implementierung einer innovationsstrategie i: strategie · bei veränderungen steht oftmals die...
TRANSCRIPT
I
Fabiula Hanauer & Sabrina Werner
#createyourroad
Implementierung
einer
Innovationsstrategie
i: STRATEGIE
II
III
Prof. Dr. Wolfgang D. Habelt
Business Innovation and Change Management
University of Applied Science Munich
Business Innovation and Management Consulting
Wintersemester 15/16
LEIDFADEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
ZUR IMPLEMENTIERUNG EINER
„INNOVATIONS-ROADMAP“
von
Sabrina Werner
Fabiula Hanauer
IV
Abbildung 1: Hürden des Scheiterns S. 4
Abbildung 2: Führungskraft im Spannungsfeld S. 5
Abbildung 3: Gründe des Scheiterns S. 6
Abbildung 4: Umgang mit Veränderungen S. 9
Abbildung 5: Knackpunkt: Rollenanforderungen S. 11
Abbildung 6: Enabler der Agilität S. 13
Abbildung 7: Innovationsstrategie S. 14
Abbildung 8: 3M Die Erfinder S. 15
Abbildung 9: Dräxlmaier Group S. 15
Abbildung 10: Innovation@Labs S. 16
Abbildung 11: Premium Cola braucht S. 16
kein Logo
Abbildung 12: Interviewanschreiben S. 33
Abbildung 13: Interviewleitfaden I S. 34
Abbildung 14: Interviewleitfaden II S. 35
Abbildung 15: Rahmenbedingungen zur S. 48
erfolgreichen Implementierung
einer i:Strategie
Abbildung 16: i:Roadmap S. 49
Abbildung 17: Interessen der Stakeholder S. 51
Abbildung 18: Kommunikationskonzept S. 55
Tabelle 1: S. 10
Kritische Bereiche im Umgang mit
Innovationsprojekten
Tabelle 2: S. 21
Kommunikationsarten– und Instrumente
Tabelle 3: S. 25
Fünf Charakteristiken der Learning Organisation
Tabelle 4: S. 29
Übersichtstabelle der
Implementierungsinstrumenten
Tabelle 5: S. 32
Übersicht Interviewpartner
Tabelle 6: S. 39
Überblick der Instrumente
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
V
1 URSACHEN FÜR DAS SCHEITERN VON
INNOVATIONSPROJEKTEN IN UNTERNEHMEN
1.1 Ursachen für das Scheitern von
Innovationsprojekten auf der Vorstandsebene S. 7
1.2 Defizite von Führungskräften im Umgang mit
Innovationsprojekten S. 10
1.3 Probleme von Führungskräften im Umgang mit den
Innovationsinstrumenten S. 12
2.1 Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer
Innovationsstrategie S. 17
2.2 Zusammenfassung ausgewählter Instrumente zur
erfolgreichen Implementierung S. 29
2 KRITERIEN ZUR ERFOLGREICHEN IMPLEMENTIE-
RUNG EINER INNOVATIONSSTRATEGIE
3 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUR IMPLEMENTIERUNG
VON INNOVATIONSINSTRUMENTEN
3.1 Untersuchungsfeld und Untersuchungsmethode S. 31
3.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung S. 36
3.3 Bewertung der Untersuchungsergebnisse S. 43
4 INNOVATIONSSTRATEGIE
LEITFADEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ZUR IMPLEMEN-
TIERUNG VON INNOVATIONSINSTRUMENTEN
4.1 i:ROADMAP S. 46
4.2 Überzeugungsstrategie für Führungskräfte S. 51
4.3 Drei– Typus– Kommunikationskonzept S. 54
INHALTSVERZEICHNIS
S. 1 EINLEITUNG
1
Kein Wort prägt die digitale Ära dieser Gesellschaft
besser als: Innovation (Capgemini Consulting
2015a: 6). Etwa ein Drittel der laut Forbes 500
größten Unternehmen existiert nach 10 Jahren
nicht mehr (Engelen et. al. 2015: V). Als Grund
hierfür wird unter anderem der Verlust der unter-
nehmerischen Dynamik genannt. Große Unterneh-
men verpassen es neue Gelegenheiten zu erken-
nen und diese zu nutzen (Engelen et. al. 2015: V).
Nur wenige Unternehmen schaffen es, in ihrem
Stammgeschäft durchgehend vertreten zu sein.
„Deutschland soll wieder ein Land der Ideen wer-
den“, forderte der deutsche Bundespräsident Köh-
ler in seiner Antrittsrede (Sueddeutsche 2010).
Was es jedoch neben den Ideen braucht, um wett-
bewerbsfähig zu sein, ist eine geeignete Imple-
mentierung entlang der gesamten Wertschöp-
fungskette. Dies belegte auch eine amerikanische
Studie, welche innovativen Unternehmen höhere
Margen beimisst (Gassmann, Kobe 2006: V).
Dabei wird Innovation als Entwicklung und Durch-
setzung technischer, organisationaler, geschäfts-
bezogener, institutioneller oder sozialer Problemlö-
sungen, welche als „grundlegend neu wahrgenom-
men, von relevanten Anwendern akzeptiert und
von Innovatoren in der Erwartung eines Erfolgs
betrieben wird“, definiert (Fichter 2011: 23). Cha-
rakteristisch für das Management von Innovatio-
nen ist die wachsende Bedeutung der Innovations-
fähigkeit in Unternehmen und die Innovationspro-
zesse, die sich zunehmend öffnen (Meyer 2015).
Als Dreh- und Angelpunkt fungieren nicht nur die
Ideengeber und Veränderer, sondern mitunter die
Führungskräfte (Capgemini Consulting 2015a: 5),
auf welche diese Arbeit den Fokus legt. Ziel dieser
Arbeit ist es demnach, die Kriterien für eine erfolg-
reiche Implementierung einer Innovationsstrategie
im Unternehmen zu untersuchen und anhand von
Best-Practice Beispielen und Experteninterviews
zu bewerten. Anhand dieser Kriterien wird eine
Innovations-Roadmap (im Folgenden: i:Roadmap)
entwickelt, welche den Führungskräften als prakti-
sche Hilfestellung dienen soll und konkrete „To
Do‘s“ beinhaltet. Die i:Roadmap wird universal auf
jedes Unternehmen anwendbar konstruiert . Basie-
rend auf diesem Ziel beschäftigen sich die Verfas-
ser mit folgenden Fragen:
Im Zuge der Beantwortung dieser Fragen und der
Entwicklung der i:Roadmap ergibt sich folgender
Aufbau der Arbeit.
„Deutschland, ein Land der
Ideen, dass ist nach meiner Vor-
stellung, Neugier und Experi-
mentieren. Das ist in allen Le-
bensbereichen Mut, Kreativität,
Lust auf Neues ohne Altes und
Alte auszugrenzen.“ - Horst Köhler
Einleitung
Etwa ein Drittel der laut Forbes
500 größten Unternehmen exis-
tiert nach 10 Jahren nicht mehr.
Einleitung
Welchen Hürden haben sich Innovati-
onsprojekte zu stellen?
Welche Rolle spielen die Führungskräfte
innerhalb dieser Projekte?
Welche Erfolgsfaktoren zur Implemen-
tierung einer Innovationsstrategie gibt
es und welche Instrumente können da-
für verwendet werden?
2
Im ersten Kapitel beschäftigen sich die Verfasser
mit der Relevanz des Themengebietes und den
allgemeinen Ursachen des Scheiterns von Innova-
tionsprojekten. Dabei wird festgestellt, dass die
Ursachen sehr vielschichtig sind und sich oft in der
Vorstandsebene finden lassen (Kapitel 1.1). Da-
raufhin werden die Rollenanforderungen und Dis-
krepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit
genauer untersucht (Kapitel 1.2). Der letzte Ab-
schnitt des ersten Kapitels beschäftigt sich mit den
Problemen der Führungskräfte im Umgang mit
Innovationsinstrumenten, wobei speziell das Prob-
lem der Agilität untersucht wird (Kapitel 1.3).
Im zweiten Kapitel werden die Kriterien zur erfolg-
reichen Umsetzung einer Innovationsstrategie be-
handelt. Untersucht werden diese sowohl anhand
der Literatur, als auch anhand der Best-Practice-
Bespiele verschiedener Unternehmen. Fünf Di-
mensionen werden als Erfolgsfaktoren näher be-
trachtet und Instrumente zu deren Erreichung her-
angezogen (Kapitel 2.1). Eine übersichtliche Dar-
stellung dieser Instrumente findet sich in Kapitel
2.2.
Das dritte Kapitel zeigt sowohl Forschungsfeld-
und Methode (Kapitel 3.1), als auch Ergebnisse
der empirischen Untersuchung (Kapitel 3.2). Um
Meinungen von Experten einzuholen, wurden drei
Interviews geführt und anschließend mit den Er-
kenntnissen aus Kapitel 2 verglichen (Kapitel 3.3).
Das vierte und letzte Kapitel enthält die
i:Roadmap, welche als Bild in die Arbeit eingefügt
ist (Kapitel 4.1). Die i:Roadmap ist zusätzlich als
Plakat vorzufinden. Kapitel 4.2 beschäftigt sich mit
den Stakeholdern, welche die Innovationsstrategie
beeinflussen. Da der Fokus dieser Arbeit auf der
Führungsebene liegt, entwickeln die Verfasser ei-
ne Überzeugungsstrategie, ausgerichtet auf deren
Ziele. Kapitel 4.3. enthält ein Kommunikationskon-
zept. Darin sind Kommunikationsinhalte und -
Medien enthalten, welche auf drei verschiedene
Kommunikationstypen abgestimmt sind.
Ziel & Aufbau der Arbeit
Einleitung
1 Scheitern von Innovationsprojekten
2 Erfolgsfaktoren zur Implementierung einer
Innovationsstrategie
3 Empirische Untersuchung
4 Innovations-Roadmap
#createyourroad
3
Ziel dieses Kapitels ist es, die Ursachen für das
Scheitern von Innovationsprojekten in Unterneh-
men auf der Vorstandsebene zu identifizieren und
die Defizite von Führungskräften im Umgang mit
Innovationsprojekten herauszuarbeiten. Des Wei-
teren werden Probleme im Umgang mit Innovati-
onsinstrumenten untersucht und dabei der Fokus
auf die Agilität gelegt. Weshalb diese ein so
schwieriges Ziel darstellt und weshalb Führungs-
kräfte Probleme damit haben, wird anschließend
beleuchtet.
Innovationen stellen einen möglichen Weg aus
Wirtschaftskrisen und eine notwendige Vorausset-
zung für eine erfolgreiche Entwicklung einer Unter-
nehmung dar. Sowohl aus Herstellersicht als auch
aus der Sicht der Anwender bedeuten Innovatio-
nen Fortschritt, weshalb nach langwieriger Planung
hohe Investitionen getätigt werden (Kühnl 2010:
1f.). Umso überraschender erscheinen Schlagzei-
len des Scheiterns solcher Innovationsprojekte,
wie z.B die der Boeing 787 (siehe Infobox: Der
Dreamliner). Die Relevanz des Themas des Chan-
ge Managements ergibt sich demnach aus den
hohen Misserfolgsraten der Unternehmen (Yüksek,
Schinnenburg 2012: 161; Handelsblatt 2013; Kro-
ehl 2014: 14). In der Unternehmenspraxis schei-
tern ca. 70% aller Unternehmensprojekte (Habelt,
Sonnabend 2013 :2; Kühnl 2010: 2), wodurch das
Unternehmen hohe wirtschaftliche Verluste, au-
sgelöst durch ineffizientes Arbeiten, bewusstes
Agieren gegen die Veränderung, häufigere Unter-
brechungen der Arbeit und eine erhöhte Fluktua-
tion, erzeugt. Die Hintergründe des Scheiterns lie-
gen dabei in zahlreichen Bereichen (Engelen et al.
2015: 24) und können fünf großen Hürden zuge-
schrieben werden:
1 URSACHEN FÜR DAS SCHEITERN VON INNOVATIONSPROJEKTEN IN UNTERNEHMEN
Infobox: Der Dreamliner
Mit dem Boeing Dreamliner verfolge das Unter-
nehmen eine andere Innovationsstrategie als all
seine Wettbewerber. Statt den Fokus auf Kosten-
reduzierung zu legen, lag das Ziel darin, einen
Mehrwert für den Kunden zu generieren. Durch
Komfortverbesserungen sollte den Kunden ein
einmaliges Flugerlebnis geboten werden. Neue
Materialien sorgten für einen geringeren CO2-
Ausstoß und längere Flugzeiten ohne Zwischen-
stopp. Aufgrund einer Überhitzung der Lithium-Ion-
Batterien fingen diese Feuer- für den Dreamliner
bedeutete das das Aus. Das Problem wurde vor
allem in der Beherrschung technologischer Neue-
rungen, also im Projektmanagement, gesehen.
Ursachen für das Scheitern von Innovationsprojekten in Unternehmen
4
Leistungs-,
Kosten– und
Zeitdruck
Komplexität und
mangelnde
Planbarkeit
Abwägung:
Chance vs. Risiko
Widerstände und
Barrieren
Wandel und weit-
reichende
Veränderung
Veränderungen in Organisationen bedeuten, gewohnte Umgebungen,
Prozesse und Annahmen auf Dauer aufzugeben (Frey et. al. 2014: 568).
Das bedeutet auch die langfristige Abkehr vom Status quo, da die Rück-
kehr zum Ausgangszustand oft nur schwer möglich ist.
Bei Veränderungen steht oftmals die Angst vor Kontrollverlust im Mittel-
punkt (Frey, Jonas 2002: 13). Barrieren können sowohl bei der Verände-
rungsfähigkeit als auch bei der Veränderungsbereitschaft auftreten. Ers-
teres versteht die Qualifikationen und das Wissen, letzteres den Willen
und die Unterstützung der Außenwelt (Claßen 2008: 78).
Jede Handlung des Menschen ist mit Chancen und Risiken verbunden,
somit auch alle Innovationsvorhaben (Gassmann, Sutter 2011: 58). Im
Umgang mit Risiken gibt es verschiedene Möglichkeiten: vermeiden,
reduzieren, versichern oder akzeptieren (Gassmann, Sutter 2011: 61).
Steigende Komplexität und Dynamik der Technologieentwicklung, die
hohen F&E-Kosten und Kommerzialisierungsrisiken erschweren den
Wandel (Gassmann, Kobe 2006: V). Je komplexer das System, desto
schwieriger die Planbarkeit und Kontrolle (Schwaber 2004: 3).
Das Null-Fehler-Ziel und der verstärkte Qualitäts– und Leistungsdruck
setzten das Unternehmen unter großen Druck, welchem oft nicht stan-
gehalten werden kann (Gassmann, Kobe 2006: V).
Abbildung 1: Hürden des Scheiterns
Quelle: Eigene Darstellung
Die Anforderungen an das Management verändern
sich hierbei stetig. Während auf der einen Seite
die Globalisierung des Wettbewerbs, die Fragmen-
tierung der Märkte und die zunehmende Individua-
lisierung der Kundenwünsche eine höhere Pro-
duktvielfalt und kürzere Innovationszyklen bedeu-
ten, stehen auf der anderen Seite die steigende
Komplexität und Dynamik der Technologieentwick-
lung, die hohen F&E-Kosten und Kommerzialisie-
rungsrisiken. Somit befinden sich die Organisation
und das Management in einem Spannungsfeld
(Gassmann, Kobe 2006: V). Wie in jedem anderen
Bereich des Lebens, haben es die Führungskräfte
mit zwei Seiten einer Medaille zu tun: hohe Mar-
Ursachen für das Scheitern von Innovationsproketen in Unternehmen
5
gen vs. hohes Risiko (Gassmann, Kobe 2006: 6).
“Das Neue begegnet der Organisation in zweierlei
Gestalt: als Notwendigkeit und als Stö-
rung” (Zillner, Krusche 2012: 17). Es
gilt demnach das Risiko durch eine
geeignete Innovationsstrategie wei-
testgehend zu minimieren, denn die
Unsicherheit mag zwar hoch sein,
aber Ziele und Rahmenbedingungen
des Handels können trotzdem beschrieben und
alternative Strategien definiert werden (Gassmann,
Wecht 2011: 27). Eine Strategie definiert die Rich-
tung, in welche sich das Unterneh-
men bewegt. Sie setzt einen Orien-
tierungsrahmen und hilft, alle Unter-
nehmensaktivitäten des Innovations-
managements gemeinsam auszu-
richten (Gassmann, Wecht 2011:
27).
„Das Neue be-
gegnet der Or-
ganisation in
zweierlei Ge-
stalt: als Not-
wendigkeit und
als Störung.“
Führungskraft
Komplexität & Dynamik
Angst vor Veränderung
Projekthürden
Beharrlichkeit der Organisation
F&E-Kosten
Internationale Vernetzung
Demographische Besorgnis
Individualisierung
Instabile Märkte
Globalisierung des Wettbewerbs
Innovations-hürden
Innovations-chancen
Abbildung 2: Führungskraft im Spannungsfeld
Quelle: Eigene Darstellung
Ursachen für das Scheitern von Innovationsprojekten in Unternehmen
6
Demnach stellt das Innovationsmanagement eine
komplexe, hochrelevante und herausfordernde
Aufgabe mit manigfaltigen Stolpersteinen für ein
Unternehmen dar. Peter Bauer, Aufsichtsratschef
von Osram, stellte die These auf, dass man Men-
schen durchaus Veränderungen abverlangen kön-
ne, Voraussetzung sei jedoch ein transparentes
Gründe für das Scheitern von Innovations-
projekten
Zu geringe zeitli-che Kapazitäten
Unzureichendes Engagement der Führungskräfte
Fehlende Erfah-rung der Füh-rungskräfte
Fehlendes Innovati-onsmanagement
Rollenunsicher-heit bei den Mitarbeitern
Lückenhafte und verspätete Informati-on an die Mitarbeiter
Mangelnde interne Kooperation zwi-schen den Unter-
nehmensbereichen
Risikoaversion im Unternehmen
Unzureichende Kom-munikation zwischen Mitarbeiter und Füh-
rungskraft
Uneinigkeit im oberen Füh-rungskreis
Ausschlie-ßen kulturel-ler Faktoren
Abbildung 3: Gründe des Scheiterns
Quelle: Eigene Darstellung
Management, das ehrlich über die Notwendigkeit
der Entscheidung informiert. Für eine erfolgreiche
Bewältigung von Innovationsprojekten braucht es
die Unterstützung des Vorstandes, der Führungs-
kräfte und die Billigung der Mitarbeiter (Capgemini
Consulting 2012).
