro anni, foca-lizzati in questa direzione, sono: 20% diminuzione dei con-sume energetici - 20% diminuzione delle emissioni di CO2 -20% diminuzione dei consumi di acqua - 20% diminuzionedella produzione di rifiuti.I dipendenti rappresentano una delle figure chiave dellaResponsabilità di NH, e a questo fine sono state definitealcune priorità per incrementare la loro motivazione esoddisfazione, poichè questo impegno aumenta la quali-tà dei servizi e la migliore gestione delle relazioni con tuttigli interessati CRF (Corporate Research Foundation) hainserito NH Hoteles come uno dei Top Employer 2007 /2008 per la Spagna, Germania e Olanda, fra le miglioriaziende che attraggono e mantengono i migliori talentinella propria forza lavoro. �

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NH Hotels, a ResponsibleCompany in the Tourism Sector

BYinnovationDay

N H Hoteles currently operate 344 hotels and50,707 rooms throughout 21 countries in Europe,America and Africa.

The incorporation of 75 hotels and 10,925 rooms overfinancial year 2007 certainly proved to be quite a chal-lenge for the Company’s human team. Worthy of particu-lar note is the sheer speed and efficiency with which theItalian chains Jolly Hotels and Framon were integrated.Both managed to wrap up all processes in just sixmonths, allowing them to become part of the Group at alllevels. Hotel services anticipate present and future needsof both internal and external stakeholders (employees,clients, shareholders, suppliers, etc.), of the communitieswhere they operate and of future generations with maxi-mum attention to detail and efficient and sustainablesolutions. NH Hoteles are eminently urban hotel chain,firmly committed to the sustainable development of thecities where they are located.

RReessppoonnssiibbiilliittyy iinn NNHH HHootteelleess• Shareholders Create Value - Accountability for true andtransparent accounts - Constant, complete and authenticcommunication

• Employees Satisfaction focus - Equal Opportunities -Constant development and training

• Clients Quality and Innovation Focus - Offers and pro-ducts for different collectives

• Environment Protection of our environment and rationaluse of land and energy - Triennial Strategic Planning -Pioneers in the environmental solutions sector

• Suppliers Ethical and responsible suppliers (socially andenvironmentally) - Ethical Code of Conduct signed bysuppliers - Purchasing in a fair market

• Community and Ngo’s Collaboration in social projects -Local Relations Plan: “Favourite Neighbour”

In 2003 NH started to implement an energy efficiencyprogram called “eNHergy” with the objective of reducingcontinuously consumptions

AAccttiioonnss• adjustment / control of the air-conditioning temperature• energy recovering and control of the general heatingsystem

• installation of Energy Saving Lamps• biodegradable laundry bag made out of starch totallycompostable

• tab nozzle: 40% water consumption reduction

NH Hoteles has just presented the objectives for 2012 ofits Environmental Plan; eight years ahead of to the objec-tives of the European Union related to a reduction inemissions and consumption.Since 2003, NH Hoteles has analyzed the energy con-sumption of each hotel and has developed new programsof energy efficiency, in order to establish the basis andprocedures to current and future actions. NH Hoteles arecommitted to the importance of taking care of our envi-ronment and of carrying out actions focused on impro-ving it. Main objectives for the next four years in thisissue are the following ones:20% decrease in energy consumption - 20% decrease ofthe CO2 emissions - 20% decrease in water consumption- 20% decrease in waste productionEmployees represent one of the key figures of NH’responsibility, and to this end some priorities were focu-sed on boosting their motivation and satisfaction, as thisleads to improved quality of the services and bettermanagement of the relations with all remaining stakehol-ders. CRF (Corporate Research Foundation) includes NHHoteles as a Top Employer 2007/2008 for the Spanish,German and Dutch Business Units, this following a studyaimed at pinpointing those companies best able to attractand retain talent within their workforce. �

Pedro MartinezCPO NH Hoteles

Pedro MartinezCPO NH Hoteles

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L’industria fotovoltaica

italiana

Nella parole di Rifkin abbiamoascoltato la prospettiva di unoscenario energetico realistica-

mente preoccupante. Ma anche di enor-me potenziale industriale. Oggi abbia-mo parlato poco di industria, ma moltodi risparmio, che è il valore più urgente,anche se non possiamo soltanto rispar-miare: correremmo il rischio di fermarci. Sappiamo che l’energia rinnovabile è ilprimo dei tre pilastri della nuova rivolu-zione industriale. In questo settore ven-gono investiti miliardi di euro di capita-li pubblici e privati Si creano milioni diposti di lavoro. L’Europa ha grandi pos-sibilità di sviluppo traendo vantaggio daquesta terza rivoluzione industriale.Rifkin ci dice: “What we can be? Whereis Italy?” E io aggiungo: “What they can

be?” - Dove possono essere gli altri?Noi produciamo pannelli di moduli fotovoltaici in silicio poli-cristallino.

LL’’iinndduussttrriiaa iittaalliiaannaa ddeell ffoottoovvoollttaaiiccooIn Germania, nel solo settore fotovoltaico, (escluse le altreenergie alternative come eolico, biomasse…) si sono creati214.000 nuovi posti di lavoro: in Italia, dove abbiamo famedi posti di lavoro, stiamo perdendo questa opportunità.Nella curva di commercializzazione nel mercato delle ener-gie rinnovabili, la posizione della Germania, top nel mondo,si trova nella parte superiore della fase di crescita, ancoraprima della fase di maturità; la Spagna è appena all’iniziodella fase di crescita, ed è un mercato dove attualmente sivende moltissimo, l’Italia si trova nella prima fase di intro-duzione del prodotto. Questo vuol dire che non abbiamosemplicemente una opportunità industriale da sfruttare, maaddirittura dobbiamo ancora creare e fare crescere. Siamoagli inizi della curva di crescita.Eppure esistono solo tre produttori italiani di moduli foto-voltaici, che coprono forse appena lo 0,5 della richiesta delmercato italiano.Perché non si sviluppa questa occasione industriale che ha

così forti potenziali di espansione?Seneca diceva “gran parte del progresso sta nella volontà diprogredire”. Perché non abbiamo questa volontà di progredire?In 18 mesi in Solarday abbiamo raggiunto un fatturato di 70milioni di euro, con prospettive di sviluppo da far invidia achiunque, in un periodo in cui qualunque tipo di produzio-ne, dal tessile al meccanico, fa fatica a incrementare i proprifatturati. Mi piacerebbe che nel capannone accanto al mio ci fosseun’azienda che facesse pannelli fotovoltaici, potrei darglitanto lavoro da fare!Perché ciò non avviene? Perché tutti i più importanti pro-duttori di queste tecnologie sono tedeschi, giapponesi, ingle-si, americani, cinesi, taiwanesi? Sì, dobbiamo vivere in unmondo globale, ma sarebbe importante che anche noi italia-ni producessimo, non solo per fare profitto, ma anche pernon portare valuta all’estero, acquistando prodotti innovati-vi che noi non siamo in grado di produrre. Inoltre, anche per noi produttori, in Italia manca totalmentela filiera degli approvvigionamenti per costruire i pannelli:dalla materia prima, il polisilicon fino alle celle fotovoltaiche.Inoltre non abbiamo sistemi di finanziamento adeguati: nonè facile trovare una banca che con un business plan da 12pagine ti concede un fido di 10 milioni di euro per avviareuna produzione competitiva di pannelli fotovoltaici!Eppure, in Italia abbiamo tra i più bravi tecnici del settore:essi lavorano a Taiwan, in India, in Cina.Solarday ha prodotto nel 2007 moduli fotovoltaici per unacapacità energetica di 12 MW, raggiungendo rapidamenteposizioni di rilievo sui mercati nazionale, tedesco e spagno-lo. Abbiamo la certificazione del TUV tedesco sia dei prodot-ti che del processo di produzione.Il nostro piano di sviluppo prevede il raggiungimento di unacapacità produttiva pari a 60 MW entro la fine del 2008 e100 MW per il 2009.Tanto per fare due conti, un Watt si vende a 3 euro. Bastamoltiplicare 3 euro per 100 milioni e avrete le prospettive disviluppo 2009 di questa azienda.Dal nostro cassetto abbiamo già tirato fuori le nostre idee;una holding con una parte industriale e una parte di systemintegrator. Vogliamo produrre e installare, costituendo unpolo industriale italiano che produca tutto ciò che serve nellafiliera. Quando qualcuno mi dice “Sei stato fortunato a met-

tere in piedi questaazienda”, ricordo cheSeneca diceva: “La for-tuna non esiste: esiste ilmomento in cui iltalento incontra l’occa-sione”.Questa terza rivoluzio-ne industriale è più cheevidente che dobbiamocoglierla e sfruttarla percavalcare l’onda anchecon la partecipazioneindustriale italiana. �

Gran parte del progresso sta

nella volontà di progredire

Alberto GiovanettiPlant Manager Solarday

The photovoltaic industry in Italy

T hrough the words of Rifkin we have pictured theperspective of a realistically worrying energy sce-nario. But also of enormous industrial potential.

We have spoken little about industry, but a lot aboutsaving, which is the most urgent value, although wecan’t only save: we would risk reaching a halt. We know that renewable energy is the first of the threecolumns of the new industrial revolution.In this field thousands of millions of euros of public andprivate capitals are invested. Thousands of work placesare created. Europe has great development possibilitiesdrawing advantages from this third industrial revolution.Rifkin asks us: “What can we be? Where is Italy?” AndI add: “What can they be?” – Where can the others be?We produce photovoltaic module panels in polycrystalli-ne silicon.

TThhee IIttaalliiaann pphhoottoovvoollttaaiicc iinndduussttrryyIn Germany, in the photovoltaic field alone, (excludingthe other alternative energies such as Aeolian, biomas-ses…) 214.000 new work places have been created: inItaly, where we are hungry for work places, we arelosing this opportunity.In the commercialising curve on the renewable energymarket, the position of Germany, top of the world, isplaced in the superior part of the growing phase, evenbefore the maturity phase; Spain is just at the beginningof the growing phase, and currently it’s a market wherethe selling level is high, Italy is placed in the first phaserelated to introducing the product. This means that wesimply don’t have an industrial opportunity to use to ouradvantage, but actually we still need to create and grow.We are at the beginning of the growing curve.Yet only three Italian producers of photovoltaic modulesexist, which barely cover 0,5 of the demand on theItalian market. Why don’t we develop this industrialpossibility that has such a strong expansion potential?Seneca used to say “Most of the progress lies in the willto make progress”. Whey don’t we have this will do make progress?In 18 months in Solarday we reached a 70 million euroturnover, with development perspectives that would makeanyone envious, in a time in which any kind of produc-tion, from textile to mechanics, has a hard time increa-sing their turnovers. I would like it if in the building next to mine there werea company that produced photovoltaic panels, I could

give them a lot of work to do!Why doesn’t this happen? Why are all the most impor-tant producers of these technologies German, Japanese,English, American, Chinese, Taiwanese?Yes, we have to live in a global world, but it would beimportant that Italians ourselves produced as well, notonly to make profits, but also in order not to send ourcurrency abroad by purchasinginnovative products that we are notable to produce. Furthermore, also for producerssuch as ourselves, in Italy the pro-curement branch to make the panelsis completely missing: from rawmaterial, the polysilicon up to thephotovoltaic cells.Also we don’t have adequate fundsystems: it is not simple to find abank that given a 12 page businessplan grants you with a 10 millioneuro credit to start up a competitiveproduction of photovoltaic panels!Yet, in Italy we have among the best experts in the field:they work in Taiwan, in India, in China.Solarday produced in 2007 photovoltaic modules havinga 12 MW energy capacity, rapidly reaching relevantpositions on the national, German and Spanish markets.We have the German TUV certificate pertaining to theproducts and to the production process.Our development plan foresees to reach a productioncapacity equal to 60 MW by the end of 2008 and 100MW by 2009.Just to add up a few numbers, one Watt is sold at 3euros. If you simply multiply 3 euros for 100 millionyou have development perspectives for 2009 of this com-pany. We have already pulled out our ideas from ourcloset; a holding with an industrial part and a systemintegrator part. We want to produce and install, creatingan Italian industrial pole that produces whatever isnecessary in the production process.When somebody says to me “You’ve been lucky to startup this company”, I remember that Seneca used to say:“Luck does not exist: what exists is the moment in whichtalent meets an opportunity”. In this third industrial revo-lution it is more than evident that we have to seize it anduse it to our advantage in order to ride the wave with theparticipation of the Italian industry as well. �

Most of the progresslies in the will to make progress

Alberto GiovanettiPlant Manager Solarday

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BYinnovationDay

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BYinnovationDay

L’innovazione: dalla ricerca al mercato3M mantiene l’invidiabile primato di inno-

varsi e rinnovarsi nella sua storia da 106anni, con la caratteristica di non aver mai

abdicato ad investire come minimo il 6% delproprio fatturato in ricerca e sviluppo. Oggi ha6500 ricercatori a tempo pieno e registra ognianno mediamente 550 brevetti solo negli Stati

