implementação de estratégias - barreiras e facilitadores

PROFUTURO: PROGRAMA DE ESTUDOS DO FUTURO Editor cientfico: James Terence Coulter Wright Avaliao: Doubl Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

Future Studies Research Journal ISSN 2175-5825 So Paulo, v. 3, n. 1, pp. 38 - 58, Jan./Jul. 2011

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IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS: BARREIRAS E FACILITADORES

EVIDENCIADOS NA LITERATURA BRASILEIRA ESPECIALIZADA

Diego Iturriet Dias Canhada

Universidade Federal do Paran

[email protected]

Natlia Rese

Universidade Federal do Paran,

[email protected]

RESUMO

Nesse artigo busca-se reunir as evidncias empricas das principais

barreiras e facilitadores da implementao de diferentes estratgias nas

organizaes no Brasil. Trata-se de um ensaio terico que parte da

corrente de estudos que concebe a estratgia como uma prtica social,

com concluses baseadas em pesquisas nas principais publicaes

brasileiras de 2000 a 2007. A inteno de responder simultaneamente

a trs questes colocadas pelos estudiosos de estratgia no Brasil: a

publicao de estudos tericos tem diminudo consideravelmente nos

encontros especializados em nosso pas, podendo cair em um empirismo

sem grandes reflexes tericas; a rea possui posio colonizada frente

aos estudos anglo-saxnicos e; h uma carncia de estudos sobre os

processos de implementao de estratgias, j que o foco de pesquisas

em relao a formulao de estratgias. No se descarta reflexes e

consultas a literatura internacional nesse estudo, em especial nos aportes

tericos da estratgia como prtica, mas busca-se reunir conhecimento

nacional que ilustre a realidade das organizaes brasileiras sobre o

assunto. No artigo conclui-se que alguns fatores que facilitam a efetiva

implementao de estratgias podem se constituir em barreiras,

dependendo como a estratgia realizada pelos indivduos e grupos em

constante interao nas organizaes.

Palavras-Chave: Implementao de estratgia. Estratgia como prtica.

Estratgia no Brasil.

PROFUTURO: PROGRAMA DE ESTUDOS DO FUTURO Editor cientfico: James Terence Coulter Wright Avaliao: Doubl Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de formatao


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IMPLEMENTATION STRATEGY: BARRIERS AND FACILITATORS

HIGHLIGHTED SPECIALIZES IN BRAZILIAN LITERATURE

ABSTRACT

In this article we seek to gather empirical evidence of the main barriers

and facilitators of the implementation of different strategies in

organizations in Brazil. This is a paper that part of the current study that

sees the strategy as a social practice, with conclusions based on research

in the main Brazilian publications from 2000 to 2007. At work we seek to

respond simultaneously to three questions posed by scholars of strategy

in Brazil: the publication of theoretical studies has decreased

considerably in specialized meetings in our country and may well fall into

an empiricism without major theoretical reflections, the area has settled

forward position studies and Anglo-Saxon, there is a lack of studies on

the processes of implementation strategies, since the focus of research is

predominant in relation to strategy formulation. Do not rule out

discussions and consultations with the international literature in this

study, particularly in the theoretical framework of the strategy as

practice, but seeks to bring together national knowledge that illustrates

the reality of Brazilian organizations on the subject. In the article

concludes that some factors that facilitate the effective implementation of

strategies can constitute barriers, depending on how the strategy is

realized in practice by individuals and groups in constant interaction in

organizations.

Key words: Strategy implementation. Strategy as practice. Strategy in

Brazil.

Diego Iturriet Dias Canhada & Natlia Rese


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1 INTRODUO

Os estudos em estratgia organizacional tm um foco de pesquisas e

estudos muito mais abrangente nas questes de formao e formulao de

estratgias. O famoso livro escrito por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),

Safri de Estratgia, um exemplo dessa afirmao, j que os autores dividem

e organizam o conhecimento sobre o assunto em 10 escolas de formao e

formulao de estratgia, mas pouca nfase dada aos processos de

implementao (GALAS, 2004). A questo de como essas estratgias so

implementadas na prtica, suas principais dificuldades, facilitadores e

complexidades envolvidas, esto relegadas ao segundo plano, no s no livro

citado, mas no conjunto de conhecimento produzido na rea. Isso tem sido

colocado por alguns autores, como sendo uma grande fraqueza da rea, j que

pouco se sabe ainda a esse respeito (WALDERSSE e SHEATER, 1996). Mesmo

com o grande crescimento de correntes tericas que desafiam os pressupostos

racionalistas das trs escolas prescritivas de estratgia (MINTZBERG,

AHLSTRAND e LAMPEL, 2000), escolas essas que estudam a estratgia como um

projeto organizacional (ANDREWS, 2006), um plano a ser seguido (ANSOFF,

1990) ou mesmo um posicionamento no mercado a ser atingido (PORTER, 1986),

a nfase ainda muito pequena nos processos organizacionais de

implementao de estratgias. Esse artigo rene as evidncias empricas das

principais barreiras e facilitadores da implementao de diferentes estratgias

nas organizaes do Brasil.

