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Introducción LeanTRANSCRIPT
7/17/2019 Introducción Lean
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▪ Infraestructura de Gestión
Programa Capacitación LEAN
Actividad
▪ Conceptos Generales LEAN
▪ Taller II: Estandarización
Horario
09:00 – 10:00
10:00 – 11:00
11:00 – 11:20
1
11:20 – 12:20
12:20 – 13:20
13:20 – 13:30
13:30 – 14:00
▪ Sistema Pull……
4
5
▪ Inhibidores de un Sistema
6
▪ Taller I: SMED
2
▪ 5 S
▪ Coffee Break 1
3
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Lean
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Una transformación es un cambio fundamental que penetraprofundamente en los corazones y mentes de una organización
Transformación es una transición consciente auna manera sostenible de trabajar en un nivel significativamente superior tanto dedesempeño como de salud organizacional,basado en cambios de
▪ Ambición
▪ Creencias personales, comportamientos ycultura colectiva
▪ Capacidades, sistemas, y procesoscon objetivos claros y bien definidos
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Que es un empresa Lean y como lo logra?
… es una
empresa enque todos los
colaboradoresbusquen aentregar elmáximo valoral cliente con
el mínimo dedesperdicio …
Todos los colaboradores trabajansegún procesos estándaresque maximicen el valor añadido
al cliente en la forma la máseficiente
1
El desarrollo de las capacidadesde cada empleado es una partefundamental del rol de cada líder
Cada empleado participa en lamejora continua de los estándares(más valor al cliente, menosdesperdicio)
Los niveles de adherencia a losestándares son muy altos (>90%)a todos los niveles de la
organización
2
3
4
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1. EN TERRENO
Sabemos identificar problemas yoportunidades.
Entendemos que un uniforme noreemplaza el hecho de estar enterreno.
ESTAMOS CERCA DE LA OPERACIÓN, APOYANDO EN DETALLE LOS PROCESOS.
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BUSCAMOS SOLUCIONES DEFINITIVAS, DESECHANDO LAS SOLUCIONES«PARCHE».2. IR A LA CAUSA-RAÍZ DE LOS
PROBLEMAS
Nos preguntamos variasveces el «por qué» ocurrenlos problemas hasta quellegamos al origen de lacausa.
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3. JEFES ALSERVICIO DE LAOPERACIÓN
Entregamos lasherramientasnecesarias a nuestrosequipos.
Enseñamos yformamos.
Ayudamos a identificar
sus brechas dedesarrollo.
Motivamos laparticipación ygeneramos un clima de
confianza.
APOYAMOS EN TERRENO A NUESTROS OPERADORES PARA QUE TENGAN EL PROCESOCONTROLADO.
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4. INDICADORESSIMPLES YCONSISTENTES
Son indicadores visibles quemuestran el aporte de cada uno yen qué debemos mejorar
Existe consistencia entre losindicadores de las distintas áreas
Son pocos indicadores, conocidosy entendidos por todos.
FACILITAN LA TOMA DE DECISIONES PARA UN OPERACIÓN ESTABLE.
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APORTAMOS VALOR DESDE NUESTRO CONOCIMIENTO TÉCNICO.
5. FOCO EN LO QUEAPORTA VALOR
Eliminamos desperdicios de tiempo yrecursos.
Siempre nos preguntamos ¿lopodemos hacer más simple?
Sólo requerimos la informaciónnecesaria.
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SOMOS FLEXIBLES Y SIEMPRE BUSCAMOS INCORPORAR NUEVAS Y MEJORES FORMAS DE
HACER NUESTRO TRABAJO.6. APERTURA AL
CAMBIO
Estamos abiertos a buscar nuevasformas de trabajar.
Entendemos la polifuncionalidad comonuestra capacidad de asumir nuevosroles tareas.
Podemos aprender y desarrollar nuevashabilidades
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IDENTIFICAMOS NUEVAS OPORTUNIDADES DE MEJORA.7. MEJORACONTINUA
Sabemos que siempre hay espaciopara mejorar.
Tenemos claridad de nuestrosestándares. Definimos un nuevoestándar porque es mejor que elanterior.
Celebramos y reconocemos nuestros
logros.
Trabajamos en equipo con las áreas desoporte, porque nos ayudan a mirar ellago plazo e intercambiar mejoresprácticas.