Uniti, raggiunge 25 miliar-di di dollari di fatturato,dando la libertà e la dele-ga ai propri dipendenti di investire il10% del proprio tempo in ricerca e svi-luppo. Questo è un tema molto legatoalla cultura e, come ha detto Rifkin, lasostenibilità nasce dalla testa. Il motoredi questa nostra innovazione aziendalesi trova molto nella capacità di delega-re e di essere tolleranti nel confrontodegli errori. Ad esempio, il foglietto gial-lo PostIt nasce proprio da un errore: sicercava di inventare una nuova colla e siè ottenuta una colla che non incolla, eda qui la riposizionabilità del foglietto.Abbiamo dunque fatto della tolleranzaverso gli errori il nostro punto fonda-

mentale di forza, che però non vuol dire tolleranza verso l’i-nefficienza. Abbiamo così generato 75.000 prodotti, entran-do nella vita delle persone di tutti i giorni, nel largo consumoe negli uffici, nell’elettronica, negli ospedali, nelle strade, unpo’ dappertutto. La nostra innovazione nasce dalla collabo-razione, dai leader che delegano, dalla capacità di interagirecon il mercato, collaborare con grande capacità di ascolto,valore che è stato perso nella società di oggi, gestire i pro-cessi e gestire l’eccellenza, quindi aiutarsi con modelli stati-stici matematici, facendo ricorso alle nostra cultura di designe di business. Le tecnologie sono indispensabili per generareuno sviluppo sostenibile: senza coniugare queste due realtànon ci sono possibilità per una azienda di perpetuarsi per iprossimi 100 anni. Dalle tecnologie nascono i marchi chedanno identità alla nostra azienda, come Scotch, che comu-nemente è la definizione del nastro adesivo; è in realtà unainvenzione ed un marchio di 3M. La bontà dell’innovazioneha fatto sì che il brand è diventato nell’uso comune il nomestesso del prodotto. Dobbiamo anche generare profitto, unaparola che non deve essere bandita dai contesti nei quali siparla di ambiente sociale e fisico; il profitto viene poi parzial-mente reinvestito e parzialmente ridistribuito agli azionistiche consentono la ricerca. Soffermiamoci sulla cultura del-

l’innovazione, di cui si parla troppo poco: biso-gna generare la cultura nei dipendenti, altri-menti non si va lontano nella sostenibilità,abbiamo bisogno del sistema paese, cioè la cul-tura dell’innovazione deve prendere piede già alivello primario e secondario nelle scuole, nonsolo nelle università, che già fanno fatica inquest’ambito. Se non si radica nella testa dellepersone il concetto dell’innovazione comemotore, come energia delle nostre capacità, si

lasciano le aziende, private o pubbliche che siano, in isola-mento, perché il sistema paese intorno all’azienda non fun-ziona. Lo stesso vale per il rispetto dell’ambiente: è parte dellacultura, della vita di tutti i giorni di ciascuno di noi. L’Italiaè la culla della cultura: facciamo sì che non sia solo culturageneralista, ma anche innovativa e proiettata al futuro.L’innovazione si evolve: oggi il prodotto è superato. Si parla-va negli anni ’90 della miglior soluzione, poi si è aggiunto chequesta soluzione fosse accessibile, comprensibile, affidabile,che giungesse nei tempi necessari. Tutto questo oggi è supe-rato dalla necessità di misurare l’esperienza: oggi il mercatovaluta l’azienda, il suo marchio, le sue persone. Quale miglio-re esperienza è la capacità di arricchimento della tecnologia,in quella che io chiamo la “tecnologia aggiunta” che è ildesign. Anche qui abbiamo la dimostrazione che le cose pos-sono partire dall’Italia: noi facciamo parte di una corporationnata negli Stati Uniti, con il 66% di fatturato nell’internazio-nale, noi in Italia ne rappresentiamo il 5%, ma siamo il cen-tro mondiale del design della nostra corporation. Il design èuno strumento ulteriore per migliorare la percezione, l’espe-rienza, la qualità della vita, perché la qualità della vita è ancheesperienza, percezione, non solo tangibilità del prodotto. Dapiù di 30 anni siamo impegnati a ridurre le emissioni neglistabilimenti e nei siti produttivi, con più di 6000 progetti perridurre l’inquinamento. Abbiamo fatto tanto? Io credopochissimo! Abbiamo soltanto iniziato un processo. Abbiamodirottato le nostre capacità tecnologiche e parte delle nostrerisorse per aiutare le imprese nell’ambito del solare, dell’eolico,dei biocarburanti, anche se, come dice Rifkin su questo argo-mento, non si può eliminare un problema aprendone un altro.Abbiamo detto che stiamo vivendo in un tramonto. Noi sap-piamo che dopo il tramonto c’è l’alba. Dobbiamo far sì che lanotte non sia troppo lunga e la collaborazione tra aziende pri-vate, pubbliche e le associazioni e con il contributo di tutti,della scuola, del sistema paese, e con la volontà del singolo dioperare secondo quello che professa, e non soltanto secondole proprie convenienze, possa portare in questa nuova alba l’in-novazione per il futuro. �

Il motore dell’innovazioneaziendale nella

capacità di delegaree tollerare gli errori

Mario MascoloAmministratore Delegato 3M Italia

Innovation: from researchto the market

3M holds the enviable supremacy to innovate and torenew itself through time for 106 years, having thecharacteristic of never renouncing to investing at

least 6% of its own overturn in research and develop-ment. Currently it has 6500 full-time researchers and itregisters each year an average of 550 patents in theUnited States alone, it reaches an overturn of 25 thou-sand million dollars, granting its employees the freedomand the delegation to invest 10% of their own time inresearch and development. This topic is rather linked toculture and, as Rifkin said, sustainability is born in yourhead. The motor of this company innovation of ours liesin the ability to delegate and to be tolerant towardsmistakes. For example, the yellow PostIt pad, comes froma mistake: they were trying to invent a new glue andthey obtained a glue that doesn’t glue, and from here thepossibility to reposition the note. Therefore tolerancetowards mistakes has become fundamental strong pointfor us, though it doesn’t mean tolerance towards ineffi-ciency. We have therefore created 75.000 products, ente-ring into people’s daily lives, in broader consuming andin offices, in electronics, in hospitals, in the streets, a biteverywhere. Our innovation derives from collaboration,from leaders that delegate, from the ability to interactwith the market, to collaborate having considerable abi-lity to listen, a value which has disappeared in the cur-rent society, to manage the processes and the excellence,therefore being aided by statistical mathematical models,applying our design and business culture.The technologies are indispensable to generate a sustai-nable development: without uniting these two realtiesthere aren’t any chances for a company to last for thenext 100 years. From the technologies come the brandsthat give an identity to our company, such as Scotch,which is the common definition of the adhesive tape andwhich is actually an invention and a brand of 3M. Thequality of the innovation caused the brand’s name tobecome the name of common use of the product itself. We must make profits too, a word that mustn’t be banis-hed from the contexts where you deal with social andphysical environment; profit is then partially reinventedand partially distributed to the shareholders who allowresearch to be carried out. Let’s stop to talk about theculture of innovation, which is dealt with too little: it isnecessary to create this culture in the employees, other-wise you won’t go far with sustainability, we need acountry system, that means that the culture of innova-tion should already start in primary and secondaryschools, not only in university, which already has diffi-culties in this field. If the concept of innovation as amotor, as the energy of our abilities is not rooted intopeoples minds then the companies, public and private,are isolated, because the country system around the com-pany doesn’t work. The same thing goes for respectingthe environment: it’s part of the culture, of the daily lifeof each of us. Italy is a cradle of culture: let’s make surethat it isn’t only a generalised culture, but also innovati-ve and aimed towards the future. Innovation evolves: today the product is out-of-date. Inthe 90s the main concern was the best solution, thenthis solution had to be accessible, comprehensible, relia-ble, and it had to convey the best answer in a given time.Currently all of this has been outdated by the need tomeasure experience: now the market evaluates the com-pany, its brand, its people.

There is no better experience than to be able to enrichtechnology through what I call the “additional techno-logy” which is design. In this caseas well we have proof that thingscan start from Italy: we are part ofa corporation that was born in theUnited States, with a 66% interna-tional overturn, in Italy we represent5%, but we are the centre of designin the world for our corporation.Design is an extra tool to improveperception, experience, quality oflife, because the quality of life isalso experience, perception, not onlytangibility of the product. For over 30 years we’ve been enga-ged in reducing the emissions in theestablishments and in the produc-tion scene, drawing up over 6000projects to reduce pollution. Havewe done a lot? I think very little!We have just begun a process. Wehave changed the course of ourtechnological skills and part of our resources to aid thecompanies in the sphere of solar, Aeolian, bio-fuels,although, as Rifkin says about this topic, you can’t eli-minate a problem by starting another one. We have said that we are experiencing a sunset. But weknow that after a sunset there’s a sunrise. We have tomake sure that the night isn’t toolong and the collabora-tion between private andpublic companies andthe associations, with thecontribution of everybody,the schools, the countrysystem, and with the willof the individual to work byfollowing what is professed,and not only according toone’s own convenience, canbring innovation for the futu-re in this new sunrise. �

The motor of company innovationlies in the ability to delegate and to be toleranttowards mistakes

Mario MascoloCEO 3M Italia

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le vision 2000 danno un utile contributo, perché si parlacon lo stesso linguaggio.

2 Scarsa comunicazione interna L’outsourcing rischia digenerare insicurezza nel personale (perdita del posto dilavoro, rapporti con nuove entità esterne, ecc.). Per miti-gare questo rischio serve un piano di comunicazione. Idipendenti vanno tenuti al corrente sulle motivazioni, suivantaggi e svantaggi sia per l’azienda che per il persona-le, sull’evolversi della situazione, ecc. I loro consigli e sug-gerimenti sono poi vitali per consentire una buona riusci-ta dell’operazione, oltre che la determinazione del livellodi servizio atteso.

3 Scelta poco attenta del partner esterno Normalmente leattività tipiche soggette all’outsourcing sono quelle indi-rette e/o di staff: i sistemi informativi, la gestione dellepaghe, i magazzini, i servizi generali, i noleggi di mezzi edautovetture, gli acquisti di materiale ausiliario, ecc. Piùcomplesso si fa il discorso per outsourcing di parti del pro-cesso produttivo, ma questo è un tema ancor più speci-fico che tralasciamo in questo articolo. Il mercato del-l’outsourcing è nato negli ultimi decenni e si e sviluppatonei paesi anglosassoni, assumendo connotazioni ormaiindustriali. Nei paesi latini questo mercato sta prendendopiede negli ultimi anni, è in crescita, ma nello stessotempo i partners già ben organizzati ed all’avanguardianon sono molti. Ecco perché va prestata particolareattenzione al processo di selezione e scelta dell’outsour-cer. Qui entra in campo la capacità e la competenza del-l’ufficio acquisti, che dovrà ben pesare non solo i puriaspetti economici e commerciali, ma anche l’affidabilità, ilknow-how, la capacità di innovazione e di integrazioneche il fornitore potrà apportare. Il gioco di squadra ditutta l’azienda (coordinato dall’ufficio acquisti) qui assu-me un peso specifico rilevante, dando la giusta importan-za ad ogni aspetto.

AAnnaalliissii ddeellllee ooppppoorrttuunniittàà1 Disponibilità di risorse interne da dedicare al core busi-

ness L’outsourcing va oggi visto non più come un’aliena-zione di risorse, ma come una riconversione in meglio dellestesse, o presso il partner o presso l’azienda. È in definiti-va un percorso di crescita, di miglioramento non soloaziendale, ma dell’individuo (per chi lo vuole, ovviamente).Comunque si sviluppi un outsourcing vincente, la risorsaumana si trova ad operare in una realtà più “focalizzata”,e quindi più attenta al proprio “core business”, in linea conle aspettative della persona stessa.

2 Competitività della supply chain Come altre volte evi-denziato, l’outsourcing genera un processo a cascata cheallunga la catena delle forniture (supply chain). Vedendolacome opportunità, ciò rende la supply chain di riferimen-to più specializzata in ogni suo “anello” e quindi più com-petitiva rispetto alle altre. È ovvio che i “legami” tra glianelli devono essere altrettanto solidi e funzionali, maquesto è un aspetto legato alla collaborazione e condivi-sione di obiettivi all’interno della supply chain di apparte-nenza.

3 Modifica della struttura dei costi Trasformare i costi fissiin costi variabili è sempre un vantaggio che va ricercato.Questa maggiore flessibilità si ripercuote su investimentimeno onerosi per l’impresa, e di conseguenza su unamaggiore disponibilità di capitali (e di fidi) maggiormentefinalizzate allo sviluppo aziendale.

