implementação da metodologia lean seis sigma em uma...
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Douglas Shigueo Kuniyoshi
Implementação da Metodologia Lean
Seis Sigma em uma empresa do setor
têxtil
Trabalho de Formatura apresentado
à Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo para obtenção do
Diploma de Engenheiro de Produção
São Paulo
2006
Douglas Shigueo Kuniyoshi
Implementação da Metodologia Lean
Seis Sigma em uma empresa do setor
têxtil
Trabalho de Formatura apresentado
à Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo para obtenção do
Diploma de Engenheiro de Produção
Orientador:
Prof. Doutor
Paulino Graciano Francischini
São Paulo
2006
Agradecimentos
Ao professor Paulino Graciano Francischini, pela atenção, paciência e compreensão
na orientação do trabalho durante o ano.
Às pessoas que me proporcionaram um ano de muito aprendizado e
desenvolvimento profissional, Márcio Abraham, Jeannette Galbinski, Fernando Lopes e
Cristina Padovani.
A todos amigos de Setec, em especial para Tiago e Angélica pela amizade e força
em momentos difíceis.
A todos os colegas da Poli, que proporcionaram cinco anos de muito aprendizado e
amizade, em especial para Lidia, pelo companheirismo demonstrado nesse último ano.
Aos meus irmãos, Danielle e André, e ao meu primo Jorge, pelo apoio e incentivo
durante todos esses anos.
Aos meus pais, Jaime e Yukico, por toda a dedicação e esforço realizado durante os
todos os anos de minha vida.
Douglas Shigueo Kuniyoshi
Resumo
O objetivo deste trabalho é mostrar a implementação da metodologia Lean Seis
Sigma, destacando suas vantagens na obtenção de resultados.
Primeiramente, foi conduzido um estudo sobre a literatura para entender as
metodologias Lean Manufacturing, Seis Sigma e Lean Seis Sigma. Em seguida, foi
proposta uma metodologia para aplicação do Lean Seis Sigma seguindo a estrutura
DMAIC, utilizando os conceitos do Seis Sigma e as ferramentas do Lean Manufacturing.
A aplicação da metodologia foi realizada em uma empresa do setor têxtil, onde
inicialmente foi desenvolvido um diagnóstico para a definição do problema, seguindo com
o levantamento e análise de dados, e sua resolução de acordo com a base teórica levantada.
Os resultados deste trabalho são as soluções propostas para a empresa, incluindo um
cronograma de execução e uma previsão dos novos níveis de desempenho alcançados.
Além disso, outro resultado é a demonstração de que a utilização do Lean Seis Sigma traz
benefícios e pode ser aplicada em diferentes casos, o que faz dela uma metodologia
poderosa para as empresas.
Abstract
The objective of this work is to show how to implement Lean Six Sigma
Methodology, detaching its advantages to obtain positive results.
First, a study in literature was lead to understand Lean Manufacturing, Six Sigma,
and Lean Six Sigma methodologies. Then, a Lean Six Sigma application methodology was
proposed according to DMAIC structure, and using Six Sigma concepts and Lean
Manufacturing tools.
The application of the methodology was made in a textile industry company. Where
initially was developed a diagnostic to define the problem, followed by data collection and
analysis, and then the problem solving accordingo to the theory studied.
The results of this work are the improvement action proposals, including
chronogram to implement them and prediction for new performance levels. Other result of
this work is the demonstration that Lean Six Sigma application brings benefits and can be
used in different cases, becoming a powerful methodology for the companies.
LISTA DE TABELAS Tabela 4.1 – Principais artigos em volume de produção (kg) – Elaborado pelo autor......69
Tabela 4.2 – Principais artigos em volume de produção (%) – Elaborado pelo autor.......70
Tabela 4.3 – Processos da Tinturaria..................................................................................72
Tabela 4.4 – Classificação das Cores em Categorias.........................................................72
Tabela 4.5 – Eficiência Global do Equipamento para as máquinas da Tinturaria – Elaborado
pelo autor.............................................................................................................................74
Tabela 4.6 – Descrição dos produtos que apresentam fluxos diferentes – Elaborado pelo
autor.....................................................................................................................................77
Tabela 4.7 – Demanda mensal (em kg) calculada por família de produtos – Elaborado pelo
autor.....................................................................................................................................78
Tabela 4.8 – Relação entre processos e máquinas – Elaborado pelo autor.........................79
Tabela 4.9 – Tempo demandado por máquina – Elaborado pelo autor...............................80
Tabela 4.10 – Tempo Disponível por tipo de máquina – Elaborado pelo autor..................81
Tabela 4.11 – Análise de restrições de produção para as máquinas da Tinturaria –
Elaborado pelo autor...........................................................................................................81
Tabela 4.12 – Relação entre tempo necessário para atender demanda e tempo disponível –
Elaborado pelo autor..........................................................................................................82
Tabela 4.13 – Principais perdas de Disponibilidade para as máquinas Over – Elaborado
pelo autor...........................................................................................................................84
Tabela 4.14 – Principais produtos para as máquinas gargalo – Elaborado pelo autor......87
Tabela 4.15 – Tempo médio utilizado por mês em lavagens das máquinas – Elaborado pelo
autor...................................................................................................................................90
Tabela 4.16 – Cálculo do Pulmão para as máquinas gargalo do sistema – Elaborado pelo
autor...................................................................................................................................94
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 3.1 – Cálculo da Eficiência do Ciclo de Processo............................................22
Figura 3.2 - Histórico e Resultados de Seis Sigma nas Empresas – Werkema (2002).25
Figura 3.3 - Processo 6 Sigma (centralizado) – Ferreira apud Ouchi (2002)...............26
Figura 3.4 - Comparação entre Performance: Quatro Sigma e Seis Sigma – adaptado de
Werkema (2002)...........................................................................................................27
Figura 3.5 - Adaptado de GEORGE, M. L. Lean seis sigma para serviços. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.......................................................................................................31
Figura 3.6 – Ferramentas Lean na metodologia DMAIC - Adaptado de George (2004).32
Figura 3.7 – Fluxos de Informação e Material – Rother e Shook (2003)...................35
Figura 3.8 – Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor – Rother e Shook (2003)....35
Figura 3.9 – Exemplo de curva ABC..........................................................................38
Figura 3.10 – Matriz Produtos x Etapas de Processamento e Equipamentos – Adaptado de
Rother e Shook (2003)................................................................................................39
Figura 3.11 – Cálculo do Lead Time..........................................................................42
Figura 3.12 – Cálculo da Eficiência Global do Equipamento (OEE) – Adaptado de
Nakajima (1989).........................................................................................................42
Figura 3.13 – Cálculo do Índice de Disponibilidade..................................................43
Figura 3.14 – Cálculo do Índice de Eficiência...........................................................43
Figura 3.15 – Cálculo do Índice de Qualidade..........................................................44
Figura 3.16 – Cálculo da Capacidade Bruta de Produção (MOELLMANN, 2005).46
Figura 3.17 – Cálculo da Capacidade Líquida de Produção (MOELLMANN, 2005).46
Figura 3.18 – Diagrama de Causa e Efeito................................................................47
Figura 3.19 – Exemplo de Diagrama de Dispersão...................................................47
Figura 3.20 – Exemplo de Gráfico de Controle.........................................................50
Figura 4.1 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos têxteis – Elaborado
pelo autor...................................................................................................................57
Figura 4.2 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos de malhas – Elaborado
pelo autor...................................................................................................................57
Figura 4.3 – Destino dos produtos após o tingimento - obtido pelo autor................59
Figura 4.4 – Fluxograma da Tinturaria (Adaptado de fluxograma fornecido pela
empresa)...................................................................................................................62
Figura 4.5 – Diagrama SIPOC para o processo de Tingimento (elaborado pelo
autor)........................................................................................................................63
Figura 4.6 – Volume de Produção da empresa (Dados obtidos pela empresa)........66
Figura 4.7 – Indicador de Qualidade (Dados obtidos pela empresa).......................67
Figura 4.8 – Indicador de Cumprimento de Prazos (Dados obtidos pela empresa).67
Figura 4.9 – Gráfico de Pareto para os principais artigos em volume de produção –
Elaborado pelo autor................................................................................................71
Figura 4.10 – Mapa de Fluxo de Valor para a Família 1 (elaborado pelo autor)....75
Figura 4.11 – Gráfico de Demanda mensal calculada por família de produtos – Elaborado
pelo autor.................................................................................................................78
Figura 4.12 – Demanda para os produtos que passam por máquinas Over – Elaborado pelo
autor..........................................................................................................................84
Figura 4.13 – Índice de reprocessos para as máquinas Over....................................85
Figura 4.14 – Índice de defeitos para as máquinas Over..........................................85
Figura 4.15 – Demanda para produtos tingidos em máquinas do tipo Over – Elaborado pelo
autor..........................................................................................................................86
Figura 4.16 – Evolução do indicador MTBF nos últimos meses – Elaborado pelo
autor..........................................................................................................................88
Figura 4.17 – Evolução do Índice de Reprocesso para as principais causas............91
Figura 4.18 – Diagrama de Causa e Efeito para os produtos manchados (Desenvolvido pela
equipe de Qualidade da Empresa)............................................................................91
Figura 4.19 – Origem dos defeitos identificados na inspeção final – Elaborado pelo
autor.........................................................................................................................93
Figura 4.20 – Tabela de Decisão para priorização das ações de melhoria – Elaborado pelo
autor........................................................................................................................98
Figura 4.21 – Cronograma de implementação das soluções – Elaborado pelo
autor.......................................................................................................................98
Figura 4.22 – Metas para o processo após a implementação das soluções – Elaborado pelo
autor......................................................................................................................98
SUMÁRIO
1 Introdução..............................................................................................12
1.1 Objetivo...................................................................................................................12
1.2 Apresentação do Estágio........................................................................................14
1.3 Estrutura do Trabalho..........................................................................................,15
2 Descrição da Empresa...........................................................................17
3. Revisão da Literatura...........................................................................19
3.1 Manufatura Enxuta................................................................................................19
3.1.1 Conceitos...................................................................................................20
3.1.2 Benefícios..................................................................................................24
3.2 Seis Sigma................................................................................................................25
3.2.1 Conceitos Iniciais......................................................................................26
3.2.2 Metodologia...............................................................................................28
3.3 Lean Seis Sigma.......................................................................................................29
3.3.1 Conceitos...................................................................................................29
3.3.2 Lean e Seis Sigma: Por que um precisa do outro?................................30
3.3.3 Aplicação...................................................................................................32
3.4 Metodologia de Aplicação.......................................................................................33
3.4.1 Seleção do Projeto.....................................................................................33
3.4.2 Definir.........................................................................................................37
3.4.3 Medir...........................................................................................................38
3.4.4 Analisar.......................................................................................................44
3.4.5 Melhorar.....................................................................................................48
3.4.6 Controlar....................................................................................................50
4. Resolução do Problema.........................................................................52
4.1 Contribuição do Autor............................................................................................52
4.2 Descrição da Empresa.............................................................................................52
4.3 Seleção do Projeto....................................................................................................55
4.3.1 Processos de Produção..............................................................................55
4.3.2 Mapeamento Macro do Fluxo de Valor..................................................56
4.3.3 Proposição e Verificação do Projeto.....................................................60
4.3.4 Qualificação do Projeto..........................................................................60
4.4 Definir.....................................................................................................................62
4.4.1 Escopo do Projeto...................................................................................62
4.4.2 Entendendo o Processo..........................................................................63
4.4.3 Estabelecimento de Indicadores...........................................................64
4.5 Medir......................................................................................................................66
4.5.1 Indicadores Gerais..................................................................................66
4.5.2 Mapeamento do Fluxo de Valor Atual..................................................68
4.6 Analisar..................................................................................................................76
4.6.1 Análise de Restrições.............................................................................76
4.6.2 – Análise das Perdas para os processos críticos..................................83
4.7 Melhorar................................................................................................................94
4.7.1 Utilização de Pulmão para Gargalos....................................................94
4.7.2 Identificação dos lotes de produção......................................................95
4.7.3 Inspeção antes do tingimento................................................................96
4.7.4 Divisão de funções no setor de tingimento...........................................96
4.7.5 Implantação de dispositivo Andon.......................................................97
4.7.6 Redução dos reprocessos e defeitos......................................................97
4.7.7 Priorização das ações............................................................................97
4.7.8 Cronograma...........................................................................................98
4.8 Controlar...............................................................................................................99
5 Conclusões.............................................................................................101
Bibliografia...................................................................................................................104
Apêndices.....................................................................................................................107
Anexos...........................................................................................................................136
11
1. INTRODUÇÃO
2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
3. REVISÃO DA LITERATURA
4. RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
5. CONCLUSÕES
BIBLIOGRAFIA
APÊNDICES
ANEXOS
12
1. INTRODUÇÃO
1.1 Objetivo do Trabalho
Durante as últimas décadas, muitas ferramentas, práticas e metodologias de
melhorias da qualidade e produtividade foram desenvolvidas. Dentre elas, se destacam a
Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), que foi primeiramente desenvolvida na Toyota
Motor Company, no final da década de 1940, no Japão, e o Seis Sigma, que foi
desenvolvido pela Motorola, na década de 1980.
A Manufatura Enxuta possui uma abordagem de eliminação das atividades que não
adicionam valor ao cliente, aumentando a velocidade dos processos e, conseqüentemente,
aumentando também a capacidade de atendimento das necessidades dos clientes no
momento em que eles têm essa necessidade.
A metodologia Seis Sigma foi desenvolvida inicialmente com o intuito de reduzir o
número de defeitos no processo. Atualmente, o Seis Sigma é, além disso, uma iniciativa
estratégica, possuindo uma abordagem de negócio com ênfase em medições financeiras.
A empresa onde será realizada a aplicação prática atua no segmento têxtil,
produzindo principalmente tecidos que compõem calçados esportivos. Utilizando os
conceitos da Manufatura Enxuta há dois anos, esta empresa encontra-se em uma situação
estável em relação aos esforços de melhoria e redução de desperdícios. No entanto,
percebe-se ainda, como será melhor detalhado na aplicação prática, a existência de muitos
problemas, tanto em relação a atrasos de pedidos, altos índices de defeitos e necessidades
de reprocessos, estoques, entre outros.
O objetivo deste trabalho é implementar os conceitos da metodologia Seis Sigma
para uma empresa que já utiliza os conceitos da Manufatura Enxuta, de uma forma
integrada, ou seja, potencializando os benefícios provenientes de cada uma delas. No
entanto, a aplicação prática não se restringirá ao Seis Sigma, sendo também utilizados
conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta mesmo aqueles que atualmente não sejam
praticados pela empresa.
13
Sintetizando o que foi discorrido até o momento, podemos atribuir o seguinte título
preliminar para o trabalho: Implementação do Lean Seis Sigma para o sistema produtivo
em uma empresa do segmento têxtil.
14
1.2 Apresentação do Estágio
A empresa onde o autor realizou as atividades de estágio durante o desenvolvimento
deste Trabalho de Formatura é o Setec Consulting Group, uma empresa que atua como
prestadora de serviços de consultoria e treinamento.
A empresa foi fundada em 1994, contendo em seu nome o termo Consultoria de
Interface, ou seja, com a proposta de atuar no desenvolvimento da cadeia de fornecedores
das grandes empresas do setor automotivo.
Atualmente, a empresa atua com projetos de consultoria e treinamento nas áreas de
Produtividade (Implementação de Lean Manufacturing, Total Productive Maintenance -
TPM, Kaizen), Seis Sigma, Ferramentas da Qualidade (Advanced Product Quality Planning
-APQP, Failure Mode Effect Analysis - FMEA, Controle Estatístico de Processo - CEP,
Measurement System Analysis – MSA) e Sistemas de Gestão (ISO 9001:2000, ISO TS
16949:2002, entre outros).
Durante o período de estágio, as principais atividades realizadas pelo autor estão
relacionadas ao desenvolvimento de materiais didáticos para treinamento, principalmente
apostilas e apresentações, de acordo com as necessidades estratégicas da empresa ou
alguma necessidade específica de um cliente. Entre os materiais desenvolvidos pelo autor
podem-se destacar alguns, como Kaizen, Poka Yoke, TPM (Total Productive Maintenance),
Lean Manufacturing e Lean Seis Sigma.
O desenvolvimento destes materiais é baseado em uma sólida pesquisa
bibliográfica, havendo um suporte de conhecimento por parte dos consultores. Esta
atividade forneceu a base para o acompanhamento dos consultores em projetos de diversas
áreas, incluindo Lean Manufacturing, Seis Sigma, Gerenciamento por Processos e Sistemas
de Gestão, incluindo também a participação em alguns projetos de implementação da
Manufatura Enxuta, Gerenciamento por Processos e ISO 9001:2000.
O conhecimento adquirido durante o período de estágio foi essencial para o
desenvolvimento deste trabalho, pois une a teoria aos problemas reais enfrentados pelas
empresas.
15
Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa cliente do Setec Consulting Group,
no entanto não faz parte de um projeto de consultoria da empresa, esta apenas serviu como
contato para a sua realização.
1.3 Estrutura do Trabalho
É apresentada abaixo uma estrutura macro para o trabalho, de forma que seja possível
atender aos objetivos descritos no item anterior.
Capítulo 1
Estabelecimento do tema e objetivo do trabalho. Apresentação do estágio do autor.
Capítulo 2
Descrição preliminar da empresa e do problema a ser resolvido.
Capítulo 3
Revisão da Literatura, com os principais conceitos da Manufatura Enxuta e do Seis
Sigma. Revisão da Literatura sobre a metodologia Lean Seis Sigma, ressaltando os
benefícios da interação entre as duas metodologias. Proposição da metodologia para
aplicação prática na empresa.
Capítulo 4
Resolução do problema utilizando a metodologia proposta na Revisão da Literatura.
Capítulo 5
Conclusões.
16
1. INTRODUÇÃO
2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
3. REVISÃO DA LITERATURA
4. RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
5. CONCLUSÕES
BIBLIOGRAFIA
APÊNDICES
ANEXOS
17
2 Descrição da Empresa
A empresa onde o trabalho se realiza este trabalho é uma empresa nacional, fundada
em 1990 e localizada no interior do Estado de São Paulo, que atua no segmento têxtil,
produzindo tecidos técnicos para calçados esportivos e vestuário.
Possui em sua carteira de clientes as grandes marcas de calçados esportivos, com
um nível de volume de produção de aproximadamente 150 toneladas por mês. Uma das
características fortes da empresa e necessárias para o segmento é a ênfase na inovação,
contando com um laboratório que atua com o desenvolvimento de cores, focando também
no desenvolvimento de novos tecidos.
Durante os últimos dois anos esta empresa passou a utilizar os conceitos da
Manufatura Enxuta visando melhorar seus processos internos, reduzir os custos e aumentar
os lucros. No entanto, ainda apresenta uma série de problemas, como atrasos nas entregas
devido à falta de flexibilidade no seu processo produtivo, além de elevados índices de
defeitos.
Para resolver esses problemas, o autor utilizará a metodologia conhecida como Lean
Seis Sigma visando resolver os problemas previamente encontrados na empresa. Mais
detalhes sobre a empresa e os seus problemas encontrados são encontrados no início do
capítulo 4, pois estas atividades fazem parte da metodologia de aplicação.
18
1. INTRODUÇÃO
2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
3. REVISÃO DA LITERATURA
4. RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
5. CONCLUSÕES
BIBLIOGRAFIA
APÊNDICES
ANEXOS
19
3. Revisão da Literatura
3.1 Manufatura Enxuta
A Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, foi primeiramente aplicada pela
Toyota Motor Company, no final de década de 1940, no Japão. Com as necessidades dos
clientes partindo cada vez mais para o caminho da diversificação dos produtos, era
necessário flexibilizar o sistema de produção, visando um processo de manufatura mais
rápido e sem desperdícios (eliminando atividades que não adicionam valor ao produto).
A indústria ocidental, representada principalmente pela General Motors e pela Ford
Motor Company, se caracterizava pela produção em massa, onde predominava a produção
em larga escala, com pouca diversificação de produtos. Enquanto o Sistema Toyota de
Produção se caracterizava pelo sistema puxado, ou seja, produzir apenas aquilo que é
pedido pelo cliente.
Este cenário proporcionou às empresas japonesas uma posição de destaque frente às
empresas ocidentais. A forte concorrência e a pressão por diversificação levaram as
empresas ocidentais a procurar por flexibilizar e acelerar seus processos reduzindo custos
ao mesmo tempo.
De acordo com ARAÚJO (2004), o lançamento do livro “A Máquina que Mudou o
Mundo” de Womack e Jones (1992), onde foram publicados os resultados obtidos pelo
Massachuets Institute of Technology (MIT) sobre o melhor desempenho das empresas
japonesas em relação às empresas americanas, a indústria ocidental avançou bastante no
sentido de eliminar suas atividades geradoras de desperdícios em um processo de
manufatura, ou seja, da aplicação dos conceitos essenciais da Manufatura Enxuta.
20
3.1.1 Conceitos
A Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, teve sua origem no Sistema Toyota
de Produção e seus conceitos foram estabelecidos por Womack e Jones, com os livros “A
Máquina que Mudou o Mundo” e “A Mentalidade Enxuta nas Empresas”.
De acordo com Womack e Jones (1996), é uma maneira de estabelecer o que é
valor, eliminar as atividades que não adicionam valor e fazer com que as atividades que
adicionam valor sejam realizadas de forma eficaz. É chamado de pensamento enxuto
porque é uma forma de fazer mais produtos utilizando menos recursos, pois estará se
produzindo apenas o que o cliente deseja.
Para alcançar o estado enxuto descrito acima, a Manufatura Enxuta procura eliminar
os desperdícios. Womack e Jones (1996) afirmam que o desperdício (ou muda), é qualquer
atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor.
Taiichi Ohno classificou os desperdícios (ou muda) em sete principais fontes:
• Superprodução – Produção além do que os clientes necessitam, ou
produção cedo demais de produtos necessários para o próximo processo ou
cliente.
• Defeitos – Problemas de qualidade, resultando em necessidade de inspeção,
retrabalho ou refugo.
• Estoque Excessivo – Armazenagem em excesso de matérias primas,
produtos semi-acabados ou produtos acabados, resultando em custos
excessivos de fabricação, transporte, perdas de produtos por deterioração,
entre outros.
• Processamento Desnecessário – Execução de um processo de trabalho com
ferramentas, procedimentos ou sistemas inadequados.
• Transporte Excessivo – Movimento excessivo de pessoas, informações ou
produtos, resultando em perdas de tempo, esforço e custo.
21
• Espera – Longos períodos de inatividade das pessoas, informações ou
produtos, resultando num fluxo deficiente.
• Movimentos Desnecessários – Organização deficiente do local de trabalho,
resultando em perdas de tempo, qualidade e ergonomia para os operadores.
Para George (2002), a essência da Manufatura Enxuta é tornar cada operação tão
flexível que a demanda na fábrica é criada apenas quando o cliente realmente necessita.
Quando este nível é alcançado, as peças se movimentarão diretamente de uma estação de
trabalho para a outra em uma alta velocidade e sem interrupções, reduzindo o tempo de
espera, o estoque em processo, e o estoque de produtos acabados.
Womack e Jones (1996) dividiram a Manufatura Enxuta em cinco princípios, que
também servem como ordem para sua implementação. O primeiro deles é a especificação
de valor:
• Especificação do Valor – Estabelecer o conceito de valor é o início da
aplicação da Manufatura Enxuta, e este deve ser definido pelo cliente final,
podendo incluir características de um produto (ou serviço) específico que
atenda às necessidades do cliente a um preço específico e em um momento
específico.
Especificar o valor de maneira precisa é o primeiro passo no pensamento enxuto,
pois os conceitos estabelecidos nesta etapa serão utilizados em todos os outros passos,
portanto o valor bem especificado é um passo essencial para o sucesso da implementação
da Manufatura Enxuta em uma empresa.
O segundo princípio é a identificação da cadeia de valor:
• Identificação da Cadeia de Valor – A Cadeia de Valor é o conjunto das
ações necessárias para se levar um produto (seja ele um bem, um serviço ou
uma combinação dos dois) a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em
qualquer negócio: a tarefa de solução de problemas que vai da concepção
até o lançamento do produto, a tarefa de gerenciamento da informação, que
22
vai do recebimento do pedido até a entrega, e a tarefa de transformação
física, que vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente. A
identificação da Cadeia de Valor e sua comparação com todas as atividades
executadas pela empresa permitem a identificação dos desperdícios.
Especificamente, a análise de valor quase sempre mostra que ocorrem três tipos de
ação ao longo de sua extensão:
- Etapas que criam valor: Atividades que, aos olhos do consumidor
final, agregam valor ao produto ou serviço, ou seja, atividades as
quais estão dispostos a pagar;
- Etapas que não criam valor, mas são inevitáveis com as atuais
tecnologias e ativos de produção;
- Etapas que não criam valor: Atividades as quais o cliente final não
está disposto a pagar.
Um indicador importante da manufatura enxuta é a eficiência de ciclo de processo,
que é calculado da seguinte maneira (Figura 3.1):
Figura 3.1 – Cálculo da Eficiência do Ciclo de Processo
De acordo com George (2002) Um processo Enxuto é aquele em que a eficiência de
ciclo é maior do que 25%.