Ursachen für das Scheitern von Innovationsprojekten in Unternehmen
7
1.1 Ursachen für das Scheitern von Innovationsprojekten auf Vorstandsebene
Innovationsmanagement versteht sich nicht als
einmalige Angelegenheit, die das Unternehmen
allein durch Aktionen, wie bspw. Ideenmanage-
ment und Innovationscafés, abdecken kann. Inno-
vationsmanagement ist die kontinuierliche Ausrich-
tung des Unternehmens (Engelen et al. 2015: 60).
Für die Vorstandsebene bedeuten Innovationspro-
jekte einmalige Vorhaben mit einem klaren Ziel,
welche unter finanziellen, personellen und ähnli-
chen Restriktionen zu einem festen Datum erreicht
werden sollen (Gassmann 2006: 9).
Bevor Innovationsprojekte auf der Vorstandsebene
sinnvoll betrachtet werden können, gilt es zu erfor-
schen, wie sich die Aufgabe dieser in Bezug auf
Innovationsprojekte darstellt (Engelen et al. 2015:
60) und auf welchen Ebenen der Vorstand Innova-
tionen führen muss (Gassmann 2006:14).
Vorstand und Geschäftsführer bilden das oberste
Bewilligungsgremium für Projekte und entscheiden
über Vorhaben, die von strategischer Bedeutung
sind (Pfetzing, Rhode 2009: 61). In Vorstandssit-
zungen lösen sie oftmals Ideen für Projekte aus.
Sie definieren grundsätzlich die Art und Weise des
Arbeitsgeschehens (Keßler, Winkelhofer 2011: 71).
Darunter fällt auch die Aufteilung und Abgrenzung
von Linienmanagement, Projektmanagement und
Schnittstellenmanagement. Sie legen außerdem
die Vision, Strategien, Jahreszielpläne und deren
Umsetzung fest (Keßler, Winkelhofer 2011: 71).
Der Vorstand gibt zusätzlich den Rahmen für In-
vestitionen und Kapazitäten für Projekte vor. Sind
Lenkungsausschluss und Vorstand eines Projektes
identisch, zeigt das einen hohen Stellenwert des
Projektes, da die Projektleitung somit direkt an den
Vorstand berichtet. Durch die Verkürzung der Ent-
scheidungswege erleichtert das die Projektarbeit.
In der Praxis ist der Vorstand oftmals schwer zu
erreichen, worunter die Flexibilität und Reaktions-
fähigkeit der Projektarbeit leidet (Pfetzing, Rhode
2009: 61). Wichtig für das Projektmanagement
sind die Ziele des Vorstandes, denn dieser ist
meist an einem innovativen Image und einem
schnellen Projektablauf interessiert (Pfetzing, Rho-
de 2009: 208).
Die verschiedenen Ebenen, auf welchen der Vor-
stand, sowie auch das Management führen muss,
untergliedern sich in die normative Ebene, die stra-
tegische Ebene und die operative Ebene (Engelen
et al. 2006: 60f.):
Normativ: Das Management von Innovation
definiert Visionen, Werte und Leitbilder der Organi-
sation und der Mitarbeiter.
Kultureller, zwischenmenschlicher As-
pekt
Strategisch: Von interner Sicht werden Res-
sourcen, Technologien, Wissen und Kompetenzen
der Mitarbeiter berücksichtigt. Die externe Sicht
schließt Märkte, Kunden, Lieferanten, Kooperati-
onspartner und Wettbewerber mit ein.
Interne und externe Rahmenbedingun-
gen
Operativ: Management von Leistung, Qualität,
Kosten und Zeit, um den Innovationsprozess zu
gestalten und zu führen.
Optimale Ausrichtung auf die Wert-
schöpfung des Unternehmens
Ursachen für das Scheitern von Innovationsprojekten auf Vorstandsebene
8
Gründe für das Scheitern von Innovationsprojekten
auf der Vorstandsebene können in allen drei Ebe-
nen festgestellt werden:
Allgegenwärtig ist zudem immer das Risiko. Jede
Handlung des Menschen ist mit Chancen und Risi-
ken verbunden (Gassmann, Sutter 2011: 58).
Risiko im Projekt versteht sich als Summe der
Möglichkeiten, dass sich Erwartungen des Projekt-
systems aufgrund von Störprozessen nicht erfüllen
(Gassmann 2015: 10). Sind Chancen und Risiken
auf unterschiedliche Instanzen und Personen ver-
teilt, wird Risikomanagement besonders wichtig
(Gassmann, Sutter 2011: 58)
Bei einer Risikobewertung muss das akzeptierte
Risiko mit der Chance verglichen werden
(Christensen 2016: 3). Typische Risiken im Inno-
vationsmanagement befinden sich im Markteintritt
oder in Technologiesubstitutionen (Gassmann,
Sutter 2011: 62). Eine 2011 von Forbes durchge-
führte Umfrage unter 1245 europäischen Unter-
nehmen legte die Barrieren innerhalb der Imple-
Normativ:
Der Angst vor Machtverlust schränkt die Umset-
zung einer Innovationsstrategie zu stark ein und
führt zum Stillstand.
Strategisch:
Es werden zugleich zu viele Projekte verfolgt, wes-
halb die Ressourcen nicht ausreichen, um diese
erfolgreich abzuschließen.
Operativ:
Erbringt eine Innovationsstrategie nicht rechtzeitig
messbare Ergebnisse, werden diese vorzeitig
durch den Vorstand gestoppt.
mentierung und Weiterführung von Ideen in Unter-
nehmen offen. Die Hauptbarrieren liegen laut der
Studie im Mangel an Ressourcen (Budget, Mitar-
beiter, Anlagen, Expertise) und in der Skepsis des
Top-Managements, wobei die Gründe in fehlen-
den, kurzfristigen Erfolgsaussichten, generell man-
gelnder Profitabilität und mangelnder strategischer
Relevanz liegen (Engelen et al. 2015: 24). Diese
Skepsis wirkt sich wiederrum auf die Zuteilung der
Ressourcen auf, welche vom Vorstand gesichert
werden muss und was wiederrum eine erfolgreiche
Durchführung des Projektes verhindert (Engelen et
al. 2015: 173). Die Skepsis bietet u.a. Innovations-
gegnern einen immer größer werdenden Nährbo-
den, was somit in einer Abwärtsspirale endet.
Eben diese Innovationsgegner sind in jedem Un-
ternehmen zu finden und stehen den Innovations-
treibern somit gegenüber, wobei die Literatur meh-
rere Gruppen identifiziert:
Ursachen für das Scheitern von Innovationsprojekten auf Vorstandsebene
9
2,5% 13,5% 34% 34% 16%
Innovator Frühe Abnehmer Späte
Abnehmer Zauderer
*Gestalter
*Ideengeber
Früh–
Erstanwender
*Mitgestalter
*Verstärker *Mitläufer
*Skeptiker
*Opportuniste
*Verweigerer
*Verlierer
Abbildung 4: Umgang mit Veränderungen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Habelt, Sonnabend 2013: 123
Durch die gegensätzlichen Ansichten und Ziele
kommt es zu einer „gegenseitigen Neutralisie-
rung“, sodass sich die Führungsebene nur noch
auf die zwingend notwendigsten Veränderungen
einigen kann (Habelt, Sonnabend 2013: 119). Das
Resultat ist, dass die Uneinigkeit im oberen Füh-
rungskreis über die Zukunftsstrategien und das
fehlende Engagement dieser mit die häufigsten
Faktoren des Scheiterns darstellen. Hinzu kom-
men die fehlende Erfahrung im Umgang mit Ver-
änderungen, insbesondere mit der Verunsicherung
der betroffenen Mitarbeiter und die mangelnde
Unterstützung der Veränderungsprojekte aus dem
Linienmanagement (Houben et al. 2007: 7).
NOTIZEN:
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Ursachen für das Scheitern von Innovationsprojekten auf Vorstandsebene
10
Führungskräfte sind heute das, was sie schon im-
mer waren: hervorragende Manager. Auf strategi-
scher Ebene sind sie geschult und sicher (Habelt,
Sonnabend 2013: 1). Auf normativer und operati-
ver Ebene gibt es jedoch noch Bedarf zur Weiter-
entwicklung. Während die meisten Führungskräfte
Innovation zwar als wichtigen Treiber zum Unter-
nehmenswachstum sehen, sind nur wenige auch
bereit, bzw. in der Lage Innovationsprojekte zu
führen oder zu managen. Lediglich ein Drittel gibt
an, Innovation auf einer ad hoc-Basis managen zu
können (Barsh et al. 2006). In einer Umfrage unter
600 global agierenden Manager und Unternehmer
gaben die Befragten an, dass Leadership der bes-
te Ausgangspunkt innovativer Performance sei
(Barsh et al. 2006). Die Eigenschaften und das
Verhalten des traditionellen Manager scheinen
Veränderungsprojekten im Weg zu stehen, was
einen genaueren Blick auf das Wesen des Mana-
gers nach sich zieht. Der Grund liegt in der Men-
talität. Ein guter Manager versucht die Dinge unter
Kontrolle zu haben und sich an Budgets und Quo-
ten zu orientieren. Oftmals treibt ihn persönlicher
Erfolg voran. Vier kritische Bereiche des traditio-
nellen Managements wurden hierbei identifiziert
(Katzenbach 1996):
1.2 Defizite von Führungskräften im Umgang mit Innovationsprojekten
„Leadership is the best
predictor of innovation
performance“
- Barsh et al. 2006
Tabelle 1: Kritische Bereiche im Umgang mit Innovationsprojekten
Quelle: Eigene Darstellung
Toolkit
Führungskräfte vertrauen altbewehrten Instrumenten. Ver-
schiedenste Instrumente erfordern jedoch eine situations-
gerechte Nutzung, welche kontinuierlich verbessert und
angepasst werden sollten.
360-Grad
Einfluss
Oftmals werden stabile Beziehungen nur zu wenigen Per-
sonen gepflegt. Wichtig ist aber die Beeinflussung der
Menschen auf allen Unternehmensebenen und die Nut-
zung eines Abteilung– und unternehmensübergreifendes
Netzwerkes.
Dreh und
Angelpunkt
Die Führungskraft schattet sich oftmals von anderen Eta-
gen ab. Stattdessen sollte sie eine Verbindung zwischen
den strategischen Inhalten des Top-Managements und
frischen Markteindrücken und Aktionen der Belegschaft
schaffen.
Flexibles
Leadership
Altbewehrte Managementansätze motivieren nicht zur
Höchstleistung. Stattdessen sollten verschiedene, je nach
Situation angebrachte, Leadership-Qualitäten überzeu-
gen.
Defizite von Führungskräften im Umgang mit Innovationsprojekten
11
Das Führungsverhalten übt starken Einfluss auf
den Projekterfolg aus (Capgemini Consulting
2015a: 25). Erfolgreiche Transformationen basie-
ren zu 70 bis 90% auf Führung und nur zu 10 bis
30% auf Management (Kotter 2011: 22). Die Rol-
lenanforderungen an die Führungskräfte sind
enorm und weisen eine große Diskrepanz zwi-
schen Wunsch und Wirklichkeit auf, was eine Stu-
die von Capgemini Consulting 2015 untersuchte.
Die größten Defizite liegen in folgenden Feldern
(Capgemini Consulting 2015a: 14):
Schaffung eines Umfeldes, in dem kontinuierliches Lernen und Change selbstverständlich werden
Aktive Kommunikation der Veränderung
Einnahme einer Vorbildfunktion
Treffen klarer Entscheidungen
Überzeugung der Mitarbeiter, dass der Wandel zum Besseren führt
Bindung der Mitarbeiter durch vertrauensbildende Maßnahmen
Bewusst werden, dass die eigene Einstellung gegen-über Change einen großen Einfluss auf den Projekt-erfolg und die Haltung der Mitarbeiter hat
Knackpunkt: Rollenanforderungen
Abbildung 5: Knackpunkt: Rollenanforderungen
Quelle: Eigene Darstellung
Wie jede top-down Initiative ist das Verhalten der
Führungskraft gegenüber der Mitarbeiter entschei-
dend (Barsh et al. 2006). Aus den Punkten geht
hervor, dass die eigene Einstellung und Präsenta-
tion, Kommunikation, Information, ein stabiles Ver-
hältnis zum Mitarbeiter sowie die Offenheit und
Neugierde auf Ideen und Innovationen Faktoren
sind, an welchen die Führungskräfte im Umgang
mit Innovationsprojekten oft scheitern. Bei der
Führung von Innovationsprozessen geht es nicht
nur um Projektziele und Innovationsraten, sondern
vor allem um die Menschen. Das Projektteam, der
Vorstand, die Mitarbeiter: sie alle sind zu inspirie-
ren, zu motivieren und zu individuellen Höchstleis-
tungen anzuspornen (Gassmann, Sutter 2011:
237).
Defizite von Führungskräften im Umgang mit Innovationsprojekten
12
Defizite der Führungskräfte im Umgang mit Inno-
vationsprojekten können vielschichtig auftreten.
Im vorhergehenden Kapitel wurden einige Instru-
mente genannt, die oftmals für das Scheitern von
Innovationsprojekten verantwortlich sind. Im Um-
kehrschluss können diese als Innovationsinstru-
mente gesehen werden, welche bei genügender
Betrachtung und adäquater Verwendung einer
Innovationsimplementierung zum Erfolg verhelfen
können. Bevor eine genauere Untersuchung der
Innovationsinstrumente (siehe Kapitel 2) stattfin-
det, ist zu hinterfragen, wo –trotz aller „To Do‘s“ -
Führungskräfte Probleme im Umgang mit diesen
haben.
Führung ist immer situationsabhängig (Engelen et
al. 2015: 170) und erfordert somit Flexibilität, An-
passungsfähigkeit und Reflexivität. Jedoch er-
scheint die Verwendung erprobter Konzepte der
Vergangenheit sehr attraktiv, da sie wenig Arbeits-
aufwand und wenig Kosten verursachen. Aus die-
sem Grund wird gerne auf veraltete und steife In-
novationsinstrumente zurückgegriffen (Kienbaum
2014: 7). Der Rahmen des projektbasierten Mana-
gements ist heute zu unflexibel, um organisationa-
le Veränderungen möglichst schnell zu implemen-
tieren (Leybourne 2009: 520). Die Umwelt vieler
Unternehmen entwickelt sich immer dynamischer
und unsicherer, woraufhin das Management oft mit
noch mehr Planung reagiert (Kienbaum 2014: 8).
Die Folge ist eine sogenannte „Agility Gap“, also
eine Lücke zwischen Agilitätsanforderungen und
der tatsächlichen gelebten Agilität (Kienbaum
2014: 6). Agilität versteht sich als Fähigkeit
schnell, kurzfristig und adäquat Trends und Verän-
derungen im Unternehmen und dessen Umwelt
wahrzunehmen und somit eine Sensibilität dafür
zu entwickeln. Daraufhin sollen Taten erfolgen,
was als Reagibilität bezeichnet wird (Kienbaum
2014: 7).
In einer Online-Erhebung von Kienbaum wurden
die teilnehmenden Führungskräfte nach Ihrer Ein-
schätzung zur aktuell gelebten Sensitivität und
Reagibilität anhand ausgewählter Enabler in Ihrem
Unternehmen befragt. Anschließend sollten diese
ihre Einschätzung der Soll-Situation preisgeben.
Die größten Ist-Soll-Diskrepanzen finden sich in
folgenden Bereichen (Kienbaum 2014: 21f.):
1.3 Probleme von Führungskräften im Umgang mit den Innovationsinstrumenten
„It’s easy to teach someone
how to do a job, but it’s
much harder to teach some-
one how to think differently.” - Annabel Acton, Inventor.
Probleme von Führungskräften im Umgang mit den Innovationsinstrumenten
13
Anpassung
Ziel-
orientierung
Schnelle Ent-
scheidungsfä
higkeit
Pro-aktive
Veränderun-
gen
Vertrauenskultur Verbesserung
Reflexivität
Offenheit
Abbildung 6: Enabler der Agilität Quelle: Eigene Darstellung
1) Reflexivität: Aus Fehlern nachhaltig lernen,
d.h. sich bewusst Zeit nehmen, um mögliche
Schmerzpunkte zu identifizieren und festzu-
halten (Kouzes, Posner 2008: 140f).
2) Anpassung: Ob man nun von einem Projekt,
einer Innovationsstrategie oder allgemein von
einem Bereich spricht: die Ausrichtung auf die
Empfänger ist oft nicht genügend gegeben.
Das beinhaltet die Information, die Kommuni-
kation, das Marketing und vieles mehr.
3) Zielorientierung: Die Diskrepanz zwischen
Soll und Ist liegt auch im Bereich der zielori-
entierten Gestaltung der Veränderung durch
die Führungskräfte.
4) Verbesserung: Die Kapazitäten für Verbesse-
rungen und Lernprozesse sind nicht ausrei-
chend.
5) Schnelle Entscheidungsfähigkeit: Führungs-
kräfte müssen schneller auf Veränderungen
aller Art reagieren können.
6) Vertrauenskultur: Freiraum schaffen und über-
mäßige Kontrolle und Planung reduzieren ist
eine Fähigkeit, die viele Führungskräfte heute
noch nicht erlernt haben.
7) Pro-aktive Veränderungen: Nach vielen Ent-
scheidungen ist es an der Zeit, dass Füh-
rungskräfte auch tatsächlich handeln und Ver-
änderungen pro-aktiv kommunizieren und
leben. Das kann Reibungsverluste während
Veränderungsprozesse minimieren (PwC
2013).
8) Offenheit: Mitarbeiter werden nicht genügend
zur Offenheit für neue Ideen und Methoden
motiviert.
Die Führungskraft von heute glänzt
durch die situationsgerechte Anwen-
dung neuer und alter Innovationsin-
strumente.
Probleme von Führungskräften im Umgang mit den Innovationsinstrumenten
14
Im voran gegangenen Kapitel wurden die zentralen
Gründe für das Scheitern von Innovationsprojekten
aufgezeigt und Defizite von Führungskräften im
Umgang mit Innovationsinstrumenten erläutert.
Dabei wurde unter anderem beobachtet, dass In-
novationsprojekte eine hohe Komplexität aufwei-
sen können und viele Rollenanforderungen an die
Führungskräfte stellen. Das zweite Kapitel be-
schäftigt sich nun mit der erfolgreichen Implemen-
tierung der Innovationsstrategie.