Alm da carncia de pesquisas e estudos sobre esse tema, nos eventos

cientficos no Brasil, a rea de estratgia vem sofrendo uma diminuio

significativa de reflexes tericas, j que o foco dos pesquisadores tm sido

estudos de carter predominantemente empricos, conforme pesquisa realizada

por Rossoni, Guarido Filho, Francisconi e Albuquerque Filho (2007). Se isso pode

ser reflexo de amadurecimento da academia brasileira, pode tambm significar

uma pobreza conceitual para esse campo de pesquisa, bem como correr o risco

de cair em um forte empirismo sem grandes reflexes tericas (Rossoni, Guarido

Filho, Francisconi e ALbuquerque Filho, 2007). Pelo fato da

Implementation strategy: barriers and facilitators highlighted specializes in Brazilian Literature

Implementao de estratgia: barreiras e facilitadores evidenciados na Literatura Brasileira especializada


41

estratgia ser melhor entendida como uma prtica social (WHITTINGTON, 1996)

levada a cabo pelas pessoas em interaes nas diferentes organizaes que

compem a sociedade, e sabendo que essas estratgias tm consequncias para

os inmeros aspectos do sistema social e econmico em que est inserido

(WHITTINGTON, 2004), essa diminuio de ensaios tericos deve ser vista com

cuidado pelos acadmicos da rea. No basta apenas verificar o que os dados

empricos nos mostram, mas elaborar reflexes intelectuais em cima dos

mesmos a partir de diferentes perspectivas tericas e mesmo epistemolgicas.

Um caminho que entendemos ser essencial para uma maior riqueza do

conhecimento produzido na rea, respeitando a coerncia dos diversos

pressupostos de cada corrente de pensamento, dando voz e fornecendo

legitimidade a diversidade de paradigmas fornecidos pela filosofia e pelas

cincias sociais que contribuem para os estudos em estratgia.

Pesquisa realizada por Bignetti e Paiva (2002) mostra que na rea de

estratgia no Brasil, adota-se uma posio colonizada pelos estudiosos, em que

os aportes tericos e evidncias empricas advindas de pesquisas em nossa

realidade so desconsideradas em detrimento do conhecimento produzido nos

pases de origem anglo-saxnica. Esses trs fatores citados carncia de

pesquisas sobre implementao de estratgias, diminuio de ensaios tericos

nos eventos especializados no Brasil e posio colonizada de nossos

pesquisadores - so os motivos que justificaram os autores desse trabalho a

sistematizar o conhecimento produzido e publicado nos principais eventos e

revistas do Brasil em relao a implementao de estratgias. Aliado a isso, est

o fato da vigorosa contribuio trazida pelos pesquisadores que estudam a

estratgia como uma prtica social, que foi a perspectiva terica de anlise

adotada nesse trabalho de modo predominante. Foi o paradigma utilizado por ser

entendido como a corrente de pensamento em estratgia mais adequada para

explicao e reflexo sobre o tema em questo.

Esta pesquisa foi realizada nos principais peridicos, revistas

especializadas e eventos cientficos na rea de estratgia organizacional no

Brasil, em um corte temporal de 2000 a 2007, tempo que foi considerado

suficiente para sistematizao do conhecimento brasileiro sobre o tema. As



42

revistas consultadas foram: Revista de Administrao Contempornea (RAC);

Revista de Administrao Contempornea em formato eletrnico (RAC

Eletrnica); Revista Organizaes e Sociedade (O & S); Revista de Administrao

de Empresas (RAE FGV); Revista de Administrao Pblica (RAP-FGV) e;

Revista de Administrao da USP (RA-USP). Os anais de eventos cientficos

pesquisados foram do Encontro Nacional da Associao Nacional de Pesquisa e

Ps-Graduao em Administrao (ENANPAD), na rea temtica de Estratgia

em Organizaes e do Encontro de Estudos em Estratgia (EEE), ambos

organizados pela ANPAD. A escolha desses peridicos, revistas e eventos, se deu

pela qualidade dos mesmos e pela legitimidade que os mesmos possuem na

academia brasileira, todos sendo considerados como de alto nvel em relao a

produo intelectual nacional.

A posio adotada nesse trabalho no pretende ser xenofbica, inclusive

isso fica constatado no fato da perspectiva que serve de pano de fundo desse

estudo, a estratgia como prtica, ser desenvolvida principalmente na Europa.

Mas conforme indicam os principais autores dessa corrente, de que a estratgia

influenciada pelo contexto nacional em que est inserida, procuramos nos ater

ao que as pesquisas brasileiras, sobre organizaes atuando em solo nacional,

encontram no momento de implementar suas estratgias. A nfase so nos

fatores que se constituem como barreiras e como facilitadores nesse processo.