Come si evince, la decisione di lanciare un progetto di out-sourcing andrebbe presa non trascurando i suddetti ele-menti (scelte strategiche, make or buy, definizione processi,rischi ed opportunità). La decisione finale può anche esserel’insourcing o di lasciare le cose così sono, ma è fondamen-tale per l’impresa arrivare correttamente alla conclusionecorretta, dati alla mano.Definito cosa dare in outsourcing e a chi affidarlo, occorreregolare con il partner le regole del gioco attraverso un con-tratto, il qualche ha qualche peculiarità rispetto ad altretipologie contrattuali con cui si ha a che fare abitualmente.Elenchiamo alcuni punti su cui prestare attenzione:� il perimetro dell’attività con le relative responsabilitàinterne ed esterne all’azienda

� la costituzione di livelli di servizio chiari e condivisi(Service Level Agreements)

� la riservatezza e confidenzialità delle informazioni.La verifica periodica del raggiungimento dei livelli di servi-zio richiesti (come minimo uguali a quelli esistenti primadell’esternalizzazione) e l’atteggiamento ad un migliora-mento continuo sulle prestazioni globali saranno essenzia-li per rendere l’operazione vantaggiosa e duratura nel tempoper le parti. I progetti di outsourcing possono avere una complessitàmolto variabile: esternalizzare il parco auto aziendale o unintero reparto produttivo nei paesi asiatici hanno unavalenza, ovviamente, completamente diversa. Il supporto della consulenza in gestione industriale puòrisultare di aiuto - almeno dal punto di vista metodologico– per inquadrare, avviare e portare correttamente a termineun progetto di tale portata. �

A

B

C

D

Vision,mission, piano strategico

Attività“non core”

Analisi rischi

Analisiopportunità

Definizione“core” e “non core”

Analisi “Make or Buy”Mappatura del processo

Scarsa gestione attività non coreScarsa comunicazione internaScelta poco attenta del partneresterno

Risorse da dedicare al core businessCompetitività della supply chainModifica della struttura dei costi

DECISIONE SUL PROGETTO DI OUTSOURCING

anal is i prel iminare

La propensione delle imprese a specializzarsi nelle pro-prie attività ad alto valore aggiunto (attività di corebusiness) provoca inevitabilmente un’allocazione delle

restanti (quelle non core business) al di fuori della propriaazienda. Tale meccanismo di esternalizzazione prende ilnome di outsourcing. Si dirà: visto che l’outsourcing è unapratica sempre più diffusa, quali sono le linee guida affin-ché venga governato correttamente? Esistono sul mercato legiuste competenze per gestirlo e partner/fornitori capaci? Eche risultati dà? Non ci sono risposte standard su questoargomento. Il primo passo in ogni caso consiste nel chiari-re il più possibile, a livello strategico, cosa è “core” e “noncore” per l’azienda. Potrà sembrare a prima vista semplici-stico, ma si tratta di una ripartizione non da poco, perchétocca la visione, la missione, gli obiettivi ed il piano strate-gico dell’impresa. Le attività core business, per definizione,vanno sviluppate e gestite internamente all’azienda, poichésono tenutarie del know-how, oltre che essere il riflesso deiprocessi, delle regole e delle tecnologie che generano il van-taggio competitivo. Un progetto di outsourcing riguardainevitabilmente le decisioni di fondo dell’impresa, perchérimette in discussione il suo perimetro di attività, al fine di

renderla più performante rispetto allaconcorrenza. Vediamo qui di seguito quali possonoessere i passi successivi sull’attivitànon core business.

AAnnaalliissii ddeellllee aattttiivviittàà nnoonnccoorree bbuussiinneessssDefinita un’attività “non core”, essa vasottoposta alla classica analisi “makeor buy”, che non va semplificata inuna verifica di costi e benefici, manecessita di tenere conto delle lineestrategiche che l’impresa si è data.Tipico è l’esempio di quando si ester-nalizzano i sistemi informativi laddove,ad una prima analisi, a volte è difficilegiustificare la scelta di esternalizzarequando non si intravede un vantaggiopuramente economico. In tal sensovengono utilizzate le valutazioni TCO(Total Cost of Ownership) in cui vienefatta una valutazione globale del costofino a comprendere il costo del ciclo divita. L’analisi make or buy richiedecomunque rigore e trasparenza, dovràcomprendere tutte le possibili voci dicosto (diretti/indiretti, fissi/variabili,della non qualità, emergenti/cessanti,ecc.), per poter pervenire a conclusionile più attendibili possibili. Un altroaspetto importante consiste nella map-patura del processo “non core”: occor-re che siano chiari i confini, i passaggi,le attività a valore aggiunto e quellenon, le responsabilità in ciascun pas-saggio. Ciò perché il fornitore deveavere ben chiaro sin dall’inizio che cosava fatto e quale figura professionale vaimpegnata.

AAnnaalliissii ddeeii rriisscchhii1 Scarsa gestione dell’attività da esternalizzare È fondamentale, prima

di dare in outsourcing un’attività, che essa sia dapprimatestata e gestita all’interno dell’azienda, dico gestita, per-ché spesso capita di trovarsi di fronte ad atteggiamenti disufficienza sulla gestione del “non core business”. Unavolta individuata l’attività da passare in outsourcing, l’ap-proccio tipico è quello di “sbarazzarsene al più presto”,perché ormai il problema (o la patata bollente) è passata dimano al malcapitato fornitore di turno. Si suppone, ancheinconsciamente, che il fornitore possa automaticamentefare ciò che fino ad un giorno prima veniva effettuatoall’interno, visto che per lui si tratta ormai del suo “corebusiness”. In parte ciò è vero, ma va tenuta presente la fasedi “passaggio delle consegne” e di avviamento, che puòdurare da qualche settimana a qualche mese. Questo atteg-giamento, purtroppo molto diffuso, è il primo grossorischio quando è stato deciso di effettuare l’outsourcing.Per minimizzare questo rischio, normalmente occorre dap-prima essere padroni internamente di tutta l’attività daesternalizzare in termini di: controllo dei costi, qualità,processi, tempistiche, documentazione, e così via.Dopodiché può avvenire il passaggio, nel rispetto delleregole del gioco contrattualmente previste. In questo senso

professione

La valutazione di un progettodi Outsourcing

La valutazione di un progettodi Outsourcing

OUTSOURCING DAY 2008Outsourcing e innovazione

giovedì, 27 novembre 2008

c/o Assolombarda - Auditorium

Via Pantano 9 - Milano

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Evaluation of an Outsourcing Project

profession

T he tendency of firms to specialise in activitieswith high added value (core business activities)inevitably causes an allocation of the remaining

ones (i.e. non-core business activities) outside of thecompany itself. This externalisation mechanism is cal-led outsourcing.You may ask: Seeing that outsourcing is becoming more

and more widespread as a practice,what guidelines should be used sothat it will be correctly handled? Dothe right competencies and capablepartners/suppliers exist on the mar-ket to manage it? What are theresults like?There are no standard answers onthese subjects. In any case, the firststep is to clarify as much as possi-ble. At a strategic level, this meansdefining just what “core” and “noncore” signify for the firm.At first glance, this may appear sim-plistic, but the division is actually animportant one: it concerns the com-pany’s vision, mission, objectives,

and its strategic plan. By definition, core business acti-vities are developed and managed within the company,because they are the keepers of know-how, as well asbeing a reflection of the processes, regulations, andtechnology that generate the competitive advantage.An outsourcing project inevitably involves the compan-y’s basic decisions, because it re-challenges its activityperimeter in order to make it more effective than itscompetition.Here as follows, we can consider what the successivesteps may be in a non-core business activity.

AAnnaallyyssiiss ooff nnoonn--ccoorree bbuussiinneessss aaccttiivviittyyOnce an activity has been defined as “non-core”, it issubmitted to the classic “make or buy” analysis. Thisprocess must be simplified, not in relation to costs andbenefits, but to taking into account the strategic lineswhich the company has set up for itself. A typical exam-ple is the outsourcing of computer systems. At first glan-ce, it is sometimes difficult to justify the choice of out-sourcing when a purely economic advantage cannot beforeseen. In these circumstances, Total Cost of Ownership(TCO) evaluations are used: they involve an overall eva-

luation of the cost, to the point of including the cost ofthe life cycle of the project.An analysis of a make or buy decision requires severityand transparency; it must include all possible cost items(direct/indirect, fixed/variable, non-quality, emer-ging/ceasing, etc.) in order to be able to arrive at themost reliable conclusions.Another important aspect is mapping the non-core pro-cess: the limits, passages, activities with added value andthose without, and responsibilities during each stepshould be clear. This is because suppliers must knowfrom the very beginning what has to be done and whatprofessional figure is to be involved.

RRiisskk AAnnaallyyssiissThe following are among the risks to be analysed:

1 Inadequate management of the outsourcing activityBefore turning an activity over to outsourcing, it mustfirst be tested and managed within the company. I say,“managed”: management is sometimes interested in onlya 'sufficient' level of performance of a “non-core busi-ness”. Once the activity to be transferred to outsourcinghas been identified, the typical approach is to “get rid of

it as soon as possible”, because by then the problem (orthe hot potato) has been handed over to the unfortunatesupplier “on duty”. One supposes – even subconsciously– that the supplier can automatically do what he/she hasdone within the company up until the day before, seeingthat for him/her this is by now his/her “core business”.That is partially true, but the “handing-over” and thesetting-up phases, which may last from a few weeks toa few months, must be kept in mind. This unfortunatelyvery common attitude is the first big risk when a deci-sion to use outsourcing has been made. To minimise thisrisk, first of all it is normally necessary to be masters ofthe entire outsourcing activity in terms of the control ofcosts, quality, processes, times, documentation, and soforth. After this, the handing over can take place, in

Mapping the “non core” company

processes at thebasis of choices of

outsourcing projects

Giuseppe Lovecchio

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me investments for the company and, consequently, ingreater availability of capital (and credits) chiefly targe-ted at the company’s development.

As inferred, the decision to launch an outsourcing projectshould be made without overlooking the aforesaid ele-ments (strategic choices, make or buy, definition proces-ses, risks and opportunities).The final decision may also be 'insourcing', or leavingthings as they were, but it is essential that the firm arri-ve correctly at the right conclusion with information inhand.Once the decisions of what to give in outsourcing and towhom to entrust it have been taken, the rules of thegame must be defined with one’s partner. A new type ofcontract must be drawn up- one that contains severalunusual characteristics as compared to other types ofcontracts with which one has habitually had to deal.We shall list several points that require particularattention:� the boundaries of the activity with the relative respon-sibilities, both inside and outside the firm;

� the establishing of clear and shared service levels(Service Level Agreements);

� the secret nature and confidentiality of the informationinvolved.

There are two essential points to make the operationadvantageous and long lasting for the concerned parties.The first is periodic control of the attainment of therequired service levels (these must be at least equal to theones existing prior to the outsourcing). The other is anattitude favouring continuous improvement in the overallservices.Outsourcing projects may have a very variable comple-xity: there is an obvious difference in value between out-sourcing the company’s fleet of vehicles as opposed tooutsourcing an entire production department in theAsian countries.The support of guidance in industrial management maybe of help – at least from the point of view of methodo-logy – in order to organise, start up, and bring a projectof this range correctly to a satisfactory conclusion. �

compliance with the rules of the game provided for con-tractually. In this sense, the Vision 2000 makes a usefulcontribution, because it speaks the same language.

2 Inadequate internal communication Outsourcing risksgenerating insecurity in the personnel (loss of one’s job,relations with new outside institutions, etc.). A commu-nications plan can mitigate this risk. Employees mustbe informed about the motivations, advantages and dis-advantages, both for the company and for the personnel,and be kept up to date on the evolving of the situation,etc. Their advice and suggestions are vital to the successof the operation, as well as to a determination of theexpected level of service.

3 Ill-advised choice of the outsourcing partner Normally,the typical activities subjected to outsourcing are theindirect ones and/or those of the staff. These includecomputer systems, salary management, warehouses,general services, vehicle rentals, purchasing of supple-mentary materials, etc. The matter of outsourcing partsof the production process is a more complex one, but weshall omit this even more specific topic from this article.The outsourcing market originated during the last fewdecades. It developed in the Anglo-Saxon countries andhas assumed industrial connotations. This market hasbecome established in the 'Latin' countries, only inrecent years, but it is growing. At the same time notmany partners exist who are already well organised andin the avant-garde. That is why particular attentionshould be given to the selection process and to the choi-ce of the outsourcer. Here, the ability and competence ofthe purchasing office enter the scene. It must carefullyweigh not only the purely economic and commercialaspects, but also the reliability, know-how, and capacityfor innovation and integration, which the supplier canintroduce. The teamwork of the entire company (co-ordi-nated by the purchasing office) assumes an importantspecific weight in this, and can attribute the correctimportance to each aspect.

