Documento 109

Instituto de la Empresa Familiar

El reto del e-business y la empresa familiar

Barcelona, Martes, 24 de octubre de 2000

JORNADA

El reto del e-business y la empresa familiar

D. José Manuel LaraVicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar

D. Javier MuguiroConsejero y Director General de JP Morgan International Bank

D. José María Vázquez QuintanaPresidente de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones

Ya.com: el éxito de un procesoD. Martín VarsavskyPresidente y Fundador de Jazztel

Mercados electrónicos corporativos: la tercera ola D. André RogoeskiSocio, European Telecom, Media and Technology Group, JP Morgan

La realidad del comercio electrónicoModeradorD. José Manuel LaraVicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar

PonentesD. Enrique de AldamaPresidente de Build2BuildD. José CabreraPresidente-Director General de Sun Microsystems IbéricaD. Jesús Garre NavarroDirector General de Foro DirectivosD. Javier Gerbolés de GáldizSecretario General de la Agrupación de Operadores de Cable (AOC)

INDICE

APERTURA DE LA JORNADA (páginas de 8 a 10)

CONFERENCIA INAUGURAL (páginas de 11 a 24)

PONENCIA (páginas de 26 a 37)

PONENCIA (páginas de 39 a 44)

MESA REDONDA (páginas de 49 a 75)

Documento 109

D. José Manuel LaraVicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar

D. Javier MuguiroConsejero y Director General de JP Morgan International Bank

Apertura de la jornada

D. José Manuel Lara

Vicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar

Buenos días. Bienvenidos a estas Jornadas del Instituto, que tienen por título "El Reto del

E-Business y la Empresa Familiar". El reto del comercio electrónico y la adaptación a las

nuevas tecnologías, no es únicamente para las empresas familiares, sino para todas las

empresas españolas. Como expondrán durante este Seminario nuestros expertos ponen-

tes, España y Europa en general, llevan un gran retraso con respecto a Estados Unidos

en cuanto a la participación en lo que se ha venido a llamar "La Nueva Economía". La

utilización de las empresas de las nuevas tecnologías de la información y de la comuni-

cación, ha posibilitado para Estados Unidos la consecución de un círculo virtuoso de la

economía consistente en el periodo más largo de crecimiento ininterrumpido sin presio-

nes inflacionistas. Este fenómeno sin precedentes, se ha conseguido gracias a la conti-

nua mejora de la productividad del trabajo y el ahorro de costes empresariales que supo-

nen la utilización masiva de los nuevos canales de comunicación. El haber elegido el tema

específico del E-Business, se debe a que, si bien el comercio electrónico minorista, tal y

como existe hoy, plantea ciertos problemas que hace que su evolución o éxito sea toda-

vía incierto, la comunicación de los negocios en empresas relacionadas a través de

Internet, sin duda, representa ya un gran avance. Los empresarios familiares debemos

buscar la eficiencia y la modernización, como una de nuestras mayores metas, y en este

sentido, estoy seguro, que esta Jornada resultará útil e instructiva.

Quiero dar, en primer lugar, las gracias a nuestro patrocinador, J.P. Morgan que, genero-

samente, nos ha ayudado a poder disfrutar de esta jornada, así como al Ilustrísimo

Sr. D. José María Vázquez Quintana, Presidente de la Comisión del Mercado de

Telecomunicaciones. Quiero destacar la ponencia que presentará D. Martín Varsavsky,

fundador de Jazztel, que nos trasladará su exitosa experiencia en el mundo de la Red. A

continuación tiene la palabra D. Javier Muguiro, Consejero y Director General de JP

Morgan International Bank.

Por favor, Javier.

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D. Javier Muguiro

Consejero y Director General de JP Morgan International Bank

Muchas gracias. Muy brevemente, cuando hablamos con Fernando Casado sobre las dis-

tintas oportunidades de colaboración, nos alegró muchísimo a Juan Manuel Soto y a mí,

saber que uno de los temas podría ser éste, ya que no solo tiene una enorme trascen-

dencia como tal, sino también por el papel que un Investment Bank puede jugar en este

sector. Si esta Jornada la hubiéramos celebrado en el mes de julio, estaríamos hablando

de sociedades como Morgan Capital, que aporta dinero en inversiones directas en empre-

sas de tecnología en capital-riesgo. Lab Morgan, que es una incubadora y un acelerador

de E-Finance, hace Business to Business para compañías del sector financiero y E-

Solutions, que es un grupo dedicado en Investment Banking, a ayudar al desarrollo de las

E-Business dentro del Grupo de Media Tecnología y Telecomunicación. Bien, pues con

esto de las fusiones, hoy además puedo hablar de Chase Capital, de Chase.com, de H&Q

que es la boutique del Investment de la Costa Oeste americana. Podemos hablar del grupo,

de T&T de Chase; es decir, tenemos en este momento, una organización que si sumamos el

poder de Chase Manhatan y el poder de J P Morgan, nos colocamos como una entidad líder

en la Nueva Economía. Es decir, hoy por hoy, puedo doblar tranquilamente la oferta que tení-

amos en el mes de julio.

En cuanto a cambios en la agenda, Emilio Saravschoky va a estar hoy aquí; el Director

General de JP Morgan en España no puede estar, porque estamos en plena fusión con

Chase, somos los asesores de Endesa y Chase está asesorando a Iberdrola, y ambos esta-

mos colaborando y trabajando en la operación de FerAtlántica, aparte de Telefónica

Móviles. El otro cambio es Mariano Mendes, que iba a hacer la presentación sobre E.com,

donde iba a dar una visión sobre cómo ha evolucionado los Business to Business en

Estados Unidos y en Latinoamérica; viene André Rogoeski, que también es del Grupo de

E-Solutions a hacer la presentación en su lugar, es decir, que de todas maneras, estare-

mos bien representados y además André dará una visión también más europea a la pre-

sentación. Y nada más, agradecer de nuevo al Instituto de la Empresa Familiar que siem-

pre tiene tan buenas ideas y con el que hemos colaborado otros años, con lo cual, esta-

mos encantados de estar aquí.

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D. José Manuel Lara

Vicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar

Muchas gracias. Presentar al siguiente ponente es bastante obvio, quizás decir que es el

Presidente de la Comisión del Mercado de Telecomunicaciones me parece ya suficiente

presentación, pero de todas maneras, podemos decir que Jose María Vázquez Quintana

es Ingeniero de Telecomunicaciones, ha desarrollado la mayor parte de su carrera profe-

sional en el Grupo Telefónica desde el año 1957; ha sido representante en Itu, Intelsac y

Cept, y otros órganos internacionales de Telecomunicaciones; ha colaborado en misiones

para el establecimiento del servicio de calidad en algunos países latinoamericanos, y par-

ticipó en los lanzamientos internacionales de Telefónica en Argentina, Perú; Unisorce y

compañía. Posteriormente, fue Director de Desarrollo Corporativo de Optel, empresa

embrionaria del segundo operador en España y en el mismo año, fue nombrado

Secretario General de Comunicaciones del Ministerio de Fomento y, posteriormente,

el cargo que actualmente ocupa, Presidente de la Comisión del Mercado de

Telecomunicaciones. Ha sido Presidente de los Consejos de Administración de Hispasat,

Telefónica I+D, del Organismo Autónomo de Correos y Telégrafos y Consejero de nume-

rosas entidades como Intelsa, Sesa-Itt, Entel, Sintel, Barcelona Tecnología y Caja Postal.

A él le pasamos la palabra, que realmente es a quien venimos a escuchar.

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D. José María Vázquez QuintanaPresidente de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones

Conferencia inaugural

D. José María Vázquez Quintana

Presidente de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones

Muchas gracias. Buenos días a todos y muchas gracias por darme esta ocasión de expli-

car nuestro negocio para todos Vds. Voy a intentar explicarlo desde una perspectiva sin

precedentes, como si nada supiéramos de lo que es este negocio. La forma más prácti-

ca de hacerlo, sería establecer como base de entendimiento para todos lo que es este

negocio, lo que es el conjunto de los eslabones de la cadena de valor y cuáles de esas

cadenas de valor han venido a estar modificadas por una situación nueva, cuáles por tec-

nologías nuevas, cuáles por oportunidades nuevas de negocio. Intentaré compartir con

Vds., con permiso de la Prensa, algunos comentarios ingenuos, por lo menos sinceros,

sobre riesgos y oportunidades que surgen en cada una de esas cadenas de valor.

En estos momentos, la cadena de valor que conduce a la E-Business Activity arranca con

un tramo entre el terminal de uno que se comunica y un punto de acceso a la red

Internet. La red Internet es, en definitiva, la que nos ha traído todas estas posibilidades.

Es un negocio propio de los operadores de telecomunicaciones, nadie más se mete en él.

El acceso desde ese punto hasta la propia red Internet, es un negocio de unos operado-

res nuevos que han surgido, una raza nueva que lo que hacen es brindar su presencia en

Internet para compartirla con todos lo usuarios que quieran. Los usuarios están colgados

en la red telefónica cada uno en su domicilio, pegados a su ordenador en estos momen-

tos, en otras ocasiones a las terminales móviles, y llegan a un punto por el cual tienen

acceso a la red Internet. Quien les facilita el acceso y comparte con ellos sus recursos es

un género nuevo de operador, llamado proveedor de servicios de acceso a la informa-

ción. Ha habido muchos en España, y sigue habiendo centenares en estos momentos,

son de pequeña entidad, la competencia es muy dura y la vida es difícil para ellos.

Después aparece el transporte, ya dentro de la red Internet; una vez que la comunicación

está allí asentada, es un negocio que comparte funciones distintas, la mayoría de ellas

son gratis, quienes allí operan son herederos de una red que fue del Departamento de

Defensa de los Estados Unidos y siguen teniendo el mismo instinto de gratuidad para las

prestaciones que hacen, lo que ocurre es que, entre cada uno de esos nodos que cons-

tituyen la red Internet y todos los sucesivos con los que se relaciona, aparece la necesi-

dad de unas comunicaciones, que ya son negocio, nuevamente indirecto, de las compa-

ñías telefónicas, de las compañías de telecomunicaciones.

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Dos son los puntos en esta cadena de valor en la que aparecen las telecomunicaciones impli-

cadas como responsables de ellos, el acceso inicial hasta la red Internet y lo que es el trans-

porte interno de Internet; el acceso inicial es un negocio directo de las compañías de teleco-

municaciones, son clientes suyos aquellos que utilizan Internet; el transporte intermedio no,

es un negocio indirecto, ellos cobran a aquellos que mantienen la red Internet, no directa-

mente a los usuarios. Después aparecen las páginas Web, que son los puntos de presencia

de todos los usuarios; quien quiera estar en este mundo, tiene que aparecer, y su presencia,

su encarnación visual, es su página Web, su sitio, por así decirlo, y eso es un negocio doble,

un negocio lucrativo para aquellos que diseñan páginas Web; para otros, es un negocio

pujante, en estos momentos, curioso, y luego los titulares de esos sitios, que pueden hacer

un negocio distinto; utilizan ese sitio para sus propios fines, sean simplemente los de hacer-

se presentes, sean los de prestar servicios, información, venta, comercio electrónico a través

de ese sitio; ahí termina la comunicación, pero no terminan ahí las funciones de esta telara-

ña de valor, si la queremos llamar así, porque es compleja.

El otro enorme problema es que existen millones de sitios distintos, y la enorme dificul-

tad de hacerse visible para los millones de usuarios de la Red Internet dentro de esa mara-

ña. ¿Cómo me identifican a mí? ¿qué hacer para que yo sea destacado de entre el resto

de los millones de Webs?. Aparecen otras figuras intermedias encargadas de procurar la

navegación a través de Internet, de orientar cómo se consigue lo que a cada uno le inte-

resa; orientan, claro es, a aquellos usuarios que inician la comunicación, no a los desti-

natarios de ella, pero el favor que hacen es hacia los destinatarios y a la recuperación de

sus inversiones; tiene que ver con la mayor o menor visibilidad con la que respaldan a esos

destinatarios de las comunicaciones; ése es, en estos momentos, un negocio clave.

Pareciera que las dificultades propias de lo que es invertir en el resto de las actividades

fuera bastante como para justificar una escasez en todas estas cadenas de valor, pero

donde se juega la batalla, hasta este momento, es en quién, a su vez, tiene una capaci-

dad de orientación mayor, qué navegadores, qué portales son capaces de atraer más

atención porque, a su vez, desde allí, se puede conseguir una buena orientación hacia los

destinos finales. Estos portales intermedios que sirven de pausa, de punto de reparto, en

definitiva, y de identificación de destinos finales, atraen hacia ellos aquellas páginas más

consultadas, pues en lugar de tener que buscarlas una a una, las atraen hacia el ámbito

del propio portal y las exponen y comercializan directamente; es decir, no solo orientan,

sino que poquito a poco, van evolucionando y convirtiéndose ellas mismas en destinos

finales para los consumidores totales, y éste es el gran negocio en estos momentos, el

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factor crítico, lo que puede despertar más interés, lo que requiere una imaginación

mayor y un despliegue comercial mayor, por lo que se paga más también, en función de

lo que son cualesquiera otros parámetros económicos.

Pero ésto ya forma parte de otro mundo; ya es el mundo en el cual, cuando se ha esta-

blecido la comunicación electrónica, lo que uno quiere es informarse, lo que uno quiere

es relacionarse con otros, lo que uno quiere es intervenir en un foro de discusión y

comerciar electrónicamente; todo eso queda al final de esta cadena de valor, pero tam-

bién es un aspecto importante, y es, sin ninguna duda, algo irrenunciable para cualquier

empresa; nadie que esté en una empresa y que pretenda seguir en el futuro en ella,

puede obviar el tener presencia en Internet para empezar, y en nutrir esa presencia de

contenidos, de prestaciones de servicios, el hacerla significativa, interesante para seguir,

de manera que éso es negocio de todos.

Intentando reflejar un poco cuáles son las dificultades, o la situación actual de cada una

de estas cadenas de valor, empezaríamos por la parte de las telecomunicaciones que

afecta al acceso y que afecta al transporte intermedio interno dentro de la red Internet.

Esta segunda faceta no plantea dificultad ninguna, hay perfecta competencia, no hay

limitaciones en cuanto a las capacidades, hay algunas limitaciones en lo que se refiere a

la calidad de esta red intermedia, nadie realmente es, ni se identifica como responsable

de la calidad en las comunicaciones internas en Internet; simplemente está ahí, es un

fenómeno como el meteorológico; si hace buen día, pues hace buen día, y si lo hace

malo, qué le vamos a hacer, habrá que hacer aprovechamiento de las circunstancias en

las que uno se encuentra; poco a poco, es una capacidad que va creciendo, y no se le

plantea dificultades. Las dificultades de Internet, generalmente, vienen más asociadas a

la otra parte de las telecomunicaciones, la primera, la más difícil, aquella que vincula a

cada uno de nosotros en nuestros domicilios, desde nuestros terminales, con el punto de

acceso a Internet, no en el interior de Internet; también es problema en las telecomuni-

caciones. Como decía antes, las telecomunicaciones en todos los países de la Unión

Europea y en Estados Unidos están liberalizadas, consecuentemente, es un territorio apto

para que cualquiera compita, y de hecho, hay competencia. En España hay 100 opera-

dores compitiendo en telecomunicaciones en estos momentos, con medios propios,

aparte de bastantes otros, que utilizan medios distintos. La liberalización de las teleco-

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Es en los Portales donde está la gran pugna; éstos son los escalones de la cadena de valor,que culmina al final en los contenidos.

municaciones en los países europeos no es muy antigua, diez, doce años. En el Reino

Unido, que es el país más antiguo en la Unión Europea en materia de apertura de la com-

petencia en las telecomunicaciones está bien establecida pero de forma irregular; los

competidores de los operadores monopolistas antiguos, en materia de telecomunicacio-

nes de cada país, han buscado, como es natural y para empezar a hacer su negocio, las

zonas más rentables, que nunca son las que corresponden a las comunicaciones de acce-

so a los abonados, eso no es negocio, y además requiere un esfuerzo inversor tremendo,

y consecuentemente, la gente que se aventura en la competencia, con grandes opera-

dores establecidos, empiezan por ahí.

De todo ese conjunto, la competencia de móviles como puntos de acceso a Internet, exis-

te toda la que permitan los concursos limitados en número de operadores en cada uno

de los países.

Es un mercado que va a facilitar mucho el acceso a Internet en el futuro. El acceso a Internet

a través de los móviles, que es donde realmente existe competencia a la hora de llegar a los

terminales de los clientes, tropieza con unos terminales relativamente simples en materia de

capacidad de transmisión; los móviles de esta segunda generación, sirven muy bien, con unas

facilidades envidiables, perfectamente aprovechables para la tercera generación, que en estos

momentos está siendo objeto de concurso en todos los países; pero lo que sirven es una voz

muy pobre, éso es lo que sirve la segunda generación. La tercera lo que hará, con esas mis-

mas facilidades, es servir una capacidad, una riqueza de comunicación infinitamente mejor;

ahora poco se puede hacer en materia de comunicaciones a través de Internet; se pueden

conseguir unos mensajes elementales, con una velocidad razonable, con una calidad buena,

y con unas posibilidades, a su vez, de ser presentados en la pantalla, pero son muy limitadas

las que pueden caber en una pantalla de este calibre. Ése es el punto en el que existe más

competencia, y consecuentemente, es el punto en el que los inversores están trabajando más,

para que, una vez capturado el éxito de las comunicaciones móviles, sirviendo a la voz, sea

exclusivamente el uso de Internet lo que aumente el consumo en minutos de cada uno de

esos terminales, que está muy bajo en estos momentos en todos los países.

Es Internet el gran proyecto que, en estos momentos, anima a los operadores de los ser-

vicios móviles en la modalidad Wap, Wireless Application Protocol, en la que ellos están

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En España, en estos momentos, hay cuatro concesiones con la generación nueva de los móvi-les, la competencia a cuatro es la que vive y anima ese mercado.

insistiendo y en la que probablemente Vds. verán, de la que Vds. oirán, y en la que Vds.

se verán sometidos, como sugerencia de uso. Ésta es la segunda generación; en la ter-

cera generación, si las cifras casan bien, será un éxito y desaparecerá el cuello de bote-

lla al que me referiré ahora; el cuello de botella viene de que el único operador que real-

mente llega a casa de los abonados, de todos nosotros, por una red, es el operador esta-

blecido y nadie ha conseguido abrir brecha en la competencia en ese territorio, signifi-

cativamente al menos; en estos momentos, en cualquier país europeo, el porcentaje de

la cuota de mercado que retiene el operador establecido siempre desborda el 95% en

esa porción del mercado de las comunicaciones.

En España se está abriendo una competencia a través de los operadores de cable que se

les ha pedido que hagan un despliegue de redes nuevas, mucho más capaces, mucho

más modernas, con unas habilidades, unas potencialidades para Internet espléndidas,

pero es un negocio durísimo; es un negocio que a diferencia del resto de los negocios de

telecomunicaciones, que no han necesitado ninguna clase de estímulo para plantearse

en competencia en España, aquí primero hay que poner mucha inversión y mucho

esfuerzo, antes de llegar a tener una masa crítica de clientes suficientes como para pen-

sar en recuperar esas inversiones, el tipo de inversor y el tipo de vacío que representa el

acceso, suplir el acceso de Telefónica, complementarlo con una red fija de cable de gran

capacidad. Es un tipo de negocio ingrato, es para quien quiera hacer negocios a muy

largo plazo, relativamente estables y de mucho futuro, con mucho dinero invertido y con

poca prisa por recuperar esas inversiones.

