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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ÁREA DE GERENCIA SOCIAL.
ICAP/AGES
CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL CENTRO DE
DESARROLLO ESTRATEGICO E INFORMACION EN SALUD Y
SEGURIDAD SOCIAL.
CCSS/CENDEISS
PROGRAMA DE CAPACITACION GERENCIA MODERNA Y
GESTION EL CAMBIO EN SALUD
2008 – 2009
PROYECTO:
MEJORAMIENTO DE LA GESTION REGIONAL PARA LA ATENCIÓN
INTEGRAL Y CALIDAD DE SERVICIOS DE SALUD EN LAS
COMUNIDAES DE LA REGION PACÍFICO CENTRAL
PROFESOR: LIC. LEONIDAS MARTINEZ VARGAS, MSc.
Dra. Victoria Sánchez Loría
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ÁREA DE GERENCIA SOCIAL ICAP/AGES
CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL CENTRO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO E INFORMACIÓN EN
SALUD Y SEGURIDAD SOCIAL CCSS/CENDEISS
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN GERENCIA MODERNA Y GESTIÓN EL CAMBIO EN SALUD
2008 – 2009
PROYECTO:
Estrategias de mejoramiento de la gestión regional para la atención
integral y calidad de servicios de salud, en las comunidades de la Región
Pacífico Central
Dra. Victoria Sánchez Loría
Proyecto final de graduación presentado como requisito para obtener el
titulo de especialidad en Gerencia de la Salud
Puntarenas, Costa Rica Setiembre, 2009
2
HOJA DE APROBACION
Esta Tesina fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Especialidad en Gerencia
de Salud del ICAP, como requisito para obtener el titulo de Especialidad en Gerencia
de la Salud
________________________________________________
Presidente del Tribunal
------------------------------ --------------------------------
M.Sc José Martí Solórzano Rojas Dr. Luis Carlos Villalobos Monestel
Director de Tesina Lector externo
-------------------------------------
Dra. Victoria M. Sánchez Loría
Sustentante
ii
3
DEDICATORIAS
Dedico este proyecto a Dios, que siempre me ha llevado de su mano.
A mi querida madre y a mi familia, que siempre han estado conmigo a lo largo de mi
vida.
iii
4
AGRADECIMIENTOS
Gracias infinitas a Dios, por tantas bendiciones recibidas, mi agradecimiento a todo el
personal de la Dirección Regional de Servicios de Salud Pacifico Central, por haberme
facilitado todo el apoyo durante el desarrollo del presente Proyecto.
Al M.Sc José Martí Solórzano Rojas, por la conducción y asesoramiento recibido y a
todos mis compañeros y profesores del Programa de Capacitación Gerencia Moderna y
Gestión el Cambio en Salud 2008-2009, por haberme permitido compartir este
aprendizaje con ellos.
i
5
CONTENIDO
Estrategias de mejoramiento de la gestión regional para la atención integral y
calidad de servicios de salud, en las comunidades de la Región Pacífico Central.
Hoja de aprobación ii Dedicatorias iii Agradecimiento iv Contenido v Índice de figuras vi Índice de cuadros vii Índice de anexos complementarios viii Índice de siglas y abreviaturas ix Resumen x
INTRODUCCIÓN 13
CAPÍTULO I: 23
Marco de referencia sobre estrategias para el mejoramiento de la gestión de una
Dirección Regional de Servicios de Salud.
1. Marco conceptuales de las principales estrategias de gestión 23
1.1 Cuadro de Mando Integral (CMI) 23
1.2 Proceso de Reingeniería Interior 30
1.3 Planificación Estratégica Táctica Participativa 32
1.4 Definiciones conceptuales 33
CAPÍTULO II: 36
Diagnóstico y análisis de la gestión desde el enfoque organizacional- funcional y
del clima organizacional de la Dirección Regional de Servicios de Salud Pacífico
Central.
2.1 Observaciones de las actuales estructuras organizacionales funcionales de
las direcciones regionales 36
2.2 Análisis e importancia del clima organizacional en la Dirección Regional de
Servicios de Salud Pacifico Central. 38
2.2.1 Análisis de los resultados 39
2.2.2 Conclusiones del estudio del clima organizacional 41
2.2.3 Recomendaciones del estudio del clima organizacional 42
2.3 Debilidades y fortalezas de los factores humanos estructurales y 43
tecnológicos en el desempeño de la Dirección Regional
6
CAPÍTULO III: 44
Estrategias de mejoramiento de la gestión regional, para la atención integral y
calidad de servicios de salud, en las comunidades de la Región Pacífico Central.
4.1 Conceptos y descripción metodológica que se propone desarrollar para el
mejoramiento de la gestión en la Dirección Regional de Servicios de Salud Pacífico
Central 45
4.2 Descripción del proceso metodológico en cinco etapas 48
4.3 Tipo de Proyecto de Investigación 49
4.3.1 Área de estudio 50
4.3.2 Objeto de estudio 50
4.3.3 Variables 50
4.3.3.1 Relación de variables 50
4.3.3.2 Operacionalización de variables 51
4.3.4 Población de estudio 52
4.3.5 Fuentes de información 52
4.3.5.1 Fuentes primarias 52
4.3.5.2 Fuentes secundarias 52
4.3.6 Técnicas e Instrumentos 53
4.3.6.1 Recursos e instrumentos requeridos para el desarrollo del proyecto en la
Dirección Regional de Servicios de Salud Pacífico Central 53
4.3.6.2 Cronograma de actividades para el desarrollo del proyecto. 54
Año 2009-2010
CAPÍTULO IV: 55
Conclusiones y recomendaciones del Proyecto de Investigación
1. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 55
Bibliografía consultada 57
Bibliografía consultada por internet 59
Libros completos consultados 59
Anexos complementarios 60
v
7
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1 14
Mapa Región Pacífico Central
Figura N° 2 19
Organigrama Vigente Dirección Regional de Servicios de Salud Pacífico Central
Figura N° 3 27
El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción.
Figura N° 4 27
Proceso de construcción de un cuadro de mando integral
Figura N° 5 27
Organigrama Propuesto Dirección Regional de Servicios de Salud Pacífico Central
vi
8
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº1 51
Operacionalización de variables del Proyecto de Investigación Estrategias de
Mejoramiento de la Gestión Regional para la Atención Integral y Calidad de Servicios
de Salud, en las comunidades de la Región Pacífico Central
Cuadro Nº2 54
Cronograma de actividades del Proyecto de Investigación Estrategias de Mejoramiento
de la Gestión Regional para la Atención Integral y Calidad de Servicios de Salud, en las
comunidades de la Región Pacífico Central
vii
9
ÍNDICE DE ANEXOS METODOLÓGICOS-COMPLEMENTARIOS
Anexo Metodológico N°1 60
Debilidades y fortalezas de los factores humanos, estructurales y tecnológicos
Desempeño regional – Región Pacífico Central CCSS - Agosto 2009
Anexo Metodológico Nº2 61
Principales aspectos metodológicos del Proyecto de Estrategias de Mejoramiento de la
Gestión Regional, para la Atención Integral y Calidad de Servicios de Salud en las
comunidades de la Región Pacífico Central.
Anexo Complementario Nº1 63
Organigrama funcional – Dirección Regional de Servicios de Salud Huetar Norte
Anexo Complementario Nº2 64
Organigrama funcional – Dirección Regional de Servicios de Salud Chorotega
Anexo Complementario Nº3 65
Organigrama funcional – Dirección Regional de Servicios de Salud Central Sur
Anexo Complementario Nº4 66
Cuadro de mando integral – Dirección Regional de Servicios de Salud Pacifico Central
Viii
10
ÍNDICE DE SIGLAS Y ABREVIATURAS
1- CCSS: Caja Costarricense del Seguro Social
2- EBAIS: Equipo Básico de Atención Integral en Salud
3- CMI: Cuadro de Mando Integral
4- PETP: Plan Estratégico Táctico Participativo
ix
11
RESUMEN
Sánchez Loría, Victoria Mayela
Estrategias de mejoramiento de la gestión regional para la atención
integral y calidad de servicios de salud, en las comunidades de la Región
Pacífico Central
Proyecto Final de Graduación presentado como requisito para obtener el titulo de
Especialidad en Gerencia de la Salud. San José, C.R.
V, M. Sánchez L.
N° H: 66, N° I: 13, N° R 16
El estudio de la estrategia y la dirección estratégica hoy día constituye un
aspecto fundamental en todo el sistema de cualquier organización, no sólo por lo que
representa para su estructura organizacional interna , sino también por lo que le permite
obtener en relación con el conocimiento y trabajo en su entorno. Bernal, B. ( 2009)
Es frecuente y normal que en las organizaciones los planes estratégicos
contengan información sobre productos, procesos y estrategia, pero no disponen del
tipo de información sobre la ejecución de la estrategia. No se puede aplicar una
estrategia que no se pueda describir, que no se puede alinear, que no se pueda
enfocar, que no se pueda gestionar. Bernal, B. ( 2009)
En organizaciones vivas el cambio es la regla de excepción para el logro de
ventajas competitivas (estrategias adaptativas y anticipativas); por tanto, estos cambios
deben implicar necesariamente a los recursos humanos y transformarlos en energía de
cambio, donde el liderazgo gerencial debe actuar con mucha inteligencia. Bernal, B. (
2009)
El presente Proyecto de Investigación propone abordar estrategias para el
mejoramiento de la capacidad gerencial de la Dirección Regional de Servicios de
Salud Pacifico Central de la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS) , enfocado
en transformar la Visión y Misión en objetivos y indicadores claros, que permitan a los
equipos de las unidades de gestión de trabajo desempeñar un sistema de gestión
diferente al actual, y que permita mayor integralidad de los procesos sustantivos de
12
trabajo y eficacia en su funcionalidad y organización de los servicios institucionales,
que se brindan en una Dirección Regional.
El estudio se realiza en la sede de la Dirección Regional de Servicios de
Salud Pacifico Central, situada en la ciudad de Puntarenas, distrito primero del Cantón
Central de Puntarenas, cuya población son la mayoría de los trabajadores de ese
centro (51 funcionarios).
Para llevarlo a cabo se emplea una metodología de tipo descriptivo-
aplicativa–formulativa-investigativa, donde destaca la documentación bibliográfica y
documental. El enfoque de la investigación fue cualitativo, el método es de análisis y
síntesis con sesiones tácticas participativas de los funcionarios, técnicas de consulta,
revisión y discusión de documentos. Los instrumentos son de observación no
estructurada no controlada. Las fuentes de información son primarias, secundarias,
orales, escritas, recopiladas por el investigador.
Se describen las estrategias que promuevan un reordenamiento estructural en
el organigrama regional y un cambio en el mejoramiento de la gestión , y desarrolla un
plan estratégico táctico participativo (PETP), que identifique los procedimientos y
herramientas de gestión , como lo son: iniciar un proceso de sensibilización hacia la
reingeniería de cambio interior, con el personal de cada una las nueve unidades de
gestión de trabajo reordenadas y el desarrollo e implementación en cuatro perspectivas
(Cuadro de mando integral CMI): financiamiento, comunicación y información con los
clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento, con la respectiva
evaluación y monitoreo de la implementación y resultados generales obtenidos de sus
planes de acción en cada unidad de gestión; se articula finalmente en un Cuadro de
Mando Global Regional, que direccione, conduzca ,asesore, supervise, monitoree y
evalúe todos los procesos estratégicos regionales , para dotar así , de un mejoramiento
de la Gestión Regional para la atención integral y calidad de servicios de salud, en las
comunidades de la Región Pacífico Central.