Lead Time: é o tempo requerido para um produto se movimentar por todas as etapas de um processo,
do início ao fim. No nível da planta isso é normalmente chamado de tempo de porta a porta. O conceito
também se aplica ao tempo requerido para que um produto caminhe de matéria-prima até produto acabado”,
(LÉXICO LEAN, 2003)
Eficiência do Ciclo de Processo = Tempo Adicionador de Valor
Lead Time Total ¹
23
O terceiro princípio é a criação do fluxo:
• Criação do Fluxo – Após especificar o valor com precisão, identificar a
cadeia de valor completa e eliminar as atividades que não agregam valor.
Após isto, é necessário fazer com que as etapas restantes, que criam valor,
fluam.
A criação do fluxo é uma das etapas mais importantes e difíceis na criação de uma
empresa enxuta, exigindo grandes mudanças culturais e em seu modo de produção. Rother
e Harris (2002) afirmam que o fluxo contínuo é o objetivo principal da produção enxuta.
O quarto princípio estabelecido por Womack e Jones (1996) é a Produção Puxada:
• Produção Puxada – A capacidade de projetar, programar e fabricar
exatamente o que o cliente quer quando o cliente quer significa que você
pode jogar fora a projeção de vendas e simplesmente fazer o que os clientes
lhes dizem que precisam. Ou seja, você pode deixar que o cliente puxe o
produto de você, quando necessário, em vez de empurrar os produtos, muitas
vezes indesejados, para o cliente.
O quinto princípio é a Busca da Perfeição:
• Busca da Perfeição – À medida que as organizações começarem a aplicar
os quatro primeiros princípios da Manufatura Enxuta, os produtos
oferecidos para o cliente, em termos de esforço, tempo, custos e erros, se
aproximam cada vez mais do que o cliente deseja. As melhorias devem ser
realizadas continuamente em busca da perfeição.
24
3.1.2 Benefícios
Womack e Jones (1996) apontam os seguintes resultados obtidos em curto prazo:
• A transformação de um sistema de produção clássico, baseado em estoques
em processo, em um fluxo contínuo e eficaz, com a produção puxada pelo
cliente, redução drasticamente o Lead Time e os estoques de matérias
primas, estoques em processo e estoques de produtos acabados.
• Redução significativa dos erros que chegam até o cliente e a sucata dentro
do processo de produção, bem como a redução dos acidentes de trabalho.
• Maior agilidade no processo de desenvolvimento de um novo produto e dos
processos de produção, possibilitando a oferta de uma maior variedade de
produtos.
Além disso, os investimentos de capital necessários serão muito modestos, podendo
ser até negativos, caso algumas instalações e equipamentos puderem ser liberados e
vendidos.
25
3.2 Seis Sigma
A metodologia Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola no início da década de
80, a partir da forte concorrência enfrentada e da sua necessidade de fabricar produtos com
qualidade melhor e custos mais baixos. Sob a liderança de Bob Galvin, a empresa
desenvolveu um novo padrão para a medição de defeitos (defeitos por milhão de
oportunidades) e iniciou um processo de mudança cultural na organização para que as
mudanças fossem eficazes. O Seis Sigma ajudou a Motorola a obter ganhos de
aproximadamente US$16 bilhões.
Desde então, empresas como a General Electric, Asea Brown Bovery – ABB, Allied
Signal e Ford Motor Company adotaram o Seis Sigma como um modelo para melhoria dos
seus processos e uma maneira de conduzir os seus negócios.
A figura 3.2 mostra informações das principais aplicações de Seis Sigma:
Figura 3.2 - Histórico e Resultados de Seis Sigma nas Empresas – Werkema (2002)
26
3.2.1 Conceitos Iniciais
Para Rotondaro (2002), Seis Sigma é um processo de negócio que permite às
organizações incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da
qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros. A meta do Seis Sigma está relacionada à
melhoria da lucratividade, e não diretamente ao alcance de níveis Seis Sigma de qualidade.
O termo sigma é a forma de se medir o número de defeitos do processo estudado, ou
seja, mede a capacidade do processo trabalhar sem falhas. Quando se fala em um processo
Seis Sigma, significa uma redução na variação no resultado entregue aos clientes numa taxa
de 3,4 defeitos por milhão ou 99,99966%.
Stamatis (2004) diz que a definição técnica afirma que Seis Sigma pode representar
a capacidade do processo em análise. A letra grega σ (Sigma) é entendida como uma
medida de capacidade do processo, que representa o número de desvios padrão do processo
que distam os limites de especificação do valor nominal da especificação.
A figura 3.3 mostra um processo com capacidade Seis Sigma centralizado, com um
índice de produtos fora da especificação de 2 PPB (partes por bilhão).
Figura 3.3 - Processo 6 Sigma (centralizado) – Ferreira apud Ouchi (2002)
27
Stamatis (2004), afirma que foi validado empiricamente que ao longo do tempo
existe um deslocamento da distribuição em aproximadamente 1,5σ. Este deslocamento
pode variar de acordo com o tipo da empresa, seus produtos e processos, como exemplo, na
indústria automotiva desde 1980, que o deslocamento é ±1σ e diferente do que diz a
convenção de ±1,5σ. Entretanto considera-se que todos os processos variam 1,5σ em longo
prazo.
Assim, para um processo Seis Sigma a performance esperada dos processos
corresponde ao processo com sua distribuição deslocada de 1,5σ, o que corresponde a um
índice de 3,4 PPM (partes por milhão).
Para entender quanto esta variação representa, a figura 2.3 faz a comparação de
processos com performance Quatro Sigma (99,38% de eficiência) e Seis Sigma
(99,99966% de eficiência).
Figura 3.4 - Comparação entre Performance: Quatro Sigma e Seis Sigma – adaptado de
Werkema (2002)
1 aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia
1 canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana
15 minutos de fornecimento de água não potável / dia
5000 operações cirúrgicas incorretas / semana
7 horas de falta de energia elétrica / mês
4σ
1 aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do
Brasil a cada 5 anos
1 canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana
1 minuto de fornecimento de água não potável / 7 meses
1,7 operações cirúrgicas incorretas / semana
1 hora de falta de energia elétrica / 34 anos
6σ
28
3.2.2 Metodologia
De acordo com Stamatis (2004), existem diferentes abordagens para a metodologia
Seis Sigma, sendo que as três predominantes são provenientes da Motorola, Six Sigma
Academy e General Electric. Em seguida será detalhada aquela adotada pela General
Electric, também conhecida como método DMAIC, e que será utilizada para a aplicação
prática:
1. D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.
2. M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.
3. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.
4. I- Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema
prioritário.
5. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo.
29
3.3 Lean Seis Sigma
De acordo com George (2002) o princípio do Lean Seis Sigma está no foco em
atividades críticas para a qualidade e que criam os maiores atrasos nos processos, pois
oferecem oportunidades de melhoria em custo, qualidade e lead time.
3.3.1 Conceitos
O Seis Sigma e a Manufatura Enxuta podem oferecer maiores benefícios se forem
implementadas em conjunto. De acordo com George (2004), a fusão de métodos de
melhoria da Manufatura Enxuta com os de Seis Sigma é necessária porque:
• A Manufatura Enxuta não consegue colocar um processo sob controle estatístico;
• Seis Sigma por si só não melhora a velocidade de processo;
Indo além, George (2004) afirma que essas metodologias são complementares, pois
o Seis Sigma:
• Foca nas oportunidades e na eliminação dos defeitos estabelecidos pelos clientes;
• Trabalha na redução da variação, pois ela prejudica a capacidade da empresa de
entregar produtos e serviços com qualidade (definida pelo cliente) e de forma
confiável;
• Utiliza uma estrutura eficaz na resolução de problemas, utilizando ferramentas da
qualidade já difundidas;
Enquanto o Lean:
• Enfatiza na melhoria da velocidade do processo;
• Utiliza ferramentas mais específicas para análises dos fluxos e tempos de atraso dos
processos;
30
• Utiliza os conceitos de atividades que adicionam valor e atividades que não
adicionam valor, procurando eliminar estas últimas;
3.3.2 Lean e Seis Sigma: Por que um precisa do outro?
Para George (2004), a metodologia Lean, mesmo abordando de maneira eficaz a
redução do lead time e a eliminação das atividades que não adicionam valor, apresenta
algumas limitações:
- Não considera diretamente a voz do cliente, ou seja, apesar de identificar alguns aspectos
do que o cliente considera qualidade utilizando o conceito de atividade que agrega valor,
isso não é feito de maneira direta com o cliente, e sim de uma maneira interna sobre o que
se julga como uma atividade adicionadora ou não de valor.
- Apesar de considerar o defeito como um tipo de desperdício, não utiliza ferramentas
específicas para a eliminação das fontes de variação do processo, que são um dos
causadores deste tipo de desperdício.
Além das limitações já descritas, George (2004) também destaca o fato de a
Metodologia Lean geralmente partir diretamente para as melhorias, ressaltando a
importância e os benefícios advindos da utilização da Metodologia DMAIC, permitindo
uma melhor definição do problema, foco nas questões mais críticas, e tomada de decisões
baseadas em fatos (dados).
No entanto, podemos analisar também da maneira oposta, ou seja, as limitações da
Metodologia Seis Sigma e como o Lean pode complementar essas lacunas:
- Embora a Metodologia Seis Sigma utilize algumas ferramentas para a descrição dos
processos, ela não aborda diretamente a identificação de desperdícios, pois não considera
dados como tempo de setup, tempo de processamento, transporte, entre outros. O Lean
oferece uma ferramenta mais robusta para a identificação de desperdícios, o Mapeamento
do Fluxo de Valor.
31
- Nas medições dos resultados da utilização do Seis Sigma, normalmente são consideradas
melhorias em tempo de ciclo. No entanto, na teoria não existe uma ligação clara entre a
qualidade e a velocidade, ou como uma melhoria na qualidade (e redução da variação) pode
influenciar em maior velocidade no processo.
- A Metodologia Seis Sigma não utiliza nenhuma ferramenta específica para aumentar a
velocidade do processo (ferramentas características do Lean), como o TPM (Manutenção
Produtiva Total) e o 5S.
Para demonstrar de maneira mais clara como os benefícios da aplicação simultânea
de Lean e Seis Sigma, é apresentada a figura 2.4, que demonstram como o Lean e o Seis
Sigma podem contribuir para a melhoria do processo de maneira complementar:
De acordo com George (2004), a complementaridade das Metodologias Lean e Seis
Sigma pode ser explicada pela figura 3.5. Enquanto o Lean foca na eliminação das
atividades que não adicionam valor (reduzir o número de passos), o Seis Sigma foca na
redução da variação nos passos que adicionam valor.
Figura 3.5 - Adaptado de GEORGE, M. L. Lean seis sigma para serviços. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
Lean Reduz PassosNão-adicionadores de Valor
Seis Sigma Melhora a Qualidade de Passos Adicionadores de Valor
Nº de Passos ±3σ ±4σ ±5σ ±6σ
1 93,32% 99,379% 99,9767% 99,99966%
7 61,63% 95,733% 99,839% 99,9976%
10 50,08% 93,96% 99,768% 99,9966%
20 25,08% 88,29% 99,536% 99,9932%
40 6,29% 77,94% 99,074% 99,9864%
32
3.3.3 Aplicação
George (2004) propõe uma estrutura para implantação da metodologia Lean Seis
Sigma, baseada na metodologia DMAIC, incluindo as ferramentas Lean em suas diferentes
fases. É apresentada na figura 3.6 uma estrutura que sintetiza essa proposta, adaptada,
contendo apenas as ferramentas Lean.
Figura 3.6 – Ferramentas Lean na metodologia DMAIC - Adaptado de George (2004)
Para a aplicação prática, considerando as características e especificidades da
empresa, o autor propõe no próximo item a estrutura para aplicação da metodologia que
une a Produção Enxuta e o Seis Sigma.
Definir Medir Analisar ControlarMelhorar
• Mapa de Fluxo de Valor
• Análise de Não-adição de Valor
• Eficiência de Ciclo de Processo
• Definição de Tamanho de Processo
• Identificação de Restrições
• Análise de Armadilhas de Tempo
• Análise de Não-adição de Valor
• Teoria do Enfileiramento
• Determinação Analítica de Tamanho do Lote
• TPM• 5S• Balanço de Linha• Melhoria de Fluxo de
Processo• Kaizen • Reabastecimento
Puxado• Planejamento de
Vendas e Operações• Redução de Setup• Sistema Puxado
Genérico• Poka-Yoke
• Controle Visual de Processo
• À Prova de Erros
Definir Medir Analisar ControlarMelhorar
• Mapa de Fluxo de Valor
• Análise de Não-adição de Valor
• Eficiência de Ciclo de Processo
• Definição de Tamanho de Processo
• Identificação de Restrições
• Análise de Armadilhas de Tempo
• Análise de Não-adição de Valor
• Teoria do Enfileiramento
• Determinação Analítica de Tamanho do Lote
• TPM• 5S• Balanço de Linha• Melhoria de Fluxo de
Processo• Kaizen • Reabastecimento
Puxado• Planejamento de
Vendas e Operações• Redução de Setup• Sistema Puxado
Genérico• Poka-Yoke
• Controle Visual de Processo
• À Prova de Erros
33
3.4 Metodologia de Aplicação
3.4.1 Seleção do Projeto
A seleção de um projeto de Seis Sigma, ou de Lean Seis Sigma, é uma atividade
crítica para o projeto. De acordo com Pande (2001), a seleção de projetos pode ser
representada pela seguinte relação: projetos de melhoria bem selecionados definidos geram
maiores ganhos e de maneira mais rápida, enquanto que projetos mal selecionados e mal
definidos resultam em insucesso e demora na obtenção de ganhos.
Por isso deve-se considerar esta atividade tanto quanto a aplicação de toda a
metodologia e suas ferramentas, pois é ela quem determinará diretamente a eficácia do seu
trabalho em relação aos objetivos estabelecidos.
Pande (2001) indica alguns princípios para a seleção eficaz de um projeto:
• Avaliar o Escopo dos Projetos Adequadamente: Duas características devem ser
buscadas ao escolher um projeto: Significativo e manejável. Os benefícios trazidos
por este projeto devem ser significativos, no entanto os problemas que ele se propõe
a resolver devem ser manejáveis, e não muito amplos ou complexos de serem
alcançados.
• Foco tanto em Eficiência quanto em Benefícios para o Cliente: Ter em mente os
benefícios financeiros, de curto prazo, como redução de custos, e também os
benefícios de longo prazo, como potencial ganho através de melhorias de posição
competitiva e força de mercado.
a) O Mapeamento do Fluxo de Valor
O fluxo de valor está relacionado com o encadeamento de todas as atividades que
adicionam valor ao produto, ou que compõem a seqüência de atividades para transformar a
matéria prima em produto acabado.
34
De acordo com Rother e Shook (2003), um fluxo de valor é toda ação necessária
para trazer um produto por todos os seus fluxos essenciais, tanto para suas etapas de
fabricação, desde a matéria prima até o produto acabado, quanto para o projeto do produto,
ou seja, desde sua concepção até o seu lançamento.
Para Rother e Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta
que ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o
produto caminha pelo o fluxo de valor, desde o consumidor até o fornecedor, permitindo a
formulação de um conjunto de questões chave e o desenho de um mapa do “estado futuro”,
ou seja, como o valor deveria fluir.
Rother e Shook (2003) listam alguns aspectos que fazem do Mapeamento do Fluxo
de Valor uma ferramenta importante para uma empresa que deseja ser enxuta:
• Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, permitindo
que se enxergue o fluxo;
• Ajuda a identificar mais dos que os desperdícios, identificando também as suas
fontes no fluxo de valor;
• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, possibilitando a discussão para tomada de
decisões de maneira clara e não por falta de informação;
• Integra conceitos e técnicas enxutas, que o ajuda a evitar a implementação de
algumas técnicas isoladamente;
• Forma a base de um plano de implementação. O desenho dos estados atual e futuro
tornam-se referência para a implementação enxuta;
“Para criar um fluxo que agregue valor, você precisa de uma
‘visão’. Mapear ajuda você a enxergar e focar no fluxo com uma
visão de um estado ideal ou melhorado” (ROTHER E SHOOK,
2003).
35
• Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material, esquematizada
na figura 3.7.
No Mapeamento do Fluxo de Valor, tanto o fluxo de material quanto o fluxo de
informação devem ser mapeados, pois segundo Rother e Shook (2003), atuam de maneira
conjunta, e devem ser tratados com a mesma importância.
Figura 3.7 – Fluxos de Informação e Material – Rother e Shook (2003)
Rother e Shook propõem as seguintes etapas constituintes do Mapeamento do Fluxo
de Valor (Figura 3.8). O desenho do estado futuro está destacado porque a sua meta é
projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situação atual sem um estado futuro
não é muito útil, portanto o mapa do estado futuro é mais importante.
Figura 3.8 – Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor – Rother e Shook (2003)
FLUXO DA PRODUÇÃO
Informação
Material
FLUXO DA PRODUÇÃO
Informação
Material
Desenho do Estado Atual
Desenho do Estado Futuro
Plano de Trabalho e Implementação
Definição da Família de Produtos
36
O primeiro passo é desenhar o estado atual através da coleta de informações no chão
de fábrica. Isto fornece a base necessária para o desenvolvimento de um estado futuro.
O passo final é preparar um plano de implementação que descreva o planejamento
para que o estado futuro seja atingido, permitindo, assim, que este se torne realidade. Assim
que isto acontecer um novo mapa futuro deve ser mapeado, caracterizando um processo de
melhoria contínua no nível do fluxo de valor.
Para ajudar na fonte de idéias para a seleção do projeto, utilizar-se-á o Mapeamento
do Fluxo de Valor Macro, visando a facilitação na compreensão do fluxo de valor na
empresa e permitindo a identificação de eventuais pontos fracos na cadeia, que são aqueles
que oferecem as principais oportunidades de melhoria. Nesta etapa não se entrará em
muitos detalhes dos processos, principalmente em termos de dados, pois o que está sendo
buscado nesta altura é entender o fluxo geral de materiais e informações.
b) Critérios de Qualificação de um Projeto
Pande (2001) propõe três qualificações básicas para um projeto de Lean Seis Sigma:
1) Existe uma diferença entre o desempenho atual e o desempenho
desejado/necessário;
2) A causa do problema não é claramente compreendida: Pode haver suposições,
mas ninguém pode apontar a raiz do problema com precisão.
3) A solução não é predeterminada, nem é a solução ótima aparente: Caso a
solução já seja predeterminada o projeto pode se tornar redundante e
desnecessário, se transformando apenas em uma formalidade.
Um projeto com grande potencial atende às três características descritas acima, ou
seja, isso mostra que o projeto é adequado para a o Lean e para o Seis Sigma.
37
3.4.2 Definir
Para GEORGE (2004), no passo Definir estabelece-se o que é o projeto e o que ele
deverá realizar. Os principais aspectos a serem definidos são:
• Quanto ao problema: quais são os clientes afetados, o que os clientes dizem, como o
processo ou os resultados atuais deixa de atender suas necessidades, etc;
• Quanto aos limites do projeto;
• Quanto aos indicadores ou medições que serão utilizadas para avaliação da sua
eficácia.
a) Diagrama SIPOC
De acordo com GEORGE (2004), a ferramenta para a criação de um mapa de alto
nível do processo (SIPOC) significa:
Fornecedores: As entidades (pessoa, processo, empresa) que oferecem aquilo que é
utilizado no processo (informações, formulários, materiais). O fornecedor pode ser
externo (outra empresa), ou interno (um processo anterior da mesma empresa).
Entrada: Aquilo que é oferecido pelos fornecedores (informações, formulários,
materiais).
Processo: Seqüência de atividades ou passos utilizados para transformar a entrada
(tanto os que adicionam valor quanto os que não adicionam valor).
Saída: O produto, serviço ou as informações que são enviadas ao cliente.
Clientes: O passo seguinte no processo, o processo que recebe a saída (interno), ou
o cliente final (externo).
38
3.4.3 Medir
A fase Medir tem como objetivo mensurar os indicadores de desempenho e realizar
a coleta de dados e informações que serão importantes para a identificação das causas
raízes para os problemas definidos. Nesta etapa também será realizado o Mapeamento do
Fluxo de Valor Atual para todas as famílias de produtos, permitindo a identificação dos
maiores desperdícios e servindo como base para as próximas etapas do DMAIC.
a) Levantamento dos indicadores gerais
Caso ainda não tenha sido obtido ao final da etapa Definir, obter os valores atuais
para os indicadores já definidos. Tais indicadores podem incluir índices de qualidade,
cumprimento de prazos, volume de produção, entre outros.
Definir os produtos mais importantes através da construção da curva ABC,
exemplificada na figura 3.9.
Figura 3.9 – Exemplo de curva ABC
b) Definição das Famílias de Produtos para os produtos A
Antes de iniciar o processo de mapeamento do fluxo de valor, é necessário
classificar os produtos em famílias, pois os consumidores preocupam-se com produtos
específicos, não com todos os produtos. De acordo com Rother e Shook (2003), uma
família é um conjunto de produtos que passam por atividades semelhantes de
processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos.
0
500
1000
1500
2000
a b c d e f g h i j
Produtos A Produtos B Produtos C
39
Caso o mix de produtos dificulte a divisão em famílias, pode-se utilizar a elaboração
de uma matriz com etapas de processamento e equipamentos em um eixo e os produtos no
outro eixo, conforme figura 3.10.
Etapas de Processamento e Equipamentos
1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
B X X X X X X
C X X X X X X
D X X X X X
E X X X X X
F X X X X X PR
OD
UT
OS
G X X X X X
Figura 3.10 – Matriz Produtos x Etapas de Processamento e Equipamentos – Adaptado de
Rother e Shook (2003)
Nazareno (2003) inclui como critérios para a definição das famílias de produtos:
• Similaridade de processos: é o principal critério para o estabelecimento das famílias
de produtos.
• Freqüência e volume da demanda: importante quando se deseja definir a política de
atendimento da demanda (ATO - Assembly-to-order, MTS - Make-to-stock, MTO -
Make-to-order, etc.). Este critério pode se tornar decisivo para a inserção ou retirada
do produto de uma mesma família.
• Tempo de ciclo do produto: Aconselha-se considerar produtos com processos
similares, mas que possuem tempos de ciclo muito discrepantes, como produtos de
famílias diferentes.
Quando a variedade de produtos é grande, não é trivial estabelecer grupos com
processos de produção semelhantes. Em 1980, King desenvolveu um algoritmo para
40
facilitar a definição das famílias de produtos a partir da matriz produtos x processos,
chamado Rank Order Clustering (ROC). De acordo com Miyake (2005), o algoritmo
reorganiza as linhas referentes às máquinas (ou processos) e colunas referentes aos
produtos para identificar as famílias de acordo com as semelhanças de processos. O
apêndice A apresenta um exemplo de aplicação do algoritmo.
c) Mapeamento do Fluxo de Valor - Estado Atual
Com as famílias de produtos estabelecidas, e antes de se desenvolver um mapa para
o estado futuro, inicia-se com uma análise da situação atual da produção. Rother e Shook
(2003) propõem as seguintes diretrizes para serem utilizadas durante o mapeamento:
• Sempre coletar informações do estado atual junto aos fluxos reais de material e de
informação;
• Começar com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor “porta-a-porta” para
obter uma compreensão do fluxo como um todo e relação entre os processos.
Depois desta rápida caminhada, reunir as informações de cada um dos processos;
• Começar pela expedição final e ir em seguida para os processos anteriores, ao invés
de começar pela área de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores,
pois os processos que estão mais próximos do consumidor final são aqueles que
devem definir o ritmo para os outros processos;
• Não se basear em tempos padrão ou informações que você não obtiver
pessoalmente;
• Mapear o fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas estejam envolvidas.
Procurar não dividir o mapeamento pela equipe, pois entender o fluxo por inteiro é
o objetivo do mapeamento do fluxo de valor;
• Desenhar a mão e a lápis, pois desta forma a concentração estará no entendimento
do fluxo, e não na forma de utilização do computador.
41
Rother e Shook (2003) propõem algumas informações geralmente utilizadas para a
realização do Mapeamento de Fluxo de Valor:
• Tempo de Ciclo (T/C) – Freqüência com que uma peça ou produto é completado
por um processo, incluindo o tempo de operação e o tempo necessário para
preparação, carregamento e descarregamento dos materiais (LÉXICO LEAN,
2003).
• Tempo de Troca (TR) – Tempo para realização da atividade de produção de um
produto para outro em uma máquina. É medido pelo tempo decorrido entre a
última peça no ciclo recém terminado e a primeira peça boa após a mudança
(LÉXICO LEAN, 2003).
• Disponibilidade – Disponibilidade real da máquina, descontando paradas do
equipamento para realização de setups, manutenções não planejadas, ajustes. É a
porcentagem do tempo disponível para a produção.
• Tamanho dos lotes de produção (TPT) – Quantidade de peças produzidas a cada
operação da máquina. Pode ser expressa em outras unidades, como, por
exemplo, peso, de acordo com as especificidades do processo.
Com o mapa do estado atual desenvolvido, pode-se obter outras informações a partir
dele, sendo as principais:
• Tempo de Agregação de Valor (TAV) – É o tempo das atividades que
adicionam valor ao produto, ou seja, das atividades as quais os clientes estão
dispostos a pagar (ROTHER E SHOOK, 2003).
• Trabalho em Processo (Work in Process – WIP) – Itens entre etapas do processo
dentro da planta (LÉXICO LEAN, 2003).
