instituto politÉcnico nacional escuela...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS ”
TEMA:
“PLANEACION ESTRATEGICA DE VENTAS EN DULCES 2000”
INFORME FINAL PARA OBTENER EL TITULO DE
LICENCIADOS EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTA (N):
AIDEÉ CID CONTRERAS
HÉCTOR DELGADO DÉCIGA
HUGO LINARES VELÁSQUEZ
LUIS VICENTE MACIP FRAGOSO
YAMIN ROSALES CRUZ
CONDUCTOR DEL SEMINARIO: L. R. C MARIO OCHOA RODRÍGUEZ
MÉXICO DF OCTUBRE 2006
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AGRADECIMIENTOS
AL I.P.N.
Por brindarnos la oportunidad de pertenecer a esta gran institución, por inculcarnos valores y
compromisos en cada uno de nosotros, por todo el apoyo ofrecido a lo largo de la carrera y principalmente por
ayudarnos hacer realidad uno de nuestros principales anhelos: obtener un Título Profesional y una carrera que
nos enorgullece.
A LA ESCA Unidad Tepepan
Por las amistades adquiridas durante nuestra estancia en ella, por la oportunidad de superarnos
intelectualmente, por todas las atenciones ofrecidas en cada una de sus áreas, por la excelente atención de su
personal a los alumnos de la escuela y por enseñarnos a no dejar de luchar hasta conseguir nuestros objetivos.
A LOS PROFESORES
Por su infinita paciencia, por compartir con nosotros sus experiencias y conocimientos a lo largo de
nuestra carrera, por su dedicación, entrega, esfuerzo, regaños y consejos en nuestra formación académica, sin
ustedes no habría sido posible realizar nuestro objetivo.
A NUESTROS PADRES
Por su apoyo, por su paciencia, por inculcarnos el valor de los estudios, por permitirnos ser parte de
sus vidas y principalmente gracias por ser nuestros padres.
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INDICE
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………… 7
RESUMEN POR CAPÍTULOS……………………………………………………………………….. 8
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
Unidad I La administración y el Proceso administrativo
1. La Administración……………………………………………………………………………………….9
1.1. Teorías de la Administración…………………….………………………………………………… 12
1.2. Importancia de la Administración…………………………………………………………………….17
1.3. Fases y pasos de la Administración…………………………………………………………………..17
1.3.1. Fase Mecánica…………………………………….……………………………………………...…17
1.3.1.1. Previsión…………………………………………..……………………………………………...18
1.3.1.2. Planeación…………………………………………….…………………………………………..18
1.3.1.3. Organización…………………………………………...…………………………………………19
1.3.2. Fase Dinámica……………………………………………...……………………………………….20
1.3.2.1. Integración………………………………………………...……………………………………...20
1.3.2.2. Dirección…………………………………………………..…………………………………...…21
1.3.2.3. Control……………………………………………………..……………………………………..23
1.4. Ventas………………………………………………………….……………………………………..24
1.4.1. Concepto de ventas............................................................................................................................24
1.4.2. Clasificación de las Ventas....………………………………………………………………………24
1.4.3. Tipos de Administración y su clasificación en las ventas..................................................................26
Unidad II La Administración de Ventas
2.1. Administración de Ventas…………………………………….………………...…………………….27
2.2. Organización de Ventas………………………………………...…………………………………….29
2.2.1. Jerarquización………………………………………………………………………………………31
2.2.2. Funciones………………………………………………………...…………………………………32
2.2.3. Tipos de Organización……………………………………………..……………………………….33
4
2.3. Dirección de Ventas…………………………………………………..………………………………36
2.3.1. Autoridad……………………………………………………………...……………………………37
2.3.2. Comunicación…………………………………………………………...………………………….37
2.3.3. Supervisión…………………………………………………………………………………………38
2.4. Control de Ventas………………………………………………………….…………………………39
2.4.1. Evaluación………………………………………………………………………………………….40
2.4.2. Formatos de Evaluación……………………………………………………………………………41
2.4.3. Formatos de Control………………………………………………………………………………..43
Unidad III Plan de Ventas
3.1. Objetivos de ventas...............................................................................................................................45
3.1.1 Políticas de ventas...............................................................................................................................47
3.1.2. Programas de ventas..........................................................................................................................47
3.1.3 Asignación de la fuerza de ventas.......................................................................................................48
3.1.4. Determinación del territorio de ventas...............................................................................................48
3.15. Determinación de las cuotas de ventas...............................................................................................49
3.1.6.Determinación del pronóstico de ventas.............................................................................................52
3.1.7. Determinación del presupuesto de ventas..........................................................................................53
3.1.7.1 Tipos de presupuestos......................................................................................................................54
3.2. Tipos de pronósticos de ventas.............................................................................................................56
3.2.1. Mínimos Cuadrados...........................................................................................................................56
3.2.2. Promedios Móviles............................................................................................................................56
3.2.3. Descomposición.................................................................................................................................56
3.2.4. Elaboración del pronóstico de ventas................................................................................................57
Unidad IV Capacitación de la fuerza de ventas
4.1. Áreas de capacitación de la fuerza de ventas........................................................................................57
4.1.1. Conocimiento de la empresa..............................................................................................................57
4.1.2. Conocimiento del producto................................................................................................................59
4.1.3. Conocimiento del mercado................................................................................................................61
4.1.4. Conocimiento de la Competencia......................................................................................................64
5
4.2. Técnicas de Ventas...............................................................................................................................65
4.2.1. AIDA.................................................................................................................................................65
4.2.2. PDA...................................................................................................................................................67
4.2.3. PRAINCODERECI...........................................................................................................................68
4.3. Elaboración de Manuales de capacitación de la fuerza de ventas.........................................................70
4.4. Elaboración de manuales de políticas y procedimientos de la fuerza de ventas...................................70
4.5. Clínicas de Venta..................................................................................................................................72
Unidad V La Planeación Estratégica de Ventas 5.1. Elementos de la Planeación Estratégica de Ventas…………………………………………………...78
5.2. Proceso de la Planeación Estratégica…………………………………………………………………80
5.2.1. Análisis de la Industria……………………………………………………………………………...81
5.2.2. Análisis del entorno………………………………………………………………………………...82
Ambiente Externo…………………………………………………………………………………………82
Ambiente Interno………………………………………………………………………………………….83
5.3. Análisis DAFO……………………………………………………………………………………….83
5.3.1. Fortalezas…………………………………………………………………………………………..84
5.3.2. Oportunidades………………………………………………………………………………………85
5.3.3. Debilidades…………………………………………………………………………………………85
5.3.4. Amenazas…………………………………………………………………………………………...86
5.4. Estrategias de Ventas…………………………………………………………………………………86
CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL
Unidad V I La administración y el Proceso administrativo
6. La Administración………………………………………………………….…………………………..93
6.1. Importancia de la Administración…………………………………………..………………………..93
6
6.2. Fases y pasos de la Administración…………………………………………..………………………94
6.2.1. Fase Mecánica………………………………………………………………..……………………..94
6.2.2. Fase Dinámica………………………………………………………………..……………………..96
6.3. Ventas………………………………………………………………………….……………………..97
Unidad VII La Administración de Ventas
7. Administración de ventas……………………………………………………………………………….98
7.1. Aplicación…………………………………………………………………………………………….98
7.2. Organización de Ventas y Dirección de Ventas....................................…………...............................99
Unidad VIII Plan de Ventas
8.1. Objetivos de ventas...............................................................................................................................99
8.1.1 Políticas de ventas...............................................................................................................................99
8.1.2. Programas de ventas........................................................................................................................100
8.1.3 Asignación de la fuerza de ventas.....................................................................................................100
8.1.4. Determinación del territorio de ventas.............................................................................................100
8.15. Determinación de las cuotas de ventas.............................................................................................100
8.1.6. Determinación del pronóstico de ventas..........................................................................................100
8.1.7. Determinación del presupuesto de ventas........................................................................................100
III. CASO PRÁCTICO………...............................................................................................................101
Recomendaciones…...…………………………………………………………………………………..171
Conclusiones………...…………………………………………………………………………………..172
Bibliografía……………………………………………………………………………………………...173
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INTRODUCCIÓN
Para las empresas en la actualidad es de suma importancia contar con una Planeación Estratégica
de Ventas, que les ayude tener un mejor funcionamiento en él área de Ventas.
Debido a esta referencia se aplicaran tanto en el marco teórico como en el referencial, aspectos
que ayudaran a la empresa a tener un mejor funcionamiento.
Por lo tanto en este trabajo se desarrollarán temas como:
• La administración y el proceso administrativo.
• La administración de ventas.
• Plan de ventas.
• Capacitación de la fuerza de ventas.
• Planeación estratégica.
Además se llevaran a cabo propuestas, recomendaciones y conclusiones basadas en los temas
antes mencionados.
Consideramos que es indispensable contar con un medio publicitario eficiente que permita
posicionar a una empresa en la mente del consumidor.
Debido a los cambios constantes han generado la necesidad de implementar estrategias con un
alto grado de eficiencia que permitan captar mayor mercado y a su vez lograr la satisfacción de sus
clientes.
Es por ello que cada empresa debe contar con un medio promocional que se adapte a sus
posibilidades.
Hoy en día existen diversos medios promocionales, dentro de los cuales los dulces impresos
juegan un papel de suma importancia por su notable cualidad de ser un medio accesible y al alcance de
todos.
Dulces 2000 es una empresa que se dedica al empaquetado de dulces promocionales. En este
trabajo se desarrollarán los temas con anterior mención.
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RESUMEN POR CAPÍTULOS
CAPITULO 1
En este capítulo se desarrollaran los temas concernientes al marco teórico, como: El concepto de
Administración, los pasos del proceso administrativo, conceptos de venta, la administración de ventas,
que es un plan de ventas, pronósticos y presupuestos de ventas, la capacitación de la fuerza de ventas, las
técnicas de ventas, la planeación estratégica de ventas y su proceso, el análisis DAFO y las estrategias de
ventas.
Todos estos temas servirán como apoyo para realizar tanto el marco teórico como practico.
CAPITULO 2
En este capítulo veremos la situación actual de la empresa de Dulces 2000, su Historia, su
organización, su administración de ventas, los objetivos de ventas, las políticas de ventas que manejan,
determinación del territorio la forma en la que designan su fuerza de ventas, como llevan sus cuotas de
ventas, la determinación del pronóstico y presupuesto de ventas.
Este capítulo nos ayudara a determinar la situación de la empresa, para poder establecer de forma
más clara el caso práctico.
CASO PRÁCTICO
En este apartado se realizarán las propuestas a la empresa Dulces 2000 de acuerdo a los
problemas observados en los capítulos anteriores, las propuestas contienen la calendarización de las
cursos de acción a tomar, las recomendaciones y las conclusiones del trabajo.
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CCAAPPÍÍTTUULLOO II.. MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO
UNIDAD 1 LA DMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. LA ADMINISTRACIÓN
Concepto:
Algunos de los principales autores la definen de la siguiente manera:
Henry Fayol: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.
Stoner, Freeman y Gilbert Jr: “La administración consiste en darle forma, de manera consciente
y constante, a las organizaciones”.
J.D. Mooney: “es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone ésta definición con la que da sobre la
organización como: “la técnica de relacionar los deberes o funciones específicos de un todo coordinado”.
Peterson and Plowman: “una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propósitos y objetivos de un grupo humano y particular”.
Consideramos que la definición más importante de administración es la que nosotros
establezcamos para nuestro trabajo la cual es:
La administración radica en proporcionarle una estructura eficaz a las operaciones que realiza
una empresa, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos.
Antecedentes
El ser humano siempre se ha visto en la necesidad de tener que trabajar para poder mantenerse
con vida, creando cada vez métodos más formales y efectivos, desde ese momento la administración
forma parte fundamental en su desarrollo.
Época Primitiva
En este periodo la administración nació cuando las personas se congregaban con el fin de
contribuir a satisfacer sus necesidades más fundamentales como: vestido, casa y comida, se encontraban
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agrupados en tribus y a su vez éstas se asociaban en familias donde existían los jefes de familia quienes
desempeñaban el papel de autoridad para la toma de decisiones de mayor relevancia.
La división de trabajo se desarrollaba de una manera muy primitiva ocasionada por la desigual
capacidad física entre los sexos y la edad de los sujetos que formaban las tribus.
Aportaciones de las diferentes culturas
Egipcios
El más grande vestigio de la administración egipcia lo podemos observar en sus pirámides,
sobresaliendo la pirámide construida con más de 2 millones 300 mil piedras cada con un peso de 2.5
toneladas en promedio.
La administración de la obra requirió a más de 100 mil hombres en un período de 20 años, con
este ejemplo podemos hablar de los mejores administradores del mundo, resalta el uso de la planificación
a largo plazo, depositar la confianza en los asesores, la honestidad con los subordinados y sobre todo el
excelente manejo de recursos son nociones muy afines al proceder que se sugiere a los administradores
modernos.
Chinos
Su principal contribución fue la de reconocer la importancia de un sistema general de dirección,
es decir, afirmaban que debían existir modelos de trabajo que estuvieran en acuerdo con los instrumentos
de trabajo y los trabajadores, dado que todo debía acoplarse metódicamente para lograr un resultado
óptimo.
Griegos
Una de las más importantes civilizaciones no podía faltar en la aportación de conceptos a la
administración y una de ellas fue por parte del filósofo Platón que se empleo en establecer el término de
la división del trabajo. Con la distribución del trabajo los hombres se especializaban en una sola
actividad, y está se llevaba a cabo con mayor facilidad y en un rango menor de tiempo.
Mexicas
En la cultura Mexica encontramos conceptos de la administración, comparables a las egipcias,
con grandes administradores como: Tlacaelel y Ahuitzol.
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Tlacaelel actuó durante muchos años como virtuoso consejero de los gobernantes mexicas que
afianzaban su poderío en toda mesoamérica, siendo el verdadero poder detrás del trono.
Ahuitzol logró conformar un ejército temible a base de una brillante organización político-
militar que permitió a Tenochtitlan establecer un comercio equitativo, con códigos jurídicos que
agrupaba a los gremios de comerciantes y los obligaba a responder ante tribunales de justicia que
cuidaban los intereses de la ciudad.
Europa y la Revolución Industrial
Esta época se identificó por la aparición de distintos inventos e innovaciones (como la máquina
de vapor), mismos que favorecieron el desarrollo industrial y por ende, cambios significativos en la
organización social.
Desaparecieron los talleres artesanales y se agrupó la producción en unos cuantos, lo que resultó
el sistema de fábricas en donde el propietario era dueño de los procesos de producción y el trabajador
solamente ofrecía su trabajo. Apareció la especialización y la producción en cadena, la administración
continuaba creciendo, se caracterizaba por el empleo inhumano del trabajador (horas excesivas,
ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administración con un estilo
represivo en donde el empresario tenía una gran libertad de acción.
Como ya se había mencionado antes se hizo inevitable la aparición de especialistas y nacientes
administradores que trataban directamente todos los problemas de la fábrica.
Todos estos factores ocasionaron el surgimiento de nuevas tendencias en el pensamiento social
en protección de los intereses de los obreros y el comienzo de la madurez en las disciplinas
administrativas.
En Europa la referencia de los gremios se halla en las confederaciones de los comerciantes, cuyo
único propósito era el de comerciar.
Al revisar la historia podemos encontrar ejemplos de pueblos que en algún momento trabajaron
unidos en estructuras formales, como por ejemplo, los ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica
Romana
que a lo largo de su historia ha demostrado su capacidad de administrar los bienes en beneficio de su
organización.
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La historia del mismo modo nos muestra a personajes como Maquiavelo que escribió un libro
llamado “Discursos” en el año de 1531 que habla de principios que fácilmente se pueden adecuar y
emplear a la administración de las organizaciones contemporáneas:
• Una organización es más estable si sus miembros tiene el derecho de manifestar sus diferencias
y resolver sus conflictos dentro de ella.
• Si bien una persona puede comenzar con una organización, “esta será duradera cuando se deja
en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.
• Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad.
• Un gerente que quiere dar un giro diferente a una organización establecida: “debe conservar
cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas”.
La humanidad ha escrito acerca del como conseguir que la organizaciones sean eficaces y
productivas desde mucho antes, de que emergiera, como tal la palabra administración.
1.1. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Las teorías son prácticas que les permiten a las personas para poner de manifiesto su punto de
vista de acuerdo a sus experiencias en el mundo. En un entendimiento formal una Teoría es un conjunto
congruente de suposiciones que se exponen con el fin de explicar las relaciones entre dos o más sucesos
que se pueden observar. Una teoría incorpora criterios propios para estipular lo que es importante de
acuerdo a nuestra experiencia. Las teorías facilitan la comunicación y por ende implican relaciones más
complejas con otras personas. Las teorías nos dan la oportunidad se aprender cosas nuevas, conocer
distintos puntos de vista y lo más importante romper prototipos que en muchas ocasiones limitan nuestro
conocimiento.
Escuela de la Administración Científica
La teoría de la administración científica nació por la urgencia de los empresarios por aumentar
su productividad. Es así como F. W Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth crearon una serie
de principios que se presentan como la teoría de la administración científica.
• Frederick w. Taylor
Frederick W. Taylor (1856-1915) cimentó su manera de pensar en cuatro principios:
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a) El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera
determinar el mejor método para realizar cada tarea.
b) La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera
responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
c) La educación y el desarrollo del trabajador en forma científica.
d) La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Taylor consideraba que tanto trabajadores como jefes poseían el mismo interés en hacer crecer la
productividad de la empresa, es decir, proponía una “revolución” en las relaciones obrero-patronales, así
las utilidades se elevarían de tal forma que no sería necesaria la eterna disputa por las ganancias.
De acuerdo con Taylor los patrones pagarían más al obrero que fuera más llamo a su plan
sistema de tazas diferenciales, basado en que los patrones le pagarían más al trabajador que produjera más
en comparación con los demás obreros y así se promovería que los trabajadores rebasarán los parámetros
de los resultados anteriores, con el objetivo de tener un mejor sueldo. Taylor citó a su procedimiento
como: Sistema de tasa diferenciales.
• Henry L. Gantt
Henry planteaba que el supervisor obtendría una ganancia por cada uno de los trabajadores que
lograra la cuota diaria de producción y si todos los trabajadores conseguían completar su cuota obtendrían
un bono extraordinario.
Según Gantt, esto originaría a que los supervisores, organizaran a sus trabajadores de tal manera
que la productividad sea mejor. Asimismo Gantt fue el precursor de las gráficas para calendarizar la
producción; la “Gráfica de Gantt” se sigue manejando hasta nuestros días, al mismo tiempo es un técnica
que refuerza la planificación, la administración y el control de estructuras complejas.
• Los Gilberth
Lillian y Frank colaboraron en los estudios referentes a la fatiga y el movimiento, su principal
preocupación recayó en el bienestar del trabajador individual. Para estos autores el movimiento y la fatiga
estaban ligados, es decir, con cada movimiento, disminuía la fatiga. Según Los Gilberth lo ultimó que
buscaba la administración científica era favorecer a los trabajadores a desplegar todo su potencial
humano. También aseveraban que el estudio de los movimientos optimizaría el esfuerzo de los
trabajadores, por los beneficios físicos positivos y además exponía la preocupación de los dueños por los
trabajadores.
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Teoría clásica de la organización
• Henry Fayol
Henry Fayol (1841-1925) suele ser mencionado como el iniciador de la escuela clásica de la
administración dado que fue el primero en regularlo. Fayol creía que los conocimientos administrativos
correctos continúan con ciertos esquemas, los cuales se pueden identificar y estudiar.
Diseño su proyecto de una doctrina precisa de la administración, la cual tiene mucha fuerza hasta
nuestros días. Fayol tenía discrepancia con Taylor porque este ultimó se interesaba más por las funciones
específicas de la empresa y Fayol se preocupaba más por la organización total de la empresa e incitaba a
que la administración fuera vista como cualquier otra habilidad, que se obtendría una vez que se
comprendieran sus principios fundamentales.
Los 14 principios de la organización de Fayol:
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen los trabajadores en una actividad, mayor será
la productividad en el trabajo.
2. Autoridad: Los Gerentes deben conseguir la disciplina a través de la autoridad personal y no a
través de la autoridad formal.
3. Disciplina: Todos los trabajadores de una organización deben respetar las reglas y los
procedimientos establecidos en la empresa.
4. Unidad de mando: Los trabajadores deben de tener un solo gerente, ya que de lo contrario
existirían conflictos en las instrucciones.
5. Unidad de dirección: Todas las operaciones de la organización deben estar dirigidas por un solo
gerente y con un solo objetivo.
6. Subordinación del interés individual al bien común: Los intereses de la organización deben de
estar por encima de cualquier interés individual.
7. Remuneración: El pago que reciba el trabajador debe de ser justo acorde a su labor.
8. Centralización: Disminuir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se
centraliza.
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9. Jerarquía: Debe de existir en la organización una línea de autoridad bien definida.
10. Orden: Los trabajadores deben de estar en el lugar adecuado y en el puesto idóneo a sus
capacidades.
11. Equidad: La amabilidad y la justicia corresponden a una parte primordial de la actitud de los
administradores hacia los subordinados.
12. Estabilidad del personal: Evitar a toda costa la alta rotación de personal ya que quebrantan el
buen funcionamiento de una empresa.
13. Iniciativa: Los subordinados tendrán la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún
con el riego de que puedan existir los errores.
14. Espíritu de Grupo: Crear un sentimiento de unión entre los miembros de la organización ayudará
a un mejor funcionamiento de la misma.
• Max Weber
El sociólogo alemán (1864-1920), concibió una teoría de la administración de burocracias que
hacia énfasis en la necesidad de una categoría contundente en términos muy precisos, presididos por
reglamentos y líneas de autoridad definidas con toda claridad. Pensaba que la organización perfecta era
una burocracia con acciones y propósitos determinados por una división del trabajo puntualizada
manifiestamente.
• Mary Parker Follet
Mary Parker Follet (1868-1933) fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica.
Asimismo implantó mecanismos nuevos, principalmente en el área de las relaciones humanas y la
organización de las empresas.
Follet creía que ninguna persona lograría sentirse completa a no ser que se concibiera como parte
de un grupo y que los humanos se desarrollaban gracias a sus relaciones con otros integrantes del grupo.
Además
que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho
aseveraba que la administración era el “arte de hacer las cosas mediante personas”.
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• Chester I. Barnard
Chester I. Barnard (1886-1961), aseguraba que las personas seguían los mismos objetivos que la
organización, además de satisfacer sus propias necesidades., para satisfacer sus necesidades individuales
se reúnen en grupos informales, pero la empresa debe aprovechar estos grupos informales para asegurar
su supervivencia.
Su teoría primordial era que una organización conseguía funcionar en forma eficaz y permanecer
si las metas de la organización guardan armonía con los proyectos y las necesidades de las personas que
trabajan en ella.
Teoría X, Y y Z
Para poder entrar en materia hacia de la administración por objetivos es necesario hacer
referencia a Mc Gregor proveniente de la Escuela de Psicólogos Industriales, quien impulso las teorías
llamadas “Y” y “X”. Comenzó con la teoría “Y” y estableció los cimientos de la administración por
objetivos.
Mc Gregor apunta que el punto de vista tradicional sobre la tarea de un administrador es adoptar
y coordinar los recursos humanos acorde a los requerimientos de la empresa y está basado en la siguiente
teoría:
• Teoría “X”
La teoría “X” es más tradicionalista, ya que sustenta que las personas tiene por naturaleza una
antipatía natural al trabajo. No obstante que los trabajadores lo tomen como una necesidad, lo evadirán
siempre que sea posible. Según esta teoría, la mayoría de las personas optan por ser dirigidas y así de esta
manera evadir responsabilidades. Es decir, el trabajo siempre tendrá una importancia secundaria para el
trabajador y el gerente tendrá que empujarlo para que realice sus actividades.
• Teoría “Y”
La teoría “Y” es más optimista. Reconoce al trabajo como algo tan habitual como el descanso o
los juegos. Según la teoría “Y”, las personas tiene la disposición de trabajar y pueden tener mucha
satisfacción al hacerlo. De acuerdo a esta postura, las personas esta dispuestas a reconocer sus
responsabilidades- inclusive pueden buscarla- y utilizar su imaginación, intuición y creatividad a los
problemas de la organización.
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La dificultad de la Teoría “Y”, es que la vida industrial moderna no se interesa por aprovechar el
potencial de los trabajadores, ni tampoco por crear un clima que otorgue a los subordinados un aspecto de
superación personal.
• Teoría “Z”
La orientación de la teoría “Z” sobre la administración sencillamente propone que la clave de
una mayor productividad está en involucrar a los trabajadores en el proceso, es decir:
• Lograr que todo el equipo de trabajo mantenga permanentemente un espíritu de amplia
cooperación.
• Que los méritos sean reconocidos individualmente, dándole al individuo el reconocimiento justo
por una labor bien efectuada, lo cual los mantiene es un grado de alta moral, y les da sensación
de importancia dentro y fuera del grupo.
• Mantener un canal abierto en la comunicación Jefe-Subordinado, haciéndolo partícipe de las
decisiones y del “¿Porqué?” de éstas.
Ésta teoría se fundamenta en la excelencia del factor humano, dado que las personas pasan la
mayor parte de su vida en el trabajo, por lo tanto sería más atractivo trabajar en una atmósfera cordial
donde los trabajadores sintieran que su trabajo es apreciable.
1.2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Todas las organizaciones necesitan una correcta administración para poder para alcanzar sus
objetivos.
La administración es la actividad trascendental que marcara el éxito o el fracaso de una empresa
por medio de la correcta optimización de los recursos con los que cuenta.
1.3. FASES Y PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN
1.3.1. FASE MECÁNICA
Es la parte técnica de la administración en la que se determinan los cursos de acción es decir, se
enfoca invariablemente hacia el futuro.
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Se divide en:
1.3.1.1. Previsión
Se especifica que es lo que se desea lograr a través de una organización, la investigación y la
evaluación de cuales será la posición futura en que dicha organización habrá de hallarse, hasta decretar
los cursos de acción permisibles.
La previsión comprende tres etapas:
1. Objetivos: A ésta etapa le toca señalar los fines que persigue la organización, es decir fijar los
resultados planeados.
2. Investigaciones: Se avoca a identificar los medios con los que se puede contar.
3. Cursos alternativos: Reconocer cuántas posibilidades de acción distintas existen para lograr los
mismos objetivos.
Al planear es necesario estipular distintas rutas y formas de acción para conseguir nuestros objetivos.
1.3.1.2. Planeación
Reside en la acordar el curso preciso de acción que se tendrá que seguir, puntualizando los
principios (objetivos, políticas y procedimientos) que lo habrán de conducir y orientar, el orden de las
operaciones necesarias para su realización. En ésta etapa se solucionan las interrogantes ¿Que se va a
hacer o que se quiere hacer?
Principios de la planeación
• Principio de la flexibilidad: al realizar un plan es útil determinar márgenes de holgura que
aprueben el enfrentar situaciones no previstas y que suministren nuevos cursos de acción; pues el
no instaurar márgenes de seguridad pueden llevarnos a resultados adversos.
• Principio de precisión: Los planes no deben crearse con aseveraciones vagas y genéricas, sino
con la mayor exactitud posible.
• Principio de unidad: Todos los planes concretos de la empresa deben de acomodarse a un plan
general y dirigirse a alcanzar los objetivos generales.
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1.3.1.3. Organización
Es la estructuración técnica, que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones
individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia (Agustín Reyes Ponce).
Consiste en formar una estructura dual (material y humana) para conformar la organización, es
decir una vez cumplido con el objetivo se necesita saber que material y trabajadores se requieren para
cumplirlo. (Fayol)
En ésta etapa se distribuyen las acciones entre los miembros del grupo de tal manera que se
obtenga un pequeño de gasto y una máxima satisfacción todos los trabajadores en general, con ello se
soluciona la interrogante de ¿cómo se va a hacer?.
Principios de organización
• La unidad de mando: Nos limita a que ningún miembro de una empresa se obligará a notificar a
más de un supervisor sus funciones en particular.
• De excepción: Las diligencias habituales pueden delegarse fácilmente, mientras que las no
cotidianas por lo igual demandan la vigilancia de un supervisor.
• La excepción de control: Establece que debe de haber límites en cuanto al número de
subordinados que un supervisor debe controlar.
• De jerarquización: Constituye que la autoridad y los compromisos deben fluir en una línea clara
desde el más alto hasta el más bajo ejecutivo.
• Principio de especialización: La manera en que las funciones se deben separar y constituir
grupos especializados, generalmente se nombra división departamental, cuya intención es
cultivar las actividades y así ayudar a las tareas de los gerentes en mantener el control.
Tipología de organización
• Organización lineal o militar.
• Organización funcional o de Taylor.
• Organización staff.
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• Organización por comités.
1.3.2. FASE DINÁMICA
1.3.2.1. Integración
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la
planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organización social.
(Agustín Reyes Ponce)
Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos de la
organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos necesarios para
alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más variable, cambiante y difícil de controlar
es el ser humano; es importante hacer hincapié en: la selección del personal, adiestramiento y desarrollo
del personal, así como la auto motivación para el logro de metas cada vez más altas. Fernández Arenas
A.
Principios de la integración
• El hombre adecuado para el puesto adecuado. La gente debe tener las características que la
empresa constituya para desempeñar un puesto. Los recursos humanos se obligan a adecuarse a
las características de la organización y no ésta a los recursos humanos.
• Provisión de elementos necesarios. La dirección debe ser sensata de los componentes que los
puestos necesitan para la eficaz realización de su trabajo, debe entregarse a cada miembro de la
organización los elementos administrativos precisos para enfrentar en forma eficiente a las
obligaciones del puesto.
• La importancia de la introducción adecuada. El momento en que la persona se asocia a la
empresa es significativo, pues de él dependerán su acomodo al ambiente de la organización, su
desenvolvimiento, su progreso y su eficacia dentro de la organización.
El Reclutamiento
Asume la facultad de evaluar a personas ajenas a la empresa que sean aspirantes a ocupar un puesto en
nuestra organización.
21
Medios de reclutamiento:
La función de la prensa, radio, televisión e Internet., para solicitar trabajadores, han demostrado
ser el canal conveniente por la penetración masiva que poseen, aunque los costos pueden llegar a ser muy
altos dependiendo del medio seleccionado.
Fuentes de reclutamiento:
a) Escuelas. (De educación superior, técnicas, comerciales).
b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal).
c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado).
d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas).
e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores).
f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa).
1.3.2.2. Dirección
En ésta fase del Proceso Administrativo su función es de tal importancia que algunos autores
piensan que la administración y la dirección son equivalentes dado que en esta fase es cuando más se
muestran las funciones administrativas, de tal forma que las personas que tiene a su cargo la dirección
pueden considerarse auténticos administradores.
El concepto de dirección con algunos autores:
Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus
subordinados obtengan los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la
motivación. (Robert B. Bucéele).
Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organización. (Burt K. Scanlan).
La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organización. (Leonard J. Kazmier).
22
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados,
para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión. ( Lerner y Baker).
Principios de Dirección
• De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La Dirección será eficaz cuando se
encamina hacia el alcance de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa
solo podrán lograrse si los trabajadores se relacionan con ellos.
• Impersonalidad de mando. Se entiende que la autoridad y su mando, nacen como una necesidad
de la organización para conseguir determinados resultados, es decir, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que proviene de los dirigentes, surge
como una obligación para alcanzar los objetivos, y no de su voluntad.
• De la supervisión directa. Se describe como el soporte y la comunicación que debe proporcionar
el supervisor a sus subordinados en el momento en el que se desarrolla el trabajo, de tal forma
que éstos se lleven a cabo con mayor facilidad.
• De la vía jerárquico. Promueve la importancia de respetar los canales de comunicación
determinados por la organización formal, de tal forma que al expresarse una orden, esta debe ser
transmitida a través de los niveles jerárquicos adecuados, con el fin de evitar problemas, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos y sobre todo
pérdida de tiempo.