Para isso, esse artigo est organizado em cinco partes, incluindo essa

introduo. A segunda parte um quadro terico de referncia sobre

implementao de estratgias embasado primordialmente na perspectiva da

estratgia como prtica social. A terceira parte inicia a apresentao dos

resultados da pesquisa e est reservada a uma discusso sobre as principais

barreiras encontradas na implementao de estratgias. Aps essa discusso,

sero evidenciados os fatores facilitadores na quarta seo. Na quinta parte,

reservada s concluses finais, apresentamos as principais reflexes da pesquisa

realizada.




43

2 ESTRATGIA COMO PRTICA E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS

Em 1996, Richard Whittington, atual professor da Oxford Said Business

School, publica artigo seminal com o nome de Strategy as Practice, no Long

Range Planning, peridico ingls que divulga pesquisas sobre estratgia

organizacional. Desde ento, a perspectiva da estratgia como prtica social

proporcionou vigorosa contribuio terica ao pensamento em estratgia. Dando

espao para diferentes metodologias de pesquisa, contribuindo para aumento da

legitimidade de metodologias qualitativas em profundidade e agregando

pesquisadores de diferentes perspectivas tericas e disciplinares, contribuem na

consolidao de uma escola de pensamento em estratgia muito frutfera em

ensaios tericos, pesquisas empricas e idias inovadoras. Atualmente, h uma

comunidade virtual criada por Whittington e seus colegas, com site na internet

(http://sap-in.org) para discusses e disponibilizao de artigos com foco amplo

em estudos que tenham por interesse o fazer estratgia, estratgias intencionais

e emergentes, a mudana estratgica e as mltiplas relaes que isso possui

com resultados organizacionais e sociais. A comunidade virtual possui mais de

2.000 participantes no mundo todo.

No artigo publicado em 96, sugere que a estratgia deve ser tratada

como uma prtica social e que embora a perspectiva processual tenha dado

grandes contribuies aos estudos em estratgia, o interesse das pesquisas

continua sendo na organizao como um todo. Whittington afirma que preciso

mudar nosso foco de pesquisas para como os praticantes fazem a estratgia.

Precisamos saber mais a respeito do strategizing, ou seja, do processo constante

de se fazer a estratgia em uma organizao. Para isso, precisa-se descer no

nvel dos praticantes e estud-los, ver como agem e interagem na organizao,

quais suas habilidades, destrezas e desempenhos (WHITTINGTON, 1996).

Embora o campo dos estudos organizacionais seja interdisciplinar h

longa data, especificamente no que diz respeito aos estudos em estratgia, a

disciplina que historicamente guiou as pesquisas e forneceu os principais

elementos conceituais foi a economia (WHITTINGTON, 2006). Sendo a disciplina

central que direcionou a rea de estratgia, por um lado propiciou significativas

contribuies ao campo, por outro limitou a viso dos pesquisadores e estudiosos

em aspectos no estudados tradicionalmente pelos economistas. Aos poucos, os



44

estudos em estratgia foram sendo enriquecidos com aportes tericos de outras

disciplinas no mbito das cincias sociais (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL,

2000), mas apenas na perspectiva terica conhecida por estratgia como

prtica social, que a teoria social contempornea, em especial a sociologia, foi

incorporada definitivamente aos estudos da rea (WILSON e JARZABKOWSKI,

2004; WHITTINGTON, 2004). Esse fato propiciou vigorosa contribuio aos

pesquisadores do campo, j que a riqueza da sociologia contempornea com seu

foco nas prticas sociais auxiliou muito para um melhor entendimento dos

processos institucionais, organizacionais e estratgicos que eram

desconsiderados ou secundarizados por outras escolas de pensamento em

estratgia.

A estratgia sendo entendida como uma prtica social, sem

desconsiderar as contribuies de outras disciplinas e correntes tericas do

campo de estudos, tenta relacionar as microatividades realizadas pelos

indivduos com seus resultados organizacionais e sociais (WHITTINGTON,

JOHNSON e MELIN, 2004). Entende-se que essas microatividades e prticas so

realizadas em interao e que os indivduos em uma organizao, no seu

processo constante de fazer estratgia (strategizing), esto envolvidos em

complexas relaes de poder e significados compartilhados na organizao.

Assim, um foco na prtica social pretende ficar entre a sociologia estrutural e o

individualismo metodolgico (GIDDENS, 2003; CHIA, 2007), no olhando apenas

para questes macroestruturais (sejam elas econmicas, culturais ou sociais),

nem apenas para uma coleo de aes individuais desenraizados de seu meio,

mas tentando articular um espao social como legtimo. Prticas essas que no

se constituem como uma simples sntese entre contribuies macroscpicas e

microscpicas, mas um espao legtimo que tem sua prpria especificidade,

embora receba contribuies de outros nveis de anlise.