En el caso español, son los operadores de cable quienes están implicados en ello; llevan

cuatro años trabajando desde el principio con sus concesiones establecidas, y con

muchas dificultades, aunque hacen un trabajo espléndido como para plantear un reto

realmente importante y alternativo a lo que son las posibilidades de la única red que

hasta este momento llega, por vía fija, que es la de Telefónica. ¿Qué alternativas se han

buscado a ésto?. Porque eso es un cuello de botella real, eso es lo que está inhibiendo

el despliegue de Internet en España. Lo que se está haciendo en el caso español y en

otros países es obligar a Telefónica a que esa red que tiene en exclusiva para llegar a los

clientes se abra y la utilicen otros, y hay distintas modalidades de apertura, una de ellas,

es que sobre esa red que admite varios usos, monte unos equipos; es decir, que siga uti-

lizando Telefónica esa red para mandar la voz y que deje que sobre esos equipos se des-

plieguen nuevas capacidades para conexión a Internet; es lo que se llama la tecnología

o la solución ADSL.

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Esa capacidad extra de cada uno de esos sistemas la tiene que poner a disposición de

competidores suyos, ésa es una solución que en España se ha adoptado, una obligación

que se le ha impuesto a Telefónica, algo que nosotros como reguladores vigilamos cómo

evoluciona; la segunda alternativa es, Telefónica no monta esos equipos, serán sus com-

petidores quienes los monten directamente; una tercera es, Telefónica ni siquiera va a

tener la exclusiva de ese bucle de abonados, que es como se llama en la jerga del sector,

esta porción de la red, ni siquiera. Cuando se lo pida un competidor le entrega el bucle

de abonados se lo pone a su disposición y que ese hombre haga con ese bucle de abo-

nados lo que Vd. haría, de forma que así se abra el último reducto absolutamente rebel-

de a la competencia que existe, y desde luego crítico, como para que el uso de Internet

se extienda.

Esta última medida la impone la Unión Europea; la Comisión Europea ha venido trabajando

en ella, se ha resistido hasta este momento a hacerlo, la está imponiendo y el Gobierno se

ha adelantado en un mes; en definitiva, venía con un impulso parecido, de forma que en

breve, esta solución y lo que pueda dar de sí esta solución, la tendremos establecida en

España y un mes después en el resto de los países de la Unión Europea. Sí, será a partir de

ese momento un ámbito transitable, interesante para competidores, para hacer negocios, lo

será si los precios a los cuales se hace la prestación, la cesión de ese bucle de abonados, son

razonables; será un ámbito interesante, hasta este momento no lo es, y nadie está haciendo

negocio en ese ámbito; ésa es una de las grandes dificultades con la que está tropezando el

desarrollo de Internet en España, este factor es una de las grandes diferencias que nos sepa-

ran en el desarrollo de Internet respecto a EE.UU.

En España se ha decidido multiplicar el número de alternativas tecnológicas, incluso

tomando algunos riesgos sobre si algunas de ellas están maduras o no, pero intentando

replicar, en el caso de las comunicaciones, la misma dinámica que se ha aplicado siempre

a la informática. Lo último, en términos tecnológicos, porque lo da el mercado, es que

sea el mercado el que diga si está maduro o no, si le interesa o no le interesa, no lo some-

ta a ese barniz pausado, parsimonioso, al que en general los monopolios de comunica-

ciones han venido sometiendo la incorporación de tecnologías hasta no estar muy segu-

ros de que aquéllas convenían para ellos y para sus propios clientes. No, ésa es una polí-

tica nueva, es una actitud nueva, que conduce a que en España también sean hechos los

concursos para conceder despliegues de bucles de abonados; si me permitís esta jerga, vía

radio, sustituyendo a los que van por la vía de los cables físicos, sean los de Telefónica, o

sean de los operadores de cable. Seis licencias se han concedido en España, se espera

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mucho de ellas, pero todo éso es una apertura a una competencia que en este caso, ade-

más sigue limitada, ahí ninguno de Vds. podría participar en ese negocio, como no se

hayan metido ya de antemano en alguno de los seis consorcios a los cuales les ha corres-

pondido una licencia de este tipo de servicios.

El otro problema vinculado a éste tiene que ver con las tarifas que se aplican para retri-

buir esa porción de las comunicaciones que son bajas, por eso precisamente, no atrae

este negocio a inversores alternativos a Telefónica en el caso español, o a cualquiera de

los operadores establecidos antes en los demás países. Las tarifas bajas son fruto de las

épocas anteriores de monopolio. Tengan en cuenta que en la mayoría de los países euro-

peos era responsabilidad de los propios gobiernos el prestar el servicio telefónico; los pro-

pios gobiernos lo hacían con organizaciones propias y consecuentemente, ese instinto

social que cualquier gobierno europeo tiene de proteger a las capas más desfavorecidas

y de propiciar la cohesión social, ha predicado que el acceso a las redes sea muy barato.

Los actuales operadores que se ven abordados por la competencia, dicen que así no se

puede competir, los que tienen que competir dicen que así, con esos precios, es difícil

hacer atractivo ese difícil negocio, que requiere esas enormes inversiones.

Sin embargo son bajísimas desde cualquier otra perspectiva, y aquí aparece un desgarro,

que no es un misterio; el desgarro nace de una estructura tarifaria que no tiene nada que

ver con la estructura de los costes, es una estructura tarifaria establecida de antiguo, en

la que hay una promediación y lo que se hace es, en el caso europeo, pedir un pago por

cada minuto que se consume en comunicaciones metropolitanas en esas redes de acce-

so, un pago por minuto y recuperar todas esas inversiones a base de una media de con-

sumo de cada uno de los ciudadanos.

Once minutos al día es lo que venía consumiendo un ciudadano medio abonado al ser-

vicio de Telefónica, y con esos once minutos al día, había que recuperar las inversiones

que quedaban a disposición de aquel ciudadano, de cada uno de nosotros las 24 horas

del día, inactivas en una proporción abrumadora de tiempo, naturalmente. Cuando llega

Internet, el consumo que se hace no es de once minutos al día, cada conexión a Internet

para ser medianamente fructífera, tiene que durar 20 minutos, media hora, cada cone-

xión, y si no, no tiene sentido, no acaba de establecerse la comunicación propia, ni la

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Las tarifas son bajas, pero aunque son bajas, resulta que son altísimas para los usuariosde Internet.

transacción económica, ni la consulta y rompe totalmente los esquemas si se aplica esa

misma estructura tarifaria para recuperar los costes, pues es desproporcionada; si se recu-

peran los costes aplicando una tarifa unitaria por once minutos y, de pronto, pasamos a

una media de treinta algo falla, no se puede pedir que el coste por minuto sea el mismo

si hubiera de extenderse el uso de Internet y los primeros indicios, naturalmente, los

afrontan los bolsillos de aquellos que se aventuran con esta solución a utilizar Internet, y

no les gusta viendo aumentar sus facturas en proporciones que les parecen inaceptables

desde cualquier punto de vista, pero como lo que están utilizando es la misma red tele-

fónica, ¿quién es el que le pone el cascabel al gato? ¿quién dice, mire Vd. para la red tele-

fónica vamos a poner un precio, y para un número desde el que se adelanta uno en

Internet otro precio?, aunque desde la perspectiva de la red telefónica es un número de

teléfono normal, pero si se usa para otra cosa, otro precio distinto. Es un asunto difícil de

casar, que está empezando a encontrar soluciones.

Es cierto que los costes de prestación de esas comunicaciones largas para Internet no se

corresponden con la estructura de los precios, no hay que pagar tanto por ellos. En

Estados Unidos la situación fue otra porque había una multiplicidad de compañías tele-

fónicas. Eso exigió, para mantener el sistema operativo, el mantenimiento de las opera-

doras humanas estableciendo las conexiones entre unas y otras; hubo un relativo atraso

en la automatización de las comunicaciones en Estados Unidos, y, consecuentemente, no

hubo forma de mantener cuenta de cuántos minutos se consumían en las comunicacio-

nes locales tan baratas porque, a base de métodos manuales, era más caro que lo que

pudiera representar otra cosa.

En Estados Unidos se decidieron por una solución que ha venido a ser mejor, no se cobran

las comunicaciones por minutos cuando el área a la que se llega es metropolitana, sim-

plemente, existe una tarifa plana para todos, está incluido el abono, y dentro de ese

abono todo el consumo que se quiera y con esa feliz receta, nacida hace muchos años y

no desmentida nunca, resulta que ahora cuando llega Internet, se encuentran con una

estructura tarifaria idónea, perfecta, maravillosa; allí nadie tiene que pagar más por el

hecho de que esté colgado todo el día de Internet; con tal de que no salga del área local

de tarificación, le va a costar lo mismo si está colgado todo el día que si habla los once

minutos que en España se están hablando.

De eso responde esa avidez enorme, esa enorme aceptación con la que cualquier

usuario en Estados Unidos, aparte del mayor dinamismo, de la mayor agilidad, de esa

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enorme facilidad con la que se han encontrado para hacer que los costes de acceso

a Internet, los costes de las redes telefónicas de acceso a Internet, que son los que

de verdad están gravitando sobre ésta, y representan una dificultad, no sean expre-

sivos, no representen nada. Allí son significativas las comunicaciones pues se esta-

blecen sin límite, con tarifas mensuales, del orden de 30 dólares, mucho más de lo

que es la cuota de abono que tenemos en Europa, más del doble sin duda, pero

mucho menos de lo que representaría una factura en Europa. En España, si nos

cogiéramos la cuota de abono y además un consumo que desbordara los doce minu-

tos; ya sería más caro en este lado de lo que representa esa tarifa plana para el con-

junto y no queda más remedio, si queremos seguir las trazas de lo que es la enorme

difusión en Estados Unidos.

Hay que buscar fórmulas en Europa que vayan por esa vía, y es lo que se está haciendo. ¿Será

negocio?. Pues puede ser negocio, pero hay que inventarlo, el que se quiera meter en él,

tiene que acabar averigüando cuáles van a ser sus maneras de desplegar sus propios medios

y recuperar inversiones sobre ellos. Las tarifas planas van a ser muy agradecidas, todos los

gobiernos están interesados en establecer tarifas planas; en España ha habido en estos

momentos unas cuantas medidas imponiendo a Telefónica unas tarifas planas a unas horas,

no las 24 horas del día, unas horas limitadas, pero planas, suficientemente cambiantes con

respecto a la situación anterior. Pero lo importante no es eso, éso son medidas que están

dando un enorme beneficio al consumidor, pero que todavía están requiriendo una acomo-

dación mejor entre la estructura de los costes y la de los precios.

El segundo punto es el del negocio del acceso a Internet que ya es escaso negocio, en

un principio; lo que en España se ha desarrollado con esos cientos de proveedores de ser-

vicios de acceso a Internet es una proliferación de agentes, a veces, con muy poca res-

ponsabilidad, con muy pocas inversiones, a las cuales, los grandes operadores han ayu-

dado. Simplemente, les han prestado facilidades para identificar los números de teléfo-

no con los que se consigue el acceso a Internet y, a través de soluciones más o menos

imaginativas, como fue Infovía en su momento, como en cierta forma es Infovía Plus en

estos momentos; Infovía, en su momento, fue una novedad mayor, conseguían que no

hubiese que afrontar el pago de las tarifas metropolitanas en el caso español para tener

ese punto de acceso, siempre que se identificaran debidamente aquellos proveedores de

acceso a información; es un modelo que funcionó muy bien en España y representó el

gran empuje de la utilización de Internet; se pasó de 800.000 a cerca de los 2.700.000.

usuarios y no ha crecido mucho más a partir de ese momento; estamos ahora en los

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4.000.000. de usuarios, muy poca proporción del conjunto de la población, pero la ver-

dad es que son cifras interesantes, aunque se quedan escasas a estas alturas; no sería, en

estos momentos, la proporción más recomendable para nadie que quisiera meterse en

este tipo de actividades.

En el transporte por Internet no hay mayores dificultades; es un negocio indirecto de las

grandes compañías internacionales, de comunicaciones, y ahí hay competencia; los pre-

cios son internacionales, la capacidad de transmisión es cada vez más barata; se aplican

los precios que no están fijados por tarifas directas al consumidor, y éso no plantea más

dificultades. Cómo se administran en estas redes los identificativos de los usuarios finales

es un punto que empieza a dar alguna dificultad, porque quien administra los órganos

que administran esta red internacional son los encargados de asignar los identificativos

de los terminales, y ya empiezan a aparecer dificultades; son identificativos numéricos, no

dicen nada, pero a cambio, ha habido la habilidad de, ya que el acceso a Internet se con-

sigue mediante terminales inteligentes, no marque Vd. los números, marque un código

alfanumérico, que le permita reconocer numéricamente quién es el destinatario y más

tarde esa máquina ya se encargará, a través de ese código recordable, de buscar los

números, y hará el encaminamiento con los números.

Como consecuencia, se han puesto en el mercado toda una disponibilidad de códigos

identificativos reconocibles; hay varios dominios que identifican porciones de ese espacio

de numeración internacional, y en cada uno de ellos se pretende que el titular de un nom-

bre comercial lo tenga también reconocido en Internet. Aparecen problemas, como el

señor que ha obtenido el título del corteinglés.com y no tiene nada que ver con El Corte

Inglés, o de barcelona.com, que también se ha dado, lo registra a su nombre y confun-

de, porque la gente que está habituada a las relaciones en el mundo real, traslada inevi-

tablemente, de una forma instintiva, los identificativos a este mundo virtual, y confunde

a los otros; ése es un problema inicial que ha surgido y que es responsabilidad de los

administradores de esta red de Internet, pero escapa a las posibilidades de regulación, de

disciplina, de las autoridades nacionales, que es donde reside la protección de los identi-

ficativos, de las marcas, singularmente; éso necesitará una cierta regulación, pero es un

territorio que no es el apropiado, hay que entenderlo, los que se metan en este negocio

pueden tropezar con dificultades, y más vale que averigüen primero si alguien ha ocupa-

do su espacio; sin embargo, no es un negocio en el que nadie pueda meterse. Hay enti-

dades privadas que harán de ésto negocio pero con muy pocas posibilidades de que sea

un negocio sobre una base de lucro.

Las páginas Web son los puntos de presencia en el mundo virtual. El que no tenga una

página Web no existe en ese mundo, y eso, no nos olvidemos, se va a necesitar de todas

formas para hacerse presente en el mundo real también.

Eso es inevitable, es ineludible; van a ser muy poquitas las actividades, las empresas,

incluso los individuos que puedan vivir solos en el mundo actual; es como el individuo

que vive alejado de todo, donde no llegue ni el correo, donde no tenga ni señas ni

domicilio fijo, éso va a ser imposible; ahí hay que estar, yo no sé si llamar a eso nego-

cio o no, desde luego estar ahí y desarrollar desde esa presencia el negocio es la base

de toda esta economía nueva, ésa es la base, si uno no está ahí, es imposible. Los

negocios, sin embargo, que en estos momentos aparecen más claros, más concretos,

son los que tienen que ver con la ayuda en soporte y el diseño de esas páginas Web

para aquellos que después las utilizan, y son los profesionales que se encargan de

hacer que la presencia de uno, que es su cliente, sea la adecuada, la apropiada, que

tenga el tamaño suficiente, que tenga capacidad para aguantar la presión de las con-

sultas de los hits que reciba, y que tenga la gracia suficiente como para destacar den-

tro de aquellas presencias que pueblan este mundo.

Como negocio para el titular representan un coste; se va a tener que gastar dinero

en estar presente ahí, es inevitable, como el que abre un establecimiento en cual-

quier otro sitio, pero son la base de cualquier actividad de comercio electrónico. Muy

condicionado, de momento, es el diseño gráfico. No es el diseño musical ni sonoro,

que lo puede acompañar, pero es el diseño gráfico lo que de verdad le permite des-

tacar; sus contenidos son muy comprometidos, sus actualizaciones más comprome-

tidas todavía. Y es un factor de absoluto rechazo, y un rechazo en una aproximación

que se produzca a cualquier negocio es un mal paso. Como digo, el negocio direc-

to más relacionado es el de los diseñadores de estas páginas Web y de aquéllos que

ponen los servidores en las máquinas, espacio para que uno que no necesita tener-

lo propio pueda alquilar espacio y albergar su página allí; ésos son los que directa-

mente hacen negocio.

Y por último, llega la orientación, y es que en efecto, orientarse en este mundo es muy

complicado, no existen guías telefónicas, no existe nada que permita saber cuál es el des-

tino que a uno le interesa; es más, en general, se reparten por igual los intereses de quie-

nes establecen una consulta entre alcanzar un sitio o buscar el sitio en el que puede

encontrar tal cosa, de forma que busca, o por el destino directo, o por los contenidos

25

que le puedan interesar, y esa dualidad hace muy importante el que aparezca alguien

pronto en ese navegar dentro de la red, que oriente, que diga, que lleve cuenta de cuá-

les son los sitios alcanzables, y porqué se caracteriza, qué ofrece, adónde llevan. Ésa ha

sido la gran novedad de este negocio, el descubrir que la orientación era un negocio

absolutamente esencial; ha sido el éxito de las grandes compañías que están operando

en lo que se llama la nueva economía; son las compañías que se han dedicado a este

negocio las que se están cotizando esas abrumadoras cantidades de dinero, son éstas, no

son otras, ninguna de las demás que está operando en ninguno de esos otros nichos de

negocio ha tenido el éxito que han tenido éstas.

No se sabe muy bien cómo se valora una compañía de este estilo, pero lo que hacen

fundamentalmente es eso, brindarse a ser el primer punto de entrada a servir de nave-

gadores para la mayor cantidad posible de clientes, más o menos anónimos, indife-

renciados, y una vez que están ahí, servir a esos señores y, naturalmente, a aquellos

destinos que quieran pagar por ser destacados, mediante publicidad, mediante la

prestación directa de contenidos, sean informativos, sean los musicales, sean, como

en estos momentos en España van a empezar a ver, los de venta o transmisión de imá-

genes de televisión a través de Internet, muy en breve, será también una parte de los

negocios en España.

Estos Portales, que es la denominación que en estos momentos va más en boga no

tienen sus perfiles de negocio enteramente definidos, están variando, cada día apare-

cen con prestaciones nuevas, pues se les ocurren cosas nuevas para aumentar el valor;

ninguno de ellos, todavía a estas alturas, ha sido capaz de presentar, como es natural,

unas previsiones de negocio sentadas y razonables; los sistemas de valoración tiene

más que ver con la captura de interés medido: puede ser el número de hits, el núme-

ro de consultas, el número de visitas que se reciben en ese Portal que otra cosa; natu-

ralmente, que venden servicios hacia aquellos que se van a ver beneficiados del enca-

minamiento y la orientación que ahí se producen, pero no es esa la gran fuente, en

estos momentos, de ingresos; todavía no se mueve, en ese ámbito, unas cantidades

suficientes de dinero como para justificar lo que son el interés de los inversores por

intervenir y comprar este tipo de actividades. La conferencia que viene a continuación

es un ejemplo maravilloso de lo que es un negocio de este estilo bien concebido.

¿Dónde está el dinero ahí?. Probablemente encontrarán Vds. la explicación para un

caso de éxito muy expresivo de todos los demás. Éste es el punto característico en

estos momentos de lo que es este conjunto de actividades.

26

Y por último, claro está, los contenidos; eso ya no es algo que afecte en principio a los nego-

ciantes como venta directa de este mundo, sino que es la sustancia, es lo que se vende, es

lo que se ofrece, es lo que fluye por todo este ámbito de relación que Internet supone.