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ENTENDEMOS LO QUE APORTA VALOR A NUESTROS CLIENTES Y TRABAJAMOS PARA ELLO.8. PRODUCTO
Tenemos conciencia de laimportancia del clienteinterno
Estamos conectados conlas necesidades denuestros clientes.
Conocemos las últimas
tendencias del mercado.
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¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LEAN?
PERSONAS SERÁN UNJUGADOR CLAVE
MEJOR DESEMPEÑO YDESARROLLO
MEJORA EL AMBIENTE DETRABAJO
Más claridad del rolde cada uno y de susfunciones.
Conocerán el aporteque realiza cadauno. Habrá másvaloración de sutrabajo.
Todos contarán las conherramientasadecuadas.
Irán a la causa raíz delos problemas, parabuscar solucionesdefinitivas.
Se instaura una culturade mejora continua.
Orgullo de pertenecer auna empresa líder.
Ser un verdaderoequipo, que trabaja porun mismo objetivo.
Organización más des-estresada.
Apoyo de los líderes enterreno contribuirá al
trabajo en equipo.
• Trabajaremos en una EMPRESA ALTAMENTE COMPETITIVA, que podrá seguircreciendo…
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Para lograr una transformación integral, el diseño contiene elementostécnicos, de gestión y salud organizacional, apoyados por un equipodedicado a la gestión del proyecto
Infraestructurade Gestión
Mentalidades yComportamientos
Sistema técnico ▪ Rendimientos deequipos, así comomaximización deOEE
▪ Confiabilidad de
equipos, prácticas deoperación, manteni-miento rutinario yparadas generales
▪ Gestión del desem-peño: estandarización ycascadeo de indicadoresclave; fortalecimiento dediálogos de desempeño
▪ Mecanismos
institucionales de MejoraContinua y resoluciónde problemas
▪ Fortalecimiento de la saludorganizacional abordando la ges-tión del cambio, gestión del talento eincentivos
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Para lograr una transformación integral, el diseño contiene elementostécnicos, de gestión y salud organizacional, apoyados por un equipodedicado a la gestión del proyecto
Infraestructurade Gestión
Mentalidades yComportamientos
Sistema técnico ▪ Rendimientos deequipos, así comomaximización deOEE
▪ Confiabilidad de
equipos, prácticas deoperación, manteni-miento rutinario yparadas generales
▪ Gestión del desem-peño: estandarización ycascadeo de indicadoresclave; fortalecimiento dediálogos de desempeño
▪ Mecanismos
institucionales de MejoraContinua y resoluciónde problemas
▪ Fortalecimiento de la saludorganizacional abordando la ges-tión del cambio, gestión del talento eincentivos
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15
70% de las transformaciones fallan porque las mentalidades,comportamientos y capacidades no se abordan adecuadamente
27% falla debido aresistencia deempleados oinsuficientescapacidades yherramientas
23% fallaporque elcomportamiento
de la gerencia noapoya el cambio
10% falla porrecursos opresupuestoinadecuados
10% falla porotras razones
Solo 30%es exitosa
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Recordatorio: Es esencial cambiar las mentalidades y comportamientospara asegurar la sustentabilidad de los cambios
Desempeño
Cambiocualitativo
Estabilidad Sustentabilidad
Tiempo
Mejora
“técnica”
Efecto enconducta
La conducta de
la altadirección no esacorde con elcambio
Resistenciadel personal
El programaalcanza susobjetivos
Otrosobstáculos
Recursos/
presupuestoinsuficiente
27
2310
10
30
Para que el trabajo genere beneficios en el piloto tendremos que abordar temas de
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Para que el trabajo genere beneficios en el piloto tendremos que abordar temas demejora técnica y sustentabilidad
Problemática diagnosticadaTema
Mejora Técnica
Trabajo para laSustentabilidad
▪ No existen procedimientos sencillos para el abordaje de
problemas en productividad, costos y calidad.
Estándares
operativos
▪ Árbol de KPI’s no baja a nivel terreno▪ Falta de gestión visual en terreno
KPI’s y gestiónvisual
▪ Diálogos enfocados a atender contingencia, no
estandarizados y con baja efectividad en resolución deproblemas de raíz.
Diálogos dedesempeño
▪ Mejorar la definición de roles, traslape deresponsabilidades
Roles y res-ponsabilidades
▪ Falta de una agenda estándar para dar espacio atrabajos estructurados de análisis de causas raíz yresolución de problemas,.
