herramientas de gestiÓn de la innovaciÓn · el contrario, por invención se entiende el concepto,...

HERRAMIENTAS DE GESTIOacuteN DE LA INNOVACIOacuteN

Created by the partners of the INNOMAT project co-funded by the European Commission under the Leonardo Da Vinci programme

- Federation of Employers and Industrialists of Cyprus (Contractor) - ATLANTIS Research Organisation (Coordinator) - Multimedia Sunshine Ltd (partner) - University of West Bohemia (partner) - University of Thessaly (partner) - MHP bv (partner)

- Zenit GmbH (partner) - Technology Institute of Cyprus (partner) - ARC FUND (silent partner)

Authors Yiannis L Bakouros

Vana M Demetriadou

University of Thessaly

IacuteNDICE DE CONTENIDOS


pppaacuteaacuteaacutegggiiinnnaaa

INTRODUCCIOacuteN

1 Innovacioacuten INTRODUCCIOacuteN - 1

2 Herramientas de Gestioacuten de la Innovacioacuten (HGIs) INTRODUCCIOacuteN - 3

3 Categoriacuteas HGIs INTRODUCCIOacuteN - 5

BENCHMARKING

1 iquestQueacute es el Benchmarking BENCHMARKING - 1

2 Doacutende aplicar el Benchmarking BENCHMARKING - 2

3 Tipos de Benchmarking BENCHMARKING - 2

4 Coacutemo es aplicado el Benchmarking BENCHMARKING - 3

BRAINSTORMING

1 iquestQueacute es el Brainstorming BRAINSTORMING - 1

2 Doacutende aplicar el Brainstorming BRAINSTORMING - 1

3 Teacutecnicas de Brainstorming BRAINSTORMING - 2

4 Coacutemo es aplicado el Brainstorming BRAINSTORMING - 4

5 Reglas del Brainstorming BRAINSTORMING - 5

REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

1 iquestQueacute es la Reingenieriacutea de Procesos REINGENIERIacuteA DE PROCESOS - 1

2 Doacutende aplicar la Reingenieriacutea de Procesos REINGENIERIacuteA DE PROCESOS - 2

3 Coacutemo es aplicada la Reingenieriacutea de Procesos REINGENIERIacuteA DE PROCESOS - 3

- i -



GESTIOacuteN DEL CAMBIO

1 iquestQueacute es la Gestioacuten del Cambio GESTIOacuteN DEL CAMBIO - 1

2 Doacutende aplicar la Gestioacuten del Cambio GESTIOacuteN DEL CAMBIO - 1

3 Coacutemo es aplicada la Gestioacuten del Cambio GESTIOacuteN DEL CAMBIO - 2

INGENIERIacuteA CONCURRENTE (IC)

1 iquestQueacute es la Ingenieriacutea Concurrente INGENIERIacuteA CONCURRENTE - 1

2 Doacutende aplicar la Ingenieriacutea Concurrente INGENIERIacuteA CONCURRENTE - 1

3 Coacutemo es aplicada la Ingenieriacutea Concurrente INGENIERIacuteA CONCURRENTE - 2

MEJORA CONTINUA (MC)

1 iquestQueacute es la Mejora Continua MEJORA CONTINUA - 1

2 Doacutende aplicar la Mejora Continua MEJORA CONTINUA - 1

3 Coacutemo es aplicada la Mejora Continua MEJORA CONTINUA - 2

4 Obstaacuteculos al desarrollo de la Mejora Continua MEJORA CONTINUA - 4

DISENtildeO PARA LA FABRICACIOacuteN Y EL ENSAMBLAJE (DFMA)

1 iquestQueacute es el Disentildeo para la Fabricacioacuten y el Ensamblaje DFMA - 1

2 Doacutende aplicar el DFMA DFMA- 2

3 Coacutemo se aplica el DFMA DFMA - 2

4 Barreras en la puesta en praacutectica del DFMA DFMA - 3

DISENtildeO PARA LA FUNCIOacuteN X (DFX)

1 iquestQueacute es el Disentildeo para la funcioacutenldquoXrdquo DFX - 1

2 Doacutende aplicar el DFX DFX - 1

3 Herramientas DFX DFX - 2

4 Coacutemo se aplica el DFX DFX - 3

- ii -



ANAacuteLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

1 iquestQueacute es el Anaacutelisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) AMFE - 1

2 Doacutende aplicar el AMFE AMFE - 1

3 Coacutemo es aplicado el AMFE AMFE - 2

JUSTO A TIEMPO ( JIT)

1 iquestQueacute es el Justo a Tiempo JUSTO A TIEMPO - 1

2 Doacutende aplicar el JIT JUSTO A TIEMPO - 2

3 Coacutemo es aplicado el JIT JUSTO A TIEMPO - 2

ISO 9000

1 iquestQueacute es la ISO 9000 ISO 9000 - 1

2 Doacutende aplicar la norma ISO 9000 ISO 9000 - 1

3 Coacutemo aplicar la norma ISO 9000 ISO 9000 - 3

PENSAMIENTO AJUSTADO

1 iquestQueacute es el Pensamiento Ajustado PENSAMIENTO AJUSTADO - 1

2 Doacutende aplicar el Pensamiento Ajustado PENSAMIENTO AJUSTADO - 2

3 Coacutemo aplicar el Pensamiento Ajustado PENSAMIENTO AJUSTADO - 3

EVALUACIOacuteN POR PARES

1 iquestQueacute es la Evaluacioacuten por Pares EVALUACIOacuteN POR PARES - 1

2 Doacutende aplicar la Evaluacioacuten por Pares EVALUACIOacuteN POR PARES - 2

3 Coacutemo aplicar la Evaluacioacuten por Pares EVALUACIOacuteN POR PARES - 2

CREACIOacuteN DE EQUIPO

1 iquestEn queacute consiste la Creacioacuten de Equipo CREACIOacuteN DE EQUIPO - 1

2 Formas de Crear Equipos CREACIOacuteN DE EQUIPO - 1

3 Doacutende aplicar la Creacioacuten de Equipo CREACIOacuteN DE EQUIPO - 3

4 Coacutemo es aplicada la Creacioacuten de Equipo CREACIOacuteN DE EQUIPO - 3


- iii -


AUDITORIacuteA TECNOLOacuteGICA

1 iquestQueacute es la Auditoriacutea Tecnoloacutegica AUDITORIacuteA TECNOLOacuteGICA - 1

2 Doacutende aplicar la Auditoriacutea Tecnoloacutegica AUDITORIacuteA TECNOLOacuteGICA - 2

3 Aplicacioacuten de la Auditoriacutea Tecnoloacutegica AUDITORIacuteA TECNOLOacuteGICA - 3

4 Obstaacuteculo para la Auditoriacutea Tecnoloacutegica AUDITORIacuteA TECNOLOacuteGICA - 4

PREVISIOacuteN TECNOLOacuteGICA

1 iquestQueacute es la Previsioacuten Tecnoloacutegica PREVISIOacuteN TECNOLOacuteGICA - 1

2 Doacutende aplicar la Previsioacuten Tecnoloacutegica PREVISIOacuteN TECNOLOacuteGICA - 1

3 Teacutecnicas de Previsioacuten Tecnoloacutegica PREVISIOacuteN TECNOLOacuteGICA - 2

4 Coacutemo aplicar la Previsioacuten Tecnoloacutegica PREVISIOacuteN TECNOLOacuteGICA - 4

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

1 iquestQueacute es el Mantenimiento Productivo Total TPM - 1

2 Doacutende aplicar el TPM TPM- 1

3 Coacutemo aplicar el TPM TPM- 2

ANAacuteLISIS DEL VALOR

1 iquestQueacute es el Anaacutelisis del Valor ANAacuteLISIS DEL VALOR - 1

2 Doacutende aplicar el Anaacutelisis del Valor ANAacuteLISIS DEL VALOR - 1

3 Tipos de Anaacutelisis del Valor ANAacuteLISIS DEL VALOR - 2

4 Coacutemo aplicar el Anaacutelisis del Valor ANAacuteLISIS DEL VALOR - 3

DESPLIEGUE DE LA FUNCIOacuteN DE CALIDAD (QFD)

1 iquestQueacute es el Despliegue de la Funcioacuten de Calidad QFD- 1

2 Doacutende aplicar el Despliegue de la Funcioacuten de Calidad QFD- 2

3 Coacutemo aplicar el Despliegue de la Funcioacuten de Calidad QFD- 2

4 ldquoCasa de la Calidadrdquo ndash La matriz maacutes utilizada en el QFD QFD- 3

GLOSARIO GLOSARIO -1

BIBLIOGRAFIacuteA BIBLIOGRAFIacuteA -1

PAacuteGINAS WEB PAacuteGINAS WEB -1

- iv -

INTRODUCCIOacuteN

1 INNOVACIOacuteN

Hoy en diacutea el ciclo de vida de los productos es cada vez maacutes corto De hecho

en algunos sectores como en el de la informaacutetica la devaluacioacuten tecnoloacutegica de los

productos se produce en apenas unos meses Las empresas pueden beneficiarse de

una gran ventaja competitiva si son capaces de introducir nuevos productos en el

mercado antes que sus competidores y de esta forma podraacuten hacerse de una

importante participacioacuten en el mercado Hoy en diacutea las empresas deben estar

continuamente innovando con el fin de mantener o de mejorar su posicioacuten en el

mercado

iquestQueacute entendemos por innovacioacuten

Mucha gente responderiacutea a esta pregunta diciendo que ldquola innovacioacuten es algo nuevo una invencioacuten una idea nuevardquo Sin embargo innovar no implica uacutenicamente la generacioacuten de una idea brillante para un nuevo producto o proceso sino que tambieacuten incluye todas las fases desde el disentildeo y evaluacioacuten de la eficiencia hasta la implementacioacuten de la idea

La implementacioacuten de una innovacioacuten se lleva a cabo con la creacioacuten o mejora de una pieza producto proceso o sistema puestos en el mercado Por el contrario por invencioacuten se entiende el concepto plan o modelo de creacioacuten o mejora de una pieza producto proceso o sistema que aunque pueda derivar en el certificado de una patente en la mayoriacutea de los casos no es comercializada y por tanto la innovacioacuten al final no es implementada

INTRODUCCIOacuteN - 1

Son muchas las encuestas que han mostrado que las empresas innovadoras ndash

las que estaacuten continuamente innovaacutendose- son por lo general el doble de rentables

que el resto No obstante la gestioacuten de las innovaciones es extremadamente

complicada y amplia de ahiacute que la mayoriacutea de las nuevas ideas no se conviertan en

productos o servicios de eacutexito en el mercado

Si innovar necesita de una gestioacuten de eacutexito la empresa va a

requerir una serie de cosas que se pueden concretar faacutecilmente y que conviene obtener de fuentes externas Entre eacutestas estaacuten

informacioacuten acerca de lo que se puede hacer

informacioacuten acerca de coacutemo hacerlo

ayuda a la empresa para que tome la decisioacuten correcta en cuanto a queacute hacer y coacutemo llevarlo a cabo

apoyo en la planificacioacuten e implementacioacuten

fondos para financiar los desarrollos que sean necesarios ademaacutes de asesoramiento para obtener subvenciones y preacutestamos apropiados

asegurar de alguna forma que la empresa no se veraacute excesivamente desviada por la presioacuten y urgencia a corto plazo

pericia especiacutefica sobre tecnologiacutea marketing gestioacuten y organizacioacuten

formacioacuten y desarrollo de destrezas (competencias) en distintos niveles

Las empresas pequentildeas van a tener maacutes dificultades para llevar a cabo una

gestioacuten exitosa de la innovacioacuten No obstante con algunas teacutecnicas sencillas y

estructuradas y un buen facilitador se incrementaraacuten enormemente los cambios

hacia el eacutexito Las dificultades se pueden experimentar en diversos campos entre

ellos el acceso a la informacioacuten las limitaciones en plazos cortos de tiempo la

necesaria aversioacuten al riesgo la reticencia a contar con ayudas y asesoramientos

externos y las limitaciones financieras


2 HERRAMIENTAS DE GESTIOacuteN DE LA INNOVACIOacuteN

A pesar de la abundante investigacioacuten sobre la innovacioacuten que realizan las

grandes y pequentildeas empresas de alta tecnologiacutea la mayoriacutea de las PYMES no

conocen muy bien los procesos de innovacioacuten Lo que estaacute claro es que lo primordial

para crear una empresa innovadora no es la tecnologiacutea sino la gente la cultura la

comunicacioacuten Un planteamiento integral de la gestioacuten de la innovacioacuten debe tener

en cuenta ademaacutes de la tecnologiacutea y de los procesos comerciales dentro de la

propia empresa a esos otros elementos ldquomaacutes blandosrdquo El objetivo tiene una doble

vertiente una visioacuten tecnoloacutegicamente informada de la estrategia de negocio

combinada con una visioacuten estrateacutegica del desarrollo tecnoloacutegico

En la gestioacuten de la innovacioacuten se han empleado muchas metodologiacuteas y teacutecnicas en distintas fases del proceso de innovacioacuten con el fin de hacerlo maacutes llevadero y obtener una mejoreficiencia Estas metodologiacuteas y teacutecnicas

se conocen como Herramientas de Gestioacuten de la Innovacioacuten (HGIs) Cada

una de ellas tiene sus propias caracteriacutesticas su propio meacutetodo de aplicacioacuten y en funcioacuten de sus peculiaridades maacutes distintivas se llevaraacuten a la praacutectica en distintas fases del proceso de innovacioacuten

