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II. Fase de Definición

Curso de Yellow Belts

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012 Web: www.icicm.com mail: [email protected] Cel. 044 55 52 17 49 12

II. FASE DE DEFINICIÓN DE LEAN SIGMA - YELLOW BELTS P. Reyes / agosto 2012

Contenido

II. FASE DE DEFINICIÓN.................................................................................................................4

1. Propósito..............................................................................................................................4

2. Etapas...................................................................................................................................4

Procesos...............................................................................................................................9

3. Partes interesadas (Stakeholders)..................................................................................10

Clientes...............................................................................................................................11

Voz del cliente....................................................................................................................13

Modelo Kano......................................................................................................................14

Despliegue de la función de calidad – QFD.........................................................................15

Matriz de Causa y Efecto....................................................................................................16

4. Contrato del proyecto (Project Charter).............................................................................17

Caso del negocio:...............................................................................................................18

Definición del problema.....................................................................................................19

Alcance del proyecto..........................................................................................................19

Establecimiento de las metas.............................................................................................20

Entregables / metas intermedias.......................................................................................20

Composición del equipo.....................................................................................................20

Análisis de partes interesadas............................................................................................20

5. Equipos de trabajo.............................................................................................................27

Etapas de desarrollo del equipo.........................................................................................27

Facilitación de equipos de trabajo......................................................................................28

Problemas comunes en los equipos...................................................................................29

Administración del tiempo para equipos...........................................................................30

6. Planeación de proyectos....................................................................................................30

Elementos del Plan del proyecto........................................................................................30

Estructura detallada de trabajo (WBS)...............................................................................31

Selección inicial del proyecto.............................................................................................31

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7. Programación del proyecto................................................................................................33

PERT (Program evaluation review technique)....................................................................33

Gráfica de Gantt.................................................................................................................35

Programa con 5Ws – 1H.....................................................................................................36

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II. FASE DE DEFINICIÓN1. Propósito2. Etapas3. Partes interesadas (Stakeholders)4. Contrato de proyecto (Project charter)5. Equipos de trabajo6. Planeación de proyectos7. Programación del proyecto

1. PropósitoIdentificar el proyecto y problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: reclamación de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto (ver diagrama Pareto fase de medición), después identificar el producto, la línea donde se hace, el equipo específico, etc. En este momento se puede definir el problema y la oportunidad de mejora.

En esta fase, la primera de la metodología de Seis Sigma, se tiene interés en detectar cual es el problema, definir los CTQ´s (Critico para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realización del proyecto, las metas a lograr, el alcance y los ahorros financieros.

2. Etapas 1. Selección del proyecto: El proyecto se puede dar debido a: devoluciones, nivel de servicio, entregas tardías, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados.

Se selecciona el proyecto en base a las políticas de la organización, al jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Los criterios para seleccionar el problema son: seguridad, calidad, entrega, costo y nivel de servicio.

2. Razón de la Selección

Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas.

En este punto se justifica porqué se seleccionó el proyecto: efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas perdidas, otros. Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, etc.

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Los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas mediante la matriz de evaluación (Figura 2.1) y enfocarse en un solo tema.

Figura 2.1 Matriz de priorización

3. Identificación de clientes internos y externos:

El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuáles son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la organización. Por ejemplo el cliente de almacén es producción ya que ellos se encargan de proveer las materias primas e insumos para que producción pueda realizar el proceso de transformación.

Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio

4. Determinar los CTQ´S del proyecto:

CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o característica de calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente.

Nota: También existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y CTC (Critical to Cost), en este tipo de proyectos estamos interesados en el caso de CTT en reducir el tiempo de respuesta y para los CTC en reducir los costos. Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las utilidades.

Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le

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proporcionamos. Mediante la voz del cliente se sabe cuál es el grado de satisfacción que este tiene. Algunos ejemplos de CTQ son: entregas a tiempo, mantenimiento, durabilidad, confiabilidad, Seguridad.