OOppppoorrttuunniittyy aannaallyyssiiss1Availability of internal resources to dedicate to thecore business Today, outsourcing is no longer viewed asan alienation of resources, but as a re-conversion for thebetter of the same, either with the partner or with thecompany, itself. In short, it is a path of growth, of impro-vement not only in the company, but also in the indivi-dual (obviously, for those who desire this). In whateverway a winning outsourcing is developed, the humanresource finds him or herself operating in a more “focu-sed” reality, one that therefore is more attentive to one'sown “core business”, in line with the expectations of theperson in question.

2 Competitiveness of the supply chain As has alreadybeen pointed out, outsourcing generates a tumbling effectthat lengthens the supply chain. By viewing it as anopportunity, this makes the supply chain in questionmore specialised in each of its “rings” and thus morecompetitive compared to others. It is evident that the“links” between the rings must be likewise solid andfunctional, but this aspect is linked to collaboration andthe sharing of objectives within the supply chain towhich it belongs.

3Modification to the cost structure Transforming fixedcosts into variable costs is always a sought-after advan-tage. This greater flexibility is reflected in less burdenso-

A

B

C

D

Vision,mission, strategic plan

“Non core” activity

Risk analysis

Opportunity analysis

Definition: “core” or “non core”

• Make or buy” analysis• Mapping of the process

• Inadequate management, non-coreactivity

• Inadequate internal communication• Ill-considered choice by the outsour-cing partner

• Resources to dedicate to the corebusiness

• Competitiveness of the supply chain• Modification of the cost structure

DECISIONE SUL PROGETTO DI OUTSOURCING

PREL IMINARY ANALYSIS

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Il Successo esigeResponsabilità

strument i

Siamo sicuri che ogni successo economico oggipuò essere considerato un vero successo se con-tribuisce a mantenere il mondo integro e in pace,

e se non è a spese delle generazioni future.La vision e la responsabilità per l’ambiente naturale e lasocietà umana caratterizza lo stile del successo che è ilmodello del nostro business.Per DURABLE, questa definizione di successo è la sostanzadi una filosofia aziendale non scritta che si è praticata findal primo giorno, da parte di ciascuno, dal top managementai tirocinanti, in collaborazione con i nostri fornitori ed ipartner commerciali: ognuno contribuisce al successo dellanostra azienda.L’utilizzo di materiali di alta qualità, riciclabili, l’eliminazio-ne degli sprechi, l’efficienza energetica nella produzionesono parte della vita quotidiana di DURABLE da parecchiotempo. Questo vale anche per il nostro impegno con ilWWF, i Villaggi di SOS Children e numerose altre organiz-zazioni caritatevoli e no-profit.Il nostro successo è basato sulla attitudine allaResponsabilità Sociale. Siamo consapevoli del fatto che,oltre al fare profitto, il successo nel business coinvolge unelevato livello di impegno sociale, ed è per questo che faparte della conduzione aziendale. Sappiamo che dobbiamo continuare in questa direzione nellungo periodo se vogliamo crescere ulteriormente e conti-nuare ad avere successo in futuro. Anche per questo stiamodando grande importanza alla certificazione EN ISO 14001.

DURABLE è dedicata allo sviluppo dell’organizzazione del-l’ufficio e dei sistemi di presentazione che trasmettono unaimmagine altamente professionale e contribuiscono di conse-guenza al successo dei loro utilizzatori attraverso la perfor-mance, il design eccellente e l’alta qualità dei materiali �

DDuurraattaa Le materie prime migliori e l’efficienza dei pro-cessi di fabbricazione assicurano alta qualità edurata dei nostri prodotti

BBiiooddeeggrraaddaabbiilliittàà Molti nostri prodotti si decompon-gono spontaneamente essendo biodegradabili

MMaatteerriiaallii rriicciiccllaattii I nostri prodotti contengono più del 30% di materiali riciclati.

RRiicciiccllaabbiilliittàà Sia i prodotti fatti da singoli materiali, sia i prodotti compositi hanno materiali che possonoessere separati

RRiiccaarriiccaabbiillii Questi prodotti dimiuiscono iI volume degliimballaggi e quindi degli scarti

RRii--UUssoo ddeeii mmaatteerriiaallii I materiali di scarto vengono riutilizzati nel ciclo produttivo.

HHFFCC--FFRREEEE I prodotti con propellenti non contengono hydrofluorocarburi (HFC).

EEsseennttii ddaa cclloorroo Tutti gli inserti sono prodotti senza uso di cloro

MMaaddee iinn EEUU Più del 95 % dei nostri prodotti sono manufatti in Europa

49

Success requiresResponsibility

too ls

We are sure that any economic success in toda-y’s world can only be considered as real suc-cess if it contributes to keeping the world

intact and peaceful, and if it is not achieved at theexpense of present or future generations. Vision andresponsibility for a natural environment and a humanesociety characterises the style of success on which wemodel our business. For DURABLE, this definition ofsuccess is the core of its unwritten corporate philosophywhich has been practised from day one, by everyone –from top management to trainees. In cooperation withour suppliers and business partners, and anyone elsewho contributes to our company’s successThe use of high-quality, recyclable materials, waste avoi-dance and energy-efficient production has been a part ofdaily life at DURABLE for a considerable time. Thisequally applies to our commitment to the WWF, the SOSChildren’s Villages and numerous other charitable andnon-profit organisations.Our success is based on an attitude of social responsibi-lity. We are conscious of the fact that, in addition tomaking a profit, success in business involves a highdegree of social responsibility. Therefore social commit-ment is a matter of course for our company.We know that we must continue to act as a corporateorganisation with social responsibility on a long-termbasis if we want to experience further growth and suc-cess responsibly in the future. This is why we are givingtop priority to our next project: environmental manage-ment certification according to EN ISO 14001.

“DURABLE is dedicated to the development of officeorganisation and presentation systems that convey ahighly professional image and consequently contribute tothe success of their user through performance, excellentdesign and high quality materials.” �

DDuurraabbiilliittyy Premium raw materials and efficient manufacturing processes ensure high qualityand durability of our products.

BBiiooddeeggrraaddaabbllee Products which decompose naturally through biodegradation.

RReeccyycclleedd mmaatteerriiaall Products made from over 30 % recycled material.

RReeccyyccllaabbllee Both single material products and products whose materials can be separated.

RReeffiillllaabbllee These products minimise unnecessary waste.

MMaatteerriiaall rree--uussee Waste material is re-circulated into the production process.

HHFFCC--ffrreeee Product propellants do not contain hydrofluorocarbons (HFC).

CChhlloorriinnee ffrreeee bblleeaacchhiinngg Insert sheets for all products are produced without the use of chlorine.

MMaaddee iinn EEUU More than 95 % of our products are made in the EU

50

strumenti

Quanto incidono sulla Funzione Approvvigionamentila globalizzazione dei mercati e l’internazionalizza-zione delle attività? Come ripensarsi in un contesto

di moltiplicazione e progressiva disintegrazione delle catenedel valore? Qual è la nuova veste “vincente”?Queste e molte altre sono le domande che le moderne orga-nizzazioni Acquisti stanno affrontando per vincere le sfidedei Mercati e l’evoluzione dei Modelli Operativi aziendali. Icambiamenti in corso hanno avuto e avranno ancora nelprossimo futuro un impatto assai profondo sulle attività diApprovvigionamento e sulle relative organizzazioni Acquisti. Il tema è “caldo” anche per l’Italia, dove la sfida all’interna-zionalizzazione delle nostre aziende ha portato le tradizio-nali organizzazioni a muoversi su mercati della forniturasempre più aperti, all’interno di nuovi confini geografici,con attività distribuite su scala globale e in crescente ten-sione per l’indisponibilità delle risorse. Per capire meglio i trend attuali e le principali criticità futu-re, Capgemini ha realizzato una Survey internazionale cheha visto una forte partecipazione e contributo anche delManagement Italiano (14 dei 90 Direttori Acquisti intervi-stati in rappresentanza dei principali gruppi industriali efinanziari Italiani).Dalla ricerca emerge una nuova figura del DirettoreApprovvigionamenti, sempre più “Manager esperto diSupply Chain Integrata”, in grado di sedere nel Board dellapropria azienda e contribuire in modo fattivo alla realizza-zione delle strategie competitive.Il diretto coinvolgimento sin dalla definizione degli obietti-vi di business lo conduce allo sviluppo di una maggiorecompletezza manageriale. Il progressivo arricchimento delruolo si concretizza nella capacità di impiego di un set piùampio di leve operative e gestionali. A quelle più tradizio-nali della negoziazione contrattuale e della gestione dei for-nitori, si affiancano le nuove legate a: Organizzazione,Gestione dei Talenti e Capacità di comprensione e governodella spesa.L’organizzazione e il relativo Modello di Funzionamento(regole e attori in gioco), diventano gli strumenti attraversoi quali adattare e plasmare la propria Funzione a governodella complessità geografica, dell’allungamento della cate-na del valore e della pluralità culturale emergente.L’organizzazione si anima attraverso le risorse e le relative

competenze. Perché investire in risorse e competenze? Lepossibili interpretazioni si legano essenzialmente alle carat-teristiche dei mercati della fornitura (domestici e emergenti).Attrarre, sviluppare e trattenere i Talenti sono i fattori com-petitivi differenziali su cui puntare. Ma solo attraverso la piena e coerente visibilità dei dati dispesa e delle performance si possono indirizzare azioni mira-te a salvaguardia degli obiettivi aziendali.Concludendo, ci sono alcune domande a cui il DirettoreApprovvigionamenti deve rispondere:Il modello organizzativo è coerente con la struttura operati-va aziendale e i mercati di fornitura?E’ in corso la campagna dei Talenti?I dati sulla spesa e sulle performance sono coerenti e leggi-bili? Sourcing Strategico e Category Management contribuisconoal raggiungimento degli obiettivi?

Analisi di dettaglio e interessanti spunti di riflessionesono contenuti nella ricerca “Global Procurement Survey2008: Responding to the Challenges of a New EconomicWave”. Per ricevere copia contattare Marco Alberti(marco.alberti@capgemini.com) www.capgemini.com

Capgemini Italia Sourcing and Procurement Leader �

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New Markets, New OperatingModels and …

too ls

T o what extent has Globalization changed thePurchasing Unit Model? How can CPOs rethink theirown role in a challenging contest of progressive disin-

tegration of value chains? What is the winning choice?These and many others are the questions PurchasingUnits are dealing with today. In the last years, they had adeep impact on the operating structures and procurementactivities, and the same is expected to be in the future. This is “hot” for Italy too, where internationalization pus-hes traditional structures to operate in larger supply mar-kets and new geographic areas, facing challenges such asactivity distribution on a larger scale and increasingstress about resource availability. In order to get a better understanding of current trendsand future issues, Capgemini has just completed an inter-national Survey interviewing a significant panel of ChiefProcurement Officers, with an important contributionfrom Italian Managers (14 among 90 CPOs – bothIndustrial and Financial Services groups).Our survey reveals a new role for the CPO, consideredmore and more as the “Manager of a Global andIntegrated Supply Chain”.CPO involvement from the strategy definition stage pus-hes him to improve skills and to gain a complete mana-gerial profile. The continuous role enrichment is realized

through the capability of leveraging a larger set of opera-ting and managerial skills.Organizational Model, Talent Management, SpendingVisibility and PerformanceManagement are the new leversadded to traditional ones such ascontract negotiation and suppliermanagement. Organizational Model (with specificoperating rules and actors) can beused as a tool to control the increa-sing complexity (geographic scale,value chain extension and culturalissues).Organization becomes real thanks toresources and their capabilities. So,why CPOs should invest in resourcesand skills development? The answeris strictly related to supply marketfeatures (domestic and emergingmarket). Attract, develop and retainTalents are distinctive factors to staycompetitive. But only Spending visibility andPerformance monitoring allow toaddress the right actions to achieve business targets.In summary, CPOs should answer some questions:Does Purchasing model fit Company organization andSupply market issues?Is recruiting campaign for Talent in action?Are Spending and Performance information clear enough?Do Strategic Sourcing and Category Management contri-bute to target achievement?

Details and more ideas are available on “GlobalProcurement Survey 2008: Responding to theChallenges of a New Economic Wave”. To receive a copy, please contact Marco Alberti (marco.alberti@capgemini.com). To learn more about Capgemini: www.capgemini.com.