Limpieza deagendas
▪ Principios Lean mayormente desconocidos
Por trabajar enimplementación
Avances
1
2
3
4
5
6
Capacitación
fROLES Y RESPONSABILIDADES
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Debemos lograr tres cambios principales en la mentalidad del Jefe deOperación
FUENTE: Equipo de Trabajo
De… …Para
▪ “La alta contingencia se debemayormente a problemas de diseño
en nuestro equipamiento”
▪ “ Estoy haciendo bien mi trabajocuando estoy al mando de la
contingencia” (orgullo por apagarincendios)
▪ “Tenemos demasiadas cosas quehacer para resolver lo urgente y no
necesariamente lo importante”
▪ “La adherencia a estándares es elmétodo para minimizar contingencia”
▪ “El uso y perfeccionamiento constante de
estándares revelarán verdaderas fallas
de diseño”
▪ “Estoy haciendo bien mi trabajo aldesarrollar las habilidades en otros para
atender contingencia, en vez de yo
atender todas ellas”
▪ “Tengo una agenda estándar que meayudará a priorizar y atender los
problemas de manera estructurada”
C ál l d d tió l i ?
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¿Cuál es la verdadera cuestión a solucionar?
Por más que es un negocio muyatractivo, el gerente de finanzas seopone fuertemente a entrar en elmercado de Estados UnidosConductas
Lo que generalmentevemos y queremoscambiar
“Me preocupo por el crecimiento
de la empresa, pero no creo que
Estados Unidos sea una buenaalternativa”
“Entrar a Estados Unidos no me
ayudará a mí y a mi equipo aprogresar”
“No hablo inglés y no podré
comunicarme”
Pensamientos
y sentimientos
Valores yprioridades
Necesidades(cubiertas y no
cubiertas)
Lo que generalmente
NO vemos y NOsabemos como cambiar
Ejemplo
P d l l t t bilid d d d t f ió
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Para poder alcanzar la sustentabilidad de un programa de transformaciónes necesario conocer los tipos de cambios de una organización….
Cambios Técnicos
A
B
▪ Requieren solucionesconocidas, basadas en elconocimiento.
▪ Ligados a la gestión y modelode negocio.
▪ Requieren respuestas por partede la autoridad
▪ Son del tipo on / off
1
2
Características3
▪ Necesidad técnica.1
▪ Definición objetivo2
Plan de trabajo, tabla Gantt3
Para poder alcanzar la sustentabilidad de un programa de transformación
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Para poder alcanzar la sustentabilidad de un programa de transformaciónes necesario conocer los tipos de cambios de una organización….
Características
A
B
▪ Aquellos que tienen que ver conlas variables humanas yculturales a cambiar.
▪ Es lo que la organización tieneque aprender y cambiar en lamanera de hacer historia.
▪ Afecta la toma de decisiones, la
sustentabilidad y de losprocesos y en última instancia elnegocio.
2
1
Cambios adaptativos
3
▪ Determinación del propósito, lo
que queremos movilizar.
1
▪ Dónde estamos hoy2
Definición hitos, pequeñospasos…
3
Para lograr una transformación integral el diseño contiene elementos
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Para lograr una transformación integral, el diseño contiene elementostécnicos, de gestión y salud organizacional, apoyados por un equipodedicado a la gestión del proyecto
Infraestructurade Gestión
Mentalidades yComportamientos
Sistema técnico ▪ Rendimientos deequipos, así comomaximización deOEE
▪ Confiabilidad deequipos, prácticas deoperación, manteni-miento rutinario yparadas generales
▪ Gestión del desem-peño: estandarización ycascadeo de indicadoresclave; fortalecimiento dediálogos de desempeño
▪ Mecanismosinstitucionales de MejoraContinua y resoluciónde problemas
▪ Fortalecimiento de la saludorganizacional abordando la ges-tión del cambio, gestión del talento eincentivos
Para alcanzar el máximo nivel de utilización de los equipos (personas +
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Para alcanzar el máximo nivel de utilización de los equipos (personas +máquinas) es clave conocer las herramientas Lean….