• Lead Time de Produção (L/T) – É o tempo necessário para que um produto se
movimente por todas as etapas do seu respectivo processo de produção, do
início ao fim (LÉXICO LEAN, 2003).
42
George (2002) apresenta uma forma de obter o valor do Lead Time, conhecida
simplesmente como Lei de Little, apresentada na figura 3.11
Figura 3.11 – Cálculo do Lead Time
Para George (2004), esta equação possui algumas implicações práticas, pois mostra
que as duas formas de reduzir o Lead Time são limitando o trabalho em processo ou
aumentando o índice médio de conclusão.
O Anexo A apresenta os ícones utilizados no Mapeamento do Fluxo de Valor.
d) Eficiência Global do Equipamento
A Eficiência Global do Equipamento (OEE) é um indicador que mede as perdas de
eficiência dos equipamentos, e geralmente é utilizado para medir os resultados da aplicação
da Manutenção Produtiva Total (TPM).
O OEE é calculado pela multiplicação de três fatores: Disponibilidade, Eficiência e
Qualidade, conforme apresentado na figura 3.12.
Figura 3.12 – Cálculo da Eficiência Global do Equipamento (OEE) – Adaptado de
Nakajima (1989)
Lead Time = Quantidade de Trabalho em Processo
Índice Médio de Conclusão
OEEEficiência Global do
Equipamento
Disponibilidade do Equipamento
Performance Operacional
Qualidade dos Produtos= x x
•Quebras ou Falhas
•Preparação e ajustes
•Desgaste de ferramentas
•Pequenas paradas
•Velocidade Reduzida
•Refugos
•Retrabalhos
•Perdas por início de
Produção
OEEEficiência Global do
Equipamento
Disponibilidade do Equipamento
Performance Operacional
Qualidade dos Produtos= x x
•Quebras ou Falhas
•Preparação e ajustes
•Desgaste de ferramentas
•Pequenas paradas
•Velocidade Reduzida
•Refugos
•Retrabalhos
•Perdas por início de
Produção
43
De acordo com Moraes (2004), o índice de Disponibilidade expressa a relação entre
o tempo em que o equipamento realmente esteve em operação e o tempo total disponível
para operação, podendo ser calculado da seguinte maneira (Figura 3.13):
Figura 3.13 – Cálculo do Índice de Disponibilidade
O tempo total programado é o tempo total disponível para operação da máquina de
acordo com a empresa e as restrições do equipamento. As paradas planejadas incluem todas
as paradas programadas do equipamento, como, por exemplo, almoços, descanso, reuniões,
treinamentos e manutenções planejadas. As paradas não planejadas são aquelas que causam
reduções no índice de desempenho, descritas na figura 2.8.
O índice de Eficiência é a relação entre o tempo de ciclo real e teórico do
equipamento, normalmente determinado pela engenharia, sendo normalmente afetado por
redução na velocidade de operação do equipamento ou por pequenas paradas não
registradas (MORAES, 2004). Pode ser calculado da seguinte maneira (Figura 3.14):
Figura 3.14 – Cálculo do Índice de Eficiência
Um aspecto importante do OEE, para os índices de Disponibilidade e Eficiência, é
que ele independe da coleta correta dos dados de parada. Caso haja uma parada não
planejada do equipamento e esta não seja registrada, o valor de Disponibilidade calculado
será maior do que o real, no entanto o valor do OEE não será afetado, pois a compensação
será em um índice de eficiência calculado menor do que o real, já que ele considera o
número de peças teóricas produzidas durante o tempo disponível (e na verdade o tempo
disponível real é menor do que o calculado).
Disponibilidade (%) = Tempo Total Programado – Paradas Planejadas – Paradas não Planejadas
Tempo Total Programado – Paradas Planejadas x 100
Eficiência (%) = Tempo de Ciclo Teórico x Total de Peças Produzidas
Tempo Total Programado – Paradas Planejadas – Paradas não Planejadas x 100
44
Moraes (2004) afirma que o índice de Qualidade expressa a capacidade de processar
um produto da maneira correta na primeira vez. É a relação entre as peças corretas
produzidas sobre o total de peças produzidas. Este índice pode calculado da seguinte
maneira (Figura 3.15):
Figura 3.15 – Cálculo do Índice de Qualidade
De acordo com Nakajima (1989), um índice OEE de 85% representa um excelente
resultado, desde que leve em conta todas as perdas descritas para o seu cálculo e que seus
dados sejam confiáveis.
3.4.4 Analisar
De acordo com George (2004), a finalidade da etapa Analisar é utilizar as
informações e dados coletados na fase Medir para chegar às fontes de desperdícios. George
(2004) afirma que se deve fazer um esforço para não utilizar apenas a experiência nesta
fase, voltando maior atenção aos dados para chegar às causas-raiz dos problemas.
a) Análise de Restrições
A análise de capacidade faz parte de uma ferramenta Lean chamada Teoria das
Restrições (TOC). A Teoria das Restrições foi amplamente divulgada com o lançamento do
livro “A Meta”, de autoria do físico israelense Eliyahu Goldratt.
De acordo com Moellmann (2005), a Teoria das Restrições em um método de
programação da produção por meio da análise e reestruturação das restrições encontradas
no sistema produtivo. O planejamento, execução e controle das melhorias são baseados no
Gerenciamento das Restrições.
Para Goldratt (1995), um gargalo é um recurso em que a capacidade de produção é
menor ou igual à demanda colocada nele.
Qualidade (%) = Total de Peças Produzidas – (Total de refugos + retrabalhos)
Total de Peças Produzidas x 100
45
A restrição do sistema (ou gargalo) ocasiona acúmulo de material antes dele e limita
a velocidade de todo o processo. Cox e Spencer (2002) afirmam que a restrição é um
elemento que impossibilita um sistema de alcançar um melhor nível de desempenho em
relação à sua meta.
Para Goldratt (1995), o processo de implementação dos conceitos da Teoria das
Restrições pode ser descrito nas seguintes etapas:
1. Identificar a restrição do sistema
2. Explorar a restrição do sistema
3. Melhorar o desempenho da restrição do sistema
4. Subordinar todo o sistema à restrição
5. Volte ao passo 1 se algum dos passos anteriores falhar.
Moellmann (2005) afirma que, após a identificação dos gargalos do sistema, devem
ser elaboradas ações para reduzir o ciclo dessas operações, aumentando sua capacidade de
produção.
A Teoria das Restrições adota alguns termos específicos que facilitam sua
implementação. O Tambor é o ritmo, que é determinado pela restrição do sistema. Ele deve
garantir que o gargalo esteja sendo utilizado 100% do tempo, sem a ocorrência de paradas
devido a falta de material ou quebra do equipamento. O Pulmão é o estoque utilizado para
proteger o abastecimento de material para a restrição pela ocorrência de algum imprevisto.
A Corda é o elemento que faz com que todos os processos trabalhem na mesma velocidade,
a velocidade do gargalo.
Moellmann (2005) define como capacidade bruta de produção (Cb) aquela que seria
alcançada caso não houvesse nenhuma perda durante a operação do equipamento. Uma
maneira de calcular esta capacidade é através da seguinte maneira:
46
Figura 3.16 – Cálculo da Capacidade Bruta de Produção (MOELLMANN, 2005).
No entanto, como foi explicado anteriormente, a capacidade bruta considera que não
há nenhuma perda do equipamento, o que não ocorre na realidade.
Moellmann (2005) defina a capacidade líquida Cl como a quantidade de peças que a
operação realmente vai produzir. O cálculo da capacidade líquida é realizado considerando
as perdas do equipamento (OEE), e é calculado conforme é mostrado na figura 3.17:
Figura 3.17 – Cálculo da Capacidade Líquida de Produção (MOELLMANN, 2005).
Caso a capacidade líquida seja menor do que a demanda requisitada pelo cliente, o
processo em estudo é caracterizado como restrição para o sistema.
Moellmann (2005) realiza a análise baseado em valores de capacidade de produção.
Essa análise também pode ser realizada em termos de tempo necessário para produção da
demanda comparado com o tempo disponível (multiplicado pelo OEE).
b) Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de Causa e Efeito (também conhecido como diagrama de Ishikawa e
Espinha de Peixe) é uma ferramenta que tem como objetivo esclarecer as relações entre
causa e efeito para um problema. O objetivo principal é descobrir qual é a causa raiz para
um dado problema.
A forma de desenvolvimento é realizada tentando-se citar o maior número possível
de possíveis causas para um dado problema, classificando-as em seis categorias, conhecidas
como 6 M’s (Material, Mão-de-Obra, Máquina, Método, Meio Ambiente e Medição). Após
Cb = 3600
Te , onde Te é o tempo de ciclo da operação, em segundos
Cl = Cb x OEE
47
isso, pode-se analisar as causas listadas e selecionar as que apresentarem maior
possibilidade de ser a causa raiz real para o problema.
A forma de representação de um Diagrama de Causa e Efeito é apresentada na
figura 3.18.
Figura 3.18 – Diagrama de Causa e Efeito
b) Diagrama de Dispersão
De acordo com George (2004), o diagrama de Dispersão é uma ferramenta que pode
ser utilizada para verificar se há alguma relação entre duas variáveis. Ela também pode ser
utilizada como complemento do diagrama de Causa e Efeito para verificar se uma causa
realmente impacta no problema. A figura 3.19 apresenta um exemplo de diagrama de
Dispersão.
Figura 3.19 – Exemplo de Diagrama de Dispersão
Problema ouobjetivo
Mão de Obra
MediçãoMétodoMeio Ambiente
MáquinaMatéria Prima
Problema ouobjetivo
Mão de Obra
MediçãoMétodoMeio Ambiente
MáquinaMatéria Prima
0
5
10
15
20
25
30
0 2 4 6 8 10 12 14
48
3.4.5 Melhorar
De acordo com George (2004), a finalidade desta etapa é realizar as mudanças no
processo para a eliminação de defeitos, desperdício, custos, entre outros. Nesta etapa
concentra-se grande parte das ferramentas utilizadas pela Manufatura Enxuta, e esse é uma
das vantagens da utilização do Lean Seis Sigma, pois antes de partir para as melhorias
observa-se se essas melhorias são realmente melhorias sob o ponto de vista do cliente e se e
quais delas são as mais eficientes para priorizar a implementação.
a) Ferramentas da Manufatura Enxuta
O Gerenciamento Visual está relacionado à localização à vista de elementos do
sistema produtivo tais como as ferramentas, os materiais em processo, os processos de
produção, os indicadores de desempenho do sistema de produção, permitindo que a
situação do sistema seja entendida por todas as pessoas envolvidas de maneira simples e
rápida (LÉXICO LEAN 2003). Sendo assim, cria-se um ambiente mais organizado e
padronizado reduzindo os desperdícios do sistema de produção.
Uma ferramenta de Gerenciamento Visual que apresenta o estado das operações um
processo é o Andon (LÉXICO LEAN). Este dispositivo alerta quando há algo anormal no
processo, permitindo a rápida correção e evitando que haja grandes perdas como problemas
de parada de máquina, por exemplo.
Outra ferramenta que está relacionada ao Gerenciamento Visual é o 5S, que tem
como benefício criar um melhor ambiente de trabalho, e está baseado em cinco princípios
básicos:
• SEIRI (Senso de Utilização) – Separar o que é necessário do que não é necessário.
• SEITON (Senso de Organização) – Determinar a forma com que o material é
guardado de acordo com o nível de utilização.
• SEISO (Senso de Limpeza) – Manter o ambiente de trabalho limpo.
49
• SEIKETSU (Senso de Padronização) – Padronizar os benefícios trazidos pelos três
primeiros sensos.
• SHITSUKE (Senso de Auto Disciplina) – Consciência individual para a prática
contínua dos quatro sensos anteriores.
O Léxico Lean (2003) define o Kanban como um dispositivo que tem como função
sinalizar a produção de um item ou a retirada de itens em um sistema puxado. Pode ser um
Kanban de retirada, quando sua instrução está relacionada à movimentação dos produtos,
ou Kanban de produção, quando instrui a fabricação de produtos.
b) Implementação das ações de melhoria
Após identificadas as ações de melhoria, deve-se elaborar os planos de ação para a
implementação dessas ações, mas como forma de planejamento dos planos de ação de
acordo com os recursos disponíveis e a complexidade de execução será utilizada a tabela de
decisão como forma de priorização das ações.
50
3.4.6 – Controlar
O objetivo desta etapa é assegurar que os ganhos conseguidos sejam mantidos até
que haja uma nova melhoria que exija uma nova forma de controle (GEORGE, 2004). Para
esta etapa, George (2004) sugere algumas atividades a serem realizadas:
• Documentar o processo melhorado;
• Transformar os resultados em ganhos financeiros;
• Cria sistema de monitoração para identificar situações de desempenho fora do
controle;
• Desenvolvimento de um plano de controle.
Uma ferramenta utilizada nesta etapa é o Gráfico de Controle, que é um gráfico que
mostra a evolução dos dados em ordem cronológica, possibilitando também identificar se a
variação do processo é parte normal do processo (causa comum) ou uma causa especial.
Um exemplo para o Gráfico de Controle é apresentado na figura 3.20.
Figura 3.20 – Exemplo de Gráfico de Controle
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Média
LIC
LSC
51
1. INTRODUÇÃO
2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
3. REVISÃO DA LITERATURA
4. RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
5. CONCLUSÕES
BIBLIOGRAFIA
APÊNDICES
ANEXOS
52
4. Resolução do Problema
4.1 Contribuição do Autor
A empresa em que o autor realizou a aplicação prática do trabalho é um cliente de
consultoria da empresa em que o mesmo desempenha as atividades de estágio. Uma equipe
de consultores atua nesta empresa há aproximadamente dois anos, em um projeto de
implementação da Manufatura Enxuta.
O autor foi alocado a esta empresa para a realização exclusiva deste trabalho, não
havendo relação direta com as atividades de projetos de consultoria realizadas pela equipe.
Para tornar clara a participação do autor no trabalho, todos os dados, indicadores,
informações, ou ferramentas utilizadas que sejam resultados do projeto de consultoria, ou
que de outra forma não sejam de contribuição do autor, serão explicitados como tal.
4.2 Descrição da Empresa
A aplicação prática de resolução do problema está sendo realizada em uma empresa
fundada em 1990 na cidade de São Paulo, mudando para o interior do estado de São Paulo
(atual sede) em 1994.
Trata-se de uma companhia nacional, que atua no mercado de tecidos técnicos, mais
especificamente no mercado de calçados (com ênfase em calçados esportivos), vestuário e
desenvolvimento de produtos especiais para o atendimento de mercados técnicos.
Atualmente, o processo de produção da divisão Têxtil conta com um conjunto de
unidades produtivas compostas por:
• Urdimento, onde os fios para a Malharia e Tecelagem são bobinados;
• Malharia e Tecelagem, onde são gerados os tecidos crus, chamados artigos;
• Tinturaria, onde os artigos são tingidos;
• Dublagem, onde são acrescidas as espumas, por processo a fogo ou de
colagem.
53
Em 2003, foi implantada uma unidade de produção de laminados sintéticos, mas
esta linha não fará parte do escopo do trabalho.
O volume de produção da empresa é de aproximadamente 150 toneladas por mês,
possuindo em sua carteira de clientes as principais marcas do segmento de calçados. A
empresa também conta com um laboratório, onde são desenvolvidos aproximadamente 50
produtos anualmente.
A empresa opera em regime de 3 turnos (inclusive aos sábados), sendo que a mão-
de-obra direta da empresa é essencialmente composta por jovens que possuem o ensino
médio completo.
A forte concorrência no seu segmento de atuação exige que a empresa entregue
produtos com qualidade, a preços competitivos e com atendimento (prazos de entrega) de
acordo com as necessidades de seus clientes. Isso exige que ela tenha um processo de
produção robusto, com baixos custos e poucas perdas com refugos e retrabalhos, além de
um processo de produção rápido e flexível, permitindo a diversificação em sua produção.
Para se destacar em sua área de atuação, esta empresa iniciou há dois anos a
implantação dos conceitos da Manufatura Enxuta, e desde então o que se pode descrever
como principais conceitos e ferramentas aplicadas são:
- um forte programa de 5S em toda a empresa, incluindo auditorias periódicas,
reuniões entre membros de diferentes áreas para troca de experiências,
elaboração e acompanhamento de melhorias;
- utilização de Gerenciamento Visual, principalmente na forma de quadros de
indicadores nas áreas de produção, e do sistema Andon para o
monitoramento do status das ordens de produção;
- implementação de APG’s para a Manufatura Enxuta em todas as áreas, os
quais são responsáveis por elaborar, medir e acompanhar os indicadores
(produção, atrasos, defeitos, setup, OEE, entre outros);
- utilização do sistema de troca rápida de ferramentas em algumas máquinas.
54
No entanto, essas iniciativas não estão sendo implementadas de forma estruturada, e
também não há padronização e grande divulgação das melhorias realizadas para as outras
áreas da empresa (exceto o 5S, o que há é uma divulgação dos resultados obtidos em
relação às metas, mas não as melhores práticas que levaram a esses resultados).
Isso diminui a eficácia das ações tomadas porque melhorias de forma independente
não levam em conta o processo como um todo (priorização das atividades), além de haver
uma falta de padronização das melhorias (para outras áreas aplicáveis) pela inexistência de
divulgação.
Isso faz com que a empresa ainda apresente uma série de problemas, como por
exemplo:
• Falta de conhecimento dos operadores em ferramentas da qualidade e
resolução de problemas, ocasionando demora na tomada de decisão,
resolução de problemas e ausência de melhorias no processo;
• Ausência de um sistema de gerenciamento da manutenção que foque no
aumento da disponibilidade das máquinas, embora haja indicadores das
perdas de produção e manutenção em algumas áreas (tecelagem);
• Ausência de identificação nos estoques. Não há uma área bem definida para
separar itens de devolução, obsoletos e com problemas de qualidade;
• Elevado índice de estoques de produtos acabados;
• Elevado índice de retrabalhos, como o processo de preparação de cores,
onde somente 10% a 15% das preparações saem corretas na primeira vez,
aproximadamente 20% do restante é acertado na segunda preparação e 50%
é corrigido na terceira vez. Outro índice alto ocorre na fábrica de laminados,
onde a taxa de refugo interno fica em torno de 9% a 15% ao mês.
• A empresa não utiliza a produção puxada, não há mapeamento do fluxo de
valor e nem análises de restrições.
55
Utilizando melhor os princípios da Manufatura Enxuta, a empresa poderá eliminar
uma série de desperdícios, adequar melhor sua capacidade à demanda dos clientes e reduzir
o tempo de resposta aos pedidos. Além disso, pode-se utilizar em conjunto a metodologia
Seis Sigma para potencializar os benefícios nas reduções dos índices de falha dos processos
e ter um melhor entendimento das necessidades dos clientes (definição de valor e definição
de defeito).
4.3 Seleção do Projeto
4.3.1 Processos de Produção
Existem dois tipos principais de produtos na unidade fabril que será estudada neste
trabalho: malhas e têxteis. Para os produtos têxteis, o processo de produção é composto
basicamente por Urdimento, Tecelagem, Tinturaria e Dublagem, enquanto que para as
malhas, o processo de produção é um pouco mais simples, sendo composto por malharia e
tinturaria.
Será feita em seguida uma breve descrição dos processos existentes na empresa para
facilitar a compreensão durante o desenvolvimento da metodologia.
Urdimento: Este processo destina-se exclusivamente aos produtos têxteis. As matérias
primas para ele são os fios que compõem o tecido final. O processo consiste em unir uma
certa quantidade de fios (especificada de acordo com o tecido final) em uma bobina. Um
conjunto de bobinas (do mesmo tipo ou diferentes) formará um artigo (tipo de tecido).
Tecelagem: Assim como o Urdimento, este processo destina-se aos produtos têxteis. A
matéria prima para a tecelagem é o conjunto de bobinas. Este conjunto de bobinas será
processado em um equipamento específico, formando ao final um artigo.
56
Malharia: Este processo recebe como matéria-prima os fios que compõem as malhas.
Esses fios são processados de forma ao formarem, ao final desta etapa, uma malha (também
chamada de artigo) fechada, ou seja, seu formato se assemelha à superfície de um cilindro.
Tinturaria: Após ter o tecido formado, ele passa pelo processo de tingimento, onde será
estabelecida a cor do tecido. O processo de tingimento inclui também as etapas de
preparação (lavagem e fixação dimensional do tecido), laboratório (elaboração da
composição da cor em alguns casos), acabamento (fixação da cor).
Dublagem: De acordo com o pedido do cliente, o produto pode também passar pelo
processo de dublagem, ou seja, fixação de uma camada de espuma, através de cola a quente
ou fogo.
Revisão: Ao final das etapas na tecelagem e na tinturaria existem máquinas revisadoras,
que inspecionam 100% dos produtos.
4.3.2 Mapeamento Macro do Fluxo de Valor
Para tornar mais claros os fluxos de informação e material pela empresa, foi
elaborado pelo autor dois Mapas Macro do Fluxo de Valor atual, um para os produtos
têxteis e outro para as malhas. Os resultados são apresentados em seguida:
57
Figura 4.1 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos têxteis
Figura 4.2 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos de malhas.
Devido a grande variedade e necessidade de personalização dos produtos desta
empresa, a priori o processo de fabricação ocorre apenas sob encomenda, ou seja,
teoricamente se trata de um processo de produção puxado, pois não há razão em se manter
Urdimento Tecelagem Tinturaria Dublagem
PCP Clientes
Diária
Clientes
Diária
Pedidos
Programação Diária
Pedidos
Malharia Tinturaria
PCP Clientes
Diária
Clientes
Diária
Pedidos
Programação Diária
Pedidos
58
estoques de uma variedade tão grande de produtos. Os fatores que proporcionam essa
grande variedade de produtos são:
• Cada tipo de tecido ou malha é chamado de artigo. Apesar de haver alguns tipos de
tecidos e malhas específicos que possuem maiores demandas, existem muitos
artigos cadastrados e que são considerados “ativos”, ou seja, possuem demanda e,
conseqüentemente, são considerados para o cálculo do número de produtos. Além
disso, existe um forte apoio ao processo de desenvolvimento de novos artigos, a
estratégia atual da empresa estabelece uma meta de 20 artigos desenvolvidos por
semestre.
• Cada tipo de artigo, para formar o produto final, pode ter uma cor diferente. Ou
seja, a variedade dos artigos é multiplicada pela quantidade de cores.
Em ambos os Mapas, nota-se a presença de estoques após os processos de
tecelagem e malharia. São estoques de artigos crus, ou seja, sem ter passado pelo processo
de tingimento. Um estoque muito alto desses materiais não é desejado, pois ocasiona uma
série de problemas, como excesso de transporte, dinheiro investido em materiais
armazenados, deterioração dos materiais, entre outros.
No entanto, até esta etapa, para grande parte dos produtos vendidos, há uma certa
previsibilidade das demandas dos principais artigos, o que justifica, de certo modo, a
manutenção de estoques destes produtos semi-acabados.
A grande responsável da diferenciação do produto é sua cor, ou seja, ocorre no
processo de tingimento, e nesse caso sim não se justifica a existência de um processo
empurrado, pois cada cor é específica para cada pedido, de acordo com as necessidades do
cliente, e são inúmeras as variações de cores existentes.
Mesmo assim, percebe-se nos Mapas apresentados que para ambos os tipos de
produtos o processo de tingimento é empurrado e, conseqüentemente, existem estoques de
materiais (tingidos) após ele.
59
O gráfico da figura 4.3 mostra a proporção de produtos tingidos que se destinam a
algum pedido de cliente final ou se destinam ao estoque de produtos acabados:
Figura 4.3 – Destino dos produtos após o tingimento - obtido pelo autor
Como se pode perceber, o processo não é totalmente empurrado nem puxado. Ele é
empurrado parcialmente principalmente devido a três fatores:
• O processo de produção na Tinturaria apresenta elevados índices de defeitos e
reprocessos. Grande parte dos produtos que são reprocessados muda o seu destino.
Por exemplo, um produto que deveria ser vermelho, mas foi reprovado devido à sua
cor incorreta, provavelmente será reprocessado como um produto de cor preta, e
como este não havia sido o pedido do cliente, acaba indo para o estoque de produtos
tingidos, contribuindo para o aumento dos estoques da empresa, além de atrasar o
pedido original.
A mudança de produto significa que o resultado (produto) final é diferente do que
foi especificado devido a alguma falha do processo, como um defeito na cor que resulta em
um produto tingido de preto para evitar a perda do material, ou um produto que é
classificado como de qualidade inferior e é vendido a um preço menor.
Destino dos produtos após o tingimento
0
10
20
30
40
50
60
70
mai/06 jun/06 jul/06 ago/06
Mês
% d
os
pro
du
tos
Cliente
Estoque
60
• Não existe um processo de análise e controle da utilização das máquinas de
tingimento. Além disso, existe uma cultura de maximização da disponibilidade das
máquinas, ou seja, quando se percebe que uma máquina ficará parada por falta de
pedidos, o Planejamento e Controle da Produção emite um pedido (para o estoque)
apenas para evitar que a máquina fique ociosa, contribuindo assim para o aumento
dos níveis de estoque de produtos tingidos. Ao contrário do item anterior, ainda não
foi possível obter evidências (dados) sobre esta questão, sendo obtidos apenas
indícios em entrevistas com o gerente de fábrica.