Capgemini Italia, Sourcing and Procurement Leader �

The continuous role enrichment is realized throughthe capability of leveraging a larger set of operating and managerial skills

Nuovi Mercati,Nuovi ModelliOperativi e …

Il progressivo arricchimento delruolo del Direttore

Approvvigionamentisi concretizza nellacapacità di impiegodi un set più ampio

di leve operative e gestionali

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Opportunitàfinanziarie per

la Supply Chain

strument i

All’interno delle aziende i responsabili degli approv-vigionamenti sono coinvolti nel raggiungimento diprocessi produttivi il più possibile snelli e lineari e

nella riduzione della verticalizzazione della produzione.Le fonti di approvvigionamento sono sempre più globali,con una crescita annuale del 5% nell’interscambio com-merciale mondiale. Sempre di meno sono le aziende chesviluppano il ciclo produttivo esclusivamente all’internodei propri stabilimenti, scegliendo di sfruttare i vantaggiofferti dall’outsourcing. Diretta conseguenza è che quasiil 75% dei costi di produzione che corrisponde al 55% delfatturato totale è costituito dai fornitori. Ma qual è ilreale impatto che questo ha sui flussi finanziari? Come conciliare l’esigenza del fornitore di ridurre i tempidi incasso con quella del compratore di aumentare la dila-zione di pagamento?Una filiera produttiva basata su catene di approvvigiona-mento globali e diversificate permette una maggiore ela-sticità nei costi di produzione ma allo stesso tempo ridu-ce il potere di controllo sui costi finanziari dei fornitoriche spesso devono trovare una soluzione che permetta difinanziare il Working Capital sia nella fase di produzioneche per il gap di liquidità tra spedizione della merce ed ilpagamento dal cliente. Se consideriamo che il “credito fornitore” è una dellefonti principali di finanziamento, – ma anche la piùcostosa - diventa veramente molto importante ottimizza-re quest’area, e la banca può diventare un valido partner.Chi acquista ha già fatto molti sforzi per ridurre i costidella produzione interna. Purtroppo la supply chainfinanziaria non è cambiata molto negli ultimi 40 anni:l’ulteriore valore aggiunto può provenire dalla gestionefinanziaria che deve offrire soluzioni ed accelerare i flus-si di pagamento e offrire nuovi servizi, per ridurre i costioperativi. Lungo la catena di fornitura o di produzione si creanonumerose situazioni che creano o possono creare proble-mi ai flussi monetari e che allungano i pagamenti. Ma mentre i prodotti classici di finanziamento per eroga-re liquidità, oggetto dell’attività tipica di una banca, sonoabbastanza conosciuti, la stessa cosa non si può spessodire dei servizi che UniCredit può mettere a disposizionedelle aziende nei vari momenti della Supply Chain:

ad esempio l’assicurazione dei trasporti, l’analisi dellabontà dei partner commerciali, la presentazione e accet-tazione dell’ordine di acquisto (“POPA”), la presentazioneelettronica delle fatture (“EIP”) e il confronto delle fattu-re con l’ordine di acquisto (“POM”), oltre ai sistemi cheaiutano ad ottimizzare i processi interni per i fornitori,come le lettere di credito. Lo sforzo che UniCredit si è riproposta di fare quale part-ner nel mondo del Supply Chain Management è quello diavere un diverso approccio mentale, prestando attenzionealle esigenze degli operatori e cercando di capire le dina-miche del mondo produttivo, con lo scopo di diventarenon tanto un venditore di un singolo prodotto ma unconsulente dell’azienda con cui avere una comunione dilinguaggio ed una condivisione di obiettivi.La banca è infatti parte integrante della Supply Chain econdivide l’interesse al corretto funzionamento del pro-cesso ed al benessere finanziario di tutte le figure incampo per garantire la sostenibilità del business neltempo. L’obiettivo prioritario per UniCredit è di ottimizza-re il Working Capital per i suoi clienti. Secondo le nuoveregole di Basilea II il concetto del finanziamento trans-azionale acquista molta più importanza.

LLaa nnuuoovvaa pprrooppoossttaa ddii UUnniiCCrreeddiitt èè ““TTrraaddee PPuurrcchhaassee””Si tratta, in sintesi, di una piattaforma elettronica web-based, cui sia il compratore che il fornitore, italiano odestero, avranno accesso tramite user ID e password, sullaquale il compratore caricherà le fatture ricevute da queifornitori che vorrà ammettere a questo programma, impe-gnandosi nei confronti della banca al regolamento a sca-denza.Il fornitore potrà visualizzare la lista di tutte le fattureaccettate dai suoi clienti, con allegata la nostra propostafinanziaria per lo sconto pro-soluto dei receivables,aggiornata quotidianamente in funzione del variare dellecondizioni di base; potrà decidere in qualsiasi momento divita della fattura se e per quali fatture effettuare la ces-sione pro-soluto, ricevendo direttamente in conto corren-te il netto ricavo.Per ottimizzare il Working Capital e ridurre i costi, adesempio con l’allargamento dei Days Payables Outstandig(DPO), normalmente si aumenta la pressione finanziariasul fornitore. Grazie a Trade Purchase il fornitore ha inve-ce il vantaggio di accedere al Working Capital ad un prez-zo molto più favorevole perché lo spread finanziario èparametrato al merito di credito del debitore nostro clien-te. In più, trasferendo pro-soluto alla banca i receivables,il fornitore riesce a migliorare i suoi indici di bilancio (p.e.debt-to equity) e destinare maggiori risorse finanziarie adaltre aree. Esistono similitudini e parziali parallelismi consoluzioni finanziarie esistenti, tuttavia conTrade Purchase il fornitore può scegliere quale fatturavuole smobilizzare e da quale fornitore, venendo meno ilconcetto di globalità tipico di altri servizi. Trade purchase è quindi lo strumento finanziario di colla-borazione fra fornitori e clienti, flessibile nell’utilizzo esenza costi né di attivazione né di rescissione.La rete commerciale di UniCredit Corporate Banking è adisposizione per fornire maggiori dettagli e presentare inazienda le particolarità e le possibilità della soluzione.Per inoltrare una dimostrazione di interesse l’indirizzoè: esteroservizi.uccorporate.it@unicreditgroup.eu

Financial opportunities forthe Supply Chain

too lsNowadays sourcing managers are committed tomaking production workflows as smooth as possi-ble and reducing the verticalization of production.

Supply sources are more and more global, with anincrease rate of roughly 5% in the world trade exchange.Less and less the producers perform the full productioncycle in-house, choosing to exploit the advantages of out-sourcing. As a consequence up to 75% of the productioncosts, that correspond to 55% of the turnover, is genera-ted by suppliers. What is the impact of this trend on thefinancial flows? How can the need of suppliers to havemore rapid payments and that one of buyers to extendthe deferred payment be combined?The production chain based on a global and diversifiedsupply line allows a higher elasticity of production costsand reduce in the meantime the control on financial costscharged by suppliers. In fact they often have to bear theweight of financing their working capital during produc-tion and that one of the liquidity gap between shipmentand payment. If we consider that supplier credit is one ofthe main financial sources, but also the most expensive,the need of improving this area of business becomes evi-dent and the bank can become a valid partner.The buyer makes a lot of efforts to decrease the costs inthe internal production phase. Unfortunately the financialsupply chain has not changed much in the last 40 years:further added value can be brought by accurate financialmanagement, offering appropriate solutions, increasingpayment flows and providing new services to reduce ope-rative costs. Along the production and the supply chainthere can be different events harming cash flows anddelaying payments. While the standard financing tools,typical of the banking business, are well known, the samecannot be said for the services that UniCredit can offer tocompanies in the different moments of the supply chain:shipping insurance, commercial information on tradepartners, Purchase Order Presentment and Payment,Electronic Invoices Presentment, Purchase OrderMatching, as well as tools that help suppliers to optimizetheir internal process flows such as letters of credit.The effort that UniCredit is now doing when approachingcompanies as a Supply Chain Management partner is tohave a different mindset, paying attention to the differentneeds and trying to understand the dynamics of the pro-ductive world, aiming to become a business consultingpartner rather than a seller of a product, sharing kno-wledge, language and goals. The bank is in fact fully partof the Supply Chain and has the same interest in thesmoothness and soundness of the entire process and thefinancial strength of all parties to guarantee businesssustainability in time. The main goal for UniCredit isthen to optimize its customer’s working capital.According to the Basel II guidelines the concept of trans-actional financing has now much more importance.

TThhee llaatteesstt pprrooppoossaall ffrroomm UUnniiCCrreeddiitt iiss““TTrraaddee PPuurrcchhaassee””..It is, in short, an electronic web-based platform that bothbuyer and supplier – foreign as well as domestic - canaccess by a dedicated ID and password, in which thebuyer shall upload the invoices received by those sup-pliers he wants to admit to this program, committingtowards the bank to pay at maturity. Suppliers can thenlist the invoices accepted by their customers, as well as

our financial proposal for the discount without recourseof receivables. All proposals are updated on a daily basisaccording to the new discounting conditions: suppliersmay decide at any time if and what receivable they wantto sell, receiving relevant credit entry for the offered dis-counted net amount.With the intention of optimizing the working capital andof reducing costs (e.g. by extending Days PaymentsOutstanding - DPOs) normally one puts additional finan-cial pressure on suppliers. While, thanks to TradePurchase, suppliers can obtain cheaper working capitalas the applied spread is based on the creditworthiness ofthe debtor, customer of our bank. Moreover, selling thereceivables on a without recourse basis to the bank, sup-pliers can improve their ratios (e.g. debt-to-equity). Extrafinancial resources can then be used in different areas ofbusiness. It can't be denied that there are similaritiesand partial overlapping with other existing financial ser-vices, however with Trade Purchase suppliers can choosewhat receivables can be sold to the bank and from whatbuyers, unlike the general turnover approach that is typi-cal of other solutions. Trade Purchase is then the co-ope-ration financial tool between buyers and suppliers, flexi-ble and with no activation nor exit costs. The network ofUniCredit Corporate Banking is at your disposal to provideadditional information and present at your premises thepeculiarities and features of our solution. Should you be interested to learn more kindly emailto: esteroservizi.uccorporate.it@unicreditgroup.eu

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"L’Architettura SostenibileL’architettura di qualità tiene in grande considerazione i bisogni del genere umano, verte su di una visione del futuro basata sulla solidarietà e sulla sostenibilità rispettando le differenze culturali e geografiche

Giancarlo Ius

sostenibilità

XXXXIIIIII UUIIAA WWoorrlldd CCoonnggrreessss ooff AArrcchhiitteeccttuurree

Per la prima volta una città italiana ha ospitato unCongresso mondiale dell'Unione Internazionaledegli Architetti.

Torino è stata la cornice di questo prestigioso appunta-mento che ogni tre anni riunisce migliaia di professioni-sti e di studenti attorno a un tema capace di coinvolge-re le prospettive della professione e il suo rapporto conle grandi problematiche sociali e culturali di attualità. Iltema del Congresso del 2008 è stato “TransmittingArchitecture”. Un titolo che intende racchiudere dueaspetti complementari: l'architettura che comunica ilsenso della sua azione, progettuale e sociale, ma checontemporaneamente vuole raccogliere, comeun'antenna, le energie positive e i fenomeni emer-genti espressi dalla società. L'architettura contri-buisce a trasformare il territorio e deve dialogarecon tutti gli altri attori coinvolti in questo proces-so, con l'obiettivo di affermare il diritto di tutti icittadini alla qualità della vita e dell'ambiente.

LL''aarrcchhiitteettttuurraa èè ppeerr ttuuttttii. Uno strumento per fare crescere unademocrazia urbana diffusa, alimentatadalla comunicazione e dalla divulgazio-ne della conoscenzaGiancarlo Ius, Vicepresidente UIA(Unione Internazionale Architetti)dal 2005, è mancato il 5 luglio2008, colpito da infarto. Era can-didato alla presidenza di UIA,carica assegnata a termine dellaXXIII edizione del CongressoMondiale di Architettura che si è

svolto dal 3 al 5 luglio. Questo è il discorso che Giancarlo Iusavrebbe dovuto tenere all'assem-blea che riunisce le rappresen-tanze degli architetti di tutto ilmondo, e che costituisce unimpegnativo testamento spi-rituale.