Inhibidores de un Sistema
Estandarización
SMED
5 S
Para lograr una transformación integral el diseño contiene elementos
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Para lograr una transformación integral, el diseño contiene elementostécnicos, de gestión y salud organizacional, apoyados por un equipodedicado a la gestión del proyecto
Infraestructurade Gestión
Mentalidades yComportamientos
Sistema técnico ▪ Rendimientos deequipos, así comomaximización deOEE
▪ Confiabilidad deequipos, prácticas deoperación, manteni-miento rutinario yparadas generales
▪ Gestión del desem-peño: estandarización ycascadeo de indicadoresclave; fortalecimiento dediálogos de desempeño
▪ Mecanismosinstitucionales de MejoraContinua y resoluciónde problemas
▪ Fortalecimiento de la saludorganizacional abordando la ges-tión del cambio, gestión del talento eincentivos
Un elemento fundamental de Lean es contar con mecanismos que brindenGESTIÓN VISUAL A NIVEL PISO
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Un elemento fundamental de Lean es contar con mecanismos que brindentransparencia de la problemática de piso –para ello hemos diseñado untablero visual con tres características principales
FUENTE: Análisis equipo de trabajo
…indicadores claveseleccionados paramantener controlriguroso de la operación
El tablero cuenta con…
…una sección deseguimiento disciplinado a acuerdosy acciones
…una sección en la que
se tienen los estándaresque dictan la nuevaforma de operar
GESTIÓN VISUAL A NIVEL PISO
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FUENTE: Análisis equipo de trabajo
Los estándares diseñados a la fecha incluyen diagramas lógicos paraESTÁNDARES OPERATIVOS
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Los estándares diseñados a la fecha incluyen diagramas lógicos paracontrolar parámetros críticos y resolver problemas recurrentes…
FUENTE: Análisis equipo de trabajo
▪ Hacen evidentes al operador un conjunto decausas probables un problema al que se estáenfrentando
▪ Están diseñados para ser documentos vivos,
didácticos y sencillos, promoviendo la participaciónde jefes, ingenieros de proceso y operadores
▪ El árbol está vinculado a un Indicador Clavemonitoreado en el tablero de desempeño
▪ El árbol termina cuándo el Indicador Clave seencuentra nuevamente dentro del rango requerido
▪ Definen claramente las variables que deben serrevisadas
▪ Igualmente definen rangos acotados para éstas
▪ Definen las acciones que debe realizar el operadorpara cada caso posible
▪ Indican claramente cuándo se debe de informar al jefe de área del problema
▪ El responsable de la ejecución del estándaroperativo se define explícitamente clarificando elrol de cada operador
Características distintivas
…así como rutinas de verificación de parámetros críticos en cancha,ESTÁNDARES OPERATIVOS
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…así como rutinas de verificación de parámetros críticos en cancha,
enfocadas a los volantes
FUENTE: Análisis equipo de trabajo
▪ Definen secuencias que están ligadas alos árboles de decisión
▪ Cuentan con un sistema de seguimiento acambios para llevar un registro de la mejora
continuaProce dimie nto Está nda r Ela borador Áre a Ide ntifica dor
Lis ta de revis ion St and Pipe Rodrigo Bus tos Clouet Lavado -
Blanqueo
XXX-XXX-XXX
#
1
2
Hoja
1 de 1
Cualquier valor o estandar fuera de parametro en lo posible normalizar. En caso contrario notificar a operador del área para que por
medio de jefe de operaciones o jefe de turno coordine la solucion (operaciones-mantencion) y dejar registro de hallazgo en bitacora.
Ejecutor
Volante Digestor-Lavado y Volante Blanqueo
Acciones frente a alta
presion I en linea de
aceptado en harneros
- Restrinja de 10 a 15% válvula alimentación a harnero
- Pase a manual válvula de aceptado (descarga harnero).
Acciones frente a alta
presion II en linea de
aceptado en harneros
1.- Pasar a automático ( 546FX1413) Caudal a prensa PostO2 para
mantener flujo de alimentación.2.- Pasar a manual ( 546PIC1340A) Control de presión a reactor # 2.
3.- Pasar a manual ( 546FIC10XX) de rechazo de nudos harnero
primario con 70% abertura valvula .
4.-Pasar a manual ( 546FIC10XX) de ali mentación pasta harnero
primario y se comienza a restringir abertura válvula hasta observar que
la indicación en el controlador de flujo rechazo (546FIC10XX) de cero
flujo comienza a indicar un flujo negativo de aprox +- 20L/S.
