il manuale del team leader

8/3/2019 Il Manuale Del Team Leader

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Il manuale del Team Leader Alessandro Allaria

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Sommario

Il lavoro di gruppo ..................................................................................3Gli elementi di un team vincente..............................................................5La composizione del gruppo .....................................................................6Gli obiettivi............................................................................................7Il metodo di lavoro .................................................................................8I Ruoli...................................................................................................9Classificazione dei gruppi di lavoro ..........................................................11La gestione delle riunioni ....................................................................... 12

Le dinamiche di gruppo .........................................................................15La leadership nei team ..........................................................................16La delega ............................................................................................20Come ricompensare ..............................................................................21Lapprendimento.........................................................................................................................24La gestione dei conflitti..........................................................................26Bibliografia ..........................................................................................29L'Autore di questo manuale: Alessandro Allaria ......................................... 30Download Area.....................................................................................31
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Il lavoro di gruppo

Un team work (o gruppo di lavoro) una realt complessa dove vi una pluralit diindividui, che si relazionano ed integrano tra di loro, per la realizzazione di unobiettivo professionale prestabilito dallazienda di cui parte integrante.

Il lavoro in team la differenziazione di ogni strategia di organizzazione del lavorofondata sui criteri gerarchici ed autoritari( secondo i principi del command andcontrol) in quanto i singoli membri non vengono considerati come semplicisubordinati ma , bens come parte integrante delliniziativa comune.

La sua creazione comprende un'attivit che necessit dellinvestimento di tempo e dirisorse di vario genere da parte dellimpresa, onde dar vita ad un nuovo soggettoaziendale, provvisto di una propria autonomia ed allinterno del quale si vengono a

creare nuove reti di relazioni interpersonali e professionali.

Non bisogna fare lerrore di ritenere che un gruppo sia automaticamente piproduttivo ed efficiente delle singole persone che lo compongono, a prescindere dallaattribuzione di funzioni e responsabilit di sua esclusiva competenza e che risultinoanaliticamente definite.

Laspetto fondamentale la consapevolezza da parte dei suoi membri della reciprocainterdipendenza che fa di un gruppo qualcosa di diverso e di pi importante dellasommatoria dei suoi componenti.

La dipendenza pertanto concerne un profilo interno, ma riguarda anche il rapportoverso lambiente verso cui si interagisce e nei confronti del quale bisognatempestivamente inquadrare i confini.

Quindi il primo obiettivo che un gruppo di lavoro deve porsi quello della integrazionedelle proprie esigenze e dei relativi bisogni individuali e collettivi verso un processo ditotale armonizzazione affinch acquisisca un propria autonoma e distinta identit.

Il primo passaggio verso lintegrazione avviene nellambito della gestione delle

conoscenze ed informazioni, che vanno scambiate e condivise per un arricchimentoreciproco personale e della relativa capacit produttiva.

Per il singolo il processo di integrazione comporta quasi sempre la rinuncia a qualcosadella propria individualit e delle relative esigenze, per il continuo sforzo dimediazione con gli altri membri nel perseguire gli obiettivi comuni, attraverso lagestione di metodi condivisi.


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Quindi la base per una buona riuscita delloperazione la fiducia reciproca verso glialtri componenti del gruppo affinch ciascuno si senta libero di esprimere le proprieidee e di confrontarle con quelle degli altri.


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Gli elementi di un team vincente

Le qualit che contraddistinguono un team efficace sono tre:

1) La dedizione

Lessenza di un team la sua dedizione condivisa verso il conseguimento di specificiobiettivi di performance: essa deriva da un sentimento condiviso di propriet di quelloche il team spera di realizzare.

I team che nascono solo nella mente dei manager raramente ottengono risultati dialto livello.

La dedizione alla squadra tende a diminuire con laumentare del numero dei suoi

membri: gli esperti sostengono che le squadre composte da oltre venti persone,raramente ottengono performance brillanti e quindi il numero ideale di dieci edanche meno.

Inoltre la dedizione tende ad aumentare con la vicinanza fisica tra i suoi membriquando lavorano nella stessa area geografica.

Un modo attraverso cui i team si guadagnano la dedizione la distribuzione dellericompense sulla base degli sforzi collettivi di squadra, piuttosto che sulle performanceindividuali: niente pi frustrante per limpegno di un team quando il capo aprendersi tutti i meriti e le ricompense!

2) Le competenze

Nella composizione di un team si devono ricercare tre livelli di competenze e cio lecapacit tecniche, labilit al problem solving, la predisposizione ai rapporti personaliche vanno a formare la c.d. competenza collettiva, elemento fondamentale per ilsuccesso di ogni iniziativa o progetto.

3) Un obiettivo comune

Se i membri del team non hanno una visione comune dello scopo da perseguirecongiuntamente, non sono in grado di lavorare insieme con la massima motivazione.


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La composizione del gruppo

Il primo requisito che un gruppo deve possedere, affinch sia efficace, quella di nonessere eccessivamente numeroso, onde scongiurare il sorgere di problematiche nella

propria organizzazione che si andranno a riflettere sul livello qualitativo delle relazioniinterne.

Il numero ideale dei membri di un gruppo di lavoro non pu definirsi a priori in base acriteri generici, ma bisogna valutare quelli che sono gli obiettivi assegnati: comunquevolendo schematizzare possiamo sostenere che se il fine la raccolta e lo scambio diinformazioni, pu essere prevista la presenza anche di quindici-venti persone, mentrese la necessit quella di sviluppare un progetto il numero ideale di meno di cinqueunit.