Aliado ao foco de anlise, os tericos dessa corrente, muito influenciados

pela teoria institucional de base sociolgica, evidenciaram o fato de que a

estratgia deve ser melhor entendida dentro de um contexto scio-cultural

especfico, j que as ferramentas utilizadas pelos atores organizacionais so

tomadas de seu meio atravs das instituies e de processos de socializao

(BERGER e LUCKMANN, 2003; MEYER e ROWAN, 1977; DIMAGGIO e POWELL,

1983; SCOTT, 2001, 2003), como por exemplo: escolas de negcios, empresas




45

de consultoria e editoras de livros de administrao. Mais do que apenas usar

determinadas ferramentas de forma totalmente pr-estabelecida, os atores

organizacionais atribuem certos significados a modelos, tcnicas e teorias para

coloc-las na prtica de um modo especfico, modo que tambm afetado pelas

relaes de poder existentes na organizao. Assim, a perspectiva prtica em

estratgia busca relacionar atividades e prticas realizadas pelos indivduos na

organizao com seu contexto ambiental em uma anlise vertical, bem como

relaciona essas atividades (processos) com seus resultados (contedo), em uma

anlise horizontal (WHITTINGTON, 1996, 2002a, 2002b, 2004, 2006;

WHITTINGTON, JOHNSON e MELIN, 2004; WILSON e JARZABKOWSKI, 2004;

JOHNSON, LANGLEY, MELIN e WHITTINGTON, 2007), sendo esses resultados no

estudados com o enfoque apenas financeiro.

A partir dessas evidncias apresentadas, simples entender porque um

mesmo modelo de estratgia, nas suas tentativas de implementao, pode

contribuir para atingir os objetivos de uma organizao e no ter funcionalidade

alguma em outra, um empecilho ao desempenho organizacional. O contexto em

que a organizao est inserida - as interpretaes que os atores organizacionais

possuem dos modelos ou bem como as interaes pessoais, relaes de poder e

limitaes de recursos que condicionam o uso desses modelos - sero os

determinantes da maneira como esse modelo implementado na prtica. O

sucesso ou fracasso de uma organizao no pode ser atribudo apenas aos

modelos, teorias ou s tcnicas em si, mas no uso que so feitos dos mesmos,

ou seja, no modo em que so implementados na prtica. Da mesma forma que

uma regra, em sua formulao aberta, assume vrias qualificaes especficas

(GIDDENS, 2003) e o significado de uma palavra s entendido a partir do seu

uso na linguagem (WITTGENSTEIN, 1994; MARCONDES, 1997; MATTOS, 2003;

AMNCIO e GONALVES, 2007), um modelo de estratgia ser melhor

compreendido a partir da prtica social que ele condiciona, j que assume certa

especificidade em cada organizao que o utiliza e s pode ser entendido a partir

do contexto prtico em que ele ocorre. Mesmo que os praticantes estejam

dissociando totalmente um modelo de suas bases tericas, importante estudar

os modelos que esto sendo usados e, particularmente, como so usados

(JARZABKOWSKI, 2003; WHITTINGTON, 2002c) e os resultados atingidos com os

mesmos.



46

Embora haja avanos significativos nas teorias em estratgia que tratam

a formulao e implementao como um processo nico (MINTZBERG,

AHLSTRAND e LAMPEL, 2000), evidncias na literatura internacional mostram

que a maioria das estratgias sucumbem na sua implementao a despeito da

qualidade da sua formulao (WALDERSSE e SHEATER, 1996; ALLIO, 2005;

SCHAAP, 2006). Mariotto (2003) mostra que no s as estratgias intencionais

devem ser implementadas, mas tambm as estratgias emergentes

(MINTZBERG, 2006) devem ser mobilizadas a fim de tornarem-se

comportamento estratgico efetivo. A partir dessas reflexes, apresentamos na

prxima seo, algumas evidncias disponveis na literatura nacional

especializada, sobre as principais barreiras encontradas na implementao de

diferentes estratgias organizacionais no Brasil. Na seo posterior,

apresentamos os fatores que facilitam a implementao de estratgias em

organizaes em solo nacional.

3 BARREIRAS ENCONTRADAS NA IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS

Embora a pesquisa sobre o tema ainda seja incipiente, foram

encontradas algumas barreiras na implementao de diferentes estratgias em

organizaes no Brasil. Mesmo no sendo muito grande o nmero de pesquisas

que demonstram quais so as barreiras enfrentadas nos processos de

implementao de estratgias, existe uma grande variedade de estratgias a

serem implementadas, bem como diversidade de perfil das organizaes.