• De la resolución del conflicto. Muestra la necesidad de solucionar los problemas que broten
durante la gestión administrativa en el momento justo en que aparezcan; debido a que al no
tomar una decisión en cuestión con un problema por intrascendente que parezca, puede inducir a
problemas con mayor gravedad.
• Aprovechamiento del conflicto. Al tener presente un conflicto el administrador se obliga a
mostrar soluciones y esto entrega la posibilidad de concebir nuevas estrategias y promover
diversas alternativas que ayudaran a mejorar a la empresa.
Motivación
La motivación es el trabajo más importante de la Dirección y al mismo tiempo es la labor más
complicada, pues a través de ella se logrará la ejecución del trabajo de una manera productiva.
23
Liderazgo
Se considera como: “El proceso de intervenir en la toma de decisiones de las personas, para que
estas se esmeren en su trabajo, con buena disposición de hacer las cosas bien y el entusiasmo hacia el
logró de las metas grupales"
Comunicación
Es el proceso a través del cual se transfiere y se recibe información en un grupo social. En buena
medida una comunicación eficaz ayudará a crear un clima de trabajo agradable en las empresas.
Tipos de Comunicación:
• Formal. Se produce en la estructura formal de la organización, se desarrolla a través de los
canales organizacionales, conlleva un contenido especificado y ordenado por la
empresa.(Correspondencia, instructivos, manuales, etc.).
• Informal. Nace en los grupos informales de la organización y no sigue ninguno de los canales
formales aunque se puede relacionar con la organización, este tipo de comunicación es de suma
importancia, dado que por sus características pueden lograr a influir muchísimo más que la
comunicación formal. (Comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.).
1.3.2.3. Control
Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario,
aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
(George R. Terry). La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que
tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. (Robert C. Appleby).
Es la fase en la cual tiene como fin asegurarse que todos los procedimientos, las acciones y los
objetivos vayan desarrollándose de acuerdo a los planes que ya han sido determinados.
Principios de control
• Equilibrio. Cada grupo de trabajo establecido debe de suministrársele el grado de control
conveniente, al delegar autoridad es necesario instaurar mecanismos que permitan comprobar
que se ésta cumpliendo con el trabajo asignado y que la autoridad encomendada ésta siendo
ejercida apropiadamente.
24
• De los objetivos. No hay control que sea autorizado, si no se establece en los objetivos y si no
tiene como fin el logro de los mismos, por lo tanto, es indispensable establecer medidas
concretas para la evaluación de los objetivos.
• De la oportunidad. El control debe ser pertinente, es decir, debe emplearse antes de que se
generé un error, de tal forma que sea permisible tomar medidas correctivas con anticipación.
• De las desviaciones. Todos los cambios que se presenten en relación con los planes ya
establecidos se obligan a ser analizados detalladamente, de tal forma que sea posible conocer las
causas que las originaron, con el propósito de evitarlas en el futuro.
• De excepción. El control debe destinarse únicamente a las acciones particulares o específicas,
con el fin de bajar costos y tiempo, definiendo debidamente cuales funciones estratégicas
demandan control.
• De la función controlada. Es muy importante que la persona o la función que ejecuta el control,
no este involucrada con la actividad a controlar.
1.4. VENTAS
1.4.1. CONCEPTO
Proceso personal o impersonal de ayudar ó persuadir a un cliente potencial para que adquiera
un producto o servicio ó actúe a favor de una idea comercialmente significativa. (Asociación de Comercialización de E.U.A.).
Las ventas son convenios mediante los cuales un vendedor beneficia o induce a un cliente a
obtener un producto o servicio.
1.4.2. CLASIFICACIÓN DE LA VENTAS
• Al Detalle o Directa
Este tipo de venta no involucra a ningún intermediario. El productor vende directamente sus
productos al cliente a través de su fuerza de ventas propia. Entre los perfiles más comunes de distribución
directa encontramos:
Venta por correspondencia.
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Venta por pequeños anuncios.
Venta por catálogo.
Venta por máquinas distribuidoras.
Venta de almacén.
Telemarkenting.
Venta ambulante o venta de puerta en puerta.
• Al Mayorista
Consiste en efectuar cambios de productos para revender o utilizar la mercancía en sus negocios.
Son empresas comerciales que compran y revenden las mercancías tanto a detallistas, comerciantes,
consumidores industriales, pero no las venden en cantidades grandes a consumidores individuales.
Entre algunos tipos de mayoristas tenemos:
Comerciantes mayoristas, que se clasifican en: mayoristas generales y mayoristas especializados.
Comerciantes por comisión.
Comisionistas.
Fleteros o transportistas.
Mayoristas demostradores.
Mayoristas compradores.
Agentes corredores.
Agentes productores.
Agentes de ventas, etc.
• Industrial
26
Es aquella en la que el comprador es una empresa en vez de un individuo. Los clientes son los
revendedores, las empresas o las instituciones. En el campo a de la venta industrial, los representantes
pueden ocupar diversas funciones, en forma parcial o completa:
Representante comercial.
Representante técnico.
Representante misionero.
Representante prospecto.
1.4.3. TIPOS DE ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON VENTAS
• Clientes
Es importante gestionar características específicas de los clientes como: su ubicación geográfica,
la frecuencia de sus compras, las cantidades que adquieren en promedio y su aceptación a los distintos
procedimientos de ventas.
• Productos
Es elemental conocer el conjunto de características de cada producto, como su precio, su peso, su
color y su dureza, puede parecer no tener mayor importancia pero siempre es vital conocer nuestro
producto.
• Intermediarios
Al esbozar nuestros canales de distribución deben considerarse las virtudes y defectos y de los
diversos intermediarios que desarrollan las actividades comerciales. Éstas actividades requieren
administración en funciones como las de transito, publicidad, almacenamiento y contactos.
• Competencia
Es necesario que la empresa tenga perfectamente identificada a su competencia en aspectos
básicos como: precio, calidad, tiempos de entrega, etc. Para que de esta forma tenga argumentos frente a
nuestros posibles clientes.
27
• Empresa
Debe de existir un control en las características de la empresa: magnitud, capacidad financiera,
combinación o mezcla de productos, experiencia anterior en canales. La administración intervendrá en
las actividades que el productor requiera que se encarguen a los intermediarios, que estén dispuestos para
colaborar en los programas que considere necesarios la empresa.
UNIDAD II ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
2.1. ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
Actualmente vivimos en un mundo variable en el cual existen presiones de toda clase. La
Globalización está modificando la forma de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar
mejores métodos de comercialización para sobrevivir y obtener el éxito.
Los clientes ahora son más rigurosos que antes. Están más conscientes de sus derechos y
procuran optimizar su dinero en cada operación que realizan. Por ello, quienes se dedican a vender
productos y ofrecer servicios deben ser más competitivos, deben administrar de una mejor forma sus
recursos con el fin de servir de mejor manera a sus clientes y con la máxima rentabilidad posible.
La administración de ventas juega un papel primordial en la gestión global de los negocios.
Mediante ella, los empresarios pueden obtener ventajas competitivas importantes que les ayuden a
mejorar su posición ante la competencia y al mismo tiempo que aseguran la continuidad de su empresa.
La administración moderna de ventas comprende la dirección y el control de los agentes; el
planteamiento, la elaboración del presupuesto y táctica de las ventas; la coordinación de la investigación
el mercado, la publicidad, la promoción de ventas y el mercadeo, y la integración en el programa
comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus
beneficios.1
La administración de ventas cubre también la dirección del personal de ventas de una compañía,
en otras palabras va desde el reclutamiento, selección, entrenamiento y motivación del personal de
ventas, hasta la evaluación de su desempeño y si es necesario realizar acciones correctivas.
El término Administración de Ventas como podemos ver comprende una serie de actividades
necesarias para la transmisión de bienes y servicios de los productores a los consumidores.
1 CANFIELD Bertrand, Administración de Ventas, 2 Edición Diana, página 19.
28
La Administración de ventas es uno de los elementos más importantes para el éxito de las
organizaciones modernas2. Las ventas son también el vínculo más directo al cliente, además sin los
ingresos generados por éstas no habría otras actividades y empleados, es decir no existiría una empresa,
ahí radica su singular importancia en cualquier compañía.
Las funciones del administrador de ventas varían considerablemente según sea la magnitud de la
empresa, el número de los agentes de ventas, la cantidad y calidades de los productos vendidos.
Para facilitar su análisis, la administración de las ventas se clasifica en cuatros áreas básicas, y a
su vez, cada área consta de actividades u operaciones.
Áreas de la Administración de Ventas:
• Recurso Humano. Aspectos sobre la fuerza de ventas y personal auxiliar.
• Valores Monetarios. Ingresos por ventas, márgenes de utilidad, costos de ventas.
• Recursos Materiales. Productos o servicios, equipos, vehículos, documentos y ayudas.
• Sistemas y Procedimientos. Políticas, planes, estrategias, procesos y tácticas de ventas.
El Director de Ventas ha de procurar integrar todas estas tareas, si algunas de ellas se realiza
deficientemente producirá un efecto destructor sobre las otras alterando todo el proceso.
La responsabilidad principal de la Dirección de Ventas estriba en dotar a la organización de
personal idóneo.3
Una vez que la Dirección de Ventas ha encontrado el personal adecuado, debe de desarrollar
técnicas entre su personal.
Las actividades más importantes que el Director de Ventas debe de desarrollar son las siguientes:
• Dedicar tiempo a acompañar a los vendedores.
• Comunicarse frecuentemente con cada vendedor.
• Reconocer y alabar el trabajo bien hecho de los vendedores.
2 JOHNSTON Mark, Administración de Ventas, 7 edición Mc Graw Hill, pág.3 3 STANTON William, Ventas. Conceptos, Planificación y Estrategias, 9 Edición, Mc Graw Hill, pág.16
29
• Ayudar a que los vendedores desarrollen todo su potencial.
• Evaluar los resultados alcanzados por cada vendedor.
• Informar regularmente a los vendedores sobre su rendimiento.
Características de la Administración de Ventas
• Generación de ventas. La fuerza de ventas es la encargada de producir los ingresos necesarios
para apoyar las demás actividades y departamentos de una empresa.
• Imagen pública de la compañía. Los miembros de la fuerza de ventas transmitirán una buena o
mala imagen de la compañía con base a sus conocimientos y su eficiencia en el trabajo.
• Independencia de los puestos en ventas. El vendedor opera con mayor independencia en
relación con los demás departamentos de la empresa.
2.2. ORGANIZACIÓN DE VENTAS
Se puede considerar a la Administración de Ventas como la organización de los esfuerzos de los
agentes de ventas.
La organización es una estructura de trabajo y disposición de las actividades en donde
intervienen un grupo de personas. El objetivo principal de la organización es lograr que todas las personas
que intervienen en una estructura laboral puedan trabajar unidas y de una mejor manera, y no
individualmente.
La organización ayuda a establecer las relaciones entre los individuos y la asignación de las
actividades que conllevan al logro de los objetivos de la empresa. Toda empresa necesita de cierta
organización sin importar el tamaño de ésta ya que cada miembro de la empresa debe saber qué va a hacer
y cuáles son sus responsabilidades.
Cabe destacar que es indispensable un gerente de ventas para dirigir el trabajo de los agentes y
coordinar sus actividades con objeto de asegurar las ventas.4
En un negocio de proporciones reducidas, toda la producción puede ser vendida por un solo
individuo, sin necesidad de alguna organización comercial o de ventas. Pero, cuando se desarrolló el
4 CANFIELD Bertrand, Administración de Ventas, 2 Edición Diana, pág. 50
30
negocio, ya no hay suficiente con una sola persona para manejar todas las ventas y es necesario subdividir
el trabajo y confiar parte de sus deberes a uno o más agentes de ventas. De ésta manera surge una
organización comercial.5
Deben tenerse presentes numerosas consideraciones de importancia cuando se va a diseñar o
planear una organización, ésta debe adaptarse al volumen y características del negocio, es decir el número
y naturaleza de productos que vayan a venderse, en dónde serán vendidos y cuáles serán las tácticas de
ventas.
Los pasos para estructurar una organización de ventas efectiva son los siguientes:
• Agrupamiento óptimo de actividades.
• Tramo de supervisión.
• Grado de centralización o descentralización.
• Función del staff.
• Manejo de las cuentas nacionales y de las cuentas clave.
• Fuerza de ventas de la compañía versus representantes independientes.
Agrupamiento Óptimo de Actividades
Se refiere cuando los departamentos se pueden estructurarse en formas distintas: por funciones,
clientes, territorios, productos, o combinación de estos factores. El agrupamiento de estas actividades
tiende a ser complejo por lo que se tiene que considerar agentes de operación que influyen en grado y
características de la departamentalización.
Tramo de Supervisión
Se refiere al número de empleados que supervise un solo ejecutivo. El tramo de supervisión está
incondicionalmente ligado a los niveles de la supervisión. Cuanto más estrecho se el tramo de supervisión
(menor número de subordinados supervisados) se requieren más ejecutivos y la comunicación se vuelve
más difícil y menos precisa. Cuando el tramo de supervisión es amplio (mayor número de subordinados
5 Ídem pág. 50
31
supervisados) se debe pagar a menos ejecutivos y a personal, aunque existe un límite de subordinados a
supervisar y este oscila de 4 a 8 subordinados por supervisor.
Grado de Centralización y Descentralización
El grado de centralización se refiere cuando la autoridad es inmovilizada de la oficina central o
en altos ejecutivos. Por otro lado la descentralización, permite que los agentes actúen con mayor libertad
de acción y decisión, por lo que se requiere una mayor delegación de autoridad por parte de los ejecutivos
superiores. Para que la descentralización sea eficaz es necesario que los subordinados sean capaces, de lo
contrario, la mala toma de decisiones tendrá como resultados graves errores para la organización.
Función del Staff
El especialista en staff proporciona a los altos ejecutivos especialización y experiencia para
facilitar su trabajo administrativo y hacerlo más eficiente, o se encarga de tareas delegadas por el gerente.
La desventaja más significativa la función staff es que a pesar que puede dar instrucciones y revisar al
resto de los miembros de la compañía, éstos no lo consideran como su superior.
Manejo Especial de Cuentas Nacionales y de las Cuentas Clave
En muchas organizaciones sus cuentas clave son de suma importancia ya que sus negocios
dependen de ellas. Por ello estos clientes necesitan un manejo especial dentro de la organización para
cumplir por completo sus necesidades y mantener una buena relación con ellos. Pueden utilizarse gerentes
especialmente destinados a atender a estas cuentas tan importantes y necesarias para la compañía.
Fuerza de Ventas de la Compañía versus Representantes Independientes
Los representantes de ventas independientes tienen ventajas en costos, flexibilidad y
competencia sobre una fuerza de ventas de una compañía. La fuerza de ventas de una compañía genera
costos fijos formidables tales como: el salario de los gerentes de ventas, gastos de oficina, gastos de viaje,
entre otros; sin importar que las ventas suban o bajen. Mientras tanto a los representantes independientes
se les paga una comisión directa sobre la venta realizada.
2.2.1. JERARQUIZACIÓN
La jerarquización dispone de las funciones de una organización por orden de rango o grado de
importancia.
32
Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos colectivos de acuerdo con el nivel de
autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realizan. La jerarquización
establece los centros de autoridad (comunicación) que se relacionan entre sí.
Cuando se jerarquiza es indispensable:
• Establecer que los niveles jerárquicos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e
indispensables.
• Definir el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
2.2.2. FUNCIONES
La finalidad de una organización comercial es lograr el cumplimiento de las funciones
específicas y la estructura de la organización debe planearse en torno a éstas funciones, no en
consideración a los individuos. Tiene que ser posible sustituir a cualquier persona si fuere necesario, sin
interrumpir el programa comercial de la organización.
En caso contrario que la organización girara en torno a un individuo, el retiro de éste creará un
vacío muy difícil de llenar por parte el sucesor, él cual desempeñará sus funciones con altos índices de
confusión.
Las funciones primordiales de la organización de ventas suelen agruparse en tres clasificaciones:
• Funciones Administrativas. Son realizadas por los administradores superiores de ventas y
comprenden el formular normas comerciales, planear la organización, controlar, coordinar y
valorar la actuación de los agentes de ventas, diseñar la estrategia de ventas a seguir y colaborar
con los programas.
• Funciones Operativas. Son las obligaciones de los subordinados o ejecutivos de ventas sobre el
terreno, gerentes de división, distrito y sucursal, y supervisores de ejecutar las disposiciones,
controles y planes de la alta gerencia.
• Funciones Técnicas. Son las acciones de los jefes técnicos y sus auxiliares cuando facilitan
asistencia y consejo, especialización a los altos ejecutivos de ventas con el desempeño de sus
funciones administrativas.
Estas tres funciones básicas de la organización comercial demandan capacidades ejecutivas de
distintos tipos. Por ejemplo el trabajo administrativo exige personas competentes en el análisis y
coordinación, además de las cualidades de cualquier buen administrador. Las actividades operativas
requieren hombres con impulso, energía, magnetismo personal y entusiasmo. El trabajo técnico necesita
33
individuos de ideas, hombres especializados en investigación, planeamiento y formulación de programas
comerciales.
La estructura de la organización sirve igualmente para mostrar cuales son las líneas de grados en
una organización de ventas, cada uno de los miembros puede ver en la gráfica de la organización el lugar
que se sitúan en relación con los demás y la dirección de ascenso al nivel seguidamente superior. Para
lograr una acción solidaria de las partes que integran una organización comercial, tiene que haber una
coordinación vertical y horizontal para alcanzar el objetivo común de superiores ventas y ganancias.
Coordinación vertical
La Coordinación vertical establece los distintos niveles de autoridad por orden vertical. La
coordinación vertical asegura que cualquier ejecutivo debe comunicarse con sus subordinados o
superiores inmediatos sin pasarlos por alto al dirigirlos a otros ejecutivos de niveles superiores o
inferiores directamente. Los asuntos que requieren decisiones son tratados hacia arriba o hacia abajo hasta
que llegan al ejecutivo que tiene autoridad para formular las decisiones.
Por lo anterior se logra que todos los ejecutivos a quienes les interese un asunto o actividad estén
informados, con lo cual se alcanza que la coordinación sea perfecta.
Coordinación horizontal
Este tipo de organización es necesaria para cuando los ejecutivos que tengan autoridad igual en
el mismo nivel de la organización operen de una forma armónica en el desarrollo de un programa
comercial. La responsabilidad de coordinar las actividades comerciales con las demás actividades del
negocio cae sobre el gerente de ventas, su función será coordinarlas con los jefes de otros departamentos.
2.2.3. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Las Organizaciones de Ventas pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías básicas:
• Organización Lineal.
• Organización Lineal y Funcional.
• Organización Funcional.
• Organización Horizontal.
34
Organización Lineal
Es la forma de organización más sencilla. La autoridad fluye desde el director general hasta el
primer subordinado, luego al segundo y así sucesivamente. Este tipo de organización concentra toda la
autoridad y responsabilidad de la venta en el gerente de ventas. Él delega la autoridad en otros ejecutivos
de la organización, todas las instrucciones, decisiones y órdenes se transmiten hacia abajo desde el
gerente de
ventas hasta los ejecutivos de línea. Este tipo de organización es corriente en las empresas pequeñas que
tienen escaso personal de ventas a una sola o pocas líneas de productos, con distribución limitada. Como
ventajas podemos destacar, un bajo costo, rápida toma de decisiones, autoridad muy centralizada. Con
frecuencia no hay sustituto del máximo ejecutivo que es propietario de la empresa.
Organización Lineal y Funcional
Conserva los principios de una Organización Lineal con la diferencia que a ésta se le añade
especialistas funcionales de distintos campos, por ejemplo en publicidad o investigación de mercados. El
ejecutivo funcional es el encargado de la planificación relacionada con la actividad de su especialización
y mantiene una relación de asesoría con los directores de ventas y vendedores. Este tipo de Organización
puede usarse en las siguientes condiciones:
• Un equipo de ventas numeroso.
• Un mercado regional o nacional.
• Una variada línea de productos.
• Un gran número de clientes.
La Organización Lineal y Funcional ofrece la división de trabajo y especialización de los
ejecutivos aunque este tipo de organización representa un costo alto para la compañía. Un problema que
se presenta con frecuencia en esta organización es cuando los ejecutivos funcionales quieren asumir
autoridad lineal más allá de su función de asesoría.
Organización Funcional
Esta organización va un paso más allá de la estructura lineal y funcional, hay un especialista por
cada especialidad por ejemplo: publicidad o promoción de ventas. Cuenta con autoridad lineal en dicha
actividad en sus relaciones con el equipo de ventas. En este tipo de organización un ejecutivo funcional
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tiene autoridad lineal para ordenar al director de ventas o a los vendedores que hagan lo que haya
decidido. Esta organización es usada en compañías con grandes líneas de producto y/o mercados. La
clave está en limitar el número de ejecutivos con autoridad lineal funcional. Gracias a esta organización
se tiene la seguridad de que los planes y los programas se llevarán a cabo porque los ejecutivos pueden
ordenar que así se haga, aunque la única desventaja radica en que los vendedores pueden recibir órdenes
de más de una persona.
Organización Horizontal
La Organización Horizontal suprime los niveles jerárquicos y los límites entre los distintos
departamentos. Un grupo de altos ejecutivos supervisa las funciones de apoyo, como recursos humanos y
finanzas a largo plazo. Todos los demás forman parte de equipos transfuncionales que ejecutan procesos
básicos como el de desarrollo, venta y acabado de productos. Esta organización se emplea cuando las
empresas están iniciando sus relaciones de asociación de larga duración con sus clientes. Esta
organización es adecuada en empresas cuando equipos transfuncionales trabajan con equipos de sus
clientes para resolver problemas y crear oportunidades de crecimiento. Además esta organización reduce
la supervisión, elimina las actividades que no son necesarias para el proceso y reduce los costos para la
organización.
Especialización en un Departamento de Ventas
En algunas empresas el número y la complejidad de los productos o mercados pueden requerir
algún tipo de división de la organización para que el esfuerzo de ventas este mejor dirigido. La forma más
conveniente de distribuir las responsabilidades de la venta consiste en dividir a los agentes en algún tipo
de especialización en la venta. Esta especialización puede basarse en aspectos geográficos, por productos
y dependiendo las características del mercado.
Especialización Geográfica
Se utiliza para dividir el equipo de ventas tomando como base los territorios geográficos. En esta
estructura se asigna a cada vendedor un área geográfica concreta, denominada territorio para que en ella
desarrolle sus actividades específicas. A su vez estos agentes reciben órdenes de un ejecutivo territorial
que también recibe órdenes del director de ventas. Con esta especialización la compañía garantiza una
mejor cobertura del mercado, un mejor control del equipo de ventas y de sus actividades dejando a la
empresa en mejores condiciones para hacerle frente a la competencia.
36
Especialización por Productos
En este caso la división del equipo de ventas se basa en el tipo de producto. Esta especialización
se utiliza cuando la empresa vende diversos productos técnicos de carácter complejo (electrónicos),
cuando vende miles de productos o productos muy diferentes y sin relación alguna entre sí. La ventaja
sustancial de esta organización radica en la atención especializada que el equipo de ventas puede prestar
cada línea de productos.
Especialización por mercados
Muchas empresas dividen a sus departamentos de ventas según el tipo de clientes. Esta
especialización esta orientada hacia el cliente y se ha hecho más frecuente el uso de ésta. En esta
organización el Director de Ventas esta a cargo de cada uno de los grupos sectoriales y cuenta con
autoridad lineal sobre un grupo de vendedores. Los vendedores venden toda la gama de productos que el
grupo de clientes usa.
2.3. DIRECCIÓN DE VENTAS
El Director de Ventas debe dar instrucciones a los agentes de ventas e indicarles de una forma o
que debe de hacerse estas instrucciones deben ser claras, razonables y completas para evitar cualquier
mal entendido.
El director de Ventas debe ser un informador capaz de comunicar a los agentes que dirige la
información que necesitan, y al mismo tiempo recibir la que ellos deban trasmitirle. La información
proporcionada a los agentes de ventas contribuye a comprenderlos mejor y a fomentar su confianza que
estimulará su moral de trabajo y su productividad. El decir “tenemos que hacer un mejor trabajo al servir
a nuestros clientes”6 es una idea vaga que no servirá a los agentes de ventas para mejorar su trabajo.
La Dirección puede tomar dos variantes. Una es la Dirección Participativa, en ella el supervisor
consulta con la gente responsable de la tarea sobre las mejores formas de lograr los mismos resultados, es
decir los subordinados participan conjuntamente en la decisión por ejemplo se les puede pedir a los
subordinados o agentes sugerencias para aumentar las ventas. Con esta acción se obtienen beneficios
como una mayor participación, cooperación y entusiasmo de los agentes.
La otra es la Dirección Autócrata, en ella se dictan las órdenes sin pedir opiniones o consulta a
los subordinados o agentes. En ella el Gerente de Ventas no acepta sugerencias de ningún tipo solamente
se cantan sus órdenes.
6 HARTLEY Robert, Administración de Ventas, 17 edición Editorial Continental, pág. 361
37
2.3.1. AUTORIDAD
La autoridad exige la transmisión de ordenes e informes por parte de los superiores a los
subordinados. Por este motivo, la estructura de la organización de ventas debe contar con juntas para
poder dar órdenes a los subordinados y recibir de ellos informes y sugerencias.
Los gerentes de región se comunican con los de sucursal, quienes dan instrucciones a los
superiores de ventas, los cuales a su vez informan a los agentes.
Autoridad y responsabilidad
Las responsabilidades deben responder a la autoridad. La responsabilidad consiste en dar
conducta a cumplimiento de las obligaciones a alguna persona concedida de autoridad. Cuando ésta se
delega, la persona la acepta y es también responsable ante su superior del cumplimiento de determinados
deberes o decisiones.
Una falla muy usual en las organizaciones comerciales es no explicar claramente las
responsabilidades de los ejecutivos de ventas. Para que conozcan bien sus obligaciones deben utilizarse
descripciones del empleo para informarlos de sus deberes y responsabilidades. Ningún miembro de la
organización de ventas debe ser responder a más de una persona.
Delegación de autoridad
La autoridad se define claramente, es el derecho a ordenar. La organización requiere que los
responsables de tomar las decisiones deleguen en otros la autoridad en determinados asuntos. La
delegación de la autoridad por parte del gerente de ventas es necesaria porque no tiene tiempo para
realizar todas las funciones de vender, investigar el mercado, anunciar y demás actividades. En una
organización comercial el gerente de ventas comparte con sus subordinados el derecho de operar en
cuestiones de normas, estrategias y supervisión de ventas.
La delegación de autoridad contribuye a formar subordinados que tengan oportunidad de
ejercer y acreditar sus capacidades y talentos. La autoridad es esencial para el control y supervisión
eficientes de las funciones comerciales en todos los niveles de la organización.
2.3.2. COMUNICACIÓN
Para establecer una comunicación eficiente con los agentes de ventas los supervisores tienen
que explicarles claramente cuales son las intenciones y objetivos de la gerencia. Deben proporcionarles
todos los datos, a fin de evitar problemas y confusiones posteriores
38
La comunicación constituye una responsabilidad fundamental de la gerencia de ventas para
ayudar a sus agentes a mejorar su comunicación para realizar presentaciones eficaces de ventas.
Los medios visuales representan muchas ventajas para el agente cuando efectúa sus
presentaciones de ventas. Atraen y mantienen la atención de los compradores, hacen más claros y
comprensibles los argumentos que les expone el vendedor, evitan sus distracciones durante las
presentaciones de las ventas, ahorran tiempo al vendedor, aumentan la confianza del agente, le recuerdan
los aspectos que tienen que desarrollar y producen una impresión más profunda sobre el producto en los
clientes.
Medios de comunicación visual
Los medios de comunicación visual pueden causar impresiones ópticas en las presentaciones de
ventas, utilizando diversas clases de ayudas visuales, para ello debe examinarse su conveniencia en
función de los siguientes factores: el impacto que producen, su control por el agente de ventas, la
flexibilidad en adaptarlos a las necesidades de los compradores, la comodidad de su uso, el volumen del
auditorio a quien se hace la explicación y el costo de éstas ayudas.
Comunicación con la gerencia
Se les proporciona modelos de informes diarios de sus visitas, modelos de reportes de gastos,
lista de rutas o impresos de itinerarios, modelos de estudio de las ventas, modelos de pedidos perdidos,
pliegos de reportes de ajustes o reclamaciones, informes de labor misionera y resúmenes de actividades
diarias, semanales o mensuales.
2.3.3. SUPERVISIÓN
Una razón importante para supervisar a los vendedores es para mejorar su formación.
La supervisión supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. La supervisión de
ventas se refiere a las relaciones entre los ejecutivos y sus subordinados inmediatos. La supervisión
efectiva es el acto de proporcionar un ambiente de trabajo que fomente un alto nivel de logros dirigidos a
un objetivo.
Supervisión Personal El contacto personal con los subordinados es la mejor clase de supervisión, ésta suele implicar
que el gerente de ventas acompañe al vendedor en sus visitas a los clientes, observar la efectividad de la
visita sugiriendo formas para mejorar el desempeño y quizá ayudando al vendedor con el cliente difícil,
puede conducir al logro de la venta.
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Supervisión Indirecta
Llamadas telefónicas y correspondencia. Éstas son ideales después de haber realizado la
supervisión personal. Permiten que el personal no se sienta olvidado y que se le esta reconociendo sus
esfuerzos.
Informes de Ventas
Proporcionan información para el seguimiento y evaluación de la actividad de los agentes de
ventas. Con él los vendedores dan cuenta de todas sus actividades sintiéndose más seguros si actúan
dentro las políticas de la compañía.
Juntas y Conferencias de Venta
Consiste en realizar juntas periódicas con los vendedores, en ellas se les informan a los
vendedores sobre nuevas políticas o productos, corregir deficiencias en las técnicas de ventas o
simplemente generar un nuevo entusiasmo en los agentes.
Problemas en la Supervisión
Los problemas en la supervisión se pueden clasificar en:
• Manejo de quejas. Se tienen que manejar con cuidado y prontitud para que no se conviertan en
algo más serio y provoque reacciones negativas en todos los agentes de ventas.
• Disciplina. Descuido, desobediencia a las instrucciones, falta de cooperación, holgazanería,
todas ellas requieren una acción pronta del gerente de ventas. Al no disciplinar en el momento
adecuado al agente resultaría un declive en la productividad en general.
• Motivación. Un buen plan de compensación ayudará a la motivación del personal pero se tiene
que considerar otros incentivos para obtener mejores resultados.
2.4. CONTROL DE VENTAS
El control implica la evaluación del desempeño. Proporciona retroalimentación sobre lo bien
que se está haciendo algo. Una parte vital del control es detectar los problemas que emergen antes de
que se conviertan en demasiados serios para una acción correctiva.
El proceso de control implica tres pasos:
40
1. Fijar estándares para el desempeño de las ventas.
2. Comparar el desempeño real con lo planeado.
3. Indicar la revisión de los planes o una acción correctiva.
2.4.1. EVALUACIÓN
La evaluación puede ser:
Cualitativa:
1. Análisis de ventas:
• Por área geográfica.
• Por Vendedor y por el método de venta.
• Por Clientes y productos.
2. Análisis de participación en el mercado. Es el porcentaje que representan las ventas de un
producto en el mercado total.
2. Orientadas a los resultados:
• Volumen de ventas.
• Volumen de ventas como porcentaje de cuota.
• Rentabilidad de las ventas.
• Número de nuevas cuentas.
• Número de cuentas pérdidas.
• Aumento del volumen porcentual en cuentas clave.
• Cantidad de quejas de los clientes.
3. Orientadas al esfuerzo:
• Cantidad de visitas de ventas realizadas.
41
• Cantidad de quejas manejadas.
• Tiempo de trabajo perdido no controlable.
• Cantidad de consultas a las que hizo seguimiento.