Director de Tesis: M.sc José Martí Solórzano Rojas Palabras clave: PET Plan Estratégico Táctico Participativo, CMI Cuadro de Mando Integral, Reingeniería Interior.
x
13
INTRODUCCIÓN
A - INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
1. Antecedentes históricos.
El 1 de noviembre de 1941, mediante Ley Nº 17, se crea la Caja Costarricense
de Seguro Social (CCSS); actualmente es la institución encargada de la prestación de
los servicios de salud, de pensiones y las prestaciones sociales, por lo que su gestión
se orienta a satisfacer los requerimientos de la población, en función de los principios
filosóficos, los valores de la organización y las características de los servicios, aspectos
que fortalecen su cultura organizacional.
Brinda una cobertura nacional de atención, por medio de una serie de
establecimientos dispuestos en todo el país , y distribuidos administrativamente en
Redes de Servicios de Salud de la CCSS que divide el país en siete regiones y
niveles de atención, con el fin de organizar la atención de la población, según criterios
de conveniencia geográfica y de capacidad de atención.
Cada región se divide en Áreas de Salud, dentro de las que diferentes
comunidades son atendidas por un Equipo de Atención Integral en Salud (EBAIS) para
la atención primaria (Sector – espacio población). Estas Áreas de Salud están
subordinadas a hospitales periféricos, clínicas y hospitales regionales, y estos a su vez
se apoyan en hospitales nacionales. (Redes de atención).
Una de estas regiones es la conformada por la Región Pacífico Central, que se
crea el 29 de noviembre de 1990, según sesión de Junta directiva No. 6415, con
dependencia directa de la Dirección General de Red de Servicios de Salud y brazo
extensivo de la Gerencia Médica, creada como una instancia técnica y asesora
Las Regiones de Salud cuentan con unidades de trabajo, conformadas por un
director regional y un equipo técnico – administrativo, denominadas Direcciones
Regionales de Servicios de Salud , con el propósito de gerenciar el proceso de de la
prestación de los servicios de salud a la población de la región específica,
14
fundamentadas en los objetivos institucionales de mejorar la cobertura, facilitar el
acceso de los servicios y brindar la atención con principios de equidad.
La Región Pacífico Central posee, entre sus comunidades de adscripción,
poblaciones con necesidades básicas insatisfechas, donde se requiere de una voluntad
de gestión y decisión administrativa, para la dotación de recursos para el
fortalecimiento de la atención integral en ese conglomerado, con la finalidad de mejorar
la calidad de vida y el desarrollo social de sus habitantes.
2. Ubicación geográfica
La Región Pacifico Central está ubicada en el Distrito Primero del Cantón Central
de la Provincia de Puntarenas, y comprende geográficamente los cantones de
Puntarenas, Esparza, Montes de Oro, Parrita, Aguirre y Garabito de la provincia de
Puntarenas; además de los cantones de Orotina y San Mateo de la provincia de
Alajuela, y cuenta con una extensión territorial de 3 921,9 km2 de área terrestre y 5
406,6 kms de mar territorial y una población aproximada de 236 901 habitantes. La
sede Regional se halla ubicada en el Distrito Primero del Cantón Central de
Puntarenas.
Figura N° 1
REGIÓN PACÍFICO CENTRAL
15
3. Visión regional.
“Ser unidad de trabajo dinámica, proactiva, con una perspectiva de mejoramiento
continuo de la calidad, comprometida con el proceso de transformación y de
modernización con un liderazgo efectivo en las áreas de la atención integral de la
salud, con un equipo interdisciplinario altamente calificado, motivado y comprometido,
como respuesta a las necesidades de los usuarios y de la institución“.
4. Misión regional
“Facilitar, fortalecer y conducir, el proceso gerencial regional de la red de
servicios de salud y la atención integral en salud a las personas“.
La Misión es la razón de ser de una organización, es su fin, y nos permite saber
dónde estamos y hacia dónde debemos ir para alcanzar lo que nos hemos propuesto.
En ocasiones, los directivos no le dan el valor requerido, y piensan y actúan como si la
Misión fuera algo sencillo o sin importancia, lo cual consideramos un grave error, pues
esta debe ser comprendida y asimilada por todos los trabajadores, para que actúen
motivados y con plena convicción y coordinación para cumplirla.
Para el cumplimiento de la Misión, la organización se compromete a desarrollar
los siguientes valores y principios:
• Integridad: fomento de los principios éticos, morales y la mística en todo tipo de
actuación, respecto, honestidad, actitud positiva y rectitud .
• Excelencia: trabajo de calidad en repuesta a las políticas, las normas y los
estándares institucionales.
• Compromiso: cumplimiento de obligaciones, oportunidad y eficiencia en el
trabajo, autocontrol y disciplina.
• Responsabilidad social: contribuir significantemente al desarrollo institucional y
del país, privilegiando la calidad y oportunidad en la prestación de los servicios
que otorga la institución.
16
• Trabajo en equipo: colaboración y consideración entre los miembros del equipo
para alcanzar los objetivos y cumplir responsabilidades, mediante el intercambio
de criterios técnicos, conocimientos, experiencias y el apoyo mutuo.
• Gestión innovadora: apertura al cambio planificado, orientado al logro de la
eficiencia y la claridad de la gestión.
5. Procesos estratégicos regionales :
La Dirección Regional de Servicios de Salud Pacífico Central dirige, conduce y
administra procesos estratégicos, a saber, fortalecimiento gerencial, negociación,
compra y evaluación y supervisión de servicios, capacitación y desarrollo del
desempeño, vigilancia epidemiológica y gestión de la tecnología de la información e
Informática a nivel global de la región, y de apoyo logístico a la labor sustantiva,
conocida como la gestión administrativa y de reciente adecuación por descentralización
del proceso del mejoramiento de su infraestructura y planeamiento inversión regional,
así como el asesoramiento, control, evaluación y capacitación en bienes y servicios de
acuerdo con el modelo de facultades institucional para el proceso de contratación
administrativa. A continuación se describen dichos procesos:
• Procesos de fortalecimiento gerencial.
Se orienta hacia la ejecución de las acciones referentes a la planificación
estratégica, la normalización, la esencia técnica, la promoción para el mejoramiento de
la calidad, el desarrollo del desempeño, capacitación del recurso humano y la
formulación y ejecución de planes, proyectos y estudios específicos, con el fin de
facilitar el cumplimiento de la Misión y los objetivos de los diversos establecimientos de
salud, propiciar la satisfacción de los usuarios y clientes, la eficiencia y la calidad en la
prestación de los servicios.
17
• Procesos de negociación, compra y evaluación de los servicios de salud.
En representación de la Gerencia de División Médica y en estrecha
coordinación con la Gerencia de División Administrativa, esta área funcional define los
criterios y los objetivos de compra, los indicadores de eficiencia, establece los
estándares de calidad esperados, diseña los instrumentos requeridos en el proceso y
negocia, compra y evalúa los servicios de salud.
• Procesos de vigilancia epidemiológica.
La vigilancia epidemiológica fundamenta su quehacer en la conducción y
orientación, control, evaluación, análisis y consolidación de la información generada en
los establecimientos de salud: el monitoreo de los cambios de la situación de salud en
la zona geográfica, la detección y el diagnóstico de los eventos epidemiológicos de la
región; el apoyo y el asesoramiento técnico de los equipos locales para el control de
situaciones endémicas; la elaboración de informes técnicos que se utilicen como
insumo para la toma de decisiones, la investigación epidemiológica y la intervención
en la detección de brotes.
• Procesos de tecnologías de la información e informática.
Bajo su responsabilidad está que los programas, servicios y actividades se
realicen con eficiencia, eficacia u oportunidad, lo cual se cumplirá mediante la relación
permanente con los establecimientos de salud de la región, al mantener relación
constante con los establecimientos de salud de la región y al conservar en oportuno
funcionamiento el software, el hardware y las comunicaciones en su ámbito de acción.
Además, diseña e implementa sistemas de información y capacitación a los usuarios, y
otorga el soporte técnico requerido.
18
• Procesos de apoyo administrativo-financiero:
Está relacionada con el soporte administrativo en nivel interno , para el desarrollo
de la función sustantiva. Sus actividades se hallan dirigidas a los trámites
presupuestarios, a la administración del recurso humano, los recursos materiales y
financieros y los servicios misceláneos así como brindar todo el apoyo logístico
correspondiente, entre otros. A escala externa tiene la responsabilidad de asesorar,
supervisar, evaluar, capacitar en materia administrativa a las áreas de salud y
hospitales de la región.
• Procesos de mejoramiento de infraestructura regional :
De reciente creación han sido los Departamentos Regionales de Ingeniería y
Mantenimiento (DRIM), que fueron resueltos por acuerdo de Junta Directiva, en el
articulo 9 de la sesión N° 8002, celebrada el 20 de octubre de 2005. Estas
instancias han asumido la responsabilidad del monitoreo y aval técnico de la
ejecución de la obra nueva de construcción, considerada de menor y mediana
complejidad, y de todo el mejoramiento en cuanto al mantenimiento y equipamiento
de la infraestructura actual de todos los establecimientos de salud de la región. Sus
funciones técnicas se centran en asesoramiento , supervisión, evaluación de obras
en construcción así como avalar técnicamente proyectos, donaciones de terrenos,
dar especificaciones técnicas del equipamiento institucional, y conducir todo el
planeamiento de la inversión regional, tanto para las áreas de salud como en los
hospitales de la región.
• Procesos de bienes y servicios.
De acuerdo con el Modelo de Facultades, la Dirección Regional tiene la
responsabilidad de dirigir, conducir, avalar o rechazar, asesorar y capacitar los
procesos de contratación administrativa, planeación en materia de contratación y la
responsabilidad del registro y control, de todos los bienes en el ámbito regional.
19
6. Estructura organizacional – Organigrama
La estructura organizativa se diseña, con el propósito de obtener la máxima
eficiencia, en función del logro de la Misión y los objetivos definidos, facilita el trabajo
en equipo, otorga mayor agilidad a la organización para la prestación de los servicios,
sin perder de vista la importancia que representa mantener una cultura organizacional
orientada al usuario, que fomente los valores individuales y colectivos, la
interrelaciones positivas, y promueva el bienestar y la salud de la organización.
Figura N° 2
ORGANIGRAMA VIGENTE
DIRECCIÓN REGIONAL PACÍFICO CENTRAL
La Dirección Regional de Servicios de Salud Pacífico Central, es la unidad
organizacional del nivel táctico, orientada a facilitar el desarrollo regional. Su
dependencia jerárquica se adscribe a la Dirección General de Servicios de Salud , la
que a su vez se subordina a la Gerencia Médica. Su estructura organizativa se dispone
en red de servicios, que comprende: un hospital regional, un hospital periférico y 10
sedes de Áreas de Salud, de las cuales cuatro de ellas son Áreas De Salud con
Máxima Desconcentración 1 , y a su vez las 10 áreas de salud se sectorizan en 67
sedes de EBAIS con 155 establecimientos de Puestos de Visita Periódica en toda la
región. Es parte de la Red Nacional de Servicios del Hospital México.