Lideale quello di creare una squadra formata da persone con mentalit ecompetenze differenti e che abbiano fiducia e comprensione reciproca, in modo daessere aperti alla diversit .

Quando il team formato da personale eccessivamente omogeneo, linconveniente la mancanza di creativit, mentre invece bisogna saper valorizzare al meglio ledifferenze e renderle complementari per acquisire un vantaggio competitivo.

Ma per fare in modo che le persone si sentano valorizzate allinterno di un team e

mantengano la loro individualit, bisogna che gli si affidi un ruolo, da intendersi comelinsieme dei comportamenti che ci si aspetta da chi occupa una certa posizione. I ruolinon vanno intesi in senso rigido ed immutabile, ma secondo criteri flessibili, in quantola sicurezza nel lavoro deve derivare dalle capacit lavorative e non dal mantenimentodi uno status professionale.


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Gli obiettivi

Lelemento che caratterizza un gruppo e lo rende davvero efficace, la corretta

definizione degli obiettivi in base a parametri che li rendano chiari e condivisi da tuttii suoi membri, onde giungere alla coincidenza tra gli interessi personali e quellicomuni.

Non esiste team senza un obiettivo da raggiungere: il gruppo nasce e si estingue inbase agli obiettivi.

Affinch sulla definizione degli obiettivi vi sia perfetta condivisione, sar opportunopianificare delle sessione di discussione in merito, onde superare le diverseprospettive che possono averne i vari membri del gruppo, secondo quelle che sono

state le loro esperienze e competenze professionali.

Un obiettivo deve principalmente risultare raggiungibile e misurabile in base aparametri oggettivi, prevedendo sempre una scadenza entro cui realizzarlo, con laprevisione delle necessarie risorse.

Inoltre l'obiettivo va necessariamente inquadrato allinterno del contestoorganizzativo aziendale di riferimento, di cui deve essere espressione, oltre. dellerelative strategie e della missione aziendale.

L'obiettivo rappresenta un fattore decisivo per la incrementare la motivazione deimembri e per soddisfare la loro esigenze di autostima e realizzazione professionale epersonale.

Altro aspetto importante quello di sviluppare la consapevolezza di essere partecipedi una collettivit e di cui ne trarr giovamento anche il livello qualitativo della vitarelazionale. Sentire di appartenere ad un gruppo,inoltre, d vita a forme diidentificazione che consentono di entrare nel ruolo assegnato e di porsi nei confrontidegli altri in base a schemi e regole prestabilite.

Bisogna fare una duplice scelta e cio definire lobiettivo finale che rappresenta ladestinazione ultima, e quello operativo che il modo in cui intendete arrivare alloscopo.

Ogni obiettivo finale prevede una serie di obiettivi minori, che rappresentano il nostropercorso.


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Il metodo di lavoro

Il metodo di lavoro rappresenta un ulteriore elemento di fondamentale importanza

nella definizione di un gruppo di lavoro, rappresentando l'insieme delle regole in basealle quali si svolge e si orienta lintero complesso delle attivit ed il suofunzionamento.

Inoltre stabilisce quelli che saranno le tipologie comportamentali che pi di frequentesi verificheranno all'interno del gruppo e che riflettono la cultura aziendale diriferimento.

Il vantaggio riguarda soprattutto la genesi di una strategia condivisa di interpretazionedei dati di fatto onde giungere ad una visione comune del contesto in cui si va ad

operare nel rispetto delle reciproche differenze.

Le conseguenze positive si riscontano nei momenti in cui bisogna prendere delledecisioni comuni e condividere dei rischi, grazie allallineamento delle azioni collettiveverso gli obiettivi comuni predeterminati.

Affinch i singoli non si sentano costretti ad operare in procedure, che nonrispecchiano completamento il loro modo di vedere le cose, opportuno riuscire adottenere il coinvolgimento di tutti i membri nella fase di definizione delle metodologieoperative.

Si tratta di una fase cruciale della vita di un gruppo, perch da essa dipender ilraggiungimento o meno dei risultati attesi: difatti verr stilato un piano di azione perottimizzare lo sfruttamento delle risorse che si hanno a disposizione e superareeventuali ostacoli provenienti dall'ambiente nel rispettare delle scadenze stabilite.

Pertanto il metodo rappresenta linsieme delle norme che regolamentano la vitaall'interno del gruppo di lavoro ed anche il complesso delle azioni e delle procedureoperative per sviluppare il percorso produttivo in modo quanto pi razionale possibile.


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I ruoli

Un gruppo di lavoro rappresenta una piccola societ allinterno di una struttura

aziendale pi grande, avendo una sua propria struttura organizzativa con laconfigurazione dei diversi ruoli operativi assegnati ai rispettivi membri.

Una prima ipotesi di struttura quella incentrata su di un modello di tipo gerarchicopiramidale, dove presente un vertice decisionale molto forte e una serie di livellisottostanti dove i membri devono semplicemente svolgere i compiti assegnati di voltain volta dai livelli superiori.

Un altro modello tipico quello su base democratica, verificandosi un decentramentodelle procedure decisionali e delle relative responsabilit, grazie alla condivisione nel

momento delle discussioni e della attuazione delle successive strategie.

Non esiste un modello migliore dellaltro in astratto, ma la scelta della tipologia piadatta dipende principalmente dallobiettivo che si vuole raggiungere e dal contestoambiente in cui si opera.