Las Herramientas de Gestioacuten Estructurada de la Innovacioacuten permiten una evaluacioacuten raacutepida y de gran alcance y estimulan el pensamiento estrateacutegico Tambieacuten facilitan la tarea del consultor a la hora de resaltar y rastrear las aacutereas de mayor debilidad y aquellas en las que el personal muestra distintas percepciones Ayudan a alertar a la empresa acerca de sus fortalezas debilidades oportunidades y amenazas y enfatizan la importancia del aspecto humano Sobre todo estas herramientas animan a la empresa para la accioacuten Asiacute se iniciaraacute un proceso en el que los primeros beneficios tangibles aumentaraacuten la confianza de conseguir un cambio a largo plazo


La clave del eacutexito estaacute en conseguir la ldquomejor conexioacutenrdquo entre el consultor la

teacutecnicas utilizadas y la empresa En la Figura 1 se muestran algunos principios

para la buena praacutectica El consultor antildeade valor asegurando que tanto la direccioacuten

como el personal se tomen en serio la misioacuten innovadora haciendo que los

problemas salgan a la luz fomentando una mayor implicacioacuten del personal

ofreciendo una interpretacioacuten de los hallazgos y moviendo la empresa hacia la

planificacioacuten de la accioacuten y su puesta en praacutectica de innovaciones El caso de un

ldquomeacutedico empresariordquo es una buena analogiacutea

Simplicidad y claridad en la presentacioacuten y en la recogida de datos

Basarse en un modelo abierto y objetivo

Buscar lo maacutes idoacuteneo para la situacioacuten de la empresa con objetivos claros

Compararse con la mejor praacutectica dentro y fuera del sector industrial sector

Complementar de forma flexible y no reprimir la creatividad

Recoger informacioacuten baacutesica expectativas de antemano

Incluir la perspectiva temporal

Equilibrar las tareas y el tiempo (pej a traveacutes de software adecuado)

Realizar consultas cruzadas en distintos departamentos de la empresa

Usar informacioacuten discrepante (diferencias en la percepcioacuten del personal)

Incluir los pasos de planificacioacuten de la accioacuten

Crear viacutenculos con otras herramientas y fases

Establecer los criterios para el eacutexito

Facilitar el aprendizaje para la empresa

Ofrecer un seguimiento obligatorio

PP P RR R I

I I NN NCC C

II I PP PII I OO O

SS S PP P

AA A RR R A

A A EE E

LL L DD D

II I SS SEE E Ntilde

Ntilde Ntilde OO O

DD DEE E

HH HGG G

II I ss s

Figura 1 Principios para el disentildeo de HGIs

En los uacuteltimos antildeos se han desarrollado un gran nuacutemero de Herramientas de

Gestioacuten de la Innovacioacuten Las evaluaciones realizadas muestran que muchas de

ellas funcionan bien y que a menudo obtienen resultados fructiacuteferos Como es loacutegico

estas evaluaciones tambieacuten revelan que los factores externos a las propias HGIs son

cruciales para determinar el grado de eacutexito en los resultados Basaacutendonos en estas

observaciones parece razonable argumentar que se puede hacer un buen uso de la


mayoriacutea de las HGIs maacutes modernas si un consultor competente trabaja en estrecha

colaboracioacuten con la alta direccioacuten de una empresa fuertemente comprometida y que

ninguna HGI puede compensar la ausencia de compromiso por parte de la direccioacuten

como tampoco la falta de competencia general por parte del consultor

Para elegir la HGI maacutes adecuada para una tarea concreta es necesario conocer

las aacutereas en las que se va a aplicar Del mismo modo tambieacuten es altamente

importante conocer las necesidades de la empresa en cuestioacuten para hacer la

eleccioacuten maacutes correcta

En los proacuteximos apartados se presentan algunas de las HGIs maacutes importantes


3 CATEGORIacuteAS DE HGIs

A continuacioacuten se ofrece una tabla basada en la clasificacioacuten utilizada en el

cuestionario llevado a cabo con PYMES durante la primera fase del proyecto

ldquoINNOMATrdquo financiado por la Iniciativa Leonardo

CATEGORIacuteA DE HERRAMIENTAS DE INNOVACIOacuteN

De direccioacuten

De producto

De proceso

De amplia aplicacioacuten

Benchmarking Brainstorming

Reingenieriacutea de procesos

Gestioacuten del cambio

Ingenieriacutea concurrente

Mejora continua

Disentildeo para la fabricacioacuten y el ensamblaje

Disentildeo para la funcioacuten ldquoXrdquo

Anaacutelisis modal de fallos y efectos

Justo a tiempo

ISO 9000

Pensamiento ajustado

Evaluacioacuten por pares

Creacioacuten y trabajo en equipo

Auditoriacutea tecnoloacutegica

Previsioacuten tecnoloacutegica

Mantenimiento productivo total

Anaacutelisis del valor

HER

RAM

IEN

TA D

E G

ESTI

OacuteN

DE

LA IN

NO

VAC

IOacuteN

Despliegue de la funcioacuten calidad

Aplicable a maacutes de una categoriacutea


BIBLIOGRAFIacuteA

Brown David Getting the Best from Innovation Management Techniques Centre

for Small and Medium Enterprises Warwick Business School University of Warwick

Reino Unido 1997

Brown David Innovation Management Tools A review of selected

methodologies Comisioacuten Europea 1997

Gross Clifford M The right fit ndash The power of ergonomics as a competitive

strategy Productivity Press Portland Oregon 1996

Tidd J Bessant J y Pavitt K Managing Innovation Wiley 1997

PAacuteGINAS WEB

httpwwwcolumbiaedu~sc32aspa96fnlhtml


BENCHMARKING

1 iquestQUEacute ES EL BENCHMARKING

El benchmarking es el proceso de mejora a traveacutes de una continua

identificacioacuten entendimiento y adaptacioacuten de las praacutecticas y procesos maacutes destacados que se encuentran dentro y fuera de una organizacioacuten (empresa organismo puacuteblico Universidad etc) El benchmarking empresarial normalmente se realiza con empresas punteras con gran rendimiento en otros sectores industriales Esto es factible gracias a que muchos de los procesos empresariales son baacutesicamente los mismos de un sector a otro

Los inicios del benchmarking se remontan a 1979 como parte de la respuesta

que la compantildeiacutea Xerox quiso dar a su competencia internacional en el mercado de

las fotocopiadoras y que surgioacute de cambiar radicalmente la ingenieriacutea de producto

en relacioacuten con sus competidores Su alcance se extendioacute despueacutes para dar cabida

a los servicios y procesos empresariales Ahora son casi 240 ldquobuenas praacutecticasrdquo con

las que Xerox cuenta como puntos de referencia aunque cuando empezoacute el

benchmarking hace ya algunos antildeos eacutestos eran bastantes menos

El proceso del benchmarking implica la comparacioacuten de la ejecucioacuten de ciertas

praacutecticas de una compantildeiacutea tomando como base paraacutemetros mensurables de

importancia estrateacutegica con otras compantildeiacuteas que se sabe han obtenido el mejor

rendimiento en esos paraacutemetros El desarrollo del benchmarking es un proceso

iterativo y continuo que puede y suele implicar la puesta en comuacuten de informacioacuten

con otras organizaciones que trabajen en conjuncioacuten con el fin de conseguir una

medicioacuten de resultados comparables adecuada

2 DOacuteNDE APLICAR EL BENCHMARKING

BENCHMARKING - 1

Es importante que el proceso del benchmarking se adapte a las necesidades capacidades y cultura de la propia organizacioacuten El benchmarking debe considerarse una parte integral de la estrategia empresarial no como una parte maacutes Lo que se vaya a resaltar como punto de referencia debe ser un aspecto importante en toda la organizacioacuten

El aacuterea o proceso empresarial elegido debe ser uno que si mejora favoreceraacute los objetivos estrateacutegicos de la organizacioacuten Por eso lo que se vaya a resaltar como punto de referencia debe estar basado en alguacuten tipo de necesidad criacutetica

Comparacioacuten en el sector del mercado

1 Empresa A 3 Nuestra empresa 2 Empresa B 4 Empresa C

3 TIPOS DE BENCHMARKING

Hay cuatro tipos baacutesicos de benchmarking La eleccioacuten de un tipo u otro

dependeraacute de aquello que se quiera resaltar como punto de referencia A

continuacioacuten se describen estos cuatro tipos de benchmarking

31 Benchmarking Interno (evaluacioacuten comparativa de operaciones internas)

En la mayoriacutea de las empresas grandes se llevan a cabo funciones similares en

distintos departamentos Uno de los ejercicios de benchmarking maacutes sencillos es

comparar estas operaciones internas El objetivo del benchmarking interno es

identificar comparando los niveles de ejecucioacuten interna en una organizacioacuten

32 Benchmarking con Competidores (evaluacioacuten comparativa externa con competidores directos de producto)

El benchmarking se puede llevar a cabo a nivel externo con los competidores Lo

maacutes obvio aunque maacutes complicado es evaluarse comparativamente con los

competidores directos El objetivo es compararse con las empresas que se mueven

BENCHMARKING - 2

en los mismos mercados con productos servicios o procesos de trabajo maacutes

competitivos

33 Benchmarking Funcional o de la Industria (evaluacioacuten comparativa con las mejores operaciones funcionales externas o con los liacutederes de la industria)

Se puede hacer una evaluacioacuten comparativa con otras empresas pertenecientes

al mismo sector industrial que pueden ofrecer los mismos productos o servicios

pero que no compiten en el mismo mercado El benchmarking de la industria tiende

a establecer comparaciones entre empresas que comparten las mismas

caracteriacutesticas tecnoloacutegicas y de mercado y a concentrase en funciones especiacuteficas

34 Benchmarking Geneacuterico o de Proceso (evaluacioacuten comparativa de un proceso en una o varias organizaciones diferentes)

Este tipo de benchmarking se centra maacutes en procesos de trabajo excelentes que

en las praacutecticas empresariales de una determinada organizacioacuten o industria Algunas

funciones o procesos empresariales son los mismos a pesar de pertenecer a

sectores industriales distintos

4 COacuteMO ES APLICADO EL BENCHMARKING

BENCHMARKING - 3

En el proceso de benchmarking se distinguen fundamentalmente cinco fases que

se ilustran en la Figura 2 y que se describen a continuacioacuten

1 Planificacioacuten del proyecto

Identificar los elementos estrateacutegicos

Elegir el proceso que se va a evaluar

Identificar los factores criacuteticos de eacutexito

2 Formacioacuten del equipo

Elegir los miembros del equipo y liacuteder

Elegir los miembros del equipo de preparacioacuten

3 Recogida de datos

Trazado y anaacutelisis con mediciones del proceso actual

4 Anaacutelisis de los datos

Comparar tu proceso con los de tus asociados

Anaacutelisis de las diferencias de ejecucioacuten

Fijar objetivos Establecer el presupuesto

5 Implantacioacuten y control del nuevo proceso

Figura 2 Fases del proceso de

41 Fase 1 Planificacioacuten del proyecto de benc

La primera fase del benchmarking es planifica

adecuarse a la estructura de la empresa El primer p

intencioacuten estrateacutegica del proceso o del departa

comparativamente El siguiente paso seraacute elegir

evaluar Despueacutes se identificaraacuten los perfiles y las e

los procesos Por uacuteltimo se elegiraacuten los factores c

evaluarse

42 Fase 2 Formacioacuten del equipo de benchma

En primer lugar hay que elegir a los miembros

benchmarking los pueden llevar a cabo sujetos indi

BENCHMARKING - 4

Identificar las necesidades y las expectativas de los clientes y procesos

Elegir los miembros del equipo de visita

Formar a todos los miembros del equipo

Recoger datos de y con los asociados

Estudiar a los posiblesasociados en el proceso de benchmarking

Adideas

Deca

be

hm

r

aso

me

lo

xp

riacuteti

rk

d

vid

Acercamiento hacia los asociados elegidos

quirir y aprender as de los ociados

Preparar soluciones

cidir el proceso de mbio

Controlar el proceso y comunicarlo

nchmarking

arking

el ejercicio Este plan debe

de esta fase es identificar la

nto que se desea evaluar

s procesos que se desean

ectativas de los clientes o de

cos de eacutexito que pasaraacuten a

ing

el equipo Los ejercicios de

uales aunque la mayoriacutea de

las actividades se realizan en equipo Hay que pensar en la carga de trabajo y en los

conocimientos que se exigen

Un equipo representa diferentes puntos de vista habilidades especiales y una

serie de conexiones empresariales que ofrecen los distintos sujetos al proceso del

benchmarking La palabra ldquoequipordquo tiene las connotaciones de propoacutesito u objetivo

comuacuten coordinacioacuten cooperacioacuten comunicacioacuten motivacioacuten iexclPara poner en

marcha el benchmarking definitivamente va a ser necesario contar con un equipo y

su liacuteder correspondiente

43 Fase 3 Recogida de los datos necesarios

iquestCoacutemo se lleva a cabo el proceso actualmente en tu organizacioacuten

El auto-anaacutelisis es un paso esencial para que el benchmarking sea eficaz Una

de las reglas fundamentales del benchmarking es conocer los procesos productos y

servicios propios de nuestra organizacioacuten antes de intentar comprender los

procesos productos y servicios de otra organizacioacuten

iquestCoacutemo lleva a cabo el proceso tu asociado en el benchmarking

Tu asociado en el proceso de benchmarking es cualquier persona u organizacioacuten

que te facilita informacioacuten con relacioacuten a tu ejercicio de benchmarking Por

ldquoasociadordquo se entiende un aliado o alguien que se asocia contigo Este paso se

puede realizar a la misma vez que el auto-anaacutelisis

Visitas a las instalaciones

Las visitas a las instalaciones son importantes de cara a adquirir un mayor

conocimiento de los sistemas y procesos de las empresas de mejores praacutecticas que

se han elegido como ldquoasociadosrdquo en el proceso de benchmarking

44 Fase 4 Anaacutelisis de los datos para identificar las diferencias de ejecucioacuten

Toda la informacioacuten recogida se utiliza para identificar las diferencias de

ejecucioacuten que se producen con los asociados en el proceso de benchmarking

BENCHMARKING - 5

Es importante analizar pormenorizadamente los descubrimientos que se

obtengan de las visitas a las instalaciones Puede que sea necesario hacer un

fotomontaje que refleje las aportaciones de muchas empresas Tambieacuten habraacute que

sintetizar la informacioacuten recogida de tal forma que se adapte a la cultura de la

propia organizacioacuten

45 Fase 5 Implantacioacuten y control del proceso

iquestQueacute hay que hacer para que este proceso cumpla con la mejor praacutectica