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Buon giorno cari amici architetti provenienti datutto il mondo, è con grande piacere che mi trovo qui oggi.In nome degli architetti italiani, che hanno avuto l'onore diorganizzare questo evento, vi ringrazio tutti per la vostraconvinta partecipazione.I temi che sono stati discussi e definiti durante il congressoe nel manifesto finale, che è stato presentato giovedì, rap-presentano una svolta epocale per un rinnovato impegnodella categoria in una società globale.E' la vittoria di un'assai diffusa architettura di qualità chetiene in grande considerazione i bisogni del genere umano,e che verte su di una visione del futuro basata sulla solida-rietà e sulla sostenibilità rispettando al tempo stesso le dif-ferenze culturali e geografiche. Noi dobbiamo "fare pacecon la natura".La mia candidatura a Presidente dell'UIA è proprio l'espres-sione di questo rinnovato impegno.Anche se mi appartengono maggiormente i valori della cul-tura Italiana (ma anche mediterranea e mitteleuropea) hosempre espresso il mio desiderio di promuovere gli interessigenerali dell'UIA: ho lavorato su temi quali il CPD, laConvalidazione, Comunicazione e concorsi, ed ho promossoi settori dell'educazione e della pratica professionale.Ho sostenuto, a livello globale, la promozione di varie atti-vità tese allo sviluppo ed alla valorizzazione del paesaggiourbano e rurale.Sono pronto a sostenere gli alti obbiettivi che ci siamo pro-posti. Raccolgo la sfida di costruire insieme a voi l'UIA delfuturo, e se mi sosterrete, mi impegnerò in prima persona,perché sono convinto che noi possiamo:1 dare continuità al lavoro svolto sinora, di primaria impor-

tanza nella storia dell'UIA, rafforzando la coordinazionetra le organizzazioni internazionali degli architetti,potenziando in modo particolare il ruolo delle sezioni edarmonizzando le organizzazioni regionali (CAE, ARCA-SIA, UAA, FPAA, ACCEE, CAA) con i nuovi bisogni politi-ci e culturali, per superare le barriere che ci separano,avendo ben chiaro in mente l'impegno a "non aver pauranell'usare la cultura e la solidarietà per abbattere le bar-

riere politiche esistenti tra le persone";2 migliorare le condizioni di lavoro degli architetti in tutto

il mondo, in modo tale da ottenere una sempre maggio-re qualità dell'architettura. Questo è parte di una visionepositiva dell'universo, dove "Bello" è sinonimo di"Buono". L'obbiettivo è quello di modificare il territoriocon il preciso intento di perseguire la qualità della vita ela "sicurezza e felicità delle persone";

3 Consolidare la struttura dell'UIA a livello internazionalecome un "network" GLOBALE dedicato alla professionedell'architetto, e rinforzare la presenza ed i contattidell'UIA con le organizzazioni internazionali e con glialtri enti non governativi, promuovendo l'assolutaimportanza della centralità della figura dell'architetto edel suo lavoro in tutti i processi di trasformazione del-l'ambiente sia naturale che artificiale (costruito);

4 Promuovere la comunicazione. L'intenzione è quella diaccrescere sempre di più la conoscenza della figura del-l'architetto e del suo lavoro, perché l'architettura è pertutti. Un ringraziamento particolare, a questo proposito,ai nostri colleghi di Singapore per i grandi sforzi profusinell'aiutarci nella realizzazione di questo intendimento;

5 Sviluppare la cultura dell'architettura come mezzo permigliorare l'ambiente, preservandolo nell'interesse delgenere umano e delle generazioni future, attraversoun'azione di Democrazia Urbana nella quale "l'etica deitanti deve prendere il posto dell'estetica dei pochi";

6 Sostenere il rispetto per le diversità culturali, sociali egeografiche, lavorando per il benessere di tutti gli uomi-ni e le donne del mondo, in un nuovo umanismo glo-bale per essere architetti e per fornire architettura di qua-lità per il futuro dei nostri figli;

7 In collaborazione con scienza, politica ed economia, pro-muovere un uso più ampio di energie intelligenti e ditutte quelle che provengono da fonti di energia rinnova-bili, con una visione né ideologica né interessata,coscienti che tutto questo ha le proprie conseguenze;

8 Promuovere una pratica professionale in accordo con iprincipi etici e capace di rispettare i diritti umani;

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The Sustainable Architecture

susta inabi l i ty9 Difendere la proprietà intellettuale del nostro lavoro con-tro gli attacchi degli speculatori globali senza scrupoli;

10 Rivolgersi agli studenti, in modo tale che possano diven-tare architetti consci del futuro, promulgatori di cono-scenza e prima forza per lo sviluppo sostenibile delgenere umano nel terzo millennio, aiutandoli ad orga-nizzarsi e ad esprimere loro stessi attraverso esperienzelavorative e tirocini qualificati;

11 Consci che il terzo millennio sarà l'era dei "lavoratori dellaconoscenza" sviluppare l'innovazione promuovendo:

• concorsi e premi internazionali d'architettura dove archi-tetti e committenti diventino gli attori principali di unosviluppo sostenibile;

• lo sviluppo professionale rinforzando ciò che già stiamofacendo con l'aiuto dei nostri amici spagnoli. Vi ringra-ziamo e speriamo che altri abbraccino questa iniziativa.

DDaallllaa ccoonnoosscceennzzaa aallll''iinnnnoovvaazziioonnee..12 consentire la libera circolazione degli architetti, comin-

ciando dalla mobilità e finendo con l'internazionalizza-zione della professione, in modo tale che i titoli accade-mici e professionali vengano accettati ovunque nelmondo, armonizzando le regole stabilite dall'accordoUIA/UNESCO sulla validazione/accredito delle scuole diarchitettura. A questo riguardo vorrei ringraziare i nostricolleghi inglesi che hanno deciso di aiutarci migliorandoi criteri di applicazione degli standards internazionalibasati su criteri equi che prendono in considerazione laqualità innanzi tutto.

DDaallllaa mmoobbiilliittàà aallll''iinntteerrnnaazziioonnaalliizzzzaazziioonnee..La solidarietà consente a tutti di soddisfare i propri bisogniprimari: salute, cibo, pace e sicurezza, case adatte in cittàpiacevoli e confortevoli: preserviamo i monumenti, "cedia-mo" i nostri sobborghi e costruiamo cittadine che promuo-vano la speranza. Costruiamo un nuovo mondo assieme!Come Presidente dell'UIA, intendo prendere parte al proces-so di rinnovamento che idealmente inizia oggi dalla"Piazza" di Torino per raggiungere la specificità culturale diTokyo.

DDaallllaa ""PPiiaazzzzaa"" aallll''""OOrriieennttaall SSttyyllee""..DDaallll''""AArrttee iittaalliiaannaa aallllaa CCuullttuurraa ggiiaappppoonneessee""Dalla modernità all'internazionalizzazione, a metropoli eco-logiche dove la cultura e l'economia si sviluppano e si fon-dono rispettando l'ambiente, andando al di là delle profon-de barriere politiche e religiose.Stiamo lavorando per il benessere di tutti gli uomini edonne del mondo nell'ambito di un'umanismo moderno eglobale per essere architetti e fornire architettura di qualitàper il futuro dei nostri figli.Desidero che permanga intatto l'impegno di voi tutti, affin-ché dopo Torino, anche Tokyo sia un grande successo!"

XXIII UIA World Congress of Architecture

For the first time an Italian city has hosted a WorldCongress of the International Union of Architects.Torino has been the location of this prestigious

event which every three years reunites thousands of pro-fessionals and students to cover a theme analysing thefuture prospects of the profession and its relationshipwith the social and cultural problems of the moment. The theme chosen for the event in 2008 is TransmittingArchitecture. A title with two complementary sides: on the one handarchitecture's ability to communicate the meaning ofwhat it does, both as design creation and for the deepsocial involvement it leads to; on the other architecture'sactive role in perceiving - like an antenna - positiveenergies and society's emerging phenomena. Architecture presides over territorial transformation andtalks to all the actors involved in this process, with theaim of asserting the right of all citizens to the quality oflife and of the environment.

AArrcchhiitteeccttuurree iiss ffoorr eevveerryyoonnee.. A tool to build a widespread urban democracy, nourishedby communication and by the spreading of knowledge.

Giancarlo Ius, Vice-President of the UIA (InternationalUnion of Architects) since 2005, died on July 5th 2008,after suffering a heart attack. He a candidate for the pre-sidency of the UIA, a position assigned at the end of theXXIII edition of the World Congress of Architecture thatwas hold from July 3rd to 5th. This is the speech that Giancarlo Ius was to have givento the assembly which has brought together representati-ves of architects from around the world and represents hischallenging spiritual heritage

"Good morning dear friends, architects coming from all over the world, it is with plea-sure that I am here today. On behalf of the Italian archi-tects, who had the honour of organizing this event, andmyself, I thank you all for your convinced participation.The issues that were discussed and decided during thecongress and in the final manifesto that was presented onThursday represent an epochal turning point for a rene-wed commitment of architects in a global society. It is thevictory of a widespread quality architecture that takes

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care of mankind's needs, with a vision of the future basedon solidarity and sustainability while respecting the cultu-ral and geographic differences. We have to "make peacewith nature". My candidacy as President of UIA is exactlythe expression of this renewed commitment. Even if Ibelong to the values of Italian culture (but alsoMediterranean and mitteleuropean), I have always showedmy wish to promote the general interests of UIA: I haveworked on issues such as CPD, Validation,Communication and Competitions, and promoted the sec-tors of education and professional practice. I have sup-ported the promotion of various activities for the develop-ment of the improvement in urban and rural landscape ona global level. I am ready to support the high objectiveswe have set. I pick up the challenge to build up the UIAof the future with you, and if you will support me, I com-mit myself, because I truly think we can:1 Give continuity to the work we have done so far, highon the history of UIA, by reinforcing the coordinationbetween the international organizations of architects,and especially by strengthening the role of the sectionsand harmonizing the regional organizations (CAE,ARCASIA, UAA, FPAA, ACCEE, CAA) with the newpolitical and cultural needs, to overcome the barriersthat separate us, bearing in mind the clear commitmentto "have no fear in using culture and solidarity to openthe political barriers among the people!";

2 Improve work conditions of architects in all the world,to have more and more quality in architecture. This ispart of a positive vision of the universe, where"Beautiful" is a synonym of "Good". The target is tomodify the territory so as to have quality in life and"safety and happiness for people".

3 Consolidate the structure of UIA on an internationallevel as a GLOBAL network that is devoted to the pro-fession of architects, and reinforce the presence andthe connections of UIA with the international organi-zations and with the other non governmental bodies,promoting a widespread importance of the centralityof the figure of the architect and of their work, aboveall the modification of the environment from a naturalto an artificial one (built);

4 Promote communication. The aim is to raise awarenesson the figure of the architect and his/her job more andmore, because architecture is for everyone. Thanks toour colleagues from Singapore who have decided tohelp us with their powerful means in this action.

5 Develop the culture of architecture as a way to impro-ve the environment, preserving it in the interest ofmankind and for those to come, by means of an actionof Urban Democracy where "the ethic of many musttake the place of the aesthetics of few";

6 Sustain the respect for cultural, social and geographicdiversities, working for the well being of all the menand women of the world in a new global humanism tobe architects and provide quality architecture for thefuture of our children.

7 In collaboration with science, politics and economics,promote a better use of intelligent energies and ofthose that come from renewable energy sources, with anon ideological or interested vision, aware that all thisdoes have its consequences;

8 Promote good professional practice according to ethi-cal principles and respecting human rights;

9 Defend the intellectual property of our work against

the attacks of global unscrupulous speculators ; 10 Approach students, so that they will be architects

that are aware of the future, propellers of knowledgeand the first force for a sustainable development ofmankind in the third millennium, by helping them toget organized, and express themselves by means ofwork experiences and qualifiedtraining ;

11 Aware that the third millenniumwill be the era of the knowledgea-ble workers, develop innovation bypromoting:

• competitions and internationalawards in architecture wherearchitects and clients become themain characters of a sustainabledevelopment;

• Continuing professional develop-ment by reinforcing what we arealready doing with the help of ourSpanish friends. We thank youand we hope that others will joinin.

FFrroomm kknnoowwlleeddggee ttoo iinnnnoovvaattiioonn 12Allow free circulation of architects,

starting from mobility and finis-hing with internationalization ofthe profession, so that academicand professional titles will beaccepted worldwide, harmonizingthe rules that have been fixed inthe UIA/UNESCO agreement onthe validation/acrediting of the schools of architecture.With regard to this, I would like to thank our Englishcolleagues who have decided to help us by improvingthe criteria of application of the international stan-dards based on fair criteria that take quality intoaccount first of all.

FFrroomm mmoobbiilliittyy ttoo iinntteerrnnaattiioonnaalliizzaattiioonn Solidarity allows everyone to satisfy their primary needs:health, food, peace and safety, suitable houses in plea-sant and comfortable towns: let's preserve monuments,"trade in" our suburbs and build towns that draw hope.Let's build a new world together! As President of IUA, I mean to take part in the renova-tion process that ideally starts today from the"Piazza/Square" of Turin to reach the cultural specificityof Tokyo.

FFrroomm ""PPiiaazzzzaa//SSqquuaarree ttoo OOrriieennttaall SSttyyllee"" FFrroomm ""IIttaalliiaann AArrtt ttoo JJaappaanneessee CCuullttuurree"" from modernity to internationalization, to eco-megacities where culture and economy develop and mergerespecting the environment, going beyond the deep reli-gious and political barriers. We are working for the wellbeing of all the men andwomen of the world in a modern global humanism to bearchitects and provide quality architecture for the futureof our children. I wish all of you keep up the good work, so that afterTorino, also Tokyo will be a great success!