Allinterno di ogni gruppo dovranno essere previsti ed assegnati i ruoli a ciascunmembro,secondo quelle che sono le rispettive caratteristiche personali e professionali,onde consentire a tutti di fornire il massimo contributo possibile per il raggiungimentodegli scopi aziendali.

Quindi ogni ruolo va ad inquadrare quello che sar il raggio d'azione entro cui ciascunmembro potr autonomamente fornire il proprio contributo ed assumere le relativeresponsabilit.

Volendo generalizzare possiamo suddividere i ruoli in due grandi categorie e cioquelli di leadership, a cui compete la gestione e lorganizzazione del gruppo, e quellicosiddetti operativi,che si occupano dei compiti attuativi.

I ruoli per non devono essere considerati individualmente in quanto sono tra lorointerdipendenti e collegati, dando vita ad una fitta rete di correlazioni.

Quindi diventa di una certa importanza la componente affettiva ed emotiva dei singolicomponenti, affinch ciascuno si senta libero di poter esprimere le proprie aspirazionee sensazioni liberamente, sentendosi a suoi agio nei confronti degli altri.


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Pertanto riuscire a coinvolgere ogni componente del gruppo nello svolgimento dellevarie fasi operative e strategiche, diventa di fondamentale importanza per creare unclima di reciproca fiducia e rispetto: uno degli strumenti che pu rivelarsi utile a talescopo la delega in cui avviene la ripartizione del lavoro e delle relative responsabilit

promuovendo la nascita del sentimento di appartenenza.


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Classificazione dei gruppi di lavoro

Le mansioni che vengono effettivamente svolte all'interno del ciclo produttivo sono un

criterio per classificare i gruppi di lavoro in quattro distinte categorie.

La prima quella dei cosiddetti gruppi produttivi, aventi quali priorit la risoluzionedei problemi definiti e sono richieste professionalit altamente qualificate ed in lineacon le attivit da svolgere: assume un ruolo fondamentale la focalizzazione sugliobbiettivi da raggiungere e le competenze in materia di monitoraggio circa il contestoambientale entro cui interagire.

Poi vi sono i gruppi creativi dove la focalizzazione verso la ricerca di nuove soluzioni

ed alla sperimentazione di metodologie innovative di lavoro, quindi con funzioniopposte a quelle dei gruppi produttivi: diventa fondamentale che ciascun componentesi senta libero di valorizzare la propria creativit, trovandosi ad interagire in unambiente regolamentato dalla pi totale informalit per favorire liberamente ilcontinuo scambio di idee.

La terza categoria comprende quelle realt finalizzate alla ricerca, raccolta edistribuzione delle informazioni,specialmente per quanto concerne i contenutidell'attivit produttiva, dove i requisiti fondamentali sono costituiti dalla capacit dianalisi delle informazioni disponibili e di classificazione dei relativi contenuti.

Infine abbiamo i gruppi di formazione che svolgono la fondamentale funzione dioccuparsi della crescita persona e professionale dei dipendenti.


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La gestione delle riunioni

Uno degli strumenti pi efficaci, per promuovere allinterno di un gruppo di lavoro un

clima di rispetto reciproco tra i vari membri, quello della pianificazione delle riunioni.

Possono essere di due categorie: quelle formali dove lo scopo di monitorare i ruolied il lavoro svolto, oppure quelle informali che sono destinate ad approfondire laconoscenza reciproca e quindi dar vita ad un clima amichevole tra i vari membri delgruppo.

Il problema che potrebbe sorgere la nascita dei sottogruppi competitivi, che possonocostituire una minaccia per la coesione del team.

Quindi affinch questo importante strumento di lavoro dia i massimi benefici possibiliva adoperato con criterio, programmando la tempistica e le situazioni opportune dovesi rende necessario l'intervento per la risoluzione di un problema: un suo utilizzoeccessivo pu far nascere nei partecipanti la convinzione che si tratta di una perdita ditempo, vanificando pertanto la partecipazione attiva e di conseguenza la sua efficacia.

Lelemento centrale resta la definizione dell'obiettivo che si vuole perseguire, dal qualediscender la pianificazione dei tempi di intervento e la definizione dei rispettivi ruoli

tra i partecipanti.

Diventa di fondamentale importanza per rendere efficace al meglio la riunione, che ilsuo obbiettivo sia reso conoscibile da tutti in modo in inequivocabile.

La fase centrale quella della discussione, dove necessario che ogni membro delgruppo sia posto nelle condizioni di esprimere il suo pensiero in merito alla questionein esame,confrontandosi reciprocamente per fare emergere i differenti punti di vistanel tentativo di individuare una prospettiva condivisa, oltre che ad arricchire il

patrimonio di conoscenze del gruppo.

Uno degli aspetti di maggiore importanza quello creativo, quando si tratta dirisolvere qualche problema oppure sorgono degli impedimenti al raggiungimento di unobiettivo.


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Quindi diventa di fondamentale importanza che il gruppo riesca ad ordinare e metterein relazione tutte le informazioni di cui dispone, allo scopo di analizzare nel modoottimale la situazione, grazie al contributo delle diverse professionalit di cu si fannoportatrici i loro membri.