• Alguns dos produtos mais vendidos (combinação de artigo e cor) são
permanentemente produzidos (no processo de tingimento) de forma empurrada.
Uma justificativa para isto é o alto Lead Time desse processo, que força a
necessidade de manter estoques para evitar atrasos. No entanto, é um custo alto para
a empresa, pois, como já foi dito, a variedade de produtos nesta etapa é muito maior
do que após a tecelagem e a malharia, pois antes eram apenas os artigos, e agora é
uma combinação de artigo e cor.
4.3.3 Proposição e Verificação do Projeto
Considerando todas as informações levantadas sobre a empresa, bem como as
opiniões da equipe de consultores da empresa em que o autor realiza o estágio e dos
funcionários da empresa, o projeto será realizado na Tinturaria, visando reduzir o índice de
defeitos e reprocessos e reduzir também o Lead Time. Com isso, busca-se atender melhor
aos clientes e melhorar os processos internos, aumentando a velocidade, e reduzindo os
desperdícios internos de defeitos, superprodução e estoques.
Para tal, a metodologia mais apropriada a ser utilizada será o Lean Seis Sigma,
tendo como base a metodologia DMAIC do Seis Sigma, mas servindo-se de conceitos e
ferramentas de ambas as metodologias.
4.3.4 Qualificação do Projeto
A qualificação do projeto como um projeto de melhoria Lean Seis Sigma se faz
através da análise em relação aos três critérios de qualificação de Pande (2001):
61
1) Há uma lacuna entre o desempenho atual e o desempenho desejado/necessário?
Sim. Como já foi justificado, muitas das razões que explicam a manutenção de
estoques de produtos tingidos são de natureza de deficiências no processo, como
altos Lead Times e índice de defeitos.
2) A causa do problema não é claramente compreendida?
A causa raiz do problema não é claramente compreendida com as informações
obtidas e análises realizadas até o momento. Certamente uma metodologia mais
robusta é necessária para que ela seja identificada e para que se possa elaborar as
ações de melhoria.
3) A solução não é predeterminada, nem é a solução ótima aparente?
Por enquanto existem apenas soluções reativas ou de correção, e não poderia ser
diferente, pois quando não se conhece a causa raiz não se pode agir de outra maneira
mais eficaz.
De acordo com os critérios de qualificação de projeto podemos dizer que o Projeto
de melhoria na área da Tinturaria é adequado à metodologia a ser utilizada, justificando a
continuação do estudo sem a necessidade de uma nova proposta.
62
4.4 Definir
4.4.1 Escopo do Projeto
A área de realização do projeto é a tinturaria. A figura 4.4 é a forma como a
empresa enxerga atualmente os processos de planejamento e produção nesta área:
Figura 4.4 – Fluxograma da Tinturaria (Adaptado de fluxograma fornecido pela empresa)
Como se pode perceber observando a figura 4.4, a área da Tinturaria não é apenas
responsável pelo tingimento dos produtos. A seqüência e os processos para cada artigo
variam, mas de modo geral podemos considerar o fluxo apresentado.
Lavagem
Fixação
Receita Laboratório
Tingimento Turbo
Tingimento Over
Acabamento
Revisão
63
O início do processo ocorre com o recebimento de tecidos e malhas crus. A
primeira operação é a lavagem do material. Em seguida, é feita a fixação dimensional do
material (em alguns casos de cor branca o tingimento é feito diretamente nesta etapa). Após
passar pela fixação, uma amostra é enviada para o laboratório para a preparação da receita
da cor. Com a receita correspondente a cor especificada pelo cliente pronta, realiza-se então
o tingimento propriamente dito do material (existem dois tipos de máquinas de tingimento,
de acordo com o tipo de tecido ou malha). Após o tingimento do material, é feito o seu
acabamento, que corresponde à fixação da cor tingida. A etapa final é a revisão de 100%
dos produtos, que se trata de uma inspeção visual 100%.
4.4.2 Entendendo o Processo
Para facilitar o entendimento do processo, sua interação com outros processos e
principalmente para identificarmos quem são os seus clientes, apresenta-se na figura 4.5 o
diagrama SIPOC para a tinturaria:
Figura 4.5 – Diagrama SIPOC para o processo de Tingimento (elaborado pelo autor)
Fornecedor Entradas Processo Saídas Cliente
Tecelagem
Malharia
PCP
Tecidos Crus
• Tecido cru de artigo especificado pelo PCP disponível.• Tecido sem defeitos (manchas, rasgos, etc)
• Malha de art igo especificado pelo PCP disponível.• Malha sem defeitos (manchas, rasgos, etc)
Malhas
Programação Diária
• Lista das ordens de produção, especificações e prazos• Seqüência de produção para as máquinas de tingimento
Tecidos Tingidos
Malhas Tingidas
Atendimento à
Programação
• Tecidos tingidos de acordo com as especificações
• Malhas tingidas de acordo com as especificações
• Ordens de produção concluídas de acordo com as especificações de prazo
Faturamento
PCP
Lavagem
Fixação
Receita Laboratório
Tingimento Turbo
Tingimento Over
Acabamento
Revisão
64
Pode-se notar no diagrama SIPOC do processo de Tingimento que os fornecedores
são a Malharia e a Tecelagem, fornecendo as “matérias-primas” para o processo, e o PCP,
que fornece a programação de produção e os prazos de entrega. O PCP é também um
cliente do processo, pois deve receber as ordens de produção realizadas de acordo com o
especificado. Caso haja algum imprevisto, ele é o responsável por realizar a nova
programação.
O principal cliente do processo de Tingimento é o setor de Faturamento da empresa.
O Faturamento recebe os produtos tingidos e faz a seguinte separação:
• Produtos para o estoque;
• Produtos para o cliente;
• Produtos para a dublagem.
Caso a ordem de produção não esteja relacionada com um pedido de cliente, ou
então caso esta ordem de produção estava relacionada a um pedido de cliente, mas devido a
uma falha de processo houve uma mudança de produto (cor incompatível com a
especificada ou qualidade do tecido baixa), ao chegar na área de Faturamento o produto é
destinado ao estoque de produtos tingidos.
Caso a ordem de produção esteja relacionada com um pedido de cliente, pode haver
dois destinos ao produto: Caso o produto necessite de dublagem é destinado ao processo de
dublagem; ou caso não necessite de dublagem é faturado e expedido para o cliente.
Portanto, podemos dizer que o principal cliente do processo de Tingimento é o
Faturamento.
4.4.3 Estabelecimento de Indicadores
Com o escopo e limites do projeto definidos, e após a identificação do processo a
ser estudado, suas etapas e interfaces com outros processos, incluindo a identificação dos
clientes deste processo, pode-se então estabelecer quais são os indicadores que irão medir o
65
estado atual e os resultados obtidos com o projeto em relação aos objetivos que se deseja
alcançar.
Primeiramente, deve-se determinar, junto com o cliente do processo, quais são suas
necessidades e quais são os elementos críticos para a qualidade do produto, permitindo
então a definição de quais são os indicadores de saída do processo que melhor representam
a adequação dessas saídas às expectativas dos seus clientes.
Para o cliente, alguns fatores são críticos e o seu atendimento representa qualidade.
São eles:
• Entrega no prazo estabelecido
• Boa qualidade do tecido / malha
• Cor do produto de acordo com a especificada
• Identificação e dados corretos dos produtos.
Analisando os resultados obtidos, os indicadores a serem medidos são:
• Lead Time para o processo de Tinturaria
• Índice de Ordens de Produção entregues com atraso
• Índice de reprocessos
• Índice de defeitos
Esses são os indicadores que serão utilizados para medir a eficácia do projeto, mas
não são os únicos indicadores utilizados durante o projeto. Principalmente na etapa Medir,
muitos outros indicadores (talvez alguns sejam desdobramentos dos indicadores principais)
serão utilizados como base para as etapas Analisar e Melhorar do projeto.
66
4.5 Medir
4.5.1 Indicadores Gerais
A empresa possui uma política de medição de indicadores, estabelecimento de
metas e contínuo monitoramento dos mesmos. Alguns dos indicadores utilizados pelo autor
nesta etapa foram obtidos pela empresa, e nesses casos esta utilização de indicadores já
calculados pela empresa será explicitada.
a) Volume de Produção
São apresentados abaixo (figura 4.6) dados referentes ao volume de produção da
empresa nos últimos meses (junho/06 a agosto/06). A medição deste volume de produção é
feita em quilogramas, e juntamente serão apresentados os dados referentes às metas
previamente estabelecidas pela empresa.
Figura 4.6 – Volume de Produção da empresa (Dados obtidos pela empresa)
b) Indicadores de Qualidade
Entre os indicadores principais definidos na etapa anterior estão os indicadores de
qualidade, mais especificamente o indicador de reprocessos e o indicador de defeitos. A
empresa também realiza o monitoramento desses indicadores, da mesma forma que ocorre
com o indicador de volume de produção. Os dados são apresentados na figura 4.7.
Volume de Produção
0
50000
100000
150000
200000
250000
jun/06 jul/06 ago/06
Qu
anti
dad
e (k
g)
Volume
Produzido
Meta
67
Figura 4.7 – Indicador de Qualidade (Dados obtidos pela empresa)
c) Cumprimento de Prazos
Como foi identificada, a entrega de produtos para o faturamento dentro do prazo
estabelecido é um fator importante para a qualidade do produto, e a empresa também já
realiza a medição deste indicador, na forma de porcentagem das ordens de produção
entregues após o prazo estabelecido pela Programação da Produção. A figura 4.8 representa
os dados referentes a este indicador.
Figura 4.8 – Indicador de Cumprimento de Prazos (Dados obtidos pela empresa)
Indicador de Defeitos e Reprocessos
0
1
2
3
4
5
6
7
jun/06 jul/06 ago/06
Def
eito
s (%
)
Defeitos
Reprocessos
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
jun/06 jul/06 ago/06Mês
Cum
prim
ento
de P
razos (
%)
Meta
Cumprimento
de Prazos
68
4.5.1 Mapeamento do Fluxo de Valor Atual
Durante a definição do escopo do projeto foi apresentado um fluxograma
correspondente aos processos realizados na tinturaria. No entanto, há a necessidade de um
detalhamento maior, incluindo a identificação da seqüência dos processos de acordo com o
produto, e também uma visão mais clara de quais são os desperdícios presentes ao longo do
processo. Para isso utilizaremos o Mapeamento do Fluxo de Valor, que ajudará a entender
melhor o fluxo de materiais e informações do processo, permitindo a identificação dos
principais desperdícios existentes, a priorização das análises e melhorias a serem realizadas.
a) Definindo as Famílias de Produtos
Antes de elaborar o Mapa do Fluxo de Valor Atual, é necessário dividir os produtos
em famílias, de acordo com a similaridade de processos de produção, e então desenvolver
um Mapa para cada família de produtos.
A tabela 4.1 apresenta os principais artigos ordenados de acordo com seus
respectivos volumes de produção:
69
Tabela 4.1 – Principais artigos em volume de produção (kg) – Elaborado pelo autor
Artigo jun/06 jul/06 ago/06 Média2085 14.514 9.579 10.266 11.453
5046 10.521 7.395 7.264 8.393
1501 8.575 3.974 9.617 7.389
1205 5.512 7.443 7.638 6.864
5021 4.987 6.882 7.724 6.531
1570 4.168 4.105 9.918 6.064
6122 8.000 2.758 6.827 5.862
1137 6.041 6.320 3.716 5.359
1220 2.469 3.915 5.696 4.027
2138 4.849 2.131 4.745 3.908
5014 2.300 3.302 4.809 3.471
1186 754 4.795 3.111 2.886
1544 1.578 2.527 3.002 2.369
6150 1.458 1.652 3.797 2.303
6138 0 3.737 2.466 2.068
1208 949 1.585 3.333 1.956
2127 981 2.517 2.164 1.887
2107 552 3.312 1.767 1.877
1209 924 2.129 2.207 1.753
1502 1.116 2.815 1.305 1.745
5002 582 2.211 2.242 1.679
5030 390 1.629 2.499 1.506
2158 784 1.680 1.923 1.463
2114 1.231 1.956 1.038 1.408
5054 760 1.577 1.780 1.372
6132 656 3.129 324 1.370
1439 762 1.736 1.527 1.341
1504 871 1.087 1.583 1.181
1456 1.190 1.435 876 1.167
5429 888 1.427 1.136 1.150
5048 1.260 530 1.634 1.141
1601 549 2.156 685 1.130
1445 893 1.294 1.128 1.105
2152 1.420 1.092 648 1.053
2131 571 1.084 1.456 1.037
1319 897 1.023 1.057 992
5058 447 859 1.299 868
5047 1.118 832 555 835
1352 777 902 652 777
1509 388 755 1.188 777
5029 895 1.097 332 775
5031 1.118 320 838 759
3005 307 686 1.227 740
5025 216 1.603 296 705
1165 396 862 753 670
2084 266 815 655 578
1289 651 230 507 462
6162 962 423 0 462
1519 648 364 235 416
1441 119 583 402 368
5056 280 578 229 362
1328 391 485 36 304
1619 337 323 146 268
6163 769 0 0 256
TOTAL A 104.037 119.637 132.260 118.645
TOTAL 162.592 153.669 159.528 158.597
Volume de Produção (kg)
70
Tabela 4.2 – Principais artigos em volume de produção (%) – Elaborado pelo autor
Artigo jun/06 jul/06 ago/06 Média
2085 8,93% 6,23% 6,44% 7,20%
5046 6,47% 4,81% 4,55% 5,28%
1501 5,27% 2,59% 6,03% 4,63%
1205 3,39% 4,84% 4,79% 4,34%
5021 3,07% 4,48% 4,84% 4,13%
1570 2,56% 2,67% 6,22% 3,82%
6122 4,92% 1,79% 4,28% 3,66%
1137 3,72% 4,11% 2,33% 3,39%
1220 1,52% 2,55% 3,57% 2,55%
2138 2,98% 1,39% 2,97% 2,45%
5014 1,41% 2,15% 3,01% 2,19%
1186 0,46% 3,12% 1,95% 1,84%
1544 0,97% 1,64% 1,88% 1,50%
6150 0,90% 1,08% 2,38% 1,45%
6138 0,00% 2,43% 1,55% 1,33%
1208 0,58% 1,03% 2,09% 1,23%
2127 0,60% 1,64% 1,36% 1,20%
2107 0,34% 2,16% 1,11% 1,20%
1209 0,57% 1,39% 1,38% 1,11%
1502 0,69% 1,83% 0,82% 1,11%
5002 0,36% 1,44% 1,41% 1,07%
5030 0,24% 1,06% 1,57% 0,96%
2158 0,48% 1,09% 1,21% 0,93%
2114 0,76% 1,27% 0,65% 0,89%
5054 0,47% 1,03% 1,12% 0,87%
6132 0,40% 2,04% 0,20% 0,88%
1439 0,47% 1,13% 0,96% 0,85%
1504 0,54% 0,71% 0,99% 0,75%
1456 0,73% 0,93% 0,55% 0,74%
5429 0,55% 0,93% 0,71% 0,73%
5048 0,77% 0,34% 1,02% 0,71%
1601 0,34% 1,40% 0,43% 0,72%
1445 0,55% 0,84% 0,71% 0,70%
2152 0,87% 0,71% 0,41% 0,66%
2131 0,35% 0,71% 0,91% 0,66%
1319 0,55% 0,67% 0,66% 0,63%
5058 0,27% 0,56% 0,81% 0,55%
5047 0,69% 0,54% 0,35% 0,53%
1352 0,48% 0,59% 0,41% 0,49%
1509 0,24% 0,49% 0,74% 0,49%
5029 0,55% 0,71% 0,21% 0,49%
5031 0,69% 0,21% 0,53% 0,47%
3005 0,19% 0,45% 0,77% 0,47%
5025 0,13% 1,04% 0,19% 0,45%
1165 0,24% 0,56% 0,47% 0,43%
2084 0,16% 0,53% 0,41% 0,37%
1289 0,40% 0,15% 0,32% 0,29%
6162 0,59% 0,28% 0,00% 0,29%
1519 0,40% 0,24% 0,15% 0,26%
1441 0,07% 0,38% 0,25% 0,23%
5056 0,17% 0,38% 0,14% 0,23%
1328 0,24% 0,32% 0,02% 0,19%
1619 0,21% 0,21% 0,09% 0,17%
6163 0,47% 0,00% 0,00% 0,16%
TOTAL A 63,99% 77,85% 82,91% 74,92%
TOTAL 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Volume de Produção (%)
71
Os artigos listados nas tabelas 4.1 e 4.2 representam aproximadamente 75% do
volume de produção da empresa e são aqueles considerados produtos A. Os produtos A
serão considerados para o estabelecimento das famílias de produtos, que por sua vez servirá
de base para o Mapeamento do Fluxo de Valor e também para todas as medições e análises
a serem realizadas na seqüência.
A figura 4.9 facilita a compreensão dos dados apresentados na tabela 4.1,
representando um gráfico de Pareto para os produtos mais significativos em volume de
produção.
Figura 4.9 – Gráfico de Pareto para os principais artigos em volume de produção –
Elaborado pelo autor.
Com os principais produtos identificados, o próximo passo é desenvolver uma
matriz de produtos x processos para a definição das famílias de produtos de acordo com a
similaridade de processos.
A tabela 4.3 lista todos os processos de produção existentes na Tinturaria.
Principais artigos em volume de produção
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
208550
4615
0112
0550
2115
7061
2211
3712
2021
3850
1411
8615
4461
5061
3812
0821
2721
0712
0915
0250
0250
3021
5821
1450
5461
3214
3915
0414
5654
2950
4816
0114
4521
5221
3113
1950
5850
4713
5215
0950
2950
3130
0550
2511
6520
8412
8961
6215
1914
4150
5613
2816
1961
63
Artigo
Vo
lum
e d
e P
rod
uçã
o (
kg)
72
Tabela 4.3 – Processos da Tinturaria
No entanto, o código do artigo não é o único fator que influencia no fluxo que um
determinado produto deve percorrer. Além dele, a cor do produto pode influenciar,
dependendo de sua categoria. Apresenta-se abaixo a tabela 4.4 com as categorias de cores
que podem influenciar no fluxo do produto:
Tabela 4.4 – Classificação das Cores em Categorias
Pode haver uma variação na máquina de tingimento ou no processo de acabamento
entre as classificações 1 e 2. Na categoria 3 estão os produtos de cor branca que são
tingidos na mesma máquina onde é realizada a fixação do tecido (rama), o que significa que
o tingimento não será realizado em uma máquina específica para este processo, como
normalmente é feito. A categoria 4 corresponde a um artigo cru, ou seja, sem a necessidade
de tingimento.
Portanto, para elaboração das famílias de produtos deve-se elaborar uma matriz de
processos em relação a uma combinação artigo/categoria de cor. O apêndice B apresenta
esta matriz e a utilização do método ROC para determinação das famílias de produtos, e o
apêndice B mostra a definição das famílias resultantes da utilização deste método.
Código Processo
1 Rama01 / Fixar
2 Turbo / Tingimento
3 Rama02 / Secar + Amaciar
4 Felpadeira / Felpar
5 Rama02 / Acabamento
6 Sperotto / Lavar
7 Rama01 / Branco Rama
8 Over MCS / Tingimento
9 Abridora / Abrir
10 Preparaçãpo / Preparar Tecido
11 Laboratório / Preparação Receita
12 Sperotto / Redutiva
13 Revisão
Categoria Descrição1 Cores Claras
2 Cores Escuras
3 Branco Rama
4 Cru
73
Com os principais produtos agrupados em famílias, e conhecendo o fluxo pelo qual
cada família de produtos passa, temos agora a base para iniciar a coleta de dados para a
elaboração do Mapa de Fluxo de Valor do estado atual. A elaboração deste mapa foi
realizada observando-se diretamente como as coisas acontecem na fábrica, caminhando do
processo final para o processo inicial, ou seja, de maneira contrária ao fluxo de materiais.
No entanto, alguns dados adicionais foram obtidos através de dados anteriores, e
estes serão apresentados em seguida.
b) Disponibilidade
A empresa opera em três turnos por dia, com a seguinte composição:
- 1º Turno: 5:20h às 13:40h;
- 2º Turno: 13:40h às 22h;
- 3º Turno: 22h às 5:20h.
Portanto, a empresa opera 24h por dia, seis dias por semana (segunda-feira a
sábado). As máquinas não são interrompidas em intervalos, pois há um revezamento de
operadores para evitar que isto aconteça. O tempo de operação é o mesmo para todos os
processos.
c) Eficiência Global do Equipamento
A tabela a seguir representa a eficiência global do equipamento, ou seja, demonstra
qual é a capacidade do equipamento em aproveitar o tempo disponível de operação,
trabalhar em uma velocidade de produção ideal e produzir peças de qualidade. A empresa
já realiza a medição do indicador de Eficiência Global do Equipamento para o processo de
tingimento (um indicador para o conjunto de máquinas deste processo).
O processo de tingimento possui um tempo de setup rápido, pois consiste apenas em
retirar o produto tingido e colocar o produto a ser tingido. No entanto, quando o produto a
ser processado é de cor mais clara, é necessário realizar a lavagem da máquina. Por esta
74
razão, a programação deste processo é feita buscando-se sempre a otimização da
quantidade de lavagens, escurecendo-se gradativamente a cor do produto a ser processado.
Foi identificado que as lavagens são consideradas como processo, e não perda de
disponibilidade. A tabela 4.6 apresenta os dados de OEE adaptados pelo autor a partir dos
dados determinados pela empresa, ou seja, além de considerar as lavagens como tempo não
disponível, foi também feito um detalhamento maior, obtendo o valor do OEE para cada
máquina do tingimento (TI01 a TI16).
Tabela 4.5 – Eficiência Global do Equipamento para as máquinas da Tinturaria
d) Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual
Com as famílias de produtos definidas e com alguns dados iniciais obtidos, é
possível obter os Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual para cada família de produto. A
figura 4.10 representa a família 1, enquanto os Mapas para as demais famílias são
apresentados no apêndice C.
Processo Disponibilidade Eficiência Qualidade OEERA01 Rama 1 1 / 7 88% 97% 96% 82%
TI01 Turbo Ilma 2 68% 100% 90% 61%
TI02 Turbo Ilma 2 71% 100% 93% 66%
TI03 Turbo Ilma 2 66% 100% 88% 58%
TI04 Turbo Metal Working 2 70% 98% 70% 48%
TI05 Turbo Metal Working 2 65% 100% 87% 57%
TI06 Turbo MCS 2 61% 100% 73% 44%
TI07 Turbinho 2 60% 100% 68% 41%
TI08 Over MCS 8 81% 95% 94% 72%
TI09 Over MCS 8 80% 100% 86% 69%
TI10 Over MCS 8 80% 100% 94% 75%
TI11 Over MCS 8 75% 100% 82% 62%
TI12 Over Metal Working 8 75% 80% 84% 50%
TI13 Over MCS 8 80% 98% 88% 69%
TI14 Over MCS 8 76% 100% 95% 72%
TI15 Over MCS 8 68% 100% 81% 55%
TI16 Overzinho 8 80% 100% 71% 57%
RA02 Rama 2 3 / 5 83% 93% 97% 74%
FE01 Felpadeira 4 91% 89% 98% 79%
SP01 Sperotto 6 / 11 95% 98% 99% 92%
AB01 Abridora 9 80% 100% 99% 80%
LB01 Laboratório 10 96% 90% 88% 76%
RV01 Revisadora 12 92% 89% 97% 79%
Máquina
75
Figura 4.10 – Mapa de Fluxo de Valor para a Família 1 (elaborado pelo autor).
Lavar Fixar Laboratório
PCP
FaturamentoTecelagem
Diária
Redutiva Secar Felpar Acabamento RevisãoTingir / Turbo
26 min 27 min 240 min 213 min 22 min 38 min 46 min 24 min 20 min
Programação da Produção
Ordem de Produção
Programação da Produção
Pedidos
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 27 min
OEE = 82%3 turnosT / C = 240 min
OEE = 76%3 turnosT / C = 213 min
OEE = 57,6%3 turnosT / C = 22 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 38 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 46 min
OEE = 79%3 turnosT / C = 24 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%
76
4.6 Analisar
Após a realização de todas as medições necessárias, será desenvolvida nesta etapa
uma análise para a identificação das principais causas do problema, ou seja, os atrasos na
entrega dos produtos e os elevados índices de reprocessos e defeitos. Para tal, será utilizada
a base estabelecida na etapa Medir, principalmente o Mapa de Fluxo de Valor Atual, que
juntamente com a análise de restrições, mostrarão quais são as causas que devem ser
eliminadas na próxima etapa.
4.6.1 Análise de Restrições
Nesta etapa será realizada uma análise de restrições dos processos estudados. Esta
análise permitirá a identificação das operações mais críticas do processo em termos de
capacidade de produção (considerando-se as perdas de disponibilidade, eficiência e
qualidade) em comparação à respectiva demanda.
Os resultados obtidos permitirão a priorização das ações de melhoria, a serem
realizadas na etapa Melhorar (Improve), tornando-as mais eficazes em relação aos objetivos
estabelecidos.