Internet, a fin de cuentas, es una manera, un vehículo, un cauce, un sitio donde la gente se

relaciona, lo que se vende, lo que se ofrece en este tipo de relación, son los contenidos, natu-

ralmente, todo tipo de transacciones, las administrativas, las comerciales, las personales, las

de entretenimiento, todas las que quieran, éste es el punto en el cual termina el instrumen-

to y aparece de verdad el negocio electrónico.

En estos momentos, el grueso de las actividades, lo que más se ha desarrollado en materia

de contenidos es la relación comercial, de negocio a negocio; es el B 2 B, el Business to

Business, en definitiva, lo que ha despegado con enorme fuerza y con muy poco relieve; no

suele ser mucha noticia para la enorme fuerza que tiene este tipo de actividad de intercam-

bio de información transnacional entre negocios. Internet es un vehículo fantástico para éso,

y se sirve muy bien, pero lo que penetraría en el conjunto de la sociedad, de la relación entre

los negocios y los usuarios, los ciudadanos normales, es el Business to Consumer, es la parte

más difícil, en la que todos tienen que trabajar, y probablemente, en estos momentos, haya

menos negocio en ellos, pero es de verdad lo que va a fecundar la sociedad, lo que va a

hacer cambiar absolutamente los hábitos, el mantener la relación encapsulada entre los

negocios no acaba de permear en el resto de la sociedad, y la potencialidad que supone este

vehículo, no solo para el negocio electrónico, sino para el conjunto de la sociedad desbor-

da, no sé si mucho, pero desde luego desborda de lo que es el ámbito estricto del E-Business.

Esto es lo que he pretendido, en definitiva, compartir con Vds.: la perspectiva de un regu-

lador que ha estado muy preocupado por intentar romper esa parte instrumental que

representan las comunicaciones, y que son los cuellos de botella del despegue de este

tipo de actividades; aparecen negocios nuevos que mejor no regularlos ni intervenir en

ellos, como puede ser el ámbito de los portales, de los navegadores. Éso está sujeto a

una iniciativa privada y hasta estos momentos, no tiene porqué dar dificultades; habrá

que proteger algunos valores de estas comunicaciones como habría que protegerlos en

cualquier otro medio de comunicación.

Como resumen, les diré que hay que estar en este mundo virtual, y si no, se rompe con

todo el conjunto de la sociedad; la sociedad moderna va a estar penetrada, va a ser parte

de las relaciones sin ninguna duda de este mundo. Hay muchas oportunidades en este

negocio de hacer un buen uso de los medios que tenemos ahora, y hacer un uso malo

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también, pero hay muchas oportunidades de inventar usos muy eficaces, y no solo en un

plano exploratorio; hay bastantes oportunidades de intervenir en muchas parcelas de esta

malla de valor, aparte del interés que pueda tener cada uno de hacerse presente para

absolutas oportunidades, y lo que es importante es que se comprenda, que se introduz-

ca aquí, en las peculiaridades, los condicionantes de cada una de esas cadenas de valor;

que no se deje arrastrar por el brillo, que no se deje arrastrar por lo que es el conjunto

que va en una determinada dirección y de pronto, pone en la cumbre determinadas acti-

vidades cuya justificación o cuyo porvenir merecería la pena examinarlas con un poco más

de espíritu crítico. Y no quisiera extenderme más, aparte de que ando escasísimo de tiem-

po en términos personales, pero muchísimas gracias por su atención. Espero que mi expo-

sición les sirva para encajar sus ideas, espero que les pueda servir de plataforma general

para someterles a lo que de verdad les va a interesar, que son las exposiciones ulteriores.

Muchas gracias.

D. José Manuel Lara

Vicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar

Muchas gracias. Yo creo que todos sabéis quién es Martín Varsavsky. Martín Varsavsky, apar-

te de que es también profesor en el Instituto de la Empresa de Madrid, está galardonado con

muchos títulos de "Empresario del Año" hasta con este enorme título tan rimbombante, de

líder global para el futuro, del World Economic Forum, título que, como mínimo, impresio-

na; es un hombre joven, que ha tenido, desde siempre, vocación empresarial; a los 24 años

ya creaba su primera empresa, Morter, Urbal Capital Interprices; a los 26 ya empezaba a crear

empresas en las nuevas tecnologías, Accion Bion Tecnologia Medio Corp, dedicada a la inves-

tigación contra el Sida; en el 91 crea Viatel, que es un combinado de telecomunicaciones con

base en Estados Unidos, y ante nosotros, aparece con una enorme fuerza y con un enorme

ruido en el mercado en el 97 cuando crea Jazztel. Posteriormente a Jazztel ha creado Enstein,

que es una empresa de telecomunicaciones en Alemania, y ha creado, y por poco tiempo ha

sido accionista y líder de una empresa llamada Ya.com que es de lo que hoy nos va a hablar

aquí. Ya.com fue fundada en mayo del 99, y un año después, en septiembre de 2000, fue

vendida a T-On-Line por 550.000.000.- de euros. Éstos son los fenómenos que eran inusua-

les en la vieja economía, para decirlo en contraposición a la nueva, y son los que al negocio

tradicional siempre sorprenden, interesan. Le hemos pedido que venga y nos explique qué

fue Ya.com y qué es Ya.com. Por favor Martín, te lo agradecemos mucho.

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D. Martín VarsavskyPresidente y Fundador de Jazztel

Ponencia

Ya.com: el éxito de un proceso

D. Martín Varsavsky

Presidente y Fundador de Jazztel

Muchas gracias. Quería aprovechar el día de hoy para hablar de Ya.com, porque lo inte-

resante es cómo una empresa fue construida y vendida en solo 14 meses y en la que

invertimos 38 millones de euros y la vendimos, más o menos, por 550 millones de euros.

He hecho unas seis empresas, nunca hice una empresa tan rápido, por ejemplo Viatel,

tardé de seis a siete años en hacerla, fue una muy buena inversión también para mí, diga-

mos en general, para Soros y la gente que me acompañó al principio. Invertí 200.000 dóla-

res para empezar la empresa y cuando la vendí valía unos 2.000 millones de dólares; cuan-

do vendí mis acciones, fueron siete años más tarde, y ésto a mi me impresionó. Ayer esta-

ba en Ya.com, todavía voy a Ya.com; ya no soy el Presidente ni nada, pero voy porque quie-

ro entender qué pasó ahí, porque ni yo lo entiendo, cómo fue que tan rápido hicimos ésto

y tan rápido lo vendimos.

Es una historia llena de casualidades y no hay un modelo para copiar. No hay una fór-

mula, no hay una receta, no voy a escribir el libro de "cómo ganar 500 millones de euros

en catorce meses", porque no hay una receta copiable, pero sí voy a tratar de compartir

los detalles, las cosas que hicieron posible este fenómeno. Jazttel es una empresa que

construye redes de fibra óptica y cablea empresas, principalmente, es una empresa que

llegará dentro de poco a las empresas de Vds. con fibra óptica y es un objetivo intere-

sante desde el punto de vista de las telecomunicaciones, es como un cableador de

empresas, pero a mí como gestor, también me parecía un poco aburrida la actividad de

Jazttel después de montarla, aburrida en el sentido, de ingenieros, zanjas, cableados,

vender productos.... Después de lanzar Jazztel, lo primero que hice fue meterme en la

Red, me metí en Internet y me fui a un sitio que se llama Netwetsolutions.com, que es

donde están todos los nombres en Internet, y entonces me pasé un fin de semana ente-

ro pensando qué nombre le íbamos a dar a la empresa que terminó siendo "Ya.com".

El nombre de Ya.com no lo compré por 70 dólares como se pueden comprar los nom-

bres en Networks Solutions, porque ya estaban cogidos, los dos nombres que yo que-

ría en castellano, eran: Si.com y Ya.com, siendo las dos palabras más dichas en caste-

llano, además sabía que tenía competidores con nombres muy raros, como Wanadoo,

o cosas así, y yo decía, bueno a éstos les vamos a dar caña solo con el nombre porque

llamándose Wanadoo quién les va a ir a ver. Entonces dije, aquí hay una ventaja com-

petitiva, nos llamamos SI o YA; entonces SI era de Smith Industries, y no lo querían ven-

31

der por nada del mundo, yo estaba dispuesto a pagar hasta 2.000.000.- de dólares por

el nombre, pero Smith Industries, que creo que hacen revólveres, dijeron que no. YA per-

tenecía a una agencia de Relaciones Públicas, que se llamaba Yan Associates; cuando fui

al sitio en la Red, me di cuenta de que eran más o menos pequeñitos; John Berrohalvis,

una persona que fue el primer empleado de todo este esfuerzo, que ahora es un joven

millonario de 24 años, dijo, "vamos a ver qué hacen": hacían Relaciones Públicas y esta-

ban en Maryland.

Nos cogimos el dominio YAPR de Yang Gasousi, Relaciones Públicas; les llamamos y les

dijimos, vosotros sois Yan Associates Relaciones Públicas, con Ya.com nadie entiende lo

que hacéis, YAPR.com es más apropiado, “os lo cambiamos”, tenemos el YAPR, y al prin-

cipio, casi nos lo cambian gratis; nosotros teníamos este presupuesto de 2.000.000.- de

dólares, John Berrohalvis dijo, "mira si ofreces 100.000 dólares, lo cambiamos", les ofre-

cimos 85.000 dólares, nos cambiaron el nombre y terminamos con el Ya.com., entonces,

ya sabíamos que teníamos un nombre ganador y además teníamos un equipo ganador,

porque ahí la oportunidad nos la dio ese señor tan famoso de las telecomunicaciones

españolas: el Sr. Villalonga.

Lo que pasó con Villalonga es que él tenía una gran estrategia, pero trataba muy mal a

la gente, cada persona es un individuo y todos merecen ser bien tratados. Villalonga tuvo

una buena visión, la visión era que en Internet los contenidos eran muy importantes, y en

ese sentido él tuvo un gran acierto, como en muchas otras cosas; lo que le falló a

Villalonga es la ejecución y la gente. Él fichó a Antonio Sáinz y a un equipo que era el

mejor equipo de Internet de España, cosa que a mí me causaba solo envidia, y ganas de

tener ese equipo, porque yo quería hacer Ya.com y no podía fichar al mejor equipo, que

era esta gente que tenían ellos, hasta que de repente compran Olé y meten a Pep Pallés

de jefe de Antonio Sáinz, cuando a Antonio Sáinz le habían prometido que iba a ser el

jefe de ésto, y todos los de Terra empezaron a buscar otra cosa, se quisieron ir, además

según Antonio Sáinz, (Villalonga lo llamó dos veces, una para decirle que él era el jefe y

que iba a mandar y otra para decir tu jefe es Pep Pallés); Antonio Sáinz me llamó a mi y

me dijo, “somos todo el equipo de Terra, nos queremos ir y nos vamos a ir a Retevisión,

o a no sé dónde, o nos vamos contigo”. Y entonces organicé un asado argentino en mi

casa, que fue como una cosa improvisada y le dije: “venid todos a comer un asado”,

entonces vinieron los 40 de Terra a mi casa, comimos un asado y yo les dije, “mirad lo

que queráis, va el 10% de empresa”. Quedamos e hicimos un presupuesto y ese día diji-

mos, “os damos el 10% de la empresa, os damos un presupuesto”. Montamos Ya.com

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fuera de Jazzttel, porque ellos querían tener independencia; así que lo hicimos en otro

edificio, y entonces 40 personas dijeron que se iban de Terra y venían a Jazztel; cuando

se dieron cuenta los de Terra de lo que estaba pasando les duplicaron el sueldo, les dije-

ron que se quedaran, y de los 40 vinieron 26. Nosotros le dijimos que no le duplicába-

mos el sueldo ni nada, no empezábamos una batalla; si estaban contentos que vinieran

y si no, que no vinieran; vinieron y, mi conclusión fue que la clave de un negocio en

Internet, es la gente, la gente y la gente.

Teníamos un gran equipo hecho por Antonio Sáinz, Rosalía Lloret, Jose Luis Robles,

Álvaro Ibáñez y toda la gente que vino; mi trabajo fue darle una visión a la empresa de

lo que me parece que se tenía que hacer, porque ellos vinieron con el ánimo de duplicar

Terra, hacer otro Terra en Jazztel y a mi no me gustaba el modelo Terra, porque Terra era

un modelo de meter todo en un Portal que se llamaba Terra, y yo lo que pensaba era que

Ya.com iba a ser más, una familia de portales y no un Portal.

Posteriormente el tráfico se derivó hacia los portales que tenemos ahora, que son

Finanzas.com, Supermotor, Chueca, Portal Gay, la Tienda PC, Vía Plus, Desconecta,

Rappel, el del horóscopo y todo tipo de portales individualísimos cubriendo toda la fami-

lia de cosas que se podían hacer en Internet, o casi todas, porque nos falta un portal para

niños; no teníamos un portal para niños y cuando estuve investigando porqué no tenía-

mos un portal para niños si teníamos tantas cosas, deduje que era porque realmente la

gente que trabaja en Ya.com son niños; es decir, muchos tienen 18-20 años, la edad pro-

medio es de 26, y entre 220 empleados juntaba 6 niños, les dije, ¿pero cómo no tene-

mos un portal para niños? Bueno, nadie tiene niños, ése es un problema grave en España

también, no solo en Ya.com. También hubo cosas como Spanien.com.

Cuando vine a vivir a España hace cinco años, empecé a sentir que España era mucho

menos española de lo que parecía creer mucha gente que vivía en España, no sé como

decirlo, éste es un país donde viven 50.000.000 de personas, pero hay como 60.000.000

de visitantes extranjeros que vienen aquí; y en cada momento, si uno se fija quién está

en España, uno vería que hay una gran población que está en España que no es espa-

ñola y que además España es una mezcla de culturas, de idiomas también así que, noso-

tros atacamos el tema en su complejidad; en vez de tener una idea tradicional, tuvimos

una idea de la diversidad; el Spanien.com, que obviamente quiere decir España en ale-

33

El éxito de Ya.com fue tener un portal que todo el mundo conocía.

34

mán, teniendo en cuenta que hay 15.000.000 de alemanes que vienen a España por año

y que gastan más dinero aquí que los españoles en telecomunicaciones, por ejemplo; es

decir, hay un nicho, que ya no se puede llamar un nicho de alemanes que están aquí y

no sé si aquí en la audiencia habrá algún alemán, pero es impresionante lo que gastan

los alemanes en España.

Spanien.com empezó a ser una especie de fenómeno cuando lo vendimos a Deutsche

Telecom; ya teníamos un Portal en alemán; les parecía que la mitad del trabajo estaba

hecho para ellos; entonces, la idea fue ésta: Portal horizontal con una familia, y ahí vinie-

ron una serie de compras acertadas, que nos hicieron despegar muy rápido, pero com-

pras muy baratas, estoy hablando de operaciones de 500.000.000 de pesetas, de

100.000.000 de pesetas; no hicimos compras como Terra Lycos, es decir, no fuimos a

comprar empresas de un billón y medio de pesetas, lo que hicimos fue una combinación

de portal horizontal, portales verticales y después, entender un poco al internauta; com-

petíamos con Terra que gastaba 20 veces más que nosotros en publicidad, ellos tenían un

presupuesto publicitario de más o menos 100.000.000 de euros, y nosotros de

5.000.000.- de euros, entonces, ¿cómo se compite con un rival que está gastando esa

cantidad de dinero en publicidad?, y la respuesta es, con otro tipo de publicidad.

Las campañas de Ya.com fueron campañas memorables y cuando la gente que está en el

mundo de la publicidad se entera de lo que nosotros nos hemos gastado, no se lo creen, los

ejecutivos americanos saben que la mitad del dinero que gastan en publicidad lo pierden,

pero nunca saben cuál mitad. Nosotros teníamos más claro cual era la mitad que perdíamos,

que podíamos perder, y era la mitad que tiene que ver con que la gente use el portal una vez

que ve la primera publicidad. La publicidad en Ya.com iba a ser para que la gente viera el

portal por primera vez, y si no les gustaba, habíamos fracasado en el portal.

Pensamos dos películas que tratan el tema del agua, como Titanic y Waterworld, y una,

Titanic, la vio todo el mundo y Waterworld no la vio nadie y costaron más o menos lo

mismo en hacer; por más publicidad que hacen están los críticos de cine, la gente le pre-

gunta a los amigos; a nadie le gusta ir a ver una película que es aburridísima y se queda

dormido en el cine, y los internautas son más o menos así.

Los internautas son gente muy inteligente, es en cierta manera como el público de cine; lapublicidad en el cine sirve para que la gente se entere de que hay una película, pero no sirvepara que la gente vaya a ver una película mala.

El problema de Terra es que gastaba, gastaba y gastaba y la gente decía, “ya me he entera-

do de Terra” y entonces, ellos tenían, por ejemplo 80.000.000.- de páginas vistas y nosotros

teníamos 5.000.000.- de páginas vistas, y después de unos meses, cuando lo vendimos,

ahora en la Península Ibérica, nosotros teníamos el mes pasado 100.000.000 de páginas vis-

tas, Terra tenía 160.000.000.-de páginas vistas, pero después ya le habíamos ganado al El

País, a El Mundo, a Inicia, a Eresmas. De todos los portales, ninguno tenía más de 50, enton-

ces lo que los alemanes vieron cuando decidieron que iban comprar era una empresa que

estaba en un claro lugar de número 2 y que tenía una posibilidad por cómo iban las curvas

nuestras y de Terra, y por lo que gastaba Terra y gastábamos nosotros de ser número uno;

creo que Ya.com va a ser número uno en la Península Ibérica en mayo del año que viene,

que es una proyección que parece ser cierta.

Terra tuvo el fenómeno del Gran Hermano, que le dio un montón de páginas vistas por-

que Telefónica compró Endemol y le cayó lo de Gran Hermano. Creo que Telefónica

cometió un grave error comprando Endemol, es decir, creo que los de Endemol son unos

genios pensando en cosas como lo del Gran Hermano, cosas que han demostrado que

los europeos no somos tan sofisticados, porque el programa tuvo mucho más éxito aquí

que en Estados Unidos, pero es muy díficil seguir teniendo éso. ¿Cuántos Gran Hermano

van a ser?, no sé; hay cantantes como Madonna que hacen un hit hace 20 años y hacen

otro hit y hacen otro hit, quizás los de Endemol son como Madonnas pero yo lo dudo, y

creo que ellos vendieron en el mejor momento, se hicieron con un paquete enorme de

acciones de Telefónica y que benefició a Terra, pero en este momento ya no está tan

claro, ni que era una buena compra, ni que ésas cosas van a seguir, por eso digo que en

mayo Ya.com va a ser el Portal número 1.

Ahora, con respecto al modelo de negocio, desde Jazztel veíamos en Ya.com, el mercado de

la nueva economía en marzo; uno podía hacer estupidez.com y valía 10.000.000.000.- de

pesetas, y en septiembre, uno tenía cualquier cosa muy buena, y parecía que no valía nada.

Mi Consejo me decía que cerrásemos Ya.com, que una empresa que iba a facturar

9.000.000.- de euros este año, iba a perder 50. Realmente lo que yo sé hacer es montar

empresas y lanzarlas, diría que soy muy mal administrador de empresas, una vez que ya son

grandes y complicadas, que me aburro y que confundo a las managers que están ahí.

Jazztel tiene un gran Administrador, un gran Consejero Delegado, como Antonio

Carro, que es una persona que estuvo ocho años en McKensey, es muy metódico y que

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es un excelente Consejero Delegado. Yo me dedicaba a montar Ya.com. y para mí

Ya.com era como mi criatura, era mi producto; cuando el Consejo me decía que había

que venderlo y que no valía nada, no sabía cómo explicarles lo que me parecía que

valía, y al final, como que la prueba del amor fue el suicidio, “tú crees que no, yo no

te quería, me maté y te dejo una carta y te amaba”; entonces nosotros tuvimos que

venderla para probar lo que valíamos.