5.-Logrando tener un flujo negativo en ( 546FIC10XX) rechazo harnero
primario, se comienza abrir a limentación hasta volver a los fl ujos antes
del taponamiento.
Comentarios /observaciones
Revisión
Rev. 0
Descripción
Plan de acción frente a sellado de harneros primarios de clasificación L1
Secuencia Actividades críticas Ilustraciones
▪ Enumeran acciones específicas que deben
ser realizadas en orden▪ Previenen los errores humanos al proveeruna lista acotada de acciones que debe serseguida
▪ Contienen la información técnica requeridapara realizar las acciones en el piso
▪ Permiten un espacio para anotaciones porparte del operador y de los volantes▪ El recabar la retroalimentación del ejecutor
permite mejorar los estándarescontinuamente así como identificarproblemas potenciales
Características distintivas
En la agenda establecida para JOs1 y SIs1 existen Tiempos que no deben moverse*
Pueden moverse pero deben hacerse
Interacción con agendas de terceros
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g p yespacios específicos de resolución de problemas
1 JOs = Jefes de Operación; SIs = SuperintendentesFUENTE: Equipo 93,5
Agenda estándar del Jefe de Operaciones Fibra Agenda estándar del Superintendente de Fibra
Pueden moverse pero deben hacerse
Tiempo flexible
Sesión de resoluciónde problemas
Sesión de resolución
de problemas
Sesión de resoluciónde problemas
Sesión de resolución
de problemas
Sesión de resolución
de problemas
Sesión de resolución
de problemas
Sesión de resolución
de problemas
Sesión de resolución
de problemas
Sesión de resolución
de problemas
Sesión de resolución
de problemas
Sesión de resolución
de problemas
Sesión de resolución
de problemas
Resolución de
problemas
Resolución de
problemas
En el área de fibra llevamos implementada la mayoría de la infraestructura
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$
Diálogo entableros
Máquina
Diálogo en
tableros
Línea 2
p ynecesaria para los diálogos de desempeño
FUENTE: FUENTE
Gerente
Planta
Subgerente
Superinte/JdeT
Jefe Opx
Opx
Cada 4 hrs Diaria 2 días/semana
Semanal
DiálogoSubgerente – S.IntendenteFibra
DiálogoGerente – Sub-gerentes
Fibra
Escalera de diálogos de desempeño con enfoque excelencia operacional
Diálogo SI -Jefes
En el diálogo dedesempeño del SIFahora se incluyen a
Jefes deMantenimiento paratener NAT integrado
Implementado En proceso
Línea1
Diálogo Tableros
Diálogos en Línea 2,(primer piloto) mos-trando buena calidaden el contenido delas discusiones y
accio-nes derivadasde estas
KPIs caen en cascada desde arriba hasta abajo y son seleccionadosEstablecer indicadores y objetivos claros
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j ybasándose en el impacto general y en la habilidad de influenciar
Objetivos delnegocio
AumentarROCE a 16%
Servicio al cliente CostoProductividad de
capital
“Bucket” de
desempeño
Tiempo deentrega al
cliente
Gerente de UN Productividadde mano de
obraCalidad Productividad
de capital
Tiempo deentrega a
través del área
Gerente deÁrea
Unidades /persona /día
Correcta laprimera vez Línea OEE
Tiempo deentrega deproducción
Líder deequipo deprimera línea
/Equipoprimera línea
WIP Unidades /persona /día
Correcta laprimera vez Equipo OEEDesecho Duración de
la transición
Los objetivos del primera línea
deberían▪ Ser seleccionados para satisfacerlas necesidades del negocio
▪ Encajar con la capacidad actualde influenciar
▪ Proveer motivación para alcanzarlos objetivos
Contexto
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ContextoNivel
El management necesita 4 herramientas fundamentales para ejercer el rolemodeling de un líder lean de manera eficiente y estructurada
EJEMPLO CLIENTE
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Checklist Diálogo de Desempeño
Rol
T ar ea T ie mp o/ Fr ec ue nc ia H er ra mi en ta R es po ns ab le M en ta li da d
Check
Check
Hacer
Hacer
Hacer
Hacer Hacer
Hacer
Check
Coach
Coach
Cumplimientode estándares de operaciónen ante-saladuranteelturno
Planogramademercaderíaes respetado
durante el turno Completar checklist con adherenciaa
estándares deop eración Controlar accesoysalidade reponedores
externos yel cumplimientodelosestándares deop eración
Completar tablerocon indicadores previoacadadialogodedesempeño
Completar Librode novedades delturno Conocer mercadería queingres apor cada
prebodega20 minutos antes de laaperturadelas puertas
Preparar ante-salaparaingresodenuevamercadería
Cumplimientode roles decadamiembrodelequipodeante-sala
Entregar feedback inmediato anteincumplimientos deest ándares