Na etapa Medir, para o desenvolvimento do Mapa de Fluxo de Valor atual, foram
obtidos alguns dados como o tempo de processamento (para cada processo), estoques em
processo, tempo disponível, tempos de setup, além do fluxo de informações. Como é
salientado, o Mapeamento do Fluxo de Valor deve ser feito com dados obtidos diretamente
na fábrica, e não por meio do sistema de informação da empresa. Por esta razão, durante o
desenvolvimento do Mapa de Fluxo de Valor atual foram feitas algumas simplificações,
sendo a principal delas a consideração do tempo de processamento o mesmo para um
processo independentemente da família de produto.
Logo, antes de realizar a análise de restrições faz-se necessário obter os dados de
maneira mais detalhada para tornar os resultados mais próximos à realidade.
O apêndice D apresenta a tabela com os tempos de processamento para cada
produto em cada processo, além dos tamanhos de lotes de acordo com a família de produto
77
e o processo. Vale ressaltar que o produto é a combinação de um artigo (tipo de tecido ou
malha, que é uma matéria prima para a tinturaria) e uma categoria (de acordo com sua cor).
Isso porque pode haver uma grande diferença de tempo em um processo dependendo da cor
do produto (principalmente na etapa de tingimento). A empresa não possui um controle
detalhado a este ponto, e os dados foram obtidos pelo autor.
Além disso, nesta etapa foi realizado um estudo mais detalhado em relação ao
volume de produção para cada família de produtos. Como o controle do volume de
produção na tinturaria é feito por artigo (e um artigo pode pertencer a mais de uma família,
originar produtos diferentes), a obtenção destes dados torna-se um pouco mais trabalhosa, e
por isso é realizada no início da etapa Analisar.
Para a determinação dos valores de demanda por produto, houve a necessidade de
considerar alguns casos de maneira particular. Como já foi explicado, o controle da
produção é realizado por meio dos artigos, e não dos produtos finais, portanto, para
obtenção das proporções de cada produto para cada artigo foi realizada uma análise
detalhada do histórico das ordens de fabricação dos três últimos meses (por exemplo, para o
artigo 1137 qual é a proporção de produtos com cores claras, com cores escuras, e assim
por diante). No entanto, alguns artigos podem apresentar diferentes fluxos de produção para
a mesma combinação entre artigo e categoria (que estamos considerando produtos), e estes
são apresentados na tabela 4.7:
Tabela 4.6 – Descrição dos produtos que apresentam fluxos diferentes
Artigo Categoria Descrição
1137 1 Pode ser felpado (10%) ou não felpado(90%)
1137 3 Pode ser felpado (10%) ou não felpado(90%)
1137 4 Pode ser felpado (10%) ou não felpado(90%)
1165 1 Tingimento pode ser terceirizado (5%)
1165 3 Tingimento pode ser terceirizado (5%)
1165 7 Tingimento pode ser terceirizado (5%)
1205 1 Produto com acabamento especial (30%)
1205 3 Produto com acabamento especial (30%)
1501 4 Necessidade de abrir o tecido (40%)
2085 1 Diferença no tipo de máquina para tingimento (50% para cada tipo)
2085 3 Diferença no tipo de máquina para tingimento (50% para cada tipo)
5021 1 Pode ser felpado (50%) ou não felpado(50%)
5021 3 Pode ser felpado (50%) ou não felpado(50%)
5031 1 Pode ser felpado (20%) ou não felpado(80%)
5031 3 Pode ser felpado (20%) ou não felpado(80%)
5048 4 Com acabamento (10%) ou sem acabamento (90%)
78
Os resultados obtidos das demandas por produtos estão apresentados no apêndice D.
Na tabela 4.7 e na figura 4.11 a seguir, são apresentados os resultados de demanda por
família.
Tabela 4.7 – Demanda mensal (em kg) calculada por família de produtos
Figura 4.11 – Gráfico de Demanda mensal calculada por família de produtos
Família Demanda1 295
2 1.647
3 31.481
4 2.252
5 19.560
6 1.303
7 1.286
8 7.060
9 1.317
10 5.046
11 352
12 804
13 161
14 70
15 28.485
16 2.896
17 14.328
18 280
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Família
Dem
and
a (k
g)
79
Com as informações obtidas até o momento, é possível então calcular a quantidade
de lotes demandados mensalmente, e então obter o tempo demandado para cada processo,
também apresentados no apêndice E. Os resultados são apresentados na tabela 4.8.
Tem-se, então, o tempo necessário para que cada processo cumpra a demanda do
cliente. No entanto, há alguns casos em que mais de um processo são realizados na mesma
máquina, ou em que um mesmo processo pode ser realizado em mais de uma máquina. Para
a análise de restrições devemos considerar as máquinas, e a relação processos x máquinas é
apresentada na tabela 4.8.
Tabela 4.8 – Relação entre processos e máquinas.
Com essa relação estabelecida é possível obter o tempo demandado por máquina,
pois este valor é aquele que será comparado ao tempo disponível para verificar se é capaz
ou não de atender à demanda. Os resultados são apresentados na tabela 4.9.
Processo Máquina
1 RA01
2 TI01
2 TI02
2 TI03
2 TI04
2 TI05
2 TI06
2 TI07
3 RA02
4 FE01
5 RA02
6 SP01
7 RA01
8 TI08
8 TI09
8 TI10
8 TI11
8 TI12
8 TI13
8 TI14
8 TI15
8 TI16
9 AB01
10 LB01
11 SP01
12 RV01
80
Tabela 4.9 – Tempo demandado por máquina
Para identificarmos se a máquina é capaz de atender à demanda ou não, deve-se
comparar o tempo demandado com o tempo disponível. A tabela 4.10 apresenta o tempo
disponível para cada máquina por mês em minutos. No entanto, não é coerente com a
realidade admitir que 100% do tempo disponível pode ser utilizado para produção.
Sendo assim, devem ser consideradas as perdas, tais como paradas para setup,
manutenção não planejada, redução de velocidade do processo e perdas com qualidade. Um
indicador que representa essas perdas é o OEE, e, portanto este será considerado na análise
de restrições. A tabela 4.11 apresenta os resultados da análise de restrições de produção
para as máquinas estudadas.
SP01 29.870
RA01 23.512
RA02 26.011
AB01 9.744
LB01 171.762
FE01 364
RV01 23.736
TI01 18.076
TI02 17.520
TI03 16.844
TI04 3.672
TI05 14.971
TI06 12.456
TI07 1.206
TI08 22.956
TI09 12.088
TI10 11.828
TI11 3.656
TI12 26.409
TI13 14.218
TI14 29.640
TI15 3.926
TI16 249
MáquinaTempo
demandado (min)
81
Tabela 4.10 – Tempo Disponível por tipo de máquina
Tabela 4.11 – Análise de restrições de produção para as máquinas da Tinturaria
SP01 3 480 6 37.440 1 37.440
RA01 3 480 6 37.440 1 37.440
RA02 3 480 6 37.440 1 37.440
AB01 3 480 6 37.440 1 37.440
LB01 3 480 6 37.440 7 262.080
FE01 3 480 6 37.440 1 37.440
RV01 3 480 6 37.440 2 74.880
TI01 3 480 6 37.440 1 37.440
TI02 3 480 6 37.440 1 37.440
TI03 3 480 6 37.440 1 37.440
TI04 3 480 6 37.440 1 37.440
TI05 3 480 6 37.440 1 37.440
TI06 3 480 6 37.440 1 37.440
TI07 3 480 6 37.440 1 37.440
TI08 3 480 6 37.440 1 37.440
TI09 3 480 6 37.440 1 37.440
TI10 3 480 6 37.440 1 37.440
TI11 3 480 6 37.440 1 37.440
TI12 3 480 6 37.440 1 37.440
TI13 3 480 6 37.440 1 37.440
TI14 3 480 6 37.440 1 37.440
TI15 3 480 6 37.440 1 37.440
TI16 3 480 6 37.440 1 37.440
Tempo Disponível
/ Mês
Qtd.
Máquinas
Tempo Total
DisponívelMáquina
Número de
Turnos
Tempo por Turno
(minutos)
Dias por
Semana
SP01 29.870 92% 32.467 37.440 Sim
RA01 23.512 82% 28.674 37.440 Sim
RA02 26.011 74% 35.149 37.440 Sim
AB01 9.744 80% 12.180 37.440 Sim
LB01 171.762 76% 226.003 262.080 Sim
FE01 364 79% 461 37.440 Sim
RV01 23.736 79% 30.046 74.880 Sim
TI01 18.076 61% 29.475 37.440 Sim
TI02 17.520 66% 26.350 37.440 Sim
TI03 16.844 58% 28.897 37.440 Sim
TI04 3.672 48% 7.649 37.440 Sim
TI05 14.971 57% 26.448 37.440 Sim
TI06 12.456 44% 28.027 37.440 Sim
TI07 1.206 41% 2.957 37.440 Sim
TI08 22.956 72% 31.729 37.440 Sim
TI09 12.088 69% 17.594 37.440 Sim
TI10 11.828 75% 15.810 37.440 Sim
TI11 3.656 62% 5.926 37.440 Sim
TI12 26.409 50% 52.534 37.440 Não
TI13 14.218 69% 20.636 37.440 Sim
TI14 29.640 72% 41.178 37.440 Não
TI15 3.926 55% 7.152 37.440 Sim
TI16 249 57% 436 37.440 Sim
Máquina
Tempo
demandado
(min)
OEE
Tempo necessário
para atender demanda
(min)
Tempo Total
Disponível (min)
Atende
Demanda?
82
Pode-se observar na tabela 4.11 que as máquinas críticas para o processo de
tingimento são TI12 e TI14, pois o tempo necessário para que elas produzam a quantidade
que o cliente necessita (considerando-se as perdas) é maior do que o tempo disponível para
a produção.
Para facilitar a compreensão de quais máquinas são mais críticas em relação à
capacidade de produção será utilizada a relação tempo necessário para atender demanda /
tempo disponível. Um valor maior que 1 indica que o processo não é capaz de atender à
demanda, ou seja, é um gargalo para o sistema. A tabela 4.12 apresenta os valores:
Tabela 4.12 – Relação entre tempo necessário para atender demanda e tempo
disponível
A tabela 4.12 indica qual deve ser a ordem para priorização das ações de melhoria,
pois as máquinas e processos que apresentem maior relação tempo necessário / tempo
disponível são aquelas onde as melhorias terão maior impacto no resultado final, que
poderão ser medidos através dos indicadores de desempenho estabelecidos na etapa Definir.
TI12 52.534 37.440 1,40 Não
TI14 41.178 37.440 1,10 Não
RA02 35.149 37.440 0,94 Sim
SP01 32.467 37.440 0,87 Sim
LB01 226.003 262.080 0,86 Sim
TI08 31.729 37.440 0,85 Sim
TI01 29.475 37.440 0,79 Sim
TI03 28.897 37.440 0,77 Sim
RA01 28.674 37.440 0,77 Sim
TI06 28.027 37.440 0,75 Sim
TI05 26.448 37.440 0,71 Sim
TI02 26.350 37.440 0,70 Sim
TI13 20.636 37.440 0,55 Sim
TI09 17.594 37.440 0,47 Sim
TI10 15.810 37.440 0,42 Sim
RV01 30.046 74.880 0,40 Sim
AB01 12.180 37.440 0,33 Sim
TI04 7.649 37.440 0,20 Sim
TI15 7.152 37.440 0,19 Sim
TI11 5.926 37.440 0,16 Sim
TI07 2.957 37.440 0,08 Sim
FE01 461 37.440 0,01 Sim
TI16 436 37.440 0,01 Sim
Tempo Total
Disponível (min)
Atende
Demanda?
Tempo necessário /
Tempo DisponívelMáquina
Tempo necessário
para atender
demanda (min)
83
Para os gargalos do sistema (TI12 e TI14), devem ser desenvolvidas ações para
melhoria da sua capacidade com a finalidade de torna-las capazes de atender às suas
respectivas demandas. Para aquelas cujos valores estão próximos de 1, deve-se garantir a
estabilidade, impedindo que grandes variações no processo façam com que ele se torne
gargalo em alguns momentos.
4.6.2 – Análise das Perdas para os processos críticos
As máquinas TI12 e TI14 são máquinas de tingimento. Existem 16 máquinas de
tingimento (de TI01 até TI16), que podem ser divididas em dois grupos, de acordo com a
forma como o tingimento é realizado. O primeiro grupo inclui as máquinas de TI01 a TI07
(chamado Turbo) e o segundo grupo inclui as máquinas de TI08 a TI16 (chamado Over).
Por exemplo, um produto que é tingido na máquina TI01 pode ser tingido na máquina TI07
(respeitando-se a capacidade de produção de cada máquina).
Portanto, de acordo com a família do produto não é possível saber em qual máquina
deve ser tingido, distinguindo apenas se o tingimento será em uma máquina Turbo ou Over.
Por esta razão esta análise incluirá em alguns casos todas as máquinas do tipo Over, já que
algumas das alternativas de melhoria podem envolver não apenas as máquinas gargalos,
mas também as outras máquinas do tipo Over. O apêndice F apresenta as demandas para os
produtos que passam por máquinas de tingimento tipo Over, e a figura 4.12 apresenta um
resumo do apêndice F, com os dados agrupados em famílias.
A empresa possui um sistema para a coleta de informações sobre a operação da
máquina, principalmente para a obtenção do valor do OEE, mas não utiliza este indicador
de maneira mais detalhada para a tomada de ações. A tabela 4.14 apresenta as principais
perdas de disponibilidade das máquinas de tingimento Over, destacando os gargalos, dados
obtidos pelo autor.
As figuras 4.12 e 4.13 mostram as perdas de qualidade nos últimos meses para as
máquinas Over, com destaque para as máquinas gargalo.
84
Figura 4.12 – Demanda para os produtos que passam por máquinas Over
Tabela 4.13 – Principais perdas de Disponibilidade para as máquinas Over
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
15 5 4 6
Família
Dem
and
a M
ensa
l (k
g)
Over TI12 TI14
Falta de Material 40% 38% 45%
Manutenção 13% 11% 14%
Falta de Mão-de-Obra 10% 6% 3%
Lavagens 7% 11% 14%
Setup 7% 6% 7%
Amostras 4% 0% 0%
Outros 19% 29% 17%
Total 100% 100% 100%
TipoMáquina
85
Figura 4.13 – Índice de reprocessos para as máquinas Over
Figura 4.14 – Índice de defeitos para as máquinas Over
a) Falta de Material
A falta de material está associada à falta do material para alguma ordem de
fabricação que estava programada para ser tingida. Normalmente está associada a atrasos
nos processos anteriores. Os produtos que são processados nas máquinas gargalo (e
também em todas as máquinas Over) pertencem às famílias 4, 5, 6 e 15. Observando o
fluxo de produção para os produtos dessas famílias percebe-se que os processos que
antecedem o tingimento são a Lavagem, a Fixação e o teste da cor no Laboratório.
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
jun/06 jul/06 ago/06 set/06Mês
Defe
itos (
% d
o tota
l pro
duzid
o)
Over
TI12
TI14
0
2
4
6
8
10
12
jun/06 jul/06 ago/06 set/06Mês
Repro
cessos (
% d
o tota
l
Pro
duzid
o) Over
TI12
TI14
86
Outra situação que pode ocorrer é o material estar presente para o tingimento, mas
devido à sua cor necessitará de uma lavagem na máquina (ver item lavagem) e por isso
decide-se esperar para utilizar outra máquina que não exija tal atividade.
Além disso, pode ocorrer também atraso na preparação do lote para ser tingido.
Portanto, podem ser definidas como principais causas para as perdas por falta de
material:
• Atraso no processo de Lavagem;
• Atraso no processo de Fixação;
• Atraso no Laboratório;
• Falha da programação da produção;
• Atraso na preparação do material.
A figura 4.15 apresenta a demanda para os produtos que são tingidos em máquinas
do tipo Over.
Figura 4.15 – Demanda para produtos tingidos em máquinas do tipo Over.
Como se pode perceber, existe um pequeno grupo de produtos que corresponde a
maior parte da demanda, e para estes pode ser justificável a manutenção de um pulmão de
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5046
6122
2085
5046
6122
2085
2138
2138
5014
5014
5054
6150
6150
5021
5021
2127
6138
5002
5021
5021
6132
6138
2127
2114
5429
5030
2131
2152
5030
1319
2114
5058
5002
1352
5048
2152
6132
5048
2107
1319
2131
5429
6162
1352
5029
5025
5031
5029
5047
5025
5031
5056
5058
2107
5047
5054
6162
5056
5031
5031
87
recursos para as máquinas gargalo. A tabela 4.14 representa os produtos mais significativos
para as máquinas gargalo.
Tabela 4.14 – Principais produtos para as máquinas gargalo
b) Manutenção
A empresa realiza atividades de manutenção planejada e corretiva, sendo que apenas
a segunda é considerada como perda, já que a primeira é descontada no tempo disponível.
Nesse caso, existem duas razões principais para o elevado valor para este tipo de perda.
O primeiro está relacionado às falhas de comunicação. Como o processo de
tingimento é longo (aproximadamente 3 horas por lote), um operador trabalha em mais de
uma máquina ao mesmo tempo, além de exercer também funções de preparação da
máquina e transporte das peças tingidas. A divisão de funções não é clara, portanto há
situações em que uma máquina pára de operar no meio de um tingimento, mas como não há
nenhum operador por perto a comunicação para a manutenção não é feita de maneira ágil.
O segundo está relacionado às ineficiências das manutenções planejadas. A figura
4.16 apresenta a evolução do indicador de MTBF para as máquinas Over nos últimos 6
meses. Percebe-se que não há uma tendência de melhoria do indicador (aumento do
MTBF), o que indica que não há uma utilização dos registros de manutenções corretivas e
preventivas realizadas para evitar sua recorrência.
5046 3 5 4.1976122 1 15 3.4592085 3 15 2.8625046 1 5 2.5186122 3 15 2.3452085 1 15 2.3362138 3 15 2.0322138 1 15 1.8765014 3 5 1.5625014 1 5 1.388
FamíliaDemanda
Mensal (kg)Artigo Categoria
88
Figura 4.16 – Evolução do indicador MTBF nos últimos meses
Portanto, podem ser definidas como principais causas para as perdas por
manutenção:
• Falha de comunicação entre operador e manutenção;
• Manutenção planejada ineficaz em reduzir o índice de falhas dos equipamentos.
c) Falta de mão-de-obra
A perda de disponibilidade por falta de mão-de-obra ocorre quando o material já
está preparado para ser tingido, a máquina está disponível, mas há um atraso, pois não há
nenhum operador para realizar a atividade. Como já foi explicado em relação à
Manutenção, não existe uma função bem definida para cada operador, por isso pode ocorrer
este tipo de perda por falha de comunicação e planejamento entre eles. Existe um
funcionário que consegue detectar este atraso e resolver o problema, porém as ações
tomadas são sempre corretivas, não prevenindo futuras falhas.
Portanto, pode ser definida como principal causa para as perdas por falta de mão-de-
obra:
• Ausência de definição das funções dos operados na área de tingimento.
0
2
4
6
8
10
12
14
Abr Mai Jun Jul AgoMês
Te
mp
o (
dia
s)
OVER
TI12
TI14
89
d) Setup
O setup no tingimento é rápido, dura em média 5 minutos, já que apenas consiste
em retirar o lote tingido e colocar o lote a ser tingido. O que pode ocorrer nesse caso é o
operador retirar o lote tingido e transporta-lo para o processo seguinte antes de iniciar o
tingimento do lote seguinte.
Portanto, pode ser definida como principal causa para as perdas por setup:
• Ausência de procedimento para realização do setup.
e) Lavagem
Como foi explicado no item anterior, o setup é relativamente rápido. No entanto,
dependendo da combinação entre o lote anterior e o lote seguinte à troca, faz-se necessária
a lavagem da máquina. Basicamente a regra é a seguinte: se a cor do lote seguinte for mais
clara do que a cor do lote anterior é preciso lavar a máquina. Quanto maior for a diferença
entre as cores maior será o tempo necessário para lavagem, mas no geral este fica próximo
do tempo de tingimento.
A empresa não considerava o tempo de lavagem como perda de disponibilidade
para o cálculo do OEE, não por questão conceitual, mas como o tempo de operação é
medido automaticamente quando a máquina está em atividade, a lavagem estava sendo
considerada como tempo disponível. Esta foi uma das adaptações feitas pelo autor para a
obtenção do OEE.
A tabela 4.15 apresenta a quantidade média de lavagens e o tempo gasto por mês
(em minutos) com lavagens para cada máquina Over.
90
Tabela 4.15 – Tempo médio utilizado por mês em lavagens das máquinas
Falhas na programação da produção (ou no seu cumprimento) podem resultar em
um número alto de lavagens caso estas não estejam baseadas em uma seqüência gradativa
das cores.
As lavagens são encaradas como algo a ser sempre evitado, mas muitas vezes uma
máquina pode ficar sem operação mais tempo até do que o tempo de lavagem, e tal fato
pode prejudicar todo o sistema se essa máquina for um dos gargalos (TI12 ou TI14).
Portanto, podem ser definidas como principais causas para as perdas por lavagens:
• Falhas na programação da produção;
• Alterações na programação desnecessárias para evitar lavagens.
f) Reprocessos
Os reprocessos não são classificados como perdas de disponibilidade, sendo
enquadrados como perdas por qualidade. Todos os produtos são inspecionados 100%, em
um processo chamado de revisão. Este é o último processo desta área, portanto trata-se de
uma inspeção final.
Os principais tipos de causas para o reprocesso são a não reprodução da cor e as
manchas. A figura 4.17 apresenta a evolução do índice de reprocesso para essas causas, em
relação às máquinas do tipo Over.
jun/06 jul/06 ago/06 set/06 Média
TI08 3 3 3 1 2,50 562,5
TI09 12 19 18 16 16,25 3656,25
TI10 10 15 14 14 13,25 2981,25
TI11 18 19 20 14 17,75 3993,75
TI12 13 15 18 14 15,00 3375
TI13 15 13 18 18 16,00 3600
TI14 13 13 15 12 13,25 2981,25
TI15 20 16 23 17 19,00 4275
TI16 7 10 7 5 7,25 1631,25
Quantidade de Lavagens Tempo
Médio / mêsMáquina
91
Figura 4.17 – Evolução do Índice de Reprocesso para as principais causas
Tecido manchado é a maior causa para os reprocessos, portanto a prioridade será
eliminar esse tipo de falha, pois assim se chegará aos maiores ganhos. Para identificar as
principais causas-raiz para o problema de tecidos manchados foi desenvolvido um
diagrama de causa e efeito, apresentado na figura 4.18.
Figura 4.18 – Diagrama de Causa e Efeito para os produtos manchados (Desenvolvido pela
equipe de Qualidade da Empresa)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Mai Jun Jul Ago
Mês (06)
Índ
ice
de
Rep
roce
sso
(%
do
V
olu
me
To
tal
de
Pro
du
ção
)Manchado
Fora de Cor
Máquina Medição Meio Ambiente
Mão de ObraMaterialMétodo
Produto Manchado
Falha no ChapeamentoCilindro sujo
Pouca tela
EnroscoBuraco no tecido
Falha no enrolamentoSeqüência errada
Erro no carregamento da partida
Excesso de espuma
Falha na limpeza de tanques
Tecidos com estruturas não compatívelFalha no chapeamento
Contaminação no fioFalha na preparação da sperotto
Tricomia incompatívelEnrosco
Receita erradaSeqüência errada
Relação de banho baixaMuitas linhas de corantes
Cores claras desenvolvidas por corantes inadequados
Acerto de Processo
Erro no carregamento da partida
∆p fora de controle
Falha na circulação de bombaBanho curto
Falha na limpeza de máquina
Máquina suja
Borracha estourada
Falha na pressurização da máquina Nível de banho baixo
Operacional (Rama)
Contaminação na AbridoraFalha na circulação do banho
Corante baixa igualização
Máquina Medição Meio Ambiente
Mão de ObraMaterialMétodo
Produto Manchado
Falha no ChapeamentoCilindro sujo
Pouca tela
EnroscoBuraco no tecido
Falha no enrolamentoSeqüência errada
Erro no carregamento da partida
Excesso de espuma
Falha na limpeza de tanques
Tecidos com estruturas não compatívelFalha no chapeamento
Contaminação no fioFalha na preparação da sperotto
Tricomia incompatívelEnrosco
Receita erradaSeqüência errada
Relação de banho baixaMuitas linhas de corantes
Cores claras desenvolvidas por corantes inadequados
Acerto de Processo
Erro no carregamento da partida
∆p fora de controle
Falha na circulação de bombaBanho curto
Falha na limpeza de máquina
Máquina suja
Borracha estourada
Falha na pressurização da máquina Nível de banho baixo
Operacional (Rama)
Contaminação na AbridoraFalha na circulação do banho
Corante baixa igualização
92
Entre as causas listadas no diagrama de causa e efeito, foram destacadas pelo grupo
as seguintes:
• Falha na Limpeza da Máquina
• Enrosco
• Operacional (Rama)
• Falha no enrolamento
A limpeza da máquina está associada a uma lavagem mal executada para a máquina
de tingimento, mas não somente a ela. Relaciona-se também a falhas nas limpezas de outras
máquinas que geram manchas no material.
Todas as outras causas estão inteiramente relacionadas a processos anteriores ao
tingimento, ou seja, o material já chegou ao processo defeituoso.