El Consejo me lo puso tan difícil que dijimos, “la vendemos” y ésta es la prueba de amor.

Entonces la vendimos y después teníamos la oferta de Wanadoo, que todavía ofrecía más

que Deutsche Telecom para comprarla y T-on Line.

Ahora viene el misterio, porqué a una empresa que factura 9.000.000.- de euros este

año y que pierde 50, dos empresas como Wanadoo y T-on-Line la quieren comprar;

nosotros solo invertimos 38.000.000.- de euros y tenemos dos ofertas por

550.000.000 de euros y la de Wanadoo era mucho más todavía; pero la oferta de

Wanadoo era transformar Ya.com en Wanadoo, y eso era lo que para mí suponía un

insulto, es decir, yo hago estas cosas y me encanta, no digo que no me guste el dine-

ro, me gusta y me gusta tener éxito, pero ahora estoy haciendo Educar en Argentina

para el Ministerio de Educación, el sitio más grande de Internet en Argentina, y les he

donado las acciones al Gobierno, y les he dado 11.000.000.- de dólares y es de ellos,

y sí que me gusta el dinero, pero más que nada, me encanta la red, me encanta la idea

de hacer algo que tenga un enorme impacto en la red, inclusive la idea de Ya.com sur-

gió porque yo venía de vivir en Estados Unidos, me encantaba el castellano y decía,

no puede ser que toda la red esté en inglés, yo decía, nunca Internet va a tener tanto

éxito si todo está en Inglés.

Entonces estaban T-on-Line y Wanadoo; la cultura T-on-Line es la cultura de comprar,

ya habían comprado una propiedad en Francia y la habían dejado como tal, que se

llama Club Internet, y ellos me juraban que ellos compraban Ya.com y no lo tocaban,

se seguía llamando Ya.com y no se iba a llamar Spanien.com; no iba a ser todo esto

un insulto a nuestra cultura y un insulto a todo el trabajo que habíamos hecho.

Wanadoo tenía 300 personas ya en España y a mí me preocupaba mucho, primero,

que echaran a nuestra gente, porque a todo ésto, las 100 personas iniciales, la gente

que trabajó en Ya.com, se llevó, más o menos 15.000.000.000.- de pesetas que fue

distribuido entre chicos de 18 a 27 años. Ahora hay como 100 personas dando vuel-

tas por ahí, que todos tienen entre 40 millones y 300 millones de pesetas, que los han

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sacado de su primer trabajo, cosa que yo creo que es muy positiva. Creo que en

España es más importante que haya más gente que tenga 400.000.000.- de pesetas,

300.000.000.- de pesetas, reconozco que yo soy una de ellas, pero no me parece que

eso es bueno para el desarrollo de la nueva economía; me parece un éxito que tiene

el estado de California, por ejemplo, es que tiene un montón de gente que puede

invertir 5.000.000 de pesetas en algo nuevo. Mi experiencia con Viatel es que, por

ejemplo con 30.000.000.- de pesetas, yo la empecé, así que hay cosas para las que

no hace falta tener 10.000.000.000 de pesetas para empezarlas. Toda esta gente que

se llama en otros sitios Business Angels y dice: “bueno te doy un poco y empiezo tu

empresa, y me asocio”, y ése es el network, que es esa creatividad que yo creo que

es muy importante. Es muy importante que haya pluralismo y además la capacidad de

equivocarse, porque una de las cosas de Ya.com, es que hay muchas como Ya.com;

hay muchas en Internet hoy en día, que facturan 2.000.000.- y pierden 25, pero nadie

se las compra por 500.000.000.- entonces la pregunta es: ¿Por qué?

Primero vienen los ojos y después se monetarizan las audiencias. El tema es conseguir

audiencias, después monetarización de las audiencias a través de la publicidad y del

comercio electrónico.

España ya no es el país líder del mundo, será el país número 10, entonces en Internet no

se puede tener la empresa número 10 en el país número 10, porque no valen nada las

posiciones de liderazgo. A nosotros nos la compró T-on-Line, pensando que Ya.com iba

a ser el primero y si no, el segundo, y nosotros nos fuimos con T-on-Line, porque es el

primero en Europa, y es la tercera empresa de Internet que más vale del mundo.

Lo que ha ocurrido en Internet desde marzo hasta ahora, es que todos los valores han

bajado un 70%, 80%, 90%, hasta un 95% en ciertos casos. Quiero aclarar que real-

mente son bajos pero todavía hay mucho valor en Internet, y si yo pienso en la lista

de las 10 empresas más valiosas del mundo, quizás 5 tienen que ver con Internet,

Microsoft, Cisco, Sun, Oracle, Nortel, Lucent; las otras que no tienen tanto que ver

con Internet, directamente tienen algo que ver con Internet, porque uno escucha

hablar de las cosas que dicen en General Electric, con las cosas que dicen en otras

empresas, y también hablan mucho de Internet; no hay que pensar que porque los

37

¿Qué tiene Ya.com que no tienen los demás?. La respuesta es audiencia. La idea básica deInternet es que primero vienen las audiencias.

valores bajaron de esta manera Internet no tenga valor, porque obviamente, Internet

tiene valor en grandes y pequeñas empresas.

Lo que ha ocurrido es que ha habido una gran concentración del valor. El valor estaba

distribuido entre las primeras 50 empresas de Estados Unidos de Internet, y después de

marzo, las primeras cuatro valieron más que las siguientes 500 debido a una enorme con-

centración de valor hacia los líderes; nosotros nos dimos cuenta y dijimos: “con Ya.com

tenemos que ser líderes aquí y tenemos que asociarnos con el líder”. Está ocurriendo una

gran justicia o injusticia, llamémosle lo que sea, pero cuando la gente tiene miedo se va

con el líder; eso es lo que sentimos e hicimos esa venta.

Nosotros tenemos bastante comercio electrónico y por Internet hemos vendido un

montón de productos. Sin embargo, ¿cuál es el problema principal de vender por

Internet?. Creo que en España son dos: uno, que este país tiene una penetración muy

baja de Internet todavía, y otro que, ¿dónde está la gran cosa de vender las cosas por

Internet?. Es decir, ¿cuál es un mundo en el que todo se compra por Internet?; quizás

es un mundo en el que las cosas son más caras. Había un error, en mi opinión, en lo

que era el comercio electrónico. La semana pasada estuve con Jeff Besos en Seatle, en

una reunión de empresarios, y yo pensaba en Jeff Besos y decía, el tío es un genio del

marketing, y ¿por qué es un genio del marketing?, es muy gracioso, comunica muy

bien, pero el problema de Jeff Besos es que le gustan los libros, es decir, si Jeff Besos

hubiese sido un tipo que no le gustasen los libros, hubiera desarrollado un método por

el cual la gente se baja los libros por la red sin el papel; eso sí que sería revolucionario,

lo revolucionario sería que nos bajemos las películas, que nos bajemos la música, que

nos bajemos los libros, que nos bajemos el software, ¿por qué se vende el software en

cajas?. Es ridículo, porque van a hacer una cosa digital, después la van a poner un dis-

kito, después nos quieren cobrar 50.000.- pts. por algo que es un Compact Disc, que

normalmente vale 2.000.- pts. nos lo ponen en una caja muy grande, lo llenan de

manuales y de papel para que paguemos 50.000.- ptas cuando en realidad, lo que

habría que hacer con eso es bajarlo desde la Red.

Creo que el error del comercio electrónico es enamorarse de los átomos, es decir, los bits

son el negocio. Vamos a empezar a enviar kilos que se van a pedir por Internet, no van

por ahí lo tiros, pero sí hay una gran revolución que se puede hacer por Internet, en

comercio electrónico, y es que todo lo que sea digitalizable que se digitalize; por ejem-

plo, el tema de las noticias; una de las grandes cosas que se hacen en Ya.com es ver las

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noticias, nosotros hemos ganado a El País y a El Mundo difundiendo noticias por

Internet, porque una de las principales cosas que la gente hace en Ya.com es enterarse

de las noticias. Yo llegué a España hace cinco años en un mundo que parecía que esta-

ba todo cogido por un señor como Polanco, después otro señor como Pedro J., y de

repente nos metemos en ésto, y les damos caña difundiendo noticias. Pienso en la gente

joven de España que está empezando cosas, o la gente que quiere irrumpir, y entiendo

que sientan que está todo bloqueado.

La CNMV no nos dejó salir a Bolsa cuando sí les dejó salir a Terra y le dieron la licencia

de los móviles a Florentino Pérez que, claramente, sabe mucho menos de telecomunica-

ciones que nosotros; tenía una peor oferta, pero es un gran político, y se mueve ahí, es

amigo de todos y nosotros, yo, sin duda, no me considero un gran político. Existe una

serie de circunstancias que evidencian que uno siente que tiene bloqueados los caminos,

que quiere ir para allá y no puede, y lo que dijo Vázquez Quintana aquí, que me pareció

genial, es: "no, nosotros en Internet no nos metemos, ¿por qué vamos a meternos a

regular Internet?". En Jazztel nosotros hicimos lo mismo, estaba todo el tema de los

cableadores, y el gobierno les decía: “tú vas a cablear por aquí, pero después le vas a dar

todo este servicio a toda esta gente, que ahora quiere Canal Satélite, Vía Digital, y no

quieren el cable, y no lo pueden pagar”. Los cableadores están llenos de obligaciones,

de contratos con el Gobierno.

Nosotros lo que dijimos es: “vamos a hacer una gran empresa que ofrezca servicios

baratos, que ofrezca buenos servicios, y vamos a tratar lo menos posible con el

Gobierno”; creo que el Gobierno tendría, de alguna manera, que pensar que la gente

que invierte, construye y no les molesta, no está ahí pidiéndoles cosas. Es decir, per-

sonalmente prefiero no tratar con los Gobiernos, o si trato con los Gobiernos, prefie-

ro los temas de Educación y todas las cosas que hago en Argentina, son de ayudar a

la Salud Pública, o ayuda a la Educación, las cosas que a mi me parece que tiene que

hacer el Gobierno, la redistribución del ingreso, la Salud Pública, la Educación, la

Administración de la Justicia; pero no el decidir qué fusión se va a hacer y qué fusión

no se va a hacer, y quiénes se van a ganar ésto y quiénes se van a ganar lo otro. Para

mi en el caso de la licencia de los móviles, por ejemplo, se tendrían que contratar a un

Comité Nobel o alguien así y decir "o hacen una subasta y el que más paga se la lleva,

o eligen a un grupo que no sean españoles, que tienen un Comité Internacional para

decidir quién va a tener las licencias"; nosotros ofrecíamos tarifa plana a 2.000.- pts.

Era una oferta increíble, la tarifa plana para los móviles, con Deutsche Telecom como

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socios, la empresa más grande de Europa continental. Con la tarifa plana estábamos

seguros que íbamos a ganar, perdimos por una cosa política.

Lo genial de Internet, es que, realmente, no teníamos ni las conexiones, ni los amigos

en los lugares adecuados. Éramos un grupo de profesionales, Antonio Carro, que venía

de Mc Kensey, Miguel Salis, que dirigía Salomon en España, o Pedro Peña, o todo el

grupo de amigos ciclistas además que montamos esta empresa. Encontramos en

Internet una gran oportunidad para ocupar un espacio que nadie ocupaba y que no

estaba en las miras de los reguladores, ni del Gobierno; por ejemplo, lo que ahora quie-

re hacer el Gobierno de cobrar por el espacio radioeléctrico; pese a que a mi me pare-

ce que nosotros estábamos en mejores condiciones para ganar el concurso, ganó Xfera

pero se quejaba con razón porque a mi tampoco me hubiera gustado ganar el concur-

so y que al otro día me digan que me van a cobrar 25.000.000.000.- por año, además

es totalmente injusto, ¿cómo le van a cobrar a Xfera, que no tiene todavía ningún clien-

te, 25.000.000.000.- y a Telefónica que tiene 13.000.000.- de abonados, también le

van a cobrar 25.000.000.000.-?; no es un impuesto regresivo, es un impuesto para que

realmente destroce a los que empiezan, y ayude a los que ya están; veo muchas injus-

ticias y veo muchas dificultades, pero pese a todo lo que dije, creo que España es un

lugar fantástico para hacer negocios si uno puede pensar, fuera de la caja, o si uno

puede ver una oportunidad diferente.

Para mí el empresario número uno de España es Amancio Ortega, le conocí hace poco,

le admiro enormemente. Él ha creado una empresa que ahora resulta que vale un

billón y medio de pesetas, y sin que nadie le conozca. Lo ha hecho de otra manera,

por ejemplo, sin usar publicidad, o con tiendas en sitios muy especiales, lo ha hecho

fuera de España, porque yo creo que es muy importante triunfar fuera de España y

también en Internet; mi sugerencia a cualquier persona que esté pensando en hacer

negocios en Internet, es que si no aprovecha el hecho de que Internet es global, que

no lo haga, porque España tiene un potencial enorme, ya sea por el idioma, el caste-

llano, y por muchas otras cosas. Además, Internet es un negocio muy competitivo,

pero si justamente los de afuera pueden entrar aquí fácilmente, ¿por qué uno no va

a hacer un negocio global?.

Quiero hacer un comentario con las acciones de Jazztel, que ahora están por el suelo;

ahora es un momento triste en el sentido de que vendimos Ya.com, trajimos cientos de

millones de dólares a Jazztel, estamos con una posición de caja como nunca tuvimos,

40

con unos resultados muy buenos, y nuestras acciones están muy mal, pero ¿por qué?

porque, en mi opinión, estoy hablando de la diferencia entre 11 y 18 ó 11 y 20; nues-

tra acción bajó y también bajó Completel, Versatel, Teleone, que son los Jazzteles en

Francia, en Países Escandinavos, pero nuestra acción en el último mes bajó más que en

los demás, y la gente me dice, claro como vendistéis Ya.com y la acción bajó la gente

prefería tener Ya.com que tener el dinero; bueno la verdad no es así, la verdad es que

no cotizamos en España, y que mucha gente igual no compra las acciones de Jazztel

porque cotizan en el Nasdaq; dentro de poco, finalmente, solucionaremos los proble-

mas y cotizaremos en España.

Quiero aclarar que el principal problema para cotizar en España era, que España le pide

a uno que haga proyecciones sobre cómo le va a ir en el negocio, y tenemos un pro-

blema de conflicto entre el Nasdaq y Madrid; Madrid pide las proyecciones y Nasdaq

nos dice, si publicáis las proyecciones estáis expuestos a un juicio horroroso, y ése es

el problema de tratar de cotizar en Nasdaq y en Madrid, que no lo resolvemos, pero

mientras tanto, tenemos sólo americanos, o principalmente americanos que compran

nuestras acciones y ahora las venden por tener nada que ver con Jazztel ni entender

nada, y los españoles todavía no pueden comprar las acciones, y mientras tanto, tene-

mos un grupo de uno de los inversores iniciales que vendió 4 ó 5 millones de acciones

que compraron a un dólar y las vendieron contra un mercado que bajaba, pero, para

ellos, las acciones están a un precio muy alto, entonces nos vimos en una encrucijada

antes de cotizar en Madrid.

Tenemos grupos americanos que venden pero tenemos pocos compradores americanos

y tenemos una situación muy difícil en la Bolsa, lo que me hace compartir, como última

observación, que quizás idolatraba la salida a la Bolsa en los dos últimos años en España.

Yo hice Ya.com y yo hice Jazztel, y Ya.com nunca la sacamos a Bolsa, tratamos, pero no

pudimos, pero fracasar fue lo mejor que nos pasó; si la hubiéramos sacado a la Bolsa,

ésta la hubiera destrozado, la empresa hubiera valido 100.000.000.- y los alemanes no

hubieran pagado 500.000.000.- y se la hubieran llevado por 100.000.000.

Ahora tengo otra empresa en Alemania, Enstein, que hemos empezado con 300.000.000.-

de dólares y que va muy bien, y estoy con serias dudas de sacarla a la Bolsa, digo, ¿por qué

no la construyo? Dentro de cinco años se la vendo a France Telecom y no la saco nunca a

41

Entonces, la paradoja es que a veces estar en Bolsa es peor que no estar en Bolsa.

Bolsa. Sí, al final la Bolsa es lidiar con un montón de gente todo el tiempo, y se sufren

momentos así, claro, también se pasan momentos en que la acción vale 100 y son ridícu-

los también, porque uno siente que la Bolsa está sobrevalorando totalmente lo que uno

hace. Así que, bueno, ese es el resumen de mis observaciones sobre la experiencia de

Ya.com, y un poco sobre la experiencia de hacer negocios en España.

D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

Después de este vendaval de creatividad que hemos tenido en la sesión anterior, primero

muy ponderado por el Presidente de la Comisión Nacional, luego por Varsavsky, vamos a

pasar a una visión más tradicional, como corresponde a una casa como JP Morgan, aun-

que ahora ya es JP Morgan Chase. La vamos a tener en manos de André Rogoeski.

André Rogoeski es un experto, precisamente, en la nueva economía en JP Morgan, y nos

va a hablar de toda la versión, tanto desde el punto de vista del consumer, como desde

el punto de vista del Business to Business a nivel de empresas; creo que es bueno tener

una visión también desde una Institución que invierte en este tipo de empresas, que está

acostumbrada a analizarlas y a establecer decisiones sobre proyección de este tipo de

empresas. Por el interés que tiene esta visión, tenemos a André Rogoeski hoy aquí con

nosotros para hablarnos de estos temas. André, gracias por venir de donde vienes, que

sé que has venido viajando en el último momento, tienes la palabra.

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D. André RogoeskiSocio, European Telecom, Media and Technology Group, JP Morgan

Ponencia

Mercados electrónicos corporativos: la tercera ola

D. André Rogoeski

Socio, European Telecom, Media an Technology Group. JP Morgan

Muchísimas gracias. Expertos en este sector creo que no hay; expertos relativos sí, por-

que en una industria que no lleva mucho más de uno o dos años, haberlos pasado nos

hace expertos relativos, pero expertos absolutos no; espero que tengamos algo de

tiempo para abrir un diálogo abierto; creo que sobre ésto todos tenemos opiniones

que valen. Lo que quisiera hacer en términos de enfoque y no necesariamente desde

el enfoque del banquero inversión ya que lo que buscamos todos son compañías que

o pueden salir a Bolsa, o se pueden fusionar con otras; sino pensando un poco tam-

bién en la perspectiva de Vds. y a unas decisiones a las que me imagino que se están

enfrentando, y es cómo jugar todo este tema de los Big Big Market Prices.

Seguramente muchos de Vds. han recibido acercamientos de compañías que están

montando alguna lonja en el sector donde alguno de Vds. opera, puede ser que hayan

recibido muchos acercamientos; habrá en algún momento que escoger con quién

jugar, y lo que quería tal vez aportar hoy, en esta media hora, son algunas ideas de

quiénes pueden ser los ganadores y quiénes pueden ser los perdedores en este sector.

Sector que si quieren, empiezo por definir en términos que utilizamos, por lo menos

en Banca, "be to be extranger", o "be to be market places", es decir, puntos de inter-

cambio entre empresas, de los servicios que se pueden prestar entre sí; creo que hay

un término español que es bastante más elegante e histórico que es la lonja, es una

lonja digital o electrónica. Lo resumo en tres capítulos:

Primero: ¿es o no es importante esto para Vds. los empresarios?. Dos: ¿con quién jugar

en este tema?. Es decir quiénes pueden ser los ganadores en este tema como utili-

zadores del servicio de una lonja electrónica o como fundadores, porque muchas

empresas tienen un papel importante en fundar estas lonjas. Ahora voy a ver si mis

capacidades tecnológicas dan para ésto, vamos a saltar en la agenda, y vamos a

pasar directamente al tema de la importancia del asunto; las primeras compañías

aparecieron en el 95, realmente sólo salió a la luz pública y empezó a captar aten-

ción en el 99 hace un año, y en ese mismo año, en el 99, se generaron 130 millo-

nes de dólares de transacción en Estados Unidos en estas lonjas electrónicas.