• Cantidad de demostraciones realizadas.
Cuantitativas:
• Volumen de ventas o relación a la cuota. Está medida más comúnmente usada pero no dice
nada respecto a lo provechoso de los negocios generales.
• Utilidad bruta sobre la mercancía vendida. Mide la potencialidad para lo lucrativo.
• Número de visitas hechas por día. Por lo general, cuando más visitas se hacen, hay más ventas,
mide el apresuramiento pero no necesariamente la efectividad.
• Promedio de bateo- relación pedidos de visita. Una medida de la efectividad especialmente en el
trato con ciertos grupos de clientes.
• Promedio de pedidos por jornada de trabajo. No dice nada respecto al monto de los pedidos.
• Promedio del monto del pedido. Se usa mejor en conjunción con el número promedio de
pedidos por jornada de trabajo.
• Gasto de los vendedores y proporción de gastos. Puede determinar el costo por visita por pedido.
Y la relación de los gastos directos de venta a ventas netas.
• Nuevas cuentas. Medida de la generación de clientes, que puede ser la contribución de más
importancia de vendedor.
2.4.2. FORMATOS DE EVALUACIÓN
Bases cualitativas usadas en la evaluación del desempeño.7
7 DALRYMPLE, Administración de Ventas, Limusa pág. 819
42
Base Porcentaje que la usan
Actitud %
Conocimiento del producto %
Habilidades en venta %
Apariencia personal y buenos modales %
Habilidades en comunicación %
Iniciativa y agresividad %
Habilidad en planeación %
Administración de tiempo %
Conocimiento de la competencia %
Discernimiento %
Creatividad %
Conocimiento de las políticas de la empresa %
Preparación y presentación de informes %
Creación de buena voluntad en el cliente %
Grado de respeto por parte de la competencia %
Datos del desempeño de la Fuerza de Ventas8
Nombre Vtas.
año
anterior
Vtas.
actuales
Cuota
Penetración Visitas Comisiones
x mes
Margen de
contribución
Distrito
de
ventas
Meses
de
trabajo
Mediciones del desempeño9
Mediciones Porcentaje que las usan
Volumen de ventas %
Crecimiento de las ventas %
Número de cuentas nuevas %
Visitas por periodo %
Número de informes requeridos presentados %
Gastos de ventas por ventas %
Número de quejas de los clientes %
Juntas de capacitación dirigidas %
Número de demostraciones %
8 Ídem pág. 838 9 Ídem pág. 817
43
Desempeño de la Fuerza de Ventas10
Representante
Número de visitas Viajes de negocios
2.4.3. FORMATOS DE CONTROL
Análisis de Ventas por Línea de Productos11
Línea de
Productos
Razón de
ventas en la
industria %
Ventas reales Razón de
ventas de la
empresa
Pronóstico Varianza
Análisis del Volumen de Ventas por Territorios12
Territorio Índice de
Mercado %
Objetivo de
Ventas
Ventas Reales Rendimiento
Porcentual
Plan de trabajo13
Horario
aprox.
Nombre
prospecto
Dirección Teléfono Origen de
la visita
Fecha de
la visita
anterior
Motivo de
la visita
Compra
anterior
10 Ídem pág. 811 11 Ídem pág. 776 12 STANTON William, Ventas Conceptos, Planificación y Estrategias, Mc Graw Hill pág. 445 13 LLAMAS, Estructura Científica de la Venta, Limusa pág. 154
44
Control de prospectos14
Representante_________________________
Nombre del Prospecto___________________________________________ Edad___________________
Domicilio particular____________________________________________ Teléfono________________
Ocupación _________________________________ Ingresos mensuales aproximados ______________
Empresa en la cual trabaja_______________________________________________________________
Domicilio de su trabajo_________________________________________ Teléfono________________
Puesto que ocupa en la empresa ___________________________________________________________
Origen del contacto: Guardia en_________________________ Recomendado por _________________
Otros _____________________________
Fecha ___________________________
Reporte de Visita Representativo15
Vendedor____________________________________________________ Fecha __________________
Cliente _________________________________________ Naturaleza del negocio __________________
Domicilio____________________________________________________________________________
Trató con _______________________________________ Cargo _______________________________
Condición del cliente ___________________________________________________________________
Objetivo de la visita ____________________________________________________________________
Productos que se demostraron ____________________________________________________________
Servicios que se rindieron _______________________________________________________________
¿Qué se le vendió? _____________________________________________________________________
Valor del pedido _______________________________________________________________________
Tiempo dedicado _________________________________ Se espera otra visita el __________________
Solicitud de acción por la oficina __________________________________________________________
Comentarios __________________________________________________________________________
14 Ídem pág. 150 15 HARTLEY Robert, Administración de Ventas, 18 Edición. CECSA.
45
UNIDAD III EL PLAN DE VENTAS
3.1. OBJETIVO DE VENTAS
La planeación es lo que se va hacer en el futuro, mejora el clima empresarial, proporciona
dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales mejorando a su vez la cooperación y coordinación de
los esfuerzos del equipo de ventas. Establece estándares individuales y colectivos, que permiten medir el
desempeño de la fuerza de ventas para tomar acciones correctivas.
La planeación puede clasificar a largo y corto plazo. La primera se hace a nivel gerencial y su
staff, por que se toman decisiones para guiar la estrategia de crecimiento y desarrollo; esto implica
objetivos, planes y pronósticos más específicos para el periodo siguiente.
Las políticas generales y los procedimientos de operación constituyen los planes permanentes.
Para llevar acabo una adecuada planeación de ventas es indispensable evaluar el potencial de mercado de
lo cual se encarga el pronóstico de ventas así como de la demanda futura tomando en consideración el
incremento en la inversión de publicidad o el aumento en la fuerza de ventas. En conjunción con el
pronóstico de ventas, se formulan los presupuestos de gastos y de operación.
Los objetivos de ventas deberán ser expresados en lenguaje explícito y en orden de prioridad
siendo comunicadas y entendidas por todos los departamentos de la organización.
Los objetivos son los siguientes:
• Crecimiento de la empresa, una división o una línea de productos.
• Maximización de las utilidades a corto plazo.
• Maximización de las utilidades a largo plazo.
• Servicio a clientes.
• Incrementar el tamaño del mercado.
• Aumentar la participación del mercado.
• Lograr el liderato en la industria.
46
Se necesitan fijar objetivos para obtener utilidades por territorio o divisiones del mismo, bajo la
responsabilidad del encargado.
La planeación eficaz requiere de comunicación clara y estricta de metas y objetivos para todos
los miembros de la organización.
Los objetivos se expresan en términos de blancos o cuotas de volúmenes de ventas anuales,
participación del mercado, rendimiento sobre los activos fijos, rotación de inventarios, pedidos sin surtir,
cuotas por cobrar o rotación de personal.
Las metas y objetivos deben escribirse de forma explícita y en orden de prioridad, ser
consistentes y no entrar en conflicto entre sí. Algunas metas y objetivos son:
• Aumentar las ventas 15%.
• Reducir las quejas de los clientes 10%.
• Reducir la rotación de la fuerza de ventas 5%.
• Aumentar el número de cuentas de los nuevos clientes 20%.
Los principios de la planeación ventas
Principio de la Precisión
Los planes no son afirmaciones vagas y genéricas sino objetivos con la mayor precisión posible,
porque van a regir acciones concretas. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los supuestos o
cambios que pueden ocurrir, mediante las siguientes acciones:
a) Fijar máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos.
b) Prever caminos de sustitución para las circunstancias especiales que se presenten.
Principio de la flexibilidad
Es el margen para los cambios que surjan en éste, debido a las circunstancias imprevisibles que
hayan variado después de la previsión. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales,
por otro lado, flexible es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones
momentáneas, para volver después a su dirección inicial.
47
Principio de la Unidad
Existe solo un Plan para cada acción; y todos los que se aplican deben estar coordinados e
integrados, todo esto con la finalidad de evitar contradicciones y dudas.
3.1.1. POLÍTICA DE VENTAS
Son enfoques predeterminados para manejar asuntos de rutina, o situaciones recurrentes de
manera eficaz y eficiente. Existen políticas relacionadas con las importaciones de productos, toma de
productos a cambio, o condiciones de crédito cuando un cliente comprar u artículo nuevo. Las políticas
permiten evitar contestar las mismas preguntas una y otra vez y así de esta manera fijar la atención en
decisiones mas
trascendentales, como lo es la planeación estratégica. Es a su vez la descripción detallada de los pasos
específicos para llevar a cabo una acción de manera exitosa. El negocio fija los límites principales para la
evaluación o medición de los planes. Para identificar el potencial del mercado, se identifican los clientes
actuales y la determinación de sus características en forma sistemática, como son el tamaño, la ubicación
y el grupo de industrial.
3.1.2 PROGRAMAS DE VENTAS
Es de vital importancia la precisión en el pronóstico de las ventas para el proceso de la
planeación, casi todos los aspectos de las operaciones están basados en su relación con las ventas.
Una vez establecidos las metas y los objetivos corporativos generales, el siguiente paso en el
proceso de planeación es evaluar los programas de ventas ( las ventas máximas posibles para toda la
industria) y el potencial de ventas (las ventas máximas para la compañía). Para ello se puede tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
a) Supuesto optimista, esperado y pesimista.
b) Para determinar el potencial del mercado.
c) El potencial de ventas bajo diferentes escenarios posibles.
Las actividades tácticas se orientan a la puesta en marcha del plan estratégico; son en realidad
los sub-planes funcionales que subrayan y logran el plan estratégico general.
Se debe trabajar que los planes tácticos individuales sean compatibles con la estrategia general
del departamento de ventas de la compañía.
48
Si el presupuesto es compatible con los objetivos del producto, el presupuesto de ventas
producirá un incremento en las ventas y en la participación del mercado.
En general se decidirá qué ventas pueden obtenerse con un presupuesto dado y qué nivel de
gastos se requerirá para alcanzar las ventas que se pronosticaron.
El presupuesto de ventas es un plan financiero, que describe la manera que se deben ubicar los
recursos y los esfuerzos de ventas para lograr el pronóstico de ventas. Estos dos son herramientas de
planeación interrelacionadas e interdependientes, que requieren una coordinación muy cercana con otras
actividades de mercadotecnia, por tanto, si el presupuesto de ventas no es adecuado, no se cumplirá el
pronóstico de ventas.
3.1.3. LA ASIGNACIÓN DE FUERZA DE VENTAS
Si bien los territorios se diseñan con el vendedor promedio en mente y con el objetivo de que
sean tan equivalentes como sea posible, existen dos tendencias contradictorias que obstruyen tales
esfuerzos.
Si intentamos diseñar territorios con igual potencial, entonces la carga de trabajo no será
equivalente, puesto que algunos territorios requerirán que se cubra una distancia mas grande. En vez de
ello, la firma puede optar diseñar los territorios con igual carga de trabajo, asegurando así que el tamaño y
la facilidad de servicio sean aproximadamente iguales en cada territorio. Pero en este caso, el potencial
variará mucho entre los territorios. El resultado es que tendrá que hacerse componendas, y algunos
territorios serán más atractivos que otros.
Los territorios desiguales no son necesariamente malos; por lo contrario, se puede demostrar
matemáticamente que en realidad puede encontrarse en mejor posición con territorios desiguales, siempre
que se asignen sus mejores vendedores a los mejores territorios y los vendedores menos efectivos a los
territorios de segunda y tercera clase.
3.1.4 DETERMINACIÓN DE TERRITORIO DE VENTAS
Los territorios serán designados equitativamente para permitir la mas eficiente cobertura general.
Para lograr una mejor distribución de territorios se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
49
Suficiente Potencial
Para cada vendedor se debe tener un territorio con igual potencial. Los clientes tienden a estar
concentrados geográficamente y varían en tamaño y en facilidad de cobertura de territorio a territorio. La
competición puede ser intensa en ciertas partes del país y prácticamente nula en otras.
Hay mérito en tener territorios que difieren en potencial. Los más pequeños pueden usarse como
áreas de entrenamiento para los nuevos vendedores, para los de más edad que ya no pueden trabajar
mucho. Los territorios de potencial diferente pueden entonces asignarse de acuerdo con las relativas
habilidades de los vendedores. Esto rendirá más ventas y utilidades totales.
Tamaño Razonable
Los territorios deben ser lo bastante grandes para que el vendedor pueda desempeñar los deberes
requeridos sin olvidar a algunos clientes o pasar por alto los objetivos de ventas designado.
Cobertura Asignada
Deberán ser asignados de manera que los clientes actuales y en perspectiva puedan recibir una
proporción adecuada del esfuerzo de ventas. Se puede dedicar mas tiempo y atención a los clientes más
grandes a costa de los más pequeños.
Mínimo de Impedimentos
Se debe tratar de igualar la carga de trabajo, sin embargo, algunos territorios son invariablemente
más difíciles que otros. De igual manera se debe conocer los obstáculos particulares que se aplican a sus
territorios, y donde es posible que se puedan disminuir tales obstáculos (impedimento geográfico).
Se debe prevenir los cambios de territorio. Un territorio esta resultando demasiado grande para
que una persona lo cubra en forma adecuada, o esta resultando demasiado pequeño. Vigilar
constantemente como se comparan los resultados de las ventas en relación directa con el potencial de
ventas. Es de gran utilidad identificar oportunamente los cambios en el potencial de ventas, ya que en
estos los cambios se dan de manera más sutil y no son fácilmente reconocibles.
3.1.5. DETERMINACIÓN DE CUOTA DE VENTAS
La cuota de ventas es un objetivo de rendimiento que se asigna a una unidad de marketing para
un período específico de tiempo. La unidad de marketing a la que se asigna la cuota puede ser un
vendedor, un sucursal de la organización, un distrito o región, un corredor o un distribuidor.
50
Es indispensable asignar a cada representante de ventas un objetivo de volumen de ventas o un
objetivo de margen bruto para el próximo trimestre. Puede fijarse el objetivo de cuotas en unidades
monetarias, en unidades de producto o en actividades de ventas. El período de ventas que se fija para el
cumplimiento de la cuota puede ser de un mes, un trimestre, un semestre o un año.
Objetivos de las cuotas de ventas
Al establecer cuotas precisas para cada territorio de ventas, la administración puede determinar
el grado de desarrollo del territorio según se esté alcanzando o no la cuota fijada para el mismo. Si las
ventas totales superan significativamente los niveles predeterminados, la dirección debería analizar las
causas de esta variación. Si las ventas en un distrito quedan por debajo de la cuota fijada, este hecho le
indica a la dirección que algo ha funcionado inadecuadamente, pero sin llegar a explicar, claro está, por
qué se a producido esa deficiencia.
Es posible que la competencia sea más fuerte de lo esperado, que no haya realizado
correctamente su trabajo, o que se haya sobre estimado el potencial de ventas de aquel territorio.
Tipos de Cuotas
Los tipos de cuotas que se utilizan con mayor frecuencia son los que se basan en:
• Volumen de Ventas.
• Margen bruto o beneficio neto.
• Gastos.
• Actividades.
Cuotas de Volúmenes de Ventas
Establecer cuotas de volumen por cada área geográfica, para una línea de producto, para un
cliente, para un período de tiempo. En lugar de fijar la cuota para toda una región, es mas conveniente
fijarla para territorio dentro de esa región. Es preferible establecer una cuota mensual o trimestral que una
anual.
51
Cuotas de beneficio
Basar las cuotas en el margen bruto o en el beneficio neto. Estos objetivos pueden establecerse
sobre las mismas bases que las cuotas de volumen. Puede fijarse una cuota de margen bruto para un
vendedor, para una sucursal o para un grupo de productos. La administración asigna mayor importancia al
beneficio que al volumen de ventas.
Los vendedores de grandes volúmenes no son necesariamente los mejores representantes para los
interese de la compañía. Los artículos más difíciles de vender pueden ser los que tienen márgenes más
limitados. A menos que se les controle, esos representantes pueden hacer disminuir los beneficios de la
compañía a medida de que aumentan sus volúmenes de ventas. Es posible que se haga demasiado
hincapié en la venta de artículos poco lucrativos o en la venta a clientes poco provechosos.
Cuotas de Gastos
Son las cuotas basadas en los gastos de viaje y otros gastos del representante, esta cuota guarda
relación con el volumen de ventas o con el plan de compensación. Es muy probable que este tipo de
cuota haga más consciente de los gastos y de los beneficios para la empresa que los objetivos de volumen
de ventas.
Cuota de Actividades
La dirección puede elegir entre tareas tales como:
1) Visitas diarias.
2) Clientes nuevos visitados.
3) Pérdidas de cuentas nuevas.
4) Demostraciones de productos realizadas.
5) Escaparates realizados.
Las cuotas de actividades, fijadas y controladas de manera apropiada, pueden contribuir
notablemente a un trabajo de ventas mas
52
3.1.6. DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS EQUILIBRADO.
Determinar el pronóstico de ventas es igual a estimar, calcular o predecir. Pronosticar es planear
por adelantado mediante la estimación y el cálculo. Es decir ¿Qué porcentaje de aumento es razonable
anticipar para las ventas del año próximo?, esto se puede traducir en un modelo matemático simple:
Ventas presente año x aumento = objetivo del próximo año
Potencial de ventas
Es tener conocimiento preciso del desempeño, así mismo se necesita hacer un recuento de sus
logros y compararlo con los competidores. Una estimación de razonable exactitud del potencial de ventas
nos da la pauta de mantenernos alerta y esforzarnos por mejorar nuestro desempeño. Cuando la extensión
de los territorios de ventas esta confinada a los límites de una zona, es sencillo determinar el potencial de
ventas en un aceptable grado d exactitud.
El método más fácil es calcular el porcentaje con que cada uno de los vendedores contribuyó al
volumen del año inmediato anterior, y luego aplicar posteriormente esos porcentajes al potencial general.
Determinar a través de la investigación de mercados el índice aceptable para la industria.
Demanda futura total
Pronóstico de ventas para la industria indica el nivel de demanda que se espera lograrán todas las
empresas que venden en un determinado mercado y periodo. De igual forma, los pronósticos de ventas de
una línea de productos, o de una marca indican el nivel de demanda esperado que logrará una empresa
individual.
El pronóstico de ventas se considera como la parte central del proceso de planeación estratégica,
se convierte en la piedra angular para la planeación en toda la empresa. Es a su vez el punto inicial para la
planeación de ventas, la programación de producción, las proyecciones del flujo de efectivo, la planeación
financiera, la inversión de capital, el manejo de inventarios, la planeación de recursos humanos y la
presupuestación. Para el pronósticos de ventas se debe tomar en cuenta los factores controlables y los no
controlables que puedan afectar en le volumen de ventas.
Los denominados controlables son aquellos elementos del ámbito interno, que comprende el
apoyo a las ventas desde dentro de la empresa, las políticas de fijación de precios, los canales de
distribución, las campañas de promoción y el desarrollo de nuevos productos.
53
Los no controlables son aquellos elementos del medio empresarial, por ejemplo, el estado de la
economía, los cambios de la industria, las condiciones de la competencia.
3.1.7. DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
a) Determinar los niveles precisos de ventas y participación de mercado con base en :
• Los incrementos.
• Los cambios en los márgenes de contribución variable.
• La contribución del objetivo deseado el pronóstico de la industria.
b) Determinar si pueden lograrse las ventas y la participación del mercado requeridas, con base a
los criterios de productividad.
c) En caso de ser necesario, hacer revisiones de los objetivos del programa o de los atributos con el
fin de elaborar un presupuesto más realista.
d) Si se considera conveniente, asignar niveles de logro al programa de cuotas de ventas a cada uno
de los territorios y vendedores, dotar con recursos humanos y financieros a cada territorio de
ventas, de una manera compatible con su potencial, objetivos y cuotas.
Determinación de un presupuesto anual
El presupuesto de ventas, es una oportunidad para planear utilidades, en tanto que los recursos
que se necesitan para obtener ventas proyectadas, se aseguran. El presupuesto ofrece las siguientes
ventajas al departamento de ventas:
• Asegura un enfoque sistemático para distribuir recursos.
• Desarrolla la sensibilidad de la gerencia de ventas hacia la utilización redituable de los recursos.
• Crea conciencia de la necesidad de coordinar los esfuerzos de ventas con otros segmentos de la
empresa.
• Establece estándares para medir el desempeño de la organización de ventas y sus subdivisiones.
• Involucra a toda la empresa en el proceso de utilidades planeación, ya que cada subdivisión debe
someter a un presupuesto.
54
Calculo de un presupuesto de ventas
Elaboración de un presupuesto de ventas sistemático:
1. La revisión del desempeño del presupuesto anterior ayuda a evitar desviaciones con el
periodo siguiente, prever cualquier cambio en l periodo del presupuesto actual, así como la
introducción de nuevos productos y cambios en la mezcla de mercadotecnia o desarrollo.
Algunos conceptos comunes a cada presupuesto incluye : salarios, gastos de venta directa,
comisiones y bonos, paquetes de prestaciones, gastos de oficina, materiales promociónales y
publicidad.
2. Comunicar las metas y los objetivos de ventas y sus prioridades relacionadas a todos los
niveles gerenciales, para asegurase de que se estandaricen e integren sus presupuestos
utilizando los mismos supuestos y guías generales. Promover la participación de todos los
supervisores y gerentes en proceso-creación.
3. Identificar las oportunidades y problemas específicos del mercado.
4. Desarrollar una acción preliminar de recursos y de esfuerzos de ventas a actividades, de los
clientes, productos y territorios particulares.
5. Preparar una presentación para “vender” la propuesta de presupuesto a la dirección.
6. Aplicar el presupuesto y darle retroalimentación periódica para realizar acciones correctivas
sobre sus desviaciones.
3.1.7.1. Tipos de presupuesto de ventas
Pronóstico de ventas de la industria
Estimar las ventas que se alcanzarán en un mercado relevante dependiendo de la definición de la
empresa. Existen cuatro usos básicos en el pronóstico de la ventas en la industria:
1. Indican las tasas esperadas de crecimiento de los mercados alternativos. Muestran a su vez las
ventas de la industria ya sea por tipo o clase de producto.
55
2. Si el pronóstico indica una disminución en la tasa de crecimiento de ventas entonces las
utilidades futuras de las empresas deben provenir de los incrementos en la participación del
mercado.
3. Conocer el futuro de las ventas de la industria que permite calcular su participación en el
mercado.
4. La tasa de crecimiento de la industria tiene influencia sobre el aumento de las ventas de la
compañía. El pronóstico de ventas de la industria es una información relevante para el pronóstico
de ventas para la empresa.
Los presupuestos se pueden clasificar:
• Según la flexibilidad pueden ser:
1. Rígidos, estáticos, fijos o asignados. Son aquellos que se elaboran para un único nivel
de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la
realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.).
Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
2. Flexibles o variables. Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en
el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptables, pero complicados
y costosos.
• Según el periodo de tiempo que cubren:
1. A corto plazo. Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el
ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías
inflacionarias.
2. A largo plazo. Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
• Según el campo de aplicabilidad de la empresa:
1. De operación o económicos. Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades
que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se
56
resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
3.2. PRONÓSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA
Se puede pronosticar las ventas de un producto específico, una marca, línea de productos o de las
ventas totales de la empresa. Son útiles en decisiones relacionadas con la programación de la producción
y el transporte de bienes a los distribuidores. Son de gran utilidad para la planeación financiera de la
empresa.
Desde una perspectiva de estrategia y planeación, los pronósticos más importantes, son aquellos
que se centran en las ventas de marca o línea de productos.
3.2.1. POR MÍNIMOS CUADRADOS
Los mínimos cuadrados para una línea recta y=a+bx, donde a es la interrelación y b es la curva o
tendencia de la línea. Los estimados de los mínimos cuadrados de los coeficientes(a,b) minimizan las
diferencias cuadradas entre las ventas dibujadas reales y los valores que se predicen por la línea de
regresión.
La regresión simple describe la relación entre una sola variable independiente y una variable
dependiente.
3.2.2. POR PROMEDIOS MÓVILES
Se basa en un promedio de las ventas de varios meses, para que los valores superiores se hagan
menos extremo. A medida que los datos de venta de cada nuevo periodo se añaden al promedio, y se
eliminan del total de los datos del periodo mas antiguo. Para cada periodo se calcula un nuevo promedio,
y éste es el promedio móvil.
Mientras más periodos se utilicen, menos sensible será el pronóstico a movimientos en los datos,
este enfoque tiende a disminuir la influencia de las cifras de venta más recientes, con lo que conduce a
precisiones conservadoras durante las épocas de ventas crecientes.
3.2.3. POR PROMEDIO DE NÚMERO DE SEMANAS
Cuando se hace un pronóstico de ventas de manera mensual trimestral, se utilizan los métodos
por descomposición de pronósticos de ventas, para aislar los cuatro componentes de los datos de serie de
tiempo.
57
3.2.4. ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS
Acopio de la información: Los factores controlables en el ambiente comercial, incremento en la
competición, un decrecimiento económico, una escasez de materiales deben ser reconocidos, reunirse
información sobre los factores controlables. Estos serían principalmente los esfuerzos de mercadotecnia
que generalmente han sido acordados para usarse en periodo futuro que se pronostica.
Traducir operacionalmente el pronóstico de ventas: Mediante el proceso de formulación de
presupuesto, se descompone el pronóstico de ventas en unidades de control y de volumen de utilidades
como líneas de productos, territorios, clientes o vendedores. Los objetivos específicos se traducen a
programas operacionales, tales como programas de mercadotecnia, cédulas de producción, planes de
compra, requisitos financieros, necesidades de personal, niveles de inventarios.
Auditoria del pronóstico: Durante el periodo de pronóstico y a su final, se comparan las ventas
reales y las pronosticadas y se analizan discrepancias.
Afinación del pronóstico: Si se presentan discrepancias serias entre el desempeño real y
pronosticado; los pronósticos como los procedimientos para desarrollarlos pueden necesitar ser
modificados, reevaluando las proyecciones y las técnicas de ajuste desarrollando un pronóstico de ventas
más exacto.
UNIDAD IV CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS
4.1. ÁREAS DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
4.1.1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
En la empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las necesidades del
mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la
organización de los factores de producción, capital y trabajo.16
Una empresa es el ejercicio profesional de una actividad económica planificada, con la finalidad
o el objetivo de intermediar en el mercado de bienes o servicios, y con una unidad económica organizada
en la cual ejerce su actividad profesional el empresario por sí mismo o por medio de sus representantes. 17
16 Las Ventas en el Mundo Actual. Gerald L. Manning y Barry L. Reece. Pag. 41 17 es.wikipedia.org/wiki/Empresa
58
Por lo tanto entendemos por empresa al organismo social integrado por elementos humanos,
técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación
de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna
para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la
empresa combina naturaleza y capital.
Existen diferencias entre unas empresas y otras, de tal manera que podemos clasificarlas de
varias formas:
• Según la actividad económica que desarrolla:
1. Del sector primario, es decir, que crea la utilidad de los bienes al obtener los recursos de
la naturaleza (agrícolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.).
2. Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar físicamente
unos bienes en otros más útiles para su uso. En este grupo se encuentran las empresas
industriales y de construcción.
3. Del sector terciario (servicios), con actividades de diversa naturaleza, como
comerciales, trasporte, turismo, asesoría, etc.
• Según la forma jurídica, es decir, atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad
legal de sus propietarios. Podemos distinguir:
1. Empresas individuales: Si solo pertenece a una persona. Esta responde frente a terceros
con todos sus bienes, tiene responsabilidad ilimitada. Es la forma más sencilla de
establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas y de carácter familiar.
2. Empresas societarias o sociedades: Generalmente constituidas por varias personas.
Dentro de esta clasificación están: La sociedad anónima (SA), la sociedad limitada
(SL), la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y las sociedades de economía
social, como la cooperativa y la sociedad laboral (SAL).
• Según su dimensión. No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una
empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la
empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de
trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este
criterio delimita la magnitud de las empresas de esta forma: microempresa si posee menos de 10
trabajadores, pequeña si tiene menos de 50, mediana si tiene un número entre 50 y 250 y grandes
si poseen más de 250.
59
• Según su ámbito de actuación. En función al aspecto geográfico en el que las empresas realizan
su actividad, se pueden distinguir empresas locales, regionales, nacionales y multinacionales.
Según la titularidad del capital, pueden ser privadas si el capital está en manos de particulares,
públicas si el capital y el control está en manos del Estado y mixtas si la propiedad es compartida.
Una empresa combina tres factores que son:
• Factores activos. Personas físicas o/y jurídicas (otras entidades mercantiles, Cooperativa,
fundaciones, etc.) constituyen una empresa realizando, entre otras, aportación de capital (sea
puramente dinerario sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en
accionistas de la empresa.
• Factores pasivos. Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los
objetivos de la empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los contratos
financieros de los que dispone, etc.
• Organización. Proporciona eficiencia dividiendo el trabajo en áreas especializadas,
coordinándolas y dando los procedimientos estándar a seguir. La organización debe adaptarse a
los objetivos de la empresa, y por tanto puede ir cambiando con el tiempo para adaptarse.
4.1.2. CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
Un producto es cualquier objeto que puede ser ofrecido a un mercado que pueda satisfacer un
deseo o una necesidad. Sin embargo, es mucho más que un objeto físico. Es un completo conjunto de
beneficios o satisfacciones que los consumidores perciben que obtienen cuando lo compran es la suma de
los atributos físicos, sicológicos, simbólicos y de servicio.18 Es un conjunto de atribuciones tangibles e
intangibles que incluye el empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y
servicios que prestan este y el fabricante.19
Es decir que los consumidores están comprando algo más que un conjunto de atributos físicos.
En lo fundamental están comprando la satisfacción de sus necesidades o deseos. Así que una empresa
inteligente vende los beneficios de un producto más que el mero producto.
Los productos pueden describirse en términos de sus características y beneficios. Las
características de un producto son sus rasgos; los beneficios son las necesidades del cliente satisfechas por
18 Administración de Ventas. Salvador Mercado. Organización del Planteamiento del Producto, pag. 75 19 Las Ventas en el Mundo Actual. Gerald L. Manning y Barry L. Reece. El Concepto del Producto Total, pag 148
60
tales rasgos. Algunos ejemplos de esos rasgos son: tamaño, color, potencia, funcionalidad, diseño, horas
de servicio y contenido estructural. Los beneficios son menos tangibles, pero siempre responden a la
pregunta del cliente: ¿En qué me beneficia? Mientras que normalmente los rasgos del producto son
fácilmente definibles, hacer lo mismo con sus beneficios puede ser más delicado, ya que existen en la
mente del consumidor o cliente. Los beneficios más atractivos de un producto son los que proporcionan
gratificación emotiva o financiera.
La gratificación emotiva cubre toda la gama de las emociones humanas, pero básicamente
permite que de alguna manera el comprador se sienta mejor.
Los productos que otorgan gratificación financiera permiten que el comprador ahorre dinero (por
ejemplo un plan de descuento en llamadas de larga distancia) o gane dinero (por ejemplo un programa
que le ayude a administrar el negocio que ha puesto en su hogar).
Identificar el Producto
Para identificar los beneficios del producto, debemos considerar las necesidades de la clientela.
Colóquese en el lugar o situación de sus clientes, hable directamente con ellos o realice encuestas para
conocer sus necesidades y sus impresiones.
De ser posible, puede contratarse a una empresa independiente para que trabaje con grupos de
sondeo de clientes para probar la utilidad y deseo de su producto.
Es importante Estudiar a los clientes que han comprado el producto anteriormente. ¿Qué es lo
que indican los perfiles de los clientes acerca de los beneficios del producto?
Una vez que se cuente con el sentido básico de los beneficios del producto, se puede establecer
un sistema para desarrollar y rastrear la evolución:
• Pida a los clientes que le sugieran cómo mejorar su producto.
• Prestemos atención a las quejas de los clientes, así como a las preguntas o dudas de los posibles
interesados. Capacite y premie a los empleados, cuando preguntan a los clientes e interesados
acerca de lo que les gusta o disgusta acerca del producto.