Para determinar los CTQ´S se toman como base lo siguientes puntos: metas del negocio, entrevistas, encuestas, quejas, datos de Benchmarking, discusiones ejecutivas, discusiones de trabajo específico, matriz de Causa Efecto, QFD, tendencias del mercado futuras.

5. Impacto en el negocio

En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso a la organización. Se mencionan cuales serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cuál ha sido la situación en la organización debido al proceso actual. Qué ha ocasionado: pérdidas de clientes, incumplimiento en los niveles de servicio, cuantificando las pérdidas.

Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas de la organización, definidas por la dirección.

6. Definición de los objetivos del proyecto

Para determinar los objetivos del proyecto responder a la pregunta ¿qué es lo que vamos a obtener con la realización del proyecto? Generalmente es mejorar e implementar el proceso para una fecha específica. Ej: Implementar el 100% de las mejoras de un proceso en la fecha propuesta, Incrementar el nivel de servicio en un 98%.

Ejemplo:

Figura 2.2 Ejemplo objetivos del proyecto.

Los proyectos están relacionados con las actividades diarias- a nivel transaccional y operativo, para que estén bien enfocados y con un alcance corto. Cuando el proyecto

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(%)VENTAS

6

OBJ . PRIMARIO

5 4 3 2 1 0

OBJ . SECUNDARIO

OBJ ETIVO FINALPERIODO DE TIEMPO

0%

6 5

CONDICION ACTUAL

4 3 2 1


sea demasiado grande conviene dividirlo o particionarlo, entre diferentes líderes de proyectos.

7. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros financieros para el proyecto de Calidad. Cuáles son las fuentes o actividades de donde se van a estimar los ahorros.

Ej. Reducción de costos al automatizar un proceso, reducción del tiempo –horas-hombre al mejorar el proceso (siempre y cuando sean facturables y asignados a un proyecto), reubicar el Headcount, incrementar las ventas en un 20% al diseñar una estrategia de canales de distribución, etc.

Cabe mencionar que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia, protección al ambiente o seguridad se hará una inversión.

8. Metas cualitativas Si es el caso identificar las metas cualitativas Ej.: Incrementar los niveles de seguridad en las instalaciones. Mejorar la imagen del negocio, cumplimiento con lineamientos corporativos.

9. Alcance del proyecto:Sirve para delimitar el proceso (alcance del proyecto de Calidad).Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso. Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso

10. Descripción del problema:Se debe estratificar o preguntar ¿porqué? ¿porqué? ¿porqué? hasta definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma específica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema. (el tema no deberá ser demasiado amplio).

Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera, se creará duda de si esa solución es la definitiva.

11. Mapa del proceso:Realizar un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuáles son los principales proveedores, entradas, actividades del proceso, salidas y clientes (SIPOC).

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Figura 2.3 Mapa de proceso. “Alto nivel”

12. Selección del equipo de trabajo.- Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están involucradas

directamente y que reciben beneficios del proceso.- Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el desarrollo

del proyecto.- Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion del proceso

así como un Black belt

Recomendaciones:

- Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa.

- Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus habilidades y potencial.

- Desarrollar un código de conducta, así como reglas para que éste se cumpla.- Se debe proporcionar retroalimentación y reconocimiento en forma oportuna.- La estructura de comunicación debe asegurar el flujo de información requerido

para la toma de decisiones.- Asignación de recursos y financiamiento para la realización de planes de mejora.- Orientación y supervisión de los equipos para que tengan un mejor desempeño.-

Es importante identificar en que casos se debe seguir la metodología Seis Sigma y en que casos es mejor utilizar alguna otra de resultados más rápidos o para solución de problemas crónicos como la de círculos de calidad.

RESUMEN

Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del

cliente Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project

Charter) Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto

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PROVEEDOR ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTE


ProcesosProceso como parte de un sistema o subsistema:

Es un número de elementos individuales, acciones o pasos. Omdahl (Ohmdahl, 1997) lo define como un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor.

Juran (Joseph, 1993) define al proceso de negocio como: la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)

Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos:

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

Es difícil optimizar el proceso de producción cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro. Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada). A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total.