Identificar tareas responsabilidades recursos y metas en el tiempo para el proceso

de cambio

Se deberaacute preparar un presupuesto y un anaacutelisis de coste-beneficio y llevarlo a

la praacutectica

Por uacuteltimo se controlaraacuten con atencioacuten los indicadores de ejecucioacuten ya que

seraacuten eacutestos los que resalten la mejora en la eficiencia

BENCHMARKING - 6

BIBLIOGRAFIacuteA

Kelessidis Vassilis Report produced for the EC funded project INNOREGIO ndash

Benchmarking Thessaloniki Technology Park 2000

PAacuteGINAS WEB

httpmemberstripodcom``infbprprosbenchmarking3html


wwwemdoegovbchintrohtml

wwwinformationweekcombenchmarkdefaulthtml

wwwoutsourcing-benchmarkingcom

wwwslaorgdivisiondmilmlw97gohlkesld009htm

BENCHMARKING - 1

BRAINSTORMING

1 iquestQUEacute ES EL BRAINSTORMING

El brainstorming es un meacutetodo de creacioacuten de

ideas en grupo muy utilizado para identificar problemas ofrecer soluciones alternativas a problemas o facilitar oportunidades de mejora Este meacutetodo lo creoacute Alex F Osborne en 1941 cuando de su buacutesqueda de ideas creativas nacioacute un proceso de grupo no estructurado de ldquolluvia de ideasrdquo a partir del cual surgieron maacutes y mejores ideas que si los sujetos hubieran trabajo por separado

El teacutermino Brainstorming (tormenta de ideas) es ahora muy comuacuten en la lengua inglesa como teacutermino geneacuterico para expresar ldquoel pensamiento creativordquo Este pensamiento surge de manera natural y no requiere planificacioacuten alguna Cuantas maacutes alternativas haya maacutes posibilidades habraacute de dar con la mejor solucioacuten

2 DOacuteNDE APLICAR EL BRAINSTORMING

El brainstorming se puede aplicar en cualquier tipo de empresa

El meacutetodo de la ldquotormenta de ideasrdquo puede servir de ayuda en alguna de las

siguientes situaciones

Cuando sea necesario definir el proyecto o el problema sobre el que la

empresa deba trabajar

Cuando la empresa tenga que diagnosticar problemas

BRAINSTORMING - 1

Cuando sea necesario reconducir un proyecto presentando las posibles

soluciones

Cuando la empresa tenga que identificar la resistencia potencial a las

soluciones propuestas

3 TEacuteCNICAS DE BRAINSTORMING

A continuacioacuten se describe un ejemplo de las cuatro teacutecnicas de brainstorming maacutes conocidas y su procedimiento

31 Teacutecnica de palabra clave

uacutecpscodvcspac

Para empezar la tormenta de ideas con

relacioacuten a la palabra clave se debe escribir el

tema en la parte superior de un folio o pizarra

Hay que escribir todas las ideas que vayan

surgiendo dejando volar la imaginacioacuten sobre el

tema en concreto

Las ideas hay que escribirlas con rapidez

en forma de lista y sin preocuparse por la

ortografiacutea las palabras elegidas etc Hay que

conseguir expresar en papel el mayor nuacutemero

de ideas-conceptos en el menor tiempo posible

32 Mapas mentales

Los mapas mentales son muy uacutetiles para hac

conoces de antes los temas principales o las aacutereas

debe ponerse en la parte superior de un folio y despu

con cada uno de ellos a traveacutes de la teacutecnica de la pala

Los mapas mentales permiten desmenuzar los

maacutes pequentildeas y manejables para trabajar sobre ellas

BRAINSTORMING - 2

UTILIZAR ALGUNA FRASE DE MARKETING QUE SEA LLAMATIVA

nico diversioacuten alidad mayores ingresos roducto fidelidad del cliente in devolucioacuten asistencia teacutecnica ompetencia nuevo tema rgullo en los productos magniacutefica exposicioacuten e excelente ingenieriacutea respuesta al puacuteblico entas con ventajas iniciar la conversacioacuten onduccioacuten orgullo eguridad nuevo juego ago sin entrada nuevo concepto umentar las subidas producto establecido on estudios universitarios venta del producto sin

devolucioacuten

er presentaciones cuando ya

generales Cada tema general

eacutes iniciar la tormenta de ideas

bra calve

temas maacutes grandes en partes

ASPECTOS TEacuteCNICOS

contenido liacutequido conexiones compresioacuten control de pozos geologiacutea estructural siacutesmica soportes acuiacuteferos

EL ENTORNO percepcioacuten del puacuteblico fauna y flora situacioacuten del terreno canalizacioacuten audibilidad terratenientes competidores anaacutelisis de declive

OTROS

recursos humanos tiempo dinero esfuerzo aplicacioacuten para expertos

PROYECTO

instalaciones royalties precios mercados contactos elaboracioacuten competidores normativa reduccioacuten de impuestos costes de capital acuerdos exposicioacuten costes operativos

33 Notas adhesivas

Para empezar la tormenta de ideas con notas adhesivas hay que poner el tema

en la parte superior de una pizarra y despueacutes iniciar la tormenta de ideas colocando

cada idea en una nota Llenar la pizarra con estas notas

Vida del producto

Corporacioacuten de aprobacioacuten

Costes esperados Alcance del suceso Futuro potencial

Fondos d

Ventas teacutecnicas

Escolta

JUNTA GENERAL

Cliente potencial Muestras

34 Galaxia

El meacutetodo de la galaxia empieza

colocando el tema en el centro del universo

(de la paacutegina-pizarra) Escribe tu primera idea

brillante haz un ciacuterculo alrededor de ella y

uacutenela con el centro mediante una liacutenea

Escribe tu siguiente idea y haz un ciacuterculo Si

se refiere a tu primera idea uacutenelas mediante

una liacutenea si no uacutenela con el centro

Cada idea es una estrella las estrellas

pueden tener planetas y los planetas

sateacutelites Pronto tendraacutes toda una Galaxia de

ideas

Publicidad

Competencia Llegar a los

clientes

Debe ser continua

Perioacutedico

Productos

Cercana Lejana

Aumentar las ventas

Vender

Moral de los

empleados

Cuero

Radio

Coche

TV

Correo

Revistas Perioacutedicos

Radio

Aumentar el traacutefico

BRAINSTORMING - 3

4 Aplicacioacuten del BRAINSTORMING

En los siguientes apartados se describen los pasos a tomar por una empresa

antes de iniciar la tormenta de ideas

40 Formacioacuten del grupo

Los grupos suelen estar ya formados (Equipos de trabajo o Ciacuterculo de Calidad)

pero si tuviera que formarlo considere las siguientes sugerencias solo invite a las

personas que puedan aportar algo mantenga el tamantildeo del grupo entre 5 y 8

personas invite a persona creativa de alguacuten otro departamento para ampliar

perspectiva

41 Introducir la sesioacuten

Resumir la razoacuten por la que va a tener lugar la sesioacuten discutir los motivos

fundamentales y el procedimiento que se va a seguir con los miembros del equipo

Definir tu problema (aquiacute hay que tener en cuenta que el teacutermino ldquoproblemardquo no

tiene por queacute ser necesariamente algo negativo tu problema puede ser ldquoTenemos

un nuevo producto para la Navidadrdquo o ldquoiquestCoacutemo podemos utilizar de forma efectiva

nuestro superaacutevit presupuestario para este antildeo en cada departamentordquo) Escribe tu

problema de forma breve y aseguacuterate de que todo el mundo lo entiende y de que

estaacute de acuerdo con la forma en que se ha expresado En este momento no es

necesario poner demasiadas limitaciones al problema en siacute

42 Calentamiento

Realizar una actividad de calentamiento (de entre 5 y 10 minutos) a traveacutes de la cual

el grupo se anime para iniciar la sesioacuten de la tormenta de ideas Esta actividad debe

tratar sobre un tema neutral pero a la vez debe estimular la creatividad de los

participantes

43 Tormenta de ideas

BRAINSTORMING - 4

Eacutesta es la parte creativa Fijar un tiempo maacuteximo de 20-25 minutos Algunas

veces es eficaz anunciar la hora de terminar y seguir otros 5 minutos La sesioacuten

debe pararse cuando el grupo todaviacutea esteacute animado no hay que forzarle Hay que

conducir al grupo para generar tantas ideas como sea posible La persona

encargada de escribir debe anotar todas las sugerencias con las mismas palabras

que utilice la persona autora de la idea Si la idea es larga el liacuteder del grupo quizaacutes

tenga que resumirla y comprobar con su autor si el resumen es correcto

44 Procesar las ideas

Repasar las ideas para aclararlas y asegurar que todo el mundo las entiende Las

ideas que sean similares deben combinarse y agruparse En este momento se

pueden eliminar las ideas que esteacuten repetidas A continuacioacuten el grupo debe

ponerse de acuerdo sobre los criterios de evaluacioacuten entre los que se pueden

incluir distribucioacuten del tiempo talentos y habilidades del grupo etc

45 Establecer un consenso (en caso necesario)

El grupo debe votar diez ideas a considerar despueacutes se votaraacuten cinco ideas y se

cuadraraacuten los resultados para aprobar la impresioacuten expresada en mayoriacutea por el

grupo

5 REGLAS DEL BRAINSTORMING

Las siguientes reglas son importantes para desarrollar con eacutexito una sesioacuten de brainstorming o lluvia de ideas

Se deben descartar todas las criacuteticas

No se debe hacer ninguna criacutetica de las ideas No importa lo descabelladas

imposibles o tontas que puedan parecer debe tomarse nota absolutamente de

BRAINSTORMING - 5

todas Se debe estimular la risa pero no la criacutetica iquestPor queacute no Porque hay que

fomentar la libre expresioacuten de ideas y por tanto si los participantes de la sesioacuten de

lluvia de ideas sienten temor de que sus ideas pueden ser criticadas no seguiraacuten

expresaacutendolas

La audacia es bienvenida ndash Cuanto maacutes atrevida sea una idea tanto mejor

Es maacutes faacutecil reprimir que inventar ideas No hay que temer decir lo primero que le

viene a uno a la cabeza Cuanto maacutes extravagante sea la idea mejor Esta libertad

absoluta estimula maacutes y mejores ideas Aunque la mayoriacutea no valdraacuten para nada

pudieran inspirar otras ideas uacutetiles

Se busca cantidad

Cuantas maacutes ideas se tengan mas posibilidades hay de acertar con las

soluciones Hay que ofrecer tantas ideas como sea posible Aliente la generacioacuten de

ideas sobre la marcha (las mejores ideas suelen surgir de la interaccioacuten entre ellas)

Hay que intentar apoyar las ideas combinarlas y mejorarlas

Ademaacutes de contribuir con ideas propias habriacutea que sugerir coacutemo mejorar las

ideas de los demaacutes o coacutemo se pueden unir dos ideas para hacer una auacuten mejor

PAacuteGINAS WEB

hlthedureginacacniinstresfood171

httpwwwjpdcomcreativebrainstorminghtml

wwwcolostateeduDeptsWritingCenterreferencesteachinggentopicpop4ahtm

BRAINSTORMING - 6


1 iquestQUEacute ES LA REINGENERIacuteA DE PROCESOS

La reingenieriacutea consiste en el replanteamiento fundamental y el

redisentildeo radical de los procesos de negocio con el fin de conseguir mejoras espectaculares en las medidas actuales maacutes relevantes sobre los resultados tales como son el coste la calidad el servicio y la rapidez de respuesta

Se deben tener en cuenta siete principios para llevar a cabo un programa de

Reingenieriacutea de Procesos exitoso Estos principios son

Principio 1 Organizacioacuten en torno a los resultados no en torno a las tareas

Se deben combinar en un soacutelo puesto de trabajo aquellas tareas especializadas

que antes realizaban personas diferentes Esto se puede llevar a cabo a traveacutes de

un uacutenico ldquotrabajador que domine el proceso integralrdquo o de un ldquoequipo de proceso

integralrdquo El nuevo trabajo incluiraacute todos los pasos en el proceso con el fin de ofrecer

un resultado bien definido

Principio 2 El proceso deberaacuten llevarlo a cabo aquellos que vayan a hacer uso de sus resultados

En otras palabras el trabajo debe realizarse donde vaya a tener maacutes sentido

hacerlo De esta forma la gente que de verdad esteacute llevando a cabo este trabajo

estaraacute maacutes cerca del proceso lo que haraacute extenderse hasta los propios liacutemites

dentro y fuera de la organizacioacuten

Principio 3 Mezclar el trabajo de procesamiento de informacioacuten con el de la produccioacuten real de la informacioacuten

Esto significa que las mismas personas que se encarguen de recopilar la

informacioacuten tendraacuten que encargarse tambieacuten de procesarla De esta forma se

Reingenieriacutea de Procesos - 1

minimizaraacute la necesidad de contar con otro grupo que combine y procese la

informacioacuten lo que ademaacutes reduciraacute muchiacutesimo los posibles errores al recortar el

nuacutemero de procesadores externos en un proceso

Principio 4 Tratar los recursos que esteacuten dispersos geograacuteficamente como si estuvieran centralizados