Le riunioni possono essere di vario tipo distinguendosi in base alla tematica diriferimento, che pu essere quella di adottare una decisione oppure di svolgereattivit di monitoraggio; anche lelemento temporale ed organizzativo pu fungere dacriterio di classificazione e quindi abbiamo le riunioni ordinarie che vengono stabilitecon largo anticipo e secondo una cadenza ciclica, oppure quelle straordinarie quandovi la necessit di gestire situazioni contingenti (ma sempre opportuno unpreavviso minimo di due ore circa).

Una soluzione che proviene dalla tecnologia quella delle riunioni in videoconferenza,

che si rivela di particolare utilit pratica nei casi in cui limpresa suddivisa in filialicon il notevole vantaggio di superare i limiti spazio-temporali: lunico inconveniente quello di sostenere i costi della struttura tecnologica e la risoluzione delle relativeproblematiche organizzative.

Ogni incontro solitamente strutturato in base ad una precisa scaletta che prevede leseguenti fasi:

a)Individuazione dell'obiettivo;

b)Identificazione dei partecipanti;

c)Definizione dei tempi, della struttura e degli strumenti;

d) Redazione di un piano della riunione (chiamato anche scaletta o ordine del giorno);

e)Preparazione del materiale da distribuire;

f)Comunicazione di invito ai partecipanti

La fase propositiva ,solitamente di competenza di un dirigente, un responsabile o uncomponente del gruppo, nasce col sorgere di una specifica esigenza che sar poi ilcriterio guida per la successiva organizzazione e convocazione dei partecipanti, cheverranno selezionati in base al ruolo svolto ed alla specifica professionalit.


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Scelta strategica di fondamentale importanza quello del luogo in cui svolgere lariunione,che deve essere rapportata al numero dei partecipanti e devono esseredisponibili tutti i supporti e strumenti che si rendono necessari per il suo ottimalesvolgimento, come le prese elettriche sufficienti per l'attacco di eventuali PC portatili,sedie ergonomiche ed il materiale indispensabile per i partecipanti quali penne, carta,

materiale informativo ed altro.

Per consentire ai partecipanti di essere preparati sui temi oggetto della discussione necessario inviare congiuntamente all'invito forniti la documentazione informativaonde consentire lacquisizione con congruo anticipo di tutte le informazioni che aiutanoa focalizzare meglio l'oggetto della riunione.

Inoltre deve essere prevista la presenza di alcune figure professionali come lasegretaria o assistente, il coordinatore ed il verbalista, che svolgere il fondamentalecompito di registrare lo svolgimento della riunione.

Il momento fondamentale resta quello della fase di sviluppo, dove ognuno deipartecipanti autorizzato ad intervenire a seconda di un ordine prestabilito dalcoordinatore e dal tipo di riunione, dove pu essere data la presenza agli esperti delsettore. Tale fase si suddivide ulteriormente in due diversi momenti e cio quellodellanalisi delle tematiche in oggetto, denominata discussione e quello in cui siprocede alla classificazione di tutte le possibili soluzioni ed alternative.

Infine abbiamo poi la fase conclusiva, gestita dal coordinatore, dove viene fatto ilpunto della situazione sulle decisioni prese dal gruppo della riunione normalmente

gestita dal coordinatore che fa il punto della situazione sulle decisioni prese dalgruppo: nella eventualit in cui vengono proposte pi soluzioni si proceder mediantevotazione.


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Le dinamiche del gruppo

La collaborazione tra i membri di un team pu essere pi o meno proficua e produttiva

a seconda del tipo di dinamiche che si vengono ad instaurare tra di loro.

Col termine dinamica si vuole specificare quella parte della meccanica che studia icambiamenti che avvengono allinterno di un sistema individuandone le relative causescatenanti.

In tale contesto gioca un ruolo fondamentale la gestione degli spazi, in quantoaffinch possano svilupparsi dinamiche di gruppo orientate al raggiungimento degliobiettivi condivisibili essi devono essere relativamente adeguati.

Difatti nei luoghi di lavoro i diversi soggetti devono avere la disponibilit delnecessario spazio fisico, affinch i processi comunicative e relazionali possanosvilupparsi in modo ottimale.


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La leadership nei team

La leadership un modo di essere e di agire che tutti possiamo avere e non unaqualit peculiare di individui speciali.

Storicamente tale qualit veniva associata a persone ricche, potenti quali monarchi,ufficiali,scienziati,artisti, uomini daffare e quindi vi era una definizione di leadershipbasata sul potere e quindi di natura formale.

Nel suo significato originario e pi autentico riguarda una qualit di fare un percorsooppure di intraprendere un viaggio e quindi come movimento e non come met!

Nellattuale societ in continuo divenire essere leader fondamentale per stare alpasso coi tempi e per adattarci ai continui mutamenti, anche grazie al continuoprogredire delle tecnologie.

Laspetto pi importante che vi possono essere molti modi diversi di viaggiare e diavere una direzione e quindi possiamo avere diversi stili di leadership non trattandosidi un concetto unitario e rigido.

Essere leader significa essere in grado di realizzare quello che davvero importanteper noi personalmente e per riuscire ad essere influenti in ogni ambito della nostravita: ogni leader ispira gli altri ad unirsi a s sul proprio cammino, altrimenti si unviaggiatore solitario.

La maggiore influenza deriva da quello che si oltre a ci che si fa attraverso gli

esempi, ma si deve anche saper comunicare ed influenzare, avendo sempre benchiaro in mente il sistema in cui si va ad operare e la realt che lo circonda.

Quindi la qualit di leader deriva da quello che facciamo e dal nostro modo di pensare,e non da ruolo formale che rivestiamo allinterno di una organizzazione di qualsiasinatura essa sia: molte persone occupano una posizione autorevole senza per questoessere dei leader.