…

Fig.2.4 Un proceso puede atravesar varios departamentos funcionales

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Ventas yMktg. Ingeniería Admón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida


Fig. 2.5 Macroprocesos, procesos y diagrama de flujo de un proceso específico

Cada proceso consiste de entradas y salidas que pueden ser monitoreadas, para su optimización. Los requerimientos de entradas deben ser establecidos de manera que las métricas de entrada clave puedan ser controladas.

SalidaPRODUCTO

Entrada

(Incluyendo recursos)

PROCESOPROCESOConjunto de actividadesConjunto de actividades

interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactinteractúúanan Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

EficaciaCapacidad para alcanzar

resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición y seguimiento

Fig. 2.6 Esquema de un proceso

3. Partes interesadas (Stakeholders)Los grandes proyectos de mejora de calidad impactan a un gran número de personas dentro de la organización. Estas personas son conocidas como grupos de interés o “stakeholders”. Tan pronto como sea posible, deben ser alineados con los objetivos del

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proyecto, de otra forma cuando actúen de acuerdo a sus propios intereses, pudieran sabotear el proyecto ya con intención o sin intención.

La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.

ClientesPreguntas para definir los clientes y sus requerimientos

¿Quiénes son los clientes? ¿Qué productos o servicios le proporcionamos? ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir su nivel de

importancia? cumplimiento, exactitud, tiempo de ciclo / respuesta, trato

Clientes internos

Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación). La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con: cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes. Es necesario entrenar continuamente a los empleados

Clientes externos

Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación

o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.

Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

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Escuchar su voz de forma reactiva, la información llega a la empresa se tome o no acción, quejas, devoluciones, garantías, descuentos. Para escuchar su voz de forma proactiva, se busca la información con el cliente, hacer investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas e identificar las características Importantes para el cliente.

Clientes de mercado de consumo

Los clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto, el proveedor no comparte información propietaria con el cliente

Los clientes de mercado industrial:

Son clientes de negocios formado por un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente. El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información

Segmentación del mercado

La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son:

Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc. Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes,

etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente, consciente de la necesidad,

estatus, lealtad Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca

Los beneficios de la segmentación son: mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente, se puede desarrollar un conocimiento especializado, se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado

Es esencial conocer quiénes son los clientes, conocer sus necesidades y expectativas, trabajar para satisfacerlos, servicio orientado al cliente, 70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad del servicio y no del producto

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Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio, debe crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes, dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua, obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio. (Albretch, 1992)

Voz del clienteUna comprensión de las necesidades del cliente es crítica para la supervivencia de muchas organizaciones, dada la rapidez del cambio en las necesidades de los clientes.

Se debe escuchar la voz del cliente para:

Tomar decisiones en productos y servicios; Identificar características y especificaciones de producto; Enfocarse en planes de mejora; Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente; Identificar impulsores de la satisfacción del cliente.

El proceso para colectar información de la voz del cliente es:

Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos, quejas, llamadas a servicio, garantías,

devoluciones, reclamaciones) Convertir los datos colectados en necesidades del cliente Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque,

encuestas

Una vez concluido, convertir datos colectados en necesidades del cliente.

Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad,

Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad. Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo

Obtener información de las características críticas para la calidad (CTQs).(Strong, 2000)

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Voz del cliente interno

Se debe colectar información sobre los esfuerzos de mejora y algunos de los factores siguientes: situación de la empresa, esfuerzos de calidad, situación de los procesos, reacciones a políticas, calificación de satisfacción en el empleo y calificación de la satisfacción en la empresa.

Voz del cliente externo

Para la colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales se pueden utilizar: encuestas, grupos focales, entrevistas, sistemas de quejas, investigación de mercados y programas de compradores.

La colección tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales incluye: encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado, tarjetas de registro de clientes, bases de datos y minería, auditorias de clientes y proveedores, despliegue de la función de calidad. La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras.