Las tecnologiacuteas de la informacioacuten permiten que el concepto de las operaciones

hiacutebridas (centralizadas y descentralizadas) se convierta en una realidad Facilita el

procesamiento paralelo de trabajo a traveacutes de distintas unidades de la organizacioacuten

que realizan el mismo trabajo mejorando ademaacutes el control global de la empresa

Principio 5 Relacionar las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados

El concepto de integrar los resultados de actividades paralelas que al final deben

ponerse en comuacuten es la primera causa del exceso de trabajo altos costes y retrasos

en el resultado final del proceso global

Principio 6 Tomar las decisiones en el propio lugar donde se estaacute desarrollando el trabajo y establecer un control sobre el proceso

La toma de decisiones debe formar parte del trabajo a realizar en cada puesto

Esto es posible hoy en diacutea gracias a la mano de obra maacutes cualificada y con maacutes

conocimientos ademaacutes de contar con la ayuda de la tecnologiacutea de informacioacuten para

la toma de decisiones Ahora el control es una parte maacutes del proceso

Principio 7 Capturar la informacioacuten soacutelo una vez y en la fuente

La informacioacuten se debe recoger y capturar soacutelo una vez en el sistema de

informacioacuten online de la empresa - en la propia fuente en la que se creoacute

2 DOacuteNDE APLICAR LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

La REINGENIERIacuteA DE PROCESOS se puede aplicar a cualquier tipo de empresa (industrias minoristas servicios etc) y a los organismos puacuteblicos (con

sumo potencial de mejora en este campo) Tanto las empresas como los

organismos deberiacutean cumplir los siguientes requisitos

Tener un fuerte compromiso de la direccioacuten de la empresa de cara a nuevas

formas de trabajo y a la innovacioacuten radical del negocio


Contar con una infraestructura de tecnologiacuteas de la informacioacuten (TICacutes) bien

establecida

La reingenieriacutea se puede aplicar a las empresas que se enfrentan a problemas

tipo como

Altos costes operativos

Baja calidad ofrecida a los clientes

Alto nivel de procesos ldquocuello de botellardquo que provocan falta de capacidad

productiva en eacutepocas de aumentos de pedidos

3 COacuteM APLICAR LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

En la aplicacioacuten del programa de reingenieriacutea de procesos se deben seguir seis pasos principales (Figura 3) que se describen a continuacioacuten

T5 CREAR UN DISENtildeO PARA EL NUEVO PROCESO

4 ENTENDER EL PROCESO ACTUAL

3 EVALUAR LOS POSIBILITADORES DE LA REINGENIERIacuteA

2 IDENTIFICAR EL PROCESO PARA APLICAR LA REINGENIERIacuteA

1 DETERMINACIOacuteN DE OBJETIVOS Y CASO QUE REQUIERE ACCIOacuteN

Figura 3 Pasos para el pr

Reingenieriacutea d

6 APLICAR EL PROCESO DE REINGENIERIacuteA

ograma de reingenieriacutea

e Procesos - 3

31 Paso 1 Determinacioacuten de objetivos y caso que requiere accioacuten

Los objetivos de la reingenieriacutea se deben plantear en

teacuterminos cuantitativos y cualitativos Aquiacute se pueden incluir

objetivos para la reduccioacuten de gastos los plazos de

comercializacioacuten los niveles de calidad y de satisfaccioacuten de los

clientes y los indicadores financieros Los objetivos se pueden

utilizar para medir la evolucioacuten y alentar de forma constante la

accioacuten

Objectives- BRP-Cost reduction-Quality-Time-to-market-customer satisf Objectives- BRP-Cost reduction-Quality-Time-to-market-customer satisf Objectives- BRP-Cost reduction-Quality-Time-to-market-customer satisf

O BJETIVO S - Reduccioacuten de gastos - Calidad - Plazos de comercializacioacuten - Satisfaccioacuten del cliente

El Responsable oacute Director de la empresa es el responsable de comunicar estos

mensajes primero a la direccioacuten y luego al resto del personal Eacuteste es el primer

paso de la comunicacioacuten una actividad que debe continuar de forma sistemaacutetica a lo

largo de todo el proyecto de reingenieriacutea

32 Paso 2 Identificar el proceso para la aplicacioacuten de la reingenieriacutea

Cada proceso de gestioacuten consta de una serie de sub-procesos individuales o de

una serie de tareas y operaciones que aumentan el valor de cara a los clientes tanto

a nivel interno como externo Los procesos que interactuacutean con los clientes externos

incluyen la modificacioacuten de las distribuciones fiacutesicas (Redistribuciones de Planta) el

mantenimiento no reembolsable y el mantenimiento reembolsable

Para los clientes internos hay otros procesos como es pagar al personal por

citar alguno Lo maacutes normal es que en una organizacioacuten funcionen de cinco a diez

procesos distintos Hay que crear una lista de los procesos que funcionan en tu

organizacioacuten Una vez identificados habraacute que clasificarlos La reingenieriacutea exige

tiempo ademaacutes de un gran esfuerzo y compromiso Ninguna organizacioacuten tendraacute

recursos disponibles para acabar de forma simultaacutenea la reingenieriacutea de todos los

procesos asiacute que habraacute que elegir uno (caso piloto) para empezar

33 Paso 3 Evaluar los posibilitadores para la reingenieriacutea

La tecnologiacutea de la informacioacuten y otros aspectos humanos y de la organizacioacuten

actuacutean de posibilitadores del proceso de reingenieriacutea La evaluacioacuten de la tecnologiacutea

se ha convertido en una competencia principal que exigen todas las empresas

Eacutestas deben ser capaces de evaluar tanto la tecnologiacutea de la informacioacuten actual

como la nueva que vaya surgiendo e identificar aplicaciones creativas para redisentildear

mejorando los procesos existentes


34 Paso 4 Entender el proceso actual

Para diagnosticar el proceso actual hay que entender el propio proceso y las

suposiciones que subyacen sobre el mismo Se deben determinar los paraacutemetros de

gran rendimiento de los procesos existentes Para ello se pueden utilizar teacutecnicas de

evaluacioacuten de procesos para la gestioacuten de la calidad como flujo-gramas diagramas

de anaacutelisis causa-efecto y ldquodespliegues de la funcioacuten de calidadrdquo (QFD)

35 Paso 5 Crear un disentildeo para el nuevo proceso (redisentildeo del proceso)

La creacioacuten de un disentildeo para el nuevo proceso empieza tomando una hoja en

blanco La naturaleza creativa de la innovacioacuten haraacute que eacutesta no sea algoriacutetmica ni

rutinaria Los ldquore-ingenierosrdquo deben relegar de las reglas procedimientos y valores

actuales con el fin de crear disentildeos de nuevos procesos Tambieacuten tendraacuten que

utilizar los principios de la reingenieriacutea que hayan ideado mentalmente No obstante

como cada vez se anuncian maacutes los casos de reingenieriacutea que han tenido eacutexito

puede que tambieacuten sea uacutetil tomar el benchmarking como meacutetodo de creacioacuten de

ideas De todas formas se debe implicar a los trabajadores en el disentildeo del nuevo

proceso El proceso ideal debe definirse en colaboracioacuten con todos ellos

36 Paso 6 Aplicar el proceso de reingenieriacutea

El liderazgo es fundamental no ya soacutelo en el proceso de aplicacioacuten sino en todo

el esfuerzo de reingenieriacutea Para concretar el alcance del cambio se requeriraacute el

compromiso directo y continuo del comiteacute de alta direccioacuten y de la direccioacuten

ejecutiva El disentildeo del proceso de reingenieriacutea supone la base de un ldquoproyecto

pilotordquo al que le seguiraacuten varias fases extrapolaacutendose a otros procesos que de

manera integrada conformen la Reingenieriacutea Total de la Empresa La evaluacioacuten que

se realiza despueacutes de la puesta en praacutectica suele hacerse tomando como referencia

los objetivos que se definieron al principio del proceso de reingenieriacutea


BIBLIOGRAFIacuteA

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GESTIOacuteN DEL CAMBIO - 1


1 iquestQUEacute ES LA GESTIOacuteN DEL CAMBIO

En la mayoriacutea de las empresas es difiacutecil llevar a cabo cambios sostenibles de

forma raacutepida y repetida Pero maacutes difiacutecil auacuten es crear y llevar a cabo con eacutexito un

patroacuten creciente de cambios en organismos de defensa y del gobierno Las

empresas se ven limitadas por presupuestos cada vez maacutes bajos requisitos

normas procedimientos y praacutecticas de retencioacuten de la informacioacuten que hacen maacutes

difiacutecil el cambio

La gestioacuten del cambio es el proceso a traveacutes del cual las personas y

la cultura de una organizacioacuten se alinean con los cambios de sistemas la estrategia de negocio y la estructura organizacional Cualquier plan activo de gestioacuten de cambios entiende y se compromete a los cambios independientemente de cuaacutel sea el meacutetodo de aplicacioacuten (a saber la reingenieriacutea la tecnologiacutea de la informacioacuten o iniciativas estrateacutegicas) alinea los elementos clave de la organizacioacuten (estructura roles habilidades etc) para conseguir el cambio deseado y permite la mejora continua en los resultados con el objeto de sostener el cambio

2 DOacuteNDE APLICAR LA GESTIOacuteN DEL CAMBIO


La Gestioacuten del Cambio se puede y debe aplicar en cualquier tipo de empresa ya que el cambio en siacute se puede referir al producto al proceso a la

estrategia de negocio o a la estructura de la organizacioacuten No debemos olvidar que

la empresa estaacute sometida a un cambio continuo cuando no cambia a mejor cambia

a peor

3 COacuteMO ES APLICADA LA GESTIOacuteN DEL CAMBIO

En el proceso de la Gestioacuten del Cambio se distinguen tres fases (Figura 4) que

se describen a continuacioacuten

31 Fase 1 Preparacioacuten

Esta fase consta de tres actividades baacutesicas de preparacioacuten

Desarrollar un sentimiento de la necesidad de cambio en toda la organizacioacuten

que despueacutes se convertiraacute en el principal impulsor para el mismo

Hacer un amplio diagnoacutestico de la situacioacuten actual para identificar las principales

oportunidades y posibilidades de eacutexito de forma raacutepida

Disentildear y planificar la fase 2 dividir la organizacioacuten en grupos maacutes pequentildeos

PREPARACIOacuteN

PLANIFICACIOacuteN Y SOLUCIOacuteN DE

PROBLEMASPUESTA EN PRAacuteCTICA

CREACIOacuteN DE UN MODELO

DESARROLLO Y EVALUACIOacuteN DE

IDEAS

SELECCIOacuteN DE IDEAS

PLAN DE PUESTA EN PRAacuteCTICA

COMUNICACIOacuteN

Figura 4 Proceso de Gestioacuten del Cambio


32 Fase 2 Planificacioacuten y Solucioacuten de Problemas

Esta fase es la parte maacutes intensa del proceso Por un lado incluye la creacioacuten de

ideas y por otro coacutemo llevarlas a la praacutectica Esta fase consta a su vez de cinco

pasos (Figura 4) que se describen a continuacioacuten

1 Creacioacuten de un modelo

Este paso es muy importante ya que es el modelo el que determina el eacutexito de

esta fase Las caracteriacutesticas y actividades que constituyen esta fase son las

siguientes

El modelo se utiliza para identificar y evaluar las oportunidades de mejora

Se deben identificar las actividades del aacuterea los costes de produccioacuten y los

resultados

Se deben asignar los gastos a los resultados y el tiempo que requeriraacute su

implantacioacuten

2 Desarrollo y evaluacioacuten de ideas

Conseguir el objetivo de esta fase es una tarea muy dura Las caracteriacutesticas de

esta fase tomando como base el ejemplo descrito son las siguientes

Desarrollar y evaluar ideas

Obtener aportaciones del personal para ideas de ahorro de gastos

Detallar de forma sistemaacutetica las ventajas de cada una de las ideas

Verificar la validez de las ideas entre todos

El cambio no tiene por queacute suponer la ruptura con el pasado aproveche lo que

de bueno tenga la situacioacuten actual y rechace lo que ya no es vaacutelido

3 Seleccioacuten de ideas

Este paso es mucho maacutes raacutepido que las aprobaciones normales de cualquier

negocio por el rigor del proceso Incluye las siguientes actividades

Preparar y presentar la informacioacuten y las ideas al comiteacute de direccioacuten de gestioacuten

en el aacuterea

Seleccionar las ideas para su puesta en praacutectica o mayor estudio las decisiones

se deben tomar en el lugar

4 Plan de puesta en praacutectica


Las ideas no tendraacuten mucho valor si no existe un plan para ponerlas en praacutectica La

principal actividad de este paso es pues la planificacioacuten de la puesta en praacutectica de

las ideas

Determinar la planificacioacuten temporal

La planificacioacuten del proyecto seraacute clave para tener eacutexito en el programa