1 Máxima Desconcentración : Dentro de la reforma del Sector Salud , se da por la Ley 7852 el proceso de desconcentración en el componente administrativo como acción para introducir el modelo de atención integral en salud en los servicios que brinda la CCSS, el cual se da un cambio de Centros altamente concentrados a Centros altamente desconcentrados lo que genera un aumento en la complejidad administrativa y funcional, al exigir un cambio modelo organizacional y gestión administrativa, estos centros desconcentrados dependen de la Junta Directiva y sus relaciones con las Direcciones Regionales son funcionales de recibir asesoramiento , conducción técnica, supervisión y evaluación de los procesos técnicos administrativos.
20
Actualmente laboran en la sede regional un total de 51 funcionarios, distribuidos
en 32 técnicos –administrativos y 19 profesionales.
7. Principales aspectos y descripción del Proyecto
El presente Proyecto permite el mejoramiento de la capacidad gerencial,
enfocado a transformar la Visión y Misión en objetivos y indicadores claros, que dejen a
los equipos de las unidades de gestión de trabajo desempeñar un sistema de gestión
diferente del actual, que permita mayor eficacia en su funcionalidad y organización de
los servicios institucionales de una Dirección Regional.
Se describen las estrategias que promuevan un reordenamiento de procesos y
subprocesos de trabajo estructurados, dentro de nueve unidades de gestión en el
organigrama, y un cambio en el mejoramiento de la gestión, al desarrollar un plan
estratégico táctico participativo (PETP). Este identifica los procedimientos y
herramientas de gestión , como lo son, el iniciar un proceso de sensibilización hacia la
Reingeniería Interior con en el personal de cada una de las nueve unidades de gestión
de trabajo y el desarrollo e implementación en cuatro perspectivas (Cuadro de mando
integral CMI): financiamiento, comunicación e información a los clientes, procesos
internos y de aprendizaje y crecimiento , con la respectiva evaluación y monitoreo de la
implementación y resultados generales obtenidos de sus planes de acción en cada
unidad de gestión. Con eso se ha logrado finalmente desarrollar un Sistema de Gestión
Integral Regional operacionalizado, con un cuadro de mando global, que integre todos
los CMI de las nueve unidades.
8. Alcance del Proyecto
El resultado de la investigación se llevará hasta la proposición de estrategias,
que mejoren la gestión de las unidades de trabajo en la Dirección Regional. Se trata del
diseño de las acciones por seguir para la sensibilización del modelo organizacional
y funcional, con el objetivo de desarrollar una propuesta para la implementación de las
mejoras en la dirección, planeamiento, organización, conducción, control y evaluación
de la gestión de la Dirección Regional de Servicios de Salud Pacífico Central.
21
9. Limites del Proyecto.
Es conveniente tomar en consideración en esta investigación algunas
limitaciones para buscar opciones e identificar su alcance y que ayuden al logro de los
objetivos propuestos.
Las limitaciones en este estudio serían:
• El tiempo de que disponen los miembros del equipo regional, para implementar los
instrumentos (CMI), propuestos en sus unidades de trabajo para la realización de
esta investigación.
• No aborda otras instancias de la Caja Costarricense de Seguro Social (Direcciones
Regionales) que puedan referenciar que las estrategias propuestas son eficaces y
participativas de todo el equipo, y logran mejorar la gestión de sus unidades de
trabajo.
• Por falta de tiempo, en esta investigación no se pudo extender la implementación a
todas las Unidades de Gestión de trabajo propuestas, y solamente se puso como
prueba a la Unidad de Gestión de Vigilancia Epidemiológica.
B. JUSTIFICACIÓN
El mejoramiento de la prestación de los servicios de salud obliga a las unidades
de trabajo regionales técnico–administrativos,a articularse y conjuntar sus
conocimientos y prácticas, para el redireccionamiento del rol de las Direcciones
Regionales, en su participación activa en la toma de decisiones en forma eficaz para el
logro de su metas y objetivos, según la Misión y la Visión institucional basados en los
principios filosóficos, y fundamentados en el análisis de la información, revisión del
contexto local y la participación comunitaria.
El presente Proyecto pretende identificar los puntos críticos que podrían ser
factores que generen dificultades para el buen accionar de la Dirección Regional
Pacífico Central, por medio de una perspectiva que enfoque los aspectos organizativos,
funcionales y de dotación de recursos, al utilizar la revisión y análisis de bibliografía,
entrevistas, y la exploración del funcionamiento y organización de otros servicios
institucionales de complejidad similar.
22
El objetivo es desarrollar un diagnóstico y una propuesta organizativa, que
promueva el desarrollo de estrategias que contribuyan al mejoramiento de la gestión
regional.
1. Formulación del problema
¿Qué estrategias se requieren desarrollar, para mejorar la gestión en la Dirección
Regional de Servicios Médicos Pacífico Central?
C- OBJETIVOS
1. OBJETIVO GENERAL:
Desarrollar estrategias para el mejoramiento de la gestión de la Dirección Regional
Pacífico Central.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS :
2.1 Referenciar las estrategias para el mejoramiento de la gestión integral, en una
Dirección Regional de servicios de salud.
2.2 Diagnosticar y analizar la gestión desde el enfoque organizacional,
funcional y del clima organizacional de la Dirección Regional de servicios de
salud Pacifico Central.
2.3 Formular e implementar las estrategias de mejoramiento de la gestión
Regional, para la atención integral y calidad de servicios de salud en las
comunidades de la región Pacífico Central
2.4 Sensibilizar a todo el recurso humano de la Dirección Regional, y divulgar
la propuesta elaborada, de tal manera que permita la oficialización de la
organización y su funcionamiento.
2.5 Evaluar la implementación del modelo y sus resultados generales.
23
CAPÍTULO I:
MARCO DE REFERENCIA.
ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE UNA DIRECCIÓN
REGIONAL DE SERVICIOS DE SALUD.
1. Marco conceptual de las principales estrategias de gestión de este Proyecto de
Investigación.
1.1 Cuadro de Mando Integral (CMI):
Mediante las aportaciones doctrinales de Sulzer. Bernal,B (2009) , podemos
afirmar que esta herramienta tiene su origen a mediados del siglo XX. Según Sulzer, es
en Francia donde mayor repercusión ha tenido este concepto, aun cuando la definición
propiamente dicha, de Cuadro de mando de la empresa aparece en Estados Unidos
alrededor de 1948.
El concepto de Cuadro de Mando, López ,A (2001), deriva del término
francófono Tableau de Bord, que traducido literalmente, vendría a significar algo así
como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80, cuando
el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las
variaciones del entramado empresarial de entonces, no eran prácticamente
considerables, la tendencia era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel
de riesgo.
La primera formulación del concepto de CMI, Kaplan,R.Nortón,D ( 1992) lo
definía como: "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una
visión comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestión, que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".
24
Los creadores del CMI, Kaplan y Norton, comenzaron sus estudios sobre el tema
en el año 1990, resumiendo sus descubrimientos en un primer artículo: "El CMI " de
Harvard Bussiens Review (enero – febrero de 1992). Luego, en un segundo artículo,
describen la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: "Cómo
poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre-octubre de
1993. Los ejecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el CMI como la estructura
organizativa central de los procesos de gestión importantes. El resumen de estos
avances aparece en un tercer artículo Kaplan,R.Nortón,D ( 1992) ,La utilización del CMI
como un sistema.
Precisamente el concepto novedoso de CMI, se basa en tres dimensiones de tiempo,
ayer, hoy y mañana, y pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la
estrategia a largo plazo, considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales:
financiera, cliente, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. OlveNils-Guran,Roy
Jan,Wetter Mgnus ( 1999) Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico
de Kaplan, R. Nortón, D ( 1992) son :
• Perspectiva financiera: Para tener éxito desde el punto de vista financiero:
¿Cómo deben vernos nuestros accionistas?
• Perspectiva del cliente: Para tener éxito con nuestra visión: ¿Cómo deben
vernos nuestros clientes?
• Perspectiva del proceso interno: Para satisfacer a nuestros accionistas y
clientes: ¿En qué procesos empresariales internos debemos ser excelentes?
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Para tener éxito con nuestra visión:
¿De qué forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer?
Es muy importante comunicar una visión común y compartida a toda la
organización, la estrategia tiene que ser comprendida, compartida e implementada por
todas las personas, y que se fomente el trabajo en equipo y el alineamiento de toda la
25
organización alrededor de la estrategia a todos los niveles; entonces debe ser
transformada la visión estratégica, en una visión operativa, que acciona con objetivos y
acciones concretas que definan la contribución individual y colectiva .
El Cuadro de Mando Integral (CMI), ayuda a fomentar:
El trabajo en equipo y la gestión por proyectos enfocados estratégicamente.
La gestión por procesos al fomentar sinergias organizativas frente a una gestión
departamental.
La sensibilidad y formación estratégica, a todos los niveles, ante al
comportamiento dinámico del entorno competitivo, lo que permite una mayor flexibilidad
y agilidad a la hora de realizar revisiones y adaptaciones estratégicas, ante cambios en
el entorno.
Reuniones de gestión estratégicas mucho más enfocadas y productivas, basadas en
informaciones homogéneas, únicas y consensuadas.
Kaplan y Norton describen al proceso como un ciclo, donde la visión se hace
explícita y compartida, se comunica en términos de metas e incentivos que se usan
para centrar el trabajo , asignar recursos y fijar metas. El seguimiento da como
resultado el aprendizaje, que a su vez nos lleva a un nuevo examen de muestra.
El CMI incluye la medición de varios aspectos y condiciones importantes para un
negocio. Se considera que los indicadores en sí mismos no son lo que importa, porque
el simple hecho de escribirlos en un papel no nos dará un CMI. Los objetivos y las
medidas del CMI son algo más que una colección ad hoc de indicadores de actuación
financiera y no financiera. Los indicadores se derivan de un proceso vertical impulsado
por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio, donde precisamente el CMI es la
herramienta, que permite transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de
negocio, en objetivos e indicadores tangibles .Kaplan,R.Norton,D. ( 2000).
26
En un interesante análisis desarrollado por Kaplan,R. Norton,D. ( 2001),
consideran que las causas más comunes de una deficiente implementación, son
los procesos organizacionales pobres, no el diseño pobre del Cuadro de Mando.
Exponen las causas más comunes de fracasos de procesos de implementación:
• Falta de compromiso por parte de la dirección.
• Pocos empleados comprometidos.
• Mantener el Cuadro de Mando en la cima.
• Proceso de desarrollo demasiado largo; el Cuadro de Mando Integral como
un proyecto de medida única.
• Tratar el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de sistemas.
• Contratar consultores sin experiencia.
• Introducir el Cuadro de Mando Integral sólo para los incentivos económicos.
Según, las exposiciones en clase, del programa de capacitación gerencia moderna y
gestión el cambio en salud del ICAP (periodo 2008-2009), basadas en experiencias
prácticas del M.Sc José Martí Solórzano .Coto,M. Solorzano,J.M. ( 1991) , se describen
:
1. Los errores más comunes que se comenten y de los que hay que tenerlos en
cuenta cuando implementemos un CMI, son :
• Pensar que el diseño y la implementación es rol del nivel gerencial medio.
• El CMI es un plan piloto, y se compromete a poca gente.
• Largo proceso de implementación.
• Retraso en la puesta en marcha por falta de definición en los indicadores y
planes.
• Considerar que el proceso es estático y no dinámico.
• Ver al CMI como un sistema de información ejecutivo.
• Medir para controlar y no para comunicar.
• CMI es para la gerencia y no para empleados.
• Enfrentamiento gerencia vs empleados.