Frühe Ansätze verstanden Innovation in erster Li-
nie als technischen Prozess. Heute wird Innovati-
on als sozialer Prozess gesehen. Hierbei spielt die
Innovationsstrategie eine wichtige Rolle. Das stra-
tegische Innovationsmanagement hat die Aufgabe
durch strategische Entscheidungen die Innovati-
onsaktivitäten eines Unternehmens bewusst zu
gestalten, um die langfristigen Unternehmensziele
zu sichern. Das bedarf einer vorausschauenden,
aber flexiblen Planung, in der unter Berücksichti-
gung von Trends und künftigen Entwicklungen in
Markt, Technologie und unternehmenseigenen
Ressourcen die Schwerpunkte für die Innovations-
aktivitäten festgelegt werden (Granig et al. 2014:
33).
Um der i:Roadmap näher zu kommen, werden in
Kapitel 2.1 Best Practices untersucht und deren
Erfolgsdimensionen herausgearbeitet. Besonders
erwähnenswerte Beispiele bieten die Unterneh-
men „3M Deutschland GmbH“, „Dräxlmaier Group“
„Walmart“ und „Premium Cola“, welche im folgen-
den kurz vorgestellt werden. Abgeleitet aus der
Literatur werden Dimensionen gewählt, welche als
wichtige Erfolgsfaktoren bei der Implementierung
einer Innovationsstrategie zu sehen sind. Diese
lauten: Innovationsstory, Kommunikation& Networ-
king, Freiraum zur Kreativität, Agilität und Innovati-
onskultur. Dabei liegt der Fokus auf den Instru-
menten zur Implementierung dieser Dimensionen,
welche aus Literatur und Praxis hervorgehen. Dar-
über hinaus bilden „To Do’s“ einen Leitfaden zur
Erreichung der Dimensionen. Zur Vereinfachung
der Darstellung werden die Instrumente in Kapitel
2.2 in übersichtlicher Tabellenform präsentiert.
2 KRITERIEN ZUR ERFOLGREICHEN IMPLEMEN-TIERUNG EINER INNOVATIONSSTRATEGIE
Abbildung 7: Innovationsstrategie Quelle: www.master-and-more.de
Kriterien zur erfolgreichen Implementierung einer Innovationsstrategie
15
Unternehmensvorstellung
„3M Innovation improving every life“, so lautet der
Innovationsgedanke, der in der Vision des Unter-
nehmens enthalten ist (3M 2016). 3M, gegründet
1902 in Minnesota, stellt Produkte von Bürobedarf,
Schleifmitteln bis hin zu hoch innovativen Klebstof-
fen her. 3M betreibt weltweit 70 Niederlassungen
und beschäftigt ca. 90.000 Mitarbeiter (3M 2016).
Das Unternehmen überzeugt im Bereich Innovation
durch eine große und steigende Anzahl an Patent-
anmeldungen, sowie hohen Ausgaben für For-
schung und Entwicklung (Boh et al. 2014: 351) und
wurde zum fünften Mal in Folge unter die Top 100
der innovativsten Unternehmen weltweit gewählt
(3M 2015).
Bei der nachfolgenden Betrachtung der Instrumen-
te in Kapitel 2.1, welche zu einer erfolgreichen Im-
plementierung der Innovationsstrategie verhelfen,
wird 3M die Grundlage für die Best-Practice Instru-
mente „Innovationsplattform“ (Dimension Innovati-
onsstory), „Team Building“ (Dimension Kommuni-
kation), „i:Award“ (Dimension Kreativität) und
„Learning Organisation“ (Dimension Agilität) bieten.
Abbildung 8: 3M Die Erfinder Quelle: www.die-erfinder.3mdeutschland.de
3 M Deutschland GmbH
„Innovation ist die Grundlage von 3M und auch seine Zukunft“ -Ashish Khandpur, Senior Vice President, 3M.
Abbildung 9: Dräxlmaier Group Quelle: www.draexlmaier.com
Die Dräxlmaier Group, einer der 25 Top– Arbeitge-
ber in der Automobilbranche Deutschlands, ge-
gründet 1958 in Vilsbiburg, fertigt moderne Bord-
netzsysteme, exklusives Interieur und zentrale
Elektrik- und Elektronikkomponenten mit klarer
Ausrichtung auf das automobile Premium-
Segment. Die DRÄXLMAIER Group beschäftigt
rund 55.000 Mitarbeiter und ist in über 20 Ländern
weltweit angesiedelt.
Die Gründe, warum der Automobilzulieferer als
Best-Practice-Beispiel eines innovativen Unterneh-
mens herangezogen wird, sind u.a. die vielen Aus-
zeichnungen und Awards in diesem Bereich, so
z.B. der Querdenker Award 2013, der BME-
Innovation Award 2013 und der BMW Supplier In-
novation Award 2013 (Dräxlmaier 2016).
In Kapitel 2.1 werden Beispiele einer erfolgreichen
Implementierung der Innovationsstrategie anhand
der Dräxlmaier Group erläutert. Bei den Instru-
menten handelt es sich um den Projektauftritt
(Dimension Innovationsstory) und die Ideenplatt-
form (Dimension Kommunikation).
„Innovation ist der Treibstoff der au-tomobilen Entwicklung.“ -Unternehmenswebsite Dräxlmaier
Kriterien zur erfolgreichen Implementierung einer Innovationsstrategie
Dräxlmaier Group
16
Unternehmensvorstellung
Walmart, gegründet 1962, hatte im Jahr 2010 mit
Schwachstellen im E-Commerce zu kämpfen. Zwi-
schen 2011 und 2014 folgte dann der Umbruch:
die Umsatzzahlen stiegen von $4,9 Mrd. auf $12,2
Mrd., wodurch Walmart nach Amazon und Apple
zum größten Online-Retailer heranwuchs.
Walmart hat sich durch die Kombination traditionel-
ler und moderner Stärken gewandelt. Zur erfolgrei-
chen Implementierung setzt es dabei auf engagier-
te und top-down geprägte Leader, strategische
Akquisitionen von Start-Ups, den Einsatz unkon-
ventioneller Maßnahmen und den Aufbau einer
Innovationskultur, auf welche in Kapitel 2.1 detail-
liert eingegangen wird.
Allen voran wurde dieser Wandel mit dem derzeiti-
gen CEO Neil Ashe, Marissa Mayer (Präsidentin
und CEO von Yahoo!Inc) und Kevin Systrom, CEO
und Mitgründer von Instagram, umgesetzt
(Capgemini Consulting 2015b: 2).
Um die Kreativität zu fördern, bietet Walmart den
sogenannten „Hack Day“, welcher nachfolgend
beschrieben wird.
Abbildung 10: Innovation@Labs
Quelle: www.walmartlabs.com
Walmart
Abbildung 11: Premium Cola braucht kein Logo
Quelle: www.konzeptwerk-neue-oekonomie.org
„Every three or six months, you’ll see something come out from us that will make you say ‘WOW’.“ -Neil Ashe, President and CEO, Global eCommer-ce, Walmart
Premium Cola
Premium Cola, eine kleine Getränkemarke ohne
Büro, existiert seit über 14 Jahren und regelt vieles
bewusster als der Rest der Wirtschaftsakteure
(Premium Cola 2016). Das Unternehmen nimmt
keine Schulden auf und agiert nach keinem festen
Gewinnziel. Das Projekt, gegründet und moderiert
durch Uwe Lübbermann, wird von einem Internet-
kollektiv nach dem Prinzip der Konsensdemokratie
gesteuert. Alle Stakeholder, ob Lieferanten, Kun-
den oder Händler, dürfen mitreden. Und dieses
Prinzip ist erfolgreich: ca. 10.000 Endkunden und
knapp eine Million verkaufte Flaschen Cola und
Bier im Jahr 2012. Es könnten viel mehr sein, doch
das Unternehmen will den Wachstum künstlich
begrenzen, damit die Werte und die Kultur nicht
gefährdet werden. Langsamer Wachstum gilt auf
lange Sicht als sozialer, stabiler und nachhaltiger
als die normale Wirtschaft.
Der Leitgedanke der Unternehmung, nämlich die
Gleichwertigkeit aller Menschen, scheint viele An-
dere zu inspirieren und so dient das Betriebssys-
tem heute vielen anderen Organisationen als Vor-
bild (Dörner 2013).
Die Verfasser sehen das Unternehmen als ein
Best-Practice-Beispiel an, weil es ohne vielerlei
künstlich kreierte Instrumente schafft, eine innova-
tionsfördernde Kultur zu leben.
Kriterien zur erfolgreichen Implementierung einer Innovationsstrategie
17
2.1 Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
Der Aufbau dieses Kapitels stellt sich durch die
Darstellung der Dimension zu Beginn dar. An-
schließend wird entsprechend der Dimension ein
Best-Practice Beispiel aus der Unternehmenspra-
xis herangezogen, um daraufhin konkrete Instru-
mente und „To Do‘s“ darzustellen. Des weiteren
werden Messinstrumente aufgezeigt, mit welchen
die Wirkung der Instrumente geschätzt werden
kann. Dem ist hinzuzufügen, dass Messinstru-
mente meist nur eine Zahl beinhalten, nicht jedoch
die Qualität und somit den tatsächlichen Nutzen
der Instrumente. Daher wird in der Praxis meist
Die Innovationsstory umschließt die Implementie-
rung von Anfang bis Ende und darüber hinaus.
Die Story brennt sich in die Köpfe der Mitarbeiter.
Sie diagnostiziert Probleme oder verpasste Gele-
genheiten und zeigt einen Ausweg. Sie beinhaltet
einen neuen Gedanken oder eine neue Handlung
und stellt ein Zukunftsszenario dar, welches die
Zuhörer in einer lebhaften, konkreten und relevan-
ten Weise beeindruckt. Der Erfolg der Implemen-
tierung hängt stark von einer gelungen Innovati-
onsstory ab, weil sie Emotionen in den Menschen
weckt (Denning, Dunham 2010: 141).
Neben dem Ziel, Emotionen zu wecken, besitzt die
Story auch eine inhaltliche Komponente: die Ver-
mittlung der Strategie und relevanten Informatio-
nen, um der Organisation die Ziele und Maßnah-
men für die Implementierung der Innovationsstrate-
gie nahezubringen (Granig et al. 2014: 156). Ein
wichtiger Bestandteil ist daher auch die Kommuni-
kation der Innovationsstrategie an die Mitarbeiter.
Die Strategie beinhaltet u.a. allgemeine Informatio-
nen, die Ansprechpartner, die Meilensteine und die
Instrumente, die dem Unternehmen zur Verfügung
stehen, um diese umzusetzen (Vahs, Brem 2013:
107).
Um die Strategie zu verbreiten bietet sich die Inno-
vationsplattform an. Sie ist eine informative
Website, auf welcher alle Themen rund um Innova-
tion, so z.B. auch aktuelle Trends und Entwicklun-
gen am Markt, nachzulesen sind.
Das Bewusstsein der Organisation soll auf das
neue Innovationsambiente angepasst werden
(Granig et al. 2014: 16). Als Instrument, um die
Story zu visualisieren, dient das Projektmarketing.
Das Projektteam muss sich vorab entscheiden,
„Stories shape us, motivate our
learning, convey our values, help us
remember, help us make sense of
things, and give us purpose.“
- Denning, Dunham 2010: 143
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
DIMENSION A : INNOVATIONSSTORY
18
wann, wie und wodurch die Organisationsebenen
über den Veränderungsverlauf informiert werden
sollen, was Teil des Projektmarketings darstellt.
Dabei geht es um die ganzheitliche und einheitli-
che Gestaltung des Projektauftritts, was z.B. ein
innovatives Design miteinschließt. Bei Kreierung
der Story bieten sich folgende To Do‘s an:
To Do‘s:
1. Zuhörer mitziehen: Gründe nennen, warum der Zuhörer an
dem Thema interessiert ist Gründe kreativ und überzeugend vortragen
2. Richtung und Ziel vorgeben
„Move away“: Fokus auf Zurücklassen der aktuellen Gegebenheit oder
„Move towards“: Fokus auf das Neue, das in der Zukunft erreicht werden kann
3. Aufbau der Story:
Zielbeschreibung Grund und Notwendigkeit erläutern Konstanter Informationsfluss Vorteile für das Unternehmen und das Indi-
viduum herausarbeiten To Do‘s für den Mitarbeiter nennen Beziehung und Vertrauen aufbauen
4. Instrumente der Story:
Ganzheitlicher Projektauftritt durch Projekt-marketing, Innovationsplattform, Innovati-onsnews, Newsletter, Informationsevents
Teilerfolge mitteilen Ansprechendes modernes Design Zwischenerfolge und Ereignisse, sowie die
Teilnahme von Mitarbeiter wertschätzen Mitarbeiter motivieren die Instrumente zu
nutzen und im Alltag zu integrieren
Messinstrumente:
Befragung der Mitarbeiter / Zufriedenheit
Rückmeldungen von Mitarbeitern
Steigerung der Kommunikationsstruktur
Anzahl der Klicks auf der Innovationsplatt-
form
Rückmeldungen zum Projektmarketing
und dessen Wirkung
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
19
Best Practice Ansatz: 3M Deutschland GmbH
Innovationsplattform:
Das Unternehmen betreibt eine separate Webseite
namens „3M Die Erfinder“, auf der alle Themen
rund um Innovation Platz finden. Die Webseite ist
nicht nur internen Mitarbeitern vorbehalten, son-
dern für alle Interessierte einzusehen. Auf der
Startseite folgt eine Auflistung von aktuellen Be-
richten aus der gesamten Wirtschaft. Für Leser
besteht außerdem die Möglichkeit, branchenspezi-
fische Themen oder aber Themen aus Kategorisie-
rungen wie „Trends“, „Kommunikation“ oder ande-
re Themenfelder zu wählen. Desweitern bietet 3M
eine direkte Kontaktaufnahme an. Diese Plattform
ist laut 3M nicht nur ein Teil der Strategie sondern
auch Bestandteil der Innovationskultur. Teil dieser
Innovationsplattform ist auch das Ideenmanage-
ment, welches in der Dimension „Kommunikation“
erläutert wird.
Best Practice Ansatz: Dräxlmaier
Projektmarketing:
Bei der Einführung einer neuen unternehmenswei-
ten Kommunikationslösung bei Dräxlmaier wurde
zum ersten Mal ein eigenes Projektmarketing bei
einem IT-Projekt ins Leben gerufen. Das Projekt-
team vermarktete die innovative Lösung auf allen
Ebenen und durch viele Informationsmedien: Un-
ternehmensnews wiesen auf relevante Meilenstei-
ne hin, der Newsletter lieferte Updates auf der Pro-
jektseite im Intranet und Key User wurden per E-
Mail über relevante Änderungen informiert. Das
Management wurde durch Kick-Offs informiert, die
Mitarbeiter durch Informationsveranstaltungen und
Help Desks neugierig gemacht und Schulungen
wurden durchgeführt, um den Mitarbeitern die
Funktionalitäten näher zu bringen und somit die
Angst vor der Veränderungen zu reduzieren. Print-
medien wiesen auf das Projekt hin und sensibili-
sierten die Mitarbeiter durch kontinuierliches Be-
wusstsein. Dabei wurde auf ein einheitliches Auf-
treten geachtet: das Logo des Projektes, die Far-
ben, die Präsentation und Unterlagen waren stets
aufeinander abgestimmt, um somit für jeden sofort
erkennbar zu sein.
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
20
Bei der Implementierung einer Innovationsstrategie
ist die zielgerechte Kommunikation ein durchge-
hendes Thema und daher eine Querschnittsaufga-
be des Veränderungsmanagements.
„Kommunikation verändert die Wandlungsbereit-
schaft und Teile der Wandlungsfähigkeit“ (Brehm
2014: 237). Sie beeinflusst alle drei Dimensionen
des Wandels: Politik, Ratio und Emotionen. Die
politische Rolle beinhaltet Konflikte, Machtaus-
übung und Kompromisse. Entscheidungen über
den Kommunikationsprozess beinhalten immer
auch eine politische Ebene und können bei Feh-
lern eine Vertrauensbasis zerstören. Die rationale
Rolle der Kommunikation ist die Vermittlung von
Informationen, häufig in Form von Zahlen, Daten,
Fakten (Brehm 2014: 238f.). In einer Studie sollten
Manager drei Dimensionen hinsichtlich ihrer Be-
deutung im Change Prozess bewerten. 49 von 100
Prozentpunkten ergaben sich für die Emotionen
(Capgemini Consulting 2012: 20). Die emotionale
Rolle beeinflusst das Kommunikationsverhalten
und deren Wirkung. Die Wahrnehmung und Reak-
tion beim Empfänger ist entscheidend und wird
wiederrum durch Kontextvariablen beeinflusst.
Emotionen bilden den eigentlichen Schwerpunkt
der Kommunikation, da Veränderungen dann er-
reicht werden können, wenn Menschen emotional
wachgerüttelt werden können.
Zielgerichtete Kommunikation bedeutet, angepasst
auf den jeweiligen Adressaten. Dabei sollte die
Kommunikation klar, offen, verständlich und regel-
mäßig auf verschiedenen Kanälen stattfinden.
Wichtig ist eine zeitnahe und ehrliche Vermittlung
von Information, u. a. auch negativer Aspekte
(Frey et a. 2014: 551). Um die Koordination ver-
schiedener Abteilungen und die Kommunikation
dieser bestmöglich und effizient zu unterstützen,
können Informationstechnologien verwendet wer-
den (Vahs, Brem 2013: 212). Gemäß der unter-
schiedlichen Phasen, Themen und Adressaten
eines Innovationsprozess, kann man persönliche
Gespräche, Präsentationen, Workshops, Unter-
nehmenszeitung oder Team Events einsetzen, um
den Austausch zu verbessern. Bei der Wahl des
Instruments sollten die Tools zielgruppengerecht
ausgewählt werden (Knights, Willmott 2006: 118).
Zudem sollte bei internationalen Innovationspro-
jekten beachten werden, dass jede Kultur andere
Kommunikationsmedien nutzt (Vahs, Brem 2013:
416) und dass Kulturen sowohl explizit, z.B. direkt
über E-Mail, als auch implizit, z.B. über zufällige
und informelle Gespräche, kommunizieren
(Cronenbroeck 2004: 134f.). Bei virtuellen Teams
ist es oftmals schwieriger eine gemeinsame Ver-
trauens– und Kommunikationsbasis zu erreichen.