Optamos por apresentar apenas os trabalhos que mencionavam claramente

quais foram as principais barreiras encontradas em suas pesquisas empricas,

independente da estratgia a ser implementada e do tipo de organizao

estudada. No foi considerado nessa apresentao dos resultados, que um fator

mais importante do que outro. O que se mostrou surpreendente que embora

haja diversidade na estratgia e na organizao, muitas barreiras so similares,

como demonstram os resultados abaixo:

1) Falta de consenso, entendimento e transparncia no significado da misso e

viso da empresa

Silva (2001), com base em estudo de Kaplan e Norton (1997), encontrou




47

essa barreira na implementao do planejamento estratgico na empresa

paranaense de energia eltrica da COPEL. Essa uma dentre as quatro j

evidenciadas por Kaplan e Norton (1997) na implementao de estratgias, em

especial do sistema Balanced Scorecard. Silva (2000) j tinha apresentado esse

em ensaio terico, mas encontrou evidncias empricas em estudo posterior na

COPEL (SILVA, 2001). Essa barreira faz com que os diferentes grupos que

compem a organizao, seguem agendas distintas em virtude da sua prpria

interpretao da misso, viso e objetivos da organizao. Conforme coloca o

autor, sus iniciativas no son integradas ni acumulativas, ya que no estn

asociadas de forma coerente a una estrategia global (SILVA, 2000, p.4).

2) Falta de relao entre contedo estratgico e processo estratgico

Com base em Kaplan e Norton (1997), tambm foi estudado

teoricamente (SILVA, 2000) e posteriormente apresentado aps ter sido

encontrado em pesquisa emprica na implementao do planejamento

estratgico na COPEL (SILVA, 2001). Essa barreira faz com que a posio

estratgica almejada, aps uma anlise de seu ambiente econmico, no est

sendo traduzida em metas e objetivos para os diferentes setores,

departamentos, equipes e indivduos que compem a organizao. Com isso, h

uma falta de relao entre o processo e o contedo estratgico (SILVA, 2000).

3) Falta de coerncia entre planejamento estratgico e a destinao de recursos

Juntamente com as duas barreiras apresentadas acima, essa foi a

terceira encontrada no processo de implementao de estratgias da COPEL, de

acordo com Silva (2001). Neste caso, o planejamento estratgico da organizao

no est alinhado com disponibilidade de recursos financeiros, muitas vezes

ocorrendo dois tipos de planos sem a devida integrao (SILVA, 2000), em uma

pesquisa realizada por Rosseto, Orth e Rosseto (2004), na implementao de um

sistema de informaes gerenciais (SIG) na Prefeitura Municipal de Blumenau

(SC), tambm evidenciou esse aspecto. Por falta de sintonia entre os

cronogramas de desembolso financeiro e de implementao do projeto,

observaram-se falta de recursos fsicos para a efetiva implantao do SIG

(ROSSETO, ORTH e ROSSETO, 2004). Vale a ressalva que a falta de recursos

financeiros na prefeitura estudada deveu-se mais ao corte de oramentos



48

ocasionados mais por fatores polticos do que por fatores tcnicos. De qualquer

modo, isso no invalida as evidncias dessa barreira encontrada nos processos

de implementao de estratgias.

4) Falta de feedback estratgico

A ltima barreira apresentada por Silva (2000) com base nos estudos de

Kaplan e Norton (1997). Apresentada tambm em ensaio terico em 2000 e

encontrada na pesquisa de campo em 2001 na COPEL (SILVA, 2000, 2001).

Como a maioria dos indicadores utilizados pelas empresas so indicadores

financeiros (KAPLAN e NORTON, 1997), que so indicadores de resultados

(MEYER, 2000), os gestores no conseguem mensurar o quanto a organizao

est conseguindo atingir seus objetivos. Para isso, necessrio agregar a esses

indicadores de resultados, indicadores de processos (KAPLAN e NORTON, 1997;

MEYER, 2000) para obterem feedback sobre a sua estratgia (SILVA, 2000,

2001). Quando isso no acontece, geralmente encontra-se a barreira da falta de

feedback estratgico.

Estudo realizado por Galas (2004) na EMBRAPA, em que objetivava

mensurar os fatores que interferiam na implementao de um modelo de gesto

estratgica baseado no Balanced Scorecard, tambm evidenciou a presena

dessa barreira. Com base em pesquisa quantitativa, foi encontrado uma

correlao positiva (0,550387) entre o nmero de reunies de acompanhamento

do modelo nas unidades da organizao estudada e a fase de implementao do

modelo, ou seja, as unidades que melhor acompanhavam a implantao do

modelo, estavam mais adiantadas no processo (GALAS, 2004).

5) Estrutura formal pouco flexvel em virtude da tecnologia da informao (TI)

No estudo realizado no hospital de Porto Alegre-RS, Jacques (2006)

encontrou barreiras organizacionais na implementao de protocolos mdicos-

assistenciais. Para o autor, a construo e efetiva implementao desses

protocolos diferenciam uma organizao hospitalar de outra, gerando assim

vantagem competitiva. Na abordagem conhecida como Viso Baseada em

Recursos (BARNEY, 1991), que a perspectiva terica que guia Jacques em seu

estudo, os recursos da organizao so todos ativos que habilitam-na a conceber

e implementar estratgias que melhorem sua eficincia e efetividade (BARNEY,




49

1991). Nesse sentido, o autor entende que esses protocolos so recursos

estratgicos de importncia fundamental para a gesto organizacional do

hospital estudado (JACQUES, 2006).