• Observe a los competidores. ¿Los cambios en las ofertas del producto de los competidores
sugieren ciertos beneficios que usted no había tomado en cuenta en el suyo?
Entender las características y beneficios del producto nos permiten:
61
• Describir sus productos en términos importantes para el cliente.
• Diferenciar: Explique las diferencias del producto con respecto al de sus competidores en
términos que establezcan distintos beneficios.
• Seleccionar de manera eficaz estrategias de precio y posicionamiento.
Diferenciación
Algunos productos pueden ser: extremadamente exclusivos (productos de especialidad),
virtualmente indistinguibles de los productos de los competidores (productos genéricos), o pueden
distribuirse entre estos extremos. Esto no quiere decir que el nivel de exclusividad sea necesariamente
mejor que cualquier otro, sin embargo, puede requerirse de distintas estrategias de mercadotecnia. Una
estrategia potencialmente importante para los productos exclusivos es la diferenciación, aquella que en la
mente del consumidor los aparta del resto de los competidores. Un entendimiento profundo de cómo se
comparan los beneficios del producto con los de sus competidores nos permitirá competir de manera
efectiva a través de su diferenciación.
Estrategias basadas en las características:
• Introducción al mercado. Una estrategia competitiva comprobada es identificarse como el
primero en ofrecer un producto con una nueva característica.
• Mejoras o modificaciones. En lugar de ubicarse a la cabeza del grupo con una característica
totalmente nueva, puede decidir modificar o mejorar las características de su producto, creando
la impresión de que su compañía está dedicada a satisfacer a sus clientes. La modificación de las
características de un producto es una de las estrategias que muchos empresarios utilizan cuando
un competidor ha reducido sus precios. Es importante que recordar que la modificación de las
características normalmente provoca que los beneficios cambien.
• Agrupación. A menudo las características están agrupadas en diferentes modelos de productos y
precios que van desde el modelo básico hasta el “totalmente equipado”. Los automóviles,
aparatos electrónicos y paquetes vacacionales, ofrecen todos características que pueden añadirse
al modelo del producto básico. Los servicios también pueden agruparse de la misma manera.
4.1.3. CONOCIMIENTO DEL MERCADO
Los Mercados que en la terminología económica de un mercado es el área dentro de la cual los
vendedores y los compradores de una mercancía mantienen estrechas relaciones comerciales, y llevan a
62
cabo abundantes transacciones de tal manera que los distintos precios a que éstas se realizan tienden a
unificarse.
"Los comerciantes pueden estar diseminados por toda la ciudad o una región, sin embargo
constituir un mercado, si se hallan en estrecha comunicación los unos con los otros, gracias a ferias,
reuniones, listas de precios, el correo, u otros medios".20
Es decir el mercado es en realidad los consumidores reales y potenciales de nuestro producto.
Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles.
El mercado está compuesto de vendedores y compradores que vienen a representar la oferta y la
demanda.
Se realizan relaciones comerciales de transacciones de mercancías. Los precios de las mercancías
tienden a unificarse y dichos precios se establecen por la oferta y la demanda.
La Situación del Mercado
Debemos ser capaces de descubrir las oportunidades para nuevos negocios y no suponer que
todo será igual para siempre.
Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades, existen 4 métodos
formales para identificar nuevos negocios:
• Penetración en el mercado
• Desarrollo del mercado
• Desarrollo del producto
• Diversificación
En la penetración del mercado buscamos quitarle clientes a la competencia mediante una mejor
publicidad, mayor distribución, reducciones de precio, nuevos envases, etc.
20 Stanley Jevons. Economista. 1835-1882
63
En el desarrollo del mercado tratamos de captar nuevos clientes sin modificar el producto, por
ejemplo los supermercados y los restaurantes abren locales en nuevas zonas, buscando nuevos clientes.
Clases de Mercado
Puesto que los mercados están construidos por personas, hogares, empresas o instituciones que
demandan productos, las acciones de marketing de una empresa deben estar sistemáticamente dirigidas a
cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para proporcionarles una mejor satisfacción de
sus necesidades específicas.
Según el monto de la mercancía
• Mercado Total. Conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por la
oferta de una empresa.
• Mercado Potencial. Conformado por todos los entes del mercado total que además de desear un
servicio, un bien está en condiciones de adquirirlas.
• Mercado Meta. Está conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido
seleccionados en forma específica, como destinatarios de la gestión de marketing, es el mercado
que la empresa desea y decide captar.
• Mercado Real. Representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los
segmentos del mercado meta que se han captado.
Otros Tipos de Mercado
• Mercado mayorista. Son en los que se venden mercaderías al por mayor y en grandes cantidades.
Allí acuden generalmente los intermediarios y distribuidores a comprar en cantidad los
productos que después han de revender a otros comerciantes, a precios mayores y
caprichosamente elevados.
• Mercado Minorista. Llamados también de abastos, donde se venden en pequeñas cantidades
directamente a los consumidores. Una nueva modalidad de este tipo de mercados lo tenemos en
los llamados "Supermarkets" (Supermercados) de origen norteamericano, los que
constituyen grandes cadenas u organizaciones que mueven ingentes capitales. En aquellos se
estila el "autoservicio", es decir, que el mismo consumidor elige los artículos que va a comprar,
eliminándose el empleado dependiente y al pequeño comerciante que vende personalmente
sus artículos.
64
4.1.4. CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA
La competencia es la rivalidad entre empresas y otros proveedores por el dinero y lealtad de sus
clientes.
Esta rivalidad tiende a centrarse en uno de dos enfoques a modo de combinación:
• Competencia basada en precios (reducción de costos para atraer a los consumidores, pues se
traduce en reducción de precios).
• Competencia basada en servicios (innovaciones, mejoras en la entrega del bien o el servicio,
innovaciones, ofertas de mayor calidad, etc).
Es común que el comprador suela desear saber tanto como sea posible acerca de los productos de
la competencia. Independientemente de qué tan impresionante sea su producto, es natural que el cliente
busque información acerca de productos similares que otras compañías venden. Por tanto, uno debe
conocer los datos acerca de los productos competidores antes de la presentación de ventas. Una vez que
uno se ha armado con esta información, tiene más confianza en su habilidad de manejar las preguntas
acerca de la competencia.
La actitud que se muestre hacia la competencia es de suma importancia. Todo vendedor debe
desarrollar una serie de creencias básicas acerca de la mejor forma de tratar con los productos
competidores.
Pautas para dirigirnos a la competencia:
• En la mayoría de los casos, no se refiera a la competencia durante la presentación de ventas.
Esto cambiará el foco de atención a los productos competidores, que suele ser indeseable.
Conteste siempre en forma directa pero no inicie el tema.
• Nunca discuta sobre la competencia, a menos que tenga a la mano todos los datos correctos. La
credibilidad se verá afectada si hace declaraciones equivocas.
• Evite criticar a la competencia. Se le puede pedir que haga comparaciones directas entre su
producto y los productos competidores.
Los clientes aprecian una presentación precisa, justa y honesta de los datos. Suelen resentir las
observaciones mordaces acerca de la competencia. Evite expresarse mal o resaltar los errores ajenos.
65
4.2. TÉCNICAS DE VENTAS
Las técnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso de venta para persuadir
al cliente o posible cliente hacia la propuesta del vendedor. La mayoría están basadas en la Psicología, la
Sociología y, fundamentalmente, en la observación del trabajo de los mejores profesionales de la venta.
Pero no es suficiente con el conocimiento de estas herramientas. Los vendedores deben ser, además,
hábiles en su manejo, por lo que necesitarán entrenamiento y experiencia para poner en marcha un
proceso de venta.
4.2.1. AIDA
Para comprar algo pasamos a través de los mismos cuatro estados de ánimo o actitudes mentales
con respecto a la oferta. Es de lógica elemental saber que para llegar a la Acción de comprar algo es
necesario desear el producto o servicio. No se desea algo que antes no hemos observado con Interés,
como tampoco es posible interesarse por algo si antes no capta nuestra Atención.
La Atención
Es la polarización de nuestros sentidos sobre un punto, la aplicación de la mente a un objeto, y
también es despertar la curiosidad. Ante los millares de estímulos que nos ofrece la vida cotidiana
reaccionamos orientándonos frente a los que se relacionan con nuestra actividad y desestimamos los
demás.
¿Cómo se capta la Atención? La Atención se otorga a aquello que tiene relación con nosotros.
Todo lo que afecte a nuestro YO es objeto de Atención. Lo que signifique peligro o beneficio. Lo que nos
halague o nos ofenda. Una frase como: "Pienso que usted podría sacar un beneficio mayor de esto". "¿Me
permite que le
explique…?", o bien, "Usted podría disminuir sus pérdidas (o sus gastos) por concepto de...", llaman la
Atención de forma poderosa.
También se puede captar la Atención con algo que esta fuera de lugar, como por ejemplo, un
gato sobre el teclado del PC, o bien con algo que no está donde debiera estar, como puede ocurrir con el
jabón en el baño. Pero hay que tener cuidado con estos impactos. Deben tener relación con el tema de
nuestra venta. Es seguro que captará la Atención de su cliente si usted se presenta vestido de Piel Roja,
pero será muy difícil que venda algo.
La Atención se capta con cortesía y respeto, con nuestro lenguaje corporal y facial, con una
sonrisa, con una clara demostración de interés por el interlocutor y sus intereses, haciéndole entender que
comprendemos sus temas y que nuestra conversación será gratificante.
66
El Interés
Es el Objetivo que perseguimos al captar la Atención. Podemos definirlo como una Atención continuada
sobre algo, como una forma de curiosidad no satisfecha. El diccionario nos dice que es una "inclinación
hacia una persona o cosa" y hasta cierto punto esta acepción también es válida en ventas.
¿Cómo se despierta el Interés? Nos interesa lo que se relaciona con nuestro Yo. Alguien que sabe
escucharnos y que nos entiende y puede aportar algo positivo. Nos interesa el que identificamos como un
igual. El que tiene algo valioso que decirnos, pero acepta nuestras observaciones. Frases tales como:
‘Como usted sabe...’ ‘En su actividad profesional, usted habrá...’ ‘Por lo que veo, a usted le gusta...’ son
un manjar para nuestros oídos, mantienen nuestro Interés por el tema y escuchamos atentamente lo que
siga. Pero lo que siga debe ser realmente interesante o lograremos el efecto contrario.
El Interés debemos despertarlo con la Oferta y mantenerlo durante todo el resto de la entrevista.
Lo mejor es dejar hablar a nuestro interlocutor. Escuchar activamente con los oídos y con los ojos.
Atender y entender sus objeciones y sugerencias, que nos servirán de guía para retornar a nuestra línea de
argumentación. Hacerle saber que obtendrá un beneficio o evitará una pérdida con nuestro producto o
servicio le mantendrá interesado.
Es importante que el Interés se oriente hacia el producto y los servicios que brinda,
especialmente en su capacidad de satisfacer las necesidades del comprador. Es negativo o como mínimo
poco positivo que el Interés del cliente se centre en la facilidad de expresión del vendedor o en otro
aspecto de su persona. Es por esta razón que una chica guapa resulta muy interesante al comprador
masculino, pero eso no la convierte en una buena vendedora.
El Deseo
De poseer el producto es consecuencia de una buena Demostración. Este paso consiste en
mostrar y convencer. Una Demostración es exponer el producto en uso, destacando los beneficios que
proporcionará al comprador. Si no es posible hacer funcionar el producto (porque no se trata de tangibles
sino de un servicio) hay que mostrar sus efectos con gráficos, folletos, números, audiovisuales, planos,
mapas, testimonios, etc.
Crear la sensación de que ya tiene el producto, que ya tiene la solución que le brinda el
producto. Esto produce una segunda sensación, esta vez de ansiedad o temor de perder el producto, de
perder la solución a su problema, de perder la satisfacción de tener la solución de un problema... si no
decide comprar.
67
¿Cómo se consigue despertar el Deseo? El Deseo como apetencia natural por poseer prótesis
que nos solucionen problemas y nos faciliten el acceso a la felicidad existe de forma natural, espontánea.
El deseo de comprar existe de forma natural. A casi todo el mundo le resulta más grato comprar que
vender. También existe la prudencia. Y algo más, lo más fuerte que debe vencer un vendedor: el poder
adquisitivo potencial del dinero.
Acción
A pesar de que los posibles clientes ya han sido convencidos de que tal o cual producto es el que
más les conviene y ya tienen el deseo de poseerlo, posiblemente todavía no actúen. Existe muchísima
inercia en las personas. Muchas veces sienten que pueden esperar, que pueden comprar en cualquier
momento. Pueden seguir preocupados respecto a si están tomando la decisión correcta.
A menudo el vendedor debe intervenir para ayudar al posible cliente a tomar la decisión de
comprar. en cuanto el posible cliente toma la decisión de comprar para satisfacer su necesidad, se alcanza
esta etapa y la venta se ha realizado.
4.2.2. PDA
Presentación
El momento de crear en el prospecto una imprescindible curiosidad. Las 20 primeras palabras y
los primeros 20 segundos de la venta deben ir dirigidos a provocar curiosidad para obtener la atención del
prospecto.
Deseo
Es el momento de manejar adecuadamente las motivaciones del prospecto para actuar en
consecuencia, mediante el empleo de los resortes y sub-resortes de venta, para crear el deseo de posesión
o disfrute inmediato de la oferta.
Una cosa es estar convencido de la bondad de un producto, y otra diferente es estar persuadido
de la conveniencia de su adquisición y como en esta actitud influyen y gravitan definitivamente las
personales “motivaciones” del prospecto, habrá que detectarlas, identificarlas, y actuar en consecuencia.
Acción
A pesar de que los posibles clientes ya han sido convencidos de que tal o cual producto es el que
más les conviene y ya tienen el deseo de poseerlo, posiblemente todavía no actúen. Existe muchísima
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inercia en las personas. Muchas veces sienten que pueden esperar, que pueden comprar en cualquier
momento. Pueden seguir preocupados respecto a si están tomando la decisión correcta.
A menudo el vendedor debe intervenir para ayudar al posible cliente a tomar la decisión de
comprar. en cuanto el posible cliente toma la decisión de comprar para satisfacer su necesidad, se alcanza
esta etapa y la venta se ha realizado.
4.2.3. PRAINCODERECI
Técnica de venta más eficiente y completa.
Presentación
El momento de crear en el prospecto una imprescindible curiosidad. Las 20 primeras palabras y
los primeros 20 segundos de la venta deben ir dirigidos a provocar curiosidad para obtener la atención del
prospecto.
Acción
El momento de crear en el prospecto una actitud receptiva, que le permita atender, entender y
asimilar los argumentos y explicaciones de la oferta.
El objetivo de este paso (provocar atención) así como del primero (provocar curiosidad) se
encaminan a “preparar” al prospecto para que “reciba” adecuadamente los pasos y actividades
subsecuentes que constituyen en realidad la parte dinámica en la operación de ventas.
Interés
“Es el momento de la presentación inteligente de los argumentos de ventas”.
El vendedor, en este tercer paso, iniciara la exposición de ideas, beneficios y servicios en
relación con el satisfactor, objeto de la entrevista.
El interés sostenido, madurado y aumentado se convierte en :
Convicción
“Consiste en la presentación de pruebas, hechos y demostraciones que corroboran las
afirmaciones de la argumentación presentada.”
69
Si el vendedor hace una afirmación, una aseveración, si presenta una argumentación y no
demuestra el porqué, no da prueba de su veracidad y confiabilidad, despierta dudas y desconfianza en la
mente del prospecto.
Deseo
Es el momento de manejar adecuadamente las motivaciones del prospecto para actuar en
consecuencia, mediante el empleo de los resortes y subresortes de venta, para crear el deseo de posesión o
disfrute inmediato de la oferta.
Una cosa es estar convencido de la bondad de un producto, y otra diferente es estar persuadido
de la conveniencia de su adquisición y como en esta actitud influyen y gravitan definitivamente las
personales “motivaciones” del prospecto, habrá que detectarlas, identificarlas, y actuar en consecuencia.
El deseo mantenido, sostenido y aumentado, se convierte en:
Resolución
“Es el momento de desvanecer los obstáculos que se interponen a la toma de decisión, para la
posesión o disfrute inmediato de la oferta.”
Aquí la iniciativa ha sido preponderantemente del vendedor.
Ha preparado receptivamente al prospecto, le ha mostrado las bondades, ventajas y servicios del
producto, lo ha convencido y le ha creado deseo.
El prospecto tipo, a esta altura tiene una actitud de: “sí me interesa, sí me conviene, sí me gusta,
sí lo quiero…pero…” y en ese o esos “pero” van toda clase de objeciones que atañen a precio,
condiciones, tiempo de entrega, descuentos, etc.
Es pues, el momento de “desvanecer” (no rebatir) las objeciones que se presenten.
La convicción sostenida, madura y aumentada se convierte en:
Cierre
“Es el momento de la adopción de una decisión positiva para la posesión o disfrute de la oferta”
Este paso implica que el prospecto, que se encuentre convencido y persuadido, toma la decisión
de adquirir lo que se le ofrece.
70
4.3. Y 4.4. ELABORACIÓN DE MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA
FUERZA DE VENTAS
El Manual del Vendedor es un compendio de todas las reflexiones desarrolladas por la empresa.
Estas reflexiones definen y delimitan los contenidos, en lo que se refiere a la venta, de la política
comercial de la empresa, de la organización, de los métodos y de los procedimientos propios de la
empresa.
Respecto de la elaboración, el Manual del Vendedor debe contener tres partes principales:
• Cultura económica, comercial y técnica de la empresa.
• Definición de la política de la empresa en general, y de la política comercial en particular.
• Procedimientos, métodos y organización.
La primera parte cumple la función de ampliar las perspectivas del vendedor. Por lo tanto, no
debe ser una simple compilación de criterios teóricos, sino que debe basarse en las necesidades del
vendedor.
Siempre y cuando la empresa esté vinculada con tales interlocutores, esta parte debe incluir una
descripción general del sistema bancario, de las redes de transporte, de las estructuras de distribución del
sector en el que actúa la empresa. También conviene incluir aquí la misma información referida a los
sectores clientes.
Además aquí tendríamos que incluir del modo más esquemático posible una descripción de la
economía propia de la actividad. Así, por ejemplo, podemos describir el desarrollo de una operación de
construcción desde las primeras formalidades administrativas hasta la entrega de las llaves al comprador.
En el plano comercial, la primera parte del Manual del Vendedor debe incluir informaciones
básicas sobre aspectos jurídicos y financieros relacionados con el entorno comercial habitual de la
empresa: una breve descripción sobre los tipos de sociedades comerciales, informaciones básicas sobre
los medios de pago, y algunas nociones elementales de contabilidad.
La segunda parte, consagrada a la política comercial de la empresa, incluirá el análisis del
entorno comercial de la empresa (coyuntura, mercado, competencia, sector), análisis de la información
comercial de la empresa (volumen realizado, rentabilidad, grado de penetración por segmento de
71
mercado), el análisis de la imagen de la empresa y de los productos, y la exposición de las fuerzas y
debilidades comerciales de la empresa.
Además, esta segunda parte describe las orientaciones y directrices de la política comercial de la
empresa: directrices acerca de los productos, directrices acerca de los clientes y los distribuidores,
directrices acerca de usuarios o consumidores, directrices relacionadas con la política de precios y los
márgenes, directrices relativas a las zonas de cobertura, directrices relacionadas a promoción y publicidad
y directrices relacionadas con perfiles, remuneraciones y métodos de orientación y formación del equipo
de ventas.
Por lo que respecta a la tercera parte, es decir, los procedimientos, los métodos y la organización,
el manual debería incluir:
• El organigrama de la empresa y, de un modo detallado, el organigrama comercial.
• Las definiciones de los puestos de trabajo, las funciones y las actividades, tanto del vendedor
como de los diferentes escalones de la jerarquía comercial
• Los procedimientos de trabajo en determinadas actividades (participación en ferias
/exposiciones, convenciones anuales de ventas, montaje de operaciones comerciales especiales).
• El método de administración del tiempo.
• La estructura básica de los informes.
• La finalidad y el modo de empleo de los distintos documentos.
• El proceso-tipo de organización de la prospección.
• El proceso-tipo de planeamiento de las visitas a los clientes (concertación de citas, preparación
de la visita).
• El método de venta (inicio, indagación técnica y psicológica, síntesis de la indagación,
enunciado de la oferta, argumentación y demostración, respuesta a las objeciones, cierre,
despedida).
• Las argumentaciones según los distintos tipos de interlocutores.
• Las guías para la indagación.
72
• Un recordatorio de las técnicas de entrevista.
• Un cuadro comparativo de los puntos fuertes y puntos débiles de nuestros productos en relación
con los principales productos competidores.
• Las principales respuestas a las objeciones.
Queda claro que, ante esta descripción del contenido, el manual no está concebido para que el
vendedor lo lleve consigo en las visitas. Es, más bien, un elemento para consulta, individualmente o en
grupo, cuando resulte necesario.
Por último, es conveniente aclarar que el Manual del Vendedor se actualiza periódicamente. De
modo general, unos documentos reemplazan a otros, por lo que debemos prever una numeración por
temas con subdivisiones, siguiendo un plan de conjunto.
4.5. CLÍNICA DE VENTA
Dentro de la clínica de ventas se aprende a desarrollar las mejores estrategias, prospección de
clientes, como lograr un efectivo cierre de ventas, aplicar la negociación y saber aprovechar el
conocimiento de la competencia.
Antes de visitar a un cliente, es necesario plantearnos varias preguntas sobre las circunstancias
de la visita:
1. ¿Cuáles son los hechos específicos de la entrevista?. Debemos averiguar cuanto sea posible
acerca de las operaciones del cliente; el volumen de sus negocios, el tiempo que lleva trabajando
y sus planes para desarrollo y expansión. Si se trata de un cliente establecido, debemos estar
enterados de nuestra historia mutua. Si se trata de una nueva cuenta, debemos averiguar con
otros para obtener datos sobre el cliente.
2. ¿Qué sabe el cliente de mi producto o servicio? No queremos que un cliente bien informado
crea que estamos adoptando una posición paternalista, ni queremos que un cliente mal
informado piense que le estamos pidiendo que sepa más acerca de nosotros. En cualquiera de
los dos casos, es posible que el cliente se sienta intimidado y a disgusto. Debemos preparar la
entrevista teniendo en cuenta el nivel de conocimientos del cliente para poder dedicar nuestro
tiempo a escuchar y a resolver problemas. También debemos estar preparados y tener las
respuestas para preguntas previstas sobre costos, formas de pago y otras áreas relacionadas con
nuestro producto o servicio.
73
3. ¿Qué actitud tiene el cliente hacia mi producto o servicio? ¿Ha tenido malas experiencias
previas con mi producto o con otros productos similares? Con mi compañía Estas son preguntas
que tenemos que plantearnos antes de visitar al cliente; de lo contrario, se nos irá la mayor parte
del tiempo oyendo una diatriba y no estaremos preparados para hacer frente a las objeciones del
cliente.
4. ¿Cuál será la actitud del cliente hacia mí? Hay muchas razones por las que el cliente puede tener
una actitud negativa hacia nosotros. Puede ser por una experiencia previa con alguna persona de
nuestra compañía que la ha dejado una mala impresión al cliente. Puede ser también porque el
cliente tiene prejuicios contra nosotros por razones menos lógicas. En cualquier caso, es absurdo
enfrentarse a una situación negativa sin tener una estrategia preparada.
5. ¿Qué antecedentes o experiencias compartidas podemos tener en común? Esta es una
información muy útil que nos puede preparar el terreno para un interrogatorio y un análisis de
carácter general. Un tipo de "charla" suele ser útil par abrir puertas.
6. ¿Cuál será la tónica de la entrevista? Debemos estar seguros de tener información sobre
situaciones previas. También debemos procurar conocer el estado actual y la posición financiera
del cliente para poder manejar estos factores e impedir que se conviertan en obstáculos.
Existe una correlación directa entre la elaboración de los planes y la capacidad de escuchar,
aunque esta relación pueda ser difícil de reconocer. Una elaboración previa de planes efectivos nos
impide quedar atrapados de improviso y tener que inventar una solución sobre la marcha. Al prepararnos,
lograremos dos cosas: en primer lugar, determinaremos la dirección que deseamos darle a la entrevista, y,
en segundo lugar, nos habremos permitido dedicar nuestro tiempo a escuchar al cliente. Esto aumenta
nuestras probabilidades de poder detectar las verdaderas necesidades del cliente.
Como preguntar
Al saludar al cliente, debemos procurar formarnos una idea global de su situación haciéndole
preguntas abiertas de carácter general. Las respuestas nos darán un contexto global dentro del cual
podremos profundizar más adelante para obtener detalles.
Hay cuatro clases de preguntas que debemos hacer en orden cronológico para obtener
información sobre las necesidades del cliente.
1. Las preguntas de carácter general que establecen nuestro interés por la situación del cliente.
74
2. Las preguntas de carácter específico que sirven para determinar la forma en que el cliente piensa
utilizar nuestro producto o servicio y nos suministra datos exactos.
3. Preguntas inquisitivas que determinan las necesidades. Una pregunta inquisitiva, es, por ejemplo,
¿Desea usted algo similar al modelo B2000?" o ¿Le interesaría este material si se pudiera
conseguir en verde?
4. Preguntas orientadoras que llevan al cliente a darse cuenta de sus propias necesidades. Estas
preguntas suelen expresarse como ¿No es excepcional el funcionamiento de esta máquina?
Debemos recordar que el hacer preguntas, no importa qué tan hábilmente, es inútil a menos que
se combine con una buena capacidad de escuchar. Debemos concentrarnos en descubrir cuál es "el
mensaje secreto" del cliente y solo podremos determinar esto si prestamos mucha atención a lo que se nos
dice.
La importancia del contacto visual y el tomar notas.
Mientras escuchamos al cliente conviene mantener el control visual y ofrecer confirmación
verbal y no verbal de que, de hecho estamos escuchándolo. Incluso si el cliente habla sin cesar, es
importante seguir escuchando. Tal vez seamos los beneficiarios de palabras "inadvertidas" que pueden
ofrecernos un ángulo para una venta exitosa. Siempre podremos volver a encauzar una conversación que
se desvíe del punto, mediante una pregunta guía.
A veces conviene tomar notas, aunque éstas deben limitarse a hechos y cifras. El confiar
demasiado en las notas puede interferir en nuestra capacidad de escuchar con eficiencia y puede constituir
una distracción innecesaria para las dos partes.
Debemos descubrir lo que el cliente realmente quiere.
Es frecuente que los clientes expresen en forma verbal lo que creemos que quieren y no lo que
realmente quieren. Un vendedor debe darse cuenta de que los clientes tienen problemas para expresar qué
es lo que necesitan y lo que desean y puede llevarlos a ver la casa que sabe que les va a gustar. Al
escuchar y observar atentamente al cliente podemos ayudar a reconocer un mensaje no expresado y a
solucionar el problema.
75
La estrategia de aprovechar las interrupciones
Claro que cualquier interrupción puede ser una molestia a menos que la aprovechemos como una
oportunidad para descubrir una información esencial para una venta exitosa. El vendedor de la película
puede sacar ventaja de una interrupción mediante "la imaginación".
Esta técnica consiste en recopilar información la información reunida durante la preparación de
la visita y durante la entrevista misma, para lograr una imagen coherente de la situación del cliente. Una
vez logrado esto llega el momento de buscar detalles que nos puedan ayudar a cerrar la venta. Por último,
tenemos que darle al cliente nuestra información de retorno para determinar si los datos que hemos
reunido son correctos. A esto se le conoce como proceso de verificación y sirve para confirmarle al
cliente que lo hemos estado escuchando con atención.
Elementos a considerar antes de proceder al cierre
Las habilidades que debe desarrollar y emplear un vendedor son:
• Evaluación del cliente .
• Conocimiento de las necesidades del cliente a través del sondeo.
• Detectar el momento propicio al poco tiempo de haber iniciado el proceso de venta.
• Se enumeran las técnicas que dieron lugar al éxito en las ventas:
1. La técnica de Suponer el cierre,
2. La técnica del Si...entonces y
3. La técnica del Hecho Inminente.
• Por último, el consejo final de los expertos:
! NUNCA TENGA MIEDO DE SOLICITAR EL PEDIDO!
Detectando las necesidades del cliente
Propósito
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En toda situación de venta, el vendedor afronta el problema de averiguar las necesidades del
cliente, antes de comenzar a presentar un producto o servicio. Por muy eficaz que sea la presentación, el
vendedor perderá su tiempo si no mantiene una actitud bastante abierta para permitirle obtener
información del cliente y la clave para realizar la venta.
El problema de detectar necesidades de los clientes y se ofrecen una serie sistemática de
preguntas, que pueden emplearse para suministrar al vendedor información con que podrá adaptar la
presentación a las necesidades del cliente y conseguir una buena venta.
1. Preguntas generales: planteadas en términos generales para que el interlocutor tenga plena
libertad de contestar como desea.
2. Preguntas específicas: su finalidad es reducir un tema a información básica y concreta.
3. Preguntas de sondeo: cuya finalidad es centrar la atención a los problemas reales, o sea los
verdaderamente importantes.
4. Preguntas que sugieren la respuesta: su finalidad es ayudar al cliente cuando parece incapaz de
definir sus necesidades personales.
Información básica
En el pasado, cuando se pensaba que la venta era ante todo el arte de convencer por medias
espectaculares, el vendedor llegaba a la oficina del cliente y, gracias a su arrolladora personalidad y don
de palabra, ofrecía una presentación muy agradable, cuyo fin era ganarse la admiración de todos los
asistentes.
Desde el punto de vista de los clientes, todo esto resultaba a veces muy cansado pues muchas de
las promociones de venta correspondían a las necesidades de su empresa.
En los últimos años, los expertos han tratado de organizar de una manera más lógica el arte de la
venta; se ha desarrollado así el concepto de la determinación rigurosa y sistemática de los factores
relacionados con la venta. A este primer paso suele designársele con el nombre de "precontacto": consiste
en realizar investigaciones y en hacer los preparativos pertinentes antes que se encuentre el vendedor con
el cliente.
La mayor parte de los vendedores no realizan un buen precontacto y el resultado de ello puede
ser un presentación de ventas a alguien que no necesita el producto o que carece de autoridad para
adquirirlo.
77
En la presente sección se examinan técnicas que las autoridades en la materia recomiendan
utilizar, para que el vendedor esté mejor preparado y tenga mayor seguridad cuando entre en la oficina de
un cliente.
Servicio al Cliente: Estrategias para el Éxito
Un buen servicio es la clave para lograr compras repetitivas por parte de los clientes. Servicio al
cliente, estrategia para el éxito; es un tema que recalca la importancia que el servicio al cliente debe tener
para cualquier organización que ofrece sus productos o servicios al público en general. La idea central del
tema radica en que un servicio eficiente y cortés al cliente resulta decisivo para el éxito de una
organización.
Cada persona tiene un papel que desempeñar en el aumento del nivel de satisfacción del cliente;
dependientes, personal administrativo, supervisores y ejecutivos, todos deben estar al tanto de las
necesidades de los clientes ya saber cómo satisfacerlas mejor. Hoy en día, el entorno de los negocios es
altamente competitivo y cualquier compañía necesita establecer estrechas relaciones con sus clientes con
el propósito de conservar su fidelidad. Muchas son las personas que dan por sentado estas relaciones y
desconocen los pasos específicos que pueden ayudar a asegurar la satisfacción del cliente.
Esta parte del curso examina el tema, centrando nuestra atención en los representantes de
servicio al cliente, dado que ellos deben resolver los problemas de sus clientes, por teléfono, en el campo
y en las ventas de mostrador. Mientras se observan sus acciones en diversas situaciones ante sus clientes,
se va delineando un modelo de cuatro pasos aplicable a las actividades de servicio a los clientes que
funciona como un enfoque sistemático para proporcionar en toda ocasión un servicio de calidad.