Team Building Maßnahmen, welche helfen,
Vertrauen aufzubauen, sind hierbei besonders
wichtig (Crisp, Jarvenpaa 2013). Einige Beispiele
verschiedener Kommunikationsarten sind folgen-
der Tabelle zu entnehmen.
„Kommunikation verändert die
Wandlungsbereitschaft und Teile
der Wandlungsfähigkeit“
- Brehm 2014: 237
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
DIMENSION B: KOMMUNIKATION UND NETWORKING
21
Art der
Kommunikation Kommunikationsinstrument
Persönliche
Kommunikation
Persönliche Gespräche Präsentation Workshops Mitarbeiterveranstaltungen Betriebsversammlungen
Gedruckte
Kommunikation
Mitarbeiterzeitschrift Mitarbeiternewsletter Aushang
Digitale
Kommunikation
Intranet E-Mail Info-Screen Ideenplattform
Audiovisuelle
Kommunikation
Business TV Videokonferenz
Für welche Kommunikationsarten man sich auch
entscheiden mag, Kommunikation ist immer auch
non-verbal und vermittelt dem Empfänger oftmals
Inhalte, die der Sender anders meint (Watzlawik et
al. 20f.).
Wesentliche Einflussgrößen für die Auswahl der
Kommunikationsstrategie sind die Inhalte des Pro-
gramms bzw. des Projekttyps und die gewählte
Implementierungsstrategie.
Die Ideenplattform bietet die Möglichkeit für Nut-
zer Ideen einzugeben, zu speichern und die Ideen
anderer Nutzer einzusehen. Eingaben können
dann an die Betreiber gesendet werden und im
Anschluss von diesen und von den Verantwortli-
chen aus dem Fachbereich bewertet werden. Der
Status, in welcher sich die Bearbeitung der Idee
befindet, kann dabei stets eingesehen werden.
Durch die Einsicht der Ideen können Personen mit
To Do‘s:
1. Kommunikation zielgerecht anpassen 2. Selektion der Inhalte Zielgruppen gerecht
Politische Ebene Rationale Ebene Emotionale Ebene
3. Festsetzung des Umfangs transparaten kom-munizieren Werbung und Hinweise für die Ideenplatt-
form Vorbildfunktion der Führungskräfte
4. Timing Konstanter Informationsfluss
5. Persönliche oder mediale Kommunikation Wenn nötig Schulung zur Benutzung anbie-
ten
Die Kommunikation sollte klar, offen, ver-ständlich, regelmäßig, ehrlich und zeitnah sein.
ähnlichen Ideen gefunden und so ein Netzwerk
aufgebaut werden. Bei der Ideenplattform wird
grundsätzlich die Sammlung in einer Innovations-
datenbank empfohlen (Schultz, Hölzle 2014: 145).
Dadurch ist es möglich zu einem späteren Zeit-
punkt Ideen wieder aufzugreifen.
Messinstrumente:
Die Anzahl der Zugriffe pro Woche
Anzahl der eingereichten Ideen
Anzahl der umgesetzten
Innovationsideen
Qualitative Befragung der Mitarbeit
zur Benutzerfreundlichkeit
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
Tabelle 2: Kritische Bereiche im Umgang mit
Innovationsprojekten
Quelle: Eigene Darstellung
22
Best Practice Ansatz: Dräxlmaier Group
Ideenplattform:
Bei der Ideenplattform der Dräxlmaier Group han-
delt es sich um eine interne Plattform, bei der sich
jeder Mitarbeiter einloggen, seine Ideen sammeln
und zur Bewertung an das Ideenmanagement sen-
den kann. Der Mitarbeiter bekommt die Möglichkeit
zu entscheiden, ob er dies auf anonymer oder öf-
fentlicher Basis tut. Öffentliche Ideen können ein-
gesehen werden und verwandte Themen werden
dem Mitarbeiter automatisch angezeigt. Nach Ver-
senden bewertet das Ideenmanagement, zusam-
men mit dem jeweiligen Fachbereich, die Idee und
der Mitarbeiter kann Prämien für seinen Einsatz
erhalten. Mit dem Reiter auf der Unternehmens-
website „Ideen für Dräxlmaier“ wird die Möglichkeit,
Ideen zu kommunizieren, auch Externen zur Verfü-
gung gestellt.
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
#createyourroad
Best Practice Ansatz: 3M
Team Building:
Um seinen Mitarbeitern eine optimale Atmosphäre
bei Team Building-Events zu bieten, hat 3M 1955
ein Resort namens Wonewok akquiriert und seither
weiterentwickelt. Mit der Lage in Minnesota liegt es
nicht weit vom Hauptsitz der Unternehmung ent-
fernt. Durch sein traditionelles Design soll es Mitar-
beiter an die Werte der Organisation erinnern. Das
Resort ist auf Tagungen und Team Aktivitäten aus-
gelegt und bietet Kochprogramme für Gruppen, um
auf informelle Art und Weise zusammenzukommen
und somit Kollaboration und Freundschaft aufleben
zu lassen. Beim Wurftaubenschießen sollen die
Gäste ihre Fertigkeiten unter Beweis stellen. Wei-
tere Team Building Aktivitäten werden durch die
Mitarbeiter organisiert und unterstützt (3M n.d.).
23
ungeeignete Produkte oder Verfahren nicht weiter
zu verfolgen (Granig et al. 2014: 132). Als Instru-
mente, welche die Kreativität fördern und somit
der Implementierung einer Innovationsstrategie
größere Möglichkeiten offenbart, haben die Ver-
fasser sich mit dem i:Award und der „Time-Off“
befasst.
Die Wertschätzung kreativen Outputs motiviert,
egal ob das ganze Unternehmen oder einzelne
Mitarbeiter ausgezeichnet werden. Eine Möglich-
keit, diese Wertschätzung zu zeigen, gibt der
i:Award. Awards dienen zur Wertschätzung einzel-
ner und Teams und inspirieren gleichzeitig das
Umfeld zu ähnlichen Überlegungen. Um die Krea-
tivität anzuregen müssen Freiräume geschaffen
werden, in denen die Mitarbeit Zeit haben sich zu
entfalten (Eggers, Zettel 2011: 31). „Time-Off“ be-
schreibt einen Teil der Arbeitszeit, der dem Mitar-
beiter für eigene Projekte zur freien Verfügung
steht und ohne Genehmigung des Vorgesetzten
genommen werden kann (Managerseminare
1997: 4).
Betriebliche Innovationen entstehen nicht von
selbst, sondern sind stets an Personen gebunden.
Nur der Mensch weist Kreativität und Phantasie
auf, um Neues zu bewirken (Schultz, Hölzle 2014:
256). Folglich müssen im Unternehmen Bedingun-
gen geschaffen werden, die es Mitarbeitern erlau-
ben oder gar nahelegen, derartige Impulse zu ent-
falten und für das Unternehmen einzusetzen. Im
Mittelpunkt steht die Förderung des Engagements,
sich aktiv für das Unternehmen durch Innovatio-
nen einzusetzen. Dies setzt jedoch eine kreative
„Innovationsstimmung“ voraus, in der die Neugier
an Innovationen konstant gefördert wird. Dabei
müssen Faktoren wie ausreichend Zeit und struk-
turelle Freiräume geschaffen werden, die die Ent-
faltung von Kreativität und Unternehmergeist för-
dern (Vahs, Brem 2013: 220).
Darüber hinaus sind die Mitarbeiter zu ermutigen,
ihre Innovationen auch mitzuteilen und nicht für
sich zu behalten. Hierbei spielt z.B. die Motivation
der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Jeder Vor-
schlag ist ernst zu nehmen und objektiv zu prüfen.
Die Angst vor Ablehnung muss genommen wer-
den, Fehler müssen toleriert werden (Martin,
Fellenz 2010: 152). Ermutigung und Motivation
sind hierbei wichtige Rollenanforderungen an die
Führungskräfte (Schultz, Hölzle 2014: 272). Dazu
gehört zusätzlich ein hohes Maß an Toleranz,
dass Fehlschläge bei innovativen Umsetzungen
nicht als ärgerliche Verluste interpretiert werden,
sondern als Wissenszuwächse, die es erlauben,
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
Dimension C: Freiraum zur Kreativität
24
Best Practice Ansatz: Walmart
Hack Day (Time-Off):
An Hack Days können Mitarbeiter ihre Arbeit bei-
seitelegen und mit Kollegen aus anderen Teams
zusammenarbeiten, um Neues zu lernen und neue
Ideen zu kreieren (“@WalmartLabs” 2015). Daraus
entstand „Classrooms by Walmart“, ein Online-
Programm das Lehrern ermöglicht, Beschaffungs-
listen online zu stellen und mit Eltern zu teilen.
2013 betrug die Anzahl der hochgeladenen Listen
bereits 100.000 (Capgemini Consulting 2015b).
Best Practice Ansatz: 3M
i:Awards:
Für 3M ist es ein Anliegen, Mitarbeiter entspre-
chend ihrer Leistung und ihres Engagements un-
ternehmensintern zu promoten. Aus diesem Grund
hat 3M gleich mehrere Awardsysteme entwickelt.
Einer davon ist der Golden Step Award, welcher
Teams belohnt, die eine Idee am Markt implemen-
tiert und innerhalb der ersten drei Jahre seit
Markteinführung mind. 5 Millionen USD Umsatz
damit für das Unternehmen generierten. Der Carl-
ton Society Award ist ein individueller Award, wel-
cher Mitarbeiter wertschätzt, die sich sehr stark für
die Werte und Verpflichtungen von 3M einsetzen
(Conceicao et al. 2002: 33f.).
To Do‘s:
1. Kreative Freiräume schaffen
Zeit zur Selbstverwirklichung
2. Innovationsambiente
Kreativitätsförderung durch ansprechende
Räumlichkeiten
3. Kreativität anregen
Motivation der Teilnahme durch
Ausschreibungen
Kreativitätsworkshops
4. Unterstützung vom Vorgesetzten
Aufmerksame, aufgeschlossene Vorge-
setzte als Ansprechpartner für innerbetrieb-
liche Innovationen
Messinstrumente:
Anzahl der Teilnehmer am Kreativi-
tätsworkshop
Befragung der Teilnehmer über den
Workshop und dessen Nutzen
Tatsächlich umzusetzende Innovatio-
nen die aus den Kreativität entstanden
sind
Anzahl der Mitarbeiter welche die
Tools in Anspruch nehmen
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
25
Die Lernende Organisation ist nur ein Kriterium zur
flexiblen Gestaltung des Unternehmens. Weitere
Möglichkeiten, Flexibilität und Agilität im Unterneh-
men zu leben, lassen sich aus den To Do‘s ent-
nehmen (Gupta, Nagpal 2015).
Wie bereits in Kapitel 1.3 erwähnt ist Agilität eine
wichtige Eigenschaft für einen erfolgreichen Lea-
der und somit ein Erfolgsfaktor zur Implementie-
rung einer Innovationsstrategie (Sushil, Chroust
2015: 3). Agile Methoden, wie bspw. Scrum oder
Kanban, wurden in den letzten Jahren immer be-
liebter. Scrum beschreibt ein Framework für das
Management von komplexen Projekten. Komplex
bedeutet hierbei, dass die Projekte einen großen
zeitlichen Umfang haben und der zeitliche Verlauf
nur schwer vorhersehbar ist. Eine exakte Planung
ist aus diesen Gründen nicht möglich, zumal Ände-
rungen im Projektverlauf nicht vermeidbar sind.
Agile Methoden versuchen unvorhersehbare Ereig-
nisse zu antizipieren und Ressourcen zu deren
Überwindung bereitzustellen (Pfeiffer, Sauer 2013:
42f.). Um die jeweilige Strategie kontinuierlich an-
zupassen und somit zu verbessern, muss sich das
Unternehmen bereit erklären zu Lernen. Denn oh-
ne Lernen werden alte Gewohnheiten nur wieder-
holt. Es stellt sich somit die Frage, wie ein Unter-
nehmen es schaffen kann, sich zu einer „Learning
Organisation“ zu entwickeln. Garvin beschreibt
diese wie folgt: „A learning organization is an orga-
nization skilled at creating, acquiring, and transfer-
ring knowledge, and at modifying its behavior to
reflect new knowledge and insights.“(Garvin 1993).
Dabei lassen sich fünf Punkte bestimmen, die eine
lernende Organisation verinnerlicht haben sollte:
Systematische Problemlösungen, Experimente mit
neuen Ansätzen, Lernen aus eigener Erfahrungen
und der Vergangenheit, Lernen von den Erfahrun-
gen anderer und von Best-Practice Beispielen und
das schnelle und effiziente Transformieren des
Wissens auf die Organisation.
„Learning organizations cultivate
the art of open, attentive listening.
Managers must be open to criti-
cism.“ – David A. Garvin
Charakteristika Bedeutung
Systematische
Problemlösung
Basierend auf wissenschaftli-
chen Methoden und Daten
und Auswertung durch statis-
tische Tools
Experimente
Systematisches Suchen
nach und Testen von neuen
Erkenntnissen.
Lernen aus der
Vergangenheit
Kontinuierliche Dokumentati-
on und Umsetzung von Les-
sons Learned
Lernen von an-
deren
Blick nach Außen und zum
Benchmark
Umwandlung
des Wissens
auf die Organi-
sation
Kommunikation der neuen
Erkenntnisse durch Berichte
oder Trainings
Tabelle 3: Fünf Charakteristiken der Learning Orga-
nisation
Quelle: Eigene Darstellung
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
Dimension D: Agilität
26
Best Practice Ansatz: 3M
Lernende Organisation:
Lernen ist für 3M ein Wert, der in viele Aktivitäten
und Verhaltensweisen eingeflossen ist. Das 3M-
Innovationsmanagement setzt auf eine Vertrauens-
politik, Offenheit und Fehlertoleranz. Dabei verfolgt
das Unternehmen eine Vielzahl von Leitsätzen, wie
bspw. „Innovationen können aus vielen Quellen
kommen“ oder „Erlauben Sie Fehler“ (Friedrich-
Ebert-Stiftung 2007: 44). Das Unternehmen sieht
den Wissenstransfer als eine wichtige Quelle der
Lernenden Organisation und hat aus diesem
Grund ein Netzwerk zum Zweck des Wissenstrans-
fers gefördert (Kleingarn 1997: 188). Auch Weiter-
bildungen der Mitarbeiter sind für 3M von Im-
portanz. Dies erfolgt insbesondere durch „on-the-
job“-Training, was eine frühe Übernahme von Ver-
antwortung einschließt (Kleingarn 1997: 249).
To Do‘s:
1. Flexibles Leadership
Den Change führen: Sensibilität, Reagibilität
und Adaption leben
Kommunikation und Entscheidungsfindung:
Offenheit für Funktionsweisen, regelmäßige
Gespräche mit der Organisation
Reverse Mentoring: Neue Vorschläge und
Ideen annehmen
2. Flexible Strategien
Konfluenz und Kontinuität managen: Strate-
gieoptionen generieren, Szenarienplanung
Strategisches Risiko managen: Balance zwi-
schen Effizienz und Effektivität erreichen,
regelmäßiger Rückblick und Anpassung
3. Flexible Mitarbeiter
Learning Organisation: Offenheit, kreatives
und innovatives Denken, Neu-und Umlernen
Anpassung individueller und gemeinsamer
Ziele
HR Regelungen: Work-Life Balance, Partizi-
pation
4. Flexible Partnerschaften und Beziehungen
Regelmäßige Kommunikation mit allen Stake-
holdern
Ressourcenmanagement: Alternativen in Be-
tracht ziehen
5. Produkt-, Prozess– und Serviceflexibilität
Betriebliche Flexibilität
Entwicklung neuer Produkte und Technolo-
gien
Messinstrumente:
Umfragen zur Anwendung
von Agilitätsmethoden
Anzahl der Erfolge die durch
Design Thinking entstanden
sind
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
27
Laut einer Studie der Deutschen Gesellschaft für
Projektmanagement (GPM) im Jahr 2002, sehen
Projektleiter die Arbeitskultur als wichtigstes Prob-
lemfeld der internationalen Projektarbeit
(Dörrenberg et al. 2004: 13). Aufgabe der Institu-
tion ist es, eine Umgebung zu schaffen, in welcher
Engagement gefördert und innovativer Einsatz
honoriert wird. Das setzt voraus, dass Freude an
Neuem wertgeschätzt wird und ausreichend zeitli-
che, strukturelle und finanzielle Freiräume für die
Entfaltung von Kreativität und unternehmerischen
Geistes geschaffen werden (Vahs, Brem 2013:
190).
Denning und Dunham schreiben in ihrem Werk
„The innovator‘s way“, dass Innovation nur dann
bewältigbar ist, wenn sich die unternehmerische
Ausrichtung und die Fähigkeiten des Individuums
in einer Balance befinden (Denning, Dunham
2010: 292). Das Denken, Entscheiden, Handeln
und Verhalten der Mitarbeiter werden durch die
Unternehmenskultur geprägt. Nach außen hin be-
einflusst diese die Interaktion mit dem Unterneh-
men und seiner Umwelt. Die Unternehmenskultur
ist also ein kollektives Phänomen (Vahs, Brem
2013: 191).