5 Comunicacioacuten

Todos los empleados tienen que conocer cuaacuteles seraacuten los resultados esperados

del proceso Es en esta fase cuando se ofrece esta informacioacuten

Dar detalles de las ideas que se van a aplicar

La plantilla tiene que conocer la planificacioacuten temporal de la puesta en praacutectica

de las ideas

Implicaciones de la plantilla

33 Fase 3 Puesta en Praacutectica

La uacuteltima fase del proceso de Gestioacuten del Cambio se suele omitir a pesar de ser

una parte fundamental en el proceso En la puesta en praacutectica hay que tener en

cuenta lo siguiente

Si no se hace bien se desperdiciaraacute todo el esfuerzo previo

Se debe proveer una infraestructura para la puesta en praacutectica con el fin de

sostener y controlar el proceso

Se debe completar el proceso de puesta en praacutectica de las ideas en el tiempo

acordado

Ademaacutes estos cambios propuestos no se agotaraacuten una vez implantados los

sistemas y procedimientos creencias y actitudes sino que se renovaraacuten para

mejorar los objetivos estaacutendares y resultados de forma continua

PAacuteGINAS WEB

httpidedsmcdsmmilPM_IDE_GuideChapter_08chapter_08htm

httpiwsphumancornelleduChangeManageHTML


httpnetsyssyreduopschangemanagementpolicyhtml

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httpwww-pmcdapgeaarmymilgraphicalCSDPPICM

INGENIERIacuteA CONCURRENTE - 1


1 iquestQUEacute ES LA INGENIERIacuteA CONCURRENTE

La Ingenieriacutea Concurrente (IC) consiste en la realizacioacuten simultaacutenea de la investigacioacuten de mercado el disentildeo el desarrollo y la planificacioacuten de la produccioacuten de nuevos oacute mejorados productos Se trata de combinar los esfuerzos y las disciplinas en un equipo multifuncional implicado en todo el proceso de ldquolanzamiento de productosrdquo

Baacutesicamente la aplicacioacuten de la IC implica que diferentes equipos de la empresa utilicen la informacioacuten en tiempo real tanto en la planificacioacuten como en la ejecucioacuten El efecto que se obtiene es triple

1 Ciclos condensados de desarrollo de productos

2 Mejor integracioacuten del sistema mejor disentildeo para su fabricacioacuten y mayor satisfaccioacuten de los clientes

3 Menores costes de desarrollo general y de produccioacuten en particular

2 DOacuteNDE APLICAR LA INGENIERIacuteA CONCURRENTE

Las empresas deben aplicar la ingenieriacutea concurrente al principio de un proyecto

de desarrollo de producto Esto es lo que hace que la Ingenieriacutea Concurrente se

considere una poderosa herramienta de desarrollo que puede ponerse en praacutectica

desde el principio de la fase del disentildeo conceptual en la que se han contraiacutedo en su


definicioacuten la mayoriacutea de los costes de produccioacuten La IC se puede utilizar en distintas

aplicaciones Por otro lado es muy importante subrayar que la Ingenieriacutea Concurrente se puede adaptar a cualquier empresa grande o pequentildea fuerte o

deacutebilmente estructurada nacional o multinacional

3 COacuteMO ES APLICADA LA INGENIERIacuteA CONCURRENTE

La Ingenieriacutea Concurrente se

suele aplicar en siete fases

(Figura 5) En los siguientes

paacuterrafos se define el contenido y

el objetivo de cada una de estas

fases Ademaacutes se detallan una

serie de elementos que indican

cuaacuteles son los requisitos

fundamentales que se deben

cumplir para que cada fase logre

sus propoacutesitos La violacioacuten de

alguno de estos requisitos puede

dantildear el proceso de calidad y

provocar posteriores deficiencias

en el proceso

31 Fase 1 Identificacioacuten del proyecto

Objetivo Asegurar una uacutenica direccioacuten corporativa en el futuro desarrollo con el

fin de evitar prioridades cambiantes falsos inicios de proyectos y esfuerzos

anticipados Ofrecer un proceso claro y sencillo para iniciar la trayectoria del

proyecto

Hacer que el compromiso ejecutivo y el objetivo sean coherentes con los

objetivos y la visioacuten de la empresa sobre el proyecto

Definir un punto central que se encargue de la aprobacioacuten priorizacioacuten y

programacioacuten de todos los proyectos

Figura 5 Proceso de la Ingenieriacutea Concurrente


32 Fase 2 Alcance del proyecto

Objetivo Hacer una estimacioacuten del esfuerzo tiempo y coste del proyecto para

que los directivos puedan tomar una decisioacuten fundamentada sobre el valor del

proyecto

Confirmar las expectativas de los clientes y conseguir un consenso entre

ellos y los objetivos ejecutivos y de la empresa

Garantizar el eacutexito del proyecto evitando plazos imposibles de cumplir

limitaciones presupuestarias o recursos no asignados

33 Fase 3 Necesidades y Anaacutelisis

Objetivo Crear y dar validez a un modelo de problemas de empresa que asegure

una correcta identificacioacuten del problema y precisioacuten en las necesidades de los

clientes antes de intentar dar una solucioacuten

Captar las necesidades junto con el usuario y detallar los puntos especiacuteficos

para poder llevarlos a cabo probarlos y explicarlos

Ofrecer trazabilidad entre las necesidades de los clientes la solucioacuten del

sistema y la puesta a prueba con el fin de hacer posible la gestioacuten del cambio

Justificar que las necesidades del proyecto se cumplen de la mejor manera

comparando las soluciones de compra creacioacuten o hiacutebridas (anaacutelisis de coste-

beneficio de las propuestas de ventas)

34 Fase 4 Disentildeo del sistema

Objetivo Ofrecer una solucioacuten teacutecnica que satisfaga las necesidades del cliente

y mejore la posicioacuten y el valor de la empresa

Disentildear y dar validez a una solucioacuten teacutecnica de alto nivel

Definir una meacutetrica para predecir el tiempo necesario para la implementacioacuten

y el esfuerzo de desarrollo que se pueda utilizar maacutes tarde para la mejora del

proceso

Crear un plan de prueba a partir de las necesidades no del disentildeo o del

coacutedigo


35 Fase 5 Planificacioacuten de desarrollo

Objetivo Definir un plan de trabajo para llevar a la praacutectica una solucioacuten teacutecnica

ya sea un paquete adquirido un nuevo desarrollo un cambio de mantenimiento o un

hiacutebrido

Reunir planes de trabajo de puesta a prueba aceptacioacuten de los clientes

desarrollo y documentacioacuten y ratificarlos con todas las partes implicadas

Obtener un consenso por escrito de las partes implicadas con relacioacuten a la

especificacioacuten del plan del proyecto

Establecer la gestioacuten para la configuracioacuten de cambios la resolucioacuten de fallos

y el control del proyecto

36 Fase 6 Construccioacuten

Objetivo Crear o construir la solucioacuten a traveacutes de un enfoque por modelo sencillo

oacute simulacioacuten orientado a minimizar el riesgo y las prioridades que a la vez funcione

con el disentildeo preliminar y la puesta a prueba Validar el disentildeo preliminar

recogiendo particularidades de interrelacioacuten (p ej presentacioacuten de informes y en

pantalla) de los clientes

Realizar pruebas de regresioacuten con el fin de mantener la calidad y de evitar

mayor carga de trabajo a posteriori

Seguir de cerca el esfuerzo del personal el tiempo y el iacutendice de fallos con el

propoacutesito de controlar el proyecto y de fijar un punto de partida para calibrar el

equipo del proyecto y la eficacia del proceso

Aislar a los promotores del proyecto de cualquier prueba excepto de la

prueba del departamento y de su contribucioacuten a la prueba del sistema

37 Fase 7 Instalacioacuten y evaluacioacuten

Objetivo Asegurar una viacutea soacutelida y metoacutedica de trasladar el producto hacia el

entorno del cliente de la forma maacutes sencilla posible

Emular el entorno de produccioacuten necesario para poner a prueba la capacidad

productiva la resistencia y el rendimiento del producto final Examinar el potencial de

crecimiento y ajustarlo convenientemente

Acceder al proyecto y proceder con la meacutetrica establecida para mejorar el

proceso y calibrar a los equipos para una futura previsioacuten


BIBLIOGRAFIacuteA

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1 iquestQUEacute ES LA MEJORA CONTINUA

La Mejora Continua (MC) es una

filosofiacutea que plantea el proceso de la produccioacuten como una situacioacuten de ldquotrabajo de mejora progresivardquo Esto quiere decir que aun yendo bien las cosas todaviacutea quedan aspectos por mejorar La empresa tiene que esforzarse siempre para perfeccionar sus procesos lo que a la vez le ayudaraacute a recortar los gastos y a mejorar la productividad

Lo que distingue a la mejora continua de otros sistemas es la idea que tiene la

direccioacuten acerca de los niveles de rendimiento de la organizacioacuten de la propia

aportacioacuten de la direccioacuten y del papel del personal Esto significa que la direccioacuten

nunca debe ver su rendimiento todo lo bien que puede llegar a ser Auacuten batiendo

cifras reacutecord en ventas o fabricacioacuten la direccioacuten debe considerar que estos

nuacutemeros todaviacutea pueden ser mejorables En un sistema de mejora continua la

direccioacuten debe ver que la empresa estaacute donde estaacute gracias al esfuerzo de

superacioacuten de sus trabajadores

MEJORA CONTINUA - 1

2 DOacuteNDE APLICAR LA MEJORA CONTINUA

Una forma de llevar a cabo la mejora continua es analizando los procesos

Teniendo en cuenta esto y a condicioacuten de que en el marco de cada empresa se

incluya estos procesos es obvio que la Mejora Continua se puede aplicar en todos los tipos de empresas

3 COacuteMO ES APLICADA LA MEJORA CONTINUA

Hay muchas formas de llevar a cabo un proyecto de Mejora Continua Aquiacute se va

a describir un planteamiento geneacuterico (Figura 6) que debe adaptarse a la mayoriacutea de

las situaciones Como no todos los proyectos son iguales el meacutetodo utilizado debe

ser el que maacutes se adapte y encaje con el trabajo A continuacioacuten se describen los

principales pasos a seguir

1 Identificar la oportunidad de mejora

2 Evaluar el proceso

3 Anaacutelisis

4 Entrar en accioacuten 5 Estudiar resultados

6 Estandarizar la solucioacuten

7 Planear el futuro

Actuar Planear

Hacer cChequear

Mejorar las capacidades del proceso

Metas y prioridades de la organizacioacuten

Figura 6 Proceso de Mejora Continua

MEJORA CONTINUA - 2

31 Paso 1 Identificar el aacuterea de mejora

Elegir el proceso maacutes adecuado de mejora que tenga un impacto sobre la misioacuten

de la organizacioacuten y que esteacute relacionado con los procesos clave del negocio Esto

ayudaraacute a asegurar el mayor rendimiento de la inversioacuten en los esfuerzos del equipo

Disentildear un marco o patroacuten loacutegico que oriente al equipo en el proceso de mejora

(definir los objetivos) Desarrollar indicadores como diagramas o graacuteficos de

control que permitan hacer un despliegue preciso y visualizar la necesidad de

mejora Hay que tener en cuenta que hay que concentrar el trabajo en un proceso

concreto y mantener los esfuerzos de mejora dentro del marco de control del equipo

32 Paso 2 Evaluar el proceso

Elegir una oportunidad de mejora y centrarse muy especiacuteficamente en los

problemas Recoger e interpretar los datos relacionados con el proceso e identificar

un aspecto concreto a abordar Recuerda la palabra ldquoproblemardquo describe cualquier

discrepancia existente entre el estado actual del proceso y el deseado

33 Paso 3 Anaacutelisis

Para identificar y verificar las causas fundamentales del problema se deben

utilizar herramientas analiacuteticas que exploren los datos iexclNo hay que centrarse en los

siacutentomas El anaacutelisis puede ayudarnos a evitar discutir los siacutentomas a la vez que se

identifican las aacutereas que requieren maacutes informacioacuten Respecto a si centrarse en una

uacutenica fase o en un proceso completo deberemos apoyarnos en los resultados de un

anaacutelisis minucioso observando los hechos en su conjunto y analizando sus causas

reales

34 Paso 4 Entrar en accioacuten

Planear y llevar a la praacutectica acciones que permitan corregir las causas

fundamentales El equipo puede proponer mejoras utilizando un plan matriz de

accioacuten que identifique meacutetodos especiacuteficos para abordar las causas fundamentales

El plan de accioacuten debe ir dirigido a todo lo que permita identificar mejor los recursos

requeridos Los meacutetodos deben ser factibles efectivos y econoacutemicos Como

herramientas podemos citar diagrama de flujo y de Gantt

MEJORA CONTINUA - 3

35 Paso 5 Estudiar los resultados

Confirmar que las acciones realizadas han conseguido los resultados

propuestos Es importante entender la razoacuten de por queacute se ha cumplido el objetivo o

por queacute no En caso de que las acciones no sean efectivas se podraacuten y deberaacuten

llevar a cabo nuevas acciones con la consecuente verificacioacuten de su ejecucioacuten

36 Paso 6 Estandarizar la solucioacuten

Mantener el mejor nivel de rendimiento Integrar los esfuerzos de mejora del equipo

en la organizacioacuten conseguir que las mejoras sean una parte maacutes de las funciones

diarias En este sentido puede servir de ayuda un sistema de control que resuma el

proceso las tareas implicadas y los esfuerzos y objetivos de mejora Se trataraacute por

lo tanto de aplicar lo aprendido al siguiente plan oacute ldquociclordquo

37 Paso 7 Planear el futuro

Planear queacute hacer con los problemas restantes y evaluar la efectividad del

equipo El proceso de mejora permite que el equipo pueda revisar el trabajo

realizado tratar los aspectos que falten y evaluar su efectividad Por otro lado el

equipo puede repasar las lecciones aprendidas sobre resolucioacuten de problemas

comunicaciones interpersonales y dinaacutemicas de grupo En todas las fases es

esencial la comunicacioacuten

4 OBSTAacuteCULOS AL DESARROLLO DE LA MEJORA CONTINUA

Existen varios obstaacuteculos para el desarrollo de la Mejora Continua Entre los maacutes

importantes estaacuten los seis siguientes

Obstaacuteculo 1 Creer en la MC

La primera barrera a este obstaacuteculo tiene que ver con un modo de pensar es

necesario creer que todo el mundo estaacute capacitado para solucionar los problemas