Na implementao desses protocolos, foi visto que a estrutura formal do

hospital era pouco flexvel a processos de inovao e mudana, sendo a

tecnologia da informao a principal responsvel por essa barreira. Isso foi

evidenciado pela falta de agilidade da TI em acompanhar a mudana nos

processos organizacionais necessrios para implementao dos protocolos

mdicos-assistenciais (JACQUES, 2006). Tambm se confirma na pesquisa em

mltiplos estudos de caso realizada por Brodbeck e Hoppen (2003), a

importncia da promoo do alinhamento estratgico entre reas de negcio e

de TI para auxiliar a gesto corporativa e influenciar no desempenho

organizacional.

6) Pouco envolvimento do quadro gerencial da organizao

No mesmo estudo citado acima, Jacques (2006) encontrou grandes

problemas na implementao dos protocolos mdicos-assistenciais, em virtude

da falta de participao e envolvimento da alta direo nesse processo. O autor

afirma que isso no foi evidenciado no seu referencial terico, mas ficou ntido

em sua pesquisa emprica. Havia pouco interesse da alta direo do hospital com

as necessidades das reas de especialidade mdica no sentido de explorar a

gesto dos protocolos mdicos-assistenciais como recursos estratgicos

inquestionveis (JACQUES, 2006, p.13).

Pesquisa realizada por Galas (2004) na EMBRAPA, tambm encontrou

uma correlao positiva (0,586816) entre o grau de envolvimento/participao

da alta direo e fase de implementao do modelo de gesto estratgica. Na

mesma pesquisa, foi encontrada uma correlao altssima (0,960943) entre o

fato da alta direo participar da implementao do modelo e de crer que o

mesmo importante para sua unidade atingir os objetivos organizacionais

(GALAS, 2004). Aliado a isso, o mesmo autor encontrou que o

envolvimento/apoio da chefia era o segundo fator, juntamente com mais dois

fatores com igual pontuao, que mais influenciava negativamente no sucesso de

implementao de um modelo de gesto estratgica. Nas concluses de seu

trabalho, Galas (2004, p.14) afirma que:



50

Pde-se perceber que existem muitas barreiras

implantao de uma metodologia de gesto baseada no

balanced scorecard, principalmente se no existir na

empresa uma cultura de gesto estratgica no quadro

gerencial. Verificou-se que os fatores que mais interferiram

tanto positiva como negativamente, na implantao do

Modelo de Gesto Estratgica na Embrapa esto

relacionados ao quadro gerencial em todos os nveis, seja da

alta direo da empresa, na chefia da Unidade, no gerente

do modelo ou nos gerentes de objetivos estratgicos.

7) Utilizao de modelos no adequados realidade organizacional

Macedo-Soares e Neves dos Santos (2001) realizaram estudo

exploratrio para verificar as metodologias utilizadas por 21 grandes hospitais no

Brasil para implementao de estratgias de melhoria da qualidade voltadas ao

cliente. Descobriram que o principal motivo que fazia com que cada hospital

tivesse uma metodologia prpria era uma incompatibilidade entre as

metodologias disponveis e a cultura do hospital. Concluram que a metodologia

no deveria ser genrica, mas especfica ao contexto do hospital (MACEDO-

SOARES e NEVES DOS SANTOS, 2001, p.14). Com isso, elaboraram um projeto

de modelo genrico para que os hospitais implementassem suas estratgias de

melhoria da qualidade de acordo com sua realidade especfica. Isso vai de acordo

com afirmao realizada por Goldsmidt (2003), que referindo-se a

implementao de Balanced Scorecard, diz que um dos pontos centrais no

modelo sua adaptao s caractersticas especficas da estratgia de cada

organizao. Whittington (2006), tambm concorda quando referindo-se a

perspectiva sistmica em estratgia, que a perspectiva ao qual seu trabalho

est vinculado, desafia a universalidade de qualquer modelo estratgico.