Es un factor importante en la economía que se proyecta el que lleguen a cifras tan impor-

tantes, miles de millones de transacciones dirigidas a través de estas lonjas.

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46

En términos de lo que puede aportar, concretamente a las empresas, se han estimado

diferentes elementos de la eficiencia que pueden generar: por ejemplo, se considera que

pueden recortar en un 30% lo que son los costes de transacción entre empresas, cosa

bastante significativa y según la industria, pueden recortar el coste de suministros, de un

2% a un 7%; éso, claramente son cifras, más o menos importantes en una empresa, pero

siempre significativas.

Ese mercado ha pasado por un par de etapas casi divertidas; la primera es una que empe-

zó técnicamente en el 95, pero realmente solo despegó a partir del 99, y es el momento

en el cual, empresarios independientes se percataron del potencial de estas lonjas, y mon-

taron, independientemente, una serie de lonjas en distintas industrias, lo hicieron típica-

mente financiados por firmas de Ventre Capital, que en ciertos casos, aportaron recursos

muy cuantiosos, hasta 100 y 150 millones de dólares, para montar organizaciones y

empresas que preciaban como uno de sus principales méritos el ser neutrales, es decir, el

no estar vinculadas con ningún operador significativo en el mercado, con ningún com-

prador significativo y con ningún vendedor significativo en el mercado, y se preciaban,

además, de tener una agilidad que pretendían que no podían tener las industrias tradi-

cionales, y de hecho, 1999 hasta cierto punto, es prueba de eso.

Casi todas las iniciativas que se anunciaron y se empezaron a montar en ese año y en los

años anteriores fueron independientes, no fueron las iniciadas por los jugadores tradiciona-

les de las industrias, algunos ejemplos del sector químico Steel, del sector siderúrgico, que

tenían sponsors relacionados con la industria, puros inversionistas financieros, un concepto

entonces de independencia y de neutralidad, de gran ilusión. A partir de febrero de 2000,

cambia radicalmente el esquema, y una serie de industrias o de jugadores tradicionales de

industrias se lanzan al sector, y se lanzan, esencialmente, a montar strangers o lonjas que

tienen como principal atributo, por lo menos en comunicación pública, el que tiene la masa

crítica para asegurar una liquidez significativa en el mercado que se está creando; tienen

que tener una masa crítica que haga que todos los proveedores quieran participar en ese

mercado; tenemos aquí ejemplos; uno de los que más ha sonado es el de los tres grandes

de la industria automotora en Estados Unidos que fue el que dio el golpe de partida o de

salida a las industrias tradicionales que se lanzó en febrero de este año.

Eso llevó o coincidió con otra cosa, que fue el colapso relativo de valores tecnológicos, más

o menos en marzo o abril de este año. El colapso no fue el causante de los problemas que

tienen las lonjas independientes, fue un elemento más, un gran factor que llevó a una falta

de confianza. Sin embargo, los tradicionales de la industria se están organizando para el

contraataque y con dos motivaciones muy significativas; primero, entendían que las lonjas

podían crear mucho valor y podrían captar mucho valor y entendían, también, que el fac-

tor fundamental del éxito de esa lonja era la liquidez y la masa crítica que ellos podían con-

tribuir; no querían dejar que terceros captaran ese valor, querían quedárselo para ellos pri-

mero; la segunda motivación era que entendían también que la creación de mercados inde-

pendientes, podría cambiar completamente la naturaleza de las relaciones industriales y

querían evitar eso, o sea, querían mantener de alguna forma el control de sus comunica-

ciones y sus intercambios con sus proveedores o sus compradores.

Hubo entonces el contraataque a la industria, perfectamente bien motivado, que

llevó a la caída de confianza en las independientes, en las “puntocom”; ahora esta-

mos pasando a otra etapa, una tercera etapa que reconoce varias cosas: que cada

uno de los dos modelos de negocio, es decir las lonjas montadas por participantes en

la industria y las lonjas independientes, tienen algo que aportar, y de alguna forma

esas dos cosas se van a fusionar, y en los últimos meses, varias de las lonjas indepen-

dientes con las que trabajamos están tratando de hablar con los jugadores tradicio-

nales de la industria.

Pensamos que se puede hacer mucho en términos de combinación de esos dos mode-

los; partiendo de éso, y en el tiempo que nos queda, quería afrontar lo que creo que

debe ser una cuestión que os planteáis y es, si ésto es un factor importante en sus indus-

trias, si la creación de una lonja es importante, ¿con quién debéis jugar? ¿con el inde-

pendiente que viene con una buena idea? ¿con una buena tecnología? ¿o debéis inten-

tar reagrupar, formar algo con los colegas de la industria, bien sean proveedores, bien

sean compradores, y amarrar algo que es más un gremio o una organización común de

compra, que una empresa independiente?; tal vez para analizar eso, valga la pena plan-

tear cuáles pueden ser los factores de éxito en una lonja, y entender cuáles de los dos

modelos pueda merecer la pena en mayor parte.

Hemos comentado la liquidez, la masa crítica, entendiendo que, si una lonja no tiene cre-

dibilidad, no podrá atraer el suficiente número de compradores o de vendedores, para que

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Hemos hablado de dos olas, la del Business to Business independiente, que se lanzó conmucha euforia desde el 95, pero, principalmente, en el 99 tuvo muchísima acogida den-tro de la comunidad de inversionistas.

sea un sitio interesante, para que compradores o vendedores vayan a comprar o a vender.

Esa liquidez hoy abre la puerta, casi automáticamente, a una industria concentrada que se

organiza para hacer de forma conjunta una lonja de éstas, por ejemplo, cuando los tres

grandes de la industria del automotor se unen para crear la lonja de la industria del auto-

motor, lo tiene en mucho menor medida en la lonja independiente, y entonces, si ésto es

un criterio fundamental del éxito de uno u otro modelo de lonja, es posible que las inde-

pendientes, sólo tengan su éxito en una industria muy fragmentada donde no hay sufi-

cientes jugadores concentrados, o compradores o vendedores, como para que se puedan

organizar de forma autónoma entre ellos y crear una lonja de estas características.

Otro factor que va un poco en el otro sentido es la agilidad con la cual se pueda crear

una lonja de éstas, y la calidad y la multiplicidad de los servicios que pueda aportar, es

decir, lo básico, obviamente, es la transacción, pero intermediar una transacción es algo

extremadamente sencillo, y es algo que no necesariamente genera un gran ingreso, un

ejemplo que ha sonado mucho es el de la Bolsa de Nueva York, donde se transan diez mil

millones de dólares al año, pero donde el beneficio, el margen que se queda en la Bolsa

como tal son 100 millones de dólares; es un margen absolutamente mínimo, aún en ese

mercado tan grande, como es la Bolsa de Nueva York.

Lo que está empezando a impactar es la importancia de tener servicios anexos, sin tener

miedo de la transacción. Como lonja, será que también puedo ofrecer servicios de pago,

o servicios de garantía de pago, o seguros para el transporte, o servicios de logística, o

servicios de información que tratan la información que se ha captado a través de esas

transacciones y que se puede revender al interior de la industria; o sea, hay una serie de

cosas que se pueden hacer alrededor de la función básica de una lonja de éstas, que de

alguna forma, van a agregar más ingreso y más valor económico en la lonja, pero que

también la van a hacer mucho más atractiva para los que la van a utilizar o los que que-

remos que la utilicen.

Eso va muy ligado al punto de agilidad, en cuanto lo que se ha visto hasta ahora, y quizá,

el futuro nos depara algo distinto, pero lo que se ha visto es que las lonjas independien-

tes son muchísimo más ágiles en su montaje de negocio que las lonjas industriales, mon-

tadas por grandes jugadores de la industria, ejemplos típicos, donde cinco compradores

se unen en una industria para montar una lonja por las motivaciones, principalmente, de

eficiencia, ¿qué pasa inmediatamente?: crean un Comité donde los cinco, o los diez, o

los veinte, están representados de forma igual, y empiezan a deliberar y a deliberar. Son

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unas 200 las lonjas que se han anunciado en los últimos nueve meses de parte de juga-

dores industriales. El 95% ni ha empezado operaciones después de nueve meses, algo

está fallando en el modelo de negocio, y no porque las empresas tradicionales no sean

capaces de actuar de forma ágil, sino, principalmente, que si uno pone competidores

juntos a decidir de un tema tan crítico como es la compra, o toda la cadena de suminis-

tro es obvio que las decisiones no se van a tomar de forma, particularmente, ágil. La agi-

lidad es un factor importante de éxito, ahí uno tendería a pensar que las lonjas inde-

pendientes, o las que tienen las características de una lonja independiente, pueden tener

más éxito.

Cabe resaltar uno más de los factores de éxito; es el tema de los reguladores, particular-

mente en Estados Unidos; también en Europa están muy preocupados con este tema de

las lonjas, y están preocupados porque es un escenario perfecto para que empiecen a

ocurrir ciertas cosas que no deberían ocurrir en un ámbito de libre competencia; puede

haber, en parte por el éxito informativo de estas lonjas, es decir, por la transparencia en

la información, empieza a ser más fácil coordinar comportamientos de compra o de

venta, es decir, crear carteles de compra o de venta. Segundo, se vuelve, eventualmente

más fácil en cuanto una lonja tenga un éxito y se vuelva la lonja de referencia, es decir,

en una industria se vuelve muy grave el tema exclusión, es decir, un jugador, un vende-

dor en una industria puede perder totalmente su papel en esa industria y su participa-

ción de mercado en esa industria si los demás jugadores lo excluyen de la lonja; eso pre-

ocupa también a los reguladores, así como la posibilidad de manipulación de informa-

ción; por ahí pasa información muy confidencial de proveedores; es, obviamente, muy

importante, crear sistemas de protección de esa información; ahora, si recogemos esos

tres elementos y tuviéramos que decidir con qué tipo de lonja asociarnos, con cuál jugar,

con qué lonja hacer el esfuerzo de integración, es un esfuerzo bastante significativo de

integrar nuestros sistemas informativos con una u otra lonja para empezar a transmitir

información y pedidos y recibir los servicios anexos.

No tenemos la respuesta porque hay elementos que favorecen cada uno de los dos; lo

ideal, francamente, es la lonja que es respaldada por los jugadores de la industria, pero

tiene una administración y una forma de hacer las cosas de una empresa independiente;

entonces lo que se puede imponer ahí como modelo es la lonja en la cual los fundado-

res se comprometen de forma creíble a aportar volumen de compra y de venta, y hay un

mecanismo que se ha ido explorando; es la posibilidad de ir variando la participación eco-

nómica de un fundador en la lonja según aporte o no aporte volumen, ésa es una posi-

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bilidad; lo segundo, es asegurarse que en los consejos de decisión de esa lonja, aunque

deben estar representados los participantes en la industria lo ideal es que no estén en

posición de mayoría, y que sean independientes o personas con interés muy volcado en

la eficiencia de esa lonja, pero en la rapidez de creación de valor en esa lonja, como pue-

den ser inversionistas financieros, que tengan eventualmente la voz cantante, cosa muy

difícil obviamente, porque la lonja es algo absolutamente fundamental que une estas

industrias, y estamos hablando aquí de ceder a terceros ciertas decisiones críticas, pero es

posible que sea la única forma de lanzar rápidamente estos negocios.

Y en último lugar, obviamente, establecer una gerencia independiente y fuerte, personas

de prestigio, con respeto dentro de la industria, pero que tengan también la suficiente

fuerza para cuando sea necesario poder decir que no a los socios fundadores, y asegu-

rarse que la lonja funciona de forma ágil y funciona de forma neutral e independiente de

cara a los jugadores en la industria.

Muchas gracias.

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ModeradorD. José Manuel LaraVicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar

PonentesD. Enrique de AldamaPresidente de Build&Build

D. José CabreraPresidente-Director General de Sun Microsystems Ibérica

D. Jesús Garre NavarroDirector General de Foro Directivos

D. Javier Gerbolés de GáldizSecretario General de la Agrupación de Operadores de Cable (AOC)

Mesa redondaLa realidad del comercio electrónico

D. José Manuel Lara

Buenos días. El primer ponente en esta Mesa va a ser Enrique de Aldama. Es Doctor

Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, ha sido Director General de Seopan, Director

General de Carreteras, Director General de Renfe, Subsecretario de Industria y Energía,

Consejero del INI, Vicepresidente Ejecutivo de Seopan, Consejero Delegado de Agromán,

y Presidente de Construcciones Lain; todo eso desde el 68 al año 99, y también Co-

Presidente de OHL. Desde abril de 2002 es el Presidente de Build to Build S.A. en cuya con-

dición le pedimos que hoy nos explique qué es este proyecto y cuál es su visión del E-

Business, además de ello, es Consejero de Repsol, Consejero de Tecnocom, Presidente del

Centro Asegurador. Tienes la palabra, Enrique.

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D. Enrique de Aldama

Presidente de Build&Build

Muchas gracias. Tengo quince minutos, por consiguiente, voy a tratar de ser corto y con-

ciso en mi presentación. La verdad es que me ha gustado mucho todo lo que acaba de

decir la persona que hablaba en representación de JP Morgan porque coincide básica-

mente con mi experiencia personal en este tema, y coincide muy bien con todas las ideas

que voy a tratar de exponerles y resumirles; les voy a hablar a Vds. del sector de la cons-

trucción, y de lo que es el mercado Business to Business.

En relación con este sector, y para ello, pensando además que el foro donde estamos

hablando es el foro de la empresa familiar, me parecía que era importante explicar en

qué consisten las razones del éxito de un portal Business to Business; en primer lugar,

parece que todo el mundo está de acuerdo, y ha coincidido con las ideas que han

expuesto algunos de los conferenciantes anteriores; para mí hay 6 puntos que son las

bases del éxito de un portal Business to Business, en primer lugar, que el sitio donde tra-

bajemos sea un mercado de tamaño suficiente; en segundo lugar, como también se ha

expuesto, que exista una fragmentación elevada, es decir, que no haya una concentra-

ción en cuatro o cinco grupos, que sea un sistema complejo de transacciones el que se

produce en ese sector; que los participantes posibles del Portal tengan acceso desde ya

a Internet, que se logren importantes reducciones en la cadena de procesos y activida-

des y que se logre, a través de una posición prominente en el mercado, una rentabilidad

en un plazo relativamente corto. El mercado de la construcción en España ascendió en

el año pasado a 14 billones de pesetas, y de ello el 21% es obra civil, el 37% es edifica-

ción residencial, el 11% es edificación no-residencial y el 31% es rehabilitación, éste es

el conjunto de todo lo que es la formación bruta de capital fijo en el año 99.

Entrando en lo que es, concretamente, el mercado de la construcción, vemos que el peso

de la construcción en el mercado en la economía española, en el PIB, es del 7,3% y que los

actuantes en el sector son los constructores, los fabricantes, los mayoristas y los promoto-

res; el número de empresas que hay en cada uno de estos sectores es muy alto, en cons-

tructoras hay 132.752 empresas registradas, de las cuales más del 90%, tienen menos de

20 empleados, en el sector de fabricantes se registran más de 53.000 empresas, de las cua-

les, solamente un 25% tienen menos de 20 empleados, en los mayoristas son 8.600

empresas y se invierten los términos, casi el 90%, son empresas pequeñas y en el tema de

los promotores inmobiliarios, prácticamente el 100% son empresas muy pequeñas.

53

El tamaño del mercado es importante y representa el 7,3% del producto interior bruto del

país, es un mercado muy dividido, con muchos actores, y en los cuales, aproximadamente la

facturación de los principales agentes del sector al que me refería, es decir, los constructores,

facturan 8 billones de pesetas, los fabricantes 4,5 billones de pesetas, los mayoristas 1,7 billo-

nes de pesetas, y los promotores 4,4 billones de pesetas, con un conjunto de 55.000 empre-

sas fabricantes, 133.000 constructores, 8.600 mayoristas y 51.000 promotores; el flujo de

movimientos que hay entre todos estos, que es una maraña de ligazones entre unos y otros,

relaciones múltiples, entre unos y otros y, fundamentalmente, entre los 133.000 constructo-

res, subcontratistas, etc. con todo el resto del proceso que funciona en este tema.

Un tema muy importante que nos hemos encontrado al iniciar los estudios para constituir un

Portal vertical del sector de la construcción es el acceso a Internet de las empresas que forman

las empresas constructoras; se ha hecho una encuesta por parte de Sigma 2 en el mes de

mayo, resulta que las empresas que tienen más de 40 empleados, el 85% tienen acceso a

Internet ya, las empresas entre 10 y 40, el 75%, y las empresas de menos de 10 empleados,

el 50% tiene ya acceso a Internet. Estas cifras nos han sorprendido a todos y son unos datos

muy importantes a efectos de la posibilidad de realizar el comercio electrónico en la Red.

Avanzando se recogen lo que son todas las actividades del sector, empezando en el tema de

las viviendas, o de las edificaciones por la adquisición y acondicionamiento del terreno, la cre-

ación de la demanda, lanzamiento de ofertas, petición de ofertas, preparación de las ofer-

tas, planificación de la obra, adquisiciones de materiales y su contratación, y todo lo que es

el Project Management, o la Gestión del Proyecto en el último punto. Aquí detrás, están reco-

gidas todas las actividades que intervienen en cada uno de estos papeles, en uno de estos

procesos, y lo que se trata, a través de un Portal, es ver cómo se organiza y se obtienen unas

mejoras en la cadena de valor que se producen a través de estos procesos. Esto se identifica,

en lo que llamamos las necesidades que se producen en el sector de la construcción, que son

acceso a proveedores, y a compradores, y de los compradores a los proveedores, un mayor

acceso a la información, una transparencia en los precios, y una mayor eficiencia en conjun-

to, en toda la cadena. Los objetivos por consiguiente son: ser más eficientes, vender más y

comprar mejor, facilitar un mayor conocimiento del sector, la posibilidad de comprar, y la de

reducir costes operativos.

Por consiguiente, los beneficios del comercio electrónico son estas necesidades que

hemos dicho, cómo las hemos recogido o cómo las pretendemos recoger nosotros a tra-

vés del Portal, del que ahora les daré unas pinceladas.

54

En cuanto a la necesidad de acceso a proveedores y compradores, reduciendo las barreras

geográficas, abriendo el mercado y facilitando la búsqueda de compradores y proveedores,

basta un número para decir, cuando luego hablemos ya de datos del Portal que nosotros

estamos montando, que hemos logrado reunir 27.000 proveedores en una primera estima-

ción, simplemente con utilizar los proveedores que realizan el 80% de las transacciones de

las compañías que forman el accionariado de nuestro Portal. El Portal no puede ser, como se

ha dicho anteriormente, una mera market place de transacciones, tiene que ser además, una

serie de servicios informativos y de servicios de ayuda para la empresa muy importantes.

Se consigue la transparencia de precios al haber un mayor acceso al mercado y un aumen-

to de ofertas y se puede conseguir, evidentemente, unos precios más ajustados; basta decir

que la empresa constructora más grande de España tiene unos 8.000 proveedores y que de

la unión de estas 32 empresas que forman nuestro Portal hemos sacado 27.000 proveedo-

res; por consiguiente, hay toda una masa de personas a las que se puede acudir para pedir

ofertas y, por consiguiente, tener una mayor transparencia, y una mejor eficacia.