La leadership il risultato dei grandi cambiamenti che si sono avuti nella concezionede management e sostituisce il vecchio modello del comand and controll che venivaadoperato per gestire le organizzazioni: si trattava di un sistema di tipo militare che

era giustificato in un contesto culturale,sociale e politico completamente diverso daquello attuale.

Lo scopo dei leader nelle organizzazioni di quello di creare un contesto in cui lepersone possono far emergere le proprie capacit,senza sminuire quelle degli altri.

Per creare coinvolgimento negli membri dobbiamo avere una visone condivisa,realizzabile, valida e che ispiri prima di tutto noi stessi e poi gli altri: se non siamoconvinti per prima noi, sar quasi impossibile influenzare gli altri, anzi rischieremo diessere presi per dei visionari, degli eccentrici o dei pazzi nella peggiore delle ipotesi.


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Affinch la vision dei leader sia efficace e persuasiva deve essere sostenutadallesempio, da quello che si fa concretamente in quanto solo cos si pu essere unaguida: lelemento importante che vi sia coerenza tra ci che si dice e ci che si faper essere credibili ed ispirare fiducia.

Per poter guidare,inoltre bisogna avere una conoscenza del settore di riferimentoautorevole e riconosciuta, in quanto nessuno si mette nelle mani di chi non sa cosa stafacendo e dicendo.

Una posizione di autorit pu aiutare ad essere leader ma non da solo sufficiente,tranne che non si tratti di gerarchie riconosciute come lesercito o le forze di pubblicasicurezza, dove sono presenti anche dei valori impliciti che motivano i propri membri.Ma quando si esercita la pura autorit come spingere qualcuno dal didietro e unleader autoritario pericoloso per lautostima dei proprio collaboratori, rendendoliincapaci di pensare autonomamente e di trasformarsi in una minaccia di gravi

ripercussioni in caso di disobbedienza.

Lo stesso pericolo si corre quando la leadership troppo forte, perch impedisce aglialtri di esercitare la propria, trasformandosi quindi in autorit dove viene richiestalobbedienza pena la inflazione di sanzioni oppure lattacco alla propria autostima.

Le regole sono positive, ma non si possono applicare troppo rigidamente, dovendosempre essere basate sui valori comuni ed il consenso condiviso, altrimenti diventadifficile farle osservare anche se previsto un sistema di premi e punizioni.

Ogni leader deve sfidare le proprie personali regole di comportamento, ed esseresempre pronto ad espandere i propri confini personali ( la zona di confort), ancherischiando di avventurarsi in ci che si teme. Quando creiamo un clima di fiducia siapre uno spazio notevole per idee ed azioni nuove, dimostrandosi una delle qualitfondamentali di un leader, specie quando si deve intraprendere una nuova strategia,che tutti ci sconsigliano di perseguire.

Il termine fiducia in inglese sinonimo di vero, e quindi abbiamo fiducia in ci che vero per noi.

Ci sono due modi per avere fiducia, il primo quando la riponiamo in qualcosa che

abbiamo gi sperimentato e provato , trovandoci pertanto su di un terreno familiare,come con quelle persone che in passato hanno gi avuto la forza di sostenerci e quindiquesto ci far credere che lo faranno anche in futuro.

Il secondo caso quello di costruire la fiducia nel tempo, sperimentando la forza di chici sostiene, affidandoci agli altri ed alle situazioni anche col rischio di venire scaricati edelusi: il fattore di rischio sta nel non conoscere.


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Questo non significa che affidarsi ad una persona gi conosciuta sia esente da rischi,perch potrebbe averci ingannato in precedenza oppure potrebbe sbagliare, anche sein questo caso non un problema di fiducia specie in caso di ammissione dellerrore.

Esistono due livelli di fiducia che vengono decisi dalle nostre esperienze passate:quando la soglia troppo bassa concediamo la fiducia facilmente senza controllareadeguatamente la situazione e rischiando di restare delusi, mentre una soglia troppoalta ci spinge a cercare molte informazioni prima di decidersi. Il giusto equilibrio quando entriamo intimit con le persone senza correre il rischio di restare sfruttati.

I leader sanno fidarsi con realismo, essendo ben consapevoli inoltre che ci sonopersone che sono affidabili in alcuni contesti ed in altri no, a seconda di quelli chesono i loro valori ed il contesto di cui fanno parte.

Vi sono due convinzioni di fondo su cui si pu impostare il problema della fiducia ecio il presupporti che gli altri siano persone affidabili salvo prova contraria oviceversa: sono due modi di essere , due filosofie di vita, due modi di vedere gli altri ele vita in generale.

I leader devono essere affidabili perch operano nel settore dellincerto, avendo lanecessit di affrontare i propri dubbi e perplessit e riuscendo al tempo stesso adessere convincenti e persuasivi verso le persone che gli stanno intorno.

Gli imprenditori devono capire che come trattano i loro dipendenti cosi costoro

tratteranno i suoi clienti: tra aziende e dipendente come se esistesse un pattoimplicito sul piano psicologico che viene promosso proprio dai leader, in mancanza delquale si diffonde lopportunismo ed il rispetto meramente formale delle prassiaziendali.

Affinch cambi la strategia dellorganizzazione aziendale deve prima mutare la suaconcezione della leadership, che ha la sua genesi nella visione che viene perseguita,comprensiva dei valori sui cui si fonda la realizzazione delle finalit imprenditoriali.