Da kulturelle Werte meist tief im Menschen und im
Unternehmen verankert sind, lässt sich eine inno-
vationsfördernde Unternehmenskultur nicht kurz-
„The key is to accelerate the process of transformation through a culture of
innovation.“ -Admiral Vern Clark (in: Denning, Dunham 2010: 291)
fristig realisieren. Laut Experten ist mit einem Zeit-
raum von sechs bis fünfzehn Jahren die Rede
(Vahs, Brem 2013: 216). Insofern kann eine Inno-
vationskultur nicht durch Nutzung einiger Instru-
mente gestaltet werden. Instrumente können den
evolutionären Wandel lediglich unterstützen. Dabei
haben die Führungskräfte aller Ebenen eine be-
sondere Funktion, denn sie müssen die angestreb-
ten Werte und Orientierungsmuster vorleben und
kommunizieren, um die Mitarbeiter so zur Partizi-
pation zu bewegen (Vahs, Brem 2013: 216). Um
eine Innovationskultur zu fördern, ist die „Open
Environment“ eine Option. Diese beinhaltet das
Angebot räumlicher und zeitliche Abkehr von der
gewohnten Arbeitsumgebung, um sich kreativ zu
entfalten (Boddy 2005: 80). Ein weiteres unterstüt-
zendes Instrument ist die Fehlerkultur, welche die
Toleranz, bzw. Befürwortung von Fehlern beinhal-
tet (Vahs, Brem 2013: 208-213). Der Vorteil der
Fehlerkultur war schon zu Zeiten Thomas Edisons
bekannt, welcher in seinem bekannten Zitat sagt:
„I will not say I failed 1000 times, I will say that
I discovered there are 1000 ways that can
cause failure.“
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
Dimension E: Innovations– und Vertrauenskultur
28
To Do‘s:
1. Innovationen einen hohen Stellenwert einräumen Sichtbare Würdigung neuartiger Ideen, z.B. namentliche Erwähnung in den Medien, monetäre
Prämien, Verleihung von i:Awards Räumlichkeiten zur Verfügung stellen (Innovation Center, Innovation Café) Mitarbeiter motivieren und sensibilisieren die Kultur zu leben
2. Sicherheit und Vertrauen Vertrauen durch Gewährung von Freiheiten, z.B. „Time Off“, Kreativitätsbüros, flexible Arbeitszei-
ten und Homeoffice 3. Kooperative Arbeits– und Führungskonzepte
Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen Bottom-Up Führungsstil Vorbildfunktion der Führungsebene
4. Umfassende Aus– und Weiterbildung der Mitarbeiter
Trainings, Seminare, Workshops Einstellen von Mitarbeitern, welche durch selbstständiges Arbeiten und kreatives Denken hervor-
ragen 5. Fehlertoleranz
Experimente fördern
Fehler werden positiv und als Lernchancen gesehen
Best Practice Ansatz: Premium Cola
Innovationskultur:
Premium Cola zeichnet sich nicht durch die besonders gelungene Umsetzung kulturfördernder Instru-
mente aus, sondern durch die ganzheitliche Verinnerlichung innovativen Gedankenguts. Die Vision, auf
die das Unternehmen baut, nämlich auf das Recht auf Mitbestimmung aller Akteure, und das Betriebs-
system tragen u.a. dazu bei. Die Organisation agiert anhand einer Konsensdemokratie, in der aus-
schließlich das Kollektiv Entscheidungen fällt. Jeder Mitarbeiter und jeder Stakeholder wird dazu ange-
regt, sich selbst zu organisieren. Mitinbegriffen die Wahl des Aufgabenbereiches und der Zeiten für Lie-
ferungen und Entscheidungen. Der Geschäftsführer nimmt lediglich die Rolle des Moderators an. Er ver-
sucht zu motivieren und wertzuschätzen, Stabilität und Kontinuität zu gewährleisten und Vertrauen inner-
halb und außerhalb der Organisation aufzubauen und zu erhalten. Die fünf oben aufgeführten To Do‘s
können bei Premium Cola allesamt bejaht werden (Interviewpartner A).
Messinstrumente:
Befragung der Mitarbeiter/ Zufriedenheit Anzahl der Mitarbeiter welche die
Innovationsräumlichkeiten nutzen
Umfrage zum Ambiente
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
29
In Kapitel 2.1 wurden Innovationsinstrumente vor-
gestellt und teilweise anhand der vier Best-
Practice Unternehmen genauer betrachtet. Basie-
rend auf diesen Instrumenten wurde eine Über-
sicht in Tabellenform erstellt, welche die Instru-
2.2 Zusammenfassung ausgewählter Instrumente zur erfolgreichen Implementierung
Dimension Instrument Beschreibung
INNOVATIONSSTORY
Innovations-
plattform
Eine informative Website, auf welcher alle Themen
rund um Innovation, so z.B. auch aktuelle Trends
und Entwicklungen am Markt, nachzulesen sind.
Projekt-
marketing
Ganzheitliche und einheitliche Gestaltung des Pro-
jektauftritts, um an Bekanntheit zu gewinnen und
Neugier zu wecken.
OFFENE
KOMMUNIKATION &
NETWORKING
Ideenplattform
Möglichkeit für Nutzer Ideen einzugeben, einzu-
reichen und die Ideen anderer Nutzer einzusehen.
Durch die Einsicht der Ideen können ähnliche Ideen
gefunden und so ein Netzwerk aufgebaut werden.
Team Building
Aufbau von Vertrauen durch Kommunikation- und
Information fördert die Implementierung der Innovati-
onsstrategie und die gegenseitige Inspiration.
KREATIVITÄT
& FREIRAUM
Time Off
Teil der Arbeitszeit, der dem Mitarbeiter für eigene
Projekte zur Verfügung steht und ohne Genehmi-
gung des Vorgesetzten genommen werden kann.
i:Award
Awards dienen zur Wertschätzung Einzelner und
Teams und inspirieren gleichzeitig das Umfeld zu
ähnlichen Überlegungen.
AGILITÄT
Scrum
Framework für das Management von komplexen
Projekten, wobei versucht wird unvorhersehbare
Ereignisse zu antizipieren und Ressourcen zu deren
Überwindung bereitzustellen.
Learning
Organisation
Organisation, welche sich durch Wissenstransfer,
Agilität, Reflexivität uvm. immer weiterentwickelt.
INNOVATIONS-
KULTUR
Open
Environment
Das Angebot räumlicher und zeitlicher Abkehr von
der gewohnten Arbeitsumgebung, um sich kreativ zu
entfalten.
Fehlertoleranz Toleranz, bzw. Befürwortung von Fehlern.
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
mente und deren Beschreibung enthält. Darüber
hinaus finden sich in der Tabelle Praxisbeispiele
und To Do‘s zu den jeweiligen Umsetzungsmetho-
den. Diese Tabelle diente auch als Grundlage für
die Befragungen in den Interviews (Kapitel 3).
30
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Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
Praxisbeispiel To Do‘s
3M Deutschland
GmbH
Interesse durch kreatives und überzeugendes Aufzeigen der
Vorteile für das Individuum wecken
Richtung und Ziel informieren
Ansprechendes Design
Plattform in den Alltag integrieren
Dräxlmaier Group
Kreatives, einprägendes Design
Nutzen hervorheben
Für Plattformen, Räume, etc. werben
Dräxlmaier Group
Für Ideenplattform werben
Führungskräfte zur Nutzung überzeugen
Konstante Pflege der Plattform
Training zur Benutzung anbieten
3M Deutschland
GmbH
Regelmäßige Team-Building Maßnahmen anbieten, z.B.
Team&Lunch, Workshops, Seminare außerhalb der
Arbeitsumgebung
Ehrliche und offene Kommunikation zulassen
Walmart
Innovationsambiente durch ansprechende, offene Räumlichkeiten
schaffen
Time-Off offen durch Vorgesetzte kommunizieren
3M Deutschland
GmbH
Motivation der Teilnahme durch Ausschreibungen
Kommunikation über verschiedenen Medien
Capgemini Deutsch-
land GmbH
Ressourcen für Änderungen im Projektverlauf bereitstellen
Flexibles Leadership
3M Deutschland
GmbH
Experimente zulassen
Strategien flexibel verfassen
Von anderen und der Vergangenheit lernen
Best-Practice Vorbilder nehmen
3M Deutschland
GmbH
Räumlichkeiten anbieten (Innovation Center, Innovation Café)
Vertrauen durch Gewährung von Freiheiten (Time-Off,
Kreativitätsbüros, flexible Arbeitszeiten und Homeoffice)
Premium Cola
Experimente fördern
Keine persönlichen Folgen bei Misserfolgen
Fehler werden positiv gesehen und gelten als Lernchance
31
im zweiten Kapitel identifizierten Innovationsinstru-
mente zu bewerten und ggf. ergänzen, werden drei
Interviews mit Innovationsexperten aus der ver-
schiedenen Branchen geführt. Eine strukturierte
Auswertung der Untersuchungsergebnisse erfolgt
im zweiten Teil des Kapitels. Abschließend findet
ein Vergleich zwischen den Erkenntnissen aus der
Unternehmenspraxis und der wissenschaftlichen
Erhebung aus Kapitel 2 statt.
Im ersten Kapitel wurden die zentralen Gründe für
das Scheitern von Innovationsprojekten erläutert.
Aufbauend auf die Defizite der Manager im Um-
gang mit Innovationsinstrumenten wurden im zwei-
ten Kapitel die Dimensionen und dazugehörigen
Instrumente aufgezeigt und durch Praxisbeispiele
untermauert. In diesem Kapitel werden die gesam-
melten Untersuchungsergebnisse der Literatur nun
durch Experteninterviews erweitert. Hierzu findet
zu Beginn die Beschreibung des Untersuchungs-
feldes und der Untersuchungsmethode der durch-
geführten empirischen Untersuchung statt. Um die
3 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUR IMPLEMENTIERUNG VON INNOVATIONSINSTRUMENTEN
nissen führen, die über den untersuchten Fall hin-
ausreichen, indem die Auswahl so erfolgt, dass
Fälle übertragbar, bzw. generalisierend sind
(Mayer 2013: 39).
Ziel der Verfasser ist es, unterschiedliche Perspek-
tiven auf das Innovationsmanagement und dessen
Instrumente aus der Praxis zu erlangen. Aufgrund
dessen wurden drei Experten aus unterschiedli-
chen Branchen und mit verschiedenen Hintergrün-
den ausgewählt. Der Kontakt zu den Experten wur-
de durch bereits bestehende Beziehungen der Ver-
fasser gezielt hergestellt und durch ein Anschrei-
ben (siehe Abbildung 12) ergänzt.
Die bisherigen Erkenntnisse aus der Literatur wer-
den nun durch Experteninterviews genauer be-
leuchtet und ggf. erweitert.
Bei der Stichprobenbildung qualitativer Forschung
ist die inhaltliche Repräsentation leitend (Mayer
2013: 39). Experteninterviews gelten als spezielle
Variante qualitativer empirischer Forschung. Dabei
werden Experten als Personen definiert, welche
„über ein spezifisches Rollenwissen verfügen, sol-
ches zugeschrieben bekommen und eine darauf
basierende besondere Kompetenz für sich selbst
in Anspruch nehmen“ (Przyborski, Wohlrab-Sahr
2014: 121). Experteninterviews sollen zu Erkennt-
3.1 Untersuchungsfeld und Untersuchungsmethode
Empirische Untersuchung zur Implementierung von Innovationsinstrumenten
32
Die drei Interviews fanden auf persönlicher sowie
telefonischer Basis statt und dauerten zwischen 60
und 120 Minuten. Sie fanden zwischen dem
05.01.2016 und dem 02.02.2016 in deutscher
Sprache satt und wurden durch die Verfasser erho-
ben. Die Interviews wurden, falls eine Genehmi-
gung des jeweiligen Interviewpartners vorlag, auf-
genommen oder schriftlich protokolliert, um eine
detaillierte Auswertung vornehmen zu können. Es
wird darauf hingewiesen, dass die relativ geringe
Stichprobe von drei Experteninterviews bei der
Bewertung der Ergebnisse berücksichtigt werden
muss.
Die Gespräche werden mittels eines im Vorfeld
erstellten Leitfadeninterviews, welcher sich in den
Abbildungen 13/14 auf den Seiten 34f. finden
lässt, durchgeführt. Dieser beinhaltet eine Reihe
von Sachfragen, die aus dem Forschungsinteresse
abgeleitet wurden (Przyborski, Wohlrab-Sahr
2014: 121). Das Leitfadeninterview dient der Of-
fenheit qualitativer Forschung, weshalb die Inter-
viewer flexibel auf die Ausführungen reagieren
sollten (Mayer 2013: 37f.). Bei konsequentem Ein-
satz des Leitfadens wird die Vergleichbarkeit der
Daten erhöht und eine Struktur der Fragen er-
zeugt. Er dient als Gerüst, um alle wesentlichen
Aspekte der Forschungsfrage abzudecken (Mayer
2013: 47).
Dabei ist der Fragebogen in drei Themenblöcke
untergliedert. Themenblock A beinhaltet allgemei-
ne Fragen zum Interviewpartner. Themenblock B
fokussiert die Implementierung von Innovations-
strategien und deren Bedeutung für die Inter-
viewpartner in deren Unternehmen, wobei hier u.a.
Innovationsinstrumente untersucht werden. The-
menblock C geht nochmal gezielt auf die Durchfüh-
rung der Implementierung und deren Herange-
hensweise ein. Im abschließenden Themenblock D
wird den Interviewpartner die Möglichkeit einge-
räumt weitere Aspekte zu nennen und selbst Fra-
gen an die Interviewer zu stellen. Die Verfasser
verwendeten den Leitfaden während der Interviews
flexibel, um auch implizit wahrgenommene Infor-
mationen aufzunehmen.
Interviewpartner A Interviewpartner B Interviewpartner C
Unternehmensgründer ,
Geschäftsführer und
Managementberater
Unternehmensberater und
geschäftsführender Part-
ner, Autor, Trainer, Coach
Senior Expert Innovati-
onsmanagement
Getränkemarktindustrie,
Dienstleistungsindustrie
Managementberatung mit
Fokus auf den Change
Management und Lea-
dership Development
Automobilzuliefererin-
dustrie
Kollektiv-Unternehmen Unabhängige Gesellschaft,
ca. 45 Mitarbeiter
Familienunternehmen;
ca. 50.000 Mitarbeiter
weltweit
Tabelle 5: Übersicht Interviewpartner Quelle: Eigene Darstellung
Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie
33
Abbildung 12: Interviewanschreiben
Quelle: Eigene Darstellung
Anschreiben - Experteninterview
Vielen Dank, dass Sie sich für die Durchführung eines Experteninterviews zur Verfügung stellen.
Im Rahmen des Masterstudiengangs Business Innovation and Management Consulting der Hochschule Mün-
chen beschäftigen wir uns derzeit mit der strategischen Unternehmensentwicklung. In der Unternehmenspraxis
scheitern ca. 80% aller Unternehmensprojekte und nur ein äußerst geringer Teil der Führungskräfte zeichnet
sich durch Innovationsbereitschaft aus. Aus diesem Grund entwickeln wir derzeit eine Innovations-Roadmap
zur Implementierung einer Innovationsstrategie im Unternehmen.
Die aus der Theorie abgeleiteten Erfolgsfaktoren und Tools sollen nun durch Ihre Unterstützung und Erfahrung
anhand eines Experteninterviews überprüft werden. Themen des Interviews sind:
Allgemeine Fragen zum Thema Implementierung einer Innovationsstrategie
Zusätzliche Fragen zu Innovationsstrategie, -Management und -Projekten
Mit dem Resultat des Interviews wird eine Innovations-Roadmap entwickelt, die konkrete Empfehlungen für die
Implementierung einer Innovationsstrategie enthält.
Selbstverständlich werden Ihre Angaben und Antworten vertraulich behandelt und ausschließlich zu unsern For-
schungszwecken verwendet. Die Studienarbeit lässt keine Rückschlüsse auf Sie oder Ihre Organisation zu, da
alle Angaben anonymisiert in der Studienarbeit verarbeitet werden.
Ein Exemplar unserer Studie übersenden wir Ihnen gerne nach dessen Fertigstellung, voraussichtlich Ende Feb-
ruar 2016.
Für Fragen oder Anmerkungen stehen wir Ihnen jederzeit zur Verfügung.
Mit freundlichen Grüßen
Sabrina Werner Fabiula Hanauer Telefon 0151 61617671 Telefon 0177 3507699 E-Mail [email protected] E-Mail [email protected] Xing Link Xing Link
Untersuchungsfeld und Untersuchungsmethode
34
Untersuchungsfeld und Untersuchungsmethode
Gesprächsleitfaden für das Experteninterview
Teil A: Allgemeine Fragen zur Person
1. Wir würden Sie bitten, uns Ihren Namen und Ihre Position im Unternehmen kurz zu nennen.
2. Wie würden Sie Ihre Branche sowie die Schwerpunktthemen Ihrer Tätigkeit beschreiben?
Teil B: Zur Implementierung einer Innovationsstrategie
3. Welche Herausforderungen ergeben sich in Ihrem Arbeitsfeld in Bezug auf Innovationen und
Innovationsstrategien?
4. Bitte ordnen Sie dem Begriff „Innovationsstrategie“ eine für Sie am treffendsten formulierte Definition
zu oder nennen Sie Ihre eigene Definition.
5. Welche Bausteine bei der erfolgreichen Implementierung einer Innovationsstrategie sehen
Sie als notwendig an?
6. Welche Rolle nimmt der Vorstand bei der Implementierung einer Innovationsstrategie ein?
A. Steht in direkter Abhängig-
keit zur übergeordneten Unternehmensstrategie und dient als strategischer Ausrichtungspunkt der Innovationsprozesse. Um die durch das Unterneh-men angestrebten Ziele effektiv und effizient zu erreichen.
B. Die Innovationsstrategie
stellt eine Unterkategorie der Unternehmensstrate-gie dar und dient dazu, Entscheidungen über die Innovationsaktivitäten ei-nes Unternehmens zu treffen.
C. Die Innovationsstrategie
wird aus der Unterneh-mensstrategie abgeleitet und bildet die Basis für alle Innovationsaktivitäten ei-nes Unternehmens. Sie ist in der Ausgangspunkt aller Innovationen, die Imple-mentiert werden.
Abbildung 13: Interviewleitfaden I
Quelle: Eigene Darstellung
35
Untersuchungsfeld und Untersuchungsmethode
7. Bitte füllen Sie folgende Tabelle aus (Ergänzen Sie gerne weitere Faktoren):
Welche Instrumente erachten Sie als besonders wichtig, um eine Innovationsstrategie erfolgreich zu imple-
mentieren?
Welche Instrumente nutzen Sie in Ihrem Unternehmen?
8. Welche Messinstrumente nutzen Sie, um die Wirkung der Tools zu überprüfen?
Teil C: Zusätzliche Fragen zu Innovationsstrategie, -Management und –Projekten
9. Wie können Ihrer Meinung nach Anreize für innovatives Denken und Handel geschaffen werden? Welche
Innovationsanreize nutzen Sie in Ihrem Unternehmen?
10. Welche Risiken sehen Sie bei der Implementierung einer Innovationsstrategie?
11. Wo liegen Ihrer Meinung nach die Gründe des Scheiterns von Innovationsprojekten?
12. Wie würden Sie vorgehen, um alle Stakeholder für die Implementierung einer Innovationsstrategie ins Boot zu
holen.
13. Wie würde ein beispielhaftes Kommunikationskonzept für die Implementierung einer Innovationsstrategie aus-
sehen, nach Ihren Vorstellungen?