2.7 Colección de datos del cliente

Modelo KanoEl modelo Kano, sirve para para analizar requerimientos de clientes:

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Métodos deInvestigación

con cliente

Puestos deatención

Investiga-ciones

Quejas

Reportes deServicio al

ClienteReportes de

Ventas

Fuen

tes

de in

form

ació

n de

l clie

nte

ClavesFuerte

Media

Entrevistas

Grupos focales

Encuestas

Observaciones

InformaciónExistente enLa empresaExpertos enla industria

DatosSecundarios

Tipo de datosCualitativa Cuantitativa


Insatisfactores (requisitos básicos o “debe ser”) si no existen, el cliente estará insatisfecho

Satisfactores (requisitos Variables o “más es mejor”) cuando se satisfacen los requerimientos del cliente, entre más se le de es mejor

Deleitadores (requerimientos Latentes) servicios que van más allá de las expectativas del cliente (cenar con competidores de Tenis, no solo verlos)

Despliegue de la función de calidad – QFDEl QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo. Fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz.

Su estructura es la siguiente:

Tiene una sección de QUE’s indicando los requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso

La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos)

La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto” Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas características de

ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto

de cada valor”).

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Uni-dimensional :Cantidad deproducto

El producto inocuo

FuncionalidadNo funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

FuncionalidadNo funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

Atractiva :Producto nutritivo

Indiferente :Con “estampas”


Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico

Matriz de Causa y EfectoLa Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs, en la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda correspondiente, multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria, los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA.

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Características de diseño del producto

Nec

esid

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del c

lient

e Relacionesentre las necesidades

del cliente y las caract. de diseño del producto

Características de diseño del producto

Nec

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e Relacionesentre las necesidades

del cliente y las caract. de diseño del producto

CorrelacionesTécnicas

Números de Prioridad Impo

rtan

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l

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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa


80

Ejemplo - Pareto de operaciones claveLista para el

ParetoOrdenando los

números resultantes se observa que:

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C

son importantes.

Ahora se evalúan los planes de

control para sus variables clave

(KPIV’s)

Rango deImportancia al Ciente

10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Entradas del Proceso

Cor

to

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Total

1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786

Causa y Efecto Matriz

9986

78

9

Salidas o CTQ’s

4. Contrato del proyecto (Project Charter) El Contrato o Charter es un documento que define la misión del equipo, alcance de operación, objetivos, tiempos y consecuencias. Puede ser elaborado por los directivos y presentado a los equipos o estos pueden crear sus propios Contratos y presentarlos a la dirección. La aprobación de la dirección es un factor crítico que asegura el soporte que requiere el proyecto para su desarrollo e implementación de los cambios necesarios para lograr los resultados esperados.

El Contrato (Charter) inicia con es establecimiento del Propósito, tiene una o dos líneas explicando para que se forma el equipo y debe estar alineado con la misión y visión de la organización. El Contrato también identifica los objetivos que el equipo espera lograr.

Los objetivos siempre se deben establecer en términos medibles. El Contrato define el alcance operacional. Esta es una oportunidad para identificar los límites organizacionales u operativos donde puede operar el equipo.

El Contrato (Charter) de proyecto es útil por varias razones:

El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas

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Un buen Contrato debe tener una sección que describa el soporte y compromiso de la alta dirección, para evitar que los miembros tengan inseguridades en relación a que están tomando riesgos personales. Las ventajas de contar con un Contrato (Charter) de proyecto son:

Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus metas Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender problemas

El Contrato (Charter) de proyecto debe incluir los siguientes puntos clave:

Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

Identificando los detalles anteriores por escrito, proporcionan una meta constante y consistente para el equipo.

Caso del negocio:Es un resumen corto de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo o entrega de un producto final con justificación financiera

Diseño de un producto nuevo Rediseño de un producto existente Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente (Moen, 1991)

Un problema común para muchos proyectos es la falta de impacto medible en la organización. un equipo de mejora de proyecto debe seguir las guías del departamento financiero para su justificación económica, los que no pasen deben eliminarse.