Ésto entra fundamentalmente en la parte que se refiere a gestión de proyectos, y un

tema del que no hemos querido bajo ningún concepto abdicar, que es la mejora de la

seguridad y salud para el trabajador. Para ello, nuestro Portal, como verán Vds., tiene una

línea de actuación de medidas on line en materia de seguridad y salud que nos parece

un tema absolutamente fundamental.

El Portal B2B es un Portal que ha nacido, inicialmente, como nos han explicado los seño-

res de JP Morgan anteriormente, como respuesta del sector a todo lo que son las tran-

sacciones B2B en el mercado, y se han reunido cinco grandes empresas constructoras, a

las que luego después, se ha complementado dando acceso al capital también a otras 26

empresas, y muy probablemente, en los próximos días a otras 3, 4 ó 5, de manera que

se forma un núcleo de capital del orden de entre las 32 y las 35 ó 37 empresas cons-

tructoras que, en su conjunto, facturaron o facturan en el año 2000 del orden de los 3

billones de pesetas. Este Portal no nace, y quiero aquí aclararlo, porque me parece que

es absolutamente importante, como una central de compras, esto es una herramienta

que se pone a disposición de todas las empresas del mercado para que realicen sus ope-

raciones y obtengan la información que necesitan del sector a través de una herramien-

55

La mayor eficiencia en la cadena es una mejor calidad de la información para tomar mejo-res decisiones, reduciendo ineficiencias y tiempo.

ta, realizando luego ellos mismos sus peticiones de ofertas de compras etc. En el Portal

que nosotros hemos estudiado, queremos que participen los fabricantes, los distribuido-

res, los subcontratistas y constructoras pequeñas.

Los ahorros que hemos evaluado en el conjunto de todo el proceso, no solo para las empre-

sas constructoras, sino en el conjunto al final, para el usuario final de una vivienda, se sitúa

en el orden del 15% de lo que es la actualidad de hoy, y si se analiza por empresas cons-

tructoras, las que más beneficios directamente obtienen, no son las grandes constructoras

que han impulsado este Portal, sino, precisamente, las constructoras medianas y las cons-

tructoras pequeñas, que se van a beneficiar de tener una Red de 27.000 proveedores, cuan-

do ahora, una empresa pequeña, si tiene 200, es una cosa verdaderamente extraordinaria.

Al mismo tiempo, las empresas pequeñas que actúan de subcontratistas en muchos casos,

van a tener acceso a lo que es la información sobre las obras que se están contratando por

todas las empresas que forman hoy el núcleo fundamental de la contratación, y por consi-

guiente, van a tener oportunidad de ofrecer sus servicios a un número mucho más amplio

de empresas de las que hoy lo hacen.

¿Cuál es la posición de Build to Build hoy en el mercado?. En España hay once portales

en estos momentos que han anunciado su realización, de los cuales hay 3 que tienen

socios constructores y el resto que acude al resto del mercado lo conforman 12 ó 13 en

Europa, y en Estados Unidos, que hayamos detectado, hay 11 ó 12 también cuando las

economías, evidentemente, son múltiplos muy grandes de las nuestras. ¿Qué es lo que

quiere decir?. Que, evidentemente, de todo esto van a quedar 2 ó 3 portales en España

de construcción; no va a quedar más, porque no hay sitio ni hueco para que se desarro-

llen esos portales; por consiguiente, la empresa pequeña tiene que estudiar muy bien

dónde invierte en todo ese proceso de transformación de sus sistemas internos de ges-

tión para no equivocarse y no apostar en un portal que, dentro de unos meses, resulte

que no puede resistir esa situación.

Nuestro Portal está formado en estos momentos por 32 compañías, el capital social que

hemos puesto es de 10 millones de euros; pensamos que vamos a llegar a una inversión

del orden de unos 20 ó 25 millones de euros en total, y es un portal que nace, dado el

respaldo accionarial que tiene y los volúmenes de transacciones que se hacen ya, inicial-

mente, por las empresas miembros del portal, con un equilibrio en el año 2002, donde

se genera caja y se produce beneficio para la sociedad; es decir, a lo largo de este año,

terminaremos el montaje de todo el portal.

56

La semana que viene aparecerá lo que hemos llamado la pre-release, los primeros servi-

cios que son los de servicios sobre licitaciones, servicios sobre seguridad, servicios sobre

directorio de subcontratistas y proveedores, etc., y a finales de este año y primeros del

que viene tendremos el Portal realizando ya todo tipo de transacciones.

Quiero decirles a Vds. que en el sector de la construcción, los que conocen este sector,

saben que es especialmente difícil desde el punto de vista del desarrollo del Portal por las

compras que se tienen que realizar en él; es decir, un porcentaje muy importante de las

compras que se hacen, no son comodities, no son ladrillos, o son cerámica, sino son uni-

dades de obra, que llamamos nosotros, que son elementos que fabrica un tercero para la

empresa constructora, y que la empresa constructora hace una gestión de integración de

todos esos procesos, por ejemplo la cimentación la hacen empresas especializadas, a las que

hay que contratar, o las ventanas, las fabrican empresas especiales, o las puertas, cuando

no son las normales, hay que hacerlas especialmente, y puedo decir lo mismo del tendido

de yesos, de cualquiera de las unidades que se realizan hablando de unidades sencillas.

Si ya nos vamos a temas más complicados, el muro fachada, o lo que es el movimiento

de tierras o la cimentación de las pilas, son temas ya complejos, en donde, además de

hacer la petición, hay que transmitir vía Internet todo lo que es la información sobre pla-

nos, la información sobre pliegos de condiciones, normativas técnicas, etc. y todo esto

se va a hacer a partir del año que viene; a partir de primeros de año se va a hacer on-

line, directamente, sin necesidad de acudir al papel, porque yo coincido con lo que se

comentaba antes, se vende un diskette y luego se ponen de papelería un montón de

cosas; parece que sí se van a hacer transacciones en el mercado on-line, pues lo que se

debe hacer es funcionar con el mercado on-line.

¿Cuál es nuestra posición en el mercado? Hemos distinguido lo que es obra civil, edificación,

el total de lo que son las compras de materiales y unidades de obra que se realizan en el sec-

tor, de las cuales, una parte está contado dos veces, que es la que realizan los subcontratis-

tas para las grandes constructoras, están contadas en las constructoras pequeñas y por eso,

lo que hemos hecho es, en la columna última, hacer los ratios sin subcontratista; entonces,

el volumen de compras del sector de la construcción está en el orden de los 7,5 billones de

pesetas, de los cuales, nuestro Portal Build to Build, representa el 16%. Otro Portal que tiene

empresa constructora es Edifica, que tiene el 5% y el resto son ya empresas que están en el

mercado, funcionando como empresas constructoras, y que tienen que apuntarse o se ten-

drán que apuntar en un momento determinado al Portal que consideren más conveniente;

57

si se prescinde de lo que son los subcontratistas, la realidad es que el Portal Build to Build,

representa el 35% de la cuota del mercado de ventas, que son 3,5 billones de pesetas, Edifica

es el 11%, y el resto de las constructoras grandes y constructoras medianas es un 47% y un

7% de constructoras pequeñas.

En resumen, y con ello termino, entiendo que el mercado de la construcción está forma-

do en gran medida por empresas pequeñas de carácter familiar; este mercado cumple

ampliamente con todas las condiciones necesarias y suficientes. Como les he explicado

para la implantación de Portales Business to Business, existen numerosas iniciativas, tanto

en España como a nivel europeo, sin embargo, la capacidad del mercado, permitirá úni-

camente, la existencia de 2 ó 3 Portales como máximo. Build to Build es una iniciativa en

estos momentos de 32 empresas, entre las que se encuentran cinco constructoras líderes

en España, y nuestra cuota de negocio real que representamos está entre el 35 y el 40%

del potencial de mercado, lo que le asegura, evidentemente a mi juicio, ser uno de los

ganadores en la carrera que se ha iniciado; y por último señalar que el potencial de ahorro

para el sector por su incorporación, en parte corresponde a ahorros de las empresas cons-

tructoras, otra parte a los ahorros de materiales y una parte muy importante, a todo lo que

son procesos, administración, gestión de proyectos, reducción de plazos de tiempo, etc.

Nada más y muchas gracias.

Por supuesto si quieren cualquier aclaración, tanto aquí como en particular, estoy a su

disposición.

D. José Manuel Lara

Muchas gracias. José Cabrera es canario, Ingeniero Industrial, diplomado en el London

School, y es un hombre que ha dedicado toda su vida a la investigación de productos

informáticos y de comunicaciones; desde el año 71 al 74 en IBM, desde el 74 al 85 en

ITT, y a partir del 85, a través de Alcatel, se incorpora a Sun Mycrosystems Ibérica, como

parte del equipo directivo, fue Director de la División de Servicios en Sun, y posterior-

mente, Director de los canales indirectos para el sur de Europa; desde el 92 ocupa el

cargo de Presidente-Director General de Sun Microsystems Ibérica. No podemos olvidar

que la compañía tiene una facturación mundial de 15.700 millones de dólares y en

España de 38.300 millones de pesetas. Tiene la palabra.

58

D. José Cabrera

Presidente-Director General de Sun Microsystems Ibérica

Buenos días. Quizás la conclusión a la Mesa Redonda sobre el tema de la realidad del

comercio electrónico necesariamente que está condicionada por las empresas. Como

sabéis Sun Microsystems es una empresa muy centrada en el E-Business y en gran medida,

es una empresa que ha derivado prácticamente toda su posición estratégica y situación

actual de la aplicación masiva de alguno de los conceptos que se están elaborando aquí.

La realidad cuantitativa del comercio electrónico en nuestro país es bastante triste, es

decir, de alguna manera, las informaciones de Commercenet para el año pasado cifra

realmente el mercado en torno a los 60.000 millones de pesetas; otras estimaciones más

optimistas entorno a 80.000 millones de pesetas, y también cifra que, aproximadamen-

te solo el 10% de lo que es la población con acceso a Internet está en estos momentos

participando de forma activa en algún tipo de transacción electrónica por la red; por lo

cual, nos transmite el hecho de que solamente el 2% de la población española está invo-

lucrada en los temas que estamos tratando hoy. Añadimos a ésto algunas de las visiones

de los analistas de estos últimos meses en cuanto al movimiento de las empresas.com,

en el cual, gran parte de ellos afirman que 2/3 de las empresas.com desaparecerán en

los próximos años, sobre todo la parte de business consumer, y a la mitad de las empre-

sas business to business tampoco les auguran un futuro grande. Esta realidad, desde el

punto de vista de números, podría hacer pensar a cualquiera de los oyentes, que en defi-

nitiva, este es un tema en el que podríamos esperar un poco a que se aclarase, y luego

tomar determinación.

Obviamente, la posición que voy a tomar es exactamente la contraria, es decir, este es

precisamente un tema donde lo importante no es la realidad cuantitativa, sino en gran

medida la realidad de la oportunidad, y voy a aportar a la mesa nuestra visión de esta

oportunidad, y en qué medida estamos entrando en nuestra innovación y en qué aspec-

tos de esta nueva economía estamos centrándonos, para entrar, en definitiva, que es de

lo que se trata, en el círculo virtuoso del E-Business, que no es otro que la utilización de

estas nuevas tecnologías para mejorar la productividad, incidir de esta forma en el pro-

pio coste de nuestros productos, mejorar las participaciones y los crecimientos en el mer-

cado, y volver a aumentar la participación del mercado, volver a mejorar la productivi-

dad. Ese círculo virtuoso, en definitiva es el que nos ha llevado como empresa a la posi-

ción que hoy tenemos.

59

Nuestra visión y toda nuestra estrategia se mueve impulsada por unas nuevas tecno-

logías, por la propia globalización de los mercados, hacia una era.com, o hacía una

nueva economía; los conceptos se barajan desde distintos aspectos, pero lo impor-

tante es entender que nos estamos moviendo a una nueva economía centrada en ser-

vicios en red accesibles por cualquier persona, desde cualquier lugar, y a través de

cualquier dispositivo, y ésto es un modelo, en gran medida, incluso más cerca de las

telecomunicaciones que el propio modelo de la Informática; obviamente, para que

esto ocurra, las cosas tienen que ser y volverse mucho más sencillas de lo que están

hoy en día.

En el aspecto tecnológico, las tecnologías que hacen posible este nuevo mundo ya están

aquí. Los grandes debates tecnológicos sobre qué tipo de Red era la que iba a hacer esto

posible, están resueltos, la red es una Red TP, los formatos de las redes ya son globales,

el formato de transferencia de información también está ya decidido, cualquiera de estos

stándares vale, y el formato de accesibilidad a todo este tipo de servicios es un navega-

dor sencillo accesible por cualquiera. Luego, un primer mensaje, no hay ninguna cuestión

tecnológica todavía por decidir, es un tema más desde el punto de vista de innovación de

la empresa, es un tema, como ahora me referiré, de las empresas y de las personas, la

capacidad colectiva de la organización de innovar y la capacidad de atraer el talento nece-

sario para implementar este tipo de oportunidad.

Existe un debate sobre el que podremos hablar: sobre si supone un cambio radical o no;

hay personas que piensan que esta nueva economía no supone más que una aceleración

de los crecimientos, y de alguna manera otro modelo de crecimiento, pero no un cambio

radical. Lo que está ocurriendo es un cambio de tipo radical, que afecta de forma muy

importante a la competitividad de las empresas y a la oportunidad de futuro, y en gran

medida, no es opcional para las empresas; ahora, no afecta a todos por igual, ni a los que

estáis aquí, que estáis en distinto sector, y por lo tanto, la exposición que tenéis a lo que

está ocurriendo es totalmente distinta. El cambio entra por tres ejes, un eje fundamental

es la posibilidad de la nueva economía de crear nuevas formas de valor, y esto es intere-

sante, porque nada de lo que ocurre es para hacer lo mismo que hacíamos, este es un

ejemplo muy sencillo, por ejemplo el móvil, lo importante del móvil no es que estemos

pagando esta factura, ni que le hayamos comprado un móvil a nuestros hijos y a la sue-

60

Porque nada universal en el pasado ha podido ocurrir si no está acompañado de una gransencillez y una gran seguridad en el tipo de transacción y el tipo de servicios que se ofrecen.

gra, ni siquiera que el número medio de móviles sea 1,6 por persona, lo importante del

móvil es que el 98% de las llamadas del móvil no existían en el fijo, es un tipo de rela-

ción que no existía antes: “voy para allá, voy para acá, ¿mamá estás en casa? ¿dónde

vas a ir? ¿de qué marca era la mantequilla?”. Es decir, este tipo de nuevo cambio radi-

cal en el uso de las cosas es muy importante porque a la hora de planificar vuestros

modelos de negocio, esencialmente el modelo de creación de valor, no consiste en llevar

vuestros propios activos a la red, eso simplemente es un primer paso, sino el descubrir

donde está la ruptura en cuanto a la nueva relación, a la nueva conveniencia de comprar,

a la personalización de todo lo que ofrecéis, y a la elección que tienen hoy en día los

usuarios en este nuevo mundo de economía en Red. En la parte de competidores ocurre

exactamente igual; es decir, en el mundo del comercio electrónico, el competidor está

simplemente a un clic de ratón de un servicio y de otro, y cuando hablamos de las

punto.com, que es el tema de las nuevas oportunidades, evidentemente habrá empresas

que podrán entrar con unos nuevos conceptos en vuestros propios mercados, y os

podrán cambiar, de la noche a la mañana alguna de las reglas en las que habéis basado

vuestra competitividad estratégica.

Si miramos los ejemplos de empresas que han roto en este mercado, y que se utilizan nor-

malmente, se trata de empresas que tienen tres características: han cambiado las reglas del

mercado en la que operaban de alguna manera, son empresas que no existían hace muy

poco tiempo, y también son empresas que han utilizado la tecnología como fuente de cre-

ación de valor y competitividad, es decir, un mensaje que también es importante, es que la

tecnología no es solo el soporte lógico del negocio; ya no es una cosa para los informáticos.

Si miramos desde el punto de vista ahora de Sun, las inversiones y el foco de innovación

está dividido en tres grupos, hay un foco interno muy grande en lo que es el movimien-

to de procesos de negocio a la red, si tenemos ya cerca del 96% de los procesos de nego-

cio en red, y cuando digo procesos, digo absolutamente todos los procesos, en una cosa

tan sencilla como pueda ser un gasto de viaje.

Así el centro de autorización de mi viaje está en Suiza porque el vicepresidente al que

reporto está en Suiza, el centro de liquidación está en Holanda, porque al final la liqui-

61

La tecnología, hoy en día, es la base propia de la creación del modelo de negocio, y por lotanto, la interacción negocio-tecnología es fundamental a la hora de crear valor en estenuevo entorno.

dación desde el punto de vista bancario se hace a través de un Banco en Holanda; el cen-

tro desde el punto de vista financiero para libros locales está en España, para libros ame-

ricanos está en California, y al final yo recibo una transferencia desde un Banco que está

en Holanda a la Caja de Madrid en Aravaca, que es donde yo vivo; lo que quiero decir es

que es un proceso que en principio es muy sencillo, pero daos cuenta de la magnitud en

que la Red puede ayudar a realizar estos procesos. En los procesos de compras estamos

haciéndolo igual; estamos implementando procesos de alrededor de todo lo que es el

tema de subastas, tanto subastas internas como subastas externas; en las subastas inter-

nas, obviamente estamos subastando, por ejemplo, rutas; en Londres estamos haciendo

pruebas con subastar las rutas Londres con Manchester para nuestros propios empleados,

y ofreciéndoselo a las compañías para que nos oferten el coste de ese tipo de transac-

ción, estamos subastando en modo directo también nuestros accesos telefónicos a las dis-

tintas operadoras, etc.; desde el punto de vista inversor, también estamos poniendo noso-

tros ofertas de productos nuestros propios, por ejemplo, en versiones de productos que

operan a unas ciertas capacidades, que luego por la razón que sea, no tenemos ese tipo

de capacidad, y sacamos otras versiones de producto, con otras especificaciones que

movemos a través de mercado de subasta exterior.

Es importantísimo abordar todo el tema del E-Business; ahora veréis la relación con el

segundo tema, el E-Commerce, en ésto no voy a incidir mucho pero estamos igual en

toda esta transferencia de lo que es la relación de cliente a la red, y el rediseño; aquí hay

una decisión importante, en cuanto a cuál es el rol del canal en este nuevo modelo de

comercialización; ha habido empresas, en mi opinión, sin pensárselo muy bien, en las que

se ha pensado eliminar el canal en este proceso. Nosotros pensamos que, en nuestro

caso, es un poco lo contrario, es decir, que la red no debe eliminar al canal sino poten-

ciar el rol del canal, lo que pasa es que debe migrar el canal a canales de valor añadido

que utilicen la propia red, los propios procesos en red para incrementar su valor, son estra-

tegias que tenéis que decidir, porque no es lo mismo un producto en el mercado de pull

donde el cliente sabe lo que quiere, y por lo tanto va a eliminar él solo a cualquier inter-

mediario, que productos de push o productos que requieren gran soporte, como es el

caso nuestro y gran parte de consultoría, donde el canal tiene un valor añadido muy gran-

de, y, por lo tanto, es fundamental que esté en la estrategia de comercio.