Teil D: Weitere Anregungen und Empfehlungen
13. Haben Sie unserer Untersuchung weitere Tipps und Anregungen hinzuzufügen?
14. Haben Sie Fragen an uns?
Vielen Dank,
dass Sie sich Zeit genommen haben, um mit uns dieses Interview durchzuführen. Wir werden Ihre Antworten in
unsere Projektarbeit einbeziehen und Ihre Antworten anonymisiert verwenden. Nach Fertigstellungen der Ar-
beit senden wir Ihnen gerne ein Exemplar dieser zu.
Wir wünschen Ihnen viel Erfolg auf Ihrem weiteren Weg und verbleiben mit freundlichen Grüßen
Sabrina Werner und Fabiula Hanauer
Dimension Instrument Kommentarfeld Importanz/ Nutzung
INNOVATIONSSTORY Innovationsplattform
Projektmarketing
OFFENE KOMMUNIKATI-
ON & NETWORKING
Ideenplattform
Team Building
Time Off Kreativität und
Freiraum i:Award
AGILITÄT Scrum
Learning Organisation
INNOVATIONSKULTUR Open Environment
Fehlertoleranz
Abbildung 14: Interviewanschreiben II
Quelle: Eigene Darstellung
36
1. Welche Herausforderungen ergeben sich in Ihrem Arbeitsfeld in Bezug auf Innovationen und Innovationsstrategien?
Fachleute und Profis sehen die Gegebenhei-
ten oft anders, als Laien. Es kann durchaus hel-
fen, das BWL-Buch einmal zur Seite zu legen und
sich Prozesse und Abläufe aus der Perspektive
eines Laien, bzw. eines Endkunden zu betrach-
ten. Die Kooperation zwischen Fachleuten und
Laien lässt sich als Open Innovation oder auch als
Corporate User Innovation Management, bezeich-
nen. Dadurch hinterfragt man einige bestehende
Prozesse und kann neue Wege finden diese an-
zugehen.
Die Erfahrung zeigt, dass das Problem bei
der Kreierung und Implementierung von Innovatio-
nen nicht in zu geringer Kreativität, fehlenden Pro-
zessen oder einer zu klei-
nen Anzahl von Ideen und
Instrumenten begründet
liegt. Stattdessen liegen die
Probleme meist in der Un-
ternehmenskultur. In der
Unternehmenskultur ist das
Bewusstsein, dass Kreativität und daraus entste-
hende Innovationen Zeit in Anspruch nehmen, in
der die Mitarbeiter nicht produktiv arbeiten kön-
nen, oftmals nicht vorhanden. Um das Kreativi-
tätspotential zu entfalten und die Tools zu nutzen,
muss es in Ordnung sein, für den Moment nicht
produktiv sein zu können. Insbesondere Füh-
rungskräfte müssen dieses Bewusstsein entwi-
ckeln.
Zum einen laufen die Tätigkeiten in Bezug auf
Innovations- und Ideenmanagement oftmals nicht
koordiniert und generiert ab. Das liegt daran, dass
gute Prozesse nicht richtig gelebt werden, weil sie
wohlmöglich aufgrund mangelnder Kommunikation
nicht bekannt sind. Zum anderen können vermeint-
lich gute Ideen häufig nicht vermarktet werden, da
die Marktreife noch nicht gegeben ist.
2. Bitte ordnen Sie dem Begriff „Innovationsstrategie“ eine für Sie am treffendsten formulierte Definition zu oder nennen Sie Ihre ei-gene Definition.
A, B, C: Alle Interviewpartner entschieden sich für
folgende Definition: „Die Innovationsstrategie wird
von der Unternehmensstrategie abgeleitet und bil-
det die Basis für alle Innovationsaktivitäten eines
Unternehmens. Sie ist der Ausgangspunkt aller
Innovationen, die implementiert werden.“
Die Vision des Unternehmens, die Gleich-
wertigkeit aller Menschen stand und steht stets im
Vordergrund. Der Weg zur Erreichung, sei es nun
eine Unternehmens- oder eine Innovationsstrate-
gie, wurde immer situationsbedingt gewählt,
wodurch die Strategien eher ein Nebenprodukt
statt ein geplantes Vorgehen, darstellen. Ohne
festgelegte Strategien kann das Unternehmen auf
dem Weg immer agil und handlungsfähig bleiben.
3.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Die Ergebnisse der Experteninterviews werden
nun strukturiert dargestellt. Hierbei werden die
Antworten der Experten in Interviewpartner A, In-
terviewpartner B und Interviewpartner C, gemäß
der Tabelle 5, unterteilt. Die Darstellung der Unter-
suchungsergebnisse orientiert sich dabei an der
Reihenfolge des Leitfadens.
Themenblock B
Zur Implementierung einer Innovations-strategie
A
B
„Es muss in
Ordnung sein,
für den Moment
nicht produktiv
zu arbeiten.“
C
A
Ergebnisse der empirischen Untersuchung
37
Jedes Unternehmen muss sich Zeit nehmen seine
Strategie individuell zu erarbeiten, damit die eige-
nen Vorstellungen, Werte und Visionen das Unter-
nehmen zu 100% wiederspiegeln.
Die Basis der gesamten Ausrichtung des Un-
ternehmens ist abhängig von der Vision, der Mis-
sion und somit der Unternehmensstrategie. Ein
Unternehmen muss nicht zwingend innovativ sein,
es kann eben auch ein guter Kopierer sein. Somit
muss nicht jedes Unternehmen eine Innovations-
strategie definieren. Wenn jedoch eine Innovati-
onsstrategie definiert wird, sollte sich diese von
der Unternehmensstrategie ableiten lassen.
3. Welche Bausteine bei der erfolgreichen Imple-mentierung einer Innovationsstrategie sehen Sie als notwendig an?
Zuallererst sind die Vision und das Ziel zu
nennen, denn ohne kann keine Innovationsstrate-
gie sinnvoll erarbeitet werden. Die Führungskräfte
müssen diese glaubwürdig vertreten und somit
eine Vorbildfunktion einnehmen. Die Mobilisierung
der Mitmenschen ist unbedingt notwendig, um die
erwünschte innovationsfördernde Unternehmens-
kultur aufzubauen, und das gelingt nur durch
Kommunikation. Für das Unternehmen ist zudem
die externe Vermarktung und Verbreitung sehr
wichtig.
Ich betrachte hierbei drei Ebenen. Ebene eins
bildet die Basis für eine Innovationsstrategie: Kul-
tur. Sie meint die Haltung, Einstellung und Offen-
heit der Organisation und ist als wichtigste, aber
auch als am schwierigsten zu ändernde Ebene zu
sehen. Die Kultur entscheidet langfristig über den
Erfolg, bzw. Misserfolg des Unternehmens. Die
zweite Ebene ist die Ebene der Systeme und Pro-
zesse. Tools, Systeme und Prozesse sind notwen-
dig, damit die Strategie umgesetzt werden kann.
Die dritte Ebene bilden die Menschen, denn sie
bringen das notwendige Kreativitätspotential.
Das Management muss die Innovationsstrate-
gie und die Kultur vorleben und den Freiraum
schaffen, damit die Mitarbeiter sich mit dem Thema
beschäftigen können. Die Innovationskultur muss
gegeben und gelebt werden. Dazu gehört sowohl
die Verfügbarkeit zeitlicher Räume als auch physi-
scher Räume zur Veränderung, welche natürlich
durch kreative Menschen gefüllt werden müssen.
Dadurch können die Menschen aus dem Tagesge-
schäft geholt werden, um ihnen die Freiheit zur
Entfaltung anzubieten.
4. Welche Rolle nimmt der Vorstand bei der Imple-mentierung einer Innovationsstrategie ein?
Der Vorstand hat hier v.a. drei Aufgaben:
Vorbildfunktion, und zwar zu jeder Zeit und auf
allen Ebenen
Entscheidungen treffen, d.h. Ressourcen
(Geld, Zeit, Manpower) zur Verfügung stellen
und zuteilen
Sich der Widersprüchlichkeit stellen und
Diskussionen zulassen
Vorstand und Führungsebene müssen in der Lage
sein, sich selbst in Frage zu stellen und den
Rechtfertigungsdruck und somit die Spannung
abzubauen.
Der Vorstand, bzw. die Unternehmensgründer
haben eine große Vorbildfunktion. In unserem Un-
ternehmen ist die Innovationskultur seit Beginn an
fest verankert. Der Eigentümer kennt alle Innovati-
onen, gibt Freiräume und lehnt auch Innovationen
ab, hinter welchen er nicht steht.
B
A
B
C
B
C
Ergebnisse der empirischen Untersuchung
38
5. Bitte betrachten Sie folgende Tabelle, welche
Instrumente zur erfolgreichen Implementierung
einer Innovationsstrategie enthält. Welche Instru-
mente erachten Sie als besonders wichtig? Wel-
che Instrumente verwenden Sie in Ihrem Unter-
nehmen, bzw. welche begegnen Ihnen in der Pra-
xis?
Wir nutzen ein Online-Board, also eine Art
Kommunikations- und Diskussionsforum, welches
alle Interessierte nach Anmeldung durch eine Kol-
legin nutzen können. Auf dieser Plattform können
alle Themen besprochen und diskutiert werden.
Das ist demnach unsere Art von Ideen- oder Inno-
vationsplattform. Außerdem veröffentlichen wir
wissenschaftliche Arbeiten, quasi im Sinne des
Projektmarketings, die sich mit unserem Un-
ternehmen beschäftigen. Instrumente, wie bspw.
das Innvationlab, haben den Nachteil, dass kreati-
ves Denken in nur einem Raum stattfindet, so zu-
mindest das Gefühl der Mitarbeiter. Kreativität
sollte schließlich überall erlaubt sein. Da wir keine
Unternehmenszentrale besitzen, sind Team Buil-
ding Maßnahmen wichtig, was sich bei uns als
ein mehrtätiges Offline-Treffen gestaltet. In Be-
zug auf Agilität ist Sicherheit, bzw. Kontinuität
durch zentrale Personen sehr prägend, denn das
führt zu entscheidendem Vertrauensaufbau.
Die zwei, die in der Praxis häufig existieren
sind einmal Innovationsworkshops und Innovati-
ons-oder Ideenplattformen. Beide Tools wer-
den in unterschiedlichem Umfang und Formen
verwendet. Wichtig ist auch die Fehlerkultur. Von
100 Ideen werden nur fünf bis sechs weiterver-
folgt und lediglich eine hat eine Chance auf Um-
setzung. D.h. es muss erlaubt sein, jede Art von
Idee, sei sie nun gut oder vollkommen verrückt,
aufzuschreiben und zu untersuchen. Um eine in-
novationsfördernde Kultur zu erreichen spielt auch
die Umgebung eine wichtige Rolle. In der Routine,
z.B. am Arbeitsplatz, gibt es viele Verhaltensan-
ker, welche die Mitarbeiter im traditionellen Um-
feld festhalten. Ein neues, inspirierendes Umfeld
stimuliert die Kreativität. Teilweise erscheint das
radikal und konfrontiert die Menschen. Beim The-
ma Agilität überzeugt mich der Design Thinking
Ansatz, speziell das Rapid Prototyping. Das Neue
dabei ist, dass theoretischen Einwänden vorerst
kein Raum geboten wird, da beim Rapid Prototy-
ping die Idee auf einer rudimentären Ebene mög-
lichst früh getestet, bzw. modelliert wird.
Das aktuell wichtigste Instrument für unser
Unternehmen ist Design Thinking. Hierbei versu-
chen wir auf sehr kreative Art und Weise Innovati-
onen herbeizuführen und innovative Themen zu
besprechen. Dazu verwenden wir klassische Me-
thoden wie Brainstorming und Mindmapping. Seit
ca. 1,5 Jahren haben wir außerdem die Nicewall
im Einsatz. Die durch 4 Beamer projizierte sieben
Meter lange Wand kann digital von ca. 7 Perso-
nen „beschrieben“ und geteilt werden. Des weite-
ren nutzen wir eine Ideenplattform. Zur Kommuni-
kation verwenden die Einheiten viele Team Buil-
ding Maßnahmen, z.B. Lunch&Learn, Work-
shops, etc., wobei jedoch
an abteilungsübergreifenden
Synergien noch gearbeitet
werden muss. Um kreativen
Freiraum zu schaffen, haben
unsere Entwickler in etwa
20% Time-Off, was je nach
Situation und Bereich mal mehr und mal weniger
sein kann. Um Agilität zu fördern haben wir be-
wusst keine Strategie definiert. Es gibt Leitplan-
ken, an welchen man sich orientieren kann. Gren-
zen, Prozesse und Ziele werden zwar definiert,
A
B
C
Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Um Agilität zu
fördern haben
wir bewusst kei-
ne Strategie de-
finiert.
39
Tabelle 6: Überblick der Instrumente
Quelle: Eigene Darstellung
* von den Interviewpartnern ergänzt; plus bedeutet „wichtig“/“wird genutzt“; minus bedeutet
Instrument hat wenig Nutzen; Null bedeutet „wird bewusst nicht genutzt“; Leere Felder bedeu-
ten, dass die Instrumente nicht zur Sprache kamen.
Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Dimension Instrument A B C
INNOVATIONS-
STORY
Innovationsplattform
Projektmarketing
Newsletter*
OFFENE KOM
MUNIKATION &
NETWORKING
Ideenplattform
Team Building
KREATIVITÄT
UND FREIRAUM
Time Off
i:Award
i:Lab*
i:Workshops*
AGILITÄT
Scrum
Learning Organisation
Sicherheit und Kontinui-
tät*
Design Thinking (insb.
Rapid Prototyping)*
INNOVATIONS-
KULTUR
Open Environment
Fehlertoleranz
müssen aber nicht zwingend eingehalten werden,
wo es keinen Sinn macht. Dadurch sind wir sehr
flexibel und können je nach Situation Wege antre-
ten und Wege auch wieder verlassen. Somit agie-
ren wir als Learning Organisation, um agil zu sein.
40
6. Welche Messinstrumente nutzen Sie, um die Innovationsfähigkeit Ihres Unternehmens zu mes-sen?
Die Innovationsfähigkeit zu messen funktio-
niert wohl am besten mit Dingen die fehlen, bzw.
die man nicht sieht. In der gesamten Unterneh-
menslaufbahn hatten wir
keinen einzigen Rechts-
streit, und das ohne Verträ-
ge zu erstellen. Innovatives
Handeln kann nicht gemes-
sen werden, selbst wenn
eine höhere Anzahl von Beiträgen oder Klicks auf
der Seite vorzufinden sind. Das sagt nichts über
die Qualität aus und noch weniger darüber, ob das
Unternehmen wirklich innovativ ist.
Einerseits ist der Anspruch nach Messinstru-
menten nachvollziehbar, um Effizienz und Effekti-
vität des Innovationsmanagements zu testen. An-
dererseits entspricht das der alten Logik, was zum
frühen Scheitern von Ideen führt und somit gegen
die Innovations- und Fehlerkultur geht. Bei Inno-
vationsprozessen ist eine andere Herangehens-
weise gefragt, als bei anderen Prozessen.
Keine. Wir sind in der komfortablen Situation,
dass das Management/ der Eigentümer keine
Kennzahlen braucht, was wiederum in der Innova-
tionskultur begründet liegt. Lediglich das Report-
ing dient dazu das Management über das Vorge-
hen zu unterrichten. Ist nicht der Umsatz eines
Unternehmen schon Kennzahl genug? Gemessen
wird an Vorbildern, wie Google, 3M oder Tesla.
A
B
C
„Innovatives
Handeln kann
nicht gemes-
sen werden.“
7. Wie können Ihrer Meinung nach Anreize für innovatives Denken und Handel geschaffen wer-den? Welche Innovationsanreize nutzen Sie in Ihrem Unternehmen?
Der Anreiz liegt darin sehr viel Freiheit, Ver-
trauen und Sicherheit zu bekommen. Hier spielt
wiederrum die Fehler- und Innovationskultur eine
große Rolle. Auch Wertschätzung darf nicht ver-
nachlässigt werden, z.B. durch die Kommunikation
guter Leistung.
Freiheit. Die Freiheit zu besitzen, sich wann,
wo, mit wem und wie man will, Innovationen zu
stellen und kreativ zu sein. Das erfordert viel Ver-
trauen.
Um Anreize für Ideengenerierung zu schaffen
gibt es das Ideenmanagement. Dort werden alle
Ideen bewertet, was zu monetären Ergebnissen
führen kann. Besonders innovative Teameinsätze
werden durch die Verleihung des Excellence-
Awards honoriert. Im Entwicklungsbereich
funktioniert das Ideenmanagement in dem Sinne
nicht, dort gibt es kein Anreizsystem und das ist
auch nicht zwingend notwendig, da die Innovati-
onskultur das Anreizsystem ersetzt.
8. Welche Risiken sehen Sie bei der Implementie-rung einer Innovationsstrategie?
Ich sehe ein Risiko im zeitlichen Aufwand,
denn dieser kann im worst-case zu einer Lähmung
führen, v.a. wenn viele verschiedene Parteien in-
volviert sind und diese sofort sichtbare Ergebnisse
verlangen. Die Implementierung einer Innovations-
strategie kann außerdem für viele Führungskräfte
einen potentiellen Machtverlust darstellen. Bei
sorgfältiger Planung steht der Implementierung
nichts mehr im Weg.
Themenblock C Innovationsstrategie, Innovationsmanagement, Innovationsprojekte
A
B
C
A
Ergebnisse der empirischen Untersuchung
41
Wenn viel Freiraum gegeben wird, führt das zu
evtl. unumkehrbaren Entwicklungen. Die Kultur
und die Menschen entwickeln sich weiter und die-
se Entwicklung kann sich verselbstständigen.
Wenn also Prozesse in Gang gesetzt und Erwar-
tungen geweckt werden, muss sich das Unterneh-
men darüber im Klaren sein, dass der Ausgangs-
zustand nicht mehr herzustellen sein wird.
Wenn die Leitfigur das Unternehmen verlässt,
ist die Gefahr groß, dass Innovationsstrategien
scheitern. Ein weiteres Risiko findet sich in äuße-
ren Krisen und im Stillstand. Somit ist es ratsam,
Projekte mit unterschiedlicher Laufzeit zu führen.
Chancen einer definierten Strategie sind stark vom
Unternehmen abhängig.
9. Wo liegen Ihrer Meinung nach die Gründe des Scheiterns von Innovationsprojekten?
Die Führung muss fähig sein, die Gruppe zu-
sammenzuhalten und in die richtige Richtung zu
lenken, ohne einen exakten Weg vorzugeben.