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Definición del problemaDetalla el problema que el equipo quiere mejorar, la definición debe ser tan descriptiva como sea posible, es decir, desde cuándo se ha presentado, que aspecto medible ha afectado, cuál es el impacto en el negocio y cuál es la brecha de desempeño. La definición debe ser neutral para evitar saltar a conclusiones. Por ejemplo, “La empresa ABC, en 2001, ha experimentado un 25% de caída en ventas, con el 40% de reducción de utilidades”, se debe incluir la referencia a la línea base. La medición de la línea base es el nivel de desempeño de la métrica en particular en el arranque del proyecto.

La colección de datos confiables y del desempeño de procesos proporciona la guía para identificar las áreas prioritarias de la organización que requieren mejora. En algunos casos cuando la línea base no es clara, pueden requerirse más datos.

La definición del problema debe mostrar en detalle la meta anticipada de mejora y una fecha estimada de terminación.

Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica

El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un

meta a alcanzar en fecha

Alcance del proyectoSe refiere a los límites del proyecto o acotaciones, trata de limitar el rango de actividades del equipo, por ejemplo “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”, donde los problemas de mercadotecnia, desarrollo del prototipo o inversiones financieras están fuera del alcance de las actividades del equipo. Eckes sugiere que el equipo trabaje muy duro en su reunión inicial para clarificar el alcance del proyecto. (Ecker, 2001)

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Establecimiento de las metasEstablecer metas a ser logradas de acuerdo con el equipo y el Champion, dentro de un periodo de entre 120 y 160 días. Eckes indica que como regla general se puede pensar en reducir un indicador un 50%. Por ejemplo reducir las cuentas por cobrar de 120 a 60 días; reducir el derpdicio de 5% a 2.5%.

Entregables / metas intermediasSe establecen una serie de pasos con metas intermedias para mantener al proyecto en curso hasta su terminación. Eckes sugiere que un proyecto inicial dure alrededor de 120 días. La mitad de este tiempo se consume en las fases de Definición Y Medición. Una asignación al equipo de más de 160 días bajará las posibilidades de éxito. Una carta típica de etapas es:

Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de control (Ecker, 2001)

Composición del equipoLa composición del equipo es muy importante, especialmente para proyectos críticos, los miembros deben ser personas calificadas con suficiente experiencia para lograr el Contrato del proyecto. (Ecker, 2001) Puede formarse con:

Asesor corporativo (Master Black Belt) Asesor en Seis Sigma (Black Belt) Líder del equipo (Green Belt) Miembros (Yellow Belts) Patrocinador (Champion, Sponsor)

Análisis de partes interesadasUn proyecto Seis Sigma con alto impacto provocará cambios mayores a un sistema o a toda la organización. El cambio puede afectar a varias gentes dentro y fuera del sistema, provocando resistencia al cambio. Como parte de la fase de definición se debe trata de reducir esa resistencia. Se debe identificar a los grupos o personas afectadas por el proyecto para involucrarlos en el proceso de cambio. Esto ayudará a la compra

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del proyecto, soluciones alternas y remoción de obstáculos. Los grupos interesados pueden ser:

Gerentes y personal relacionado con el proceso Personal en el proceso Personal de procesos anteriores Personal de procesos posteriores Clientes, proveedores, finanzas

Defectos por oportunidad

60 defectos se observaron en 60 unidades producidas (1 Defecto / Unidad).

Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea.

Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una unidad de producto no tenga defectos.

Fórmulas aplicables

DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad

TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades

DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP

P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)

P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no esté defectuosa)

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Ejemplo de Project Charter.