The quality architecture takes care of mankind's needs, with a vision of the future based on solidarity and sustainability while respecting the cultural and geographic differences

Giancarlo Ius

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Una ricchezza condivisaper una dinamica evoluzione

professione

Persone, conoscenza e concretezza sono i filoni che ilpresidente Francesco Festa indica come indispensabi-li alla crescita, una realtà sulla quale si costruisce,

giorno per giorno, l’innovazione di una professione chemuta rapidamente e che comporta la capacità di adattarsi asituazioni e scenari continuamente diversi.“Le persone sono il primo pilastro del nostro percorso, e

con ciò intendo la ricchezza dell’espe-rienza e quella della personalità, l’a-spetto conviviale e quello riflessivo, laconoscenza professionale e quellaumana. La convivialità è ancora assolutamenteimportante perché significa conoscenzadell’altro nella sua complessità e diver-sità. Ma è indubbio che lo scambio diesperienze professionali diventa semprepiù importante. Oggi c’è molta piùscientificità nella nostra professione:fino a qualche anno fa si privilegiavasoprattutto l’aspetto negoziale e quin-di l’analisi e l’indagine psicologica, orainvece, nella competitività globalesiamo certamente più “tecnici e meto-dologici”, quasi “matematici.Adaci ha sempre puntato sullaFormazione, con la F maiuscola, riba-dendo l’importanza dell’aggiornamen-to costante su mercati, trend economi-ci, tendenze dei prezzi di materieprime, semilavorati e servizi, ma anchesulle nuove metodologie, sulle tecni-che e sugli strumenti di lavoro, in unaparola sull’innovazione. Un patrimonioche cresce, si autoadatta alle diverserealtà aziendali e si trasforma e cheattraverso l’associazione viene condivi-

so con l’obiettivo chiave di stare sempre al passo, se nonanticipare, le tendenze e i mutamenti che caratterizzano ilsettore e che avvengono a ritmi straordinariamente rapidie che quindi impongono capacità di reazione altrettantorapide.Il terzo importante pilastro sul quale si fonda l’evoluzionedi Adaci: la capacità di dare concretezza ai grandi sloganche animano la scena del cambiamento: globalizzazione,internazionalizzazione, corporate social responsibility,sostenibilità, tanto per citarne alcuni. L’associazione ha il

compito sempre più difficile e complesso, ma proprio perquesto sempre più avvincente, di catalizzare e metabolizza-re questi mutamenti, trasformandoli, attraverso incontri,dibattiti e attività, in un concreto bagaglio professionale, adisposizione di tutti i soci e della cosiddetta società civile.Del resto è proprio questo approccio a consentirci di entra-re sempre più efficacemente nelle università, negli osserva-tori e nel mondo delle imprese. La capacità di entrare neifatti e non solo di parlare di concetti astratti, maturata neglianni, è anche capacità, come ci è stato riconosciuto da piùparti, di anticipare molti dei grandi mutamenti.Lungo il cammino anche le persone si muovono rapida-mente:qualcuno si perde, qualcuno si affaccia con curiosità.Ai più anziani si chiede la capacità di trasmettere, con tra-sparenza e voglia di comunicare, il proprio bagaglio di vitaprofessionale, ai giovani si chiede l’umiltà di raccoglierlo efarlo proprio e di dare il proprio contributo alla vita associa-tiva Fondamentale per tutti è avere come riferimento ilchange management, ovvero la capacità di “cambiare latesta”.…o meglio…”gestire bene il cambiare la testa”Insomma, l’adattabilità necessaria a far sì che l’evoluzionenon diventi fallimento ma sia uno sguardo sempre puntatoal futuro con la consapevolezza di avere gli strumenti peraffrontarlo.

II sseeii FFiilloonnii//TTeemmii AADDAACCII • Innovazione & Acquisti • Metodologie ed approcci vincenti di Early Involvement • Procurement to Pay (PTP) • Piattaforme tecnologiche per gli acquisti • Sostenibilità • Business & Ethics

II pprriinncciippaallii ccaammbbiiaammeennttii nneellllaa pprrooffeessssiioonnee• Da Funzione di serie B a Funzione riconosciuta di serie A• Pari dignità con le altre Funzioni• Da Funzione Verticale a Processo Trasversale• Da Acquisti a Supply Management• Utilizzo intelligente ed efficacedel Web

• Early Involvement con i ClientiInterni

• Business Intelligence

Il Presidente diADACI guarda con

ottimismo alla svoltadei 40 anni, ADACI

costruisce il proprio futurodell’Associazione su tre pilastri:

Persone, Conoscenza e Concretezza

Francesco FestaPresidente ADACI

Interview by Elisabetta Colombo

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professionAccording to Mr. Festa, people, knowledge and pragma-

tism are indispensable for any development. They are thebases upon which innovation, in a rapidly changing

profession involving the ability to adapt to continuously differentsituations and scenarios, is built day by day. “People are the first pillar along our path, and by peopleI mean their wealth of experience and personality,friendliness and thoughtfulness, professional knowledgeand human awareness. Friendliness is of utmost impor-tance because it implies awareness of other people’scomplexity and diversity. But there is no doubt that theexchange of professional experience is becoming increa-singly important. Today, there is much more technologyin our profession. Until just a few years ago, we prefer-red the commercial aspect and, consequently, analysesand psychological surveys. Now, instead, due to globalcompetitiveness we are all certainly more “technologicaland methodological”, almost “mathematical”.ADACI has always focused on training, with a capital T,reiterating the importance of constantly updating themarkets, economic trends, price trends of raw materials,semi-finished products and services. In other words:innovation. A growing, developing heritage adapts to dif-ferent company realities and changes: the associationshares the main objective- to keep up with, or ratherkeep ahead of the typical trends and extremely rapidchanges in the field. This requires equally rapid reac-tions. The third important pillar of ADACI’s developmentis the ability to give support to the great slogans thatanimate the scene of change: globalization, internationa-lization, corporate social responsibility, and sustainabi-lity, to name a few. The association’s task is becomingmore and more difficult and complex. Precisely for thisreason, catalyzing and metabolizing these rapid changesare increasingly fascinating. Through meetings, discus-sions, and activities, we can: transform them into con-crete professional baggage, which can then be availableto all members and to all of the so-called 'civilizedsociety'. It is actually this approach which we have per-fected over the years that has enabled us to effectivelyenter universities, observatories and the business world.The ability to speak about facts, not just abstract con-cepts is paramount. Our ability to also anticipate manyof the major changes that have taken place has beenwidely acknowledged. Along this path, people are alsomoving rapidly: some lose their way, some look in,

curiously. We therefore ask

our senior members to use their pro-fessional experience. They cantransmit the desire to communicateclearly and comprehensibly. We askour young members to humblygather this information, incorporateit and then make their own contri-butions to the association. Basically,everyone involved can use the con-cept of change management, as apoint of reference. It means learningthe ability to “ change one's mind”…or better yet, “managing the chan-ges." In other words, adaptability isnecessary to make sure that evolu-tion does not become 'failure': itmust always be a looking to thefuture with the awareness of havingthe tools to deal with it.”

AADDAACCII’’ss 66 ppooiinnttss• Innovation and Purchasing• Methodology and winning approaches in EarlyInvolvement

• Procurement to Pay (PTP)• Technological platforms for purchases• Sustainability • Business & Ethics

TThhee mmaaiinn cchhaannggeess iinn tthhee pprrooffeessssiioonn• Moving from a Category B Function to an acknowled-ged Category A Function

• Equal dignity with the other Functions• Moving from Vertical Function to TransversalProcedure

• Moving from Purchasing to Supply Management• Intelligent and Efficient use of the Web• Early Involvement with Inside Clients• Business Intelligence

40-year turning point of ADACI, that is building itsfuture on three strong pillars: People, Knowledgeand Pragmatism

Francesco FestaPresident of ADACIInterview by Elisabetta Colombo

Sharing thewealth for dynamic development

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professione

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profession

Pan-European Strategic Sourcing Event

Y ou know sustainability no longer just a buzz-word. Not only is it critical to your sharehol-ders and customers, but by putting in place

measures such as reducing your company’s carbon foot-print you can minimise waste, increase efficiencies andreduce costs. By attending ProcureCon 2008 you willhave access to the latest case studies on how leading glo-bal companies are taking the lead in delivering sustaina-ble shareholder value.

ProcureCon, now going into its 11th year, is the leadingPan-European annual procurement conference, whichbrings together over 300 senior procurement executivesacross major industries and delivers cutting edge strate-gies and case studies along with the opportunity to net-work and benchmark with your peers. No other eventoffers you so much value over four stimulating days, andthe 2008 agenda has more opportunities for interactive,focused networking & discussions than ever before,including more opportunities for sector-focused bench-marking. ProcureCon is the annual meeting place of theprocurement industry, and an essential part of every lea-ding procurement executive’s calendar to ensure theircontinuous development.

The November 2008 event has over 60 leading speakers,including:Lawrence Jackson, former CPO of Wal-Mart on thesustainbility challenge and how this was approached atWal-Mart

Ton Geurts, CPO, AkzoNobel discusses how procurementand sustainability go hand in hand Nigel Topping, Head of Supply Chain, Carbon DisclosureProject presents with Andrew Boyd, EnvironmentalSustainability Manager at Unilever on future proofingyour supply chainNeil Rogers, CPO, BT analyses the role of procurementleadership in today’s economyGordon Crichton, Director, MAI and Clive Gallery, Dean,MBA Institute jointly pre-sent on how purchasingcan contribute to sustaina-ble shareholder valuePedro Martinez, CPO, NHHotels on implementing asustainable procurementprogramme with practicalmeasures that add ongoingvalue

Another key focus for pro-curement professionals intoday’s increasing globalbusiness environment is how to become best practice inspend visibility globally, in order to better allocateresources, and increase market intelligence out of keyspend categories and markets. Addressing these issueswe have assembled leading speakers including:Dirk Karl, CPO, ING Group on global sourcing andspend visibility strategies at ING GroupPierre Jagnoux, Vice President Global Sourcing, AlstomTransport on effectively implementing strategic sourcingof key commodities globallyJohn Champion, Head of Category Management, IndirectProcurement Services, BAE Systems addresses how tostrengthen your category management process by buil-ding in an outsourced market intelligence capability

The ProcureCon Gala Awards Dinner on 5th Novemberis the perfect occasion to showcase your best projectsand their determined, passionate and successful leaders.If you think your team would benefit from the motivationof having their hard work recognised in front of a largecrowd of peers, at Europe’s leading annual procurementevent, then don’t keep your projects to yourself. �

Pan-European Strategic Sourcing Event

L a Sostenibilità non può più essere una parola fine ase stessa. Non soltanto è un tema cruciale per gliazionisti ed i clienti, ma coinvolge anche le attività

per ridurre le emissioni inquinanti della azienda, diminuiregli sprechi, incrementare l’efficienza e diminuire i costi.Partecipando a ProcureCon 2008 si potranno conoscere ipiù recenti casi di studio di come le aziende leader nelmondo stanno iniziando a distribuire il valore aggiuntodella sostenibilità ai propri azionisti.

ProcureCon è giunta alla sua 11maedizione ed è la più prestigiosaConferenza annuale dedicata alprocurement: riunisce più di 300senior procurement executivesprovenienti dalle più importantiaziende e presenta strategie spe-cializzate e casi di studio offrendoopportunità di conoscenza e diconfronto fra colleghi di altissimolivello internazionale.Sicuramente nessun altro evento èin grado di generare una cultura

così stimolante in quattro giorni di lavori, e l’agenda dell’e-dizione 2008 prevede molte occasioni di interattività, ancorpiù che nelle passate edizioni, dedicate a scambi di opinio-ne e discussioni anche focalizzate per settori.ProcureCon è quindi il luogo di incontro per eccellenza del-l’industria degli approvvigionamenti e rappresenta una datafondamentale nel calendario delle attività specializzate deiresponsabili degli approvvigionamenti per assicurare loro lacrescita professionale.