• CMI es responsabilidad del consultor.
27
Figura N°3:
UNA VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO:
El Cuadro de Mando Integral como una estructura o
marco estratégico para la acción.
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton. Using el balanced Scorecard as a strategic
management system, Harvard Business Review (enero-febrero 1996) : 77 reproducido con
autorización.
Figura N°4:
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Fuente: Cuadro tomado de la Antología del curso Gerencia de Sistema De Salud. Programa de Capacitación Gerencia moderna y Gestión del Cambio en Salud, 2008-2009, donde fue adaptado y reimpreso con el permiso de Harvard Business Review. Extracto de Putting the balance scorecard to work, por R.S.Kaplan y D. P. Norton, setiembre, octubre, 1993, p.139. Derechos reservados 1993. por la Harvard Business School Publishing
28
2. Los pasos por seguir para el proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral
Coto,M.Solorzano,J.M. ( 1991) :
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa o institución,
análisis FODA.
2. Establecer y confirmar la Visión y Misión: Descripción imaginativa y alentadora
del papel y objetivos futuros de una organización, que significativamente va más
allá de su entorno actual y posición competitiva. ¿La Visión nos da la confianza
que necesitamos? ¿Nos propone el reto que necesitamos? ¿Nos puede ayudar
a formular nuestras metas personales de manera satisfactoria? ¿Sentimos que
la visión tiene significado y que es nuestra?
3. Establecer las cuatro perspectivas (Financiera, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento).
4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas
estratégicas generales: El CMI presenta la estrategia de la empresa o institución,
transformando la visión en términos tangibles a partir de las perspectivas
escogidas. Con la estrategia se establecen los planes operativos para alcanzar
los objetivos de la visión. Perspectiva financiera (Accionista-Propietario): ¿Qué
es lo que esperan los propietarios en cuanto a rentabilidad y crecimiento? *Tasa
de crecimiento, *Estrategia de inversión, *Reducción de costos, *Riesgos
financieros (FC negativo), Perspectiva del cliente: ¿Cómo aumentar y asegurar
la fidelidad de los usuarios? ¿Cómo se crea valor para los consumidores (lo que
aprecia)? ¿Cuáles son las tendencias en las preferencias del cliente?
Perspectiva procesos Internos: ¿Cuáles son los procesos que generan las
formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer también las
expectativas de los accionistas? .Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
¿Qué se debe hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para
comprender y satisfacer las necesidades de los usuarios?
29
5. Identificar los factores críticos para tener éxito: Grupos focales para determinar
factores críticos para el éxito, priorizarlos, alineación vertical y horizontal de los
factores clave para tener éxito.
6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio:
Desarrollo de indicadores ( Sesión de “lluvia de ideas”, Ninguna idea se rechaza,
priorización de indicadores relevantes, medibles, específicos, aplicables.
Identificación de causa-efecto entre indicadores; Corto plazo y largo plazo,
Suboptimización, establecer equilibrio.
7. Establecer el cuadro de mando global: Preparar el CMI para aprobación al más
alto nivel, informar a la organización, sobre el trabajo realizado, implicaciones,
premisas usadas en el proceso, desglose del CMI para cada unidad
organizativa.
8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa ;
9. Formular metas: Cada indicador debe tener su meta, especificar las de corto y
largo plazo, coherentes con la visión general y que no entren en conflicto entre
sí.
10. Desarrollar un plan de acción: Incluir a las personas responsables, cronograma
de avance con plazos parciales y definitivos, priorizar las acciones del plan y
este en combinación con los indicadores, son las formas más eficaces que
tendrá la administración para asegurar el logro de los objetivos.
11. Implementación del cuadro de mando integral: su uso es mediante toda la
organización, con implicaciones en el trabajo diario y a escala individual,
impacto en la gestión grupal de las unidades organizativas, se debe incluir
reglas, permitir el cuestionamiento de los indicadores de control (corto plazo),
ser dinámico y adecuarse a los retos actuales de la entidad.
30
1.2 Proceso de Reingeniería Interior :
Hoy día, toda empresa exitosa, visionaria ha basado su estrategia de desarrollo
en su principal fortaleza: su gente, y siendo importante también contar con una planta
gerencial, inspirada en una nueva filosofía de trabajo, en la cual los valores humanos
son imprescindibles y forman parte de su vida, de su cultura y práctica habitual;
decimos que los trabajadores no son simples apellidos: Sánchez, Berrocal, Chacón , o
que sólo etiquetas que se ”usan y descartan”, ellos tienen un valor diferente, un
“nombre propio”, porque son nuestros socios estratégicos, colaboradores, clientes
internos; ahora deben ser: Victoria, Gladys, Silvina, en suma, es todo un equipo
humano que debe estar sensibilizado, motivado, fidelizado, interesado y comprometido
en la filosofía de la organización , donde la primera estrategia será entonces conquistar
antes a nuestro mercado interno (nuestra gente) y la segunda prepararlos para ser
competitivos, con calidad de servicio, eficaces, eficientes y eficaces en el desempeños
de sus roles y competencias.
La Reingeniería interior, Solórzano,J.M. (1997) , es un proceso hacia el
cambio de creencias (valores) personales y construcción de un paradigma proactivo
mediante el desarrollo de nuestras cualidades y habilidades, manejo del conflicto
interno y externo del estrés, así como el aprendizaje de nuevos y positivos hábitos .
El cambio, en su concepto genérico, puede ser realizado según diversos
métodos, o técnicas; existen cuatro conceptos que deben ser tenidos previamente en
cuenta, estos son, Bernal, H. (2009) :
1. Se requiere un adecuado conocimiento del acto administrativo por transformar:
su descripción, su operatividad, su resultado, sus debilidades por mejorar, el valor
agregado obtenible, los efectos interáreas, el perfil y competencias del personal
comprometido, constituyen datos y hechos que enriquecen el conocimiento previo
requerido. No conocer adecuada y suficientemente la situación o hecho empresarial por
modificar, es prácticamente equivocarse.
31
2. El convencimiento de los actores del cambio, pero especialmente de quienes
gobiernan y dirigen la organización, es fundamental. Si no están convencidos, en vez
de ser proactivos y líderes, se tornan en lastre, en motivo de rechazo del nuevo
esquema, y en excusa por la falta del logro.
3. Este concepto, cada día el más nombrado, debatido y demandado, es el
compromiso. Pero esa obligación generalizada, desde quienes gobiernan la
organización hasta el menor rango de quienes ejecutan; debe ser totalmente decidida e
indeclinable hacia el logro de los objetivos propuestos, ya que las nuevas y mayores
dificultades, especialmente durante la implementación del nuevo esquema, solo serán
superables por el nivel de compromiso que tengamos. Asimismo es necesario lograr el
compromiso individual, pero verdadero, no por mantenerse en un cargo o por una falsa
e inconveniente solidaridad de grupo. La sumatoria de voluntades comprometidas,
genera un compromiso grupal exponencialmente mayor.
4. Finalmente, el concepto tal vez mas difícil de lograr para un cambio exitoso, es la
continuidad. Diariamente se presenta la tendencia, por lo demás comprensible por
nuestra naturaleza humana, de regresar a “hacer las cosas como se hacían antes o
como se han hecho siempre” en actitud altamente contradictoria hacia la innovación.
Por ello, superar la tendencia a abandonar lo modificado, generará una nueva y
permanente actitud proactiva y generadora de resultados, que no solo será útil sino
necesaria.
Según, lo expresa el M.Sc, José Martí Solórzano, (1997), en su documento impreso de
Reingeniería Interior: “El cambio de enfoque en una organización no es un proceso
unilateral que se desarrolle espontáneamente o por simples ocurrencias. Solo es
posible cuando nuestros dirigentes se comprometan lo suficiente y tengan la capacidad
requerida. Deben estar dispuestos a romper con las relaciones de gestión y de
relaciones de trabajo arraigadas a nuestras mentes por tanto tiempo de práctica. Las
etapas de reconversión requieren que los líderes se comprometan decididamente con
la obtención de consenso, de capacitaciones conceptuales y de nuevas actitudes,
utilizando el trabajo en equipo. Algunos deben aprender a escuchar, aceptar y tolerar a
32
los demás personas y sus ideas“, en definitiva, el cambio en una organización es el
proceso de modificar el modo actual en que está organizada la empresa, para
aumentar su eficacia, esto es, la medida en que una entidad alcanza sus objetivos.
1.3 Planificación Estratégica Táctica Participativa (PETP) , Solórzano, J.M. (
1995), Fernández, G (1997). :
La palabra estrategia tiene su origen en el término griego, stratego resultante
de la combinación de stratos o ejército y ego o líder, que hace referencia al comité que
existía en Atenas, integrado por los generales. Drucker,P (1996) y según la definición
de Táctica de la Real Academia Española RAE, 2009, “es el arte que enseña a poner
en orden las cosas, es el método o sistema para ejecutar algo”.
La planeación estratégica es una actitud una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para
planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
La Planificación Estratégica Táctica Participativa, Solórzano, J.M. (1984) , es un
proceso por medio del cual se deben incluir conclusiones basadas en la consulta de las
ideas de los funcionarios y en la evaluación de las necesidades de la institución , donde
se definen (o redefinen) la Misión, Visión, los valores, las competencias clave, las
limitaciones / oportunidades, los objetivos estratégicos, los programas, políticas y las
tácticas de la organización de acuerdo con las necesidades y expectativas tanto de los
clientes externos como de los internos y basados en el análisis del entorno de la
competitividad, de la cultura y clima organizacionales, así como de los factores críticos
de éxito de la empresa y su valor, con una visión de mediano y largo plazo.
33
1. 4 Definiciones conceptuales: tomadas del glosario de economía de la salud y
disciplinas afinas, Cebrian,R (1995) .
Dirección: Función desempeñada por una persona o grupo encargado del análisis,
toma de decisiones y ejecución de acciones, en beneficio de la organización para la
cual laboran.
Estructura organizativa : Armazón definida formalmente de las tareas y relaciones de
autoridad de una organización. La estructura de la entidad cumple una función análoga
a la biológica del esqueleto.
Estructura funcional: Conjunto de características o propósitos especiales que tienen
como finalidad el diseño de las funciones sustantivas y de soporte logístico, que ejecuta
una unidad organizacional
Misión: Es la premisa de la organización donde se expresan los valores, preceptos,
aspiraciones y obligaciones de la dirección de la entidad.
Sistema: Es un conjunto organizativo formando un todo, en el que cada una de sus
partes está compuesta mediante una ordenación lógica, que encadena sus actos a un
fin común.
Estrategia: Crea una dirección unificada para la organización y orienta la movilización
de los recursos de una empresa, para alcanzar una meta preestablecida.
Gerencia (Dirección y Conducción): Acción que facilita la mejor aplicación de los
recursos para el logro de objetivos predeterminados, mediante un proceso de
retroalimentación continua en la toma de decisiones, para la organización y ejecución
de actividades con base en información cierta y pertinente.
Trabajo en equipo: colaboración y consideración entre los miembros del equipo para
alcanzar los objetivos y cumplir responsabilidades, mediante el intercambio de criterios
técnicos, conocimientos, experiencias y el apoyo mutuo .
34
Calidad: La mejor forma de emplear los recursos, instrumentación de designio y
finalidad mediante una forma organizativa que se traduzca en directrices, políticas y
estrategias, propósitos y objetivos, recursos y funciones, sistemas y estructuras. En las
empresas de servicio: “cualquier cosa que los usuarios definan como tal”.