As ações de melhoria devem estar relacionadas à eliminação dessas causas
(prevenção da ocorrência de defeitos), mas também podem fazer com que tais falhas não
cheguem até a etapa de tingimento (detecção dos defeitos).
g) Defeitos
Todos os produtos defeituosos são detectados na inspeção final, não existe um
processo de inspeção após cada processo (até porque o processo de inspeção do produto
utiliza uma máquina para permitir o movimento do material enquanto é inspecionado),
apenas ocorre uma detecção no meio do processo quando existe uma falha visível e o
operador a observa antes de encaminhar o material para o próximo processo. A empresa
coleta informações sobre qual processo gerou cada defeito encontrado na inspeção final, e
os resultados são apresentados na figura 4.19.
93
Figura 4.19 – Origem dos defeitos identificados na inspeção final
Percebe-se que a maioria dos defeitos é originada nas etapas iniciais do processo,
como a fixação (Rama 1), a lavagem (Sperotto) e o laboratório. Como a detecção ocorre
apenas no final do processo, esses defeitos possuem conseqüências muito mais graves, pois
geram desperdícios em todos os processos à frente.
Na etapa Analisar foram identificadas as restrições do processo e as suas principais
perdas, analisando quais são as respectivas causas-raiz. Esta é a base para a etapa Melhorar,
que deverá propor ações para a eliminação dessas causas.
0,00
200,00
400,00
600,00
800,00
1000,00
1200,00
Ram
a 1
Ram
a 2
Spero
tto
Labora
tório
Pre
para
ção
Tin
gim
ento
Abridora
Outr
os
kg
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
94
4.7 - Melhorar
A partir dos resultados das análises realizadas na etapa anterior, nesta etapa serão
feitas propostas visando a eliminação das causas raiz identificadas, o que resultará em
ganhos em relação aos critérios estabelecidos pelo cliente na etapa Definir. As propostas
são apresentadas a seguir.
4.7.1 – Utilização de Pulmão para os gargalos
Como foi identificado na etapa Analisar, os gargalos são as máquinas TI12 e TI14,
máquinas de tingimento. Para reduzir as perdas de disponibilidade dessas máquinas,
propõe-se a criação de um pulmão antes do processo de tingimento. Como se trata de um
processo com variedade grande de produtos, fica inviável manter pulmão para todos os
produtos que passam pelo gargalo. No entanto, também foram identificados os produtos
mais significativos para as máquinas gargalo, e para estes será utilizado o estoque pulmão.
O tamanho do pulmão será baseado em uma demanda durante dois dias, pois este é
um valor suficiente para evitar significativamente a parada de máquina por falta de material
sem que haja excesso de estoque na área de tingimento, e é apresentado na tabela 4.16.
Tabela 4.16 – Cálculo do Pulmão para as máquinas gargalo do sistema
Esta ação trará como principal benefício a redução drástica nas perdas por
disponibilidade, já que as paradas de máquina por falta de material representam a maior
parcela desse tipo de perda. Além disso, as perdas por disponibilidade representam as
maiores perdas para as máquinas gargalo, portanto esta ação será eficaz para tornar este
processo capaz de atender à demanda.
2085 3 2.862 110 2202085 1 2.336 90 1802138 3 2.032 78 1562138 1 1.876 72 1445014 3 1.562 60 1205014 1 1.388 53 1075046 3 4.197 161 3235046 1 2.518 97 1946122 1 3.459 133 2666122 3 2.345 90 180
CategoriaDemanda Mensal
Demanda Diária
Pulmão (kg)
Artigo
95
4.7.2 – Identificação dos lotes de Produção
Mesmo com o pulmão de recurso para os gargalos, uma programação de produção
mal executada em outros processos pode continuar resultando em falta de materiais.
Atualmente, a programação de produção somente é realizada para o primeiro
processo, para o tingimento, e para a revisão. Caso o primeiro processo (normalmente a
lavagem) troque a ordem por algum motivo isso será mantido até o material chegar no
tingimento, ou também pode haver falha na própria programação da produção, já que
atualmente não há uma visão clara da empresa de quais são seus processos críticos.
Portanto, outra proposta de melhoria é a identificação das ordens de fabricação de
acordo com dois critérios:
1. O produto final possui cliente final ou é destinado ao estoque de produtos tingidos.
2. O produto passa por uma máquina gargalo ou não.
A idéia é utilizar uma espécie de Gerenciamento Visual para essas identificações,
como etiquetas com cores diferentes para cada um dos tipos de produtos de acordo com
esses critérios.
Um produto que passará pelo gargalo tem prioridade na fila, mas somente quando
houver previsão de parada de equipamento no gargalo, pois caso contrário eliminaria um
gargalo para criar vários outros. Por esse motivo deve haver uma forte integração desta
ação com a primeira, pois uma redução incomum nos pulmões deve acionar a priorização
de lotes nos outros processos.
As ordens de fabricação emitidas para produtos destinados ao estoque, inclusive
aqueles que passem pelo gargalo, devem ter menor prioridade sobre os outros, pois estes
sim necessitam ser entregues no prazo já que possuem pedido de cliente final.
Com essa ação, podem ser citados como benefícios a viabilização, ou a garantia da
eficácia da primeira ação (por meio da priorização dos lotes que passam pelos gargalos em
96
situações imprevistas), além de aumentar a disponibilidade do gargalo em produzir aquilo
que o cliente realmente deseja, e não produtos para serem estocados.
4.7.3 – Inspeção antes do Tingimento
Como foi caracterizado na etapa anterior, grande parte dos reprocessos e defeitos
que passam pelo tingimento são originados nos processos iniciais de produção. Isso ocorre
porque não existe inspeção em todos os processos de produção, e a não ser que haja um
defeito claramente visível os problemas apenas são detectados no final do processo.
De acordo com os dados apresentados na tabela 4.12, a relação entre o tempo
necessário para processar a demanda e o tempo disponível para as máquinas de revisão
(inspeção final) é de 0,40. Isso significa que apenas uma máquina é capaz de inspecionar
todo o volume de produção demandado, passando esse índice para 0,80.
A proposta nesse caso é passar uma das máquinas de revisão para se tornar o
processo anterior ao tingimento por máquinas Over. Esta ação impede que sejam
processados nos gargalos materiais que já chegaram com defeitos, fazendo com que as
perdas de qualidade dessas máquinas sejam apenas aquelas originadas por elas, e não pelos
processos anteriores.
4.7.4 – Divisão de funções no setor de tingimento
Como foi enfatizado na etapa anterior, algumas das perdas por falta de material,
manutenção não planejada e setup são ocasionadas por falta de comunicação entre os
operadores da área de tingimento, pois não há uma divisão clara das funções atribuídas a
cada um deles.
Para este problema, a proposta é dividir as funções entre os operadores das
máquinas de tingimento Over, entre preparação, operação, transporte, e comunicação com
outros processos (em casos de manutenção ou nível baixo no Kanban).
Assim como a primeira ação, esta trará como benefício direto a redução das perdas
por disponibilidade, principalmente em relação a falta de material, falta de mão-de-obra e
manutenção.
97
4.7.5 – Implantação de Dispositivo Andon
Implantação de dispositivos Andon nas máquinas de tingimento. Desse modo, assim
que houver uma parada de máquina não planejada haverá uma sinalização luminosa, o que
permitirá a tomada de ação rápida para evitar maiores atrasos.
4.7.6 – Redução dos Reprocessos e Defeitos
A empresa realizou uma análise para os problemas de reprocesso e defeitos, e
identificou as principais causas listadas na etapa Analisar.
O principal tipo de problema que causa reprocessos e defeitos é a falha na limpeza
das máquinas, principalmente no processo de fixação. A ação sugerida é aumentar a
freqüência das lavagens (semanalmente, sem interromper a produção) e criar um
procedimento para a execução desta atividade, o que não existe atualmente. Ao contrário da
ação 4, que visa impedir que os erros cheguem ao gargalo, esta ação visa impedir que esses
erros aconteçam.
4.7.7 – Priorização das ações
Para priorizar as ações e viabilizar o desenvolvimento de um cronograma de
implantação, será utilizada uma tabela de decisão, adotando os seguintes critérios:
1. Eficácia na redução do Lead Time de Processo (Peso 5).
2. Eficácia na redução do índice de entregas com atraso (Peso 5).
3. Eficácia no aumento dos índices de qualidade (Peso 5).
4. Complexidade da ação (Peso 2).
5. Recursos necessários (Peso 3).
Os resultados são apresentados na figura 4.20.
98
Figura 4.20 – Tabela de Decisão para priorização das ações de melhoria
4.7.8 - Cronograma
Baseado nos resultados da tabela de decisão pode-se desenvolver o cronograma para
execução das ações de melhoria, apresentado na figura 4.21.
Figura 4.21 – Cronograma de implementação das soluções
Podem ser estabelecidas metas para o processo após a implantação das soluções
propostas, em termos de melhoria nos indicadores. Estes são mostrados na figura 4.22.
Figura 4.22 – Metas para o processo após a implementação das soluções
Pulmão para os gargalos 15/jan 30/mar
Identificação dos lotes de produção 15/jan 30/mar
Inspeção antes do tingimento 13/dez 12/jan
Divisão de funções no tingimento 5/fev 16/fev
Andon 2/abr 27/abr
Limpeza das máquinas 15/jan 2/fev
jan/07 fev/07 mar/07 abr/07Ação Início Término dez/06
1 2 3 4 5
Pulmão para os gargalos 8 8 2 4 5 113
Identificação dos lotes de produção 7 7 2 3 6 104
Inspeção antes do tingimento 9 9 5 2 4 131
Divisão de funções no tingimento 5 5 3 6 6 95
Andon 3 3 2 5 5 65
Limpeza das máquinas 6 6 7 3 5 116
Peso 5 5 5 2 3
CritérioAção Pontuação
Indicador Atual Meta
Cumprimento de Prazos 90% 99%
Qualidade 90% 95%
OEE (Tingimento - Over) 66% 80%
Proporção de Produção para Estoque 40% 10%
99
4.8 – Controlar
Como as ações de melhoria ainda não foram efetivamente implementadas pela
empresa, se torna inviável realizar a etapa controlar, sendo desenvolvido apenas um
planejamento do controle a ser realizado quando as ações foram concluídas.
Basicamente, esta etapa consistirá da utilização de gráficos de controle para o índice
de reprocessos, o índice de defeitos e o indicador de cumprimento de prazos, sendo
estabelecidos os limites que, se ultrapassados, deverão indicar a necessidade de tomada de
ações para estabilizar novamente o processo.
100
1. INTRODUÇÃO
2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
3. REVISÃO DA LITERATURA
4. RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
5. CONCLUSÕES
BIBLIOGRAFIA
APÊNDICES
ANEXOS
101
5 – Conclusões
A empresa não realizou a implementação das soluções propostas neste trabalho,
sendo o resultado a apresentação para a empresa das propostas de melhoria aqui descritas.
No entanto, o cronograma de implementação será efetuado, e até o momento pode-se
concluir que o trabalho obteve êxito em atingir os objetivos a que se propôs.
Um aspecto importante para a metodologia é a combinação das ferramentas com
uma estrutura robusta. As ações de melhoria foram baseadas nas causas dos problemas,
problemas esses que eram definidos de acordo com o cliente e medidos para a comprovação
por meio de dados. Utilizando a metodologia DMAIC de maneira adequada, percebe-se que
o esforço para chegar a uma solução caminha no sentido de maximizar os resultados
focando nos problemas mais relevantes ao invés de resolver problemas que terão benefício
praticamente nulo.
O Seis Sigma fornece uma visão estruturada para a resolução de problemas com
forte foco no cliente, características não presentes com tanta ênfase no Lean Manufacturing,
em que geralmente se parte direto da definição do problema para as melhorias. Por outro
lado, o Lean Manufacturing fornece ferramentas para melhorar a velocidade do processo,
enquanto o Seis Sigma, nesse aspecto, é mais restrito à melhoria da qualidade. Como na
empresa em que o trabalho foi realizado, por exemplo, as perdas de disponibilidade se
mostraram muito mais significativas em relação às perdas por qualidade, em termos de
impacto às necessidades dos clientes.
Uma virtude da metodologia Lean Seis Sigma é originada de características
positivas somadas das metodologias Lean Manufacturing e Seis Sigma, que é a utilização
de uma ampla gama de ferramentas de melhoria. Com isso, tem-se uma flexibilidade muito
grande para resolver problemas de diversas naturezas para diferentes tipos de empresa,
escolhendo-se aquelas as ferramentas mais adequadas para tratar o problema específico da
empresa e para resolve-lo de maneira mais eficaz.
No entanto, esta virtude pode se tornar um obstáculo caso haja dificuldade de
compreensão e seja feita uma escolha inadequada das ferramentas a serem utilizadas, fato
102
que pode ocorrer, principalmente porque esta é uma metodologia nova e a maioria das
empresas não apresenta maturidade e familiaridade suficiente para implementa-la de modo
a potencializar os ganhos.
Por essa razão, podem ser destacados como áreas importantes para estudos futuros a
análise da adequação da metodologia de acordo com o tipo de empresa (porte, produto e
processos de produção) e também de acordo com o contato da empresa com as
metodologias Lean Manufacturing e Seis Sigma, visando estabelecer diferentes abordagens
que resultarão em maiores ganhos para cada caso.
103
1. INTRODUÇÃO
2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
3. REVISÃO DA LITERATURA
4. RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
5. CONCLUSÕES
BIBLIOGRAFIA
APÊNDICES
ANEXOS
104
Bibliografia
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WERKEMA, Maria C. C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualimark,
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106
1. INTRODUÇÃO
2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
3. REVISÃO DA LITERATURA
4. RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
5. CONCLUSÕES
BIBLIOGRAFIA
APÊNDICES
ANEXOS
107
Apêndice A – Exemplo de Aplicação do Algoritmo ROC
Etapa 1. O número de pontos para cada produto é o somatório dos pesos para os
quais o valor do processo é 1. É feito então um ranking de acordo com a pontuação de cada
produto.
Etapa 2 – Organiza-se as linhas de acordo com o ranking e faz-se o mesmo processo
da etapa 1, agora para os processos.
Peso 8 4 2 1
Potência 3 2 1 0
Base 2 2 2 2
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Pontos Ranking
Produto 1 0 0 1 1 3 4
Produto 2 1 1 0 0 12 1
Produto 3 0 1 1 1 7 3
Produto 4 1 1 0 0 12 1
Peso Potência Base Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Pontos Ranking
8 3 2 Produto 2 1 1 0 0 12 1
4 2 2 Produto 4 1 1 0 0 12 1
2 1 2 Produto 3 0 1 1 1 7 3
1 0 2 Produto 1 0 0 1 1 3 4
Pontos 12 14 3 3
Ranking 2 1 3 3
108
Etapa 3 – Organiza-se as colunas de acordo com o ranking estabelecido na etapa 2 e
repete-se a etapa 1. Note que os rankings calculados já estão ordenados. Isto significa o
término do algoritmo.
As famílias identificadas são as seguintes:
Peso 8 4 2 1
Potência 3 2 1 0
Base 2 2 2 2
Processo 2 Processo 1 Processo 3 Processo 4 Pontos Ranking
Produto 2 1 1 0 0 12 1
Produto 4 1 1 0 0 12 1
Produto 3 1 0 1 1 11 3
Produto 1 0 0 1 1 3 4
Pontos 14 12 3 3
Ranking 1 2 3 3
Processo 2 Processo 1 Processo 3 Processo 4
Produto 2 1 1 0 0
Produto 4 1 1 0 0
Produto 3 1 0 1 1
Produto 1 0 0 1 1
Família 1
Família 2
109
Apêndice B – Determinação das Famílias de Produtos
Matriz Produtos x Processos: Aplicação do algoritmo ROC, etapa 1.
Valor 2048 1024 512 256 128 64 32 16 8 4 2 1
Potência 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Base 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Artigo Categoria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pontos1137 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 40391137 1 1 1 1 1 1 1 32691137 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 40391137 3 1 1 1 1 1 1 32691137 4 1 1 1 1 1 8651137 4 1 1 1 971137 7 1 1 1 1 1 9611165 1 1 1 1 1 11571165 1 1 11165 3 1 1 1 1 11571165 3 1 11165 7 1 1 1 21131165 7 1 11186 1 1 1 1 1 1 1 32691186 3 1 1 1 1 1 1 32691186 4 1 1 1 971186 7 1 1 1 21131205 1 1 1 1 1 1 1 32691205 1 1 1 1 1 1 1 1 37171205 3 1 1 1 1 1 1 32691205 3 1 1 1 1 1 1 1 37171205 4 1 1 1 971205 7 1 1 1 21131208 1 1 1 1 1 1 1 32691208 3 1 1 1 1 1 1 32691208 4 1 1 1 971209 1 1 1 1 1 1 1 32691209 3 1 1 1 1 1 1 32691220 1 1 1 1 1 1 1 32691220 3 1 1 1 1 1 1 32691220 4 1 1 1 971220 7 1 1 1 21131289 1 1 1 1 1 1 1 32691289 3 1 1 1 1 1 1 32691289 4 1 1 1 971289 7 1 1 1 21131319 1 1 1 1 1 1 1 2211319 3 1 1 1 1 1 1 2211319 7 1 1 1 21131328 1 1 1 1 1 1 1 32691328 3 1 1 1 1 1 1 32691328 4 1 1 1 971328 7 1 11352 1 1 1 1 1 1 1 2211352 3 1 1 1 1 1 1 2211439 1 1 1 1 1 1 1 32691439 3 1 1 1 1 1 1 32691439 4 1 1 1 971441 1 1 1 1 1 1 1 32691441 3 1 1 1 1 1 1 32691441 4 1 1 1 971441 7 1 1 1 21131445 1 1 1 1 1 1 1 32691445 3 1 1 1 1 1 1 32691445 4 1 1 1 971456 1 1 1 1 1 1 1 32691456 3 1 1 1 1 1 1 32691456 4 1 1 1 971501 1 1 1 1 1 1 1 32691501 3 1 1 1 1 1 1 32691501 4 1 1 1 1 1051501 4 1 1 1 971502 1 1 1 1 1 1 1 32691502 3 1 1 1 1 1 1 32691502 4 1 1 1 971504 1 1 1 1 1 1 1 32691504 3 1 1 1 1 1 1 32691504 4 1 1 1 1 1051504 7 1 1 1 21131509 1 1 1 1 1 1 1 32691509 3 1 1 1 1 1 1 32691509 4 1 1 1 971519 1 1 1 1 1 1 1 32691519 3 1 1 1 1 1 1 32691519 4 1 1 1 971519 7 1 1 1 21131544 1 1 1 1 1 1 1 32691544 3 1 1 1 1 1 1 32691544 4 1 1 1 971570 1 1 1 1 1 1 1 32691570 3 1 1 1 1 1 1 32691570 4 1 1 1 971570 7 1 1 1 21131601 1 1 1 1 1 1 1 32691601 3 1 1 1 1 1 1 32691601 4 1 1 1 971619 1 1 1 1 1 1 1 32691619 3 1 1 1 1 1 1 32691619 4 1 1 1 971619 7 1 1 1 21132084 1 1 1 1 1 1 1 32692084 3 1 1 1 1 1 1 32692084 4 1 1 1 1 1052085 1 1 1 1 1 1 1 2212085 1 1 1 1 1 1 12212085 3 1 1 1 1 1 1 221
Processo
110
2085 3 1 1 1 1 1 12212085 4 1 1 1 1 1052085 7 1 1 1 21132107 1 1 1 1 1 1 1 2212107 1 1 1 1 1 21212107 3 1 1 1 1 1 1 2212107 4 1 1 1 972107 7 1 1 1 1 21212114 1 1 1 1 1 1 1 2212114 3 1 1 1 1 1 1 2212114 4 1 1 1 972114 7 1 1 1 21132127 1 1 1 1 1 1 1 2212127 3 1 1 1 1 1 1 2212131 1 1 1 1 1 1 1 2212131 3 1 1 1 1 1 1 2212138 1 1 1 1 1 1 1 2212138 3 1 1 1 1 1 1 2212152 1 1 1 1 1 1 1 2212152 3 1 1 1 1 1 1 2212152 4 1 1 1 1 1052158 1 1 1 1 1 1 1 12292158 3 1 1 1 1 1 1 12292158 4 1 1 1 973005 1 1 1 1 1 1 1 32693005 3 1 1 1 1 1 1 32693005 4 1 1 1 973005 7 1 1 1 21135002 1 1 1 1 1 1 1 1 22695002 3 1 1 1 1 1 1 1 22695002 4 1 1 1 975002 7 1 1 1 21135014 1 1 1 1 1 1 1 1 22695014 3 1 1 1 1 1 1 1 22695014 4 1 1 1 975014 7 1 1 1 21135021 1 1 1 1 1 1 1 1 22695021 1 1 1 1 1 1 1 1 27095021 3 1 1 1 1 1 1 1 22695021 3 1 1 1 1 1 1 1 27095021 4 1 1 1 975021 7 1 1 1 21135025 1 1 1 1 1 1 1 1 22695025 3 1 1 1 1 1 1 1 22695025 4 1 1 1 975025 7 1 1 1 21135029 1 1 1 1 1 1 1 1 22695029 3 1 1 1 1 1 1 1 22695029 4 1 1 1 975029 7 1 1 1 21135030 1 1 1 1 1 1 1 1 22695030 3 1 1 1 1 1 1 1 22695030 4 1 1 1 975031 1 1 1 1 1 1 1 1 22695031 1 1 1 1 1 1 1 1 27095031 3 1 1 1 1 1 1 1 22695031 3 1 1 1 1 1 1 1 27095031 4 1 1 1 1 1055031 7 1 1 1 21135046 1 1 1 1 1 1 1 1 22695046 3 1 1 1 1 1 1 1 22695046 4 1 1 1 975046 7 1 1 1 21135047 1 1 1 1 1 1 1 1 22695047 3 1 1 1 1 1 1 1 22695047 4 1 1 1 975048 1 1 1 1 1 1 1 1 22695048 3 1 1 1 1 1 1 1 22695048 4 1 1 1 975048 4 1 1 1 1 2255054 1 1 1 1 1 1 1 1 22635054 3 1 1 1 1 1 1 1 22635054 4 1 1 1 1 2255054 7 1 1 1 21135056 1 1 1 1 1 1 1 1 22695056 3 1 1 1 1 1 1 1 22695056 4 1 1 1 975058 1 1 1 1 1 1 1 1 22695058 3 1 1 1 1 1 1 1 22695058 4 1 1 1 975429 1 1 1 1 1 1 1 1 22695429 3 1 1 1 1 1 1 1 22695429 4 1 1 1 975429 7 1 1 1 21136122 1 1 1 1 1 1 1 2216122 3 1 1 1 1 1 1 2216122 7 1 1 1 21136130 1 1 1 1 1 1 1 2216130 3 1 1 1 1 1 1 2216132 1 1 1 1 1 1 1 2216132 3 1 1 1 1 1 1 2216138 1 1 1 1 1 1 1 2216138 3 1 1 1 1 1 1 2216138 7 1 1 1 21136150 1 1 1 1 1 1 1 2216150 3 1 1 1 1 1 1 2216162 1 1 1 1 1 1 1 2216162 3 1 1 1 1 1 1 2216162 4 1 1 1 1 1056163 3 1 1 1 1 1 12216163 4 1 1 1 97
111
Aplicação do algoritmo ROC, etapa 2.