Una forma aguda de hacer esto es reconociendo que todo el mundo tiene

habilidades para contribuir de alguna forma a la resolucioacuten de problemas

MEJORA CONTINUA - 4

Obstaacuteculo 2 Obtener el haacutebito de la MC

Tras reconocer que todo el mundo estaacute capacitado para mejorar las cosas la

siguiente barrera es organizar estas capacidades de forma sistemaacutetica La transicioacuten

de la resolucioacuten de problemas de forma ocasional a una MC sistemaacutetica requiere por

un lado entender el coacutemo y el porqueacute (a traveacutes de entrenamiento) y por otro hacer

uso de alguacuten tipo de ciclo formativo que deacute estructura a los descubrimientos

soluciones puesta en praacutectica y repaso-reconocimiento

Obstaacuteculo 3 Hacer un recuento

Es necesario conectar de alguna forma la MC con los objetivos estrateacutegicos de la

empresa de forma que las mejoras no surjan por siacute solas sino que vayan dirigidas a

alguacuten objetivo que sea importante para la supervivencia y el crecimiento de la

empresa Para que esto ocurra tambieacuten es necesario introducir alguacuten tipo de

medida de lo contrario nunca sabremos si hemos mejorado esos objetivos y en

caso afirmativo cuaacutento los hemos mejorado

MEJORA CONTINUA - 5

Obstaacuteculo 4 Aprender a aprender

Otro obstaacuteculo para subir la escalera de la MC implica tomar riesgos y

experimentar En lugar de tomar la MC como meacutetodo para solucionar los problemas

en cuanto a la determinacioacuten mantenimiento y desarrollo gradual de los niveles la

organizacioacuten tiene que aprender a innovar de forma maacutes abierta es decir a como se

hace en los laboratorios Por supuesto demasiada experimentacioacuten acabariacutea en un

desastre pero animar a todo el mundo a que pruebe cosas nuevas puede ser una

fuente importante de crecimiento

Obstaacuteculo 5 Extender la palabra

No todos los problemas de la MC se pueden resolver en una uacutenica aacuterea muchos

de ellos involucraraacuten a otras partes dentro y fuera de la organizacioacuten La

comunicacioacuten con el exterior va a exigir una combinacioacuten de entrenamiento

desarrollo de habilidades multifuncionales de equipo desarrollo de medidas de

proceso y adaptacioacuten de herramientas y teacutecnicas para tratar la solucioacuten de

problemas entre grupos de trabajo

Obstaacuteculo 6 Dejar hacer

Otro obstaacuteculo en la MC es pasar de una posicioacuten en la que los ejecutivos dirigen

el proceso bien directamente mediante su propia implicacioacuten la eleccioacuten de

proyectos su responsabilidad ante la puesta en praacutectica etc o indirectamente

Soltar las riendas y pasarlas a los equipos de trabajo o a sujetos autoacutenomos no es

faacutecil y va a exigir un alto grado de confianza Para que esto ocurra va a hacer falta

un compromiso por parte de la direccioacuten algunos cambios estructurales en teacuterminos

de responsabilidad y de toma de decisiones en la organizacioacuten formacioacuten y

desarrollo

MEJORA CONTINUA - 6

BIBLIOGRAFIacuteA

Gardiner Paul y Rothwell Roy Innovation A study of the problems and benefits

of product Innovation The Design Council 1985

PAacuteGINAS WEB

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httpwwwmetabprcomcontimphtm

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httpwwwquteduauadminquestmainwhatiscihtml

httpwwwtoolpackcomcontinuous-improvementhtml

MEJORA CONTINUA - 7

DISENtildeO PARA LA FABRICACIOacuteN Y EL ENSAMBLAJE

(DPFE)

1 iquestQUEacute ES EL DISENtildeO PARA LA FABRICACIOacuteN Y EL ENSAMBLAJE

El Disentildeo para la Fabricacioacuten y el Ensamblaje (DPFE) es una Herramienta de

Disentildeo para la funcioacuten ldquoXrdquo (DFX) Se trata de un procedimiento sistemaacutetico cuyo objetivo es ayudar a las empresas a sacar el mayor provecho de los procesos de fabricacioacuten que existen y mantener al miacutenimo el nuacutemero de piezas para el ensamblaje Esto se consigue haciendo un anaacutelisis de las ideas para el disentildeo relacionadas con la fabricacioacuten No se trata de un sistema de disentildeo ni tampoco el equipo de disentildeo debe aportar ninguna innovacioacuten maacutes bien se ofrece una cuantificacioacuten uacutetil para la toma de decisiones desde las primeras fases de disentildeo

El DPFE es un procedimiento sistemaacutetico para analizar los disentildeos propuestos

desde el punto de vista del ensamblaje y de la fabricacioacuten El procedimiento tiene

como objetivo la obtencioacuten de productos maacutes sencillos y de mayor fiabilidad

realizaacutendose a un menor coste en cuanto al ensamblaje y la fabricacioacuten se refiere

Por otra parte cualquier reduccioacuten que se haga en el ensamblaje en cuanto al

nuacutemero de piezas tendraacute un efecto de ldquobola de nieverdquo sobre la reduccioacuten del coste

ya que habraacute repuestos que ya no se necesitaraacuten maacutes no se requeriraacuten maacutes

vendedores y se eliminaraacuten del inventario Todos estos factores tienen una influencia

importante en los gastos generales que en muchos casos constituyen el mayor

porcentaje del coste total del producto

El DPFE fomenta el diaacutelogo entre los disentildeadores y los ingenieros de fabricacioacuten

asiacute como con otros sujetos que tambieacuten intervengan en la determinacioacuten del coste

DPFE - 1

final del producto en las primeras fases de disentildeo Esto supone una potenciacioacuten del

trabajo en equipo siendo posible beneficiarse de las ventajas de la Ingenieriacutea

Concurrente o simultaacutenea

2 DOacuteNDE APLICAR EL DPFE

El DPFE se puede aplicar en todas las empresas dedicadas a la fabricacioacuten Sin embargo al tratarse de una herramienta DFX como se comenta en alguacuten otro

capiacutetulo de este manual el DPFE tambieacuten se podraacute adaptar a todas las aplicaciones

del DX

3 COacuteMO ES APLICADO EL DPFE

En la Figura 7 se resumen los pasos que se deben seguir para utilizar el DPFE

durante el disentildeo En primer lugar se lleva a cabo el Disentildeo para el Ensamblaje

(DPE) lo que simplificaraacute la estructura del producto Despueacutes se haraacuten las primeras

estimaciones del coste de las piezas obtenidas tanto para el disentildeo original como

para el nuevo disentildeo con el fin de tomar una decisioacuten intermedia Durante el proceso

se utilizaraacuten los mejores materiales y procesos para las distintas piezas Por

ejemplo en la fabricacioacuten de una tapa iquestseriacutea mejor hacerla de plaacutestico o de metal

Una vez seleccionados los materiales y procesos se podraacute llevar a cabo un anaacutelisis

maacutes exhaustivo del disentildeo para la fabricacioacuten (DPF) de las piezas

Concepto del disentildeo

Disentildeo para ensamblaje

Seleccioacuten de materiales y procesos y primera estimacioacuten del coste

Sugerencias para simplificar la estructura del producto

Sugerencias para materiales y procesos maacutes econoacutemicos

Concepto del mejor disentildeo

Disentildeo para fabricacioacuten

Prototipo

Produccioacuten

DPFE - 2

Disentildeo detallado paracostes de fabricacioacuten miacutenimos

Figura 7 Pasos del DFMA

4 BARRERAS EN LA PUESTA EN PRAacuteCTICA DEL DPFE

En muchas empresas se presentan muchas razones para rechazar la puesta en

praacutectica del DPFE (Figura 8) pero todas ellas pueden rebatirse Algunas de las maacutes

habituales son

PU

ESTA

EN

PR

AacuteCTI

CA

DEL

DFM

A Menor volumen

Figura 8 Barreras en la

Falta de tiempo

La queja maacutes comuacuten entre lo

para realizar su trabajo Los dis

urgente necesidad de minimizar e

producto Sin embargo cuanto m

disentildeo maacutes ventajas habraacute despu

una vez que el disentildeo se hay

ejecutivos deben entender que las

ya soacutelo para determinar los coste

todo el ciclo desde el disentildeo a

mantenido a lo largo de toda la vid

El DFMA se dirige a los productos cuyo mantenimiento esmaacutes complicado

puesta en praacutectica del DFMA

s disentildeadores es que no tienen tiempo su

entildeadores normalmente se ven limitados

l tiempo del disentildeo para la fabricacioacuten de u

aacutes tiempo se emplee en las primeras f

eacutes en teacuterminos de menores cambios de ing

a lanzado para la fabricacioacuten Los direc

primeras fases del disentildeo son fundament

s de fabricacioacuten sino tambieacuten para la dura

la fabricacioacuten (proceso y tiempo cons

a del producto)

DPFE - 3

Falta de tiempo

La base de datos no es aplicable a nuestro producto

Bajos costes delensamblaje

Me niego a utilizar el DFMA

ficiente

por la

n nuevo

ase del

enieriacutea

tivos y

ales no

cioacuten de

ecuente

Bajos costes de ensamblaje

El primer paso en la aplicacioacuten del DPFE es un anaacutelisis DPE del producto o de

los subconjuntos modulares Seraacute muy habitual sugerir que como los costes de

ensamblaje de un determinado producto soacutelo constituyen un pequentildeo porcentaje del

coste total de fabricacioacuten no tendraacute sentido llevar a cabo un anaacutelisis DPE Con todo

un anaacutelisis DPE puede sugerir sustituir todo el proceso de ensamblaje por

mecanizacioacuten oacute fundicioacuten por ejemplo lo que podriacutea suponer una reduccioacuten en el

coste total de fabricacioacuten del 50

Menor volumen

Es muy habitual expresar la opinioacuten de que el DPFE soacutelo tiene sentido cuando el

producto se fabrica en grandes cantidades oacute series En contra de esta opinioacuten se

puede argumentar que el uso de la filosofiacutea DPFE es de mayor importancia con

pequentildeas cantidades de produccioacuten Esto se debe a que en el disentildeo inicial no se

suele reconsiderar las producciones de bajo volumen La aplicacioacuten de la filosofiacutea

ldquohaz lo correcto desde el principiordquo adquiere maacutes importancia incluso cuando las

cantidades de produccioacuten son pequentildeas De hecho hay maacutes oportunidades para

consolidar las piezas en estas circunstancias ya que esta cuestioacuten no se suele

considerar durante el disentildeo geneacuterico


Todo el mundo parece pensar que su compantildeiacutea es uacutenica y por tanto buscan

bases de datos uacutenicas en lugar de utilizar las incorporadas en el sistema DPFE Sin

embargo cuando un disentildeo se considera mejor que otro que utiliza la base de datos

DPE casi con toda seguridad obtendraacute la misma valoracioacuten utilizando una base de

datos personalizada Teniendo en cuenta que no es necesario aplicar el DPFE en la

primera fase del disentildeo antes de realizar un disentildeo detallado no hay necesidad de

utilizar bases de datos generalizadas para este propoacutesito Maacutes tarde cuando se

desee contar con estimaciones maacutes precisas el usuario puede utilizar una base de

datos personalizada si asiacute lo considera oportuno

El DPFE se dirige a los productos cuyo mantenimiento es maacutes

complicado

Tambieacuten se ha argumentado que el DPFE se dirige a los productos cuyo

mantenimiento es maacutes complicado La experiencia demuestra que un producto que

es faacutecil de montar seraacute auacuten maacutes faacutecil de desmontar y de volver a montar De hecho

DPFE - 4

en los productos que requieren un mantenimiento continuo con la extraccioacuten de la

tapa de inspeccioacuten y la sustitucioacuten de diferentes piezas se deberiacutea haber aplicado el

DPFE de forma maacutes rigurosa durante la fase de disentildeo iquestCuaacutentas veces hemos

visto la tapa de inspeccioacuten fijada con numerosos tornillos para descubrir despueacutes

que tras la primera inspeccioacuten uacutenicamente se han sustituido dos

Me niego a utilizar el DPFE

Aunque quizaacutes los disentildeadores no digan en voz alta que se niegan a utilizar el

DPFE si no tienen el incentivo de adoptar esta filosofiacutea y de utilizar las herramientas

disponibles no tendraacute sentido saber lo uacutetiles que son las herramientas o lo faacuteciles

que son de aplicar pues soacutelo veraacuten que en su compantildeiacutea no funcionaraacuten

Por tanto es imprescindible que el disentildeador o el equipo de disentildeo cuenten con

este incentivo y con las prestaciones necesarias para incorporar cuestiones sobre el

ensamblaje y la fabricacioacuten durante el disentildeo

El principal argumento contra todas estas reservas de cara a adoptar el DFMA es

el ahorro en los costes de fabricacioacuten que han obtenido los cientos de compantildeiacuteas

de todo el mundo que han adoptado este sistema

BIBLIOGRAFIacuteA

Huang GQ Design for X Concurrent Engineering Imperatives Chapman amp Hall

Londres 1996

PAacuteGINAS WEB

wwwdfmacom

wwwdfmacomnewsHerrerahtml

DPFE - 5

DISENtildeO PARA LA FUNCIOacuteN ldquoXrdquo (DFX)

1 iquestQUEacute ES EL DISENtildeO PARA LA FUCIOacuteN ldquoXrdquo

El Disentildeo para la funcioacuten ldquoXrdquo (DFX) es uno de los planteamientos

maacutes efectivos para llevar a la praacutectica la Ingenieriacutea Concurrente Se centra en

un nuacutemero limitado digamos 7 plusmn 2 de elementos fundamentales analizados a la vez (Miller 1956) Esto permite obtener el mejor rendimiento de los recursos disponibles