4 FACILITADORES ENCONTRADOS NA IMPLEMENTAO DE

ESTRATGIAS

No que tange aos fatores facilitadores da implementao de estratgias,

nos baseamos primordialmente em Monteiro de Barros e Fischmann (2007), para




51

ento agregar aos resultados obtidos, outros fatores que foram evidenciados na

literatura pesquisada. Isso deve-se ao fato de que o estudo realizado pelos

autores citados, o estudo mais abrangente no pas sobre o tema. Se estudos

em relao as barreiras j eram incipientes, no caso dos fatores que facilitem a

eficcia na implementao de estratgias, so nfimos. O estudo de Monteiro de

Barros e Fischmann (2007) o nico encontrado que trata especificamente sobre

o tema. Seus resultados foram baseados em pesquisa emprica realizada com

153 principais executivos das mil maiores organizaes brasileiras. uma

pesquisa quantitativa que se utilizou de questionrios como instrumento de

coleta de dados e anlises estatsticas com tcnicas essencialmente

multivariadas. Para que no seja necessrio repetir as citaes a todo momento,

deixamos claro que todos os resultados abaixo so retirados da pesquisa

mencionada, com exceo dos ltimos dois facilitadores encontrados. Outros

fatores que no sejam do estudo citado ou fatores que tambm foram

encontrados por outros pesquisadores sero devidamente observados e

referenciados. Novamente vale ressaltar que os nmeros no indicam uma

ordem de importncia.

Uma ressalva que deve ser feita nos resultados abaixo em relao a

estudo feito por Silva (2002). O autor discorre no seu referencial terico sobre o

sistema de crenas como uma forma de facilitar a implementao de

estratgias, mas no chega a posies conclusivas em sua pesquisa de campo na

empresa paranaense de energia eltrica COPEL. O autor afirma nas concluses

de seu estudo, que esse um fator que influi de modo mdio, mas no

especificamente para facilitar a implementao de estratgias, e sim para

impedir que surjam tipos de barreiras implementao. Optamos por no

colocar esse como um fator encontrado, at porque mesmo que o autor chegasse

a posies conclusivas, esse um fator to amplo que estaria contemplado nos

fatores apresentados abaixo, o que no interfere nos resultados da pesquisa

realizada.

1) Estrutura organizacional adequada s exigncias das suas estratgias globais

Macedo-Soares e Neves dos Santos (2001) tambm concluram que, em

um projeto de implementao de estratgia de melhoria ao cliente realizado em

um hospital, a criao de uma estrutura ad hoc especfica para a gesto de



52

mudanas associada a esse projeto proporcionou seu sucesso. Interessante notar

que os resultados da famosa pesquisa de Alfred Chandler (1962) sobre a relao

da estratgia organizacional com a estrutura em grandes empresas americanas,

o autor chega concluso que deve haver um alinhamento entre a estratgia e a

estrutura, continua vlida e recebendo suporte emprico. Whittington (2002a)

tambm alerta para a necessidade de reciprocidade entre estratgia e estrutura

em seus estudos.

2) Lealdade e compromisso dos subordinados para com os processos

estratgicos

Para os autores consultados (SCHAAP, 2006; WEISINGERA e BLACK,

2006), a implementao efetiva de estratgias determinada por decises

lgicas e aes de todos empregados, no s das lideranas que definem a

estratgia. Se os lderes so os responsveis pela direo da organizao, todos

outros so fundamentais na implementao das estratgias. Aliado a isso,

pesquisas mostram que quando as pessoas entendem os objetivos do plano

corrente da companhia, mais comprometidas ficaro com o sucesso do plano

(SCHAAP, 2006).

3) Recursos e capacidades necessrias para o devido suporte s estratgias

organizacionais

Elemento evidenciado que est tambm de acordo com a viso baseada

em recursos (BARNEY, 1991) e com evidncias empricas encontradas na

pesquisa realizada por Rosseto, Orth e Rosseto (2004, p.125), em que os

autores deixam claro que se houvesse recursos disponveis, a implementao do

projeto estudado no estaria parada e levantam a hiptese de que se forem

criado mecanismos que garantam a sincronia entre os cronogramas de

desembolso financeiro e o de implantao do projeto, a probabilidade de sucesso

na implantao aumenta. Wilson e Jarzabkowski (2004) afirmam que ao se

mover na direo de suas projees, os estrategistas devem se basear nos

recursos existentes na organizao.

4) Competncias necessrias para oferecer respostas rpidas e adequadas s




53

mudanas ambientais

Tambm encontrado no campo emprico e que est de acordo com a

literatura a respeito, em especial na viso baseada em recursos (BARNEY, 1991)

e com ensaio a respeito do capital social como recurso estratgico (WEISINGERA

e BLACK, 2006). Como os ativos intangveis so fundamentais para o

desempenho organizacional e esses so recursos estratgicos e socialmente

construdos, uma organizao que possua competncias necessrias para

oferecer respostas rpidas e adequadas s mudanas ambientais, ter mais

efetividade na implementao de estratgias: so os indivduos que interpretam

o ambiente organizacional e colocam novas estratgias em prtica a partir

dessas mudanas.

5) Capacidade de adaptao s novas situaes promovidas pela implementao

de novas estratgias

Uma das concluses de Jacques (2006) sobre seu estudo em

implementao de protocolos mdicos-assistenciais em hospital pode ser

enquadrada nesse fator. O autor sugere que para melhorar o processo de

implementao pesquisado, teria que haver mais agilidade na TI, ou seja, que a

tecnologia da informao utilizada pela organizao teria que adaptar-se mais

rpido a essa nova situao promovida pela implementao dos protocolos.