Artigo Categoria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121137 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11137 3 1 1 1 1 1 1 1 1 11205 1 1 1 1 1 1 1 11205 3 1 1 1 1 1 1 11137 1 1 1 1 1 1 11137 3 1 1 1 1 1 11186 1 1 1 1 1 1 11186 3 1 1 1 1 1 11205 1 1 1 1 1 1 11205 3 1 1 1 1 1 11208 1 1 1 1 1 1 11208 3 1 1 1 1 1 11209 1 1 1 1 1 1 11209 3 1 1 1 1 1 11220 1 1 1 1 1 1 11220 3 1 1 1 1 1 11289 1 1 1 1 1 1 11289 3 1 1 1 1 1 11328 1 1 1 1 1 1 11328 3 1 1 1 1 1 11439 1 1 1 1 1 1 11439 3 1 1 1 1 1 11441 1 1 1 1 1 1 11441 3 1 1 1 1 1 11445 1 1 1 1 1 1 11445 3 1 1 1 1 1 11456 1 1 1 1 1 1 11456 3 1 1 1 1 1 11501 1 1 1 1 1 1 11501 3 1 1 1 1 1 11502 1 1 1 1 1 1 11502 3 1 1 1 1 1 11504 1 1 1 1 1 1 11504 3 1 1 1 1 1 11509 1 1 1 1 1 1 11509 3 1 1 1 1 1 11519 1 1 1 1 1 1 11519 3 1 1 1 1 1 11544 1 1 1 1 1 1 11544 3 1 1 1 1 1 11570 1 1 1 1 1 1 11570 3 1 1 1 1 1 11601 1 1 1 1 1 1 11601 3 1 1 1 1 1 11619 1 1 1 1 1 1 11619 3 1 1 1 1 1 12084 1 1 1 1 1 1 12084 3 1 1 1 1 1 13005 1 1 1 1 1 1 13005 3 1 1 1 1 1 15021 1 1 1 1 1 1 1 15021 3 1 1 1 1 1 1 15031 1 1 1 1 1 1 1 15031 3 1 1 1 1 1 1 15002 1 1 1 1 1 1 1 15002 3 1 1 1 1 1 1 15014 1 1 1 1 1 1 1 15014 3 1 1 1 1 1 1 15021 1 1 1 1 1 1 1 15021 3 1 1 1 1 1 1 15025 1 1 1 1 1 1 1 15025 3 1 1 1 1 1 1 15029 1 1 1 1 1 1 1 15029 3 1 1 1 1 1 1 15030 1 1 1 1 1 1 1 15030 3 1 1 1 1 1 1 15031 1 1 1 1 1 1 1 15031 3 1 1 1 1 1 1 15046 1 1 1 1 1 1 1 15046 3 1 1 1 1 1 1 15047 1 1 1 1 1 1 1 15047 3 1 1 1 1 1 1 15048 1 1 1 1 1 1 1 15048 3 1 1 1 1 1 1 15056 1 1 1 1 1 1 1 15056 3 1 1 1 1 1 1 15058 1 1 1 1 1 1 1 15058 3 1 1 1 1 1 1 15429 1 1 1 1 1 1 1 15429 3 1 1 1 1 1 1 15054 1 1 1 1 1 1 1 15054 3 1 1 1 1 1 1 12107 1 1 1 1 12107 7 1 1 1 11165 7 1 1 11186 7 1 1 11205 7 1 1 11220 7 1 1 11289 7 1 1 11319 7 1 1 11441 7 1 1 11504 7 1 1 11519 7 1 1 11570 7 1 1 11619 7 1 1 12085 7 1 1 12114 7 1 1 13005 7 1 1 15002 7 1 1 15014 7 1 1 15021 7 1 1 1
Processo
112
5025 7 1 1 15029 7 1 1 15031 7 1 1 15046 7 1 1 15054 7 1 1 15429 7 1 1 16122 7 1 1 16138 7 1 1 12158 1 1 1 1 1 1 12158 3 1 1 1 1 1 12085 1 1 1 1 1 12085 3 1 1 1 1 16163 3 1 1 1 1 11165 1 1 1 1 11165 3 1 1 1 11137 7 1 1 1 1 11137 4 1 1 1 1 15048 4 1 1 1 15054 4 1 1 1 11319 1 1 1 1 1 1 11319 3 1 1 1 1 1 11352 1 1 1 1 1 1 11352 3 1 1 1 1 1 12085 1 1 1 1 1 1 12085 3 1 1 1 1 1 12107 1 1 1 1 1 1 12107 3 1 1 1 1 1 12114 1 1 1 1 1 1 12114 3 1 1 1 1 1 12127 1 1 1 1 1 1 12127 3 1 1 1 1 1 12131 1 1 1 1 1 1 12131 3 1 1 1 1 1 12138 1 1 1 1 1 1 12138 3 1 1 1 1 1 12152 1 1 1 1 1 1 12152 3 1 1 1 1 1 16122 1 1 1 1 1 1 16122 3 1 1 1 1 1 16130 1 1 1 1 1 1 16130 3 1 1 1 1 1 16132 1 1 1 1 1 1 16132 3 1 1 1 1 1 16138 1 1 1 1 1 1 16138 3 1 1 1 1 1 16150 1 1 1 1 1 1 16150 3 1 1 1 1 1 16162 1 1 1 1 1 1 16162 3 1 1 1 1 1 11501 4 1 1 1 11504 4 1 1 1 12084 4 1 1 1 12085 4 1 1 1 12152 4 1 1 1 15031 4 1 1 1 16162 4 1 1 1 11137 4 1 1 11186 4 1 1 11205 4 1 1 11208 4 1 1 11220 4 1 1 11289 4 1 1 11328 4 1 1 11439 4 1 1 11441 4 1 1 11445 4 1 1 11456 4 1 1 11501 4 1 1 11502 4 1 1 11509 4 1 1 11519 4 1 1 11544 4 1 1 11570 4 1 1 11601 4 1 1 11619 4 1 1 12107 4 1 1 12114 4 1 1 12158 4 1 1 13005 4 1 1 15002 4 1 1 15014 4 1 1 15021 4 1 1 15025 4 1 1 15029 4 1 1 15030 4 1 1 15046 4 1 1 15047 4 1 1 15048 4 1 1 15056 4 1 1 15058 4 1 1 15429 4 1 1 16163 4 1 1 11165 1 11165 3 11165 7 11328 7 1
113
Aplicação do Algoritmo ROC, etapa 3.
Artigo Categoria 12 6 1 5 10 2 3 11 4 8 9 71137 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11137 3 1 1 1 1 1 1 1 1 11205 1 1 1 1 1 1 1 11205 3 1 1 1 1 1 1 11137 1 1 1 1 1 1 11137 3 1 1 1 1 1 11186 1 1 1 1 1 1 11186 3 1 1 1 1 1 11205 1 1 1 1 1 1 11205 3 1 1 1 1 1 11208 1 1 1 1 1 1 11208 3 1 1 1 1 1 11209 1 1 1 1 1 1 11209 3 1 1 1 1 1 11220 1 1 1 1 1 1 11220 3 1 1 1 1 1 11289 1 1 1 1 1 1 11289 3 1 1 1 1 1 11328 1 1 1 1 1 1 11328 3 1 1 1 1 1 11439 1 1 1 1 1 1 11439 3 1 1 1 1 1 11441 1 1 1 1 1 1 11441 3 1 1 1 1 1 11445 1 1 1 1 1 1 11445 3 1 1 1 1 1 11456 1 1 1 1 1 1 11456 3 1 1 1 1 1 11501 1 1 1 1 1 1 11501 3 1 1 1 1 1 11502 1 1 1 1 1 1 11502 3 1 1 1 1 1 11504 1 1 1 1 1 1 11504 3 1 1 1 1 1 11509 1 1 1 1 1 1 11509 3 1 1 1 1 1 11519 1 1 1 1 1 1 11519 3 1 1 1 1 1 11544 1 1 1 1 1 1 11544 3 1 1 1 1 1 11570 1 1 1 1 1 1 11570 3 1 1 1 1 1 11601 1 1 1 1 1 1 11601 3 1 1 1 1 1 11619 1 1 1 1 1 1 11619 3 1 1 1 1 1 12084 1 1 1 1 1 1 12084 3 1 1 1 1 1 13005 1 1 1 1 1 1 13005 3 1 1 1 1 1 15021 1 1 1 1 1 1 1 15021 3 1 1 1 1 1 1 15031 1 1 1 1 1 1 1 15031 3 1 1 1 1 1 1 15002 1 1 1 1 1 1 1 15002 3 1 1 1 1 1 1 15014 1 1 1 1 1 1 1 15014 3 1 1 1 1 1 1 15021 1 1 1 1 1 1 1 15021 3 1 1 1 1 1 1 15025 1 1 1 1 1 1 1 15025 3 1 1 1 1 1 1 15029 1 1 1 1 1 1 1 15029 3 1 1 1 1 1 1 15030 1 1 1 1 1 1 1 15030 3 1 1 1 1 1 1 15031 1 1 1 1 1 1 1 15031 3 1 1 1 1 1 1 15046 1 1 1 1 1 1 1 15046 3 1 1 1 1 1 1 15047 1 1 1 1 1 1 1 15047 3 1 1 1 1 1 1 15048 1 1 1 1 1 1 1 15048 3 1 1 1 1 1 1 15056 1 1 1 1 1 1 1 15056 3 1 1 1 1 1 1 15058 1 1 1 1 1 1 1 15058 3 1 1 1 1 1 1 15429 1 1 1 1 1 1 1 15429 3 1 1 1 1 1 1 15054 1 1 1 1 1 1 1 15054 3 1 1 1 1 1 1 12107 1 1 1 1 12107 7 1 1 1 11165 7 1 1 11186 7 1 1 11205 7 1 1 11220 7 1 1 11289 7 1 1 11319 7 1 1 11441 7 1 1 11504 7 1 1 11519 7 1 1 11570 7 1 1 11619 7 1 1 12085 7 1 1 12114 7 1 1 13005 7 1 1 15002 7 1 1 15014 7 1 1 15021 7 1 1 1
Processo
114
5025 7 1 1 15029 7 1 1 15031 7 1 1 15046 7 1 1 15054 7 1 1 15429 7 1 1 16122 7 1 1 16138 7 1 1 12158 1 1 1 1 1 1 12158 3 1 1 1 1 1 12085 1 1 1 1 1 12085 3 1 1 1 1 16163 3 1 1 1 1 11165 1 1 1 1 11165 3 1 1 1 11137 7 1 1 1 1 11137 4 1 1 1 1 15048 4 1 1 1 15054 4 1 1 1 11319 1 1 1 1 1 1 11319 3 1 1 1 1 1 11352 1 1 1 1 1 1 11352 3 1 1 1 1 1 12085 1 1 1 1 1 1 12085 3 1 1 1 1 1 12107 1 1 1 1 1 1 12107 3 1 1 1 1 1 12114 1 1 1 1 1 1 12114 3 1 1 1 1 1 12127 1 1 1 1 1 1 12127 3 1 1 1 1 1 12131 1 1 1 1 1 1 12131 3 1 1 1 1 1 12138 1 1 1 1 1 1 12138 3 1 1 1 1 1 12152 1 1 1 1 1 1 12152 3 1 1 1 1 1 16122 1 1 1 1 1 1 16122 3 1 1 1 1 1 16130 1 1 1 1 1 1 16130 3 1 1 1 1 1 16132 1 1 1 1 1 1 16132 3 1 1 1 1 1 16138 1 1 1 1 1 1 16138 3 1 1 1 1 1 16150 1 1 1 1 1 1 16150 3 1 1 1 1 1 16162 1 1 1 1 1 1 16162 3 1 1 1 1 1 11501 4 1 1 1 11504 4 1 1 1 12084 4 1 1 1 12085 4 1 1 1 12152 4 1 1 1 15031 4 1 1 1 16162 4 1 1 1 11137 4 1 1 11186 4 1 1 11205 4 1 1 11208 4 1 1 11220 4 1 1 11289 4 1 1 11328 4 1 1 11439 4 1 1 11441 4 1 1 11445 4 1 1 11456 4 1 1 11501 4 1 1 11502 4 1 1 11509 4 1 1 11519 4 1 1 11544 4 1 1 11570 4 1 1 11601 4 1 1 11619 4 1 1 12107 4 1 1 12114 4 1 1 12158 4 1 1 13005 4 1 1 15002 4 1 1 15014 4 1 1 15021 4 1 1 15025 4 1 1 15029 4 1 1 15030 4 1 1 15046 4 1 1 15047 4 1 1 15048 4 1 1 15056 4 1 1 15058 4 1 1 15429 4 1 1 16163 4 1 1 11165 1 11165 3 11165 7 11328 7 1
115
Definição das Famílias de Produtos
Artigo Categoria Família
1137 1
1137 3
1205 1
1205 3
1137 1
1137 3
1186 1
1186 3
1205 1
1205 3
1208 1
1208 3
1209 1
1209 3
1220 1
1220 3
1289 1
1289 3
1328 1
1328 3
1439 1
1439 3
1441 1
1441 3
1445 1
1445 3
1456 1
1456 3
1501 1
1501 3
1502 1
1502 3
1504 1
1504 3
1509 1
1509 3
1519 1
1519 3
1544 1
1544 3
1570 1
1570 3
1601 1
1601 3
1619 1
1619 3
2084 1
2084 3
3005 1
3005 3
1
2
3
Artigo Categoria Família
5021 1
5021 3
5031 1
5031 3
5002 1
5002 3
5014 1
5014 3
5021 1
5021 3
5025 1
5025 3
5029 1
5029 3
5030 1
5030 3
5031 1
5031 3
5046 1
5046 3
5047 1
5047 3
5048 1
5048 3
5056 1
5056 3
5058 1
5058 3
5429 1
5429 3
5054 1
5054 3
2107 1
2107 7
1165 7
1186 7
1205 7
1220 7
1289 7
1319 7
1441 7
1504 7
1519 7
1570 7
1619 7
2085 7
2114 7
3005 7
5002 7
5014 7
4
5
6
7
8
116
Artigo Categoria Família
5021 7
5025 7
5029 7
5031 7
5046 7
5054 7
5429 7
6122 7
6138 7
2158 1
2158 3
2085 1
2085 3
6163 3
1165 1
1165 3
1137 7 12
1137 4 13
5048 4
5054 4
1319 1
1319 3
1352 1
1352 3
2085 1
2085 3
2107 1
2107 3
2114 1
2114 3
2127 1
2127 3
2131 1
2131 3
2138 1
2138 3
2152 1
2152 3
6122 1
6122 3
6130 1
6130 3
6132 1
6132 3
6138 1
6138 3
6150 1
6150 3
6162 1
6162 3
8
9
10
11
14
15
Artigo Categoria Família
1501 4
1504 4
2084 4
2085 4
2152 4
5031 4
6162 4
1137 4
1186 4
1205 4
1208 4
1220 4
1289 4
1328 4
1439 4
1441 4
1445 4
1456 4
1501 4
1502 4
1509 4
1519 4
1544 4
1570 4
1601 4
1619 4
2107 4
2114 4
2158 4
3005 4
5002 4
5014 4
5021 4
5025 4
5029 4
5030 4
5046 4
5047 4
5048 4
5056 4
5058 4
5429 4
6163 4
1165 1
1165 3
1165 7
1328 7
16
17
18
117
Apêndice C – Mapa do Fluxo de Valor – Estado Atual
Mapa de Fluxo de Valor para a Família 2 (elaborado pelo autor).
Mapa de Fluxo de Valor para a Família 3 (elaborado pelo autor).
LaboratórioLavar Fixar Tingir / Turbo
PCP
FaturamentoTecelagem
Diária
Secar AcabamentoLavagem Revisão
26 min 27 min 240 min 213 min 38 min 26 min 24 min 20 min
Programação da Produção
Ordem de Produção
Programação da Produção
Pedidos
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 27 min
OEE = 82%3 turnosT / C = 240 min
OEE = 76%3 turnosT / C = 213 min
OEE = 57,6%3 turnosT / C = 38 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 24 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%
LaboratórioLavar Fixar
PCP
FaturamentoTecelagem
Pedidos
Diária
Acabamento RevisãoTingir / Turbo
26 min 27 min 240 min 213 min 24 min 20 min
Programação da Produção
Programação da Produção
Ordem de Produção
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 27 min
OEE = 82%3 turnosT / C = 240 min
OEE = 76%3 turnosT / C = 213 min
OEE = 57,6%3 turnosT / C = 24 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%
118
Mapa de Fluxo de Valor para a Família 4 (elaborado pelo autor).
Mapa de Fluxo de Valor para a Família 5 (elaborado pelo autor).
26 min 27 min 240 min 225 min 38 min 26 min 24 min 20 min
LaboratórioLavar Fixar Tingir / Over
PCP
FaturamentoTecelagem
Diária
Secagem AcabamentoLavagem Revisão
Programação da Produção
Ordem de Produção
Programação da Produção
Pedidos
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 27 min
OEE = 82%3 turnosT / C = 240 min
OEE = 76%3 turnos
T / C = 225 min
OEE = 66,2%3 turnosT / C = 38 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 24 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%
26 min 27 min 240 min 225 min 18 min 24 min 20 min
LaboratórioLavar Fixar Tingir / Over
PCP
FaturamentoTecelagem
Diária
Abrir Acabamento Revisão
Programação da Produção
Ordem de Produção
Programação da Produção
Pedidos
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 27 min
OEE = 82%3 turnosT / C = 240 min
OEE = 76%3 turnos
T / C = 225 min
OEE = 66,2%3 turnosT / C = 24 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%3 turnosT / C = 18 min
OEE = 80%
119
Mapa de Fluxo de Valor para a Família 6 (elaborado pelo autor).
Mapa de Fluxo de Valor para a Família 7 (elaborado pelo autor).
LaboratórioLavar Fixar Tingir / Over
PCP
FaturamentoTecelagem
Diária
Redutiva Acabamento Revisão
26 min 27 min 240 min 225 min 22 min 24 min 20 min
Pedidos
Programação da Produção
Ordem de Produção
Programação da Produção
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 27 min
OEE = 82%3 turnosT / C = 240 min
OEE = 76%3 turnos
T / C = 225 min
OEE = 66,2%3 turnosT / C = 24 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%3 turnosT / C = 22 min
OEE = 92%
Lavar Revisão
PCP
Faturamento
Tecelagem
Diária
FixarAbrir
18 min 26 min 27 min 20 min
Pedidos
Ordem de Produção
Programação da Produção
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 27 min
OEE = 82%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%3 turnosT / C = 18 min
OEE = 80%
120
Mapa de Fluxo de Valor para a Família 8 (elaborado pelo autor). Mapa de Fluxo de Valor para a Família 9 (elaborado pelo autor).
Revisão
PCP
Faturamento
Tecelagem
Diária
FixarLavar
26 min 27 min 20 min
Pedidos
Ordem de Produção
Programação da Produção
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 27 min
OEE = 82%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%
18 min 26 min 240 min 213 min 24 min 20 min
LaboratórioLavarAbrir
PCP
FaturamentoTecelagem
Diária
Acabamento RevisãoTingir / Turbo
Pedidos
Programação da Produção
Ordem de Produção
Programação da Produção
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 18 min
OEE = 80%3 turnosT / C = 240 min
OEE = 76%3 turnosT / C = 213 min
OEE = 57,6%3 turnosT / C = 24 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%
121
Mapa de Fluxo de Valor para a Família 10 (elaborado pelo autor). Mapa de Fluxo de Valor para a Família 11 (elaborado pelo autor).
LaboratórioLavar Revisão
PCP
FaturamentoTecelagem
Diária
AcabamentoTingir / Turbo
26 min 240 min 213 min 24 min 20 min
Programação da Produção
Ordem de Produção
Programação da Produção
Pedidos
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 240 min
OEE = 76%3 turnosT / C = 213 min
OEE = 57,6%3 turnosT / C = 24 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%
Laboratório Revisão
PCP
FaturamentoTecelagem
Diária
AcabamentoTingir / Turbo
213 min 24 min 20 min240 min
Programação da Produção
Ordem de Produção
Programação da Produção
Pedidos
3 turnosT / C = 240 min
OEE = 76%3 turnosT / C = 213 min
OEE = 57,6%3 turnosT / C = 24 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%
122
Mapa de Fluxo de Valor para a Família 12 (elaborado pelo autor). Mapa de Fluxo de Valor para a Família 13 (elaborado pelo autor).
Lavar Secar
PCP
Faturamento
Tecelagem
Diária
Acabamento RevisãoFelpar
26 min 38 min 46 min 24 min 20 min
Pedidos
Ordem de Produção
Programação da Produção
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 24 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%3 turnosT / C = 38 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 46 min
OEE = 79%
Lavagem Secagem
PCP
Faturamento
Tecelagem
Diária
Branco Rama RevisãoFelpar
26 min 38 min 46 min 46 min 20 min
Pedidos
Ordem de Produção
Programação da Produção
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 46 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%3 turnosT / C = 38 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 46 min
OEE = 79%
123
Mapa de Fluxo de Valor para a Família 14 (elaborado pelo autor). Mapa de Fluxo de Valor para a Família 15 (elaborado pelo autor).
Lavagem Revisão
PCP
Faturamento
Tecelagem
Diária
AcabamentoBranco Rama
26 min 46 min 24 min 20 min
Pedidos
Ordem de Produção
Programação da Produção
3 turnosT / C = 24 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%3 turnosT / C = 46 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%
LaboratórioLavagem Tingir / Over
PCP
FaturamentoTecelagem
Diária
Acabamento RevisãoAbrir
26 min 240 min 225 min 18 min 24 min 20 min
Pedidos
Programação da Produção
Ordem de Produção
Programação da Produção
3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 24 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%3 turnosT / C = 18 min
OEE = 80%3 turnosT / C = 240 min
OEE = 76%3 turnos
T / C = 225 min
OEE = 66,2%
124
Mapa de Fluxo de Valor para a Família 16 (elaborado pelo autor). Mapa de Fluxo de Valor para a Família 17 (elaborado pelo autor).
Lavagem Revisão
PCP
Faturamento
Tecelagem
Diária
Branco RamaAbrir
18 min 26 min 46 min 20 min
Pedidos
Ordem de Produção
Programação da Produção
3 turnosT / C = 18 min
OEE = 80%3 turnosT / C = 46 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%
Revisão
PCP
Faturamento
Tecelagem
Diária
Branco RamaLavagem
26 min 46 min 20 min
Pedidos
Ordem de Produção
Programação da Produção
3 turnosT / C = 46 min
OEE = 74%3 turnosT / C = 26 min
OEE = 92%3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%
125
Mapa de Fluxo de Valor para a Família 18 (elaborado pelo autor).
Revisão
PCP
Faturamento
Tecelagem
Diária
20 min
Pedidos
Ordem de Produção
3 turnosT / C = 20 min
OEE = 79%
126
Apêndice D – Lead Times e Tamanho de Lotes
Lead time para cada produto em cada processo de produção (em minutos).
12 6 1 5 10 2 3 11 4 8 9 71137 1 25 31 45 30 240 210 45 28 361137 3 25 31 45 30 240 240 45 28 361205 1 25 31 30 25 240 190 401205 3 25 31 30 25 240 240 401137 1 25 31 45 30 240 2101137 3 25 31 45 30 240 2401186 1 25 31 45 20 240 1801186 3 25 31 45 20 240 2401205 1 25 31 30 25 240 1901205 3 25 31 30 25 240 2401208 1 15 19 30 25 240 2001208 3 15 19 30 25 240 2401209 1 20 25 25 30 240 2201209 3 20 25 25 30 240 2401220 1 20 25 25 25 240 2101220 3 20 25 25 25 240 2701289 1 15 19 18 15 240 1801289 3 15 19 18 15 240 2451328 1 5 6 7 12 240 1801328 3 5 6 7 12 240 2101439 1 10 13 16 14 240 1551439 3 10 13 16 14 240 2151441 1 25 31 26 28 240 2451441 3 25 31 26 28 240 2501445 1 25 31 35 30 240 2151445 3 25 31 35 30 240 2551456 1 25 31 20 18 240 1501456 3 25 31 20 18 240 1901501 1 25 31 33 44 240 1701501 3 25 31 33 44 240 1701502 1 20 25 20 15 240 1901502 3 20 25 20 15 240 2201504 1 20 25 19 17 240 1751504 3 20 25 19 17 240 1951509 1 25 31 20 15 240 1751509 3 25 31 20 15 240 2451519 1 10 13 20 15 240 1701519 3 10 13 20 15 240 2351544 1 20 25 35 27 240 1801544 3 20 25 35 27 240 2401570 1 25 31 40 25 240 1701570 3 25 31 40 25 240 2001601 1 20 25 25 17 240 1901601 3 20 25 25 17 240 2201619 1 25 31 10 14 240 2201619 3 25 31 10 14 240 2302084 1 25 31 22 12 240 2302084 3 25 31 22 12 240 2653005 1 20 25 25 18 240 2603005 3 20 25 25 18 240 2805021 1 20 25 27 18 240 25 1505021 3 20 25 27 18 240 25 2705031 1 10 13 28 12 240 30 1655031 3 10 13 28 12 240 30 2255002 1 15 19 19 29 240 210 145002 3 15 19 19 29 240 250 145014 1 15 19 15 22 240 175 145014 3 15 19 15 22 240 210 145021 1 20 25 27 18 240 150 185021 3 20 25 27 18 240 270 185025 1 10 13 26 55 240 180 95025 3 10 13 26 55 240 250 95029 1 10 13 27 45 240 175 95029 3 10 13 27 45 240 260 95030 1 25 31 25 39 240 200 235030 3 25 31 25 39 240 280 235031 1 10 13 28 12 240 165 95031 3 10 13 28 12 240 225 95046 1 25 31 26 26 240 145 235046 3 25 31 26 26 240 270 235047 1 25 31 18 15 240 190 235047 3 25 31 18 15 240 240 235048 1 20 25 28 13 240 160 185048 3 20 25 28 13 240 240 185056 1 15 19 20 25 240 180 145056 3 15 19 20 25 240 260 145058 1 15 19 22 22 240 135 145058 3 15 19 22 22 240 260 145429 1 15 19 25 32 240 180 145429 3 15 19 25 32 240 270 145054 1 15 19 47 43 240 17 2105054 3 15 19 47 43 240 17 2702107 1 30 38 33 272107 7 30 38 33 271165 7 10 13 501186 7 25 31 451205 7 25 31 301220 7 20 25 251289 7 20 25 251319 7 20 25 201441 7 25 31 261504 7 20 25 191519 7 10 13 201570 7 25 31 401619 7 25 31 102085 7 25 31 552114 7 25 31 253005 7 20 25 255002 7 15 19 195014 7 15 19 155021 7 20 25 27
ProcessoArtigo Categoria
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Tamanho médio dos lotes de cada produto em cada processo de produção (em kilogramas).