Entrenar equipos internos yexternos paraquec umplan conlos estándaresestablecidos
Todo momento
Todo momento
Antes dec adad iálogodedesempeño
Durantetodoel turno
Antes dec adad iálogodedesempeño
Alfinal decada turno 20minutos antes delas
aperturas delaspuertas
10minutos antes delingresode mercadería
En cadamomento
Según searequerid o
Según searequerid o
Estándares Operacionales
Planograma
Checklist
Estándar paraReponedores externos
Tablerode Indicadores
LibrodeNovedadesDialogocon Recepción
Estándar vaciado deBodegaRoles Equipo Ante-sala
EntrenamientoFeedb ack
EntrenamientoOperaciónen ante-sala
Equipo
Equipo
Jefe
Jefe
Jefe
JefeJefe
Jefe
Cada miembropor separadoJefe
Jefe
Debepredicar conel ejemploantecumplimientode estándar
Dinámicoantes cambios deescenario puedan afectarmovimientos deespacios enbodega.
Notransacumplimientodeestándares por ningún motivo
Feedback directo yaccionablecuandoestándares no soncumplidos
Lideraanálisis causaraíz ydesafíaalequipoen susconclusiones
Entendimiento delos magnitudesdes tockcorrectos por producto
Debeser capaz deidentificarproductos en promoción comosensibles, parac ontrolar elcorrectoingresoyalmacenamientode éste.
Jefe de bodegaTema
Gestión de laAnte-sala
Gestión de laAnte-sala
:
Hacer
Hacer
Planificar turnos deacuerdoa dotaciónexistenteen tablerode turnos
Planificar vacaciones ypermisos deequip odeante-sala
Semanalmente
Mensualmente
P la ni ll a de T ur nos J ef e Comunicar oportunamentea susequipos planificaciones deturnos
Coordinar vacaciones con tiempoparas er justos en decisiones
PlanificaciónPlanificación
Hacer
Hacer
Hacer
Asistir ar eunióndi ariade desempeñocon jefes des ección
Actualizar tablero dec ontrolcon n ivel destock diariode latienda
Advertir a jefes des ección de productoscon sobrestockostock critico
30Minutos
Antes dec adadi álogodedesempeño
Todos los días
Planillade Turnos
PaneldiálogodedesempeñoJdSGestión Visual
Jefe
Jefe
Jefe
Participar activamente endiscusiones sobreniveles destock conlavisión desdela ante-sala
Aportar con ideas de soluciónparar educir sobrestock
Gestión delStock
Gestión delStock
modeling de un líder lean de manera eficiente y estructurada
Agenda
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
07:00Revisión de recepción
y bodega
Revisión de recepción
y bodega
Revisión de recepción
y bodega
Revisión de recepción
y bodega
Revisión de recepción
y bodega
Revisión de recepción
y bodega
07:30 Desayuno Desayuno Desayuno Desayuno Desayuno Desayuno
08:00
08:30 Revisiones aleatorias Revisiones aleatorias
09:00
09:30
10:00
10:30Preparación de
informesR eunión de Je fe s R eunión de Je fe s R eunión de Je fe s R eunión de Je fe s R eunión de Je fe s
11:00
11:15Check in con sub
gerente de turno
Check in con sub
gerente de turno
Check in con sub
gerente de turno
Check in con sub
gerente de turno
Check in con sub
gerente de turno
Check in con sub
gerente de turno
11:30
12:00
12:30Coaching individual
recepción
Reunión encargado
de bodega
Reunión con sub
gerente
Coaching individual
recepción
Coaching individual
bodega
13:00
13:30 Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo
14:00Revisión estado de
recepción y bodega
Revisión estado de
recepción y bodega
Revisión estado de
recepción y bodega
Revisión estado de
recepción y bodega
Revisión estado de
recepción y bodega
Revisión estado de
recepción y bodega
14:15
Reunión de
desempeño
recepción
Reunión de
desempeño
recepción
Reunión de
desempeño
recepción
Reunión de
desempeño
recepción
Reunión de
desempeño
recepción
Reunión de
desempeño
recepción
14:30 Reunión de jefes
15:00
15:30Reunión de
desempeño Bodega
Reunión de
desempeño Bodega
Reunión de
desempeño Bodega
Reunión de
desempeño Bodega
Reunión de
desempeño Bodega
Reunión de
desempeño Bodega
16:00
16:30
17:00
17:30
Gestión de
incumplimiento con
proveedores directos
Revisión de asistencia
(payroll)
Compromisospublicados conresponsable yfecha limite
Evolución semanalpermiten vervisualmente niveles
de desempeño
Diálogos serealizan todos
los días a lamisma hora
Tiempo fijo pararealizar los checklisty el coaching de loscolaboradores
Estructura de lospuntos fundamentalesa revisar
Hacer, revisar ycoachear en lasactividades arealizar
Mentalidades ycomportamientosnecesarios para
el rol
1
2
3
4
EJEMPLO CLIENTE
Para que el trabajo genere beneficios en el piloto tendremos que abordart d j té i t t bilid d
7/17/2019 Introducción Lean
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temas de mejora técnica y sustentabilidad
Operadores Mantenedores
Sup. Op Sup. Mant.