Il punto di vista del leader ha un impatto fortissimo sulla soddisfazione lavorativa cheverr successivamente percepita dai clientiessendo un processo di influenza che consiste nel lavorare con le persone e attraversole persone, per realizzare i loro obbiettivi e quelli della organizzazione.

I leader devono conoscere abbastanza bene i propri collaboratori per indirizzarne lemotivazioni verso una finalit comune organizzativa e sociale, comprendendo le loroconvinzioni e valori ed adattando il proprio stile alle esigenze della situazione.


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Quando le persone e le aziende agiscono in conformit dei proprio valori dichiarati siconquistano la stima sociale e personale, diventando una fonte di impegno emozionalee di energia per i lavoratori , garantendo lintegrazione e la congruenza degliobbiettivi con lazione in tutti rami dellazienda.

In assenza di ci tutti i dipendenti si affidano ai propri valori nella scelta delle azionida intraprendere.

La cultura aziendale dovrebbe essere chiara e coerente, perch le norme ed i valorivanno esplicitamente enunciati, altrimenti in caso contrario possono sorgereambiguit su quello che pu essere il rispettivo ruolo ruolo allinterno del team.

Le leadership efficace consiste nello stimolare, impegnare e soddisfare le motivazionidei propri collaboratori, inducendoli ad agire in direzione di una vision condivisa, in un

ambiente caratterizzato da un clima di competizione e conflitto.


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La delega

La delega uno degli argomenti fondamentali dellattuale panorama imprenditoriale e

ne costituisce testimonianza la diffusione delle strategie di outsourcing e della figuranegoziale del subappalto.

Difatti le aziende non si sentono costrette a fare tutto da s e quindi delegano allealtre imprese il compimento di fasi della produzione.

La delega pu anche essere interna quando vengono assegnati compiti facenti parte diun obbiettivo di competenza di una manager attraverso la delega parziale.

Vi pu essere la delega minima, quando il manager continua a decidere circalobbiettivo da perseguire ed i mezzi da adoperare, oppure vi la delega totale dove

viene ceduto il controllo degli obbiettivi e dei mezzi.

Tra queste due estremit vi sono due opzioni intermedie, che vengono definite comenegoziazione e facilitazione, dove con la prima si mantiene il controllo sullobbiettivo eci si accorda circa i mezzi da adoperare; nella facilitazione si mantiene sempre ilcontrollo sullobbiettivo, ma si concede lautonomia circa i mezzi da adottare.

La delega ha anche una dimensione psicologica in quanto comporta il far fare ad altrepersone il lavoro che doveva fare unaltra persona: quindi i primi devono essere bendisposti verso questa nuova assunzione di compiti e di svolgerli nel migliore dei modi.

La maggior parte delle persone entusiasta nellestendere i proprio limiti, diassumersi nuove responsabilit e sfide, ma a nessuno piace che gli vengono scaricateaddosso cose. Bisogna fare in modo che le persone si sentano prese in considerazionecon un compito che porter loro una esperienza di valore: deve sentirlo come unapremiazione e come una anticipazione di quella che potrebbe essere una futurapromozione.

E uno strumento a cui opportuno che ricorrano i manager per relegarsi a dei compitidi maggiore qualit e per valorizzare e motivare i propri collaboratori.

Lo strumento della delega, responsabilizzando i dipendenti, fa in modo che ognunodeve avere qualit di leader, ricevendo autonomia nello svolgimento delle propriemansioni.

Alcuni impiegati sono poco propensi a riceverla perch non si sentono adeguati: aquesto proposito gioca un ruolo fondamentale il leader che deve valorizzare i propricollaboratori ,aiutandoli a scoprire e valorizzare le proprie capacit professionali.


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Come ricompensare

Ogni volta che si forma una cultura aziendale bisogna rivolgere grande attenzione a

come a ci che viene retribuito ed in che modo.

Il sistema pi diffuso quello che concerne la retribuzione economica, anche nonsempre si rivela la pi potente.

Altri modi possono essere delle vacanze premio, promozioni, status ed altro.

Quando si premia qualcuno si sta dimostrando cosa veramente importanteallinterno dellazienda e che il contributo di chi non stato premiato non era cosimportante.

Se si da importanza allanzianit, allora si metteranno insieme nellazienda personeche vi lavorano stabilmente; premiare coloro che realizzano risultati di scarsa qualitsi finir per dare corpo ad una cultura aziendale che ammette qualsiasi tipo dirisultato, purch c ne sia uno.

Bisogna ricordarsi che le persone danno di pi quando ricevono in cambio qualcosa,quindi non vanno ricompensati solo i risultati buoni di cui ci si accorge, ma bisognaassicurarsi che vengono raggiunti nel modo giusto, altrimenti si potrebbero avere degliottimi risultati ma per le ragioni sbagliate.

Il modo in cui i si comporta verso gli errori commessi dai dipendenti determiner lasoglia entro cui costoro saranno disposti a correre dei rischi ed a informare gli organimanageriali su quanto accade in azienda senza paura di ritorsioni.

Gli errori devono essere considerati come occasione di apprendimento e spinger idipendenti verso prestazioni di maggiore valore in quanto agiranno senza avere pauradi sbagliare.

Lodare e feed-back

E importante inoltre fare elogi e dare riconoscimenti quando viene svolto un buonlavoro per creare una organizzazione dove si ottengono elevati livelli di prestazione.