An der Unternehmenskultur und an der Über-
zeugung, dass Innovationsprozesse kontrolliert
werden müssen. Die Produktivität von Ideen wird
außerdem durch die Vertikalspannung im Unter-
nehmen gesenkt, was bedeutet, dass ständige
Rechtfertigungen entlang der Hierarchieebenen zu
großem Stress führen. Barrieren sind auf allen
Ebenen und in unterschiedlichen Ausprägungen
vorhanden. Gegenseitige Interessen lassen sich
strukturimmanent finden und führen zur gegenseiti-
gen Neutralisierung. Aufgabe des CEOs ist es, die
Neutralisierung durch Teamfähigkeit aufzuheben,
doch diesen Reifegrad haben nur wenige Füh-
rungskräfte.
C
Scheitern können Innovationen an vielen Stel-
len. Aus der Erfahrung liegt das teilweise daran,
dass der Markt noch nicht reif für die Innovation ist
oder die Kommunikation mit dem Kunden mangel-
haft war. Mangelnde Kommunikationsfähigkeit und
Befähigung auf allen Ebenen stellen auch Schwä-
che n dar.
10. Wie würden Sie vorgehen, um alle Stakehol-der für die Implementierung einer Innovationsstra-tegie ins Boot zu holen?
Die Stakeholder müssen sich langsam in das
Thema einfinden können, dadurch kann die not-
wendige Vertrauensbasis aufgebaut werden.
Derjenige, der die Idee hat, sollte auch dafür
verantwortlich sein. Das hilft, um Stakeholder zu
überzeugen. Wichtig ist, ein gutes Netzwerk zu
nutzen, denn die Idee sollte von den richtigen Per-
sonen an die Stakeholder getragen werden. Das
muss nicht zwingend der Initiator der Idee sein.
Um die Stakeholder zu überzeugen muss
sich der Initiator zuerst selbst überzeugen. Bei der
Präsentation zählt dann sowohl der Inhalt als auch
die Aufmachung. Dazu gehört es eine Vergleich-
barkeit zu schaffen, z.B. durch Technologiebe-
trachtung, Patentrecherchen und Forward-
Sourcing.
A
B
C
A
B
C
Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Um die Stakeholder zu über-
zeugen muss sich der Initiator
zuerst selbst überzeugen.
B
42
11. Wie würde ein beispielhaftes Kommunikations-konzept für die Implementierung einer Innovati-onsstrategie aussehen, nach Ihren Vorstellungen?
Die Kommunikation muss immer zielgerichtet
angepasst werden, das schließt sowohl die Wahl
der Medien als auch die Wortwahl mit ein. Diese
Fähigkeit sollte ein Leader beherrschen. Verschie-
dene Stakeholder wollen unterschiedliche Vorteile
hören. Das Ziel, bzw. der Inhalt muss dabei immer
gleich sein. Bevor man ein konkretes Konzept ent-
wickelt, sollte man sich zuerst auf die Person ge-
genüber einstellen.
Wichtig ist, dass
das, was gesagt
wird, auch das ist,
was gewollt wird.
Eine Basiskommunikation muss stets vorhan-
den sein, v.a. bei kulturübergreifenden Projekten.
Das Kommunikationskonzept darf jedoch nicht al-
lein auf die Kommunikationsabteilung abgewälzt
werden. Kommunikation ist zwar immer zwingend
notwendig, jedoch werden gute Ideen durch Wirk-
lichkeit geschafften, nicht durch Kommunikation.
Das kann z.B. das Rapid Prototyping, denn hier
findet Kommunikation anhand eines konkreten Fal-
les statt.
Mit dem Kommunikationskonzept sollte sich
nicht der Entwickler befassen, denn er ist für den
kreativen Teil verantwortlich. Aus diesem muss
etwas Strukturelles geschaffen werden. Es gibt
einen Segway Prozess, der das Kommunikations-
konzept darstellt, welcher festgelegte Templates
enthält. Um die Innovationsstrategie nach außen
zu kommunizieren, dienen uns die Awards und
Presseartikel.
Themenblock D
Weitere Anregungen und Empfehlungen
Gibt es eine maximale Größe von Unterneh-
men bis zu welcher sie innovativ sein können?
In der Praxis behauptet heute jedes Unterneh-
men, Innovationsmanagement zu betreiben oder
zumindest zu brauchen. Doch nur die wenigsten
schaffen es, wirklich eine Innovationskultur zu er-
schaffen und zu leben.
Die Unternehmensform spielt eine wichtige
Rolle bei der Implementierung einer Innovations-
strategie und sollte genau betrachtet werden.
A
B
C
„Es darf keinen Unter-schied geben zwischen dem was man will und dem was man sagt.“
A
B
Ergebnisse der empirischen Untersuchung
C
43
Nachdem im vorigen Kapitel die Ergebnisse der
Interviewpartner aufgezeigt wurden, können diese
nun bewertet und mit den Erkenntnissen aus Kapi-
tel 2.2 verglichen werden. Aufgrund der hohen Be-
reitschaft die Verfasser bei ihrer Studienarbeit zu
unterstützen und der hohen Fachkompetenz der
Experten, boten alle drei Interviews einen großen
Mehrwert für diese Studienarbeit und einen Er-
kenntnisgewinn für die Autoren.
Aus den Interviews geht hervor, dass sich die In-
terviewten über einige Schwerpunkte bei der Im-
plementierung einer Innovationsstrategie einig
sind. Sieben davon im folgenden herausgegriffen:
Vision und Ziel: Diese Inhalte der Innovations-
story müssen von Beginn an definiert sein, denn
sie bilden die Unternehmensstrategie und davon
abgeleitet die Innovationsstrategie. Des Weiteren
tragen sie zur nächsten Kernaussage bei.
Innovationskultur: Die Interviewten sind sich
einig, dass eine offene, innovative und fehlertole-
rante Unternehmenskultur den Basisbaustein für
den Erfolg einer Innovationsstrategie darstellt. Die-
se beinhaltet vor allem eines:
Freiheit: Mitarbeiter müssen die Möglichkeit
haben, sich frei zu entfalten, d.h. die Zeit, die Er-
laubnis und den Raum zur Kreativität zu bekom-
men. Das muss die Führungsebene zulassen kön-
nen. Interviewpartner A bemerkt jedoch, dass viele
Mitarbeiter nicht dazu in der Lage sind, sich selbst
zu strukturieren. Die Führung muss demnach flexi-
bel auf die Mitarbeiter eingehen.
Leadership: Der Vorstand und die Führungs-
kräfte müssen als Vorbild agieren und selbst von
der Strategie überzeugt sein, sowie diese offen
und kontinuierlich leben und notfalls Anpassungen
vornehmen. Wichtig sei auch, sich der Wider-
sprüchlichkeit zu stellen, so Interviewpartner B,
und das eigene Denken und Handeln aus der Fer-
ne zu beobachten und zu reflektieren, so Inter-
viewpartner A.
Agilität: Die Strategie und Führung muss im-
mer situations- und unternehmensgerecht ange-
passt werden. Interviewpartner A fügte außerdem
hinzu, dass nur dann agil gehandelt werden kann,
wenn gleichzeitig für Sicherheit und Kontinuität
gesorgt wird.
Messinstrumente: Die Innovationskraft eines
Unternehmens kann nicht gemessen werden und
soll es auch nicht. Das entspräche der alten Logik,
so Interviewpartner B. Außerdem könne über die
Anzahl eingereichter Ideen oder Klicks auf einer
Innovationsplattform nichts über die Qualität der
Beiträge ausgesagt werden, so Interviewpartner A.
Innovationsinstrumente: Interviewpartner B
und C betonen die Importanz des Design-Thinking-
Ansatzes, wobei Interviewpartner B speziell das
Rapid Prototyping erwähnt und hinzufügt, dass
dadurch der Kommunikationsprozess beschleunigt
wird und somit schneller Entscheidungen gefällt
werden können.
Die Verfasser bedanken sich für die Bereitschaft,
die Offenheit und die Zeit der Interviewpartner und
nennen hier einige prägende Aussagen.
3.3 Bewertung der Untersuchungsergebnisse
Bewertung der Untersuchungsergebnisse
44
Die unterschiedlichen Schwerpunkte der Tätigkei-
ten und Branchen der Interviewpartner zeigten
auch individuelle Ansichten auf. Aus dem Ge-
spräch mit Interviewpartner A konnten die Intervie-
wer viel Neues erfahren und aus zwei Stunden
Interview einen großen Nutzen für die Untersu-
chung ziehen. Fazit des Interviews ist, dass mit der
Freiheit, welche den Mitarbeitern gegeben werden
soll, um Ideen hervorzubringen, viele nicht umge-
hen können. Menschen brauchen teilweise Struk-
turen und klare Vorgaben, um sich wohl zu fühlen.
Das Angebot der Freiheit kann nicht jeder gleich
konstruktiv nutzen. Die Führungskraft sollte dem-
nach Orientierungshilfen anbieten, für diejenigen,
die diese brauchen.
„Gute Ideen werden auch durch Wirklichkeit geschaffen,
nicht nur durch Kommunikation.“
„Es wird nicht gelehrt sich selbst zu strukturieren und
sich selbst eine Orientierung zu geben.“
„Ist nicht der Umsatz eines Unternehmens Kennzahl
genug?“
A
B
C
Interviewpartner B, tätig in der Managementbera-
tung, konnte den Interviewern in einem offenen
Telefonat viele unterschiedliche Beispiele aus der
Praxis nennen. Die meisten Unternehmen sagen
von sich Innovationsmanagement zu betreiben,
Instrumente zu nutzen und einer Vision zu folgen.
Oftmals fehlt jedoch die Verinnerlichung der Inno-
vationskultur im Unternehmen, wodurch die Instru-
mente den erwünschten Nutzen nicht erreichen.
Nach der Kommunikation, welche grundsätzlich
immer als wichtig angesehen wird, müssen konkre-
te Taten zur Umsetzung folgen. Nicht alle Unter-
nehmen sind für die Implementierung einer Innova-
tionsstrategie geschaffen.
Interviewpartner C, tätig in der Automobilzulieferer-
industrie verdeutlichte die Importanz des Vorstan-
des, bzw. der Eigentümer. Ist die Innovationskultur
auf oberster Ebene gegeben, ist ein Baustein für
die Basis der Implementierung einer Innovations-
strategie bereits gegeben. Auch der Blick auf die
Unternehmensform und des Marktes ist nicht zu
vernachlässigen. Zeitweise brauchen gute Ideen
noch etwas Zeit, um vom Markt als solche erkannt
zu werden.
Bewertung der Untersuchungsergebnisse
45
Im ersten Kapitel wurden die zentralen Gründe für
das Scheitern von Innovationsprojekten erläutert.
Aufbauend auf die Defizite der Manager im Um-
gang mit Innovationsinstrumenten wurden im zwei-
ten Kapitel die Dimensionen und dazugehörigen
Instrumente aufgezeigt und durch Praxisbeispiele
untermauert. In Kapitel 3 wurde eine gezielte empi-
rische Untersuchung bezogen auf die Implementie-
rung von Instrumenten durchgeführt. Die theoreti-
schen Erkenntnisse verbunden mit den Empiri-
schen Ergebnissen bilden im folgenden Kapitel vier
die Innovationsstrategie.
Als erster Baustein des Leitfadens ist es von Be-
deutung die wichtigsten Innovationsinstrumente,
die für das Unternehmen am geeignetsten sind, zu
identifizieren. Zudem werden praktische Hand-
lungsempfehlungen für deren erfolgreiche Imple-
mentierung vorgestellt. Als zweiter Bestandteil des
Konzepts werden in Kapitel 4.2 mehrere Erfolgskri-
terien zum geeigneten Umgang mit ausgewählten
Stakeholdern vorgestellt. Die richtige Kommunika-
tion mit den individuellen Zielgruppen ist ein zent-
raler Faktor der erfolgreichen Implementierung. Sie
dient als wesentlicher Bestandteil zur Verhaltens-
beeinflussung und wird daher als dritter Baustein in
Kapitel 4.3 in den Leitfaden integriert. Die Kommu-
nikation kann als Bindeglied zwischen den Ebenen
„Innovation“ und „Integration“ gesehen werden.
Aus diesen Gründen wird ein Kommunikationskon-
zept aufgezeigt, um Führungskräfte bei der Ver-
mittlung der i:ROADMAP im Unternehmen zu un-
terstützen.
4 Innovationsstrategie
Leitfaden für Führungskräfte zur Implementierung von Innovationsinstrumenten
„INNOVATION“
„INTEGRATION“
„INSPIRATION“
Innovationsstrategie
46
4.1 i:ROADMAP
Bei der i:Roadmap handelt es sich um ein Instru-
ment aus der strategischen Unternehmenspla-
nung, das in erster Line der Visualisierung einer
Strategie dient. Die grafische Darstellung der
Roadmap repräsentiert somit die erarbeiteten Stra-
tegieinhalte. Die Roadmap kann demnach als ein
Leitfaden zur Strategieumsetzung gesehen wer-
den, welche die einzelnen Schritte auf dem Weg
zum Gesamtziel bildlich veranschaulicht. Das stra-
tegische Gesamtziel der einzelnen Teilziele befin-
det sich dabei stets auf der rechten Seite der Gra-
fik. Die für die Erreichung des Gesamtziels not-
wendigen Bereiche sind demzufolge auf der linken
Seite. Des Weiteren sind sowohl die Handlungsfel-
der als auch die damit verbunden Handlungsemp-
fehlungen, die zur Erreichung der Meilensteine
erforderlichen sind, in der Roadmap enthalten. Er-
gänzend zeigt die Roadmap bestehende Abhän-
gigkeiten zwischen den Meilensteinen auf. Damit
dient die Roadmap zur Erschließung von Lücken
zwischen Planung und Implementierung.
Der Einsatz von einer Roadmap ist besonders bei
Projekten mit einem großen Zeithorizont sinnvoll,
da hierdurch eine Unterteilung des meist komple-
xen Gesamtumfangs in einzelne Arbeitspakete
ermöglicht wird. Diese Methode ist eine der weni-
gen, die sowohl kurzfristige als auch mittel-bis
langfriste Betrachtungszeiträume aufzeigen kann.
Dieser Faktor bietet ausreichend Spielraum um
auch Teilziele in der Roadmap darzustellen. Die
Roadmap kann zusätzlich als hervorragendes
Kommunikationsinstrument gesehen werden. Die
Visualisierung zeigt stark vernetzte Informationen
und Inhalte auf und stellt komplizierte Sachverhalte
leicht verständlich zu besseren Wahrnehmung dar.
Im weiteren Verlauf des Kapitels wird die
i:Roadmap als Visualisierungsinstrument herange-
zogen, um die Meilensteine und die damit verbun-
den Aktivitäten darzustellen, die zur Erreichung der
Gesamtziele einer Innovationsstrategie notwendig
sind (Smith 2005: 1-7; Machate 2006: 61ff).
#createyourroad
Die Vision, welche sich durch die ganze Innovati-
onsstrategie zieht, repräsentiert das Endziel und
damit die Beeinflussung der Zukunft durch die In-
novationsstrategie. Das Endziel meint jedoch kein
herkömmliches Ende, sondern eine Art Zukunfts-
bild, auf welches stets hingearbeitet wird, was aber
nie zu einem Schluss kommt. Um dem entgegen-
zukommen sind drei Phasen zu unterscheiden:
Strategieplanung, Implementierung und Stabilisie-
rung. Dieser Planungshorizont wird zusätzlich er-
gänzt durch das Zukunftsbild der einzelnen Meilen-
steine, um die langfristige Zielerreichen hervorzu-
heben. Durch diese Unterteilung des Zeithorizon-
tes wird für die Beteiligten ein Bezugsrahmen ge-
schaffen welches leicht verständlich adaptierbar
ist.
Die linke Seite der i:Roadmap präsentiert die Ge-
genwart. Zu dieser Zeit findet die Strategieplanung
statt, was zuerst eine Analyse des Ist-Zustandes
notwendig macht. Dazu gehört auch die Definition
der Vision und des Zieles, um darauf die i:Strategie
abzuleiten. Bevor die i:Strategie nun implementiert
werden kann, werden Teilziele festgelegt, welche
sich in der Abbildung als die vier Dimensionen In-
novationsstory, Kommunikation & Networking, Kre-
ativität & Freiraum und Agilität darstellen. Um die
fünfte Dimension Innovations- und Fehlerkultur in
der Zukunft zu erreichen, sind einige Meilensteine
i:ROADMAP
47
notwendig. Diese stellen die betrachteten Instru-
mente dar. Dabei lässt sich eine zeitliche Anord-
nung nur grob darstellen, da die Instrumente meist
die Implementierungsphase und die Stabilisie-
rungsphase begleiten. Demnach sind die meisten
Instrumente mit keinem Enddatum zu fixieren. Eini-
ge Instrumente jedoch beschäftigen sich mit der
Überzeugung und Motivation der Mitarbeiter, so
z.B. das Projektmarketing, Team Building,
i:Workshops, i:Awards, Learning Organisation und
Sicherheit und Kontinuität. Diese Instrumente
müssten von Beginn an gegeben sein, um der Or-
ganisation die Denkweise der i:Kultur zu vermitteln.
Anschließend folgen erste Berührungspunkte mit
der neuen i:Kultur durch Newsletter und die Inno-
vationsplattform. Nach der Information und der Be-
fähigung durch diese Mittel können sich die Mitar-
beiter nun frei entfalten. Hierzu werden Freiräume
notwendig, die durch die Instrumente Ideenplatt-
form, i:Lab, Time-Off, Scrum und Design Thinking
gegeben werden. Die Organisation kann sich nun
inspirieren lassen und die daraus entstehenden
Ideen kommunizieren. All diese Instrumente führen
letzten Endes zur Adaption und Verinnerlichung
der Innovations- und Fehlerkultur, in welcher Feh-
ler toleriert werden und die Umgebung offen und
gespannt ist auf alles Neue, was sich noch offen-
bart.
Um die i:Roadmap sinnvoll nutzen zu können,
spielen viele Rahmenbedingungen eine große Rol-
le, welche anschließend aufgezeigt werden.
i:ROADMAP
NOTIZEN:
…………………………………………………………..
…………………………………………………………..
…………………………………………………………..
…………………………………………………………..
…………………………………………………………..
…………………………………………………………..
…………………………………………………………..
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…………………………………………………………..