L’evento di Novembre 2008 annovera più di 60 relatori, fraI quali:Lawrence Jackson, CPO di Wal-Mart. presenta come questaazienda affronta e risolve le tematiche della sostenibilità Ton Geurts, CPO, AkzoNobel approfondisce come procure-ment e sostenibilità possono procedere insieme Nigel Topping, Responsabile della Supply Chain, CarbonDisclosure Project con Andrew Boyd, EnvironmentalSustainability Manager di Unilever presentano come moni-torare la supply chainNeil Rogers, CPO, BT analizza l’importanza del ruolo delprocurement nell’economia attualeGordon Crichton, Direttore di MAI e Clive Gallery, MBAInstitute presentano insieme come gli approvvigionamenti

possono contribuire al valore della sostenibilità per gli azio-nisti Pedro Martinez, CPO, NH Hotels presenta il programma diprocedure di procurement sostenibile con esempi pratici checonferiscono valore aggiunto a tutto il sistema

Un altro campo di applicazione per gli approvvigionamenticoinvolti nell’incrementare il business è collegato alla visibi-lità delle best practice, allo scopo di allocare meglio le risor-se ed incrementare la redditività sul mercato.Su questi argomenti ascolteremo:Dirk Karl, CPO, ING Group: gli acquisti globali trasferiti allestrategie di visibilitàPierre Jagnoux, Vice President Global Sourcing, AlstomTransport: come implementare praticamente il sourcingstrategico delle commodities a livello globaleJohn Champion, Responsabile Category Management,Indirect Procurement Services, BAE Systems: come rinforza-re il processo di category management costruendo in out-sourcing una capacità di market intelligence Il ProcureCon Gala Awards Dinner, che si terrà il 5Novembre, sarà la perfetta occasione per divulgare i miglio-ri progetti ed I loro protagonisti, determinati, appassionati edi successo.Se ritieni che il tuo team possa beneficiare del riconosci-mento del proprio duro lavoro davanti ad un pubblico dicolleghi, nel più importante evento in Europa, non tenerenascosto il tuo progetto! �

ProcureCon 2008 Pan-European

Strategic Sourcing Event4 – 7 Novembre 2008,President Wilson Hotel,

Ginevra

ProcureCon 2008 Pan-European Strategic Sourcing Event4 – 7 Novembre 2008,President Wilson Hotel,Ginevra

Marketing e InnovazioneMarketing e Innovazione

In occasione della consegna del Premio ADICO 2007, la relazio-ne del Prof. Enrico Valdani dal titolo “Marketing e Innovazione”ha costituito il momento di stimolo per la Cultura di Marketing.

Non si può dire che la parola “Innovazione” non sia dimoda. Solo sul motore di ricerca Google viene citatain lingua italiana 13,2 milioni di volte; “Innovation”

ben 126 milioni di volte!Gli storici dell’Innovazione sostengono che la più grandescoperta del XX° secolo sia stata l’invenzione dell’invenzio-ne! Diceva Goethe che non ci sono cose nuove da fare, masoltanto modi diversi di farle. Applicando il concetto diinnovazione alle imprese, questa capacità le porta non soload essere in grado di fronteggiare il cambiamento, ma addi-rittura di crearlo.Ma quale può essere un atteggiamento corretto per essereinnovativi? Un metodo efficace è saper osservare la “perife-

ria”. Chi è statocapace di farlo hacreato un busi-ness vincente ascapito di chi si èfermato a gestireil proprio “orticel-lo”. Alcuni esempi:nel campo musi-cale la Apple hainvaso il mercato

mondiale con l’i.pod, mentre le major discografiche piange-vano sulla perdita inarrestabile dei profitti; nel campo dei

trasporti aerei, dove il low cost macina utili mentre le com-pagnie tradizionali sono fallite una dopo l’altra; nelcampo dell’illuminazione, dove le nuove lampade arisparmio energetico ed i led lasciano le tradizionali lam-padine ferme negli scaffali dei negozi; nel campo dellebevande dove i soft drinks come Gatorade, Red Bull fre-nano gli utili di Coca Cola. Oggi sono nati i “metamerca-ti”, che sono aree di consumo, e quindi di prodotti nuovi,che intersecano esigenze in passato appartenenti stretta-mente a precisi segmenti: due esempi fra i tanti: il cosme-tico si sovrappone in parte al farmaceutico per generarenuovi prodotti per la salute; il food interseca il farmaceu-tico per generare nuovi prodotti come gli integratori… Suun campione di 1.087 aziende, spesso sono stati i mana-ger colpevoli di aver portato le aziende fuori mercato: il31% non hanno saputo gestire il cambiamento, il 28%hanno ignorato le esigenze del cliente, il 27% non hannomigliorato le performance, il 23% hanno negato o rifiu-tato di riconoscere la realtà emergente.

VViissiioonnee ppeerriiffeerriiccaa ee vviissiioonnee ffooccaalleeQual è il valore della “visione periferica”? Se analizziamol’occhio umano, notiamo che le cellule recettrici dedicatealla visione focale (centrale) sono il 5% del totale. Quella perla visione periferica sono il 95%. L’uomo, sin dalla preisto-ria, per sopravvivere deve poter prestare la massima atten-zione a tutto l’ambiente circostante, non soltanto a ciò cheha di fronte. Cosa fa invece l’impresa tradizionale? Si focalizza su ciò cheha davanti, obbiettivi e procedure.Quale animale dovremmo prendere ad esempio? Il cama-

L’uomo, sin dalla preistoria,

per sopravvivere deveprestare attenzione a tutto l’ambiente circostante, non soltanto a ciò

che ha di fronte

EEnnrriiccoo VVaallddaannProfessore di Marketing

Università Bocconi

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innovazione

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Marketing and Innovation

innovat ion

During the Ceremony of assignation of the 2007 ADICOPrise, the convention reached its most stimulatingmoment regarding the culture of Marketing when Prof.Enrico Valdani presented his paper “ Marketing andInnovation”.

W e certainly cannot say that the word “innova-tion” is not popular. Usingthe search engine, 'Google',

the word in Italian, “innovazione”, iscited 13 million 200 thousand timesand its English form 126 million times!Groups studying “Innovation” maintainthat the greatest discovery of the 20thcentury was the invention of invention!Goethe said that there is nothing new todo or make but only different ways ofdoing or making them. When compa-nies apply the concept of innovationthey are not only able to cope withchange but also to create change.

WWhhaatt iiss tthhee ccoorrrreecctt aattttiittuuddee oonnee sshhoouulldd hhaavvee ttoo bbee iinnnnoovvaattiivvee??An effective method is to know how toobserve and study what is “just at theperiphery”. People who have done sohave created winning businesses con-trary to those who stayed “in their ownbackyard”. For example, in the musicfield Apple invaded the world marketwith the IPod, while the major recordcompanies cried about their unstoppable losses of pro-fits. In the air transport field, the low cost airlines areraking in the profits while of the leading traditional air-lines, one after the other, have gone bankrupt. In thefield of electrical appliances, the new low energy lightbulbs and LED are being bought up while the traditionalones are left on the shelves. In the field of soft drinks,Gatorade, and Red Bull are damaging Coca-Cola’s pro-fits.New areas of consumption called “cross markets” haveemerged, and consequently, so have new consumer items.These items have crossed or intersected with a productthat once belonged only to one specific area. For exam-ple: cosmetics joining pharmaceutical products to make

Since prehistorictimes, human beingshave had to payattention to everything in thesurroundings to survive- not justwhat was directly inthe line of vision

EEnnrriiccoo VVaallddaanniiProfessor of Marketing at Bocconi University

leonte! Non solo il camaleonte si adatta cromaticamente esi camuffa ad ogni ambiente circostante, ma ciò che moltinon ricordano è che il camaleonte ha gli occhi che ruotanototalmente, per vedere ovunque, continuamente. L’impresainnovatrice deve dunque essere un camaleonte!Innovazione significa flessibilità mentale: bisogna saper dimen-ticare, bisogna saper apprendere, bisogna saper recuperare.

MMaarrkkeettiinngg ee RRiicceerrccaa && SSvviilluuppppooL’innovazione va applicata nei prodotti e nei servizi, nelletecnologie, nei processi a favore del cliente, nella proposi-zione del valore, e per renderla concretamente vincentebisogna coniugare correttamente il Marketing, visionario,attento alle esigenze del cliente, comunicatore, con laRicerca & Sviluppo, tecnocratica, poco sensibile al mondoesterno, spesso chiusa nel proprio campo e linguaggio spe-cializzati.Dunque il Marketing deve saper indirizzare la Ricerca &Sviluppo:� Suggerire a R&S idee di prodotto capaci di offrire unvalore irresistibile per la clientela

• fornendo analisi competitive comparate• comunicando chiaramente i bisogni e le priorità espressedalla clientela.

� Incoraggiare un processo di R&S orientato e focalizzatosulla clientela

• evidenziando il rigore scientifico della ricerca di mercato• dimostrando familiarità con il linguaggio della R&S • sollecitando la R&S a contribuire alla progettazionedella ricerca

� Aiutare la R&S a fare il suo lavoro• sviluppando ricerche su aspetti specifici del progettodi innovazione

• aiutando a reperire dati e informazioni utili per il progetto

QQuuaannttoo ssiiaammoo iinnnnoovvaattiivvii??Poco, moderatamente, molto? Una analisi di coscienzaimprenditoriale ci può dare la risposta.� Qual è il livello storico medio degli investimenti effet-tuati in innovazione?

� E’ cresciuto, decresciuto o rimasto costante negli anni?� Qual è il livello rispetto ai concorrenti diretti?� Com’è cambiata la struttura del nostro portafoglio pro-dotti, tra vecchi e nuovi?

� Quale percentuale di vendite è imputabile ai nuovi pro-dotti, lanciati negli ultimi 5 anni?

� Quale percentuale dello sviluppo delle vendite è imputa-bile ai nuovi prodotti, ai prodotti attuali?

� Come ci posizioniamo nel gioco competitivo dell’innovazio-ne?

� Quanti nuovi prodotti abbiamo lanciato negli ultimi5 anni?

� Quanti hanno avuto successo?� Quanti hanno proprio fallito?� Qual i t ip i d i innovazione abbiamo introdot-

to nel mercato?• Nuovi per noi e nuovi per il mercato• Nuovi per noi ma non per il mercato• Nuovi per il mercato ma non per noi• Innovazioni incrementali• Innovazioni Radicali• Riposizionamenti competitivi• Estensioni di linea di prodottiCopyright VVA – Valdani Vicari & Associati S.r.l.www.vva.it

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new health oriented products; and the food industry joi-ning pharmaceutical products to create new items suchas high energy health and sports drinks. In a survey taken of 1,087 companies, the managerswere very often at fault for taking their companies offthe market: 31% did not know how to manage change;28% ignored clients’ needs, 27% did not better the com-pany’s performance and 23% denied or refused to reco-gnise the emerging realities.

PPeerriipphheerraall aanndd ffooccaall vviissiioonnWhat is the value of peripheral vision? If we analysethe human eye, receptor cells for focal (central) visionmake up 5 % of the total number of cells: the cells forperipheral vision make up 95%. Since prehistoric times,human beings have had to pay maximum attention toeverything in the surroundings and habitat to survive-not just what was directly in the line of vision. Whatdoes a traditional company do instead? It focusesdirectly on only the procedures and goals in front of it.What animal with correct vision can we use as anexample? The chameleon! The chameleon not onlychanges its colour to disguise itself and adapt to its sur-roundings, but what many people do not know is thatchameleons also have eyes that can rotate totally so theycan see everywhere at all times.The innovative company must therefore be like the cha-meleon! Innovation means mental flexibility! One needsto know how to forget, how to learn and how to recover.

MMaarrkkeettiinngg aanndd RReesseeaarrcchh && DDeevveellooppmmeennttInnovation should be applied to products and services,technologies, pro client procedures, and value proposals.To make it a concrete 'winner', it must be combined cor-

rectly with visionary Marketing, which meets the clients’needs. Marketing should be communicative, and go handin hand with Research & Development. Innovationshould not be left to some technocrat, who is not veryreceptive to the outside world, and who is often lockedinto his/her own field and specialised. Therefore,Marketing must know how to direct Research &Development. For example:� Suggest to R&D product ideas capable of offering anirresistible value to clients:

• supplying competitive and comparative analyses;• clearly communicating the needs and priorities expres-sed by clients.

� Encourage an R&D procedure oriented towards andfocused on clients:

• underlining the scientific rigour of market research• showing familiarity with R&D language• soliciting R&D to contribute to research projects.� Help R&D do its job• developing research on specific aspects of the innova-tive project

• helping to get data and useful informationfor the project.

HHooww iinnnnoovvaattiivvee aarree wwee?? A conscientious analysis of the company can give us theanswer.� What is the historic average level of investments madefor innovations?

� Has it increased, decreased, or stayed the same over theyears?

� What is its level compared to that of the direct compe-titors?

� How has the structure of our new and old productsportfolio changed?

� What position do we hold in the game of competitiveinnovation?

� How many new products have we launched in the last5 years?

� How many of these products have been successful?� How many have failed?� What kind of innovations have we introduced on themarket?

• New for us and new for the market• New for us but not new for the market• New for the market but not for us• Incremental innovations• Radical innovations• Competitive re-positioning• Expanding product lines

Copyright VVA- Valdani, Vicari & Associateswww.vva.it