Lapprendimento migliore quello che incoraggia e mette in luce la parte miglioredelle persone, invece che denigrare gli errori e quello che non funziona.

Le persone hanno bisogno di un riconoscimento continuo e non deve trattarsi quindi diun momento eccezionale, dovendo entrare a far parte della vita aziendale quotidiana.


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Il modo migliore per complimentarsi coi propri dipendenti quello di elogiarlispontaneamente, quando si passa per esempio vicino alla propria scrivania.

E meglio se i complimenti vengono formulati in conseguenza di un determinatorisultato e non risultare troppo generici, perch saranno svalutati e possono sorgere

dubbi di interpretazione.

E importante focalizzare il complimento, perch le persone saranno invogliate aproseguire nel comportamento per cui sono state lodate.

Ci sono numerose occasione per fare apprezzamenti positivi:

Quando i dipendenti restano fino ad ora tarda per rispettare una scadenza specie senon dipeso da loro.

Un dipendente rivede i propri impegni personali per il lavoro;

Qualcuno fa di pi di quanto previsto dalle proprie funzioni a vantaggio dellaziendae della sua cultura;

Viene individuato un problema che pu verificarsi in futuro e sistema le cose primache diventi grave;

Tra i diversi modi per esprimere un apprezzamento abbiamo:

Invitare il team a cena a proprie spese;

Concedere un giorno di libert ed un viaggio in qualche luogo piacevole ( senza chesia necessariamente costoso);

Buoni omaggio o biglietti per manifestazioni varie;

Concludere le riunioni in orario, dimostrando cosi rispetto per le loro esigenze;

Non prevedere riunioni il luned prima delle dieci ed il venerd dopo le sedici.

Gestione rischi

Se volete che le persone della vostra organizzazione corrono dei rischi, dovete fare inmodo che per loro sia desiderabile muoversi al di fuori della propria zona di confort.


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Le gratificazioni possono essere un ottimo incentivo in questo contesto: non bisognasolo premiare i risultati conseguiti, ma anche lapprendimento ottenuto.

Le persone fanno quello per cui sono pagate, quindi consigliabile pagarle perapprendere e per crescere professionalmente e personalmente.

Pertanto vanno esternati gli apprezzamenti verso una idea stravagante oppure anchechi fallisce un progetto fortemente innovativo.


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Lapprendimento

Lapprendimento deriva dallanalisi di quello che accaduto e di ci che non si

verificato e mai dalla attribuzione di colpe e responsabilit.

Non bisogna focalizzarsi sulle persone in quanto lunico risultato che si ottiene dimetterle sulla difensiva.

Le culture aziendali diventano delle profezie auto-avveranti: se lazienda ha unacultura conservatrice allora attirer persone che si auto-selezionano in base al fattoche non devono correre rischi.

La cultura aziendale deve prendere in considerazione la capacit di rischiare nel

riconoscimento dei meriti e nellutilizzare i criteri di misurazione delle performance.

Bisogna imparare a concentrarsi sui fatti e non colpevolizzare nessuno, ma attribuire ilmiglioramento e la crescita allintero team.

Tale strategia va adoperata principalmente nella revisione di fine anno, dove vannoesaminati gli aspetti che hanno funzionato e quelli invece da migliorare.

Per ogni evento negativo chiedetevi:

Quali scelte avremmo potuto fare per evitare un esito negativo?

Quali sono le scelte che abbiamo fatto e dovevamo evitare?

Quali sono stati i fattori che ci hanno fatto agire in modo inefficace?

Per le azioni positive chiedetevi:

E andato tutto bene perch abbiamo agito correttamente oppure si trattato di

fortuna?Cosa abbiamo fatto per determinare la buona riuscita?

Il non aver fatto qualcosa haagevolato il risultato positivo?

Lapprendimento va sempre visto in funzione di una squadra, richiede tempo ed difficile convincere le persone a preventivarlo nella propria azienda.


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Anni fa quando i ritmi erano molto pi lenti vi era pi tempo per la riflessione e quindiper apprendere, mentre attualmente tutto cambiato considerato i ritmi frenetici perla velocizzazione dei mezzi di comunicazione.

In una organizzazione in cui non viene dedicato sufficiente tempo allapprendimento i

momenti di riflessione vengono sacrificati.

La prima cosa da fare consiste nel creare tempo per lapprendimento, magariorganizzando dei momenti formativi durante altre fasi della vita in azienda, come puessere una riunione.


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La gestione dei conflitti

Il sorgere di una situazione conflittuale allinterno di un gruppo pu avere

conseguenze altamente negative per il mantenimento dei buoni rapporti tra i suoimembri e quindi per larmonia sui luoghi di lavoro.

Purtroppo, considerata la eterogeneit delle persone, questa possibilit tuttaltro cheremota , diventa una strategia vincente quella di prevenire il sorgere dellaconflittualit per non guastare la solidariet e fiducia tra colleghi.

Le cause scatenanti di tali contrasti interpersonali possono essere molteplici, in base alcontesto ed alle dinamiche che si vengono a creare, ma comunque possibileindividuare tre grandi categorie.

La prima comprende le c.d. divergenze di opinioni, quando su di una medesimasituazione alcuni componenti del team manifestano soluzioni completamente diverse,che sembrano a prima vista inconciliabili.