Las Estrategias para el éxito son:
• Establecer una relación profesional con el cliente.
• Identificar las necesidades o problemas del cliente.
• Proporcionar el servicio acordado.
• Concluir la transacción.
• Un empleado consciente de su propio comportamiento puede contribuir a una imagen positiva de
la compañía, a un ambiente de negocios eficiente y productivo, y al mantenimiento de relaciones
perdurables con los clientes.
78
UNIDAD V PLANEACION ESTRATEGICA DE VENTAS
La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La planeación estratégica
también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas
alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación
estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el
futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa
tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear
significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica,
consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta
en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y
de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Planeación Estratégica incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las
posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. Proceso dinámico lo suficientemente
flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes
circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico
y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de
consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o
intencionada que tomara la dirección. Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de
la empresa.
5.1. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS
En general, se puede decir que existen tres elementos base del proceso de planeación estratégica
1. ¿A donde queremos llegar? Si una organización no sabe a donde se dirige (por ejemplo sin
visión ni misión y sin metas y objetivos específicos) es como si estuviera ala deriva.
2. ¿Cuál es la situación o ambiente en que nos desarrollamos? Es importante identificar y entender
en forma objetiva los factores internos (en la organización) y externos que pueden apoyar o
obstaculizar el llegar a donde queremos llegar.
79
3. ¿Cómo llegaremos a ese lugar o futuro deseado? Aquí se definen cuales son los caminos a
seguir: proyectos, alianzas, actividades, recursos financieros, entre otras cosas. De aquí surge
información muy importante que alimenta otras áreas dentro de la organización.
El desarrollo y sobre todo la implementación de una estrategia y su plan requiere de un esfuerzo
disciplinado, creativo, y honesto que sea adaptado a las necesidades y condiciones de cada organización.
¿Cuáles son los pasos de la planeación estratégica?
Aunque hay muchas metodologías disponibles para realizar la planeación estratégica, un proceso
que puedo ser aplicado a todos las organizaciones consiste de los siguientes componentes o pasos
generales. Dependiendo de la situación de cada organización, estos componentes pueden ajustarse por
ejemplo cuando una organización desea actualizar su plan o si desea implementar una planeación
estratégica por primera vez.
I. Preparación para la planeación.
Antes de iniciar el proceso, hay que definir y preparar claramente lo siguiente:
• Compromiso de la organización a seguir el proceso completo y aplicar resultados.
• La metodología o pasos a seguir, los marcos de tiempo, el presupuesto requerido.
• Quien será el responsable interno del proceso y productos.
• Cuales miembros de la organización deben participar y en que paso participan.
• Necesidades de información previa.
• Definir las prioridades en lo referente a área geográfica, temas,, especies, etc.
• En los que la organización concentrara sus esfuerzos (este paso debe ajustarse según el contexto
de cada organización con referente a su área o temas de trabajo).
II. Desarrollo de la Visión y Misión.
III. Análisis de la situación actual externa (Amenazas, oportunidades, actores y alternativas).
IV. Análisis interno de la organización (fortalezas y debilidades).
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V. Define metas y objetivos y seleccionar portafolio o cartera de proyectos.
VI. Integración de estrategia con plan financiero y otras áreas de la organización, como recursos
humanos, y desarrollo.
VII. Implementación de la estrategia: Es la parte operativa y en donde se diseñan, implementan,
monitorean, y evalúan proyectos.
5.2. PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados. También es un proceso para
decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de
realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es
sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad
de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolución que debe de seguir
su organización para aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras
del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas características son:
• Proceso continuo, flexible e integral.
• De vital importancia.
• Responsabilidad de la directiva.
• Participativo.
• Requiere de tiempo en información.
• Pensamiento estratégico cuantificable.
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• Entorno.
• Administración estratégica.
• Cultural.
Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación
específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las siguientes
preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo
hacer esto?.
Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para siempre, ésta debe
estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse.
El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores
definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para
cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.
5.2.1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria mediante el
análisis de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de
una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de
productos o servicios sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y compradores / clientes.
Porter identificó cinco fuerzas en el análisis de la Industria:
1. Competencia entre compañías,
82
2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías.
3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los compradores o clientes.
5.2.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO
AMBIENTE EXTERNO
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político,
social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es
necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser
modificadas mediante su acción social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de
carácter socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación y
el auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas
de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.
Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial.
La orientación de la economía nacional y de la situación internacional no son del todo
impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia
para cada posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento
institucional que las hace encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el
análisis certero de la situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los
consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de
estros grupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa,
con sus parámetros y restricciones.
83
AMBIENTE INTERNO
Consiste en analizar los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones
actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos
organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de
utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala contra
algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como:
La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar
objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos
dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilización de las tropas es una táctica dentro de
una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son
planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o
más estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La planificación quinquenal
en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de cada uno de
los años de ese período.
5.3. EL ANÁLISIS FODA
El FODA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de
las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Este análisis es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
• (F) Fortaleza.
• (O) Oportunidades.
• (D) Debilidades.
• (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las
estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo,
84
pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización
podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos
para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
• La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el
propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más
recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización
de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes
y servicios.
• La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para
la institución.
• La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia
se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada
y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso,
se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
• La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir
recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad
5.3.1. FORTALEZAS
Algunas características de Fortalezas son:
1. Solvencia económica ( suficiente capital para afrontar sus operaciones).
2. Tenencia de varias sucursales.
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3. Excelente atención al cliente.
4. Trámites ágiles.
5. Personal capacitado.
6. Edificios propios.
7. Variedad de servicios al cliente.
8. Intereses más elevados que la competencia en inversiones.
9. Excelente presentación del personal.
10. Tecnología avanzada.
11. Empresarios jóvenes.
5.3.2. OPORTUNIDADES
Características de Oportunidades:
1. Burocracia estatal (al cliente no le gustan las largas filas y el exceso de papeleo).
2. Estado con población joven (personas que empiezan a adquirir sus bienes).
3. Apertura comercial ( pueden integrarse a nuevos mercados fuera del nacional).
4. Desastres naturales (reparación y construcción de viviendas dañadas).
5.3.3. DEBILIDADES
Características de Debilidades:
1. Escasa publicidad.
2. Poca información a los clientes sobre sus servicios.
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3. Fundación reciente.
4. Altas tasas de interés en préstamos.
5. Inadecuada ubicación de algunas de sus sucursales.
6. Poca realización de estudios de mercado.
5.3.4. AMENAZAS
Características de Amenazas:
1. Gran cantidad de competencia.
2. Crisis económica (disminuyen las inversiones).
3. Apertura comercial ( aumento de la competencia).
4. Disminución de la credibilidad de los usuarios hacia las entidades financieras.
5. Cambios decretados por el gobierno.
6. Aumento de publicidad del mercado financiero (más información al cliente).
7. Desempleo (disminuyen las inversiones y la capacidad de solicitud de préstamos).
5.6. ESTRATEGIAS DE VENTA
Los planes son la base del control. Sin ellos, éste es imposible. Es común que los presupuestos se
basen en los del año anterior, no en el plan estratégico. Asimismo, por lo general se les elabora sin un
plan de acción específico para la instrumentación de la estrategia. Los planes estratégicos también suelen
verse obstaculizados por sistemas de compensaciones que premian los resultados a corto plazo a expensas
de la solidez a largo plazo de la organización.
De esta argumentación se desprende claramente que la planeación estratégica debe integrarse al
proceso administrativo total: la estructura organizacional, el sistema de evaluación, premios y
motivaciones y los controles empleados para la medición del desempeño con base en los objetivos.
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Esto confirma que la administración eficaz requiere de un enfoque de sistemas en el que se
ponga de manifiesto la interdependencia de las actividades administrativas.
Instrumentación exitosa de estrategias:
Para que la planeación estratégica sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos en su
instrumentación:
1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones.
2. Desarrollar y comunicar premisas de planeación.
3. Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean
reflejo de ellos.
4. Revisar regularmente las estrategias.
5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia.
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación.
7. Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias.
8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeación.
Estrategia de pionero
El sentido común sabe que aunque corren los mayores riesgos y sufren más fracasos que sus
rivales conservadores, los poneros del éxito cosecha buenas recompensas.
Se piensa que las ventajas competitivas de ser el primero en entrar en un mercado nuevo o en
comercializar un nuevo producto pueden conservarse durante la etapa de crecimiento y hasta la fase de
madurez del ciclo de la vida, lo que da por resultado una participación sólida en el mercado y
rendimientos sustanciales.
1. Primera opción de segmentos de mercado y posiciones. El pionero tiene la oportunidad de
ofrecer un producto con los atributos mas importantes para el mayor segmento de los
consumidores o de promover la importancia de los atributos que favorecen a su marca. Así, la
marca del pionero puede convertirse en la referencia con que los consumidores evalúen otras
marcas. De esta manera a los seguidores con productos equivalentes se le dificulta convencer a
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los clientes que su marca es superior a la antigua y más conocida del pionero. Si el pionero a
vinculado su oferta con los criterios de selección del grupo de clientes mas grande, también se les
dificulta mas a los seguidores distinguir sus ofertas para hacerlas atractivas para el segmento del
mercado popular. Quizá deban distinguirse a un nicho o segmento periférico menor.
2. El pionero define las reglas del juego. Las acciones del pionero en las variables del producto
como calidad, precio, distribución, garantías, servicio posterior a la venta y mensajes y
presupuestos de promoción fijan los criterios que los competidores deben cumplir o superar. Si
el pionero fija unas normas muy elevadas, aumenta los costos de entrada y quizá disuada a los
posibles competidores.
3. Ventajas de distribución. El pionero tiene más opciones al diseñar el canal de distribución para
llevar al mercado el nuevo producto. Lo anterior es muy importante con los bienes industriales,
en los que si el pionero ejerce bien sus opciones y con diligencia, debe conformar una red con
los mejores distribuidores, lo cual puede excluir de algunos mercados a quienes entren después.
Muchas veces los distribuidores son reacios a tomar mas marcas, sobre todo si el producto tiene
complejidades técnicas o si debe mantener inventarios grandes del producto y refacciones e
invertir en servicio y capacitación especializada.
4. Economías de escala y experiencia. Ser el primero significa que puede acumular volumen y
experiencia, lo que disminuye los costos por unidad mas rápidamente que a los seguidores. Esta
ventaja es mas notable cuando el producto es de tipo técnico y exige mucho costos de desarrollo
o cuando es probable que su ciclo de vida sea corto, con ventanas cada vez mas rápidas durante
las etapas de introducción y comienzo del crecimiento.
5. Costos elevados del cambio para los primeros clientes adoptadores. Los clientes que son los
primeros en adoptar el producto nuevo de un pionero se muestran reacios a cambiar de
proveedor cuando aparecen productos rivales. Esto es verdad sobre todo en los productos
industriales, para los que el costo de cambiar de proveedores sea elevado. El equipo y las
refacciones compatibles , la inversión en capacitación de empleados y los riesgos de perder calidad o
servicio ayudan al pionero a retener a sus primeros clientes al paso del tiempo.
6. Posibilidad de efectos de red positivos. El valor de algunos bienes y servicios para un cliente
individual aumenta a medida que mas personas adoptan el producto y crece la red de usuarios.
Los economistas dicen que estos productos exhiben externalidades de red positivos de red.
7. Posibilidad de adquirir la exclusividad de recursos y proveedores escasos. Quizá el pionero
pueda negociar tratos favorables con proveedores ansiosos por hacer nuevos negocios o que no
89
aprecian la magnitud de la oportunidad para su materia prima o componentes. Si los que llegan
después se encuentran con que hay escasez de esos componentes y materiales, no pueden expandirse
tan rápidamente como quisieran o se ven obligados a pagar sobreprecios.
Estrategia del seguidor
En muchos casos, una empresa se convierte en seguidora inadvertidamente: la vence un nuevo
producto o mercado de un competidor mas veloz. Pero incluso si una compañía tiene la capacidad de ser
la pionera, de los comentarios anteriores se desprende que acaso haya ventajas en dejar que otras
empresas se adelanten en un mercado o con un producto: dejar que la pionera sobrelleve los primeros
riesgos mientras los seguidores observan sus insuficiencias y errores y se explican continuación:
1. Capacidad de aprovechar los errores de posicionamiento del pionero. Si el pionero calcula mal
los gustos y criterios de compra del segmento del mercado popular o quiere atender a dos o mas
segmentos al mismo tiempo, queda vulnerable a que un seguidor introduzca productos
posicionados con mejor tino. A l adaptar las ofertas a cada segmento, el seguidor o los
seguidores pueden rodear y superar al pionero.
2. Capacidad de aprovechar los errores de marketing del pionero. Si el pionero comete errores de
marketing al introducir un producto nuevo, abre oportunidades para quienes vienen demorados.
Esta observación guarda una relación estrecha con los dos puntos anteriores, si bien no se reduce
al posicionamiento y el diseño del producto, sino que concierne a la ejecución del programa del
marketing del pionero. Los errores de marketing dejan al pionero vulnerable a los embates de los
que llegan después incluso en categorías de productos con sustanciales efectos positivos de red.
3. Capacidad de aprovechar los errores del producto del pionero. Si el producto del pionero tiene
limitaciones técnico fallas de diseño, un seguidor puede aprovecharse y superar estas
dificultades.
4. Aun si el producto del pionero es satisfactorio desde el punto de vista técnico, un seguidor puede
aventajarlo si mejora el producto.
5. Capacidad de aprovechar la ultima tecnología. En los sectores que caracterizan por rápidos
adelantos tecnológicos, los seguidores pueden introducir productos con tecnología superior de la
siguiente generación y aventajar al pionero.
6. Capacidad de aprovechar las limitaciones de recursos del pinero. Si el pionero tiene pocos
recursos para instalaciones de producción o programas de marketing, o bien si no invierte
90
suficiente en su nuevo producto, los seguidores dispuestos capaces de gastar mas que el pionero
experimenten menos restricciones duraderas.
Estrategias de mercado en crecimiento para líderes
Cuando un producto o mercado entra en la etapa de crecimiento de su ciclo de vida, el
competidor que es el líder de participación en el mercado es casi siempre el pionero. Muchas veces, el
objetivo de esa compañía es conservar su participación acaso no parezca un objetivo muy ambicioso,
porque significa que la empresa solo trata de sostenerse en su lugar, mas que e salir adelante.
En primer lugar, la dinámica de un mercado en crecimiento (que incluye el aumento de los
competidores , la fragmentación de los segmentos del mercado y la amenaza de que aparezcan
innovaciones de productos que vengan de dentro o de fuera del sector ) dificulta mucho conservar la
ventaja inicial de participación en el mercado. La necesidad constante de intervenir para financiar el
crecimiento económico, los flujos de efectivo negativos que ocasiona y la amansa de acciones del
gobierno en contra de los monopolios hacen que las cosas sean todavía más difíciles.
Estrategia de la fortaleza o posición de defensa
La estrategia defensiva básica consistente en reforzar continuamente una posición actual firme:
construir una fortaleza impenetrable capaz de repeler los ataques de los competidores actuales o futuros.
Esta estrategia es casi siempre parte de los esfuerzos del líder por mantener su participación. Al apuntalar
una posición que ya es fuerte, la empresa mejora la satisfacción de sus clientes al tiempo que aumenta el
atractivo de su oferta para clientes nuevos con necesidades y características semejantes a las de los
primeros compradores presencia sólida. Esto plantea una amenaza sobre todo cuando el mercado esta
fragmentado en segmentos grandes con diversas necesidades y gustos y la marca actual del líder no
satisface a uno o mas de tales segmentos. Un competidor con suficientes recursos y capacidades puede
ofrecer un producto diferenciado que atraiga a un segmento en el que el líder es débil y, por consiguiente,
captar una participación sustancial del mercado completo.
Para defenderse de un ataque dirigido a las debilidades de la oferta actual (su flanco expuesto) un
líder puede desarrollar una segunda marca ( una marca de batalla o de distracción) para competir
directamente contra la oferta del rival. Esto puede consistir en perfeccionar la oferta de modo que el líder
crea una marca de calidad superior que venda mas precio para atraer al segmento de mayor prestigio del
mercado. Sin embargo, lo mas común es que la marca de distracción sea un producto de calidad menor
destinado a estimular un segmento de precios bajos, con el objeto de defender a la marca principal de la
competencia directa.
91
CCAAPPÍÍTTUULLOO IIII.. MMAARRCCOO RREEFFEERREENNCCIIAALL
DULCES 2000 “En dulce el nombre de su negocio”
Dulces 2000 es una empresa dedicada a la producción, diseño, venta y distribución de dulces
promociónales ubicándose en la zona norte del Distrito Federal (Fresnos # 139 interior 11 Col. Pasteros
CP.02150 Del. Azcapotzalco).
Historia
Dulces 2000 se origina de la inquietud de satisfacer las necesidades del caramelo promocional
desde el centro del país, fue fundada por un joven visionario: Juan José Hernández Águila en octubre del
2000 ubicada en la calle de Ahuehuetes de la delegación Azcapotzalco.
En sus inicios Dulces 2000 solamente contaba con su área de impresión y una máquina Flow-
pack, con estos elementos se realizaba el dulce Triate con un buen acabado de impresión.
Hasta el año 2002 Dulces 2000 lanza al mercado su nueva línea de dulces: “chochos” sabor
chamoy.
Durante 6 años han fabricado una gama de productos de la más alta calidad en sabor y
presentación, además cuentan con la atención personalizada de sus múltiples distribuidores en distintos
puntos de la Republica Mexicana.
Dulces 2000 está a la vanguardia con diseños de calidad e innovadores, buscando siempre la
entera satisfacción de sus clientes.
Filosofía
En dulces 2000 estamos convencidos de que la imagen de una empresa es parte fundamental para
generar ingresos ya que la imagen nos permite captar un mayor mercado y lograr que los clientes nos
identifiquen.
Misión
Empacar dulces promocionales de calidad con la finalidad de ayudar a nuestros clientes en el
posicionamiento de su imagen para que puedan obtener una mayor rentabilidad en su negocio.
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Visión
Ser la mejor opción para nuestros clientes en dulces promociónales superando sus expectativas,
basándose en la calidad de nuestros productos y en tecnología de vanguardia.
Objetivo General
Suministrar a las empresas, los dulces en la cantidad debida y en el momento preciso; a un
precio conveniente, siendo una fuente confiable y transparente.
Dulces 2000 reúne las siguientes características:
• Situación financiera favorable.
• Capacidad de respuesta frente a contingencias.
• Adecuada capacidad de abastecimiento.
• Buena atención al cliente.
• Los tiempos de entrega siempre se hacen en la fecha acordada con el cliente.
Cabe mencionar que a principios del 2006, Dulces 2000 ha conseguido por primera vez desde su
fundación (en el año 2000), trabajar en números negros a raíz del cambio de personal en la Dirección
General en el 2003.21
Línea de productos DULCES 2000
Dulces Genéricos:
• CARAMELO MACIZO.
• CHOCHOS.
• PALETAS.
21 Información proporcionada por la Dirección General
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Dulces con Logotipo:
• CARAMELO MACIZO.
• CHOCHOS.
• PALETAS.
Mercado
• Restaurantes, hoteles, laboratorios, partidos políticos, agencias automotrices.
Proveedores de Materia Primas
• Confitados Finos de México (proveedor del dulce de chochos).
• Fábrica de Dulces y chocolates “La Esperanza” (proveedor de caramelo y caramelo de corazón).
• Rockandy de México (proveedor de paleta, priedulce, caramelo ovalo y caramelo de chamoy).
• Sabadel (proveedor de paleta).
• Imermex (proveedor de papel para empaque).
• México Pack (proveedor de papel para empaque).
UNIDAD VI LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
6. LA ADMINISTRACIÓN
6.1. IMPORTANCIA
Dulces 2000 es una empresa que no tienen bien establecidas sus actividades administrativas, en
el área directiva es en quien recae el mayor peso de las responsabilidades tales como dinero, materiales y
equipo, ya que su personal tiene una intervención pasiva en la empresa.
Dado la complejidad de sus actividades es necesario que Dulces 2000 cuente con una mejor
determinación de sus funciones que permitan aprovechar de una forma eficaz los recursos humanos,
técnicos y financieros de la empresa.
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6.2. FASES Y PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN
6.2.1. FASE MECÁNICA
Dentro de su proceso administrativo Dulces 2000 no cuenta con una previsión, tampoco cuenta
con una planeación que permita llegar a un logro de objetivos generales o tomar cursos alternativos de
acción necesarios para determinar lo que se desea lograr en la empresa.
La estructura técnica de Dulces 2000 no se encuentra documentada, lo que hemos observado y
de acuerdo a lo que hemos consultado, se estableció que el organigrama es el siguiente:
Las funciones por cada departamento son las siguientes:
Funciones Dirección General:
• Coordinación de producción.
• Prospectación de distribuidores fuera del D.F.
• Trato directo a clientes especiales (distribuidores).
• Supervisión de embarque de la mercancía.
• Entrega de informes mensuales al fundador Juan José Hernández.
DIRECCIÓN GENERAL
VENTAS Y CONTROL
DE PRODUCCIÓN
ADMINISTRACIÓN Y
RECURSOS HUMANOS
DISEÑO
VENTAS DIRECTAS
ARÉA OPERATIVA
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• Supervisión de personal en todas las áreas de la empresa.
Funciones Departamento de Producción y Ventas:
• Tratar con clientes de ventas directas en el D.F.
• Supervisar el diseño e impresión en papel del producto.
• Realizar la petición de compra de insumos.
• Revisar el correcto empaquetado del dulce.
• Control del embarque del producto terminado.
• Vigilar la entrega del producto terminado al cliente en el lugar y fecha adecuada.
Funciones Departamento de Administración:
• Realizar la compra de insumos de la empresa.
• Tomar los pedidos de los clientes que se comunican a la empresa.
• Realizar el pago de nómina.
• Realizar los pagos a proveedores.
• Administrar las cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
Funciones Área de Diseño:
• Diseñar el logotipo del cliente si éste lo solicita.
• Determinación del diseño del cliente para impresión a papel.
Funciones Área de Ventas:
• Prospectación de nuevos clientes en la zona metropolitana.
96
• Brindar un servicio post–venta.
Funciones Área Operativa:
• Impresión del logotipo en papel.
• Manejo de las máquinas flow-pack para el empaquetado del caramelo.
• Realizar el embalaje del producto terminado.
• Distribución de mercancías.
• Recolección de materia prima.
Como podemos observar las funciones están cargadas hacia dos personas (Director General,
Producción y Ventas), lo que ocasiona que haya duplicidad de funciones.
En cuanto al principio de excepción de control se dice que tiene que haber un cierto límite en el
número de subordinados que debe manejar un supervisor y en el caso de Dulces 2000 la Dirección
General es la encargada de supervisar la mayoría de las actividades de la empresa tales como: producción,
administración, ventas y diseño lo que genera la poca división departamental ya que ésta tiene como
objetivo facilitar las funciones de los supervisores y proporcionar un mejor control.
6.2.2. FASE DINÁMICA
De acuerdo al principio de integración la empresa Dulces 2000 tiene al personal adecuado y lo
provee de la maquinaria necesaria que se requiere para la eficiente realización de su trabajo que requiere
cada puesto.
El área de diseño gráfico está equipada con computadora que cuenta con programas de diseño
tales como: Corel Draw, paint Shop y photopaint.
En el departamento de producción se cuenta con una máquina Flow Pack vertical para caramelo
macizo, dos máquinas horizontales para el llenado se sobres de grageas, una máquina de impresión para
tres tintas, una máquina de lavado de cireles y una máquina de secado de cireles y se cuenta para los
demás departamentos con computadoras e impresoras para cada uno.
Dulces 2000 carece de la máquina de empaquetado de paletas, por lo cual imprime el papel para
la paleta y es enviado a la proveedora “Sabadel”, para que se encargue de empaquetar las paletas.
97
Para la entrega de mercancía en el D.F. y zona metropolitana solamente se posee una camioneta
tipo Van y para el resto de la República se hacer por embarque.
Para que realmente en una empresa exista una eficiente dirección cada miembro debe conocer
el objetivo que se persigue, ya que solo éste se podrá alcanzar si los subordinados se interesan en el
mismo objetivo.
En Dulces 2000 existe un problema de dirección eficiente debido a que en una sola persona
(Director General) se halla la autoridad y esto implica que no haya canales de comunicación formal con
los demás departamentos y al emitirse una orden de nivel jerárquico mayor son ignorados por el personal
operativo.
Dado que no hay medidas específicas o esquemas que sirvan de guía para la valoración de los
objetivos ningún control será valido.
6.3. VENTAS
En Dulces 2000 se pueden clasificar sus ventas al detalle o directa teniendo sus principales
clientes en la zona norte del área metropolitana con un 25 % de las ventas totales, y las ventas a
mayoristas siendo su principal fuente de ingresos las cuales equivalen al 75% de las ventas totales en
estados como: Tampico, Guerrero, Veracruz, Jalisco, Puebla, Pachuca, Nayarit, San Luís Potosí, Oaxaca
así como la parte Oriente del Distrito Federal.
Clientes Mayoristas con mayor consumo:
• DISA Publicidad: zona oriente del Distrito Federal.
• Luís Miranda: Veracruz.
• Verónica Rodríguez: Tepic Nayarit.
• Jorge López: Tampico.
• Jesús Pérez: Ciudad de Neza.
• LAMZ Publicidad: Veracruz.
98
Clientes por venta directa:
• YAMAHA MOTOR.
• GRUPO HIDROSINA.
• DLT GASOLINERA.
• LABORATORIOS NADRO.
• ESENCIAS Y PERFUMES FRAICHE.
• ERICSSON.
• KOBLENZ ELECTRICA.
• COCA COLA AZCAPOTZALCO.
• LABORATORIOS GROSSMAN.
UNIDAD VII ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
7. ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
7.1. APLICACIÓN
Como ya hemos visto la administración de ventas comprende: la dirección y el control de los
agentes; el planteamiento, la elaboración del presupuesto y táctica de las ventas; la coordinación de la
investigación el mercado, la publicidad, la promoción de ventas y el mercadeo, y la integración en el
programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y
sus beneficios. ( Bertrán Canfiel)
Con lo que hemos analizado de Dulces 2000 muy pocas actividades son llevadas a cabo en el
marco teórico de la administración de ventas y son realizadas por la Dirección General ejecutando
acciones tales como: dirección y la programación de todas aquellas funciones que ayuden al aumento de
ventas como la participación en ferias y exposiciones en Distrito Federal e interior del país.
99
7.2. ORGANIZACIÓN DE VENTAS Y DIRECCIÓN DE VENTAS
La persona encargada del departamento de Producción y Ventas no interfiere en las actividades
relacionadas con la administración de ventas ya que la única encargada de ventas directas se dirige en
primera instancia a la Dirección General y es asignada al departamento de Producción y Ventas.
La encargada del Departamento de Producción y Ventas sólo atiende a clientes cuando éstos se
comunican vía telefónica con la empresa.
Por lo anterior podemos decir, que su tipo de organización de ventas es lineal debido a que la
autoridad y responsabilidad se concentra en una sola persona y no precisamente en el departamento de
producción y ventas, sino en la Dirección General, debido a esto ella se encarga de notificar a su agente
de ventas directas la información que requiere para sus actividades.
Cabe mencionar que no hay evaluación ni control del desempeño hacia la encargada de ventas
directas, dado que no percibe un sueldo fijo y únicamente sus ingresos corresponden a las comisiones por
ventas del 5%, por lo que no existen los formatos de control.
Por lo que se refiere a las ventas a través de distribuidores, los contactos los hace la Dirección
General en ferias y exposiciones, ya sea en el D.F. o interior del país en este caso tampoco existen
formatos de evaluación.
UNIDAD VIII EL PLAN DE VENTAS
8.1. OBJETIVOS DE VENTA
Abarcar mayor territorio de ventas en el Distrito Federal y zona metropolitana.
8.1.1. POLÍTICAS DE VENTAS
DULCES 2000 cuenta con solo algunas políticas de ventas las cuales son las siguientes:
• PRECIO
El pedido se procesará hasta que se haya realizado el 50% del pago
correspondiente por la mercancía solicitada.
En Dulces impresos de 2 a 3 tintas el pedido mínimo es de 10 bolsas.
En Dulces genéricos el pedido mínimo es de 5 bolsas.
100
• TIEMPO DE ENTREGA
El tiempo de entrega dependerá del volumen de producto requerido por el
cliente.
8.1.2. PROGRAMAS DE VENTAS
DULCES 2000 no posee un programa de ventas, ya que todas las actividades realizadas se hacen
al día y conforme vayan resultando durante el día, semana y/o mes.
8.1.3. DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO DE VENTAS
Existe una cartera de clientes de DULCES 2000, que por años han logrado y generado ventas
constantes; pero no existe un territorio de ventas, ya que los clientes tienen diferentes ubicaciones
geográficas por nombrar algunas Azcapotzalco, Tlalpan, Iztapalapa, Tlahuac, etc.
8.1.4. ASIGNACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
En la actualidad DULCES 2000 cuenta con una vendedora solamente, esta es la que realiza
todas las ventas para dicha empresa.
Por lo tanto este vendedor es la fuerza de ventas de DULCES 2000.
8.1.5. DETERMINACIÓN DE LA CUOTA DE VENTAS
El departamento de Ventas en DULCES 2000 solo es dirigido por una vendedora, ella sola hace
el trabajo de venta, por lo tanto no tiene un supervisor ya que ella funge como jefa de su propio
departamento y no cuentan con un objetivo y cuota de ventas.
8.1.6 DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS
Dulces 2000 no realiza la determinación de los pronósticos de ventas, los únicos datos que
maneja son las ventas totales por año y estas se llevan a partir del año 2003.
8.1.7. DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas no es realizado por ningún Departamento de Dulces 2000 debido al
desconocimiento de las ventajas que este proporciona.
101
CCAASSOO PPRRÁÁCCTTIICCOO AA DDUULLCCEESS 22000000
Como ya hemos visto anteriormente en el marco referencial del presente trabajo, se han
encontrado aspectos administrativos y de ventas que se pueden mejorar en Dulces 2000, por tanto
maximizar recursos y enfocar mejor los esfuerzos humanos para el logro de los objetivos.
1. ADMINISTRACIÓN
Nuestra primera propuesta para Dulces 2000 será una reestructuración organizacional, la cual
define las relaciones que deben existir entre las actividades y los órganos de decisión en la empresa, así
como también las líneas de autoridad formal y el nivel jerárquico que tiene cada empleado, al mismo
tiempo a evitar que la mayoría de las funciones y responsabilidades estén solamente en una persona, es
decir delegar autoridad y evitar duplicidad de funciones.
Hemos determinado que la estructura organizacional adecuada para Dulces 2000 será la lineal,
ya que ésta se fundamenta más en la autoridad y la responsabilidad, se ejerce cuando la autoridad procede
directamente de un nivel superior y donde cada subordinado es responsable sólo ante su superior
jerárquico.
Este tipo de Estructura Organizacional es útil para Dulces 2000 por las siguientes características:
• Es sencilla y clara.
• Se establece una disciplina laboral.
• Se facilita la rapidez de acción.
• No hay conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidad.
• Es fácil y útil en la microempresa.
A continuación presentamos el organigrama propuesto. Nótese la contratación de dos personas:
una para Gerencia de Ventas y una para Gerencia de Producción. 22
22 Recomendamos ver organigrama actual de Dulces 2000 en marco referencial
102
Organigrama Propuesto
Las funciones por cada departamento son las siguientes:
Funciones Dirección General
• Dirige la operación diaria de la empresa.
• Supervisión de los departamentos de producción, ventas y administración.
• Prospectación de distribuidores fuera del D.F.
• Entrega de informes mensuales al fundador Juan José Hernández.
• Coordinar esfuerzos de todos los departamentos en una dinámica de equipo permanente.