El último punto es el E-Talent; hace un par de años, todos decíamos que el problema de

esta nueva economía era el ancho de banda, no hay problema de ancho de banda, el pro-

blema es el ancho de banda de los recursos humanos, porque una discontinuidad de esta

62

magnitud cambia el modelo mental con que operamos. El E-Talent, lo definimos y lo ope-

ramos internamente, como la capacidad que tienen nuestros propios empleados de

entender lo que ocurre y de ejecutar el nuevo entorno, por lo tanto, no es un concepto

cuantitativo de inteligencia el medir si el individuo es capaz o no de hacer cierto tipo de

test, no se trata de medir la capacidad de nuestros empleados de entender la disconti-

nuidad espacio-temporal en lo que está ocurriendo y poder ejecutar en la aplicación de

las nuevas tecnologías en estos nuevos entornos; el tema de E-Talent obviamente es para

una Mesa en sí solamente, pero sí deciros que en gran medida la capacidad de ejecución

que váis a tener, seáis punto com, o seáis punto corp., va a depender de la capacidad

que tengáis individual y colectivamente de atraer el talento al proyecto que penséis, en

el modo de cómo adoptar estas tecnologías. Tampoco se puede ser muy oportunista, es

decir, hay una parte importante de información y después hay una parte importante de

servicios en red, es decir, lo normal es empezar con una presencia externa porque al final,

compartimos información sobre nuestros productos, la empresa, la imagen corporativa

en la red; mover esas tecnologías internamente en la utilización de esas propias tecnolo-

gías para mejorar nuestros procesos, bajar abajo y conectar e integrar esos procesos,

sobre todo si sóis una empresa con activos importantes o con los activos que tengáis.

En gran medida todos los informes dicen que están mucho mejor posicionadas las

empresas punto corp, entendiendo por éstas empresas que de alguna manera ya tie-

nen activos importantes, un buen posicionamiento, una imagen, etc... que las empre-

sas punto com, que en gran medida, derivan su ventaja estratégica de romper las

reglas de juego; entonces en ese sentido, si una empresa no logra esa integración de

sus activos en la red, con los propios procesos, no logrará nunca la transformación

donde se encuentra realmente la caja del E- Commerce, donde la empresa transfor-

ma no solamente el comportamiento, porque claro, hablamos de intermediación;

pero el nuevo modelo de negocio que hace pasar, de una industria tradicional o una

economía industrial a una economía del conocimiento, se basa en el el coste de trans-

formación. En la economía industrial estaba entre el 10% y el 30%, y el coste de

intermediación, alrededor del 70% y el 90%. En la economía del conocimiento, la

gran disyuntiva es que es posible eliminar, según los sectores, entre el 50% y el 70%

de los costes de intermediación, y cuando se habla de intermediación, no es inter-

mediación externa, es intermediación externa e intermediación interna, es decir, que

63

El apalancamiento de activos de las empresas, hoy en día, es el arma más fuerte en cuantoa competir con empresas de nueva generación.

son todos aquellos procesos internos de la empresa, sobre los cuales, si miráis vuestra

estructura de coste, hay también mucho que decir; o sea que no solo el Can up, sino

es en gran medida el E-Business.

Es importante saber dónde estáis, esos dos ejes por un lado miden el número, lo que fac-

tura una empresa en red, y por otro lado mide el número de porcentaje de procesos de

vuestras empresas que están en red. Creo que las 2/3 partes de estas empresas posible-

mente no sobrevivan, porque son empresas que han surgido con mucho oportunismo,

intentando capitalizar en un valor que luego, obviamente, no se sostiene en un modelo

de negocio que al final tiene que producir riqueza, margen y beneficios.

La penetración de páginas Webs, y la forma en que la empresa está involucrada ya, es el

punto de entrada; es decir el objetivo final era transformar la empresa, si nos quedamos

ahí, no llegamos muy lejos. En España, la transformación del sector de telecomunicacio-

nes es quizás, uno de los ejemplos a nivel de inversión más claros de porqué este sector,

concretamente el tema del Comercio Electrónico y del E-Business, va a convertirse en muy

poco espacio de tiempo en una realidad en nuestro país; si miráis las inversiones de todas

esas empresas que están liderando de alguna manera la transformación del sector de

telecomunicaciones, prácticamente todas ellas están ya en modelos de ASP, de

Applications Services Providers, o Proveedores de Servicios en Red, todas ellas que hace

dos años han hecho inversiones estructurales y siguen haciéndolas, este año y el que

viene, están centradas en la creación de centros de servicios en red que permitan a cual-

quiera de vuestras empresas la posibilidad de hacer un out-sourcing, de todo lo que es

esta parte de tecnología, esta parte del aspecto más inseguro de la Red y dejar que la

empresa se centre en el modelo de negocio.

Nosotros como empresa estamos, por ejemplo, muy centrados en esta proposición de

valor, no en decirle a nuestros clientes, “mire Vd. que máquina más buena tengo, o mire

Vd. qué barato es ésto”, sino que estamos en el tema de eliminar riesgos, y la proposi-

ción de valor de Sun a sus clientes no es que tengo la mejor tecnología, es que estamos

en condiciones de eliminar los riesgos asociados con cualquier aventura en la red, en la

medida que disponemos, no solo de tecnología, sino de los partners, de las aplicaciones,

de las mejoras prácticas, y de alguna manera de las referencias para hacerlo. Véis tam-

bién lo que habíamos dicho antes, realmente las empresas que en España están apos-

tando fuerte en esta segunda ola tienen que ver con punto corp., éstas son las entidades

financieras, pero es que no hay ninguna que no esté, es decir que en gran medida, las

64

65

grandes inversiones y en gran medida también, el crecimiento propio nuestro como

empresa que estamos en este sector, tiene mucho que ver con que se están creando,

insisto, estas estructuras, el propio sector financiero, y hay Bancos que lo están haciendo,

la mayoría de ellos tienen el plan de hacerlo, pues ya ofrecen a las empresas la posibilidad

también, de una plataforma de comercio electrónico, para moverse en la Red.

Y acabo simplemente con unas reflexiones sobre los factores de éxito, que ya los he

dicho más o menos: es decir, es fundamental el tema de involucración, tecnología-nego-

cio, insisto, la tecnología no es el soporte lógico de lo que está ocurriendo como ocurría

antes; no es un tema para hacer la facturación o para hacer siquiera un proceso de nego-

cio específico, sino en gran medida, es la propia tecnología la que lleva la ruptura en la

proposición de valor, en la creación de valor, y por lo tanto, es importante eliminar esas

fronteras entre tecnología y negocio, es muy importante crear la infraestructura global

de servicios.

En este informe, por ejemplo, dicen que la media de inversión para la creación de una pla-

taforma de comercio electrónico en España está entre seis y diez millones de pesetas, esto

no es así, esto no puede ser, lo cual quiere decir que mucha gente está tomando un plan-

teamiento excesivamente oportunista; es muy importante cuando hagáis una inversión en

este área, que la inversión sea de crear una plataforma global de servicios, que sirva tanto

para mover los procesos internos vuestros a la Red porque vosotros como empresa tenéis

que resolver la intermediación interna, luego es muy importante crear una misma plata-

forma de comercio electrónico exterior, como lo es el E-Business interior.

Por lo tanto, no vale hacer trampas de forma oportunista, el salir ahí con un Web, poner

cuatro transacciones, cinco catálogos en red, cuando la propia empresa no está embebi-

da en estos procesos de negocio y en este modelo nuevo de negocio. Hay otro aspecto

de escalabilidad y alta disponibilidad; pensar que estos modelos de negocio, igual que

antes implementáis un proceso de logística y decíais, ¿cuánta gente hay en el departa-

mento de logística? Y eran 50 ó 60, y poníais un paquete en modo aplicación, en modo

servicios: el lunes hay 10.000 personas, el martes 200.000 personas, el jueves un millón

y a la semana siguiente, si habéis triunfado, podéis tener dos o tres millones.

Es precisamente esta relación entre la capacidad de ejecución de la empresa y su E-Business, y su capacidad en el E-Commerce de presencia en la red, lo que va a llevar aléxito a la empresa.

66

Los aspectos de escalabilidad y los aspectos de la capacidad de poder operar en este

entorno son buenos, por eso os decía que consideréis seriamente si éso lo debéis

poner en manos de profesionales o empresas de ASP, o empresas de telecomunica-

ciones que estén en condiciones de eliminar esos riesgos, de forma que vosotros

podáis concentraros en los aspectos de negocio y creación de valor, capacidad de

financiación e incubación, y por supuesto la atracción y retención de desarrollo del

talento. Mucha gente, que se nos aproxima con planteamientos de éstos, a lo mejor

no tiene la capacidad de inversión en un estadio inicial, pero siempre es importante

pensar en grande, es decir no se puede pensar estas cosas en pequeño porque lo que

está ocurriendo es muy grande; es muy importante pensar en grande, hacer la inver-

sión en pequeño, en aquella área que más os apriete y donde queréis comenzar,

luego, tener la capacidad de ejecución de moveros rápidamente.

Estas son las reglas básicas de la Red, que me lleva ya al mensaje final, que es el del prin-

cipio; es decir, somos de los que pensamos que en todo lo que está ocurriendo, el peli-

gro no está esencialmente en ir demasiado deprisa, el peligro sinceramente está en que-

daros atrás en vuestro propio mercado. Muchísimas gracias.

D. José Manuel Lara

Jesús Garre Navarro es licenciado por ICADE y MBA por el IESE, inició su vida profesio-

nal en el Bank National, posteriormente estuvo en consultoría en Coopers&Lybrand y

en Ersnt&Young, y actualmente es el Director General del Club de Directivos y

Consejeros S.A., que es la sociedad propietaria de un Portal en Internet, llamado

ForoDirectivos. Por favor.

67

D. Jesús Garre Navarro

Director General de Foro Directivos

Buenas tardes. El pasado sábado día 21 “Expansión” publicaba un artículo firmado

por Félix López e Inmaculada López con el título "Preparados para el E-Business".

Ponía de manifiesto un aspecto bastante significativo del reto que tenemos por

delante en España, y en concreto la empresa familiar, con respecto a este nuevo

canal que es Internet. Básicamente, el desarrollo de este artículo, proponía o anali-

zaba el estudio que The Economist ha realizado comparando 60 países, inicialmen-

te, en base a dos criterios, la conectividad o la capacidad de conectividad y la

estructura general de los negocios, con el planteamiento para tratar de establecer

un ranking y evaluar el nivel de preparación de cada uno de estos 60 países en este

nuevo reto.

Lamentablemente España ha quedado bastante mal, quedamos en el número 22, que

es en la cabeza del pelotón intermedio. La reflexión que estos dos autores proponían

era curiosamente, que España ha quedado la número 22 en las Olimpiadas de Sydney,

ha habido un gran revuelo con este tema y se está replanteando todo el apoyo olím-

pico. Parece que no va a ver una repercusión social tan importante analizando este

aspecto de Internet, y probablemente, sea bastante más importante para la economía

española el ser el número 22 a nivel de preparación de Internet, que no ser el núme-

ro 22 deportivamente, aunque sea muy importante también.

Planteaban hacer una reflexión y abrir un debate entre los interlocutores apropiados.

Las conclusiones a las que llegaba The Economist en base a criterios objetivos, como

conectividad, o estructura general de los negocios en España, reflejaban que no esta-

mos preparados realmente para el E-Business. Curiosamente, coinciden con las con-

clusiones de un estudio que realizamos en julio desde forodirectivos.com en las que

intentábamos, o en las que, realmente, queríamos entender cuál es la percepción de

Internet o hacia Internet del ejecutivo, del directivo español y de alguna manera, en

qué la utilizaba o cómo la estaba utilizando.

La conclusión a la que quiero llegar, es que hay una barrera cultural importante del uso

de Internet en España por parte de los propios ejecutivos y directivos de las empresas;

esto quiere decir que si a título individual, un directivo, un ejecutivo o un empresario no

utiliza Internet, difícilmente lo va a hacer en su empresa, y por tanto, lo primero que

68

habría que intentar suprimir son esas barreras culturales del individuo que tiene la capa-

cidad de decisión para luego poder realmente, conseguir el reto que tenemos de cara al

E-Business o comercio electrónico. Mi exposición nos llevará de alguna manera a un vehí-

culo que en nuestra opinión es clave para conseguir esta reducción de la barrera cultu-

ral, que son las comunidades de interés, las comunidades verticales.

Si nos centramos un poco en los números, para dar dos pinceladas sobre el resultado del

estudio, deciros simplemente que, en principio, dentro del colectivo que estábamos ana-

lizando, que pueden ser unos 200.000 ejecutivos o directivos en España, un tercio afir-

maron que estaban utilizando Internet en el ámbito profesional, o principalmente, utili-

zan el correo electrónico o e-mails, que es un medio de comunicación más. En el ámbi-

to personal lo plantean como un vehículo de entretenimiento y ocio para buscar infor-

mación; y desde el punto de vista de la eficiencia, el tiempo que se navega, práctica-

mente 90 minutos al día es muy ineficiente ya que solo un 15% de ese tiempo es prác-

tico, con lo cual, creo que hay gran oportunidad de mejorar en ese sentido.

Queríamos también valorar las percepciones de los ejecutivos, directivos, con respecto a

Internet, y lo que les planteamos era cómo veían Internet; el comentario que surgió fue

que es un espectacular avance. Voy a intentar analizar ésto desde el punto de vista del

tiempo, porque estás hablando hora y media sin horarios, es una herramienta que te per-

mite evitar limitaciones geográficas; con el ahorro de tiempo que ello supone. Puedes

acceder a donde realmente te interese desde cualquier lugar; como concepto de trabajo

es un concepto muy interesante que esté en desarrollo; desde el punto de vista del cono-

cimiento, te permite acceder a todo en teoría, es decir, si realmente sabes llegar tienes a

tu disposición toda la base de información, de conocimiento que puedas necesitar en un

momento determinado para tomar una decisión, analizar un tema o estudiar algo; pero

bueno, si en tiempo, conocimiento y espacio es una herramienta perfecta y además tiene

un carácter lúdico, es decir, es entretenido navegar ¿cuál es la razón por la que solo 1/3

de nosotros lo usamos? ¿por qué no despega definitivamente el tema de E-commerce y

E-Business en España?.

Si es una herramienta de trabajo perfecta, entonces hay una contradicción, y esa con-

tradicción se explica en parte, cuando hicimos la pregunta de, en la práctica cómo ven

Creo que realmente si Internet ofrece algo, es a través de una comunidad de interés la formamás sencilla de acceder a ello.

Internet y en teoría es perfecto, es una buena herramienta, pero en la práctica, tiene

problemas, básicamente eran problemas de carácter general, es decir, lo que nos esta-

mos encontrando es que es lento, que cuando conectamos se cuelga el sistema, que es

inseguro, que hay un vacío legal.

Es inseguro desde el punto de vista de las transacciones, es decir, en el momento en el

que pagas no sabes muy bien dónde van esos datos que das, hay virus, hackers, piratas;

aunque la agencia de protección de datos está trabajando intensamente hay un riesgo

en la información y en cómo se comercializa; existe, evidentemente, inseguridad. Otro

aspecto importante es que es caro, también fue un tema que surgió y aunque se está

avanzando en el tema de las tarifas planas aún sigue siendo una barrera sobre todo

desde el plano individual. Otro elemento que surgía es que realmente no encontramos

lo que buscamos, con lo cual, nos falta asistencia, información, formación, como para

saber navegar y llegar realmente donde queremos llegar. Todo esto compensa en gran

medida la actitud proactiva y positiva hacia Internet en teoría, ya que en la práctica, no

es oro todo lo que reluce.

A mí me gustaría y un poco avanzando en lo que es el objetivo de mi exposición hoy, ir

abriendo ese debate, de porqué no estamos preparados, y porqué existe una barrera en

general a utilizar Internet en España y en particular el directivo. Para ir desbrozando un

poco el camino, o ir limando esas barreras, me gustaría tratar de presentaros tres cues-

tiones que puedan ayudar en este sentido. La primera pregunta que nos podemos hacer,

es decir: Internet ¿para qué sirve? ¿cuáles son las posibilidades que ofrece?. La segunda

pregunta sería, ahora yo ¿cómo personalizo esa oferta? porque la oferta es amplísima y

la clave es saber qué voy a buscar, qué quiero sacar de Internet a nivel individual y como

Directivo. Y la tercera pregunta que me gustaría responder es, ¿cómo encuentro eso que

he determinado que son mis prioridades y mis necesidades?.

Me gustaría empezar por el concepto, podéis ver la noticia como la unidad más bási-

ca de conocimiento que podemos entender; una noticia es el átomo del conocimien-

to, de donde puede partir el conocimiento. Entonces, si analizamos lo que es la noti-

cia en Internet, (he cogido un ejemplo de hace unos meses de una visita del Papa,) la

noticias y la actualidad están permanentemente en Internet, en cualquier momento y

desde cualquier lugar, o sea la materia prima está ahí, la clave es por tanto la celeri-

dad, el ahora. La posibilidad es que la noticia se puede presentar y ésto es una gran

ventaja que tiene Internet integrando todos los elementos multimedia que podéis ima-

69

ginar. Podemos incorporar audio, vídeo, podemos oír al reportero que está haciendo la

cobertura de ese viaje, podemos ver, en este caso al Papa, haciendo las actividades que

tuviera programadas, con lo cual, vamos completando, es decir, vamos ampliando de

alguna manera el espectro, y si avanzamos en el concepto y en la evolución de esa noti-

cia, podíamos llegar a una cobertura total, y en este caso pues, los siete días del viaje

de Su Santidad a Tierra Santa.

Entonces, como véis, de una noticia, de una mera noticia de la actualidad se puede

llegar a una cobertura total de un evento o de lo que fuera. Aplicando éste al plano

del conocimiento podíamos dar un paso más, y sobre esa noticia construir un repor-

taje; el reportaje nos llevaría básicamente a revisar todo el pontificado de Juan Pablo

II, y de un concepto, de lo que era el átomo si queréis, o la mínima expresión del cono-

cimiento, es decir, desde una noticia, podemos llegar hasta lo que queremos real-

mente analizar, el año en que sufrió el atentado Juan Pablo II; es decir, presentando y

tratando de responder a esa primera pregunta que lanzaba, ¿qué es Internet? Internet

es todo esto, es decir es la posibilidad de la actualidad, del momento, hasta la máxi-

ma profundidad, a nivel de análisis de detalle, de estudio, sobre cualquier tema, es

decir el máximo exponente de conocimiento que queráis, y todo esto está accesible

simplemente a base de clicks.

No es extraño que ante esta vorágine de posibilidades, y solo nos hemos centrado en

lo que es la parte de información, ya que asociados a este nuevo canal, podemos tener

multitud de servicios, y la gente, y en este caso el ejecutivo, se pierden; no es sencillo

aprender, no es intuitivo, alguien, evidentemente te tiene que guiar. Pero antes de que,

probablemente entiendas o te dejes guiar por alguien, la segunda pregunta que debes

responderte es, y yo, personalmente, ¿qué necesidades tengo?, y en esta amplísima

oferta que Internet pone ante mí, ¿qué es lo que a mí me puede interesar?. Lo comen-

taba el Sr. Vázquez Quintana esta mañana, él principalmente agrupaba la oferta de

contenidos que Internet tiene en cuatro grupos; hablaba de información, que es el

ejemplo en el que nos hemos centrado, hablaba de conocimiento, que es profundidad,

simplemente capacidad de análisis para entendernos, hablaba de interrelación, habla-

ba de posibilidad de chatear, de comunicarte de interrelacionarte con otros, de inter-

cambiar opiniones, y hablaba de transacciones, que es intercambiar cosas, o incluso

servicios, prestar servicios. La información, los conocimientos, la capacidad de interre-

lación con otros, la transacción, la posibilidad de transaccionar y de recibir servicios, es

lo que de alguna manera Internet ofrece. De esa oferta, cada uno tenemos que ser

70

capaces de clasificarla y priorizarla y saber encontrarla; os ponía un ejemplo de servicios,

por ejemplo, que probablemente podría ser un ejemplo significativo, y esto fue un acuer-

do de Open TV con este Portal, básicamente es el máximo exponente de un servicio, que

es un servicio de salud personal en casa; el objetivo de este portal era hacer un tele-

diagnóstico, es decir todas las posibilidades están ahí abiertas en esos cuatro espectros o

grupos, que hablábamos: de información, de conocimiento, de interrelación y de tran-

sacciones o servicios, y tratando de responder a la tercera pregunta, es decir, cómo una

vez que ya tengo claro la posibilidades que hay ante mí, una vez que ya he decidido de

alguna manera qué es lo que realmente me interesa y he priorizado mis necesidades, la

última pregunta que colaboraría de una manera significativa a reducir esas barreras cul-

turales que hablábamos al principio, y que facilitarían el que usáramos más Internet a

nivel individual como ejecutivos y como responsables de diferentes unidades de nego-

cios, sería dejarme guiar.