Mejoramiento continuo: Política de innovar constantemente los procesos para mejorar
la calidad del producto, estandarizando los resultados de cada mejoría lograda, para
alcanzar niveles cada vez más elevados de calidad.
Indicador: Dimensión definida y mensurable de la calidad o idoneidad de un aspecto del
servicio. Son la referencia para evaluar la calidad de servicio.
Criterio: Elemento predeterminado de “atención médica” que puede compararse con la
prestación. Son establecidos por un programa o establecimiento como modelo de
práctica aceptable y constituyen los elementos subjetivos de la asistencia objeto de
valoración.
Estándar: Componente subjetivo de la medida de calidad, describe el punto en el cual
el patrón (criterio), debe ser alcanzado, el valor adoptado por un criterio que indica el
límite que separa la calidad aceptable de la no aceptable.
Actividades: Medición de las funciones que deben cumplir recursos físicos y humanos
para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Eficacia: Se define como el logro del objetivo de servicio a los usuarios en los términos
establecidos.
Eficiencia: Muestra relación entre los efectos de un programa o servicio y los gestos
correspondientes de recursos humanos, de insumos y tiempo.
Efectividad: Se define como el resultado de las acciones sobre la población objeto de
ella.
35
Integridad: fomento de los principios éticos, morales y la mística en todo tipo de
actuación, respecto, honestidad, actitud positiva y rectitud .
Excelencia: trabajo de calidad en repuesta a las políticas, las normas y los estándares
institucionales.
Compromiso: cumplimiento de obligaciones, oportunidad y eficiencia en el trabajo,
autocontrol y disciplina.
Responsabilidad Social: contribuir significantemente al desarrollo institucional y del
país, privilegiando la calidad y oportunidad en la prestación de los servicios que otorga
la institución.
36
CAPÍTULO II:
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA GESTION DESDE EL ENFOQUE
ORGANIZACIONAL, FUNCIONAL Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
DIRECCION REGIONAL DE SERVICIOS DE SALUD CENTRAL, PACÍFICO
CENTRAL.
Los niveles organizacionales de mandos medios, como lo son las Direcciones
Regionales de la Caja Costarricense del Seguro Social en su deber ser , definen las
diversas unidades de trabajo, sus ámbitos de autoridad, responsabilidad, competencias
y el nivel de complejidad de los procesos que se administran, cuyo propósito es
facilitar el diseño de la estructura organizativa, y el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, operacionales y financieros; agrupan procesos homogéneos, afines e
interrelacionados, permiten la coordinación, la asignación de responsabilidades y la
implementación del sistema de comunicaciones, con la finalidad de lograr integralidad
en el desarrollo de la gestión, mayor eficiencia, eficacia y productividad en la prestación
de los servicios que brindan .
No obstante, en la práctica actual se puntualizan algunas observaciones que se deben
tener en cuenta en este proyecto de investigación:
2.1 Observaciones de las actuales estructuras organizacionales funcionales
de las Direcciones Regionales.
• Las estructuras organizacionales actuales no responden a los cambios en el
entorno, ni al grado de complejidad, ni a los requerimientos de la institución y de
los usuarios de los servicios de salud y administrativos. Siguen existiendo
vestigios de la verticalización en algunas disciplinas
• El estatus jerárquico de las unidades de trabajo en el ámbito organizacional de la
institución, responde a la duplicidad funcional, a la organización vertical
innecesaria y a la fragmentación de los procesos de trabajo en algunas
ocasiones.
37
• Los procesos de trabajo no son desarrollados en forma integral, ya que en la
actualidad atraviesan límites organizacionales o funcionales, con el propósito de
agilizar el desarrollo de la gestión, e irrespetan los aspectos de control interno.
• Las funciones específicas de las estructuras organizacionales no están definidas
en forma matricial, y esas distribuciones no son unifo rmes en las diferentes
regiones. (Ver Anexos Complementarios N°1, N°2, N°3)
• La estructura funcional, la nomenclatura, el nivel jerárquico de las unidades de
trabajo de las regiones, no responden a un estudio técnico elaborado ni avalado
por la Dirección de Desarrollo Organizacional y aprobado por la Junta Directiva.
Cada Dirección Regional ha implementado una estructura organizativa diferente,
se han ido adecuando según las necesidades del contexto. (Ver Anexos
Complementarios N°1, N°2, N°3)
• Poco desempeño polifuncional de los miembros de los equipos regionales, en la
consecución de los objetivos estratégicos y de la misión de la institución.
• El actual modelo organizacional de la CCSS, no está basado en la
administración por procesos, ni en el enfoque de redes en la prestación de la
práctica de los servicios institucionales;
• El trabajo realizado responde más funciones y tareas aisladas, que propician la
descoordinación, la atomización de esfuerzos y la aparición de feudos
disciplinarios.
• No existe un diseño de la estructura por productos y procesos, ni la adecuada
definición de las actividades sustantivas y competencias.
• Falta de un enfoque sistémico (insumo-proceso-producto), que facilite a la
organización una sucesión racional de análisis, y el cual permita realizar las
operaciones en forma coherente.
38
2.2 Análisis e importancia del clima organizacional en la Dirección de
Servicios de Salud Región Pacifico Central
La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la
organización de nuestro trabajo, y que debemos optimizar espacios en los que la gente
acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica, para crear e innovar y
mejorar su labor. Tenemos que entender entonces que la principal estrategia de
desarrollo organizacional es ser consecuentes en brindarles confianza, valoración,
respeto y aprender a “convivir” con ellos, y crear un clima en la que los sentimientos
humanos sean importantes, atender sus expectativas y problemas, esto ya es un clima
laboral favorable, para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como
seres humanos.
Los estudios del clima organizacional son un instrumento, que se utiliza para el
diagnóstico del ambiente laboral y las relaciones entre patronos y colaboradores,
utilizado con el fin de identificar situaciones que pueden generar eventuales conflictos
entre estos dos componentes de la organización, y que repercuten en la eficiencia de
los servicios que se prestan al usuario externo e interno.
Para el año 2009, el Grupo de Apoyo Técnico (GAT)2 de esta Dirección Regional
programó la elaboración de un estudio orientado al “mejoramiento y fortalecimiento del
ambiente laboral”, para identificar las percepciones grupales sobre el clima
organizacional, y determinar el grado de satisfacción laboral que tienen los funcionarios
que integran el equipo de trabajo regional de esta Dirección, así como localizar a los
relacionados con las situaciones generadoras de posibles conflictos en la Unidad.
Se realiza una sesión de trabajo el día 20 de abril 2009 en el Auditorio de la
Dirección Regional, con el propósito de realizar un estudio de la organización para
desarrollar acciones de “mejoramiento y fortalecimiento del ambiente laboral “; hubo la
2 Informe GAT Análisis estudio mejoramiento y fortalecimiento del ambiente laboral Dirección Regional Pacifico Central
39
participación de 40 funcionarios para la aplicación de la entrevista dirigida (cuestionario
de 48 preguntas) sobre ¿Qué tan satisfecho está? Se aplica el cuestionario a 43
trabajadores del total de empleados (51). Se descarta a 03 funcionarios que se
encuentran incapacitados y a la Directora Regional, y cuatro de ellos no participaron
por estar ausentes.
Cabe mencionar que en estos estudios de clima organizacional, se debe tomar
en cuenta los sesgos que se pudieran mostrar, al medir una variable a toda o en su
mayoría población laboral de la Dirección Regional sin evaluar cada una de las
unidades de trabajo ya estructuradas por cuanto, por ejemplo , el liderazgo debería
medirse por cada una de estas unidades y así los resultados podrían compararse entre
unidades.
2.2.1 Análisis de los resultados.
El informe del Grupo de Apoyo Técnico da los siguientes resultados:
“En general el ejercicio nos señala que la variable Estructura muestra en promedio
un 65%, lo que equivale a que 27 funcionarios están satisfechos con la estructura
formal y funcional de los servicios, la distribución, los niveles y las líneas de autoridad
de la organización, así como con los documentos formales (manuales, reglamentos,
códigos y procedimientos) que orientan a los trabajadores sobre las funciones y tareas
que deben desempeñar.
Dentro de esta variable, cabe señalar que el indicador Fluidez de la información
es el más bajo (56%), porcentaje que nos indica que 19 funcionarios están
insatisfechos con el tipo de información que reciben para el funcionamiento y la
definición de los procesos sustantivos de las diferentes áreas de la Dirección Regional,
emitidas tanto del nivel local como del nivel central de la institución. Es un resultado
preocupante, considerando que el personal de esta Dirección tiene dentro de sus
funciones el asesoramiento, supervisión y capacitación de los funcionarios de las
Áreas de Salud y hospitales adscritos a la Región Pacífico Central.
40
La variable Dirección obtiene en promedio un 55%, lo que demuestra que
solamente 23 funcionarios están satisfechos con el sentido de la orientación que se
proporciona para el desarrollo de las actividades, el establecimiento de los objetivos,
las metas y los medios para lograrlos. Se carece de un liderazgo asertivo que conduzca
con claridad al logro de los objetivos y metas institucionales.
Es de señalar, que el más alto índice de insatisfacción entre los funcionarios de
esta unidad, se refleja en los indicadores de Atención de conflictos (44%) y Prevención
de conflictos (51%).
En este campo, el GAT debe analizar todas las situaciones para poder identificar
cuando estas responden a un conflicto real basado en diferencias bien conocidas y
entendidas, entre intereses, opiniones, percepciones, interpretaciones, diferencias que
han sido examinadas por las partes en cuestión y que estas no se han podido resolver,
o si son situaciones generadas por manipulación de alguna de las partes, queriendo
dar la apariencia de un conflicto. Sin embargo, esta última situación debe ser atendida,
pues puede causar un verdadero conflicto.
La variable Motivación obtiene en promedio un 69,5%, lo que demuestra que
solamente 30 funcionarios están satisfechos con el estímulo a las adecuadas
relaciones interpersonales, reconocimiento y oportunidad para demostrar la capacidad
personal, reconocimiento y credibilidad al esfuerzo realizado por cada persona para el
logro de los objetivos, a las condiciones ambientales físicas y psicosociales en que se
realiza el trabajo y a la cantidad o calidad de recursos que se suministran para el
cumplimiento de las funciones asignadas“.
41
2.2 Conclusiones del Estudio del Clima Organizacional.
Es imperativo que el GAT junto con la Jefatura promueva, elabore y ejecute un
plan de acción que intervenga las áreas críticas señaladas anteriormente en el
resultado del estudio del ambiente laboral en esta Dirección, así como promover
espacios de socialización laboral que conlleve al intercambio de información,
fortalecimiento de relaciones interpersonales, trabajo en equipo y salud mental.
La cultura organizacional o clima laboral es parte de! ambiente psicosocial de la
organización, que afecta positiva o negativamente la motivación, la identificación y el
comportamiento del individuo y de los equipos de trabajo.
Los siguientes elementos son básicos para contar con un clima laboral eficaz:
• Estructura organizacional eficaz. • Liderazgo real. • Relaciones interpersonales y laborales positivas. • Canales de comunicación, eficientes y eficaces. • Cargas de trabajo equitativas. • Personal idóneo en cantidad y calidad de acuerdo con las funciones y la
demanda del trabajo. • Personal comprometido con los objetivos de la institución. • Solución eficaz de los conflictos. • Reconocer y estimular la excelencia y el trabajo en equipo. • Identificar y lograr la participación activa de los funcionarios en los procesos de
cambio institucional. • Instrumentos, herramientas y condiciones ambientales físicas adecuadas que
faciliten el desarrollo del trabajo.