• Examinar los problemas de la empresa y establecer cursos de acción adecuados para la solución
de los mismos.
• Promover la integración de todos sus colaboradores.
• Mantener las motivaciones grupales.
• Recibir informes de los departamentos.
Funciones Gerente de Producción
• Suministrar y coordinar la mano de obra, el equipo, las instalaciones y los materiales adecuados.
Dirección General
Gerencia de Producción
Gerencia de Administración
Gerencia de Comercialización
Diseño Gráfico
Distribución Ventas Directas
Ventas Distribuidores
Operativos
103
• Entrega de informes continuos sobre los avances en la producción a Dirección General.
• Control de inventarios.
• Control de calidad.
• Realizar la petición de compra de insumos al departamento de administración.
• Asistencia a ventas.
• Distribución de los operativos en la planta.
• Control de insumos.
• Inspección de pruebas de calidad.
• Revisar el correcto empaquetado del dulce.
• Control del embarque del producto terminado.
• Control de almacén.
• Realizar las notas de remisión.
• Control de almacén.
• Controlar los tiempos de producción.
• Emisión de reportes.
Funciones de Operativos
• Impresión de logotipo en papel.
• Manejo de las máquinas flow-pack para el empaquetado del caramelo.
• Realizar el embalaje del producto terminado.
104
• Mantenimiento y control del equipo.
• Control de salida de productos terminados.
• Emisión de reportes.
Funciones Departamento de Administración
• Realizar la compra de insumos de la empresa.
• Realizar el pago de nómina.
• Realizar los pagos a proveedores.
• Administrar las cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
• Contratación de personal.
• Capacitación de personal.
• Confirmar depósito bancario de los clientes vía Internet.
• Emisión de reportes.
Funciones de Gerente de Comercialización
• Promoción de ventas.
• Supervisión de ventas.
• Supervisión de los agentes de venta.
• Realizar la prospectación a nichos de mercados.
• Atención a clientes que hablen directamente a la empresa.
• Demostrar personalmente el trato correcto a los clientes.
105
• Evaluación del desempeño de los vendedores.
• Control en los procedimientos de ventas.
• Diseño de rutas de entrega de mercancía.
• Informes continuos a Dirección General.
• Vigilar la entrega del producto terminado al cliente en el lugar y fecha adecuada.
• Aprobación del diseño para impresión.
• Emisión de reportes.
Funciones de Diseño Gráfico
• Diseñar el logotipo del cliente si éste lo solicita.
• Determinación del diseño del cliente para impresión a papel.
• Emisión de reportes a Gerencia de Comercialización.
• Ajusta tamaños de imagen.
• Cuida los pantones.
• Hace originales mecánicos.
• Innova imágenes si son requeridas.
Funciones de Ventas a Distribuidores
• Prospectación de nuevos distribuidores en la zona metropolitana.
• Atención a distribuidores que ya tengan contacto con la empresa.
• Entrega de reportes de venta al gerente de ventas.
106
• Brindar un servicio post–venta.
• Emisión de reportes a Gerencia de Comercialización.
Funciones de Ventas Directas
• Prospectación de nuevos clientes en la zona de la delegación Azcapotzalco.
• Atención a clientes que hablen directamente a la empresa.
• Realizar llamadas de seguimiento.
• Brindar un servicio post–venta.
• Emisión de reportes a Gerencia de Comercialización.
Funciones de Distribución
• Entrega del producto terminado.
• Recibir notas de remisión de los clientes.
• Solicitar firma de entrega de mercancía a cliente.
• Entrega de notas de remisión a Gerencia de Ventas.
• Recolección de materia prima.
• Confirmar el depósito vía telefónica a Gerencia de Comercialización.
• Recibir el comprobante del depósito bancario correspondiente al 50% restante del pago.
• Emisión de reportes a Gerencia de Comercialización.
La Dirección General deberá delegar autoridad a los Gerentes de las demás áreas, para que la
organización funcione con una mayor eficiencia, pues es difícil que una sola persona pueda supervisar
completamente, todo lo que ocurre en la organización y así evitar la fuga de responsabilidades.
107
Ventajas de delegar autoridad
• Cuantas más tareas se puedan delegar a los gerentes más oportunidades tendrán de aspirar y
aceptar una mayor responsabilidad.
• La delegación de autoridad hace que los empleaos acepten responsabilidad y apliquen su juicio
en la tareas que requieran ideas de tal forma que tengan un máximo de eficacia para la empresa.
• Mejora la confianza en el personal y promueve la disposición a tomar iniciativas.
• Conduce a una mejor toma de decisiones porque es probable que el personal tenga una referencia
más clara de los hechos de su área de trabajo.
• Maximiza la efectividad de los empleados, agiliza la toma de decisiones.
2. ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
Como segunda propuesta a Dulces 2000 será el diseño de una Administración de Ventas.
Es necesaria la separación del departamento de ventas con el de producción23, debido a que el
Departamento de Producción es el encargado de coordinar la mano de obra, equipo, instalaciones y
materiales que requiere el producto, todas estas actividades demandan un estricto cuidado en sus
procesos, por lo que es preciso la contratación de un gerente que destine todos sus esfuerzos a esta
Gerencia.
Las ventas son las encargadas de la generación de ingresos para la empresa, es imprescindible la
creación de un departamento cuya única función sea la Comercialización.
En Dulces 2000 se manejan las Ventas a Distribuidores (realizadas por la Dirección General) y
Ventas a Clientes Directos (realizadas por 1 vendedor). En la organización que proponemos es la creación
de 3 áreas cuyas funciones estarán delimitadas y supervisadas por el Gerente de Comercialización,
actualmente inexistentes.
La Gerencia de Comercialización será ocupada por la actual encarga del departamento de
producción y ventas a consecuencia de su habilidad adquirida en servicio a clientes. Será necesaria la
contratación un Vendedor para realizar las Ventas Directas cuyo perfil será el siguiente:
23 Actualmente en Dulces 2000 se maneja un Departamento con las funciones de Producción y Ventas.
108
• Edad: 22 a 25 años.
• Sexo Indistinto.
• Escolaridad mínima: preparatoria.
• Disponibilidad de Horario.
• Experiencia no necesaria.
• Facilidad de palabra.
• Conocimiento de Word y Excel.
El perfil de nuestro vendedor es de suma importancia debido a que en él recae la responsabilidad
de coordinar en forma eficiente los términos de precio, calidad y servicio para la captación de nuevos
clientes.
La Gerencia de Comercialización le proporcionará la información esencial sobre los dulces
promocionales en cuanto a precio, calidad, fecha de entrega y el manejo adecuado en atención al cliente.
El actual vendedor será el encargado de realizar las Ventas a Distribuidores debido a su
experiencia ya adquirida en Dulces 2000.
En la actualidad el Departamento de Producción y Ventas es responsable del Área de Diseño
Gráfico, pero como hemos propuesto la separación de departamentos, consideramos que Diseño Gráfico
tiene mayor relación con Comercialización, puesto que el cliente tiene que estar de acuerdo con el diseño
del logotipo para impresión y esta gestión es realizada por los vendedores y avalada por el Gerente de
Comercialización.
El Área de Distribución estará a cargo también de la Gerencia de Comercialización teniendo
como principal objetivo la entrega del producto en la fecha y hora acordada con el cliente.
En el departamento de Administración no habrá algún cambio significativo, solo dejará de tomar
pedidos de clientes directos que se comunique a la empresa, función exclusiva de la Gerencia de Ventas.
Al crear una nueva de Gerencia de Comercialización es preciso que cuente con una
administración eficaz que permita a la empresa encauzar los esfuerzos de su fuerza de ventas hacia un
objetivo común, por lo que ésta será nuestra segunda propuesta.
109
Recordemos que usualmente las Ventas a sus Distribuidores comprenden el 75% de las ventas
totales y el 25% depende de las Ventas Directas, éstas a su vez se dividen de la siguiente manera; 60%
Ventas Directas de clientes ya existentes y 40% de Ventas Directas de nuevos clientes (prospectación)24.
Para efecto de este estudio nos ocuparemos concretamente en el Área de Ventas Directas dado
que tienen poca participación en las Ventas Totales.
Es necesario que Dulces 2000 cuente con un Gerente de Comercialización, ahora inexistente,
debido a que será el responsable de dirigir las actividades de los agentes de ventas directas y a
distribuidores.
Las características que debe poseer el Gerente de Comercialización de Dulces 2000 son las
siguientes:
1. Énfasis en la calidad.
• Inicia mejoras en el Departamento de Comercialización.
• Insiste en que las cosas se hagan correctamente (atención a clientes, toma de pedidos,
cumplimiento de procedimientos).
2. Compromiso a la capacitación.
• Participa en la implementación de los programas formales de capacitación.
• Personalmente demuestra como espera que se trate a los clientes.
3. Motivación de otros.
• Muestra reconocimiento y aprecio a los Agentes de Ventas por sus esfuerzos.
• Usa estrategias motivacionales para energizar a los Agentes para que alcancen sus
metas.
4. Interés en otros.
• Llega a conocer a los Agentes como un individuo.
24 Datos proporcionados por la Dirección General.
110
• Muestra tacto, busca formas de decir las cosas para no poner a lo demás en una actitud
defensiva.
5. Madurez
• Demuestra confianza en sus propias decisiones y en su habilidad.
• Acepta la crítica, no lo toma personalmente.
6. Liderazgo personalizado.
• Se pone como modelo de trabajo en equipo y de cooperación, apoya cuando se necesita.
7. Orientación empresarial.
• Es altamente competitivo, quiere tener los mejores resultados.
• Identifica tácticas para incrementar las ventas.
• Busca, acepta retos y oportunidades para aprender nuevas cosas.
• Fija metas específicas para sí mismo y para los Agentes de Ventas.
• Mantiene a las personas informadas en una forma constante acerca de cómo van en
relación a sus metas.
8. Sentido de urgencia.
• Toma acción rápidamente para corregir problemas y prever que resurjan.
• Alienta a los Agentes a actuar inmediatamente sobre los problemas.
• Oportunamente avisa a Dirección General cuando se presentan problemas serios y le
pide su ayuda si es necesario.
9. Monitoreo y seguimiento.
• Hace seguimiento para estar seguro que los problemas se han corregido.
111
10. Comunicación.
• Comunica objetivos.
• Explica los beneficios que se obtienen por alcanzar los objetivos.
Las actividades específicas de la Gerencia de Comercialización en este departamento serán:
• Estimular, supervisar y valorar vendedores.
• Resolver problemas de distribución física.
• Interpretar instrucciones de la Gerencia General.
• Dar cuenta sobre las operaciones de ventas.
• Celebrar juntas de venta.
• Definir los territorios de ventas.
• Evaluar el desempeño.
• Supervisar las actividades en el territorio.
• Delegar la autoridad y asignar responsabilidades.
• Proponer cambios en normas y controles.
• Organización de la fuerza de ventas.
• Tamaño de la fuerza de ventas.
• Selección y contratación de vendedores.
• Capacitación de la fuerza de ventas.
• Motivación de la fuerza de ventas.
112
• Programación de tareas del vendedor.
• Evaluación del desempeño de vendedores.
• Presupuesto de ventas.
• Control de gastos de ventas.
• Margen bruto de ganancia.
• Remuneración de vendedores.
• Gastos de distribución y derivados.
• Planes de viáticos.
• Supervisar la entrega del producto terminado.
Las actividades específicas del Departamento de Ventas Directas serán:
• Prospectación de nuevos clientes en la zona de la delegación Azcapotzalco.
• Llamadas a cartera de clientes proporcionada por la Gerencia de Ventas.
• Concertación de citas para demostración de producto.
• Atención a clientes que hablen directamente a la empresa.
• Realizar llamadas de seguimiento.
• Entrega de reportes de venta al gerente de ventas.
• Tomar cursos de capacitación impartidos por la empresa.
El tipo de organización que manejara la Gerencia de Comercialización es lineal puesto que toda
la autoridad y responsabilidad de la venta se concentrará en el Gerente de Comercialización, es decir éste
último, transmitirá todas las instrucciones, decisiones y órdenes de la Gerencia General a los Agentes de
Ventas.
113
Como notamos en el organigrama propuesto, hemos decido organizar las ventas por clientes
(Directos y Distribuidores) para ofrecer un esfuerzo mejor entonado para satisfacer sus necesidades. Con
esta especialización de la Fuerza de ventas se conduce a un mejor entendimiento de los problemas y
necesidades únicas de cada cliente dando como resultando un mejor servicio al cliente.
El Gerente de Comercialización debe comprometerse a crear una comunicación eficiente con sus
agentes de ventas estableciendo de forma clara, cuáles son los objetivos de la empresa, las metas trazadas
por la Gerencia de Ventas, facilitarles todos los datos concernientes a los productos que maneja Dulces
2000, con el fin de evitar incomprensión en los procedimientos de ventas y prevenir discrepancias con los
clientes.
La comunicación es responsabilidad principal del Gerente de Comercialización, a través del
apoyo a sus agentes (de Ventas Directas principalmente) suministrándoles los elementos necesarios para
llevar a cabo presentaciones eficaces de ventas, nuevos, Informe de Ventas, Control, No. de visitas
diarias, Pedidos, Ventas sobre Cuota y Evaluación de desempeño.25
• El formato de clientes nuevos nos ayudará a crear una base de datos actualizada, llevar un mejor
control sobre nuestros clientes en nuestro territorio y satisfacer de mejor manera sus
necesidades. El llenado de este formato lo hará el agente de ventas cuando se realice la compra
del producto.
• El Gerente de Ventas supervisará el formato semanalmente todos los lunes, cuando el Agente de
Ventas lleva a cabo trabajo administrativo.
25 Los formatos se muestran en el Manual de Capacitación de Ventas en DULCES 2000
Gerencia de
Comercialización
Área de Diseño
Gráfico
Área Ventas
Distribuidores
Área
Ventas Directas
Área de
Distribución
114
• El formato de Informe de Ventas proporciona información para el seguimiento y evaluación de
la actividad de los agentes de ventas. Los agentes dan cuenta de todas sus actividades y así se
sentirán más seguros y tranquilos si actúan dentro de los lineamientos de la compañía.
• El Formato de Evaluación nos ayudará a optimizar la imagen de nuestro agente de ventas, con el
objetivo de conservar un perfil agradable para los clientes de Dulces 2000. El encargado de
llenar este formato será el Gerente de Ventas cada 2 meses, si el agente no llegase a cumplir las
expectativas se le harían las correcciones necesarias.
• No. de Visitas diarias con este informe nos ayuda a tener un control más exacto de nuestro
Agente de Ventas que optimizara los tiempos y valorar el avance de la zona de su territorio de
ventas. El encargado de llenar este formato será el Agente de Ventas y la supervisión la realizara
el Gerente de Ventas, llamando a los clientes para verificar si la visita fue hecha.
• El Formato de Pedidos se llenará cuando el cliente ya realizó la compra, el agente requiere
especificar la cantidad, el producto y la fecha de entrega acordada. Este formato también será
canalizado al departamento de Producción después de ser revisado por el Gerente de Ventas.
• El Formato de Ventas sobre cuota es llenada por el Gerente de Ventas y sirve para revisar el
porcentaje de venta en relación con su cuota mensual del agente ya establecida. Esta información
se le proporcionara al agente de Ventas para que él mismo analice su desempeño. Todos los
lunes se entregara el formato al agente.
3. PLAN DE VENTAS
Nuestra tercera propuesta será implementar un plan de ventas a “Dulces 2000”.
OBJETIVO GENERAL DE VENTAS
• Optimizar la labor de ventas directas mediante la prospectación en la Delegación Azcapotzalco
de noviembre del 2006 a noviembre del 2007.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE VENTA
• Mantener una supervisión eficiente, de la cual dependerá la calidad del servicio que el vendedor
ofrezca al cliente.
• Alcanzar el 40% del total de las ventas directas.
115
• Lograr que el producto esté siempre accesible al mercado lo cual será posible llevando a cabo
una apropiada distribución.
• Mantener una calidad constante desde el producto terminado hasta su consumo.
• Capacitar a los vendedores para que puedan prestar un buen servicio.
• Obtener de 10 a 15 clientes por mes.
POLÍTICAS DE VENTA
Precios:
• Los precios de todos productos están expresados en pesos mexicanos, incluyendo el IVA.
Forma de pago: Se aceptan pagos con:
• Depósito bancario en México. BANCO: Banamex, Número de cuenta 7736377 Sucursal.
Después de efectuar su pago, por favor envíe el comprobante al siguiente correo electrónico
“[email protected] o por fax al número 52-36-38-94
Sistema de envío y tiempos de entrega:
El pedido se procesará hasta que se haya realizado el 50% del pago correspondiente por la mercancía
solicitada.
Se entregara ficha de deposito bancaria correspondientes al otro 50% restante a la persona que le entrega
la mercancía.
• El tiempo de entrega dependerá del volumen de producto requerido por el cliente. Tomando
como referencia los tiempos aproximados siguientes:
PRODUCTOS CON LOGO PRODUCTOS GENERICOS
300 bolsas o mas.
30 días o más.
300 bolsas.
5 días.
10 bolsas.
15 días.
5 bolsas.
1 día.
116
• El costo del envió será incluido en la factura.
Devolución de mercancía:
• Todos los envíos son empaquetados con una cinta especial de la empresa. Si al recibir su paquete
la cinta viene rota o la caja o bolsa vienen dañados, NO RECIBA EL PAQUETE Y
COMUNÍQUESE DE INMEDIATO CON NOSOTROS.
• Si se recibió satisfactoriamente el paquete pero la mercancía presenta algún desperfecto en
DISEÑO Y FABRICACION, debe enviar su reclamación a nuestra empresa en un plazo no
mayor a 1 día (después de recibido el paquete). Si la empresa acepta el desperfecto reportado en
primera instancia se le volverá a enviar la nueva mercancía. Si no acepta su reclamación le
solicitará que regrese el paquete para poder verificar el desperfecto. Una vez que la empresa
reciba el paquete devuelto y efectivamente pueda comprobar que hubo una falla de su parte,
reembolsará el costo de la mercancía en producto.
• Las devoluciones se harán siempre reembolsando la misma cantidad de producto y por ningún
caso se hará en dinero.
Cancelación de pedidos:
• Se puede enviar un aviso para cancelar una orden de compra, siempre y cuando no haya recibido
todavía la confirmación de su pedido.
• Una vez que la empresa haya enviado la confirmación del pedido no se aceptará ninguna
cancelación ni será reembolsado ningún pago.
• En caso de que la cancelación del pedido sea aceptada pero ya se haya hecho un depósito para
pagar el pedido, éste no se devolverá. El cliente podrá solicitar otra mercancía para compensar
dicha cantidad.
PROGRAMAS DE VENTAS
Se aplicará un programa de ventas de Noviembre del 2006 a Noviembre del 2007. Este programa
va dirigido solamente a las ventas directas de Dulces 2000.
El programa de Ventas contiene Actividades Generales como por ejemplo:
• Convocatoria.
117
• Reclutamiento.
• Selección.
• Contratación.
• Capacitación.
• Prospectación.
• Trabajo de Oficina para el vendedor.
• Junta del Departamento de Ventas.
• Junta General.
• Clínica de Venta.
Se asignó a cada actividad antes mencionada una fecha, las cuales se muestran en el calendario
siguiente:
118
119
120
FUERZA DE VENTAS
La fuerza de ventas se apoyará en la delegación Azcapotzalco y el agente de ventas tendrá su
territorio de ventas.
Se asignará un vendedor para cubrir toda la delegación; por lo tanto este será también la fuerza
de ventas de DULCES 2000. Este nuevo vendedor recibirá capacitación, que será impartida por el
Gerente de Ventas26.
Se obtuvo una base de datos27 y se determinó el territorio de ventas, clasificando la delegación
Azcapotzalco en 4 zonas.
26 Consultar Manual de Capacitación de Ventas. 27 Delegación Azcapotzalco www.azcapotzalco.df.gob.mx
121
Se tomo de referencia las siguientes características para clasificar cada zona:
• Partiendo de la ubicación geográfica de Dulces 2000.
• El número de negocios por colonia.
• El número de colonias existentes en todo el territorio (delegación Azcapotzalco).
• El número de negocios por zona.
Por lo tanto el agente de ventas realizará 7 visitas diarias de martes a viernes y se determinó los
tiempos estimados para cubrir cada zona.
Se comenzará a prospectar de la siguiente manera:
• La primera zona será la 3, ya que la empresa se encuentra en dicha zona.
• Posteriormente la zona 4
• Después la zona 2
• Y por último la zona 1
La base de datos número de anexo 1
122
123
Clasificación de las colonias zona:
ZONA 1
NOMBRE DE LA COLONIA NUMERO DE
NEGOCIOS
Col. Cosmopolitan 12
Col. Ampliación Cosmopolitan 1
Col. Del Gas 12
Col. Ampliación del Gas 3
Col. Arenal 14
Col. Aldana 1
Col. Liberación 1
Col La raza 15
Col Potrero del Llano 4
Col. San Francisco Xocotitla 1
Col. Porvenir 4
Col. Ferreria 5
Fraccionamiento Industrial Vallejo 63
Col. Trabajadores del Hierro 8
Col. Euzkadi 5
Sector Pantanco 1
Col. Prohogar 26
Col. Aguilera 16
UH Cuitlahuac 3
El total de los negocios por zona son 195 y se cubrirá en un tiempo estimado de 28 días.
ZONA 2
NOMBRE DE LA COLONIA NUMERO DE
NEGOCIOS
Col. Victoria de las Democracias 5
Col. Angel Zimbron 3
Col. Tlaltilco 15
Col. Azcapotzalco 60
Col. Santa Maria Manilalco 7
Col. Obrero Popular 19
Col. Hogar y Seguridad 9
Col. Jardin Azpeita 10
Col. Sindicato Nacional de Electricistas 9
124
Col. Un Hogar para Cada Trabajador 4
Col. Benito Juarez 4
Barrio San Sebastián 4
Col. Libertad 4
Col. Del maestro 6
Col. Reynosa Tamaulipas 12
Barrio San Andres 1
Col. Claveria 56
Col. El Recreo 7
Col. San Alvaro 17
Col. San Salvador 13
Col. Santa Catarina 6
Col. Sector Naval 6
Col. Santo Tomas 6
Col. San Rafael 7
Col. San Marcos 6
Col. San Bernabé 2
Barrio Los Reyes 2
Barrio San Rafael 7
Col. Nueva Santa Maria 67
Sector Tlatilco 2
El total de los negocias por zona son de 376 y se cubrirá en un tiempo estimado de 54 días
ZONA 3
NOMBRE DE LA COLONIA NUMERO DE
NEGOCIOS
Col. Pasteros 6
Col. Tierra Nueva 9
Col. Prados del Rosario 6
UH Miguel Hidalgo 1
Sector Francisco I Madero Presidente 5
UH El Rosario 2
UH San Pedro Xalpa 12
Pueblo San Martin Xochinahuac 7
Santa Barbara 3
Fraccionamiento Hacienda del Rosario 2
125
El total de los negocios por zona son 53 y se cubrirá en un tiempo estimado de 8 días.
ZONA 4
El total de los negocios por zona son 139 y se cubrirá en un tiempo estimado de 20 días.
ZONA DE COLONIAS SIN REFERENCIA GEOGRAFICA
NOMBRE DE LA COLONIA NUMERO DE
NEGOCIOS
Sector Novedades Impacto Unidad Ecologica 2
Col. Electricistas 9
Col. Ejido el Rosario 3
Barrio Nextengo 4
NOMBRE DE LA COLONIA NUMERO DE
NEGOCIOS
• Barrio Santa Cruz Acayucan 21
• Barrio Santa Apolonia 5
• Col. La Preciosa 6
• Col. Providencia 9
• Col. Santa Ines 3
• Col. Santo Domingo 3
• Fraccionamiento San Antonio 27
• Col. San Miguel Amantla 12
• Sector Azcapotzalco 7
• Pueblo Santiago Ahuizotla 2
• Las Trancas 2
• Col. Plenitud 2
• Barrio San Francisco Tetecala 1
• Barrio San Mateo 1
• Col. Petrolera 9
• Col. Ampliación Petrolera 1
• Pueblo San Juan Tlihuaca 12
• San Pedro Xalpa 12
• Col. Santa Lucia 1
• Col. Ignacio Allende 3
126
Barrio El Jaguey 2
Barrio Huatla de las Salinas 1
Barrio San Simón 1
Col. Loteria Nacional 3
El total de los negocios por zona son 25 y se cubrirá en un tiempo estimado de 4 días.
DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO DE VENTAS
Se determino el territorio de ventas en base a, que la empresa se encuentra situada en la
delegación Azcapotzalco Fresnos 119 interior 11 col. Pasteros, y se decidió ampliar el territorio de ventas
de la delegación mencionada.
Por lo tanto DULCES 2000 abarcará toda la delegación Azcapotzalco con el siguiente giro:
• Restaurantes (fuentes de sodas, marisquerías, cafeterías).
• Comedores Industriales.
• Taquerias.
• Laboratorios Clínicos.
• Escuelas Privadas.
• Bares y Billares.
• Hoteles.
• Consultorios Médicos.
• Veterinarias.
• Servicios Fotográficos.
• Servicio de Lavandería y Tintorería.
• Servicio Mecánicos.
• Servicio de Alquiler de Salones para fiesta.
• Agentes y servicios inmobiliarios.
• Funerarias.
• Baños públicos.
• Transporte de carga federal.
DETERMINACIÓN DE LA CUOTA DE VENTAS
Partiendo de nuestro objetivo general de ventas y de las ventas anuales del 2006 se determinó la
cuota de ventas de la siguiente manera:
127
Ventas del 2006 $ 4,425,496
Ventas directas anuales $ 1,106,374
Ventas por mes $ 92,198
Asignación de cuota de ventas directas a nuevos
clientes 40%
$ 36,879
Asignación de cuota de ventas directas a clientes
existentes 60%
$ 55,319
Las Ventas Directas anuales son el 25% de las ventas totales. Ya que como hemos mencionado
el 75% corresponden a las Ventas a Distribuidores.
Las Ventas por Mes son el resultado de las ventas directas anuales entre los 12 meses de cada
año.
La Asignación de Cuota de Ventas Directas de nuevos clientes al mes es el resultado del 40% de
las Ventas por mes.
La Asignación de Cuota de Ventas Directas de clientes existentes al mes es el resultado del 60%
de las Ventas por mes.
De tal manera que la Cuota de Ventas Directas al mes asignada al agente de ventas es de $36879.
Cabe mencionar que si no cumple su Cuota de Ventas, tendrá un “acumulado” y deberá
compensarlo en al mes siguiente.
PRONÓSTICO DE VENTAS
Los pronósticos de ventas orientan las operaciones de una empresa, ya que la estimación de las
ventas establece los cursos de acción que van desde la planeación de la producción hasta la planeación de
la fuerza de ventas.
Se infiere entonces que un pronóstico de ventas preciso puede llevar al aumento de las
utilidades, sin dejar de considerar que las ventas son el resultado, no solo, de las condiciones externas y
competitivas, sino también de las propias acciones de la compañía.
A continuación presentaremos el pronósticos de ventas para Dulces 2000, calculado con el
método de mínimos cuadrados, con base en los datos que la empresa nos proporcionó.
128
Ventas Dulces 2000
AÑO VENTAS
2003 $3,696,000.00
2004 $5,344,000.39
2005 $4,802,368.02
Fórmulas:
B = ( ∑N . ∑XY) – (∑X . ∑Y) A = ∑Y – ( B . ∑X) Y = A+BX
( ∑N . ∑X2 ) - ∑ ( X ) 2 ∑N
N X Y XY X2
2003 1 3,696,000 3,696,000 1
2004 2 5,344,000 10,688,000 4
2005 3 4,802,368 14,407,104 9
3
6
13,842,368
28,791,104
14
B = (3) . (28,791,104) - (6) . (13,842,368)
(3) . (14) – 36
B = 86,373,312 - 83054208
42 – 36
B = 3,319,140 / 6
B = 553190
A = 13,842,368 – (553,190)(6)
3
129
A = 6,638,208 / 3
A = 2,212,736
Y = 2,212,736 + 553190 (1) = $2,765,926
(2) = $3,319,116 ventas estimadas
(3) = $3,872,306
(4) = $4,425,496-- 2006
(5) = $4,978,686-- 2007
(6) = $5,531,876-- 2008
(7) = $6,085,066—2009
PRESUPUESTO DE VENTAS
Son varios los beneficios que provienen del proceso de formulación del presupuesto de ventas.
Algunos de ellos son:
• Mejorar la calidad de la planeación , traduciendo cursos de acción confusos y poco descriptivos
a términos concretos.
• Proporciona una cantidad de ingresos específica para la empresa, de manera que los planes y los
pronósticos de ventas puedan traducirse a expectaciones de utilidades.
• Presenta una guía específica para varias categorías de gastos.
• Se promueve el equilibrio y la coordinación entre los departamentos de la organización.
Cabe mencionar que el presupuesto de ventas abarca a toda la organización y no sólo al
departamento de ventas.
Ventas del ejercicio anterior (V) = $4,425,496 (2006)
Factores específicos de ventas (F) = $ 900,000
Factores económicos (E)
130
Considera el economista que las ventas disminuirán un 7% proporcionado por el desabasto de
azúcar en el mercado interno, actualmente los fabricantes de dulces insisten en que se autoricen nuevos
cupos de importación dado que el precio del azúcar de importación es 35% más barato que la nacional,
que en el período enero-agosto tuvo un alza del 62.60 por ciento, principalmente en el mercado
especulativo.
Se estima un aumento del 10% por influencia administrativa (A)
Pv = [ (V + F) E ] A
Pv = [ (4,425,496 + 900,000) .93] 1.10
Pv = [ (4,515,496).93] 1.10
Pv = [4,199,411.28] 1.10
Pv = 4,619,352.408
4. CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
La propuesta número 4 consiste en crear un manual de capacitación para el agente de ventas
directas que tiene como objetivo: Brindar las herramientas necesarias para realizar mejores presentaciones
de venta, captar más ventas y ofrecer una mejor atención al cliente. 28
5. PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS
Como propuesta número 5 para Dulces 2000, se realizará un Plan Estratégico de Ventas.
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
La situación del mercado azucarero es atípica, considera Adalberto González director de
Industrias Básicas de la Secretaría de Economía, derivada de que el consumo en el mercado internacional
se incrementó y se produjo escasez. En México se sumaron factores como la oportunidad de exportar más
producto a Estados Unidos por las negociaciones en el Tratado Libre Comercio de América del Norte
(TLCAN).
28 Consultar el Manual de Capacitación y Procedimientos de la Fuerza de Ventas en DULCES 2000
131
Como resultado, hay inventarios bajos que algunos ingenios y comercializadores están sacando
al mercado de forma dosificada, lo que ha provocado que en un lapso muy corto los precios subieran
demasiado.
La especulación en el precio del azúcar tiene en riesgo las metas inflacionarias para el cierre de
2006, por lo que fue necesario importar 90 mil toneladas de dulce para presionar la cotización a la baja,
señalo el
director de Industrias Básicas de la Secretaría de Economía, Adalberto González, para que así México
este listo y compita libremente con Estados Unidos a partir de enero de 2008, como lo señala el TLCAN.
Los cupos uno por 90 mil toneladas otorgado en la primera semana de septiembre y otro por 100
mil que será aplicada en 2 bloques de 50 mil, se ejercerán muy previsiblemente con azúcar de Guatemala
y Brasil, que cuentan con existencias y costos bajos de producción. Se prevé que estas importaciones
estarán alrededor de 400 dólares la tonelada, en el caso de la refinada, ya puestas en la Ciudad de México.
Estarían alrededor de 50% abajo, o incluso menos respecto a los precios de mayoreo que hoy se tienen.
Tales adquisiciones tendrán un efecto psicológico, esto reducirá la demanda y originara que el
precio bajará, así que aquellos que retiene el endulzante no les quedará otra opción que liberarla y
venderla. Si los especuladores empiezan a sacar el producto entonces los cupos se usarán sólo para cubrir
los faltantes.