En esta labor surge y es una de las grandes aportaciones que tiene Internet, y de las res-

puesta de los profesionales que estamos en Internet hacia los usuarios el concepto de

comunidad de interés; realmente los elementos que os he mencionado antes son los que

deben componer cualquier comunidad de interés; lo primero que debe soportar esta ini-

ciativa es el interés; es decir, en este caso véis que es Artritis.doc.com, es decir es un pro-

blema, hay un grupo seguro de personas, de usuarios de Internet, que están interesados,

que tienen un problema, en este caso esta enfermedad, y de alguna manera, surge ese

interés de una manera natural; ésto es clave para empezar a romper, y entender cómo

acceder; o lo que puedo ofrecer como individuo, es decir, tengo que tener un interés y

tengo que tenerlo claro, y tengo que identificar en la Web algún colectivo, alguien que

de alguna manera tenga el mismo interés que yo.

El punto de partida, por tanto, es ese interés mutuo, compartido, en este caso el

nombre de esta enfermedad; ese colectivo de gente que tiene este mismo problema,

comparte una serie de necesidades, necesidades de estar informados. Veréis que hay

tarifa plana, que hay hechos, informaciones, artículos sobre ese tema de interés, ésa

es la clave, es decir, yo quiero aprender y quiero estar informado sobre temas de

actualidad, incluso poder acceder a conocimientos más profundos, en base a estudios

más detallados sobre ese tema que nos preocupa a un grupo de gente que somos los

usuarios de esa comunidad, por supuesto; lo que a mi me gustaría también es inter-

cambiar opiniones, tienen los mismos problemas, me pueden ayudar, seguro que han

tenido el mismo problema con un familiar, o con el caso de cada uno; y hay reco-

71

mendaciones, hay consejos, hay una necesidad también de interactuar, y de alguna

manera intercambiar experiencias.

Una buena comunidad debe de permitirte llevar a cabo este intercambio de opiniones y

de experiencias, en este caso son las típicas secciones de chat, o de foro-discusión. Y por

último, dentro de que realmente tengo este problema, esta enfermedad y ya estoy infor-

mado y además tengo todos los detalles, he compartido, y de alguna manera he llegado

a entender ya determinados temas gracias a la posibilidad de compartir información con

otros que tienen el mismo problema que yo; lo que quiero es acceder al medicamento o

al último tratamiento, es decir, llegar al momento de transaccionar, de comprar, de inter-

cambiar cosas, y entonces cualquier comunidad de interés debe responder también a esta

necesidad transaccional de prestación de servicios e incorporar secciones; en este caso es

Mark Shopper, que su objetivo es ése.

Comunidades de estas hay millones, y por tanto, la clave es que como individuos sepamos

donde está, identifiquemos primero cúal es nuestro interés y busquemos esas comunidades,

y por supuesto, desde el ámbito profesional, la primera pregunta que tengamos o las pri-

meras comunidades a las que tengamos que acceder serán aquellas que representan nues-

tro sector, si soy un empleado de Banca, evidentemente buscar aquellas comunidades de

interés del sector bancario, si soy un responsable de Recursos Humanos buscar aquellas

comunidades en las que, de alguna manera, los responsables de Recursos Humanos, com-

partan opiniones e intereses, utilizando, bien sea un criterio sectorial o un criterio funcional

o profesional; es el primer paso que debemos dar para buscar en la vorágine de comunida-

des que hay en Internet, aquella que nos puede empezar a interesar más.

Es muy importante además, tener en cuenta que como individuos, no solo vamos a par-

ticipar de una comunidad, creo que, probablemente, empecemos por la comunidad que

más nos afecta profesionalmente, como cualquiera de estas que os he mencionado, pero

realmente el objetivo es que nos apuntemos y contribuyamos a todas aquellas comuni-

dades que, en cada uno de los temas de interés que podamos tener, encontremos. Si lle-

gamos a esa forma de operar, de buscar, de entrar en la Red, buscando esas comunida-

des de interés para temas que evidentemente nos interesan, en muy poco tiempo sere-

mos unos internautas avanzados.

Y para concluir, y desde el punto de vista de recomendaciones, yo os propondría, prime-

ro y empezando por casa, es decir aplicando el concepto de comunidad en los departa-

72

mentos y en la organización, evitar, de alguna manera, las reuniones presenciales. No

hace falta reunirse constantemente, hay medios técnicos suficientes para poder inter-

cambiar y tomar decisiones colegiadas sin tener que reunirse en una sala y estar todos

presentes; porque, además, lo que conlleva es a la paralización de la actividad normal, con

lo cual, empezar por aplicar el concepto de comunidad en vuestro departamento, u orga-

nización. Yo creo que esto es una forma clara y sencilla de avanzar en esta idea.

La segunda propuesta sería ya a nivel corporativo, el participar en comunidades de interés,

entiendo que si hay una comunidad de interés referente a temas de hobby o de tiempo libre,

y mi compañía se dedica a fabricar utensilios de jardinería, tiene todo el sentido del mundo

colaborar, generar contenidos, aportar a esa comunidad desde mi compañía temas para

darme visibilidad. Hay que tener en cuenta que al colectivo al que vamos a acceder a través

de esa comunidad es un colectivo muy segmentado ya, y muy focalizado en una necesidad,

con lo cual el grado de cobertura en términos comerciales al que se puede acceder partici-

pando en este tipo de comunidades es muy elevado, porque realmente el grado de seg-

mentación de los usuarios de esa comunidad es muy elevado también; entonces, de alguna

manera, la segunda recomendación sería participar en estas comunidades que realmente

tengan sentido con vuestros negocios; como tercer nivel, participar en comunidades u orga-

nizar las propias son los pasos que hace falta dar para ir mejorando ese ranking y, si es posi-

ble, subir del número 22 al pelotón de cabeza. Muchas gracias.

D. José Manuel Lara

A continuación hablará Javier Gerbolés de Gáldiz, él es abogado y a través de las secre-

tarías de Unión Fenosa, llegó a la Secretaría del Consejo de Administración de

Madritel, que es la sociedad concesionario del cable en la Comunidad de Madrid, y

también de la Agrupación de Operadores de Cable que agrupa al 70% de los que ope-

ran en el mercado español.

73

D. Javier Gerbolés de Gáldiz

Secretario General de la Agrupación de Operadores de Cable (AOC)

Buenos días, primero voy a intentar ser breve. Quería dar una visión del comercio elec-

trónico desde el punto de vista de algo más que un operador de red, desde el punto de

vista de las infraestructuras; por cierto que, respecto a algo que se ha dicho durante esta

jornada, no estamos de acuerdo con eso de que el ancho de banda no es importante,

nosotros creemos que es todo lo contrario, el ancho de banda es importantísimo; en defi-

nitiva, las telecomunicaciones son hoy ya y serán en los próximos años el soporte de la

nueva economía, del comercio electrónico.

Se han dado ya algunos datos a lo largo de la jornada, y yo creo, más o menos, que los

que yo voy a dar coinciden con los anteriores. El comercio electrónico genera 145.000

millones de dólares americanos en estos momentos, pero esta cifra se multiplicará, apro-

ximadamente por 50 en los próximos cuatro años, y se espera alcanzar unos 7,2 billo-

nes de dólares americanos en este tiempo, en estos cuatro años. Los datos reflejan el

retraso que tiene Europa frente a Estados Unidos en transacciones electrónicas; ya algu-

nos gurús de la nueva economía apuntan que este desfase será corregido en aproxima-

damente cuatro años, hasta casi igualarse. Europa debe en este tiempo, realizar un enor-

me esfuerzo de adaptación tal y como se apunta ya desde distintas esferas de la admi-

nistración y de la empresa privada.

En España el comercio electrónico también tiene un espectacular potencial de crecimien-

to, si bien, como también se ha dicho, pues no estamos ahora en el mejor de los momen-

tos; ahora mismo son aproximadamente 18.000 empresas las que realizan transacciones

de comercio electrónico; este año se alcanzará un volumen de, aproximadamente,

21.000 millones de pesetas y en un año se espera triplicar esta cifra, hasta aproximada-

mente, 63.000 millones, triplicándose de nuevo en 2002, hasta unos 200.000 millones.

En este momento el énfasis se centra en el Business to Business que representa aproxi-

madamente el 75% de las transacciones, y el 25% restante sería el Business to

Commerce, y también se espera, sobre todo con la introducción de las nuevas tecnologí-

as y las nuevas infraestructuras, que se equilibre en los próximos cinco años.

Datos sobre empresas también se han comentado, pero aproximadamente el 60% de

las empresas españolas ya acceden a Internet, casi la mitad de los directivos españoles

que pueden acceder a Internet lo hacen a diario y dos de cada tres utilizan a diario el

correo electrónico; por otro lado el 16% de las empresas españolas poseen servicio de

74

videoconferencia, y sólo un 33% de éstas la utilizan a diario. Como pueden ver, las

cifras en España están muy por debajo de la media europea, el índice de la sociedad

de información, confeccionada por la Asociación de Usuarios de Internet es un indica-

dor que analiza la capacidad de los países en materia de telecomunicaciones, para ello

se evalúan 23 categorías, entre las que destacan la infraestructura informática; por

ejemplo el número de PC´s per cápita, el número de PC´s en los hogares, en las insti-

tuciones, empresas etc... analiza también la infraestructura de comunicaciones en rela-

ción con usuarios de cable, usuarios de telefonía móvil, faxes per cápita, líneas telefó-

nicas, televisiones per cápita, etc. y también analiza datos sobre Internet, número de

internautas, comercio electrónico, etc.

Este gráfico viene a dar el número de usuarios de Internet, como decía, que crece a un

ritmo vertiginoso, no ya solo en España sino en el mundo entero.

Por otro lado, en cuanto a los hogares, el 30% de los hogares españoles tienen orde-

nadores, pero sólo uno de cada tres está conectado a Internet; sin embargo, a pesar

de las altas expectativas generadas, todavía la oferta que ha crecido para los clien-

tes de Internet es bastante limitada en cuanto a servicios, etc; la mayoría de las limi-

taciones se derivan de las redes de acceso convencionales por la capacidad de las

mismas. Por decir un indicador, la capacidad normal de un usuario residencial en

estos momentos viene a ser de unos 56 kilobytes por segundo, y la velocidad de sali-

da está también limitada; los contenidos de servicios son poco atractivos, como

decía, porque la red, básicamente, no soporta otros de más capacidad, aunque lógi-

camente se están haciendo progresos, pero la percepción subjetiva de la seguridad

del cliente todavía es limitada. Éstas son las demandas de los usuarios de Internet,

las principales demandas, en principio el 83% como vemos, demanda más veloci-

dad, el 67% un menor coste, el 39% se queja de la calidad o piden una mayor cali-

dad de conexión, seguridad, el idioma etc. pero para satisfacer estas necesidades,

tenemos que trabajar conjuntamente, tanto desde el sector privado como desde las

instituciones públicas; cada uno con sus correspondientes atribuciones; en este caso,

podemos decir que el sector privado está en gran parte representado por los opera-

dores de cable, a los que yo represento aquí hoy, y el grado de desarrollo de éstos

lo veremos a continuación.

75

Las previsiones para los próximos años apuntan que el número de clientes de Internet espa-ñoles llegará a los 20 millones en el año 2003, lo que supondría más que cuadruplicar elnúmero actual.

Por otro lado, también la administración debe impulsar por todos los medios el uso de las

nuevas tecnologías y establecer una regulación que acabe con los miedos subjetivos de los

usuarios y que les garantice todo tipo de seguridad, todo ello generará nuevos servicios más

atractivos, tanto a través de empresas de nueva creación en Internet, como con la adapta-

ción de los servicios de las empresas tradicionales a la nueva economía; en definitiva, lo que

nosotros venimos a decir es que no hay que hacer los servicios antes que las infraestruc-

turas, sino más bien al contrario, por tanto los operadores de cable se convierten en pieza

clave de este proceso; el compromiso que han asumido los operadores de cables, hacer

una red de banda ancha con carácter universal más o menos en un plazo de seis años,

aunque esto varía de unas zonas del país a otras, es un plazo récord, si se tiene en cuen-

ta el tiempo que han invertido otras empresas ya establecidas y consolidadas en España y

en otros países en construir las redes de telecomunicaciones existentes.

Por supuesto, como decía, la red de los operadores de cable es una red universal, accesi-

ble a todos los hogares y empresas. Ya en el libro blanco de la comunicación europea,

Jacques Delors, adelantaba que:

Es precisamente en estos dos últimos pilares, la competencia y la red alternativa, en los

que harán mayor hincapié los operadores de cable. A continuación presento un mapa

de lo que es la agrupación de operadores de cable con los diversos operadores de cable

que están extendiendo redes en el país, y también se hayan contemplados otros opera-

dores como ONO, incluso Telefonía Cable; en algunas de las demarcaciones que queda-

ron desiertas en los concursos correspondientes están Telecable en Asturias, Euskaltel en

el País Vasco, Retena en Navarra, Reterioja en La Rioja, Able en Aragón, Menta en

Cataluña, Supercable en Andalucía, Madritel en Madrid, Retecal en Castilla León y

Canarias Telecom, en Canarias; pertenecen a ONO Valencia, Murcia, Santander, la ciu-

dad de Albacete, Cádiz y Huelva.

Más o menos hay unos 210.000 clientes conectados, un 1,2 millones de hogares pasa-

dos, una inversión acumulada de aproximadamente 210.000 millones que superarán los

300.000 a finales de año, una inversión prevista de 1 billón adicional. Voy a poner un

ejemplo de la situación de Menta. Menta espera tener aproximadamente unos 40.000

clientes conectados en diciembre de 2000, ha construido ya 2.000 kilómetros de fibra

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Los cuatro pilares básicos para crear la sociedad de la información eran: la liberalización,la revolución digital tecnológica, la competencia plena y la Red alternativa.

óptica, y cubrirá, aproximadamente el 70% de la Comunidad en 2005, habiendo inver-

tido para ese año 250.000 millones de pesetas. Esta situación es asimilable, más o

menos, al resto de las Comunidades Autónomas del país. También, siguiendo un poco

con la situación de Menta, ha lanzado recientemente en el mes de julio lo que puede ser

la primera plataforma integrada de comercio electrónico, tanto para comercios pymes y

grandes empresas. Esta plataforma busca la gestión eficaz de los medios de pago y el

control logístico de los productos adquiridos a través de la plataforma.

Por otro lado, también quería poner algunos ejemplos, un poco coincidiendo con lo de

la banda ancha que decía antes, de lo que pueden ser los servicios de acceso a Internet

de algunos operadores de cable, y éstos son dos ejemplos, pero puede haber otros

muchos, por ejemplo el “777 no limits”, es un servicio de acceso a Internet sobre cable

modem, de banda ancha, que cuesta 1.900.- ptas. al mes, incluyendo el alquiler del ter-

minal, y con un límite de capacidad de 70 megas; a partir de cada mega adicional se

cobra, 13 pts., 70 megas no lo consume un usuario normal residencial en un mes; lógi-

camente esta es una oferta de acceso dirigida al cliente residencial sin límite de tiempo,

y por supuesto, liberando la línea telefónica; dado que es un servicio que va sobre el

cable coaxial, y no sobre el cable de pares de la línea telefónica, por otro lado, tenemos

otro servicio también de acceso a Internet de alta velocidad, es un servicio de 128 kiloby-

tes, por un importe de 3.500.- pts. Esto sí es una servicio de Tarifa Plana, sin límite de

capacidad y que por supuesto, tampoco tiene límite de tiempo y que permite simulta-

near asimismo la línea telefónica con el uso del acceso a Internet.

En definitiva, lo que pretenden estas ofertas es, no solo extender las nuevas tecnologías

y facilitar la implantación del comercio electrónico, sino que el coste/hora hombre del

personal de las empresas disminuya respecto de lo que cuesta hoy, es decir, no es lo

mismo hacer una transacción en una hora por los tiempos de espera del Internet actual

que hacerlo en diez minutos, o en cinco minutos, pero además de ésto, el ancho de

banda permite a las empresas de cable ofrecer otros servicios interactivos, por ejemplo la

tele-formación para el mundo empresarial, que puede suponer hasta un 67% de ahorro;

tenemos ya experiencias en otros países, como el caso e IBM, que a través de la tele-for-

mación dirigida a sus empleados ahorró hasta 80 millones de dólares; por otro lado, un

servicio que ya está funcionando, que se llama SICON 2000, funciona concretamente en

Madrid, y es un servicio que integra voz, datos e imagen simultáneamente, y permite

compartir documentos y todo tipo de archivos en puntos distantes de la red trabajando

simultáneamente sobre el mismo documento.

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Imaginemos un vendedor de coches que está en Barcelona y está vendiendo un coche a

un cliente de Madrid, pues el cliente de Madrid puede acceder a través de esa platafor-

ma sin tener la aplicación concreta; se la pueden enviar desde Barcelona a Madrid, el

cliente de Madrid la recoge, y va recibiendo los datos de los coches que el otro señor tiene

a su disposición; puede manejar, puede cambiar, puede cambiar colores, puede hacer lo

que quiera; o un vendedor de un piso, o por ejemplo un arquitecto con sus clientes, a través

de esta plataforma y en puntos distantes se podrán hacer modificaciones a los planos de la

vivienda, simultáneamente, desde ambos extremos, también por ejemplo, para un econo-

mista que esté trabajando con un balance a distancia entre dos ciudades distintas, etc.

También la banda ancha ofrece una amplia gama de posibilidades que van desde la ya

conocida video-conferencia hasta servicios como el tele-ticket, a través del cual, un

usuario podrá comprar una entrada de cine o de teatro desde su casa, incluso ver el

thriller de la película que quiere ver, situándose, incluso en el propio asiento que tiene

adjudicado en el patio de butacas del cine que le interese. Por servicios inter-activos en

campos como el de la medicina también hay experiencias ya en marcha, por ejemplo,

se está poniendo en marcha una experiencia de tele-medicina, de tele-asistencia en la

cárcel de Alcalá-Meco en Madrid mediante un acuerdo entre el operador de cable, el

Ministerio de Justicia y el Ministerio del Interior, con lo cual, todos los presos de la cár-

cel de Alcalá-Meco van a tener una asistencia médica a distancia, este es un proyecto

que está ya en marcha, y está bastante avanzado.

D. José Manuel Lara

No nos queda más que agradecer a todos los conferenciantes su intervención; esperamos

que para todos vosotros haya sido útil, no para constatar la importancia del fenómeno

que viene, porque todos creemos en él, sino para intentar ordenar un poco más las ideas

y avanzar por los caminos que cada uno quiera.

Levantamos la sesión y gracias.

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