Referente al análisis del estudio consolidado para la Dirección Regional de
Servicios de Salud, se identifica un valor porcentual global del 63,1 % de los
funcionarios que están satisfechos con el ejercicio del tipo de liderazgo. El
cumplimiento de las tareas, la producción y el compromiso con el logro de los objetivos
son fruto del esfuerzo individual, cada quien sabe lo que debe hacer al utilizar los
instrumentos y herramientas que se le brindan.
La organización se construye por medio de la base de una consciencia
participativa; por lo tanto, se requiere que la Dirección mejore la capacitación, la
comunicación, la delegación de responsabilidades y toma de decisiones, de acuerdo
con
42
una estructura organizacional eficaz, tomando en consideración el aporte que hacen los
funcionarios en su quehacer diario. Es importante que las autoridades superiores
presenten reconocimiento verbal o escrito a sus subalternos, que se realicen esfuerzos
para cambiar aptitudes y comprometernos a ser consecuentes con nuestros actos, así
como responsables con nuestros deberes en respuesta a las demandas del trabajo.
2.2.3 Recomendaciones del estudio del Clima Organizacional
• Capacitación al personal en competencias de la Dirección Regional.
• Elaboración conjunta del Plan de Gestión Local.
• Implementación de Taller Motivacional, dirigido a todos los funcionarios.
• Programación de reuniones (por lo menos 1 vez al mes) para utilizarlas como
espacios de socialización laboral y foros de discusión sobre temas que afectan
el desempeño laboral.
• Promover la conformación de equipos de trabajo para el análisis y resolución de
los posibles conflictos que se presenten a escala interna o externa.
Para efectos de esta investigación, este estudio de clima organizacional nos
ha servido de base para iniciar un foro de discusión entre los funcionarios de la
Dirección y poder ampliar las percepciones que tienen en colectivo dichos funcionarios,
y proponer articular algunas de las recomendaciones a un plan de abordaje integral
participativo, en cada una de las unidades de trabajo.
43
2.3 Debilidades y fortalezas de los factores humanos estructurales y
tecnológicos, en el desempeño de la Dirección Regional.
Durante agosto, 2009, se escogió al equipo regional de la Unidad de Vigilancia
Epidemiológica de la Dirección Regional Pacífico Central, y se realizó una sesión de
trabajo, donde se discutieron e identificaron las debilidades más importantes según
factores humanos (creencias, actitudes, cualidades, habilidades), factores estructurales
(procedimientos y políticas), y factores tecnológicos (equipos y procesos) de la unidad
(ver anexo metodológico No 1).
Como resultados de la discusión de dicha sesión, se obtiene que el 49 %
(18/37) son identificados como debilidades a lo interno de la organización en los
factores humanos, se evidencia la percepción de que en los controles internos,
monitoreos y evaluación de los procesos de trabajo hay debilidades que atender. Otras
deficiencias expresadas y discutidas en menor porcentaje, son el desarrollo de
procesos de capacitación continua , para el mejoramiento del desempeño de los
funcionarios.
Las debilidades percibidas en cuanto los factores estructurales, con un 94 % (31/33),
se fundamentan en las estrategias, organización procesos de trabajo fragmentados,
procedimientos de comunicación, entre otros. En cuanto a las debilidades de factores
tecnológicos, un 88% (30/34) consideró que hay deficiencias en el desarrollo de
procesos de planeamiento de mejoramiento de calidad de trabajo, en los sistemas de
información y gestión de la información, entre otros.
44
CAPÍTULO III
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN REGIONAL PARA LA
ATENCIÓN INTEGRAL Y CALIDAD DE SERVICIOS DE SALUD EN LAS
COMUNIDADES DE LA REGIÓN PACÍFICO CENTRAL
En este capitulo se detalla el concepto metodológico, tipo de estudio y las
áreas que esta abarca, así como las características de la organización en estudio, y a
su vez se establecen las fuentes de información utilizadas y la operacionalización de
las variables y sus relaciones, las técnicas e instrumentos y requerimientos
relacionados con la búsqueda de los resultados y conclusiones del presente trabajo de
investigación-
El M.Sc José Martí Solórzano Rojas describe en su Antología del curso
Gerencia de sistema de salud (setiembre 2008), el tipo de cambio que se puede
realizar en una organización, pues es un factor que se debe considerar cuando se
propone cambiar una organización. La mayoría de los cambios puede categorizarse
dentro de los tres factores: Humano: Hace énfasis en mejorar la eficacia personal,
dilucidando participativamente el camino del desarrollo individual y la aplicación de los
valores, las actitudes y cualidades, las habilidades de comunicación y otras
características del personal. Estructural: se refieren al tipo de cambio organizacional
que hace énfasis en la modificación de una estructura organizacional vigente, en
especial a los controles, procedimientos y las políticas institucionales, y Tecnológico:
es cualquier tipo de cambio organizacional que hace énfasis en la modificación del
grado de tecnología del sistema administrativo, referente a equipos o procesos que le
ayude al personal a desempeñar mejor su trabajo.
Otro factor por tomar en cuenta al introducir cualquier cambio en la
organización, es la gente afectada por este; el personal de cada una de las
unidades de gestión de la Dirección Regional debe creer decididamente en su
Visión, Misión de cambio y demostrarlo con el ejemplo; si el personal apoya el
cambio, podría quedar el qué cambiar y cómo hacerlo como un simple ejercicio
académico. No debemos obviar en todo este proceso la resistencia al cambio
como una reacción previsible, natural a un proceso emocional que se produce al
45
interior de las personas, por lo que hacerse cargo de ella como proceso de
aprendizaje es óptimo para la organización y el buen éxito de los cambios
estratégicos.
4.1 Conceptos y descripción metodológica que se propone desarrollar para el
mejoramiento de la gestión en la Dirección Regional de Servicios de Salud
Pacífico Central.
Las Direcciones Regionales son Instancias técnicas asesoras,
facilitadoras, supervisoras, evaluadoras y conductoras del nivel táctico, por medio
de la Dirección en la gestión estratégica regional de los procesos técnicos
administrativos; se propone reordenar los procesos de trabajo en una estructura
organizativa (Organigrama) de una dirección con nueve unidades de gestión de
trabajo y con su organización funcional con sus relaciones de comunicación y
coordinación entre ellas y hacia lo externo con sus clientes, al fortalecer los
procesos gerenciales de los servicios de salud que brinda una Dirección Regional .
Dichas unidades estaría n a cargo de una jefatura formal (Jefe de Unidad de
Gestión), y estos a su vez a cargo de un (a) Director Regional. Los roles y
responsabilidades de los miembros de cada unidad de gestión, ya están bien
definidos en sus perfiles, según las normativas institucionales.
Las unidades en el organigrama propuesto serían:
• Unidad Gestión de Planificación Regional
• Unidad de Gestión de apoyo Administrativo - Financiero
• Unidad de Gestión de los Recursos Humanos
• Unidad de Gestión de los Bienes y Servicios
46
• Unidad de Gestión de tecnologías de las información
• Unidad de Gestión Regional de Ingeniería y Mantenimiento de la infraestructura.
• Unidad de Gestión del Desarrollo de la Salud en sus distintos componentes de
salud que articulan los servicios de salud ( medicina, enfermería, farmacia ,
microbiología, odontología , psicología )
• Unidad de Gestión Unidad de conducción del proceso de Vigilancia
Epidemiológica, prevención y promoción de la salud
• Unidad de Capacitación y Desarrollo del Recurso Humano (PRODEREH)
47
Figura N° 5
ORGANIGRAMA PROPUESTO
DIRECCIÓN REGIONAL PACÍFICO CENTRAL
GERENCIA MÉDICA
DIRECCIÓN GENERAL SERVICIOS DE SALUD
DIRECCIÓN REGIONAL PACÍFICO CENTRAL
Establecimientos de Salud Desconcentración Máxima
ASISTENTE DIRECCIÓN
ASESORÍA LEGAL
SECRETARIA DIRECCION
UNIDAD DE GES TIÓN ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
UNIDAD GESTIÓN DESARRILLO SERVICIOS
DE SALUD
UNIDAD DE GESTIÓN BIENES Y SERVICIOS
UNIDAD DE GESTIÓN INGENIERÍA Y
MANTENIMIENTO
UNIDAD DE GESTIÓN PLANIFICACIÓN
UNIDAD DE GESTIÓN RECURSO HUMANO SALUD
OCUPACIONAL
UNIDAD DE GESTIÓN INFORMÁTICA
UNIDAD DE GESTIÓN VIGILANCIA EPIDEMIOLÓGICA
Establecimientos de Salud No Desconcentrados
UNIDAD DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL RECURSO
HUMANO (PRODEREH)
48
4.2. Descripción del proceso metodológico en cinco etapas
Para el cumplimiento de la Visión y Misión se propone en la Región Pacífico
Central, el compromiso de desarrollar una Gestión Innovadora, que promueva la
apertura hacia un cambio paradigmático y planificado.
Esta labor de equipo se hace por etapas (cinco), comenzando por la:
1. .Etapa de preparación
Donde el equipo de trabajo sea sometido todo a un proceso de Reingeniería
Interior; el objeti vo básico es el cambio interior a todos sus integrantes, se
flexibilizan y sensibilizan todos en cuanto a que hay otras formas de hacer las cosas,
identificando y modificando los conflictos internos y externos. Así se logra una
comunicación y relaciones positivas entre sus integrantes, para ir construyendo una
cultura organizacional, donde se compartan creencias, valores, suposiciones y se
crea el ambiente humano saludable y propicio, y realizan su trabajo con un clima
organizacional de satisfacción, de participación, de valores compartidos y actitudes
positivas .
2. Etapa de análisis integral
El equipo identifica las principales debilidades y fortalezas, los factores críticos
de éxito, necesidades / expectativas, y describe el clima o cultura de la organización
actual. Luego se define:
3. Etapa del Plan Estratégico Táctico Participativo (PETP)
Cada uno de los equipos de trabajo de las unidades de gestión regional,
participa y define la Misión, Visión, los valores; también describe el ambiente de
gestión y sus características y competencias clave, limitaciones/oportunidades,
objetivos estratégicos, los programas, políticas y tácticas de la organización.
49
4. Etapa de ejecución
Se propone aplicar un sistema nuevo de gestión integral, donde se definen las
estrategias de los factores de cambio: Humanos-Estructural y Tecnológico de la
organización, orientados al logro de la eficiencia con claridad en la gestión, con un
nuevo sistema metodológico de gestión estratégica y de desempeño organizacional :
“Cuadro de Mando Integral (CMI)” , que se describe como una estructura o marco
estratégico para la acción, se transforma la misión, la visión y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: presupuesto-
finanzas clientes, procesos internos, formación y crecimiento. Para implementar con
éxito y eficacia se hace necesario el fortalecimiento del trabajo en equipo con,
compromiso y responsabilidad social
5. Etapa de monitoreo y evaluación
Los resultados obtenidos y su desempeño son monitoreados y evaluados
periódicamente.
4.3. TIPO DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
Estudio Descriptivo - Aplicativo, formulativo,
La investigación es un proceso que, mediante la aplicación de métodos
sistemáticos científicos, procura obtener información relevante, fidedigna e imparcial,
para extender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento. Abarca una serie de caminos
para obtener la información requerida, hacia el logro del objetivo principal.