12 6 1 5 10 2 3 11 4 8 9 71137 1 125 125 125 125 125 125 125 125 1251137 3 125 125 125 125 125 125 125 125 1251205 1 125 125 125 125 125 125 1251205 3 125 125 125 125 125 125 1251137 1 125 125 125 125 125 1251137 3 125 125 125 125 125 1251186 1 125 125 125 125 125 1251186 3 125 125 125 125 125 1251205 1 125 125 125 125 125 1251205 3 125 125 125 125 125 1251208 1 75 75 75 75 75 751208 3 75 75 75 75 75 751209 1 100 100 100 100 100 1001209 3 100 100 100 100 100 1001220 1 100 100 100 100 100 1001220 3 100 100 100 100 100 1001289 1 75 75 75 75 75 751289 3 75 75 75 75 75 751328 1 25 25 25 25 25 251328 3 25 25 25 25 25 251439 1 50 50 50 50 50 501439 3 50 50 50 50 50 501441 1 125 125 125 125 125 1251441 3 125 125 125 125 125 1251445 1 125 125 125 125 125 1251445 3 125 125 125 125 125 1251456 1 125 125 125 125 125 1251456 3 125 125 125 125 125 1251501 1 125 125 125 125 125 1251501 3 125 125 125 125 125 1251502 1 100 100 100 100 100 1001502 3 100 100 100 100 100 1001504 1 100 100 100 100 100 1001504 3 100 100 100 100 100 1001509 1 125 125 125 125 125 1251509 3 125 125 125 125 125 1251519 1 50 50 50 50 50 501519 3 50 50 50 50 50 501544 1 100 100 100 100 100 1001544 3 100 100 100 100 100 1001570 1 125 125 125 125 125 1251570 3 125 125 125 125 125 1251601 1 100 100 100 100 100 1001601 3 100 100 100 100 100 1001619 1 125 125 125 125 125 1251619 3 125 125 125 125 125 1252084 1 125 125 125 125 125 1252084 3 125 125 125 125 125 1253005 1 100 100 100 100 100 1003005 3 100 100 100 100 100 1005021 1 100 100 100 100 100 100 1005021 3 100 100 100 100 100 100 1005031 1 50 50 50 50 50 50 505031 3 50 50 50 50 50 50 505002 1 75 75 75 75 75 75 755002 3 75 75 75 75 75 75 755014 1 75 75 75 75 75 75 755014 3 75 75 75 75 75 75 755021 1 100 100 100 100 100 100 1005021 3 100 100 100 100 100 100 1005025 1 50 50 50 50 50 50 505025 3 50 50 50 50 50 50 505029 1 50 50 50 50 50 50 505029 3 50 50 50 50 50 50 505030 1 125 125 125 125 125 125 1255030 3 125 125 125 125 125 125 1255031 1 50 50 50 50 50 50 505031 3 50 50 50 50 50 50 505046 1 125 125 125 125 125 125 1255046 3 125 125 125 125 125 125 1255047 1 125 125 125 125 125 125 1255047 3 125 125 125 125 125 125 1255048 1 100 100 100 100 100 100 1005048 3 100 100 100 100 100 100 1005056 1 75 75 75 75 75 75 755056 3 75 75 75 75 75 75 755058 1 75 75 75 75 75 75 755058 3 75 75 75 75 75 75 755429 1 75 75 75 75 75 75 755429 3 75 75 75 75 75 75 755054 1 75 75 75 75 75 75 755054 3 75 75 75 75 75 75 752107 1 150 150 150 1502107 7 150 150 150 1501165 7 50 50 501186 7 125 125 1251205 7 125 125 1251220 7 100 100 1001289 7 100 100 1001319 7 100 100 1001441 7 125 125 1251504 7 100 100 1001519 7 50 50 501570 7 125 125 1251619 7 125 125 1252085 7 125 125 1252114 7 125 125 1253005 7 100 100 1005002 7 75 75 755014 7 75 75 755021 7 100 100 100
ProcessoArtigo Categoria
129
5025 7 50 50 505029 7 50 50 505031 7 50 50 505046 7 125 125 1255054 7 75 75 755429 7 75 75 756122 7 100 100 1006138 7 100 100 1002158 1 125 125 125 20 125 1252158 3 125 125 125 20 125 1252085 1 75 75 75 75 752085 3 75 75 75 75 756163 3 100 100 100 100 1001165 1 50 50 50 501165 3 50 50 50 501137 7 125 125 125 125 1251137 4 275 275 275 275 2755048 4 100 100 100 1005054 4 75 75 75 751319 1 100 100 100 100 100 1001319 3 100 100 100 100 100 1001352 1 125 125 125 125 125 1251352 3 125 125 125 125 125 1252085 1 100 100 100 100 100 1002085 3 100 100 100 100 100 1002107 1 75 75 75 75 75 752107 3 75 75 75 75 75 752114 1 75 75 75 75 75 752114 3 75 75 75 75 75 752127 1 100 100 100 100 100 1002127 3 100 100 100 100 100 1002131 1 75 75 75 75 75 752131 3 75 75 75 75 75 752138 1 100 100 100 100 100 1002138 3 100 100 100 100 100 1002152 1 100 100 100 100 100 1002152 3 100 100 100 100 100 1006122 1 100 100 100 100 100 1006122 3 100 100 100 100 100 1006132 1 100 100 100 100 100 1006132 3 100 100 100 100 100 1006138 1 100 100 100 100 100 1006138 3 100 100 100 100 100 1006150 1 100 100 100 100 100 1006150 3 100 100 100 100 100 1006162 1 125 125 125 125 125 1256162 3 125 125 125 125 125 1251501 4 125 125 125 1251504 4 150 150 150 1502084 4 225 225 225 2252085 4 225 225 225 2252152 4 100 100 100 1005031 4 50 50 50 506162 4 175 175 175 1751137 4 275 275 2751186 4 175 175 1751205 4 125 125 1251208 4 100 100 1001220 4 300 300 3001289 4 50 50 501328 4 25 25 251439 4 25 25 251441 4 50 50 501445 4 100 100 1001456 4 100 100 1001501 4 125 125 1251502 4 150 150 1501509 4 200 200 2001519 4 50 50 501544 4 150 150 1501570 4 125 125 1251601 4 50 50 501619 4 50 50 502107 4 75 75 752114 4 125 125 1252158 4 125 125 1253005 4 100 100 1005002 4 75 75 755014 4 125 125 1255021 4 150 150 1505025 4 100 100 1005029 4 50 50 505030 4 100 100 1005046 4 150 150 1505047 4 200 200 2005048 4 100 100 1005056 4 75 75 755058 4 75 75 755429 4 100 100 1006163 4 175 175 1751165 1 501165 3 501165 7 501328 7 25
130
Apêndice E – Análise de capacidade de produção
Demanda mensal calculada por produto (em kg)
1137 1 161 1504 1 678 5014 4 1.0381137 1 134 1504 3 243 5014 7 8491137 3 824 1504 4 273 5021 1 3631137 3 824 1504 7 2.518 5021 1 6741137 4 1.447 1509 1 4.197 5021 3 1.8761137 4 1.206 1509 3 167 5021 3 2.0321137 7 794 1509 4 251 5021 4 4211165 1 794 1519 1 399 5021 7 6321165 1 1.922 1519 3 456 5025 1 3.4591165 3 1.922 1519 4 109 5025 3 2.3451165 3 489 1519 7 217 5025 4 9591165 7 685 1544 1 521 5025 7 4111165 7 614 1544 3 217 5029 1 1.0341186 1 1.139 1544 4 690 5029 3 9311186 3 1.409 1570 1 345 5029 4 1.1521186 4 1.812 1570 3 137 5029 7 1.1521186 7 116 1570 4 1.166 5030 1 3231205 1 162 1570 7 28 5030 3 1161205 1 91 1601 1 1.258 5030 4 1.4781205 3 91 1601 3 84 5031 1 1181205 3 577 1601 4 289 5031 1 2891205 4 630 1619 1 1.030 5031 3 8591205 7 118 1619 3 483 5031 3 531208 1 129 1619 4 69 5031 4 761208 3 332 1619 7 50 5031 7 231208 4 497 2084 1 18 5046 1 1.4471209 1 467 2084 3 59 5046 3 1.0101209 3 525 2084 4 62 5046 4 3431220 1 1.478 2085 1 3.032 5046 7 7821220 3 2.217 2085 1 13 5047 1 3221220 4 698 2085 3 401 5047 3 1161220 7 785 2085 3 70 5047 4 761289 1 295 2085 4 37 5048 1 1341289 3 709 2085 7 84 5048 3 1031289 4 272 2107 1 174 5048 4 2761289 7 389 2107 1 327 5048 4 1751319 1 104 2107 3 35 5054 1 2.2171319 3 125 2107 4 39 5054 3 2621319 7 592 2107 7 38 5054 4 1171328 1 1.303 2114 1 420 5054 7 1251328 3 1.213 2114 3 27 5056 1 4741328 4 1.516 2114 4 58 5056 3 3031328 7 283 2114 7 59 5056 4 4521352 1 396 2127 1 103 5058 1 671352 3 40 2127 3 585 5058 3 561439 1 147 2131 1 732 5058 4 701439 3 116 2131 3 2.245 5429 1 731439 4 173 2138 1 2.750 5429 3 371441 1 333 2138 3 51 5429 4 1011441 3 333 2152 1 164 5429 7 3471441 4 980 2152 3 188 6122 1 1.9591441 7 1.143 2152 4 804 6122 3 1411445 1 61 2158 1 161 6122 7 1551445 3 68 2158 3 29 6132 1 2261445 4 470 2158 4 41 6132 3 1.2591456 1 1.024 3005 1 570 6138 1 4181456 3 1.388 3005 3 372 6138 3 2571456 4 1.562 3005 4 311 6138 7 361501 1 980 3005 7 466 6150 1 1301501 3 1.143 5002 1 2.336 6150 3 581501 4 247 5002 3 2.862 6162 1 2051501 4 282 5002 4 160 6162 3 701502 1 271 5002 7 375 6162 4 801502 3 310 5014 1 563 6163 3 841502 4 602 5014 3 704 6163 4 46
Artigo Categoria
Demanda
Mensal
(kg)
Artigo Categoria
Demanda
Mensal
(kg)
Artigo Categoria
Demanda
Mensal
(kg)
131
Quantidade de Lotes necessários por mês
1137 1 125 161 1,31137 3 125 134 1,11205 1 125 824 6,61205 3 125 824 6,61137 1 125 1447 11,61137 3 125 1206 9,61186 1 125 794 6,31186 3 125 794 6,31205 1 125 1922 15,41205 3 125 1922 15,41208 1 75 489 6,51208 3 75 685 9,11209 1 100 614 6,11209 3 100 1139 11,41220 1 100 1409 14,11220 3 100 1812 18,11289 1 75 116 1,51289 3 75 162 2,21328 1 25 91 3,61328 3 25 91 3,61439 1 50 577 11,51439 3 50 630 12,61441 1 125 118 0,91441 3 125 129 1,01445 1 125 332 2,71445 3 125 497 4,01456 1 125 467 3,71456 3 125 525 4,21501 1 125 1478 11,81501 3 125 2217 17,71502 1 100 698 7,01502 3 100 785 7,91504 1 100 295 3,01504 3 100 709 7,11509 1 125 272 2,21509 3 125 389 3,11519 1 50 104 2,11519 3 50 125 2,51544 1 100 592 5,91544 3 100 1303 13,01570 1 125 1213 9,71570 3 125 1516 12,11601 1 100 283 2,81601 3 100 396 4,01619 1 125 40 0,31619 3 125 147 1,22084 1 125 116 0,92084 3 125 173 1,43005 1 100 333 3,33005 3 100 333 3,35021 1 100 980 9,85021 3 100 1143 11,45031 1 50 61 1,25031 3 50 68 1,45002 1 75 470 6,35002 3 75 1024 13,75014 1 75 1388 18,55014 3 75 1562 20,85021 1 100 980 9,85021 3 100 1143 11,45025 1 50 247 4,95025 3 50 282 5,65029 1 50 271 5,45029 3 50 310 6,25030 1 125 602 4,85030 3 125 678 5,45031 1 50 243 4,95031 3 50 273 5,55046 1 125 2518 20,15046 3 125 4197 33,65047 1 125 167 1,35047 3 125 251 2,05048 1 100 399 4,05048 3 100 456 4,65056 1 75 109 1,45056 3 75 217 2,95058 1 75 521 6,95058 3 75 217 2,95429 1 75 690 9,25429 3 75 345 4,65054 1 75 137 1,85054 3 75 1166 15,52107 1 150 28 0,22107 7 150 1258 8,41165 7 50 84 1,71186 7 125 289 2,31205 7 125 1030 8,21220 7 100 483 4,81289 7 100 69 0,71319 7 100 50 0,51441 7 125 18 0,11504 7 100 59 0,61519 7 50 62 1,21570 7 125 3032 24,31619 7 125 13 0,12085 7 125 401 3,22114 7 125 70 0,63005 7 100 37 0,45002 7 75 84 1,15014 7 75 174 2,35021 7 100 327 3,3
Nº Lotes
por mês Artigo Categoria
Tamanho do
Lote (kg)
Demanda
Mensal (kg)5025 7 50 35 0,75029 7 50 39 0,85031 7 50 38 0,85046 7 125 420 3,45054 7 75 27 0,45429 7 75 58 0,86122 7 100 59 0,66138 7 100 103 1,02158 1 125 585 4,72158 3 125 732 5,92085 1 75 2245 29,92085 3 75 2750 36,76163 3 100 51 0,51165 1 50 164 3,31165 3 50 188 3,81137 7 125 804 6,41137 4 275 161 0,65048 4 100 29 0,35054 4 75 41 0,51319 1 100 570 5,71319 3 100 372 3,71352 1 125 311 2,51352 3 125 466 3,72085 1 100 2336 23,42085 3 100 2862 28,62107 1 75 160 2,12107 3 75 375 5,02114 1 75 563 7,52114 3 75 704 9,42127 1 100 1038 10,42127 3 100 849 8,52131 1 75 363 4,82131 3 75 674 9,02138 1 100 1876 18,82138 3 100 2032 20,32152 1 100 421 4,22152 3 100 632 6,36122 1 100 3459 34,66122 3 100 2345 23,46132 1 100 959 9,66132 3 100 411 4,16138 1 100 1034 10,36138 3 100 931 9,36150 1 100 1152 11,56150 3 100 1152 11,56162 1 125 323 2,66162 3 125 116 0,91501 4 125 1478 11,81504 4 150 118 0,82084 4 225 289 1,32085 4 225 859 3,82152 4 100 53 0,55031 4 50 76 1,56162 4 175 23 0,11137 4 275 1447 5,31186 4 175 1010 5,81205 4 125 343 2,71208 4 100 782 7,81220 4 300 322 1,11289 4 50 116 2,31328 4 25 76 3,01439 4 25 134 5,41441 4 50 103 2,11445 4 100 276 2,81456 4 100 175 1,81501 4 125 2217 17,71502 4 150 262 1,71509 4 200 117 0,61519 4 50 125 2,51544 4 150 474 3,21570 4 125 303 2,41601 4 50 452 9,01619 4 50 67 1,32107 4 75 56 0,82114 4 125 70 0,62158 4 125 73 0,63005 4 100 37 0,45002 4 75 101 1,35014 4 125 347 2,85021 4 150 1959 13,15025 4 100 141 1,45029 4 50 155 3,15030 4 100 226 2,35046 4 150 1259 8,45047 4 200 418 2,15048 4 100 257 2,65056 4 75 36 0,55058 4 75 130 1,75429 4 100 58 0,66163 4 175 205 1,21165 1 50 70 1,41165 3 50 80 1,61165 7 50 84 1,71328 7 25 46 1,8
Demanda
Mensal (kg)
Nº Lotes
por mês Artigo Categoria
Tamanho do
Lote (kg)
132
Tempo necessário para cada processo atender à demanda
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CategoriaArtigoNº Lotes
por mês Tempo Necessário por Mês (em minutos)
133
5025 7 7 9 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,75029 7 8 10 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,85031 7 8 9 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,85046 7 84 105 87 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,45054 7 5 7 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,45429 7 12 14 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,86122 7 12 15 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,66138 7 21 26 26 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,02158 1 117 146 0 94 843 726 0 0 0 0 106 0 4,72158 3 146 183 0 117 1053 1141 0 0 0 0 133 0 5,92085 1 449 561 0 838 5387 6136 0 0 0 0 0 0 29,92085 3 550 687 0 1027 6600 7516 0 0 0 0 0 0 36,76163 3 10 13 0 15 92 108 0 0 0 0 0 0 0,51165 1 33 0 0 131 591 788 0 0 0 0 0 0 3,31165 3 38 0 0 150 675 900 0 0 0 0 0 0 3,81137 7 161 201 0 193 0 0 257 0 230 0 0 0 6,41137 4 32 40 0 0 0 0 32 0 46 0 0 32 0,65048 4 6 7 0 4 0 0 0 0 0 0 0 7 0,35054 4 8 10 0 24 0 0 0 0 0 0 0 19 0,51319 1 114 143 0 171 1027 0 0 0 0 1027 104 0 5,71319 3 74 93 0 112 670 0 0 0 0 949 68 0 3,71352 1 62 78 0 62 448 0 0 0 0 597 57 0 2,51352 3 93 117 0 93 671 0 0 0 0 1119 85 0 3,72085 1 467 584 0 654 4206 0 0 0 0 5607 425 0 23,42085 3 572 716 0 801 5152 0 0 0 0 6869 520 0 28,62107 1 32 40 0 51 383 0 0 0 0 425 29 0 2,12107 3 75 94 0 120 901 0 0 0 0 1001 68 0 5,02114 1 113 141 0 98 1352 0 0 0 0 1652 102 0 7,52114 3 141 176 0 122 1690 0 0 0 0 2206 128 0 9,42127 1 208 259 0 176 1868 0 0 0 0 2076 189 0 10,42127 3 170 212 0 144 1528 0 0 0 0 1953 154 0 8,52131 1 73 91 0 121 871 0 0 0 0 1355 66 0 4,82131 3 135 169 0 225 1618 0 0 0 0 2741 123 0 9,02138 1 375 469 0 450 3377 0 0 0 0 4314 341 0 18,82138 3 406 508 0 488 3658 0 0 0 0 4877 369 0 20,32152 1 84 105 0 156 758 0 0 0 0 1011 77 0 4,22152 3 126 158 0 234 1137 0 0 0 0 1516 115 0 6,36122 1 692 865 0 865 6225 0 0 0 0 6917 629 0 34,66122 3 469 586 0 586 4221 0 0 0 0 6565 426 0 23,46132 1 192 240 0 192 1726 0 0 0 0 2014 174 0 9,66132 3 82 103 0 82 740 0 0 0 0 1151 75 0 4,16138 1 207 259 0 207 1861 0 0 0 0 1861 188 0 10,36138 3 186 233 0 186 1675 0 0 0 0 2699 169 0 9,36150 1 230 288 0 288 2073 0 0 0 0 2418 209 0 11,56150 3 230 288 0 288 2073 0 0 0 0 3339 209 0 11,56162 1 65 81 0 93 466 0 0 0 0 466 59 0 2,66162 3 23 29 0 33 166 0 0 0 0 263 21 0 0,91501 4 296 369 0 0 0 0 0 0 0 0 269 189 11,81504 4 24 30 0 0 0 0 0 0 0 0 21 31 0,82084 4 58 72 0 0 0 0 0 0 0 0 53 103 1,32085 4 172 215 0 0 0 0 0 0 0 0 156 267 3,82152 4 11 13 0 0 0 0 0 0 0 0 10 21 0,55031 4 15 19 0 0 0 0 0 0 0 0 14 23 1,56162 4 5 6 0 0 0 0 0 0 0 0 4 10 0,11137 4 289 362 0 0 0 0 0 0 0 0 0 289 5,31186 4 202 253 0 0 0 0 0 0 0 0 0 260 5,81205 4 69 86 0 0 0 0 0 0 0 0 0 151 2,71208 4 156 196 0 0 0 0 0 0 0 0 0 274 7,81220 4 64 81 0 0 0 0 0 0 0 0 0 81 1,11289 4 23 29 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46 2,31328 4 15 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36 3,01439 4 27 34 0 0 0 0 0 0 0 0 0 139 5,41441 4 21 26 0 0 0 0 0 0 0 0 0 134 2,11445 4 55 69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 221 2,81456 4 35 44 0 0 0 0 0 0 0 0 0 88 1,81501 4 443 554 0 0 0 0 0 0 0 0 0 284 17,71502 4 52 65 0 0 0 0 0 0 0 0 0 61 1,71509 4 23 29 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0,61519 4 25 31 0 0 0 0 0 0 0 0 0 80 2,51544 4 95 118 0 0 0 0 0 0 0 0 0 237 3,21570 4 61 76 0 0 0 0 0 0 0 0 0 182 2,41601 4 90 113 0 0 0 0 0 0 0 0 0 362 9,01619 4 13 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40 1,32107 4 11 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 0,82114 4 14 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 0,62158 4 15 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 32 0,63005 4 7 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17 0,45002 4 20 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60 1,35014 4 69 87 0 0 0 0 0 0 0 0 0 117 2,85021 4 392 490 0 0 0 0 0 0 0 0 0 327 13,15025 4 28 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 113 1,45029 4 31 39 0 0 0 0 0 0 0 0 0 109 3,15030 4 45 56 0 0 0 0 0 0 0 0 0 45 2,35046 4 252 315 0 0 0 0 0 0 0 0 0 378 8,45047 4 84 104 0 0 0 0 0 0 0 0 0 125 2,15048 4 51 64 0 0 0 0 0 0 0 0 0 64 2,65056 4 7 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0,55058 4 26 33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 61 1,75429 4 12 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 35 0,66163 4 41 51 0 0 0 0 0 0 0 0 0 129 1,21165 1 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,41165 3 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,61165 7 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,71328 7 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,8
23.736 29.503 18.134 24.477 171.762 84.745 1.534 366 364 124.970 9.744 5.379Tempo por Processo (min)
134
Apêndice F – Demanda para as máquinas gargalo do sistema
5021 1 4 9805021 3 4 1.1435031 1 4 615031 3 4 685002 1 5 4705002 3 5 1.0245014 1 5 1.3885014 3 5 1.5625021 1 5 9805021 3 5 1.1435025 1 5 2475025 3 5 2825029 1 5 2715029 3 5 3105030 1 5 6025030 3 5 6785031 1 5 2435031 3 5 2735046 1 5 2.5185046 3 5 4.1975047 1 5 1675047 3 5 2515048 1 5 3995048 3 5 4565056 1 5 1095056 3 5 2175058 1 5 5215058 3 5 2175429 1 5 6905429 3 5 3455054 1 6 1375054 3 6 1.1661319 1 15 5701319 3 15 3721352 1 15 3111352 3 15 4662085 1 15 2.3362085 3 15 2.8622107 1 15 1882107 3 15 3752114 1 15 5632114 3 15 7042127 1 15 1.0382127 3 15 8492131 1 15 3632131 3 15 6742138 1 15 1.8762138 3 15 2.0322152 1 15 4212152 3 15 6326122 1 15 3.4596122 3 15 2.3456132 1 15 9596132 3 15 4116138 1 15 1.0346138 3 15 9316150 1 15 1.1526150 3 15 1.1526162 1 15 3236162 3 15 116
Categoria FamíliaDemanda
Mensal (kg)Artigo
135
1. INTRODUÇÃO
2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
3. REVISÃO DA LITERATURA
4. RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
5. CONCLUSÕES
BIBLIOGRAFIA
APÊNDICES
ANEXOS
136
Anexo A – Ícones utilizados no Mapeamento do Fluxo de Valor (ROTHER E SHOOK
2003)
Ícones de Materiais Representação Nota
Processo
A caixa de processo equivale a uma área de fluxo. Também utilizado para representar departamentos, como o Controle da Produção.
Fonte Externa Utilizado para representar os clientes, fornecedores, ou processos de produção externos.
Caixa de Dados Utilizado para o registro de informações inerentes a um processo.
Estoques Indica a quantidade e tempo de produtos estocados.
Entrega via Caminhão Representa a freqüência das entregas
Movimento EMPURRADO dos materiais da produção
Movimento de material que é produzido antes que o processo seguinte necessite dele. Geralmente é baseado em uma programação.
Movimento de Produtos Acabados para o Cliente
Supermercado
Estoque de peças controlado que é utilizado para indicar a necessidade de produção em um processo anterior.
Retirada Puxada de materiais, geralmente de um supermercado.
Transferência de quantidades controladas de material entre processos em uma seqüência “primeiro a entrar - primeiro a
sair”.
Representa um dispositivo para limitar a quantidade e garantir o fluxo de material (FIFO) entre os processos.
137
Ícones de Informação Representação Nota
Fluxo de Informação Manual
Fluxo de Informação Eletrônica
Informação Descreve um Fluxo de Informação.
Kanban de Produção
Um cartão ou dispositivo que indica o processo quando (e quanto de) esse pode iniciar a produção.
Kanban de Retirada
Cartão ou dispositivo que instrui a pessoa responsável por movimentar os materiais a obter e transferir peças.
Kanban de Sinalização Sinaliza quando o ponto de reposição é alcançado e outro lote precisa ser produzido.
Bola para Puxada Sequenciada
Indica a necessidade de produção imediata de uma quantidade e tipo pré-determinado, sem a necessidade de um supermercado.
Posto de Kanban Local onde o kanban é coletado e mantido para transferência.
Kanban em Lotes
Nivelamento de Carga
Ferramenta para interceptar lotes de kanban e nivelar seu volume e mix por um determinado período de tempo.
Vá Ver Ajuste da programação com base na verificação dos níveis de estoque.
138
Ícones Gerais Representação Nota
Necessidades Kaizen
Destaca as melhorias necessárias essenciais para se chegar ao fluxo de valor desejado.
Estoque de Segurança ou Pulmão
O pulmão e o estoque de segurança devem ser anotados
Operador
Representa uma pessoa vista de cima