Por poner un ejemplo el Disentildeo para el Ensamblaje (DFMA) se centra en el

proceso del ldquoEnsamblajerdquo que es parte del ciclo operativo de la ldquoProduccioacutenrdquo El

DFMA tiene en cuenta 5-9 factores preliminares relacionados con el producto en

cuestioacuten incluyendo la simetriacutea tamantildeo peso fijacioacuten orientacioacuten forma de las

piezas etc Tambieacuten considera 5-9 factores primarios relativos al proceso del

ensamblaje como son la insercioacuten manipulacioacuten sujecioacuten orientacioacuten herramientas

y equipos especiales etc El estudiar con cuidado estos factores y sus relaciones

tendraacute como resultado mejores decisiones de disentildeo de cara a la facilidad del

ensamblaje (fabricabilidad)Paralelamente se crearaacute un ambiente de trabajo en

equipo lo que aumentaraacute la eficiencia del ensamblaje en siacute

El eacutexito del DFMA permite introducir otros tipos de herramientas relacionadas

como el DFX que consideran otras cuestiones y otros factores del ciclo de vida de

un producto De esta forma se obtienen mejores decisiones globales sin perder los

objetivos y la visioacuten necesarios Pero ademaacutes y esto puede que sea maacutes

importante se crea un entorno de Ingenieriacutea concurrente (IC) para el desarrollo de

productos que van mejorando dinaacutemica y continuamente

DFX - 1

2 DOacuteNDE APLICAR EL DFX

El DFX se puede aplicar donde y cuando pueda ser uacutetil ndash nunca demasiado

tarde ni demasiado pronto La clave es saber cuaacutendo y doacutende puede ser maacutes uacutetil La

Figura 9 muestra un cuadro de la aplicabilidad general de las herramientas DFX

(McGrath Anthony y Shaprio 1992) El eje ldquoDoacutenderdquo corresponde a los ciclos de vida

o a los procesos implicados en el desarrollo del producto El eje ldquoCuaacutendordquo identifica

las distintas fases en el disentildeo del producto El sombreado de las celdas indica el

nivel de implicacioacuten de cada funcioacuten en distintos puntos a lo largo del desarrollo del

producto

Desarrollo del concepto

Disentildeo del sistema

Investigacioacuten Ingenieriacutea Fabricacioacuten Marketing Ventas Calidad Mantenimiento Finanzas Compras Proveedores clave

Clientes

E

CU

AacuteND

O

Mucha implicacioacuten Implicac

Figura 9 Aplicabilidad de

DFX - 2

DOacuteND

Disentildeo en

detalle Prueba y

perfeccionamiento

Produccioacuten

ioacuten media

las herramientas DFX

Poca implicacioacuten

3 HERRAMIENTAS DFX

El conjunto de herramientas DFX se ha expandido raacutepidamente en los uacuteltimos

quince antildeos hasta reunir hoy en diacutea un nuacutemero de varios cientos y su proliferacioacuten

continuacutea Por citar algunas de ellas estaacuten

Disentildeo para la Fabricacioacuten y el Ensamblaje (DFMA) Disentildeo para el Medio Ambiente (DPME)

Disentildeo para el Control Dimensional (DCC) Disentildeo para la Inspeccionabilidad

Disentildeo para la Almacenabilidad Disentildeo para la Fiabilidad (DPF)

Disentildeo para la Compatibilidad Electromagneacutetica Disentildeo para el Desensambalaje (DPD)

4 COacuteMO ES APLICADO EL DFX

Las herramientas DFX se caracterizan por tratarse de un procedimiento

sistemaacutetico faacutecil de seguir con una hoja de trabajo completa y loacutegica para el

despliegue de datos y con datos y conocimientos patentados de buacutesqueda faacutecil En

este apartado se presenta un procedimiento en 7 pasos para aplicar las

herramientas DFX Una determinada herramienta DFX no tiene por queacute incluir

necesariamente todos los pasos del procedimiento o seguir el orden de los pasos tal

y como aquiacute se presentan En la praacutectica hay y debe haber variaciones

41 Paso 1 Anaacutelisis del Producto

El Anaacutelisis del Producto es el primer paso del procedimiento para DFX El

principal objetivo de este paso es recoger y organizar la informacioacuten relacionada con

el producto (o productos) en cuestioacuten Una herramienta DFX normalmente

especifica queacute datos se necesitan sobre el producto y coacutemo deben procesarse y

presentarse El proceso del anaacutelisis del producto consiste baacutesicamente en recopilar

los datos En otros pasos posteriores se podraacuten recabar datos maacutes especiacuteficos

sobre el producto si fuera necesario

DFX - 3

42 Paso 2 Anaacutelisis del Proceso

El segundo paso del procedimiento para DFX es el anaacutelisis del proceso

Principalmente tiene que ver con la recogida procesamiento y presentacioacuten de

datos especiacuteficos sobre el proceso Una herramienta DFX normalmente especifica

queacute datos se necesitan sobre el proceso y coacutemo deben procesarse y presentarse Al

igual ocurre con los datos sobre el producto en otros pasos posteriores se podraacute

recabar maacutes informacioacuten sobre el proceso en cuestioacuten

43 Paso 3 Medicioacuten del Rendimiento

Una vez que el analista o el equipo de trabajo DFX tienen a su disposicioacuten la

informacioacuten estandarizada sobre el producto y el proceso se pueden medir sus

interacciones en teacuterminos de indicadores apropiados para el rendimiento que seraacuten

especificados por la propia herramienta de DFX Este paso puede implicar otras

actividades de recogida y procesamiento de datos adicionales

44 Paso 4 Comparativa mediante el Benchmarking

El cuarto paso en el procedimiento DFX es utilizar el benchmarking para la

puesta de relieve comparativo El objetivo es plantear la cuestioacuten de si el producto y

el proceso en cuestioacuten son buenos o no y queacute aacutereas contribuyen a ello El

benchmarking tiene que ver principalmente con el establecimiento de normas y la

comparacioacuten de las medidas de rendimiento frente a los estaacutendares del proceso

(Camp 1989) Una vez establecidos los estaacutendares y las medidas la tarea de

comparativa es sencilla Por lo general las aacutereas cuyas medidas de rendimiento se

encuentran por debajo de los estaacutendares se ponen de relieve Veacutease tambieacuten el

capiacutetulo referido al benchmarking en este manual

45 Paso 5 Diagnoacutestico para la Mejora

Con la medida del rendimiento y con el benchmarking se sabe lo que es y lo que

no es adecuado productivamente Para solucionar los problemas es necesario saber

queacute es lo que los causa Este paso consiste en encontrar razones de por queacute

determinadas aacutereas productivas son deacutebiles (o fuertes) Hay muy pocas

herramientas DFX que ofrezcan facilidades de diagnoacutestico En la mayoriacutea de los

casos se espera que sea el usuario y maacuteximo conocedor del producto-proceso el

que lleve a cabo esta tarea de diagnosis especializado

DFX - 4

46 Paso 6 Consejos para Introducir Cambios

Este paso consiste en explorar tantas alternativas de mejora como sea posible

para cada aacuterea problemaacutetica No todas las herramientas DFX formulan un nuevo

disentildeo Muchas herramientas DFX dejan que sea el analista o el equipo de trabajo el

que se encargue de cambiar el disentildeo Por el contrario estas herramientas siacute

plantean ciertos objetivos para optimizar el disentildeo como minimizar el nuacutemero de

piezas etc Coacutemo debe redisentildearse exactamente el producto y el proceso en

cuestioacuten dependeraacute de circunstancias especiacuteficas

47 Paso 7 Priorizacioacuten

Un anaacutelisis DFX puede revelar un gran nuacutemero de aacutereas problemaacuteticas en el

producto y proceso Puede haber muchas causas y muchas soluciones alternativas

para cada problema Por otro lado los recursos con los que cuenta el analista o el

equipo de trabajo DFX siempre son limitados El objetivo de este paso es identificar

cuestiones de vital importancia para seguir investigando y eliminar muchos aspectos

triviales con el fin de centrar la atencioacuten en problemas importantes y en soluciones

prometedoras

BIBLIOGRAFIacuteA


Londres 1996

PAacuteGINAS WEB

httpwwwemppdxeduSearchableStd_projects20PDF20filesemp-

9771DesignDFXDFXhtm


DFX - 5

DFX - 6

ANAacuteLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS

(AMFE)

1 iquestQUEacute ES EL ANAacuteLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS

El Anaacutelisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es una disciplina

potente de garantiacutea de calidad que se utiliza para identificar y minimizar los efectos de problemas potenciales en los disentildeos de productos o procesos La teacutecnica la formalizoacute la NASA a mediados de los antildeos sesenta y la utilizoacute Ford North America por primera vez en 1972 Actualmente el AMFE constituye una poderosa herramienta preventiva y de anaacutelisis y su aplicacioacuten se ha extendido a la mayoriacutea de los campos de la industria donde el disentildeo el proceso o los medios constituyen una fase fundamental para obtener una elevada calidad a bajo coste En el campo de los servicios presenta igualmente grandes posibilidades de aplicacioacuten

Esta teacutecnica iterativa promueve el pensamiento sistemaacutetico al desarrollar un

nuevo producto o sistema en teacuterminos de

iquestQueacute puede ir mal con el producto o proceso en cuestioacuten al crear el

producto (modos de fallo)

iquestCoacutemo de mal puede ir (efectos)

iquestQueacute hay que hacer para evitar los fallos (mediante el anaacutelisis de causas)

Estas preguntas se pueden responder con un anaacutelisis del producto o proceso

utilizando elementos clave Una forma para que esto salga bien es que uno o maacutes

ingenieros trabajen juntos en equipos multifuncionales representando ideas frescas

ysoluciones innovadoras

El estudio tendraacute como objetivo la correccioacuten de los disentildeos para evitar la

aparicioacuten de los fallos estableciendo en lo necesario un plan de control

AMFE - 1

dimensional como resultado del estudio de los fallos y su correccioacuten en lo que sea

necesario para evitar la aparicioacuten de los mencionados fallos

2 DOacuteNDE APLICAR EL AMFE

El propoacutesito del AMFE es que el equipo entero de desarrollo de productos

identifique los sistemas procesos y componentes del disentildeo y fabricacioacuten

ensamblaje y subensamblaje que se someteraacuten al anaacutelisis AMFE El responsable del

proceso entero es el propio ingeniero El AMFE se puede aplicar a todos los tipos de empresa

De la propia definicioacuten del AMFE se deduce que se trata de una herramienta de

prediccioacuten y prevencioacuten La aplicacioacuten de la misma la podemos enmarcar dentro del

proceso de Disentildeo fundamentalmente de productos nuevos para los que se

aplicaraacute con el fin de validar los disentildeos desde el punto de vista funcional El AMFE

tambieacuten es aplicable a la mejora de productos ya existentes y por otro lado al

proceso de fabricacioacuten extendieacutendose a cualquier tipo de proceso En el primer caso

hablaremos de AMFE de Disentildeo y en el segundo de AMFE de proceso

3 COacuteMO ES APLICADO EL AMFE

Cada paso del proceso tiene unos objetivos distintos de ahiacute que sea necesario

distinguir tres fases que son el disentildeo el proceso y el sistema El anaacutelisis AMFE se

aplica en estas tres fases de la forma que se describe a continuacioacuten

AMFE de Disentildeo

El propoacutesito del disentildeo del AMFE es poder responder a la pregunta iquestqueacute puede

fallar en un producto tanto en las operaciones de fabricacioacuten como en su servicio en

caso de haber una debilidad en el disentildeo

La funcioacuten del ingeniero encargado de disentildear los componentes seraacute identificar

los componentes ensamblajes y subensamblajes que se someteraacuten a un anaacutelisis

AMFE completo

Baacutesicamente en primer lugar se seleccionaraacuten los componentes ensamblajes y

sub-ensamblajes de mayor importancia y despueacutes se sentildealaraacuten las conexiones entre

ellos y con el modelo completo del producto Despueacutes se describiraacute la interfaz para

los otros componentes ensamblajes y subensamblajes Al describir todos estos

AMFE - 2

componentes ensamblajes y subensamblajes se podraacuten identificar los posibles

fallos

Las posibles causas de fallo se encuentran en las siguientes aacutereas

Deficiencias en el disentildeo

El disentildeo se realiza siguiendo el disentildeo detallado de ingenieriacutea pero contiene

algunas deficiencias

Deficiencias en la fabricacioacuten

El producto no se fabrica siguiendo las especificaciones detalladas en el disentildeo

Deficiencias en el proceso de ensamblaje

El producto fabricado no se monta siguiendo las especificaciones detalladas en

el disentildeo

Despueacutes de esta clasificacioacuten tiene lugar la seleccioacuten de las acciones de gestioacuten

Como punto final habraacute una evaluacioacuten de modo que el proceso siga mejorando en

cada paso iterativo lo que incluye una revisioacuten y actualizacioacuten de la documentacioacuten

sobre el AMFE

AMFE de Proceso

El AMFE de Proceso se concentra en las causas que pueden provocar fallos

durante la fabricacioacuten y el servicio del producto Estos fallos surgiraacuten como

consecuencia del incumplimiento con las especificaciones yo con el objetivo del

disentildeo El AMFE de Proceso lo dirige el ingeniero de fabricacioacuten e incluye como

miacutenimo la ingenieriacutea de los componentes calidad y mantenimiento Se centra en los

fallos relativos al proceso y en otros similares a los del AMFE de Disentildeo

Las causas posibles de fallo son similares a las de la fase de disentildeo y son

Deficiencias en el disentildeo en los procesos de fabricacioacuten y ensamblaje

El disentildeo se fabrica y monta seguacuten el disentildeo pero el equipo de disentildeo no

consulta a los ingenieros de fabricacioacuten y de ensamblaje en el momento del disentildeo