Este proyecto es descriptivo , porque se ocupa de la descripción de las
características que identifican los diferentes elementos y componentes, y su
interrelación. Señala formas de conductas y actitudes del universo investigado,
establece comportamientos concretos, y descubre y comprueba la asociación entre
variables de investigación. Y el tipo de investigación es Aplicativo, formulativo porque
tiene la función de aumentar la familiaridad del investigador con el problema de estudio,
de aclarar
50
conceptos y de establecer preferencias para posteriores investigaciones, así como
lograr mayor claridad acerca del nivel de conocimientos científico desarrollado
previamente por otros trabajos e investigadores.
El presente trabajo utilizó diversos tipos de instrumentos metodológicos de
investigación, los cuales contemplaron la búsqueda de información útil relacionada con
los objetivos propuestos. Según el M.Sc José Martí Solórzano Rojas (2007) en su
texto Documento para trabajo final: Estructura de la propuesta de practica profesional,
el cual se resume en el cuadro anexo metodológico No 1 .
4.3.1 Área de estudio: El estudio se realizará en la sede de la Dirección Regional de
Servicios de Salud Pacifico Central.
4.3.2 Objeto de estudio: Desarrollo de estrategias para el mejoramiento de la gestión
regional.
4.3.3 Variables
Se define como variable a todo aquello que vamos a medir, controlar y estudiar
en una investigación o estudio. Esos factores deben ser susceptibles de medición. Una
variable es cualquier característica o cualidad de la realidad que susceptible de asumir
diferentes valores, ya sea cuantitativa o cualitativamente.
4.3.3.1 Relación de variables:
La variable dependiente sería el desarrollo de estrategias
Las variables independientes las constituirán:
• El diagnóstico de la situación actual con sus dimensiones de estructura
organizativa, capacidad instalada, clima organizacional,
• Diseño del modelo de gestión organizacional con sus dimensiones de estructura
organizativa y funcionamiento.
• Divulgación del modelo de gestión organizacional propuesto al nivel gerencial y
operativo regional.
• Evaluación y monitoreo de la implementación y de los resultados generales
51
4.3.3.2 Operacionalización de variables.
Cuadro N°1
Operacionalización de las variables del Proyecto de Investigación
“Estrategias de mejoramiento de la gestión regional para la atención integral y calidad de servicios de salud
en las comunidades de la Región Pacífico Central”
Variable Dimensión Definición operacional Definición
Instrumental
Estructura organizativa Organigrama interno y sus
relaciones a lo externo
Taller de trabajo con
el equipo regional
Capacidad instalada Recurso humano.
Equipamiento.
Espacio físico y su distribución.
Recurso financiero.
Revisión de
inventarios, espacio
físico, documentación
registros en recursos
humanos
Clima organizacional Percepción del usuario interno:
participación, motivación,
liderazgo.
Entrevistas ,
cuestionarios de
opinión del estudio
del GAT
Situación actual
Control interno Estructuración de procesos y
subprocesos de trabajo técnico
administrativos
Protocolos,
lineamientos
circulares.
Estructura organizativa Organigrama interno y externo. Revisión bibliográfica
Taller de análisis de
propuestas
Diseño del modelo
organizacional
Funcionamiento Distribución del personal por
procesos de trabajo
Flujogramas de atención.
Relaciones funcionales de
coordinación y comunicación
Reordenamiento de
las estructuras
organizativas de la
dirección y sus
unidades de gestión
Nivel gerencial Documento y presentación.
Sesión Consejo
Regional
Sensibilización del
recurso humano y
divulgación del modelo
Nivel operativo Documento y presentación. Reuniones de
equipos ,
sensibilización y
capacitación
Evaluación y
Monitoreo de la
implementación y de
los resultados
generales
Resultados obtenidos
con la implementación de
las estrategias que
mejoran la gestión de la
Dirección Regional
Pacifico Central
Documento y presentación Sesiones de
discusión revisión y
análisis, la Dirección
con el equipo regional
Fuente: Propia del investigador.
52
4.3.4 Población de estudio
Población de estudio son todos los funcionarios que laboran en la sede de la
Dirección Regional de Servicios de Salud Pacifico Central en el año 2009.
4.3.5 Fuentes de información
En esta investigación se utilizan los tres tipos de fuentes de información:
4.3.5.1 Fuentes primarias.
Las fuentes primarias o directas son las que proporcionan los datos originales o
de la misma información oral o escrita, que es recopilada directamente de quien la
produce. En este estudio las fuentes primarias fueron:
• Los funcionarios de cada una de las unidades de gestión de la Dirección
Regional, con sondeos, observación.
• Libros y diccionarios que aclararon términos y definiciones importantes para
este estudio.
4.3.5.2 Fuentes secundarias
Son las que contienen información escrita, que ha sido recopilada y transcrita
por personas que han recibido tal información por medio de otras fuentes escritas. En
esta investigación como fuentes secundarias se tienen:
• Documentos, investigaciones que nos brindaron información sobre rediseño de
estructuras organizativas regionales.
• Informes oficiales de estudios realizados de clima organizacional en la Dirección
Regional Pacifico Central.
• Artículos científicos, internet, páginas web
53
4.3.6 Técnicas e instrumentos.
Como técnicas instrumentales por utilizar en este proyecto, estarían las
entrevistas de tipo cualitativo, abiertas, reuniones de análisis cualitativos del equipo
regional, revisiones documentales y de registros institucionales, seminarios talleres en
el diagnóstico organizacional, divulgación de resultados, implementación de las
estrategias para el mejoramiento de la gestión, monitoreo y evaluación de resultados
con reuniones planificadas.
4.3.6.1 Recursos e iinstrumentos requeridos para el desarrollo del proyecto en
la Dirección Regional de Servicios de Salud Pacífico Central.
Como instrumento facilitador para implementar el Cuadro de Mando Integral
(CMI), se utilizará la hoja de Excel propuesta (ver anexo metodológico No.3), sencilla
amigable y fácil de manejar, con botones de mando visuales y organizados
sistemáticamente, de tal manera que los miembros de las unidades de trabajo junto con
cada jefatura de unidad de gestión, cuenten con una herramienta de gestión que logre
la operativización eficiente y eficaz de los metas propuestas en sus principales
objetivos estratégicos de sus planes anuales operativos. Se monitorean los avances
del cumplimiento de sus metas y se les da seguimiento a los responsables.
54
4.3.6.2 Cronograma de actividades para el desarrollo del proyecto. Año
2009-2010.
Cuadro N°2
Cronograma de actividades del Proyecto de Investigación
Estrategias de mejoramiento de la gestión regional para la atención integral y calidad de servicios de salud
en las comunidades de la Región Pacífico Central
Meses
Actividades
setiembre octubre noviembre diciembre enero febrero Marzo
Efectuar diagnóstico
de la estructura
organizativa y
funcional de la
Dirección Regional
Pacifico Central.
______
_______
_______
Divulgación y
sensibilización de los
resultados del
diagnóstico sobre
organización y
gestión regional
________
Diseño de las
estrategias para
mejorar la gestión
regional
_________
Implementación
de las estrategias
diseñadas para
mejorar la gestión
regional
________
Evaluación de los
resultados obtenidos
con la
implementación de
las estrategias que
mejoran la gestión
de la Dirección
Regional Pacifico
Central
______
____
55
CAPÍTULO IV:
CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES DEL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
5.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La presente investigación demuestra la importancia que tiene la cultura
organizativa, la integración y motivación del personal como factores no formales, para
la eficacia en los proceso de trabajo. Tanto los sistemas de gestión como el
comportamiento individual en procesos organizativos, son en gran parte una expresión
de la cultura organizacional, como resultado de la interacción dentro de la organización
de diferentes personas y grupos que presentan distintas creencias, valores y
expectativas.
Al definir objetivos individuales, fase posterior y jerárquicamente a la
definición de objetivos globales de la organización, el proceso estará enfocándose
hacia el seguimiento del desempeño de las actividades individuales de cada unidad de
gestión, y puede observarse cómo se está influyendo en los objetivos globales de la
organización. Esto le da a cada unidad de trabajo la libertad de programarse su propio
sistema de gestión, control y evaluación de forma participativa, articulado al sistema
central ( Cuadro de Mando Integral Regional )..
Según su autor (Kaplan Robert S, entrevista), manifestó que debemos conectar
las perspectivas del proceso interno con la perspectiva del cliente , lo que constituye el
núcleo del cuadro de mando integral donde reside la estrategia, entre los procesos que
utilizamos y el valor que le ofrecemos al usuario. Y el gran desafío para los
departamentos de recursos humanos en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento,
es conseguir indicadores relevantes de las competencias de los empleados, ya que se
requieren medidas nuevas que no existen sobre las personas
56
Durante el proceso de esta investigación, se logró escoger de prueba a una
unidad de trabajo de la Dirección Regional de Servicios de Salud Pacífico Central ,en
este caso la Unidad de Vigilancia Epidemiológica; sus integrantes, en discusión y
planteamientos de la situación de su unidad en algunas sesiones de trabajo grupal
conocieron sus debilidades, fortalezas, e identificaron sus factores críticos de éxito,
lograron sensibilizarse con la necesidad de cambio para hacer las cosas bien y de otra
manera. Finalmente siguieron los cuatro pasos iniciales de la metodología del
presente proyecto, implementando contextualmente para la unidad de gestión, un
Cuadro de Mando Integral, donde la creatividad y la innovación dieron su fruto en el
trabajo de equipo, al ir construyendo una herramienta que tiene como ventajas el
facilitar el proceso de toma de decisiones, pues es un instrumento de acción a corto y
largo plazo, de implantación rápida y que conjuga las orientaciones operativas y
estratégicas; proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno
y con la periodicidad adecuada a manera de ir monitoreando el desempeño de la
unidad de gestión de manera integral.
Como recomendación sobre la experiencia vivida y documentada en este
Proyecto, sería exitoso, productivo e innovador que esta Dirección Regional Pacifico
Central, reordenara los procesos de trabajo estratégico en nueve unidades de gestión
y cada grupo de trabajo de cada unidad inicie el camino hacia una reingeniería interior,
con un planeamiento estratégico táctico participativo, y que implemente su Cuadro de
Mando Integral y en conjunto con la Dirección se articule un Cuadro de Mando Global
que direccione, conduzca, supervise monitoree y evalúe todos los procesos
estratégicos, dote de un mejoramiento de la gestión regional, y tome como retos los
desafíos comentados por sus autores y que, por ende, nos proporcione un impacto
positivo en la atención Integral y calidad de los Servicios de Salud, que se brindan en
todo el ámbito de la Región Pacífico Central.
57
Bibliografía consultada
Bernal, B Hernán (2009) .www.gestiopolis.com/gestión del cambio. Las C¨s del cambio,
(consultado agosto 2009)
Coto López, Mario Rolando Y José Martí Solórzano Rojas (1999). “Hospital México: El
nuevo sistema de gestión en el Hospital México: Cuadro de Mando integral (CMI)”:
experiencia y resultados. Costa Rica, CCSS.
Drucker, P. (1996), La Administración en una época de grandes cambios, cfr, ob.cit.,
pág. 25 y ss, Argentina, Sudamericana.
Fernández Güell (1997. pp 18 y 55). Historia de la planificación estratégica,
Blackerby (1994).
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. ( 1992). El Cuadro de Mando Integral. Harvard
Business Review (enero- febrero) 1992. Vol. 70. No. 1.