Estos problemas radican en que autoridades, productores e industriales de caña y azúcar en el
país no logran un acuerdo sobre el rumbo del sector del que dependen 2.5 millones de personas.
A una expropiación de los ingenios hoy cuestionada se ha sumado la falta de coordinación para
crear reglas que ordene la actividad y para enfrentar la competencia externa.
Una cuestionada expropiación de 27 ingenios en 2001, la abrogación del decreto cañero y la
aprobación en la Cámara de Diputados del impuesto especial de 20% al uso de fructuosa mantiene la
incertidumbre de los productores de caña de azúcar y consumidores finales, como productores de
refrescos y DULCES.
El aumento en el precio del azúcar se dio en un 61% para la azúcar refinada y un 59% para la
estándar en el periodo de enero a agosto del 2006 lo que ha ocasionado bajas en las ventas de dulces del
mismo periodo, sin embargo se estima una baja en el precio del azúcar proyectada al 31 de diciembre del
2006 por los cupos de importación autorizados por la S.E.
132
En tanto los precios en el mercado internacional han tenido un comportamiento distinto, ya que
para el refinado se ha incrementado 13 por ciento, y para el azúcar cruda ha presentado un decremento de
13 por ciento, ambos en el mismo período que va de enero a agosto de 2006.
La determinación de autorizar un cupo de importación inicial de 90 mil toneladas produjo una
reacción casi inmediata en el mercado que consiste en un estancamiento de los precios en los tres
primeros
días a partir del anuncio, de acuerdo con el monitoreo de la Secretaría de Economía. “Los precios se
estancaron pero aquí lo importante es que se produzca una disminución. Por el momento el riesgo
inflacionario se contuvo”.
La importación servirá para que no se produzca un incremento que repercuta en los precios a
productos finales, economía de los consumidores y en la inflación. La industria mexicana consume
alrededor de 3 millones 100 mil toneladas de azúcar al año, de las cuales 340 mil son para DULCES; 240
mil para empacadoras; 390 para panificadora y un millón 700 mil para la industria refresquera, también se
busca aliviar la difícil situación por la que actualmente atraviesan las empresas exportadoras de productos
que utilizan el azúcar como su principal materia prima, mismas que enfrentan la competencia mundial,
particularmente en su principal mercado que es el estadounidense.
“Industriales consideraron injustificada la autorización de la Secretaría de Economía de aumentar
el cupo de las importaciones de azúcar”.
"De acuerdo a una auditoría que llevaron a cabo las firmas Price WaterHouse Coppers y Altieri,
Gaona y Hooper se demostró que está satisfecha la demanda del mercado nacional y que incluso existen
excedentes para exportar, por lo tanto, los cupos de importación de azúcar no están justificados y
afectarían seriamente a la agroindustria azucarera", sostuvo el presidente la Cámara Nacional de las
Industrias Azucarera y Alcoholera (CNIAA), René Martínez.
Aclaró que ni siquiera la importación que se autorizó de esas 90 mil toneladas es justificada toda
vez que está proyectada al 31 de diciembre de este año, fecha en la que ya inició la zafra del periodo
2006-2007, "por lo que no tiene sentido que las autoridades permitan estos cupos adicionales".
Respecto a los cupos autorizados, el representante de los azucareros indicó que incumplió en los
términos acordados, pues el acuerdo era un cupo por 90 mil toneladas exclusivamente de azúcar de
calidad refinada cuyo destino eran las empresas del programa de Pitex y maquiladoras, lo que no afectaría
a la industria nacional dado que es producto que se transformaría y saldría de país, sin embargo, la
133
dependencia publicó que podían ser estándar y la pueden adquirir las personas físicas y morales que
hayan importado en 2005.
Por el momento dijo que están a la espera de una respuesta favorable de parte de la dependencia,
luego de que presentaron su inconformidad por el hecho.
"Vamos a esperar que la dependencia tome las acciones que corresponden y estamos seguros que
serán en el sentido de proteger a la agroindustria nacional", señaló.
De acuerdo al balance azucarero, la zafra 2005-2006 arrojó una producción total de cinco
millones 282 mil 88 toneladas de azúcar, cifra ligeramente inferior a la anterior que fue del orden de cinco
millones 796 mil 440 toneladas, caída que obedeció a factores climáticos, explicó.
Sugirió a la próxima administración retomar el Plan Nacional Azucarero y lograr concretarlo en
breve tiempo, a fin de que la industria cuente con un marco de política regulatoria.
"Debido a que está en litigio la Ley de desarrollo sustentable de la caña de azúcar se carece de un
ordenamiento para regular la industria, es decir, hacen falta políticas de Estado y un marco jurídico
confiable y transparente aplicable a todas las partes que intervienen en el sector", sostuvo.
En este sentido, dijo que están a la espera del fallo de la Suprema Corte de Justicia de la Nación
sobre dicha ley, luego de que la industria azucarera se amparó porque afectaba los principios
constitucionales.
El vice presidente nacional de la Canacintra, Federico Alanís Peña informó que la disminución
se presenta tres días después de que la Secretaría de Economía autorizó un cupo de importación de 90 mil
toneladas del producto para el mercado interno.
Por lo que se refiere al azúcar refinada para uso industrial, dijo que ésta se mantiene en 10.50
pesos el kilo.
El dirigente de los industriales dijo que a pesar de que ha empezado a bajar el precio del
edulcorante, los usuarios insistirán ante la secretaría de Economía para que autorice nuevos cupos de
importación para el mercado interno.
Alanís Peña señaló que los usuarios del producto estarán “quietos” o “conformes” hasta que el
kilogramo de azúcar estándar regrese al nivel de siete pesos el kilogramo y el de la refinada a ocho.
“Mientras esto no ocurra, se exigirá a la Secretaría de Economía, que es la encargada de evitar
que haya desabasto de cualquier producto, la autorización de más cupos de importación.
134
Comentó que el azúcar de importación es 35 por ciento más barata que la nacional, que en el
período enero-agosto tuvo un alza del 62.60 por ciento, principalmente en el mercado especulativo. Tan
solo en dos meses -- julio y agosto-- el precio del producto aumentó 21.73 por ciento, anotó.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
AMBIENTE INTERNO
Dulces 2000 es una empresa dedicada a la producción, diseño, venta y distribución de dulces
promociónales ubicándose en la zona norte del Distrito Federal (Fresnos 139-11 Col. Pasteros Del.
Azcapotzalco).
Dulces 2000 reúne las siguientes características:
• Situación financiera favorable.
• Capacidad de respuesta frente a contingencias.
• Adecuada capacidad de abastecimiento.
• Buena atención al cliente
• Los tiempos de entrega siempre se hacen en la fecha acordada con el cliente.
Línea de productos DULCES 2000
• CARAMELO MACIZO (con logotipo y genérico).
• CHOCHOS (con logotipo y genérico).
• PALETAS (con logotipo y genérico).
Cabe mencionar que a principios del 2006, Dulces 2000 ha conseguido por primera vez desde su
fundación en el año 2000 trabajar en números negros a raíz del cambio de personal en la Dirección
General en el 2003.
Dulces 2000 es una empresa que no tienen bien establecidas sus actividades administrativas, en
el área directiva es en quien recae el mayor peso de las responsabilidades tales como dinero, materiales y
equipo, ya que su personal tiene una intervención pasiva en la empresa.
135
De acuerdo al principio de integración la empresa Dulces 2000 tiene al personal adecuado y lo
provee de la maquinaria necesaria que se requiere para la eficiente realización de su trabajo que requiere
cada puesto.
El área de diseño gráfico está equipada con computadora que cuenta con programas de diseño
tales como: Corel Draw, paint Shop y photopaint.
En el departamento de producción se cuenta con una máquina Flow Pack vertical para caramelo
macizo, dos máquinas horizontales para el llenado se sobres de grageas, una máquina de impresión para
tres tintas, una máquina de lavado de cireles y una máquina de secado de cireles y se cuenta para los
demás departamentos con computadoras e impresoras para cada uno.
La maquinaria de la cual carece Dulces 2000 es la del empaquetado de paletas, por lo cual
mandan las tiras impresas a la proveedora “Sabadel”, para que se encargue de poner el logotipo en las
paletas.
Para la entrega de mercancía en el D.F. y zona metropolitana solamente se posee una camioneta
tipo Van y para el resto de la República se hacer por embarque.
Para que realmente en una empresa exista una eficiente dirección cada miembro debe conocer
el objetivo que se persigue, ya que solo éste se podrá alcanzar si los subordinados se interesan en el
mismo objetivo.
En Dulces 2000 existe un problema de dirección eficiente debido a que en una sola persona
(Director General) se halla la autoridad y esto implica que no haya canales de comunicación formal con
los demás departamentos y al emitirse una orden de nivel jerárquico mayor son ignorados por el personal
operativo.
Dado que no hay medidas específicas o esquemas que sirvan de guía para la valoración de los
objetivos ningún control será valido.
En Dulces 2000 se pueden clasificar sus ventas al detalle o directa teniendo sus principales
clientes en la zona norte del área metropolitana con un 25 % de las ventas totales, y las ventas a
mayoristas siendo su
principal fuente de ingresos las cuales equivalen al 75% de las ventas totales en estados como: Tampico,
Guerrero, Veracruz, Jalisco, Puebla, Pachuca, Nayarit, San Luís Potosí, Oaxaca así como la parte Oriente
del Distrito Federal.
136
El 25% de las ventas directas si divide de la siguiente manera: 60% de ventas a clientes
existentes y 40% de las ventas corresponden a la prospectación de posibles clientes.
Clientes por venta directa
• YAMAHA MOTOR.
• GRUPO HIDROSINA.
• DLT GASOLINERA.
• LABORATORIOS NADRO.
• ESENCIAS Y PERFUMES FRAICHE.
• ERICSSON.
• KOBLENZ ELECTRICA.
• COCA COLA AZCAPOTZALCO.
• LABORATORIOS GROSSMAN.
Clientes nuevos:29
• CRÉDITO FAMILIAR.
• MAXIGAS.
• PARMA.
Dentro de las actividades de promoción llevadas a cabo por la Dirección General se encuentra la
participación en ferias y exposiciones en Distrito Federal e interior del país.
DULCES 2000 no posee un programa de ventas, ya que todas las actividades realizadas se hacen
al día y conforme vayan resultando durante el día, semana y/o mes.
29 Información reciente proporcionada por la Dirección General.
137
Existe una cartera de clientes de DULCES 2000, que por años han logrado y generado ventas
constantes; pero no existe un territorio de ventas, ya que los clientes tienen diferentes ubicaciones
geográficas por nombrar algunas Azcapotzalco, Tlalpan, Iztapalapa, Tlahuac, etc.
En la actualidad DULCES 2000 cuenta con una vendedora solamente, esta es la que realiza
todas las ventas para dicha empresa.
Ventas totales:
Años Ventas Dulces 2000 Años Ventas estimadas
2003 $3,696,000.00 2003 $2,765,926
2004 $5,344,000.39 2004 $3,319,116
2005 $4,802,368.02 2005 $3,872,306
Promedio Anual de bolsas vendidas por producto:
PALETA 8255.5
CHOCHO 5808
PASTILLA PLANA 826
BOLA 598
PIKA RICA 16
Costos de producción:
Caramelo macizo: $ 62 por cada bolsa.
Chocho: $ 70 por cada bolsa.
Paleta: $ 95 por cada bolsa.
Dulces 2000 no cuenta con página web como sus principales competidores: Usher, Zerboni y
Diusa
AMBIENTE EXTERNO
Arturo Guillén presidente de la Cámara Alimentaria de Jalisco dijo que existe un alta
especulación en los inventarios de azúcar y un fuerte incremento en el precio del endulzante, por lo cual
la industria dulcera está en crisis y en riego de cerrar, por ello es urgente la intervención de la Secretaria
de Economía para detener el fenómeno.
138
Ante esta situación los dulces importados como los de China, Ecuador, Chile y Turquía resultan
más baratos y avanzan en el dominio del mercado nacional, pues actualmente abarcan 30% ya que su
principal materia prima, azúcar, la adquieren más barata que los productos mexicanos, porque la compran
al precio internacional y no al valor del mercado mexicano controlado y más alto.
Para hacer los trámites correspondientes a los aranceles, impuestos, trámites y almacenaje de la
mercancía, se contrata un agente aduanal el cual cobra de un 15% a un 25% de acuerdo al valor total de la
mercancía.
Nuestro país figura entre los 10 mercados más importantes de la Industria Dulcera Mundial,
registrando ventas anuales de más de 3 millones de dólares. Esto representa el 30 % del mercado
Latinoamericano.
Actualmente existen alrededor de 250 fabricas de dulces en México y el 85% de ellas son
microempresas. Algunas producen dulces de leche, cocadas. Este mercado en el que las tendencias son
marcadas por los niños, ahora prefieren los dulces picantes.
Con calidad sale adelante la industria mexicana de caramelos y chocolates, pero aún arrastra
problemas en materia de inversiones.
El mundo de las confiterías se puede dividir en tres ramas: la industria chocolatera, dulcera y
chiclera. Pero las tres tienen una problemática muy similar en el sentido de que todas se ven afectadas por
el costo del azúcar cuando ésta escasea, o cuando existen problemas de corte sindical o político. Este
problema existe en los tres sectores, pero cada uno enfrenta también problemas muy distintos.
“En caramelos somos superavitarios en la importación versus la exportación. El gusto del
caramelo mexicano, comparado con el estadounidense, es de gran calidad. Exportamos a Estados Unidos,
Canadá, Centro y Sudamérica, y hay caramelo que se está exportando recientemente a países asiáticos,
creo que ha funcionado porque sus gustos son muy parecidos a los nuestros, el dulce, chile y tamarindo
tienen buena aceptación en ellos”, asegura Noé Lecona Sánchez, gerente de Asociación Nacional de
Chocolates, Dulces y Similares (Aschoco).
Lecona explica que para efectos de nuestro país tenemos pocos problemas con el caramelo, ya
que hay una sólida industria dulcera.
El gerente de Aschoco revela que incluso hay oportunidad para el mercado dulcero de México en
Asia, siempre y cuando el precio del azúcar no se incremente.
139
“Es un grave problema actual, hoy por hoy el azúcar mexicana puede diluir la oportunidad de
exportar. La otra opción que le queda al dulcero es fabricar en el extranjero... por ejemplo el chocolate.
Los caramelos son quizá el sector mejor posicionado. Sin embargo, hace no mucho tuvo que
lidiar con requerimientos estadounidenses que le dieron mala fama injustificada. Ellos han puesto reglas
de operación muy difíciles en cuanto a los niveles de plomo. Se han hecho todos los estudios
correspondientes y se han encontrado que se cumple perfectamente con los estándares que tienen.
En cuanto al chocolate, hay otro problema que no se da en los otros dos, y tiene que ver de nuevo
con la materia prima: el cacao y la leche. “Lo que sucede con el chocolate es que en todos los tratados de
libre comercio está libre la importación del producto terminado, mientras que las materias primas están
gravadas, unas a 15%, otras a 20% y el azúcar con 360 dólares la tonelada, con esto hacen
verdaderamente imposible el
competir a nivel internacional”, afirma el gerente de Aschcoco. Esto es porque los dos únicos países en el
mundo que tienen una industria chocolatera fuerte son Brasil y México, los demás importan el cacao sin
pago de aranceles, y el chocolatero mexicano paga el cacao en su país más caro que el importado. El
resultado es que las grandes compañías de este producto que hace unos años eran tradicionales como
Azteca y Larín, hoy son parte de Nestlé, mientras Bimbo acaba de comprar a La Corona y a Duval.
En el mercado del chicle hay buena oferta en territorio nacional, prueba de ello son las
exportaciones a Estados Unidos y a países de Oriente, Centro y Sudamérica. Lecona afirma que en este
sector la problemática suele ser la goma base, pero en ese aspecto no se ha tenido mayores problemas,
debido a que la fabricación nacional es buena y puede cubrir perfectamente bien la demanda.
COMPETENCIA DE DULCES 2000
ZERBONI
En donde usted puede tener total confianza de calidad y atención en dulces de promoción
Catálogo de Dulce Promocional
• Alex Mints.
Sobres impresos con el logotipo, conteniendo 2 pastillas Alex Mints.
Sabores: menta, hierbabuena, cereza, limón, piña, naranja, canela, anís, uva, mandarina, mango,
tamarindo, fresa.
Empacado en bolsas con 100 sobres cada una.
Genéricos y de temporada.
140
• Loco Mints.
Sobres individuales impresos con el logo totalmente centrado conteniendo una pastilla Loco
Mints (comprimido con orifid¿cio al centro).
Sabores: menta, hierbabuena, cereza, limón, piña, naranja, canela, anís, uva, mandarina, mango,
tamarindo, fresa.
Empacados en bolsas con 200 sobres cada una.
• Mini Flyms.
Sobres impresos con el logotipo centrado conteniendo 3.5 gr. De dulces comprimidos en forma
de corazones, circulos o cápsulas de colores o blancas con pintas de colores de acuerdo al sabor
correspondiente.
Sabores: menta, hierbabuena, cereza, limón, piña, naranja, canela, anís, uva, mandarina, mango,
tamarindo, fresa o tutti fruti.
Empacados en bolsas con 100 sobres cada una.
Mini Flyms Confitado.
Mismo producto con capa confitada en los mismos sabores antes indicados.
Para confitados en algún color especial el pedido mínimo deberá ser de 400 bolsas,
para confitado en sabor tutti fruti sólo se podrá hacer en un mínimo de 1000 bolsas.
Mini Flyms con Pascalines.
Las mismas formas de dulces en sabor mango con chili, piña con chile y tamarindo
con chile.
Mini Flyms con Picositos.
Sobre mismas características de bolitas de tamarindo natural con chile o sabor
naranja con chile.
• Cajita Flyms.
Cajita impresa en Eurokote de 10 puntos con charolita de pl´stico conteniendo aproximadamente
5gr. De comprimidos en forma de circulos, cápsulas o corazón.
Sabores: menta, hierbabuena, cereza, limón, piña, naranja, canela, anís, uva, mandarina, mango,
tamarindo, fresa o surtido.
Presentación de empaques con 50 cajitas cada uno.
Mini cajita.
Caja más pequeña conteniendo 3gr. De dulces comprimidos.
141
• Super Mints.
Sobres impresos con logotipo impreso centrado conteniendo 7gr. De dulces comprimidos en
forma de corazones, circulos o cápsulas de colores o blancas con pintas de colores de acuerdo al
sabor correspondiente.
Sabores: menta, hierbabuena, cereza, limón, piña, naranja, canela, anís, uva, mandarina, mango,
tamarindo, fresa.
Empacados en bolsas con 50 sobres cada una.
Mini Flyms Confitado.
Mismo producto con capa confitada en los mismos sabores antes indicados.
Para confitados en algún color especial el pedido mínimo deberá ser de 400 bolsas,
para confitado en sabor tutti fruti sólo se podrá hacer en un mínimo de 1000 bolsas.
Mini Flyms con Pascalines.
Las mismas formas de dulces en sabor mango con chili, piña con chile y tamarindo
con chile.
Mini Flyms con Picositos.
Sobre mismas características de bolitas de tamarindo natural con chile o sabor
naranja con chile.
• Tiempo de entrega.
45 días hábiles a partir de la aprobación del diseño.
• Promoción y Publicidad:
Sus anuncios aparecen en la gaceta que se distribuye en la delegación Atzcapotzalco, página
web:
www.zerboni.com.
USHER
The Genuine Mint
Catálogo de Dulce Promocional
• P2. Dos pastillas.
2 pastillas por paquete envueltos en una película color blanca aperlada. 25 bolsas de 100 piezas.
Sabores: hierbabuena, menta verde, wintergreen, canela, frutas agridulces, piña, uva, fresa,
naranja, limón. Dimensiones: 1 ¾ x 1 ¼.
142
• SP. Paquete pequeño.
Paquetes de color blanco aperlado rellenos con 0.55 oz. De pastillas sabor menta o agridulces.
Dimensiones: 2 x 1 ¼
• F5. Tubo de 5 pastillas.
Rollo de 5 pastillas, envueltas en hoja metálica y empaque de papel blanco. Sabores:
hierbabuena, menta verde, wintergreen, canela, frutas agridulces, piña, uva, fresa, naranja, limón.
Dimensiones: 2 7/8 x 2 ½.
• F7. Tubo de 7 pastillas.
Rollo de 7 pastillas, envueltas en hoja metálica y empaque de papel blanco. Sabores:
hierbabuena, menta verde, wintergreen, canela, frutas agridulces, piña, uva, fresa, naranja, limón.
Dimensiones: 1 7/8 x 2 ½
• F14. Tubo de 14 pastillas.
Rollo de 14 pastillas, envueltas en hoja metálica y empaque de papel blanco. Sabores:
hierbabuena, menta verde, wintergreen, canela, frutas agridulces, piña, uva, fresa, naranja, limón.
Dimensiones: 1 1/3 x 2 ¼
• ST. Lata 0.55 oz.
Lata pequeña color blanco rellena con 0.55 oz. De pastillas pequeñas de menta o agridulces.
Sabores: hierbabuena, menta verde, wintergreen, canela, frutas agridulces, piña, uva, fresa,
naranja, limón. Dimensiones: 1 ¾ x 2 ¼
• LT. Lata 1.73 oz.
Lata larga color blanco rellena con 1.76 oz. De pequeñas pastillas. Sabores: hierbabuena, menta
verde, wintergreen, canela, frutas agridulces, piña, uva, fresa, naranja, limón. Dimensiones: 2 ¼
x 3 ¾
• RT. Lata 0.55 oz.
Lata redonda color metálico o blanca rellena con pequenas pastillas de menta o agridulces.
Sabores: hierbabuena, menta verde, wintergreen, canela, frutas agridulces, piña, uva, fresa,
naranja, limón. Dimensiones: 1 ¾ x ½
• Distribución.
Es extensiva ya que abarca todo el D.F: y gran parte del área metropolitana.
• Tiempo de entrega.
30 días hábiles a partir del visto bueno del diseño.
143
• Promoción y Publicidad.
Acuden a exposiciones de Publicidad y Mercadotecnia, así como anuncios en revistas
especializadas en artículos promocionales.
DIUSA
Publicidad…con la dulce imagen de su negocio
Catálogo de Dulce Promocional
• Caramelos
Pastillas de caramelo macizo. Estos dulces son los preferidos en cualquier temporada del año, la
envoltura es de calidad fotográfica y se mantiene una existencia permanente. Los diseños
cambian según la tendencia del momento conservando su particular estilo.
Diseños de temporada.
Diseños relacionados a la fecha a celebrar con variedad de colores y estilos, envoltura
laminada o metálica de calidad fotográfica.
Diseños de línea.
Diseños cuidados para franquicitarios que buscan mayor penetración de su mercado.
Diseños de logotipo.
Se diseña y personaliza este producto con el logotipo del negocio o franquicia con una
buena calidad de impresión en un máximo de 4 tintas. Bolsa 1000 piezas
aproximadamente.
• Pastillas aciduladas.
Diseño Genérico. Bolsa con 420 piezas aproximadamente de sabores frutales.
Logotipo.
• Bolitas de tamarindo con chile.
Diseño Genérico. Autos y damas. Bolsa con 420 piezas aproximadamente.
Diseño de logotipo.
144
• Paletas.
Genérico frases. Bolsa con 500 piezas aproximadamente. Sabores: frutales y
acidulados.
Diseño de logotipo.
• Gomitas de Grenetina.
Genérico Frases. Bolsa con 370 piezas aproximadamente. Sabores: frutales y
acidulados.
• Tiempo de entrega.
28 días hábiles a partir del visto bueno del diseño.
• Promoción y Publicidad.
Acuden a exposiciones de Publicidad y Mercadotecnia.
DUL-C
Tu marca la diferencia
Catálogo de Dulce Promocional
• Dulces
Presentación: bolsas de 1000 piezas aproximadamente con un peso de 2.3kg.
Sabores: frutales, hierbabuena y menta.
Reverso: contiene frases de agradecimientos.
Todas las impresiones son centradas y con lámina protectora con dimensiones de 1.8cm. x
3.3cm.
Corporativo (diseño ya hecho mínimo 5 bolsas).
Genérico (“gracias por su visita”).
Personalizado (Logotipo).
Conmemorativo (días festivos).
145
• Paletas
Presentación: bolsas con un peso de 2.3kg.
Sabores: frutales, hierbabuena y menta.
Reverso: contiene frases de agradecimientos.
Corporativo (diseño ya hecho).
De línea (caricatura).
Personalizado (Logotipo).
Conmemorativo (días festivos).
• Grageas (nuevo producto).
Presentación: bolsas de 1000 piezas aproximadamente con un peso de 2.3kg.
Sabores: frutales y tamarindo.
Reverso: contiene frases de agradecimientos.
Dimensiones: 2.8cm x 3.5cm.
Créditos refaccionarios
Credito refaccionario FONDESO
Compra de maquinaria y equipo, herramientas de trabajo, transporte, adaptación o mejora de
instalaciones.
36 meses de plazo. Taza del 0.97% anual.
Requisitos Persona Moral.
1. R. F. C. Obligatorio.
2. Acta constitutiva de la empresa con los datos de inscripción en el Registro Público
correspondiente.
3. Escritura Pública de poderes otorgados (Verificar que el representante legal cuente con poderes
para suscribir títulos de crédito).
4. Estados Financieros Actualizados.
5. Comprobante de domicilio de la empresa.
6. Acta de nacimiento del Representante Legal.
7. Original y copia de Identificación oficial del Representante Legal.
8. Comprobante de domicilio del Representante Legal.
146
9. Comprobante de ingresos.
10. Documentos con los que usted comprobará la garantía que nos dejará para entregarle el crédito
(recuerde que es garantía uno a uno): Facturas en el caso de bienes muebles, escrituras o
contrato de compraventa acompañado de boleta predial reciente, en caso de bienes inmuebles.
11. Cotizaciones de los proveedores que le venderán maquinaria y/o equipo en caso de solicitar
crédito refaccionario. Las cotizaciones deben contar con el R.F.C. del proveedor.
12. Desglose de capital de trabajo: Relación detallada del destino del financiamiento, en el caso de
solicitar crédito de avío. (ejemplo: pago de nómina, arrendamiento, pago de servicios, compra
de insumos o materia prima, etc.).
Se requiere un obligado solidario con la siguiente documentación:
1. Acta de nacimiento.
2. Acta de matrimonio (en su caso).
3. Identificación oficial.
4. Identificación del cónyuge.
5. Comprobante de domicilio.
6. Acta de nacimiento del cónyuge.
Créditos Bancarios
Estas instituciones bancarias cobran el 3.9 al 4.1 % anual dependiendo del monto a financiar y
respaldando el crédito por primera vez con un bien inmueble.
• SANTANDER SERFIN
Financiamiento:
Capital de Trabajo.
Adquisición de Activo Fijo.
Pago de Pasivos.
Abierto (según necesidades).
Beneficios:
Requisitos Mínimos para su formalización.
Línea de Crédito preautorizada mínimo $100 Mil pesos.
Trato preferencial , para incrementar línea de crédito.
147
• BANAMEX SI
Financiamiento:
Capital de Trabajo revolvente, permanente.
Con Garantía Hipotecaria.
Montos de acuerdo a la capacidad de endeudamiento.
Beneficios:
Preautorización.
Descuento en comisiones: 100% por investigación de crédito, 50% por apertura de
crédito, 100% estudio de garantía, 33% en la primera anualidad de servicio de Banca
Electrónica.
Sin necesidad de garantías reales.
Aprobación 48 Hrs.
• CREDI ACTIVO BANORTE
Financiamiento:
Capital de Trabajo.
Adquisición de Activo Fijo.
Beneficios:
Preautorización.
Descuento en comisiones: 100% por investigación de crédito, 25% por apertura del
2% por la vida del crédito, por pre-pago en esquemas de Tasa Variable.
Sujetos a crédito Personas Morales o Físicas.
Sin límite mínimo de ventas mensuales.
Con y sin garantías reales (con o sin avalúo ).
Aprobación 48 Hrs.
• HSBC
Financiamiento:
148
Capital de trabajo.
Inventarios y equipamiento menor.
Autos Nuevos Flotilla.
Maquinaria.
Beneficios:
Descuento en comisiones: por prepago, sin cobro en uso de Banca Electrónica por seis
meses.
Aprobación 48 Hrs.
Información Financiera Informal.
• FICEN
Financiamiento:
Crédito Refaccionario pre- autorizado para Equipamiento Destinado: Mobiliario, equipo
especializado, equipo de cómputo, transporte nuevo o usado.
Beneficios:
Preautorización.
Descuento en comisiones: por prepago.
Sin condicionamiento de abrir cuenta o ser inversionista.
Sin limitar a un determinado proveedor o fabricante la adquisición de equipo o
mobiliario.
Garantía únicamente de bienes que se adquieran con el importe de crédito, en los
demás casos se pide garantía reales de 2 a 1.
Aprobación 48 o 72 Hrs.
• HIR PYME SOFOL
Financiamiento:
Crédito abierto a Pedidos o Ventas a crédito (nacional o extranjero).
149
Beneficios:
Preautorización.
Descuento en comisiones: por apertura del 2% mas IVA.
Monto por $250 Mil pesos.
Aprobación 15 Días.
• GRUPO FINANCIERO MIFEL
Financiamiento Crédito Simple:
Capital de Trabajo.
Activos Fijos (maquinaria y equipo).
Remodelación y Adquisición de Inmuebles.
Beneficios:
Preautorización.
Descuento en comisiones: autorización en 48 horas teniendo la documentación
completa. Liberación de los recursos en 10 días.
ANÁLISIS DAFO
Con la información obtenida del análisis interno se determinan las Debilidades y Fortalezas, con
el análisis externo se establecen las Amenazas y Oportunidades. La información que arroje el Análisis
DAFO, nos servirá para determinar las estrategias a seguir.
Debilidades Amenazas
150
1. Su capacidad de producción es muy
limitada, debido a que las máquinas
están trabajando al 100%.
2. Solamente se cuenta con una
camioneta para entregar el producto.
3. No se cuenta con una máquina que
realice el empaquetado de las
paletas, lo que aumenta nuestro costo
de producción.
4. No se cuenta con página Web.
5. Carece de una organización bien
estructurada.
5
4
5
4
5
1. El aumento en el precio del azúcar en un
61% para azúcar refinada y 59% para la
estándar en el periodo de enero a agosto
del 2006 ha ocasionado bajas en las ventas
de dulces del mismo periodo, esto
provoco que en 6 meses generara un sobre
precio de por lo menos 20% en relación
con el de Estados Unidos.
2. La competencia cuenta con mayor
presencia y organización dentro del
mercado.
3. La competencia cuenta con páginas Web,
las cuales tiene un mayor alcance que las
ferias y exposiciones.
4. La importación de dulces implica costos
elevados por el pago al agente aduanal.
5. Al importar dulces no habría un
abastecimiento inmediato.
2
4
4
4
5
Total 23 Total 19
Fortalezas Oportunidades
1. La empresa en los últimos tres años
ha superado los pronósticos de
ventas.
2. El personal operativo tiene un
amplio conocimiento en el uso y
reparación de la maquinaria.
3. Excelente atención al cliente.
4. Los tiempos de entrega siempre se
2
3
5
1. Auge de ferias dedicadas a artículos
promociónales.
2. Superávit de caramelos.
3. La Secretaría de Economía autorizó un
cupo de importación de azúcar por 90 mil
toneladas por lo que empieza a bajar el
precio de la azúcar proyectada al 31 de
diciembre del 2006.
3
4
3
151
hacen en la fecha acordada con el
cliente.
5. Adquisición reciente de clientes
directos de consumo elevado como:
Crédito Familiar, Maxigas y Parma.
6. Participación en ferias y
exposiciones en Distrito Federal e
interior del país.
7. Cuenta con el personal adecuado
para cada una de las áreas.