Jefe Op. Jefe Mant.
Gerente
Estándares. Turnos Perfectos- Mejores Prácticas
- Control de Procesos- Procedimientos Estándares
KPI´s
Confirmación de
Procesos
EO 2.0- Análisis Causa Raíz
Los avances actuales se verán en terreno….
7/17/2019 Introducción Lean
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El reto adelante es garantizar calidad de accionesresultantes y la asistencia vaya en mejora…
▪ La asistencia de las personas definidas comoclaves en los equipos debe ir a la mejora…
Los diálogos están ocurriendo en todoslos frentes…
▪ Mantención ▪ Aserraderro
▪ Taller de Afilado
▪ Las acciones de los operadores presentan…
– Descripción de problemas y causas no claros – Acciones genéricas, deben ser más específicas
Los avances actuales se verán en terreno….
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Una confirmación de proceso efectiva debe seguir cuatro mejoresá ti
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3. Enfoque en coaching
▪ La Confirmación del Proceso debe ayudar a la resolución deproblemas a corto plazo, el desarrollo de personas, y asegurar que elpersonal se está adhiriendo a los estándares
1. Ser programada y sincronizada
▪ El momento de realización de la confirmación de proceso forma partedel estándar y como tal debe cumplirse
▪ Horarios asignados protegidos y simultáneos en las agendas de todoslos gerentes aseguran que se lleve a cabo esta tarea
2. Ser orientada a acciones y realizada con presencia en el área pisode trabajo
▪ “Ir y ver” las áreas de la organización en donde se agrega valor y
verificar el cumplimiento de los estándares
▪ No debe ser una visita de “cortesía” sino orientada para la acción – acciones claras deben ser el resultado formal de las visitas
4. Frecuente y de poca duración
▪ Conforme sube el nivel organizacional la frecuencia es menor en elmediano plazo; sin embargo, durante el inicio de la transformación serecomienda intensificar frecuencia
prácticas
Checklist para verificar que los diálogos dedesempeño frente al tablero ocurren según lo establecido
FECHA:_____________
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desempeño frente al tablero ocurren según lo establecido
FUENTE: Equipo 93,5
Proceso
Contenido
Comporta-mientos ydinámicade equipo
Acciones
Categoría Dimensiones a evaluar
▪ El diálogo comenzó y terminó a las horas establecidas
▪Todos los participantes estuvieron presentes y fueron puntuales
▪ Todos los participantes estaban bien preparados para el diálogo
▪ Toda información del tablero estaba actualizada, completa y correctamente llenada (datoscoinciden con IP21)
▪ Cuando existen puntos fuera del rango de control, las razones de desviación y las accionestomadas por el operador son claramente registradas en el tablero
▪ Para cada desviación que calificaba para un Procedimiento estándar, se verificó que se haya
usado y que la aplicación haya sido correcta
▪ La atmósfera fue de apertura para discutir problemas y tomar liderazgo a soluciones, sin serdefensivos
▪ El jefe profundizó en las desviaciones para desafiar al equipo a entender las verdaderascausas raíces y buscar soluciones adecuadas
▪ El jefe manejó inmediatamente los comportamientos improductivos durante el diálogo (ej.pérdida de foco, búsqueda de culpables, afirmaciones sin soporte en hechos, etc…)
▪ El jefe utilizó la información para celebrar éxitos y felicitar al equipo
▪ Los temas no resueltos durante el diálogo generaron acciones, incluyendo plazos yresponsables claros
▪ Se realizó seguimiento de las acciones pendientes de diálogos anteriores
Evaluación
Sí __ No __
Sí __ No __
Sí __ No __
Cumplimiento durante coaching _____ de ___= ___ %
Sí __ No __
Sí __ No __
Sí __ No __
Sí __ No __