Kaplan, Robert S. y Norton, David P, (1993). El Cuadro de Mando Integral. Harvard
Business Review (enero- febrero1992); Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando
Integral. (septiembre-octubre 1993).; y La utilización del Cuadro de Mando Integral
como un sistema de gestión estratégica. ( enero-febrero 1996).
Kaplan, Robert S. y Norton, David P, (2000). Cuadro de Mando Integral. Editorial
Gestión 2000. Barcelona, España.
58
Kaplan, Robert S. y Norton, David P.(2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Para implantar y gestionar su estrategia. The Strategy-Focused organization. Editorial
Gestión 2000. Barcelona, España. pp. 389-397.
Olve Nils- Guran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. Performance Drives. A Practical
Guide to Using The Balanced Scorecard. Edición original publicada por John Wiley &
Sons, Nueva York. p 20.
Olve Nils- Guran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. Performance Drives. A Practical
Guide to Using The Balanced Scorecard. Edición original publicada por John Wiley &
Sons, Nueva York. p34.
López Vinegla, A (2001).http://www.ciberconta.unizar.es/.Cuadrode mando. modelo
hipermedia. [Consultada en agosto 2009].
López Vinegla, A (2001).http://www.ciberconta.unizar.es/,(2009). Cuadro de mando
modelo hipermédia. [Consultada en agosto 2009].
Solórzano Rojas, José Martí, (1984). El sistema matricial en el CONICIT, Consejo
Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT), San José, C.R.,
1984.
Solórzano Rojas, José Martí (1995). Procesos y metodologías hacia la reconversión
cooperativa. Planificación estratégica táctica participativa (PETP). Costa Rica EDICCC-
CA.
Solórzano Rojas, José Martí (1997). Reingeniería interior, elementos para un nuevo
paradigma cooperativo. Costa Rica: EDICC-CA.
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Vigésima segunda edición, (consultada agosto 2009)
59
Bibliografía consultada por internet:
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http//www. gestiopolis1.com/la-gestion-del-talento-en-la-gerencia-moderna.htm
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[consultado en agosto 2009].
http//www.Gestiopolis. Com / administración estratégica / diseño organizacional-
estrategía, htm. Econ. Alvaro Prado Narváez. ( consultado agosto 2009 )
htm// www.gestiopolis.com/organizacion.../gestión- estratégica-del-clima-laboral.
[consultada agosto 2009] .
Libros completos consultados:
Davis, Keith. Comportamiento humano en el trabajo. Onceava edición. Editorial Mc
Graw – Hill interamericana. México. 2003.
Koontz, Harold. Administración: Una perspectiva global. Duodécima edición. Editorial
Mc Graw – Hill interamericana. México. 2003.
Stoner, James. Administración. Quinta edición. Editorial Prentice – Hall
hispanoamericana. México. 1994.
Tompson, Jr . Arthur y Gamble John E. Administración estratégica; Décimoquinta
edición, Editorial MC-Graw - Hill interamericana. México. 2008.
Rubio Cebrian, Santiago. Glosario de Economía de la Salud, Ediciones Díaz de Santos,
Madrid España 1995
60
ANEXO METODOLÓGICO Nº 1
Debilidades y fortalezas de los factores humanos, estructurales y tecnológicos
Desempeño Regional – Región Pacífico Central CCSS - Agosto 2009
FACTORES
HUMANOS
Creencias, actitudes
cualidades, habilidades
FACTORES
ESTRUCTURALES
Procedimientos y
políticas
FACTORES
TECNÓLOGICOS
Equipos y
procesos
Fortalezas o debilidades a lo interno
de la organización
Fortalezas o debilidades a lo interno de
la organización
Fortalezas o debilidades a lo interno
de la organización
Valores F Grasa burocrática D Innovación D
Confianza F Estrategia administrativa D Creatividad D
Satisfacción F Objetivos claros D Gestión tecnológica D
Nivel de conflictos D Estilo de dirección D Formulación objetivos D
Seguridad F Liderazgo D Formulación políticas D
Estabilidad F Jerarquía organizativa D Delegación D
Autonomía F Junta directiva D Compensaciones D
Compensación F Tipología organizacional. D Reconocimientos D
Desempeño F Relaciones gremiales D Integración D
Calor y apoyo F Sistema decisorio D Planeación de calidad D
Trato F Fragmentación funciones D Auditoria para calidad D
Comunicación F Mec. Comunicación D Proyectos mejoramiento D
Labor de equipo F Procedimientos D Adiestramiento para calidad D
creatividad F Grado de complacencia D Desarrollo de nuevas
metodologías de calidad
D
Estrés D Plan de carrera D Proceso de reclutamiento D
Tolerancia F Procesos D Procesos internos D
Ética F Sistemas D Modernización maquinaria y
equipos
F
Controles D Políticas D Productividad F
Capacitación D Control D Control estadístico D
Desarrollo personal D Puntos de contacto D Círculos de calidad D
Condiciones físicas D Atención al cliente D Estrategia de RRHH D
Orgullo de empleado F Satisfacción del cliente D Política de mantenimiento F
Implicación en trabajo F Logística administrativa D Aseguramiento calidad D
Claridad de objetivos D Sistema presupuestario D Control operativo D
Organización D Remuneración D Control presupuestario D
Retroalimentación D Cumplimiento compromiso F Sistemas de costos D
Premios y castigos D Sistema planeación D Sist. Infor. gerencial D
Participación D Productividad F Calidad de la información D
Evaluación D Dirección por objetivos D Redes internas D
Nivel de funciones D Sistema gerencial D Bases de datos D
Grado de conflictos D Empowerment D Internet F
Contacto clientes F Descentralización D Trabajo virtual D
Liderazgo F Estructura organizacional D Sitio Web D
Uso de tiempo D Otros Admón. De calidad total D
Logística administrativa D Otros
Ritos y ceremonias D
Motivación D
Ítemes 37 Ítemes 33 Ítemes 34
Total D=18: 49% Total D=31: 94% Total D=30: 88%
61
ANEXO METODOLÓGICO Nº2 Cuadro N . 1
Principales aspectos metodológicos del proyecto de estrategias de mejoramiento de la gestión
regional para la atención integral y calidad de servicios de salud en las comunidades de la Región
Pacífico Central.
Año 2009 – 2010.
Objetivo general:
desarrollar
estrategias
para el
mejoramiento
de la gestión
de la
Dirección
Regional
Servicios de
Salud
Pacifico
Central
Tipo de
investigación:
Descriptivo-
Aplicativa-
Formulativa.
investigativa con
enfoque
cualitativo
Método:
análisis y
síntesis
Técnicas :
consulta y
revisión
,discusión de
documentos
bibliográficos y
documental
Instrumentos:
observación no
estructurada no
controlada.
Fuentes :
primarias,
secundarias,
orales ,
escritas
recopiladas
por el
investigador
Indicador :
Numero de
estrategias
desarrollad
as en la
Región
Pacifico
Central.
Objetivos
específicos.
Objetivo 1 :
contextualizar la
situación de
estructura
organizativa
regional actual
investigación
descriptiva
Análisis por
unidades
de gestión
regional.
Consulta y
revisión, discusión
de documentos
Observación no
estructurada no
controlada
Fuentes
secundarias,
organigramas
estructurales
ya definidos
Personal de
la región
que
participa
en
contextualiz
ar la
estructura
organizativa
//total / total
del
personal de
la sede
regional -
Objetivo 2:
diseñar un
modelo
organizacional
con un nuevo
sistema de
gestión..
Investigación
formulativa
Análisis
Consulta y análisis
de contenidos
Observación no
estructurada no
controlada
Fuentes
primarias
orales,
escritas
recopiladas
por el
investigador
Personal de
la región
que
participa
en el diseño
estructura
organizativa
/total / total
del
personal de
la sede
regional -
62
ANEXO METODOLÓGICO Nº2 Cuadro N-1
Principales aspectos metodológicos del proyecto de estrategias de mejoramiento de la gestión
regional, para la atención integral y calidad de servicios de salud en las comunidades de la
Región Pacífico Central.
Objetivo 3
implementar
modelo
organizacional y
funcional con un
nuevo sistema de
gestión.
Investigación
de campo
Análisis y
organiza-
ción de las
acciones
Consulta,
planeamiento
táctico participativo
Planes de trabajo
participativos por
cada una de las
unidades de
gestión.
Elaboración de CMI
automatizado (hoja
Excel)
Fuentes
primarias
orales,
escritas
recopiladas
por el
investigador
Unidades
de gestión
con modelo
de gestión
implementa
do / total de
unidades
de gestión
de la
Dirección
Regional
Objetivo 4
sensibilizar a
todo el recurso
humano de la
Dirección
Regional y
divulgar la
propuesta
elaborada
Investigación
de campo
Análisis por
medio de
seminarios,
talleres y
labor de
grupo
Consulta,
planeamiento
estratégico táctico
participativo con la
construcción de
hábitos de trabajo
y alineación a las
estrategias de la
Dirección Regional
Consulta
planeamiento
táctico participativo
Fuentes
primarias
orales o
escritas
recopiladas
por el
investigador
Personal de
la región
sensibilizad
o y
participand
o en la
estructura
organizativa
/ total del
personal de
la sede
regional
Objetivo 5
evaluar y
monitorear la
implementación
del modelo
propuesto y los
resultados
generales
Exploratoria o
formulatíva
Análisis en
sesiones
por
unidades
de gestión
Consulta,
planeamiento
táctico participativo
Consulta,
planeamiento
táctico participativo
Fuentes
primarias oral
o escrita
recopilada por
el investigador
Unidades
de gestión
con la
implementa
ción del
modelo
propuesto ,
evaluadas y
monitoread
as / total
de
unidades
de gestión
de la
Dirección
Regional
servicios de
salud
Pacífico
Central.
Fuente: Propia del investigador
63
ANEXO COMPLEMENTARIO N°1
Organigrama Funcional – Dirección Regional de Servicios de Salud Huetar Norte
64
ANEXO COMPLEMENTARIO N°2
Organigrama Funcional – Dirección Regional de Servicios de Salud Chorotega
ÁREA TÉCNICA ÁREA ADMINISTRATIVA
VIGILANCIA EPIDEMIOLÓGICA
ENFERMERÍA NUTRICIÓN
FARMACIA
PRESUPUESTO
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN GESTIÓN
REGIONAL Y RED SERVICIOS
CHOROTEGA
CONSEJO TÉCNICO REGIONAL
INTERINSTITUCIONAL
CONSEJOS DIRECTORES Y
ADMINISTRADORES
CONSEJO DE SUPERVISORES
U. Planificación
MÉDICA
REDES
TRABAJO SOCIAL
ODONTOLOGÍA
CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA
CAJA CHICA , ACTIVOS Y TRANSPORTES PLATAFORMA DE
SERVICIOS DE APOYO A LA
GESTIÓN
SECRETARIAS
Área Técnica
Área Administrativa
DRIM
LEGAL
MENSAJERÍA Y FOTOCOPIADORA
MICROBIOLOGÍA
RECURSOS HUMANOS
INFORMÁTICA
SALUD OCUPACIONAL
65
ANEXO COMPLEMENTARIO N°3
Organigrama Funcional – Dirección Regional de Servicios de Salud Central Sur
66
ANEXO METODOLÓGICO N°3
Cuadro de Mando Integral – Dirección Regional de Servicios de Salud Pacífico Central