1. Nombre del proyecto:

2. Caso de negocio:

3. Objetivos estratégicos: 4. Indicadores:

5. Alcance del proyecto

Incluye:

No incluye:

6. Definición del problema:

7. Línea base: Métricas primarias y secundarias

Desempeño actual, identificación de la línea base:

8. Meta medible con sus Métricas y sigmas del proceso:

Métricas del proyecto específicas:

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PPM, DPMOs, DPUs:

Yrt, sigmas del proceso:

9. Benchmarking:

10. Fecha inicial y final

Inicio:

Término:

11. Metas intermedias y programa de trabajo:

(ANEXAR PROGRAMA EN MS PROJECT)

Ejemplo:

Metas intermedias Fecha de revisión

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12. Justificación financiera del proyecto (ROI, TIR, NPV)

Costos estimados del proyecto (recursos e inversiones):

Vida útil del proyecto:

Beneficios tangibles estimados por año (Duros):

Tasa interna de rendimiento:

Beneficios intangibles del proyecto (Suaves):

13. Análisis de riesgos del proyecto:

Riesgos de no hacer el proyecto:

Evaluar riesgos del proyecto respecto a cambios en la tecnología, competencia, falta de

refacciones, reglamentaciones de seguridad e higiene y ambientales, etc.:

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Supuestos para lograrlo:

Obstáculos potenciales:

14. Áreas Involucradas, comunicación y responsabilidades:

Área Involucrada Responsable: Comunicación: Responsabilidades

15. Equipo de trabajo:

Champion / Promotor:

Black Belt o asesor:

Dueño del proceso:

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Líder del proyecto ó green Belt:

Yellow Belts o miembros del equipo:

Personal de apoyo:

Propone: Evaluación:

Técnica Financiera

Líder del

proyecto

Fecha: Black Belt Fecha Administrador Fecha

Autorización Champion:

Director

general:

Fecha: Dir.

Finanzas:

Fecha Dir.

Operaciones:

Fecha

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5. Equipos de trabajoEntre los beneficios de los equipos se encuentran:

Para la organización: se da intercambio de experiencias y pueden atacar problemas mayores.

Para los empleados: oportunidad de compartir ideas, mejorar las relaciones, desarrollar nuevas habilidades.

Se tienen los siguientes tipos de equipos:

Tipo de equipo Estructura (miembros)

Mejor aplicación

De mejora 8 a 10 de un mismo depto.

Prob. De calidad y productividad

De calidad (CC) Idem Aspectos de calidad

De proyecto Multidisciplinario de varios niveles

Proyectos específicos

Seis Sigma 8 a 12 con soporte de BB o MBB

Proyectos específicos en procesos o en base a clientes

Multifuncional de especialistas

8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas

Políticas, prácticas y operaciones

Auto dirigidos con especialistas

6 a 15 como grupo natural

Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos

Objetivos de los equipos

Un proceso de equipo se caracteriza por:

Un clima de apoyo, proceso de comunicación abierta, logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas, realización individual y compromiso

Etapas de desarrollo del equipo

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Formación (forming):

Expectativas no claras, los miembros prueban el agua, las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo, buscan al líder como guía

Integración (storming):

Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades están divididas, se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

Normas (norming):

Hay cohesión de equipo, se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros, los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,

tienen pocos conflictos

Desempeño (performing):

Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente

Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo

Facilitación de equipos de trabajoLos apoyos que da un facilitador al equipo son:

Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten

El facilitador debe evitar:

Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo, Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso

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La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo.

Problemas comunes en los equipos Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. Interrumpen y dominan

la conversación Participantes fuertes, influencia excesiva, con autoridad o experto Participantes negativos, se defienden, “ya lo hicimos” Miembros callados, temerosos de cometer errores Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan

explicaciones reales) Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta) Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la

empresa Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?

Problemas adicionales

Soporte de la dirección menguado (pasivo, inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de equipos El sistema de reconocimientos y premiación es inconsistente No se distinguen hechos de opiniones

Pensamiento grupal

Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:

Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes

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Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos

Administración del tiempo para equiposGuías de operación de los equipos de trabajo

Agenda del equipo, asistencia, ausencias sólo justificadas, reuniones, duración, frecuencia, lugar

Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración Minutas y reportes, rol del líder y del facilitador Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar,

cortesía, retroalimentación positiva, etc. Nivel de confidencialidad, invitados, auditorias a reuniones, conflictos Compromisos y recomendaciones

Estructura de una reunión

Desarrollo de una agenda Objetivos, temas, asistentes, duración Distribuir la agenda por adelantado Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente

Reforzar:

Participación, consenso, solución de conflictos, resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o “congelar” Revisar asignaciones y fechas de compromiso, terminar a tiempo Distribuir minutas a tiempo, criticar la efectividad de la junta o reunión

periódicamente

Manejo de juntas

Cubrir la agenda tema por tema, establecer un ritmo adecuado, Mantener el enfoque en las discusiones, verificar decisiones, cerrar discusiones

6. Planeación de proyectosElementos del Plan del proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

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Las metas y objetivos específicos, En el desempeño o tecnología deseados, Dentro de las restricciones de tiempo y costo, Con los recursos asignados

Las etapas de la gestión de proyectos son:

Planeación – decidir qué hacer Programación – decidir cuándo hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

Los elementos clave del proyecto son:

Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros

Estructura detallada de trabajo (WBS) Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de

actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto

Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. Si una actividad requiere ser realizada antes que otra, se denomina antecesora de la última. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo

Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación

Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial

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Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos

Revisión del enfoque del proyecto

¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

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7. Programación del proyectoLas herramientas de programación de proyectos incluye el control de tiempos, determinar los recursos requeridos y la estimación de costos. Entre als técnicas utilizadas se encuentran las gráficas PERT, Método de la ruta crítica (CPM) y 5W-1H. EL desglose de la estructura del proyecto (WBS) ayuda a identificar las actividades detalladas del plan y permite la estimación de costos del proyectos.

La reglas para las técnicas de planeación de redes son:

Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas

Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento

PERT (Program evaluation review technique)Tiene los siguientes requerimientos:

Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la

determinación de la ruta crítica Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados

como: optimista, normal, pesimista Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica

es la que tiene la mayor duración. Slack Time=Tiempos inicio tardío – temprano

El tiempo de holgura, S, para un evento es la última fecha en que el evento puede ocurrir o puede ser terminada sin extender el proyecto (Tl), menos la fecha más temprana en que puede ocurrir un evento (Te). Para eventos en la ruta crítica, Tl = Te, y S = 0.

S = Tl – Te (Kerzner, 1995)

Ventajas del PERT (Program evaluation review technique):

Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas

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Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos

Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

Desventajas

Su complejidad incrementa los problemas de implementación Se requieren más datos como entradas a la red

PERT (Program evaluation review technique)

Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo

Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad

El tiempo estimado entre eventos es:

Por ejemplo:

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46

. . ....

o m pe

e

m

o

p

t t tt

t tiempo estimado entre eventost tiempo normalt tiempo optimistat tiempo pesimista


Tiempo de holgura para la actividad 6: no está en la ruta crítica. El tiempo más temprano de inicio Te = semana 17 (0-1-3-5-6). Como el evento 8 está en la ruta crítica y ocurre en la semana 24 y como la tarea 6 – 8 toma 4 semanas, el tiempo más tardío que el evento 6 puede iniciar es la semana 20. Por tanto el tiempo de holgura es:

S = Tl – Te = 20 – 17 = 3 semanas para el evento 6

Gráfica de GanttMuestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación

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Las ventajas de la gráfica de Gantt son:

Las cartas son fáciles de comprender Cada barra representa una actividad simple Es sencillo hacer cambios en la carta La carta puede ser construida con datos mínimo Muestra el avance de ejecución de las tareas

Las desventajas de la gráfica de Gantt son:

No muestra la interdependencia de actividades Los efectos de inicios tempranos o tardíos no se muestran No hay forma de indicar la variación en el tiempo esperado para completar una

actividad NO se indican los detalles de una actividad Hay poco valor predictivo a las presentación de los datos

Las barras solo indican una descripción ambigua de cómo el proyecto como sistema reacciona al cambio.

Programa con 5Ws – 1H

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Salidas – Fase de definición

Importancia del proyecto Metas del proyecto Conocimiento del Champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuáles son los requisitos del cliente Contrato del proyecto

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ii. fase de definición · web viewpropósito etapas partes interesadas (stakeholders) contrato de...

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