La seconda riguarda le ipotesi in cui possa sorgere un malinteso dovuto a problemi nelprocesso di comunicazione, per la relativa insufficienza od inadeguatezza: la soluzionesar quella di individuare il mezzo di comunicazione pi adatto alla situazionecontingente, che potr essere quello di parlarsi di persona, oppure scrivere una e-

mail, specie se si tratta di fornire informazione che il destinatario dovr essere ingrado di rileggere ed elaborare.

La terza categoria comprende le situazioni di maggiore complessit, riguardantil'incompatibilit caratteriale che impedisce ad alcuni membri del gruppo di lavorare edi cooperare tra loro per le tensioni che si vengono a creare a causa della reciprocaintolleranza.

La soluzione a tutte queste forme di litigiosit un comportamento aperto verso lediversit ed animato dalla comprensione reciproca, ispirato ad una logica di

autocontrollo, in particolare quando ci si sente minacciati da parte di intrusioni esternenon volute a quello che consideriamo il nostro territorio.

Sicuramente lesperienza aiuta a prevenire il sorgere delle situazioni di litigiosit,conoscendo in anticipo quelli che sono i comportamenti che possono portare a delledisfunzioni nella armonia collettiva, specialmente se ripetuti nel tempo.


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Le situazione conflittuali possono essere distinti anche in base al diverso ruolo rivestitodai soggetti della diatriba e quindi possiamo avere il c.d. "muro contro muro", quandolo scontro avviene tra soggetti che si trovano in un rapporto di forza equilibrato, dovesolo il cedimento di uno dei due contendenti pu sbloccare la situazione.

Situazione diversa la ritroviamo quando una delle due parti riveste un ruologerarchicamente o funzionalmente di livello superiore a quello del suo interlocutore: intale contesto il dissenso della parte meno forte non trova opportunit di riceveresoddisfazione diretta e si trasforma in una elemento altamente negativo per lamotivazione e collaborazione.

Nel caso in cui vi un unico soggetto ad essere contrastato da pi persone in modocontinuato e sistematico, si verifica una situazione c.d. di mobbing, cio di una formadi discriminazione sul lavoro messa in atto da un gruppo verso una persona isolata.

questa la situazione del "tutti contro uno", in cui il conflitto non viene allo scoperto,con la conseguenza di un peggioramento dell'ambiente e del clima lavorativo,soprattutto per la vittima, che vede venir meno la fiducia e la stima che essenzialein qualsiasi rapporto interpersonale.

Lobbiettivo a cui deve tendere ogni strategia di risoluzione il ripristino di un climasui luoghi di lavoro improntato alla stima e rispetto reciproco, ribadendo di stare aconcorrere per i medesimi obiettivi ognuno secondo le proprie capacit ed attitudini.

Difatti le situazioni di maggiore difficolt sono quelle rappresentate da una situazionedi mancanza di una visione comune, di reciproca fiducia e consapevolezza circalimportanza del contributo di tutti i membri del team.

Per uscire da questo contesto bloccato si deve avere un atteggiamento di aperturaverso l'altro, riconoscendo gli aspetti positivi delle sue proposte, ammettendo lapropria parte di responsabilit senza aspettarci miglioramenti a breve termine, poichsolo la verifica delle nostre buone intenzioni pu riaprire un confronto costruttivo.

La convinzione fondamentale, che deve essere condivisa, riguarda la consapevolezzache gli eventuali conflitti, che possono sorgere ,riguardano le diverse prospettive da

cui pu essere inquadrato il problema comune e non la persona nella sua identit.

Quindi le eventuali critiche non devono essere viste come un attacco alla persona masolo al suo comportamento esteriore.

La strategia vincente quella di ricorrere alla negoziazione ed alla mediazione perampliare il campo delle possibili soluzioni, nella convinzione che differenti punti divista rappresentino un valore e un vantaggio da sfruttare positivamente.


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Una volta negoziata la soluzione migliore, compito del gruppo di lavoro la suacondivisione, che rappresenta una sorta di contratto sociale e psicologico, poichvincola ciascun membro a cooperare per il raggiungimento dei risultati attesi ed apartecipare attivamente al lavoro svolto, riconoscendo il prodotto finale come fruttodel proprio impegno e di quello di tutto il gruppo.


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Bibliografia

G. P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro - Lavoro di gruppo,

Raffaello Cortina Editore, Milano, 1992

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G. P. Quaglino, C. G. Cortese, Gioco di squadra, Raffaello Cortina Editore, Milano,2003

P. Atzei, La gestione dei gruppi nel terzo settore, Carocci Faber Editore, Roma, 2003

HERSEY, P. e BLANCHARD, K. (1984). Leadership situazionale: come valutare emigliorare le capacit di gestione e di guida degl uomini. Sperling & Kupfer, Milano.

QUAGLINO, G.P. (2000). Leadership. Cortina, Milano.

GULLOTTA, G. e SANTI, G. (1988). Dal conflitto al consenso. Giuffr, Milano.

Essere leader - BLANCHARD, K. - Sperling & Kupfer, Milano

Coaching e leadership A. Deering, R. Dilts, J. Russell - Npl ItalyAppunti del coach manageriale ed aziendale - S. Robbins - Npl Italy


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LAutore: Alessandro Allaria

Formatore e consulente nel settore della organizzazione aziendale, in particolare della

privacy, gestione HR, comunicazione, creazione team di lavoro, motivazione delpersonale.

Sito Aziendale: http://www.contrattiesocieta.com

Cura la Rubrica Team Building su Pi Che Puoi Network Quality Life:http://teambuilding.piuchepuoi.it
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