Sí __ No __
Sí __ No __
Sí __ No __
Sí __ No __
Sí __ No __
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Guía para la confirmación del proceso de Gerente y Subgerentede Planta Nueva Aldea 3 pasos a realizar en la visita
PRELIMINAR
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de Planta Nueva Aldea – 3 pasos a realizar en la visita
FUENTE: Equipo 93,5
Descripción
▪ Visita a diálogo de desempeño 3 veces por semana y evaluar dinámicade la reunión de acuerdo a check list estándar
▪ Verificar asistentes a reuniones durante la semana▪ Verificar participación general del personal asistente
▪ Tomar estándares operativos del tablero y verificardirectamente con operadores; el estándar a elegir puede ser: – Vinculado a algún KPI que no esté en rango – Vinculado a Lazos de control fuera de su estado normal
– Escogido aleatoriamente; cada estándar tieneidentificados puntos específicos a verificar▪ Tomar estándares operativos de cambios de turno y verificar
directamente el llenado con operadores
▪ Una vez terminadas verificaciones con operadores, Jefes y SI,identificar las acciones que deben ser llevadas a cabo yretroalimentar directamente
Verificación
tablero ydiálogos
1
Verificaciónde estándares
2
Retroali-mentaciónestructurada
4
Parámetrosmarcados encolor negro
seránverificados porgerencia
Verificación de
adherencia SIy Jefes
3 ▪ Verificar adherencia de SI y Jefes 3 veces por semana en cuanto a: – Cumplimiento de agendas (actividades y horarios definidos)
– Asistencia y participación en reunión NAT – Asistencia y participación en reuniones de ACR
Para asegurar la mejora continua en todos los niveles de la planta,proponemos un sistema organizado en torno a 2 pilares complementarios
CONCEPTUAL
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proponemos un sistema organizado en torno a 2 pilares complementarios
FUENTE: Programa 93,5
Resolución efectiva deproblemas Fomento sistemático deideas de mejora
▪ Generar un motor eficiente deresolución de problemas porcada área, con múltiples niveles
jerárquicos involucrados
▪ Asignar correctamente losrecursos disponibles paraanalizar causas raíces de losproblemas más complejos
▪ Gestionar el desempeño del
proceso de resolución deproblemas para toda laPlanta
A B
▪ Desafiar permanentemente atodos los niveles jerárquicospara que propongan ideasproactivamente
▪ Contar con un sistemaexpedito para priorizar eimplementar las ideas másprometedoras
▪Recompensar y reconocer alos responsables de las ideasexitosas
Para asegurar la mejora continua en todos los niveles de la planta,proponemos un sistema organizado en torno a 2 pilares complementarios
CONCEPTUAL
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proponemos un sistema organizado en torno a 2 pilares complementarios
FUENTE: Programa 93,5
Resolución efectiva deproblemas
▪ Generar un motor eficiente deresolución de problemas porcada área, con múltiples niveles
jerárquicos involucrados
▪ Asignar correctamente losrecursos disponibles paraanalizar causas raíces de losproblemas más complejos
▪ Gestionar el desempeño del
proceso de resolución deproblemas para toda laPlanta
A
Para asegurar la mejora continua en todos los niveles de la planta,proponemos un sistema organizado en torno a 2 pilares complementarios
CONCEPTUAL
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proponemos un sistema organizado en torno a 2 pilares complementarios
FUENTE: Programa 93,5
Fomento sistemático deideas de mejoraB
▪ Desafiar permanentemente atodos los niveles jerárquicospara que propongan ideasproactivamente
▪ Contar con un sistemaexpedito para priorizar eimplementar las ideas másprometedoras
▪Recompensar y reconocer alos responsables de las ideasexitosas