6) Controles estratgicos necessrios para a implementao das suas estratgias

Macedo-Soares e Neves dos Santos (2001), em sua pesquisa realizada

em um hospital, tambm deram grande nfase ao processo de medio do

desempenho da implementao de estratgia de melhoria voltada ao cliente,

como fator determinante de sucesso. Confirmam pesquisas realizadas por Kaplan

e Norton (1997, p.21), que o que no medido, no gerenciado. Silva

(2001) concorda quando afirma que com controles estratgicos se pode reduzir

as possveis barreiras que surgem na implementao de estratgias.

7) Envolvimento do quadro gerencial e alta direo

No foi encontrado na pesquisa realizada por Monteiro de Barros e

Fischmann (2007), mas foi apresentado nas concluses do trabalho de Jacques



54

(2006), em que afirma que esse um fator inequvoco de melhoria do processo

estratgico estudado. Macedo-Soares e Neves dos Santos (2001, p.16) vo no

mesmo sentido quando afirmam que um ponto positivo na aplicao de um

modelo que viria a ajudar na implementao de estratgias de melhoria ao

cliente foi o comprometimento da diretoria do hospital. Goldszmidt (2003), em

ensaio terico sobre os fatores crticos na implementao do Balanced Scorecard,

coloca o apoio da alta direo como um dos fatores mais importantes no

processo, Galas (2004) verificou que o fator que mais interferiu positivamente na

implementao de um Balanced Scorecard na EMBRAPA foi o envolvimento do

quadro gerencial em todos os nveis, incluindo a alta direo.

8) Formas de promover de modo mais eficaz o compartilhamento das

idealizaes das equipes internas

Tambm no foi encontrado na pesquisa realizada por Monteiro de Barros

e Fischmann (2007), mas foi apresentado nas concluses do trabalho de Jacques

(2006), em relao a equipes mdicos-assistenciais. Isso tambm confirma

estudos de Mariotto (2001, 2003), que no s as estratgias intencionais devem

ser mobilizadas a fim de tornarem-se comportamento estratgico eficaz, mas

tambm as estratgias emergentes, que so aquelas que podem surgir de

qualquer nvel hierrquico e no so deliberadas (MINTZBERG, 2006), que o

caso aqui tratado.

5 CONSIDERAES FINAIS

Neste trabalho apresentaram-se as evidncias empricas das principais

barreiras e facilitadores encontrados na implementao de estratgias em

organizaes atuando em solo nacional. Embora a pesquisa seja incipiente sobre

o tema, h considerveis resultados a respeito, ainda mais em um tema to

importante para os estudos em estratgia e que necessita de esforos por parte

de pesquisadores. A estratgia foi concebida como uma prtica social, levada a

cabo pelos indivduos nas organizaes em processo constante de interao. Para

os resultados apresentados, buscou-se na literatura nacional e internacional,

suporte para os achados de modo a verificar analiticamente o poder explicativo

das abordagens utilizadas. A estratgia entendida como prtica social norteou




55

esse estudo, embora consideraes e conceitos elaborados por outros autores e

correntes foram de grande apoio s evidncias encontradas, demonstrando que

possuem grande valor para o campo da estratgia e no sendo incompatveis

com a corrente que predominou nos estudos efetuados.

Surpreendente que pesquisas em organizaes to diferentes, com

estratgias to distintas e utilizando-se de vrias abordagens tericas e

metodolgicas, muitas barreiras e facilitadores encontrados so os mesmos. A

limitao desse estudo que os resultados apresentados no so passveis de

generalizao, mas podem servir como hipteses para futuros estudos.

Interessante notar que alguns fatores que so barreiras em algumas estratgias

organizacionais, se constituem como facilitadores em outras. Isso apenas d

mais nfase a perspectiva terica adotada nesse trabalho. A estratgia uma

prtica social realizada nas organizaes dentro de um contexto social e

realizada por indivduos em interao nas suas atividades e prticas dirias. Com

isso, dependendo do modo como a estratgia implementada na prtica,

facilitadores em uma organizao podem se constituir em barreiras, dependendo

do modo como as prticas estratgicas e suas atividades so realizadas em cada

organizao. A efetividade dos modelos, ferramentas e mesmo das estruturas

organizacionais depender da prtica social contextualizada em que so

utilizados. Essas so questes intrigantes, mas que podem ajudar-nos a

entender um pouco melhor a complexidade que implementar estratgias nas

organizaes em nosso pas.

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implementação de estratégias - barreiras e facilitadores

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lack of studies on the

of implementation strategies

estudos tericos

programa de estudos

estratgia realizada

implementation strategy

studies research journal

frente aos estudos anglo