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…………………………………………………………..
…………………………………………………………..
48
Rahmenbedingungen
zur
erfolgreichen
Implementierung
einer
i:Strategie
Umsetzungserfolg kann
nicht gemessen werden
Die Qualität von Innovatio-
nen und Strategien kann
nicht gemessen werden -
und soll es auch nicht. Eine
i:Strategie muss anders
bewertet werden, als traditi-
onelle Handlungen. Innova-
tionsprojekte sind nicht im-
mer rentabel und stellen am
Ende oft einen Wertzu-
wachs im Sinne von Aner-
kennung, Reputation und
Bekanntheit dar.
Umsetzung braucht gute
Führung
Es gibt kein Rezept für eine opti-
male i:Kultur. Daher ist es Auf-
gabe der Geschäftsführerebene
als Vorbild zu agieren und die
Richtung zu zeigen, sowie
schnelle Entscheidungen zu
treffen. Dem folgt das Top-
Management, welches seinen
Mitarbeitern den benötigten
Freiraum zur Entwicklung gibt.
Führungskräfte fungieren als
Mentoren und unterstützen die
Mitarbeiter.
Umsetzung durch Anpassung
und Lernen
Auf dem Weg ist es keine
Schande, einen Kurswechsel
vorzunehmen. Ständiges Ler-
nen und flexible Anpassung
können einer Umsetzung zu
größerem Erfolg verhelfen.
Umsetzungsvorbilder helfen auf dem
Weg
Nicht nur Vorstand und Management
müssen als Vorbilder agieren. Es
macht Sinn, sich ein Best-Practice Un-
ternehmen als Vorbild zu suchen, um
eine Vorstellung des Zukunftsbildes zu
erhalten.
Umsetzungsfehler sind
erlaubt
Um langfristig eine Innovati-
onskultur im Unternehmen
implementieren zu können
und das Vertrauen in die Un-
ternehmung zu stärken,
müssen Niederlagen erlaubt
sein. Auch das betrifft alle
Ebenen. Wichtig ist, offen
und ehrlich mit Fehlern umzu-
gehen.
Umsetzung muss von allen
Ebenen unterstützt werden
Innovationen betreffen das gan-
ze Unternehmen. Durch die
Angst vor dem Wandel können
Widerstände entstehen. Daher
muss der Wandel von allen
Ebenen unterstützt werden.
Kommunikation hat
Grenzen
Ohne offene, ehrliche, trans-
parente Kommunikation geht
es nicht. An einem gewissen
Punkt sind jedoch Taten ge-
fragt. Menschen wollen et-
was greifen und sehen, um
es verstehen und daran
glauben zu können.
i:ROADMAP
Abbildung 15: Rahmenbedingungen zur erfolgreichen Implementierung einer i:Strategie
Quelle: Eigene Darstellung
49
#createyourroad
Abbildung 16: #createyourroad
Quelle: Eigene Darstellung
50
i:Roadmap
51
Im folgenden Kapitel werden die Interessen der
Stakeholder beschrieben. Zunächst werden alle
Stakeholder eines Unternehmens kurz aufgezeigt,
wobei der Fokus im Anschluss auf den internen
Interessensgruppen liegt. Dabei wird insbesondere
auf das Management eingegangen.
Die untere Abbildung zeigt alle Stakeholder eines
Unternehmens, deren primäre Interessen und Zie-
le. Die Betrachtung der verschiedenen Interes-
sensgruppen ist notwendig, da der Faktor Mensch
4.2 Überzeugungsstrategie für Führungskräfte
innerhalb der Implementierung entscheidend ist.
Reaktionen sind zumeist nicht planbar, wodurch
Widerstände unvermeidbar sind. Durch eine zielge-
rechte Ansprache können Barrieren jedoch zu oft
aus dem Weg geräumt werden. Die Anzahl und der
Einfluss der jeweiligen Gruppen ist unternehmens-
spezifisch von unterschiedlichen Faktoren abhän-
gig, wie z.B. der Unternehmensform und der Unter-
nehmensstruktur.
Kunde
Qualitativ und quantitativ
befriedigende Marktleistung
guter Service
Vertrauen
Manager / Leader
Macht, Einfluss,
Prestige
Entfaltung einer
Ideen
Selbständiges
Arbeiten und Ent-
scheiden
Mitarbeiter / Angestellte
Soziale Sicherheit
Zwischenmenschliche
Kontakte
Anerkennung, Status
Sicher Arbeitsplatz
Einkommen
Entfaltung eigener Fähigkeiten
Stakeholder
Staat / Gesellschaft
Positive Beiträge zur Infrastruktur
Erhaltung einer lebenswerten
Umwelt
Beiträge an kulturelle, wissen-
schaftliche und Bildungsinstitutio-
nen
Vorstand / Eigentümer
Langfristig Gewinne
erzielen
Wertsteigerung
Marktführer
Konkurrenz
Einhaltung fairer Grundsätze
Kooperation auf branchenpoliti-
scher Ebene
Gewerkschaft / Betriebsrat
Faire Arbeitsbedingungen
Gleichwertige Behandlung
Abbildung 17: Interessen der Stakeholder
Quelle: Eigene Darstellung
Überzeugungsstrategie für Führungskräfte
52
Das Management des Unternehmens hat die Auf-
gabe die Moderatorenfunktion zu übernehmen.
Dabei muss es versuchen, die unterschiedlichen
Ansprüche weitgehend zu befriedigen. Ziel des
Managements sollte sein, die Wert- und Interes-
senkonflikte möglichst schnell aufzuheben
(Beswick et al. 2015: 111).
Um die internen Stakeholder für seine Innovations-
strategie zu gewinnen, sind sich sowohl Literatur
als auch Interviewpartner einig, dass die Antwort in
der zielgerichteten Ansprache der einzelnen Grup-
pen liegt. Der Vorstand bzw. die Eigentümer verfol-
gen das Ziel, langfristig Erfolge zu feiern. Sie be-
trachten stets das ganze Unternehmen und sind an
einer Umsatzsteigerung interessiert. Die Interes-
sen der Mitarbeiter liegen eher in der Sicherheit
und Beständigkeit des Arbeitsplatzes. Des Weite-
ren sind ein positives Arbeitsklima und faire Ar-
beitsbedingungen von Bedeutung. Das Manage-
ment, welches im weiteren Verlauf den Fokus dar-
stellt, fungiert als Bindeglied zwischen dem Vor-
stand bzw. der Geschäftsführerebene und den Mit-
arbeitern (Anderson, Adams 2015: 75). Um Inno-
vationsideen, bzw. Innovationsstrategien in seinem
Unternehmen zu kommunizieren, ist es zunächst
wichtig, das Management von der Idee zu über-
zeugen. Nur in seltenen Fällen werden dem Vor-
stand direkt Ideenvorschläge offeriert. Daher se-
hen die Autoren die Managementebene als
Schnittstelle und somit als besonders wichtig an.
In Bezug auf die Managementebene gilt es zwi-
schen dem klassischen Manager und dem moder-
nen Leader zu unterscheiden. Ein Manager legt
viel Wert auf die Planung und Kontrolle der Pro-
zesse. Er priorisiert die Projekte und verteilt die
verfügbaren Ressourcen. Darüber hinaus gibt er
die Arbeitsabläufe vor, damit seine gesetzten Ziele
erreicht werden. Ein Leader hingegen gibt nicht
den Weg, sondern vielmehr die Richtung vor und
lässt seinen Mitarbeitern Gestaltungsfreiraum. Er
motiviert und inspiriert alle Beteiligten das Ziel zu
erreichen. In Krisensituationen trifft er schnelle Ent-
scheidungen und zeigt mögliche Auswege.
Die Betrachtung der unterschiedlichen Führungs-
stile ist entscheidend, um eine geeignete Überzeu-
gungsstrategie zu definieren, da beide Führungsty-
pen unterschiedliche Wege und Ziele verfolgen.
Erfolgreiche Transformationen basieren zu 70 bis
90% auf Führung und nur zu 10 bis 30% auf Ma-
nagement (Kotter 2011: 22). Die Eigenschaften
eines erfolgreichen Leaders lauten (Capgemini
Consulting 2015a; Claßen 2002: 197; Doppler,
Lauterburg 2014: 115-125): Kommunikationsfähig-
keit, Motivationsfähigkeit, Zielorientierung, Konflikt-
fähigkeit, Vertrauenswürdigkeit, Erfahrenheit,
Teamfähigkeit, Ambiguitätstoleranz, u.v.m. "Vision
without action is merely a dream. Action without
vision just passes the time. Vision with action can
change the world." (Capgemini Consulting 2015a).
Als Ideal gilt demnach eine Kombination der Stile,
auch "ambidextruous Leadership" (Bledow, Frese,
Mueller 2011: 41) genannt, denn Wandel setzt
zwar kompetentes Management voraus, doch Lea-
dership kann Handlungen motivieren und sie in der
Unternehmenskultur verankern (Kotter 2011: 25f.).
Im folgenden werden Tipps zur Vorbereitung der
Überzeugungsstrategie erläutert.
Überzeugungsstrategie für Führungskräfte
53
Step 1:
Die eigene
Überzeugung
rüberbringen
Bevor andere überzeugt werden können, muss der Initiator zuerst selbst
voll und ganz von seiner Innovationsstrategie überzeugt sein und diese
Überzeugung glaubwürdig kommunizieren.
Step 2:
Die Stimmung
des Umfelds
untersuchen
Bevor die Idee zum ersten Mal präsentiert wird, sollte die allgemeine Stim-
mung des Umfeldes betrachtet werden. Dadurch wird ersichtlich, wie es um
die allgemeine Veränderungsbereitschaft bestellt ist. Dies ist ein wichtiger
Faktor, denn die Mitarbeiter sind oft am meisten vom Wandel betroffen. Zu-
dem können aus kritischen Reaktionen Erfahrungen gesammelt werden, die
auf den „worst case“ vorbereiten.
Step 3:
Die Notwendig-
keit hervorhe-
ben
Die Notwendigkeit der Veränderung sollte schon an dieser Stelle klar und
deutlich kommuniziert werden. Erst durch die Überzeugung der Notwendig-
keit öffnet sich die Umgebung für die Idee, auch, wenn sie sich durch die
Idee der Notwendigkeit zum ersten Mal bewusst wird.
Step 4:
Eine starke Ko-
alition bilden
Alleine ist es nicht möglich eine Veränderung mit Erfolgsaussichten zu be-
ginnen. Dazu muss ein Netzwerk aus verschiedenen Menschen mit unter-
schiedlichem Know-How und Können bereit stehen, um die Veränderung zu
unterstützen.
Step 5:
Nutzen
aufzeigen
Um die Führungsebene nach der Vorbereitung von der Innovationsstrategie
zu überzeugen, muss der Nutzen aufgezeigt werden. Hierbei ist herauszu-
finden, welche Interessen die Führungskraft vertritt. Der Nutzen muss indivi-
duell auf die Person zugeschnitten sein und diese entweder auf emotiona-
ler, politischer oder rationaler Ebene berühren. Es ist entscheidend alle drei
Ebenen aufzuzeigen, damit die Führungskraft diese Argumente weiterge-
ben kann.
Step 6:
Langfristige
Vorteile
nennen
Ein weiterer Punkt, welcher bei der Gewinnung des Managements zu nen-
nen ist, ist der langfristige Vorteil für das Unternehmen. Meistens liegt die-
ser u.a. in der Rentabilität, der Wettbewerbsfähigkeit und der Kosteneinspa-
rung. Diesen Faktor muss der Manager schließlich beim Vorstand, bzw.
beim Eigentümer überzeugend widergeben können.
Step 7:
Risiken nicht
verschweigen
Die Implementierung einer Innovationsstrategie erfordert einen hohen Res-
sourcenaufwand, insbesondere Zeit und Manpower. Auch diese hard facts
sollten kommuniziert werden. Gemäß Empfänger gibt es hierbei natürlich
Abstufungen über die Ausführung.
Step 8:
Nach dem Ge-
spräch ist vor
dem Gespräch
In der Nachbereitung ist es möglich, alle kritischen Einwände zu überden-
ken und die Überzeugungsstrategie demnach anzupassen. Somit kann ei-
ner potentiellen Abwehrhaltung weiter entgegengewirkt werden.
Überzeugungsstrategie für Führungskräfte
54
Kommunikation ist eines der größten Themen in-
nerhalb jedes Veränderungsprozesses und daher
Querschnittsaufgabe des Wandlungsmanage-
ments. Kommunikation sichert Akzeptanz und be-
einflusst die Betroffenen. Kommunikation muss
deshalb schon zur Initialisierung stattfinden und
den Prozess bis in die Zukunft begleiten. Hierbei
sind zu Beginn vor allem Information und Ermuti-
gung notwendig, während im Verlauf der Dialog
motivieren soll.
Folgendes Kommunikationskonzept legt den
Schwerpunkt auf die Unterscheidung über den In-
halt der Kommunikation, angepasst auf den jeweili-
gen Typ Mensch.
Wie bereits in Kapitel 2.1 erwähnt kann Kommuni-
kation auf drei Ebenen beeinflussen: der rationa-
len, der politischen und der emotionalen. Dieses
Modell zeigt den Kommunikationsinhalt und das
Medium, welches auf den jeweiligen Typus ange-
passt ist.
Vorneweg muss hinzugefügt werden, dass ein
Mensch nie nur einem gewissen Typ entspricht,
sondern sowohl rationale, politische, als auch emo-
tionale Interessen pflegt. Die Position im Unterneh-
men lässt jedoch mutmaßen, welches Interesse er
am Arbeitsplatz vertritt. Demnach werden in die-
sem Modell der Vorstand der rationalen, die Füh-
rungskraft der politischen und der Mitarbeiter der
emotionalen Ebene zugeordnet.
Die rationale Ebene ist an Informationen gemäß
Zahlen, Daten und Fakten interessiert und ver-
sucht vernunftgerecht zu entscheiden. Die Durch-
schaubarkeit und Überschaubarkeit des Prozesses
wird vorausgesetzt und führt zu stark visuell gestal-
teten Vorstellungen, um die Komplexität zu verein-
fachen. Mögliche Visualisierungsmöglichkeiten
sind unter anderem i:Roadmaps, welche gleich zu
Beginn gezeigt werden sollen, und Projektpläne,
welche erst nach einer ersten Präsentation detail-
liert konstruiert werden können. Im Kommunikati-
onskonzept geht die zeitliche Dimension durch die
Anordnung von links (Start) nach rechts (Verlauf)
hervor.
Die politische Ebene verlangt nach einer Überzeu-
gungsleistung, was eine zielgruppengerechte,
schlüssige Argumentation beinhaltet. Diese Ebene
verlangt zudem Vertrauen, weshalb auch negative
Aspekte nicht verschwiegen werden dürfen. Da es
auf der politischen Ebene auch um Reputation und
Macht geht, sollten Vergleiche gesucht werden und
die Personen aktiv miteinbezogen werden, um eine
Steigerung dieser Faktoren zu suggerieren. Ein
virtueller Projektraum hilft die Ideen von Beginn an
greifbarer machen. Um die Führungsebene auf
Dauer zu überzeugen, helfen Seminare und Work-
shops, damit diese die Fähigkeiten erlangen und
das sich Gefühl der Partizipation einstellt.
Auf die Emotionen gerecht einzugehen stellt einen
der komplexesten Aufgaben dar. Ziel ist es eine
positive Stimmung und Motivation hervorzurufen,
was die Triebkraft für Veränderung darstellt. Die
bildhafte und lebendige Darstellung einer Story,
sowie Symbole und Anekdoten können eine Brü-
cke zwischen dem bereits Bekannten und dem
Neuen bilden. Um das Interesse der Mitarbeiter zu
wecken, hilft ständige Präsenz der Veränderung
durch Plakate und Broschüren. Um ihnen die
Angst vor der Veränderung zu nehmen, müssen
Fähigkeiten und Wissen durch Schulungen und
Anleitungen bereitgestellt werden. Damit die Moti-
vation standhält und zur Adaption führt, hilft es, die
Vision regelmäßig durch Newsletter in Erinnerung
zu rufen.
4.3 Drei- Typus- Kommunikationskonzept
Drei- Typus- Kommunikationskonzept
55
Da die Präsentation einer i:Strategie wohl vor meh-
reren Personen vorgetragen wird, ist es durchaus
sinnvoll, Inhalte aller drei Ebenen der Kommunika-
tionstypen vorzutragen.
Drei- Typus- Kommunikationskonzept
Im Mittelpunkt steht stets der Mensch, mit all sei-
nen Facetten und irrationalen Empfindlichkeiten.
Jede unternehmerische Strategie muss sich auf
unerwartete Ereignisse gefasst machen. Durch
das Lernen von Offenheit, Agilität und einer Feh-
lertoleranz, kann eine Organisation verstehen mit
Veränderungen umzugehen und die entstehende
Kultur zu ihrem Vorteil nutzen. Eine 100 prozenti-
ge Erfolgsaussicht kann durch kein Konzept und
keine Strategie gewährt werden. Zusammen mit
offenen, flexiblen und kreativen Mitarbeitern, Füh-
rungskräften, Vorständen und den anderen Stake-
holdern steht der Sicht auf die Vision kaum etwas
im Wege.
Abbildung 18: Kommunikationskonzept
Quelle: Eigene Darstellung
56
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58
„Change is the law of life.
And those who look only to the past or present are certain to miss the future.“ John F. Kennedy
Fabiula Hanauer
Die Autorin Fabiula Hanauer studiert seit Oktober 2015 an der Hochschule für
angewandte Wissenschaften München den Masterstudiengang (M.Sc.)
Business Innovation and Management Consulting. Durch ein Praktikum bei
Pirelli Deutschland GmbH und studentischen Beratungsprojekten bei „Furecon“
und „IC-Campus“ konnte Fabiula Hanauer Praxiserfahrung im Bereich Projekt-
management sowie Innovationsgestaltung sammeln.
Sabrina Werner
Die Autorin Sabrina Werner studiert seit Oktober 2015 an der Hochschule für
angewandte Wissenschaften München den Masterstudiengang (M.Sc.)
Business Innovation and Management Consulting. Durch ein Praktikum bei der
Robert Bosch GmbH und Werkstudententätigkeiten bei der Dräxlmaier Group
sowie der Capgemini Deutschland GmbH konnte Sabrina Werner praktische
Erfahrungen im Bereich Projekt- und Prozessmanagement, insb. Change Ma-
nagement und Projektmarketing, sammeln.
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