8. La línea de productos que maneja
son competitivos en el mercado.
9. Empezó a trabajar con números
negros a principios de este año,
manteniendo los precios.
5
3
3
3
5
3
4. Créditos bancarios y refaccionarios para la
adquisición de maquinaria nueva.
5. Los dulces de importación resultan más
baratos que los nacionales.
6. En la Delegación Azcapotzalco (ubicación
geográfica de Dulces 2000) se encuentran
registrados aproximadamente 800
negocios que cubren el perfil del mercado
meta.
5
4
5
Total 32 Total 24
RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL MERCADO
DEBILIDADES
De acuerdo con la información obtenida en nuestro análisis DAFO podemos determinar que una
de sus principales debilidades es la falta de una organización bien estructurada y definida, la cual nos
sirve para delegar funciones que permitan un mayor rendimiento y distribución de responsabilidad en
toda la organización. Así evitaremos que la Dirección General cargue con toda la responsabilidad de
todas las áreas de la empresa.
Otra debilidad importante es la referente a la capacidad de producción, actualmente trabaja a un
100% y por esta razón no se pueden aumentar las ventas.
152
Los costos de producción aumentan debido a que la empresa Dulces 2000 tiene que comprar la
paleta con proveedores ya que carece de la maquinaria que realiza el empaquetado de las mismas. Siendo
las paletas el producto con mayor demanda.
La distribución se complica en la zona metropolitana y en el Distrito Federal por la existencia de
un solo vehículo que funciona para la entrega de mercancía y la recolección de la materia prima; siendo
una debilidad para Dulces 2000.
Actualmente el uso de las páginas Web es un recurso necesario para tener un mayor alcance en el
contacto con clientes actuales y futuros. Dulces 2000 no cuenta con este recurso convirtiéndose en una
debilidad.
AMENAZAS
El aumento en el precio del azúcar ocasionó bajas en las ventas de dulces en un periodo de enero
a agosto del 2006, lo que genero un sobre precio de un 20% en el mercado de los dulces repercutiendo de
igual forma en Dulces 2000, pero la calificación que se le otorgo es baja, porque el precio de la azúcar
actualmente está estancado.
La importación de dulces para una empresa como Dulces 2000 resultaría muy costosa por el
pago al agente aduanal, el pago de la custodia, las maniobras y el almacenaje en caso de que se
excedieran los 2 días en los que es gratuito, además de que no se tendría un abastecimiento rápido de la
materia prima, por los tiempos de entrega que maneja la empresa.
La amenaza más importante que resultó del análisis se menciona a continuación: la competencia
tiene mayor publicidad en medios impresos y páginas Web lo que origina un buen posicionamiento en el
mercado de los dulces promocionales representando una desventaja para Dulces 2000.
FORTALEZAS
Dentro de las fortalezas se encuentran la atención personalizada y oportuna a los clientes, así
como el cumplimiento en los tiempos de entrega ya que éstos siempre se realizan en la fecha estipulada
con el cliente.
Otra fortaleza es su línea de productos, ya que a pesar de tener pocos productos, éstos son muy
solicitados en la empresa, principalmente la paleta.
El personal que labora en la empresa tiene los conocimientos necesarios para desarrollar sus
funciones y a su vez la empresa le otorga los instrumentos adecuados para su buen desempeño.
153
Dulces 2000 ha llevado un registro de las Ventas Totales en los últimos tres años, de acuerdo a
estos datos determinamos el Pronóstico de Ventas, observando que la empresa rebasó el estimado de
Ventas, lo cual muestra una tendencia positiva en la empresa, coincidiendo con el cambio de la Dirección
General.
En el mes de septiembre la Dirección General logró obtener nuevas cuentas de clientes directos
con volúmenes altos de compra como: Crédito Familiar, Maxigas y Parma, con ello aumenta la reputación
en el manejo de clientes importantes y sus ingresos por concepto de clientes directos.
A principios del año en curso Dulces 2000 ha logrado trabajar por primera vez desde su
fundación en números negros lo que abre posibilidades de acción para mejoras de la compañía.
La Dirección General acude a ferias y exposiciones para realizar contactos con distribuidores,
sin embargo existe la posibilidad de hacer contactos con clientes directos que generarían un mayor
ingreso a la empresa.
Existen oportunidades tangibles de créditos bancarios y estatales que puede beneficiar a Dulces
2000 para la adquisición de maquinaria nueva.
OPORTUNIDADES
Dada la ubicación de Dulces 2000 al norte de la Ciudad, puede enfocar la fuerza de ventas en la
Delegación Azcapotzalco, en la que se encuentran registrados aproximadamente 800 negocios que cubren
el perfil del mercado meta.
El auge de ferias dedicadas a artículos promocionales ha ido creciendo con la apertura de nuevos
centros de convenciones como: Centro Banamex, Cintermex Monterrey y Expo GDL así como la apertura
de los Estados al interior de la República como: Guadalajara (Publicitaria) y Monterrey (Publicidad) para
organizar este tipo de eventos, lo cual permite un mayor mercado para promocionar nuestros productos,
siendo GAVSA una de las principales organizadoras.
En cuanto al precio del azúcar la Secretaria de Economía autorizó un cupo de importación por 90
mil toneladas, esta importación servirá para disminuir los precios a productos finales que utilicen el
azúcar como su principal materia prima proyectado al 31 de diciembre del 2006.
Los créditos bancarios y refaccionarios para la adquisición de la máquina de empaquetado de
paletas, nos ayudaría a minimizar los costos de producción, debido a que actualmente Dulces 2000 no
cuenta con esta máquina.
154
La capacidad de producción no aumentaría, ya que el volumen de paletas sería el mismo que
actualmente maneja con los proveedores, únicamente se reducirían los costos de producción aumentando
su margen de utilidad.
Al autorizar el cupo de importación logro una reacción inmediata produciendo un estancamiento
en los precios del azúcar, esperando que se produzca una disminución de los mismos.
Existe un superávit de caramelos los cuales no se vieron afectados por el alza del azúcar. Esto
resulta benéfico dado que la materia prima de Dulces 2000 es el caramelo.
Los dulces provenientes de Ecuador y Chile resultan más económicos ya que ellos adquieren el
azúcar a costos más baratos que los productores mexicanos, por lo que abarcan cada vez más el mercado
nacional.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
SUPERVIVENCIA
DEFENSIVA
1 D 2 A Producción 1 F 1 A Ventas
1 D 4 A Producción 1 F 2 A Ventas
1 D 5 A Producción 2 F 2 A Producción
2 D 2 A Distribución 3 F 2 A Servicio
3 D 2 A Producción 4 F 2 A Distribución
3 D 4 A Producción 4 F 5 A Distribución
3 D 5 A Producción 5 F 2 A Ventas
4 D 3 A Promoción 6 F 2 A Promoción
5 A 2 A Organización 6 F 3 A Promoción
7 F 2 A Organización
8 F 2 A Ventas
9 F 1 A Ventas
ADAPTACIÓN
OFENSIVA
1 D 4 O Producción 1 F 4 O Producción
1 D 5 O Producción 2 F 4 O Producción
2 D 6 O Distribución 3 F 6 O Atención al
cliente
3 D 4 O Producción 4 F 6 O Distribución
4 D 1 O Promoción 5F 1 O Promoción
155
5 D 6 O Organización 6 F 1 O Promoción
7 F 6 O Producción
8 F 2 O Producción
9 F
4 0 Producción
De acuerdo a la información del Análisis DAFO se determinó las alternativas a seguir. La
estructura para elaborar el cuadro de evaluación contiene 4 puntos a considerar:
• Supervivencia.
Contiene las Debilidades y Amenazas del Análisis DAFO que afectan a Dulces 2000. Este tipo
de estrategias nos indican que elementos debemos considerar para sobrevivir en el mercado.
• Defensiva.
Se tomaron en cuenta las Fortalezas y Amenazas las cuales determinan las estrategias que buscan
evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas de Dulces 2000.
• Adaptación.
Evalúa las Debilidades y Oportunidades, las cuales buscan superar las Debilidades de la empresa
haciendo uso de las Oportunidades que ofrece el mercado.
• Ofensiva.
Establece las Fortalezas y Oportunidades. Se aprovecha las mejores posibilidades que brinda el
mercado y las ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión de la
empresa o su fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende.
APLICACIÓN DE ALTERNATIVAS
Como se puede observar en el cuadro de evaluación de alternativas, priorizamos los problemas
más recurrentes los cuales son:
Área Ofensiva
156
1. Producción.
2. Atención al cliente.
3. Promoción.
4. Distribución.
Decidimos enfocar las estrategias dentro del área ofensiva dado que Dulces 2000 no es líder en
el mercado, por lo cual puede adoptar actitudes como: atacar al líder o a otros competidores para
incrementar su
participación en el mercado (Retadores del Mercado)30 o puede colaborar y no hacer mucho movimiento
(Seguidores de Mercado).
No consideramos enfocarnos en estrategias defensivas ya que este tipo de estrategias son
utilizadas únicamente por el líder del mercado, porque tiene que mantenerse en una vigilancia constante y
defenderse de cualquier ataque de la competencia.
El cuadro de Supervivencia tampoco fue considerado porque el puntaje de las Debilidades y las
Amenazas fue menor en comparación a las Fortalezas y Amenazas.
El cuadro de Adaptación no fue considerado porque las fortalezas de Dulces 2000 son mayores
que sus debilidades y cuentan con las mismas oportunidades.
Para optimizar la Producción tenemos 2 alternativas:
1. Importación de Dulces de Chile y Ecuador.
2. Compra de maquinaria mediante crédito bancario o crédito refaccionario.
Importación de Dulces
Para la importación de dulces se requiere una Norma Oficial Mexicana C1S2, además requiere
un permiso de la Secretaría de Economía del tipo 051 anexos 10, 18, 26, 27. El INCOTERM
correspondiente es el A1 para la importación definitiva.
30 PHILIP Kotler, Dirección de Marketing Prentice Hall pág. 240
157
La fracción arancelaria 1704.90.99, estipula que el cobro por la importación de dulces para
países como Brasil, Argentina Chile y Ecuador será del 7.33% del total de la factura.
Para hacer los trámites correspondientes a los aranceles, impuestos, trámites y almacenaje de la
mercancía, se contrata un agente aduanal el cual cobra de un 15% a un 25% de acuerdo al valor total de la
mercancía.
Cabe mencionar que los dos primeros días de almacenaje en la Aduana del Aeropuerto
Internacional de la Ciudad de México son gratis, pero se cobra por separado las maniobras y la custodia
de la mercancía.
Por lo mencionado la importación de Dulces resultaría muy costosa para una empresa como
Dulces 2000, por el tamaño y la organización de la misma.
El abastecimiento del producto con la importación ocasionaría problemas en tiempos de entrega
(por la forma de operar de Dulces 2000), la cantidad a importar se haría en pequeñas cantidades y en
repetidas ocasiones lo que generaría más gastos que la compra a un proveedor local.
Compra de maquinaria mediante crédito refaccionario.
La propuesta de la adquisición de la maquinaria surge de la necesidad de optimizar la labor de
producción en dulces 2000 para ello se analizaron diferentes tipos de créditos e instituciones. De ellos el
mas adecuado de acuerdo a la necesidad de la empresa y su estado financiero es el crédito refaccionario,
ya que las garantías pedidas se pueden presentar y sobre todo que el plazo, condiciones e intereses son
menores a cualquier crédito a Dulces 2000 en el mercado.
En la segunda etapa del análisis se investigaron los requisitos y costos de las diferentes
instituciones de crédito, el resultado es que la mejor opción de crédito es FONDESO. Ya que no se
requiere estar preautorizado para pedir el crédito, las garantías que pide son de 1 a 1 y las comisiones son
inferiores a todas las demás instituciones ya que es un programa de apoyo a la micro y mediana empresa
del Gobierno Federal.
Este programa nos permitirá acceder a un crédito de $ 100 000.00 hasta $1 000 000.00 en un
plazo de 36 meses y de acuerdo a el precio de la maquinaria se fijan los pagos mensuales y las garantías a
presentar, se pueden hacer pagos anticipados sin penalización y amortiza a los intereses sobre saldos
insolutos.
En la tercera etapa se cotizaron diferentes marcas, modelos y precios de máquinas para el
empaquetado de paletas y las características de la siguiente propuesta fue la más apropiada.
158
Flow-pack estándar de uso general. Velocidad de trabajo hasta hasta 100 pq/min en modelo base.
Diferentes anchos de mordaza y posibilidad de mordaza múltiple. Para todas las aplicaciones que sea
necesario el sellado longitudinal. Modelo MONZA (BF200) con un precio de $ 257 389.23
Para optimizar la Atención al cliente de ventas directas contamos con una alternativa:
1. Implementar una capacitación de vendedores.
Con ello su busca proteger y crear la imagen de empresa, realizar mejores presentaciones de
ventas, contestar preguntas y obtener mayores pedidos.
Para mejorar la promoción tenemos 3 alternativas:
1. Página Web.
2. Marketing Directo.
3. Catálogo de Productos.
La promoción tiene como fin crear incentivos que generen una compra más rápida a corto plazo.
Para optimizar la distribución tenemos una alternativa:
1. Designación de Territorio de Ventas.
Con una adecuada distribución Dulces 2000 puede seguir cumpliendo con las fechas de entrega
acordadas, utilizando el equipo de transporte actual, esto hace que los clientes hablen bien de la empresa
creando una buena imagen.
ESTRATEGIAS
Las estrategias a seguir son:
159
ESTRATEGIA
TÁCTICA
OBJETIVO
1. Estrategia
basada en Producción.
• Compra de maquinaria
para el empaquetado de
paletas.
• Minimizar el costo de
producción del empaquetado
de paletas.
• Optimizar la producción
actual.
2. Estrategia basada
en la Fuerza de Ventas.
• Capacitación del nuevo
vendedor para que tenga
práctica y conocimientos
necesarios relacionados
con la Venta Directa.
• Proporcionar al vendedor
un catálogo de productos el
cual ayudará a éste a
realizar una mejor
presentación.
• Proporcionar al vendedor
tarjetas de presentación
interactivas para regalar a
prospectos.
• Diseño de Territorio de
Ventas en la Delegación
Azcapotzalco.
• Captar compras repetidas de
los nuevos clientes.
• Brindar un mejor servicio a
los clientes y prospectos.
• Atraer nuevos clientes.
• Cubrir en su totalidad la
Delegación Azcapotzalco.
3. Estrategia de
Marketing.
• Realizar MKT. Directo
enviando correos
electrónicos a los clientes
actuales, recurrentes y
prospectos.
• Tener una Página Web
para que personas morales
y físicas conozcan a Dulces
2000 y su línea de
productos.
• Aumentar la frecuencia de
consumo entre los
consumidores actuales
utilizando recordatorios.
• Conseguir un mayor número
de clientes y personas que
conozcan y contacten a
Dulces 2000.
160
1. Estrategia basada en Producción.
Objetivos:
• Minimizar el costo de producción del empaquetado de paletas.
• Optimizar la producción actual.
Táctica:
• Compra de maquinaria para el empaquetado de paletas.
Flow-pack estándar de uso general. Velocidad de trabajo hasta hasta 100 pq/min en modelo base.
Diferentes anchos de mordaza y posibilidad de mordaza múltiple. Para todas las aplicaciones que sea
necesario el sellado longitudinal. Modelo MONZA (BF200) con un precio de $ 257 389.23
2. Estrategia basada en la Fuerza de Ventas.
Objetivos:
• Captar compras repetidas de los nuevos clientes.
• Brindar un mejor servicio a los clientes y prospectos.
• Atraer nuevos clientes.
• Cubrir en su totalidad la Delegación Azcapotzalco.
Táctica 1:
• Capacitación del nuevo vendedor para que tenga práctica y conocimientos necesarios
relacionados con la Venta Directa.
Capacitación de ventas
Durante los primeros dos días después de haber sido contratado al vendedor, se le impartirá el
curso de capacitación de ventas, en las instalaciones de Dulces 2000.
En dicho curso se les proporcionará las herramientas, información del conocimiento de producto,
una visita al área de producción para observar la elaboración y empaquetado de dulces 2000 y técnica
necesaria para llevar a cabo sus labores comerciales y administrativas.
Las herramientas incluyen: Catalogo de Productos, lista de precios, Muestras del producto, y
una Copia de este manual.
En el primer día de capacitación se les otorgará la información de la empresa y conocimiento del
producto, así como un marco teórico del mercado de Dulces 2000 y una visita al área de producción y
161
empaquetado del dulce promocional. Esta información se distribuirá de la siguiente manera: 4 hrs. De
teoría, 2 horas para realizar visita al área de producción y empaquetado promocional, 1 hrs. De comida y
1 Hrs. de preguntas y respuestas. De esta manera se cubrirán las 8 hrs. que el vendedor debe permanecer
en la empresa.
El segundo día se les proporcionarán las técnicas de venta y controles que deberán manejar para
realizar sus labores de venta, las horas se distribuirán de la siguiente manera: 4 hrs. De teoría, 1 hrs. De
comida y 3 hrs. De práctica, se contara con 30 minutos para cada etapa del PRAINCONDERECI y 30
minutos para explicar el llenado de controles. Se les otorgará información general de los productos de
Dulces 2000 (Tipos de dulces y sabores así como la elaboración del empaquetado promocional Las
técnicas ya están esquematizadas en el manual y no deberá de exceder de el tiempo determinado en el
manual, con el fin de incorporar a el vendedor a sus labores de la manera mas pronta posible.
Cronograma de Capacitación
HORARIO
1ER DIA CAPACITACION
2DO DIA CAPACITACION
8:00 A 9:00 Conocimiento del producto Técnica de ventas
9:00 A 10:00 Conocimiento del producto Técnica de ventas
10:00 A 11:00 RECESO RECESO
11:00 A 12:00 Visita al área de producción y empaquetado promocional
Técnica de Ventas
12:00 A 13:00 Visita al área de producción y empaquetado promocional
Técnica de ventas
13:00 A 14:00 Teoría y herramientas para las ventas
Fase dinámica y práctica para solucionar posibles dudas
14:00 A 15:00 Teoría y herramientas para las ventas
Fase dinámica y práctica para solucionar posibles dudas
15:00 A 16:00 Sesión de preguntas y respuestas Fase dinámica y práctica para solucionar posibles dudas
Táctica 2:
• Proporcionar al vendedor un catálogo de productos el cual ayudará a éste a realizar una
mejor presentación.
El diseñador de Dulces 2000 realizara el catalogo de productos, este servirá de apoyo al
vendedor
para poder salir a prospectar en la Delegación Azcapotzalco como ya se ha hecho mención anteriormente.
Este catálogo será impreso en papel fotográfico. Este papel tendrá un costo de $150.
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El catálogo contendrá información con respecto a sabores, estilo, tamaño, presentación y formas
de los dulces que empaqueta Dulces 2000.
Táctica 3:
• Proporcionar al vendedor tarjetas de presentación interactivas para regalar a prospectos.
Esta tarjeta de presentación será elaborada con el fin de que el posible cliente se quede con
información de la empresa de tal manera que este tenga todas las características de nuestros productos. El
Agente de Ventas Directas utilizará las tarjetas de presentación cada vez que haga una visita y se la dejará
el prospecto.
Además servirá como promoción y/o presentación tanto del vendedor como de la empresa.
El costo unitario de cada tarjeta de presentación es de $4.50 y se mandarán a copiar 800
unidades por lo tanto el costo total de inversión será de $3600
Táctica 4:
• Diseño de Territorio de Ventas en la Delegación Azcapotzalco.
Se apoyará en la delegación Azcapotzalco y el agente de ventas tendrá su territorio de ventas.
Se asignará un vendedor para cubrir toda la delegación; por lo tanto este será también la fuerza
de ventas de DULCES 2000. Este nuevo vendedor recibirá capacitación, que será impartida por el
Gerente de Ventas31.
31 Consultar Manual de Capacitación de Ventas.
163
Se obtuvo una base de datos32 y se determinó el territorio de ventas, clasificando la delegación
Azcapotzalco en 4 zonas.
Se tomo de referencia las siguientes características para clasificar cada zona:
• Partiendo de la ubicación geográfica de Dulces 2000.
• El número de negocios por colonia.
• El número de colonias existentes en todo el territorio (delegación Azcapotzalco).
• El número de negocios por zona.
Por lo tanto el agente de ventas realizará 7 visitas diarias de martes a viernes y se determinó los
tiempos estimados para cubrir cada zona.
Se comenzará a prospectar de la siguiente manera:
• La primera zona será la 3, ya que la empresa se encuentra en dicha zona.
• Posteriormente la zona 4
• Después la zona 2
• Y por último la zona 1
3. Estrategia de Marketing.
Objetivos:
• Aumentar la frecuencia de consumo entre los consumidores actuales utilizando recordatorios.
• Conseguir un mayor número de clientes y personas que conozcan y contacten a Dulces 2000.
Táctica 1:
• Realizar MKT. Directo enviando correos electrónicos a los clientes actuales, recurrentes y
prospectos.
El marketing directo es un medio que no tiene costo al utilizarlo, es decir que es totalmente gratuito.
Se utilizará esta estrategia para enviarles a nuestros clientes por medio del correo
electrónico los
Productos genéricos de temporada como en:
• Enero que se realizan productos genéricos con referencia a Día de Reyes.
• Febrero que se realizan productos genéricos con referencia a Día de San Valentin.
32 Delegación Azcapotzalco www.azcapotzalco.df.gob.mx
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• Septiembre que se realizan productos genéricos con referencia a Día de la Independencia.
• Octubre y Noviembre que se realizan productos genéricos con referencia a Día de Muertos y
Hallowen.
• Diciembre que se realizan productos genéricos con referencia a Navidad y Año Nuevo.
La Direct Marketing Association (DMA) define el marketing directo como:
El marketing directo es un sistema de marketing interactivo que utiliza uno o más medios
publicitarios para lograr una respuesta mesurable y/o una transacción en cualquier lugar.
El marketing directo ahorra tiempo y los consumidores tienen un acceso a un surtido más amplio
de productos, se pueden comparar precios de los catálogos enviados por correo y ordenar productos. Los
clientes de los negocios también se favorecen porque se dan cuenta de los productos y servicios que están
disponibles sin necesidad de reunirse con los vendedores.
El marketing directo busca un enfoque con mayor eficacia de costos.
Las empresas que conocen a sus clientes pueden personalizar su producto, oferta, mensaje,
método de pago o hasta el método de embarque. Empresas están construyendo bases de datos:
• Base de datos. Es una recopilación organizada de datos totales acerca de clientes o prospectos
individuales que está actualizada, es accesible y ayuda a efectuar actividades de marketing como
generación de prospectos, venta de un producto o servicio o manteniendo relaciones con los
clientes.
Las empresas utilizan sus bases de datos de cuatro maneras:
1. Para identificar prospectos.
2. Para decidir qué clientes deberán recibir una oferta dada.
3. Para hacer más profunda la lealtad de los clientes.
4. Para reactivar las compras de los clientes.
El marketing directo utiliza diversos canales para llegar a sus prospectos y clientes. Estos son:
• Correo directo. Implica enviar una oferta, anuncio, recordatorio a una persona en una dirección
específica. Otras formas nuevas de entrega de correo:
Correo por fax.
165
Correo electrónico.
Correo de voz.
Táctica 2:
• Tener una Página Web para que personas morales y físicas conozcan a Dulces 2000 y su
línea de productos.
Este medio publicitario utilizado por muchas compañías. Dulces 2000 lo implementará como
medio
de promoción para los clientes que se encuentre dentro y fuera de la republica mexicana.
Esta página Web contendrá la siguiente información:
1. Productos.
• Tamaño.
• Estilo.
• Forma.
• Sabores.
2. Referencia de Dulces 2000.
3. Productos nuevos.
4. Productos en promoción.
5. contacto con Dulces 2000.
La Página Web será diseñada por el Diseñador actual de Dulces 2000. El costo por poner la
página en la red es:
• Registro de dominio: $80 por 1 año.
• Plan configurado: $230 mensual.
• Activación: $230 pago único.
La página tendrá las siguientes características técnicas:
• Correo electrónico: 35 cuentas
• Espacio en disco: 625 MB
• Correo electrónico: 5 alias
• Transmisión: 3 GB
• Base de Datos: MySQL
Esta cotización fue hecha por: www.web.uservers.net
166
Internet facilita a los consumidores y a los vendedores la comparación de precios, la reducción
del número de intermediarios entre los fabricantes y los usuarios finales, disminución en los costos de
transacción; así como la mejor funcionalidad en el mecanismo de precios y por ende se amplifica la
competencia.
Estamos de acuerdo en que Internet ha acrecentado la eficiencia y competitividad en muchos
mercados del producto, así que es poco factible que la competencia se concentre exclusivamente en el
precio.
Internet facilitará que las empresas hagan más personales sus ofertas y sus relaciones con los
clientes. Esta personalización debe diferenciar a la empresa respecto a sus competidores a la vista del
cliente, optimizar la lealtad y retención del cliente.
PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS COSTO
• Compra de Maquinaria para
empaquetado de paletas.
$257389.23
• Tarjetas de Presentación
Interactiva.
800 unidades a $4.50
$ 3600
• Página Web.
230 por 12 meses
Pago único
$2760
$310
• Papel Fotográfico para
catálogo.
$100
TOTAL $264159.23
167
Boceto de Pagina Web
168
Boceto Catalogo de Productos 1
169
Boceto Catalogo de Productos 2
CALENDARIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
170
Noviembre Diciembre Enero
Actividad / Tiempo 1
sem. 2
sem. 3
sem. 4
sem. 1
sem. 2
sem. 1
sem 2
sem Compra de maquinaria 1.Cotización de Maquinaria 2. Busqueda de créditos financieros 3.Compra de Maquinaria 4.Capacitación del operador 5.Puesta en Marcha Capacitación 1.Capacitación de nuevo vendedor Catálogo de productos 1. Propuestas de catálogos 2. Selección de propuesta 3. Impresión de catálogo 4. Explicación al vendedor 5. Uso de catálogo Tarjetas de presentación 1. Propuestas por Diseñador 2. Selección de la tarjeta 3. Impresión de la tarjeta 4.Grabado de información en CD 5. Explicación de uso de la tarjeta 6. Uso de la tarjeta Diseño Territorio de Ventas 1.Determinar Territorio 2.Busqueda de mapa de Del. Azcap. 3. Busqueda B. D. Del. Azcap. 4. Selección de zonas 5.Asig. de zonas de acuerdo a B.D. 6.Asig. del vendedor a la zona MKT Directo 1.Depuración de B.D. actual 2.Depuración de B.D. Del. Azcap. 3.Envío de e-mail Diseño Página Web 1. Propuestas del diseñador 2. Selección del Diseño 3.Cotización de Hosting 4.Subir página Web
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RECOMENDACIONES
Como Grupo de Asesores Externos a Dulces 2000 hacemos referencia a las siguientes
recomendaciones que ayudarían a mejorar el funcionamiento de la organización actual:
1. Dulces 2000 necesita una reestructuración organizacional, la cual define las relaciones que deben
existir entre las actividades y los órganos de decisión en la empresa, así como también las líneas
de autoridad formal y el nivel jerárquico que tiene cada empleado, al mismo tiempo a evitar que
la mayoría de las funciones y responsabilidades estén solamente en una persona, es decir delegar
autoridad y evitar duplicidad de funciones.
2. Crear una Gerencia de Comercialización, la cual se encargará de las Ventas a Distribuidores,
Ventas Directas, Diseño Gráfico y Distribución. Estas áreas imprescindibles para Dulces 2000
tendrán que estar coordinadas para la consecución de los objetivos de ventas.
3. Reclutamiento de un agente de ventas que se encargue de las ventas directas.
4. Implementar un Plan de Ventas en el Área de Ventas Directas para optimizar los ingresos en ese
rubro, ya que solamente representan el 25% de las ventas totales de Dulces 2000.
5. Tomar y usar la base de datos de la Delegación Azcapotzalco, para optimizar las ventas directas.
6. Capacitar al Agente de Ventas Directas con el fin de realizar procesos de ventas efectivos y
ofrecer una mejor atención al cliente con la implementación de un Manual de Ventas y
Procedimientos.
7. Llevar controles específicos de Ventas Directas para hacer eficientes las ventas y brindar un
servicio de excelencia.
8. Llevar a cabo el Plan Estratégico de Ventas para Dulces 2000 y establecer cursos de acción que
ayudarán a optimizar los recursos actuales de la empresa.
9. Optimizar la producción y reducir los costos de la misma con la compra de una maquina para el
empaquetado de paletas.
10. Promocionar los productos con herramientas más actuales como el Internet, la tarjeta interactiva
de presentación, catálogo de productos y marketing directo vía correo electrónico.
172
11. Aplicación de políticas de ventas contenidas en este trabajo, para ofrecer una mejor atención al
cliente.
CONCLUSIONES
Dado la complejidad de sus actividades es necesario que Dulces 2000 cuente con una mejor
determinación de sus funciones que permitan aprovechar de una forma eficaz los recursos humanos,
técnicos y financieros de la empresa.
Consideramos que Dulces 2000 tiene el personal adecuado en cada una de las áreas, por lo que
es posible que el personal asuma sus responsabilidades y no recaigan únicamente en la Dirección General.
Es necesaria la separación del Departamento de Ventas con el de Producción, debido a que el
Departamento de Producción es el encargado de coordinar la mano de obra, equipo, instalaciones y
materiales que requiere el producto, todas estas actividades demandan un estricto cuidado en sus
procesos, por lo que es preciso la contratación de un Gerente de Comercialización que destine todos sus
esfuerzos únicamente a las funciones relacionadas con Ventas, así como también el reclutamiento de un
agente de ventas que se encargue de las Ventas Directas, ya que éstas representarían ingresos netos para
la empresa, sin tener que compartir la ganancia como ocurre con las Ventas a Distribuidores.
Es importante que el Agente de Ventas reciba un curso de capacitación que garantice
procedimientos de ventas con mayor control para la empresa, debido a que la persona que se encarga de
las ventas actualmente, no tiene cuotas y controles.
El análisis DAFO nos arrojo como resultados: la compra de maquinaria que nos ayudará a
minimizar costos de producción, la capacitación de nuestro agente de ventas y promoción de nuestros
productos, la falta de ello reduce adquisiciones de ventas para Dulces 2000.
Es conveniente que se tome en consideración que el no especificar su territorio de ventas
produce gastos para Dulces 2000, ya que se complica la definición de rutas para la entrega de la
mercancía.
Para finalizar consideramos que Dulces 2000 cuenta con las herramientas necesarias para tener
una participación considerable en el área de dulces promociónales.
173
BIBLIOGRAFÍA:
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• DAVIS Hughes, Administración de Ventas. Thomson Editores 1 Edición 2000.
• HARTLEY Robert, Administración de Ventas, CECSA. 18 Edición 2002.
• JOHNSON Mark, Administración de Ventas. Mc. Graw Hill , 7 Edición 2003.
• JOHN W. Ernest, Técnicas Básicas de Ventas. Mc. Graw Hill, 2 Edición 2004
• MANNING Gerald L., Las ventas en el mundo actual. PEARSON EDUCACION, 5 edición
2006
• MERCADO Salvador, Administración de Ventas. THOMSON LEARNING, 3 edición 2000
• STANTON William, Fundamentos de Marketing. Mc. Graw Hill, 11 Edición 2006.
• STANTON William, Ventas Conceptos, Planificación y Estrategias. Mc. Graw Hill. 9 Edición
2005.
• STONER FREEMAN Y GILBERT Jr., Administración. Edit. TRILLAS, 10 Edición 2002.
• www.infoserca.gob.mx/azucar
• www.elfinanciero.com
• www.jornada.unam.mx
• www.elbarlovento.com.mx
• www.sedeinco.yucatan.gob.mx
• www.teorema.com.mx
• www.sagarpa.gob.mx/sintesis
• www.empresarios.mundoejecutivo.com.mx