En consecuencia las piezas no parecen ser las adecuadas




AMFE - 3


el disentildeo

AMFE de Medios oacute Sistemas

El propoacutesito del AMFE de Medios para el ingeniero de sistemas es el disentildeo de

una ingenieriacutea capaz de identificar el anaacutelisis AMFE Esta tarea la lleva a cabo el

ingeniero de sistemas apoyado por el ingeniero del disentildeo fabricacioacuten calidad y

ensamblaje Por supuesto el anaacutelisis consta de los mismos elementos que se ha

indicado anteriormente

Las posibles causas de fallo seraacuten diferentes de las registradas en las primeras

fases Entre los fallos que se observan en esta fase hay acciones muy sencillas que

pueden tener consecuencias obvias pero a la vez graves de cara a los clientes

como son piezas rotas fallos teacutecnicos fallos eleacutectricos y falta de control de los

productos

Los tres AMFEs que se han descrito anteriormente constan de seis pasos

generales que toda empresa debe seguir a la hora de aplicar el AMFE Estos pasos

son

Paso 1 Definir el alcance y la funcioacuten del sistema que se va a analizar mediante

el AMFE Se realizaraacute una ldquodescomposicioacuten funcional de productoprocesordquo Puede

ser de ayuda hacer diagramas del proceso divididos en Elementos e Interacciones

Paso 2 Identificar los posibles modos de fallo gradualmente que los definimos

como la manera en que una pieza o sistema puede fallar potencialmente respecto a

unas especificaciones dadas Estaacute demostrado que la teacutecnica del brainstorming tiene

muy buenos resultados en esta fase asiacute como el repaso de AMFEs anteriores y

relacionados con elementos afines a eacuteste

Paso 3 Clasificar por orden de prioridad los posibles fallos atendiendo a los

efectos de fallo que producen diferentes consecuencias como son el coste la

seguridad descontento la calidad etc

Paso 4 Seleccionar y gestionar las acciones a emprender con el fin de tener un

plan de control preparado para aquellos casos en que el riesgo de experimentar

estos posibles fallos sea mayor

Paso 6 Aplicar las correcciones necesarias Para ello se realizaraacute un Plan de

Correcciones con sus responsabilidades e implantacioacuten de las mismas

Paso 7 Observar y aprender a mantener la idea viva y los documentos

actualizados Eacutesta seraacute una fuente de informacioacuten de gran valor no soacutelo para los

AMFE - 4

productos actuales sino tambieacuten para los futuros Consiguiendo productosprocesos

fiables

Paso 8 Documentar los procesos de forma que los equipos del producto

actuales y del futuro puedan acceder faacutecilmente a ellos

Algunos modelos consideran que estos pasos no son suficientes para completar

el AMFE de ahiacute que antildeadan otros dos pasos adicionales entre los elementos 2 y 3

descritos arriba

Determinar los efectos de los posibles fallos Aquiacute puede ser muy uacutetil utilizar

diagramas de causa y efecto

Determinar la causa de cada tipo de fallos Estas causas deben ser descritas

lo maacutes concisamente posible y en teacuterminos claros de forma que permita llevar a

cabo las acciones correctivas de forma que vayan dirigidas a esas causas

concretas

PAacuteGINAS WEB

wwwdoesorgmasterliq35htm

wwwfmecacomffmethodelemeffectshtm

wwwtechnicompcomplanfmea2htm

AMFE - 5

01-INTRODUCCIOacuteNpdf


Hoy en diacutea el ciclo de vida de los productos es cada vez maacute

02-BENCHMARKINGpdf

31 Benchmarking Interno (evaluacioacuten comparativa de operaci

32 Benchmarking con Competidores (evaluacioacuten comparativa e

33 Benchmarking Funcional o de la Industria (evaluacioacuten co

34 Benchmarking Geneacuterico o de Proceso (evaluacioacuten comparat

41 Fase 1 Planificacioacuten del proyecto de benchmarking

42 Fase 2 Formacioacuten del equipo de benchmarking


iquestCoacutemo se lleva a cabo el proceso actualmente en tu organizac



44 Fase 4 Anaacutelisis de los datos para identificar las dif

Es importante analizar pormenorizadamente los descubrimiento


Por uacuteltimo se controlaraacuten con atencioacuten los indicadores de e

04-REENGINEERINGpdf

31 Paso 1 Determinacioacuten de objetivos y caso que requiere

32 Paso 2 Identificar el proceso para la aplicacioacuten de la

33 Paso 3 Evaluar los posibilitadores para la reingenieriacute


35 Paso 5 Crear un disentildeo para el nuevo proceso (redisentildeo


07-MEJORA CONTINUApdf








( Obstaacuteculo 1 Creer en la MC

( Obstaacuteculo 2 Obtener el haacutebito de la

( Obstaacuteculo 4 Aprender a aprender

Otro obstaacuteculo para subir la escalera de la MC implica tomar

( Obstaacuteculo 5 Extender la palabra

(Obstaacuteculo 6 Dejar hacer

BIBLIOGRAFIacuteA

08-DPFEpdf

(Falta de tiempo

(Bajos costes de ensamblaje

(Menor volumen

(La base de datos no es aplicable a nuestro producto

(El DPFE se dirige a los productos cuyo

(Me niego a utilizar el DPFE

09-DPXpdf

Disentildeo para la Fabricacioacuten y el Ensamblaje (DFMA)

Disentildeo para el Medio Ambiente (DPME)

Disentildeo para el Control Dimensional (DCC)

Disentildeo para la Inspeccionabilidad

Disentildeo para la Almacenabilidad

Disentildeo para la Fiabilidad (DPF)

Disentildeo para la Compatibilidad Electromagneacutetica

Disentildeo para el Desensambalaje (DPD)








10-AMFEpdf

PAacuteGINAS WEB

Created by the partners of the INNOMAT project co-funded by the European Commission under the Leonardo Da Vinci programme

- Federation of Employers and Industrialists of Cyprus (Contractor) - ATLANTIS Research Organisation (Coordinator) - Multimedia Sunshine Ltd (partner) - University of West Bohemia (partner) - University of Thessaly (partner) - MHP bv (partner)

- Zenit GmbH (partner) - Technology Institute of Cyprus (partner) - ARC FUND (silent partner)

Authors Yiannis L Bakouros

Vana M Demetriadou

University of Thessaly




INTRODUCCIOacuteN




BENCHMARKING





BRAINSTORMING










- i -


























- ii -











ISO 9000


















- iii -





























- iv -

INTRODUCCIOacuteN

1 INNOVACIOacuteN








mercado


































































PP P RR R I

I I NN NCC C

II I PP PII I OO O

SS S PP P

AA A RR R A

A A EE E

LL L DD D


Ntilde Ntilde OO O

DD DEE E

HH HGG G

II I ss s
























De direccioacuten

De producto

De proceso






Mejora continua




Justo a tiempo

ISO 9000








HER

RAM

IEN

TA D

E G

ESTI

OacuteN

DE

LA IN

NO

VAC

IOacuteN




BIBLIOGRAFIacuteA



Reino Unido 1997






PAacuteGINAS WEB



BENCHMARKING



















BENCHMARKING - 1


















BENCHMARKING - 2


competitivos













BENCHMARKING - 3










3 Recogida de datos















evaluarse




BENCHMARKING - 4






Adideas

Deca

be

hm

r

aso

me

lo

xp

riacuteti

rk

d

vid



Preparar soluciones



nchmarking

arking







ing





























BENCHMARKING - 5









de cambio


la praacutectica



BENCHMARKING - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB







BENCHMARKING - 1

BRAINSTORMING












BRAINSTORMING - 1


soluciones






uacutecpscodvcspac






tema en concreto






32 Mapas mentales







BRAINSTORMING - 2



devolucioacuten




bra calve





OTROS


PROYECTO


33 Notas adhesivas




Vida del producto



Fondos d


Escolta

JUNTA GENERAL


34 Galaxia












ideas

Publicidad


clientes

Debe ser continua

Perioacutedico

Productos

Cercana Lejana

Aumentar las ventas

Vender

Moral de los

empleados

Cuero

Radio

Coche

TV

Correo


Radio


BRAINSTORMING - 3









perspectiva











42 Calentamiento




participantes


BRAINSTORMING - 4

















grupo






BRAINSTORMING - 5




expresaacutendolas






Se busca cantidad







PAacuteGINAS WEB




BRAINSTORMING - 6


















































establecida


tipo como













Reingenieriacutea d



e Procesos - 3








accioacuten






















































BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB

























a peor











PREPARACIOacuteN





IDEAS



COMUNICACIOacuteN










siguientes



resultados


implantacioacuten














en el aacuterea







las ideas



5 Comunicacioacuten





de las ideas





cuenta lo siguiente





acordado




PAacuteGINAS WEB












































en el proceso





proyecto










proyecto






















proceso


coacutedigo





hiacutebrido





























BIBLIOGRAFIacuteA





PAacuteGINAS WEB




2htmlpgfId-100


1htmlpgfId-158













wwwksrcombrhr_01htm













MEJORA CONTINUA - 1













3 Anaacutelisis



7 Planear el futuro

Actuar Planear

Hacer cChequear




MEJORA CONTINUA - 2






















reales








MEJORA CONTINUA - 3



























MEJORA CONTINUA - 4















MEJORA CONTINUA - 5
























desarrollo

MEJORA CONTINUA - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB












MEJORA CONTINUA - 7


(DPFE)
















DPFE - 1







del DX


















Prototipo

Produccioacuten

DPFE - 2






habituales son

PU

ESTA

EN

PR

AacuteCTI

CA

DEL

DFM

A Menor volumen


Falta de tiempo






















a del producto)

DPFE - 3

Falta de tiempo




ficiente

por la

n nuevo

ase del

enieriacutea

tivos y

ales no

cioacuten de

ecuente









Menor volumen





















complicado




DPFE - 4

















BIBLIOGRAFIacuteA


Londres 1996

PAacuteGINAS WEB

wwwdfmacom


DPFE - 5






















DFX - 1









producto




Clientes

E

CU

AacuteND

O



DFX - 2

DOacuteND

Disentildeo en

detalle Prueba y

perfeccionamiento

Produccioacuten

ioacuten media



3 HERRAMIENTAS DFX
























DFX - 3
































DFX - 4
















prometedoras

BIBLIOGRAFIacuteA


Londres 1996

PAacuteGINAS WEB


9771DesignDFXDFXhtm


DFX - 5

DFX - 6


(AMFE)
















AMFE - 1



















AMFE de Disentildeo






AMFE completo





AMFE - 2


fallos









el disentildeo




sobre el AMFE

AMFE de Proceso















AMFE - 3


el disentildeo











productos



son



















AMFE - 4


fiables





descritos arriba






concretas

PAacuteGINAS WEB




AMFE - 5




02-BENCHMARKINGpdf















04-REENGINEERINGpdf





















BIBLIOGRAFIacuteA

08-DPFEpdf

(Falta de tiempo


(Menor volumen




09-DPXpdf
















10-AMFEpdf

PAacuteGINAS WEB




INTRODUCCIOacuteN




BENCHMARKING





BRAINSTORMING










- i -


























- ii -











ISO 9000


















- iii -





























- iv -

INTRODUCCIOacuteN

1 INNOVACIOacuteN








mercado


































































PP P RR R I

I I NN NCC C

II I PP PII I OO O

SS S PP P

AA A RR R A

A A EE E

LL L DD D


Ntilde Ntilde OO O

DD DEE E

HH HGG G

II I ss s
























De direccioacuten

De producto

De proceso






Mejora continua




Justo a tiempo

ISO 9000








HER

RAM

IEN

TA D

E G

ESTI

OacuteN

DE

LA IN

NO

VAC

IOacuteN




BIBLIOGRAFIacuteA



Reino Unido 1997






PAacuteGINAS WEB



BENCHMARKING



















BENCHMARKING - 1


















BENCHMARKING - 2


competitivos













BENCHMARKING - 3










3 Recogida de datos















evaluarse




BENCHMARKING - 4






Adideas

Deca

be

hm

r

aso

me

lo

xp

riacuteti

rk

d

vid



Preparar soluciones



nchmarking

arking







ing





























BENCHMARKING - 5









de cambio


la praacutectica



BENCHMARKING - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB







BENCHMARKING - 1

BRAINSTORMING












BRAINSTORMING - 1


soluciones






uacutecpscodvcspac






tema en concreto






32 Mapas mentales







BRAINSTORMING - 2



devolucioacuten




bra calve





OTROS


PROYECTO


33 Notas adhesivas




Vida del producto



Fondos d


Escolta

JUNTA GENERAL


34 Galaxia












ideas

Publicidad


clientes

Debe ser continua

Perioacutedico

Productos

Cercana Lejana

Aumentar las ventas

Vender

Moral de los

empleados

Cuero

Radio

Coche

TV

Correo


Radio


BRAINSTORMING - 3









perspectiva











42 Calentamiento




participantes


BRAINSTORMING - 4

















grupo






BRAINSTORMING - 5




expresaacutendolas






Se busca cantidad







PAacuteGINAS WEB




BRAINSTORMING - 6


















































establecida


tipo como













Reingenieriacutea d



e Procesos - 3








accioacuten






















































BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB

























a peor











PREPARACIOacuteN





IDEAS



COMUNICACIOacuteN










siguientes



resultados


implantacioacuten














en el aacuterea







las ideas



5 Comunicacioacuten





de las ideas





cuenta lo siguiente





acordado




PAacuteGINAS WEB












































en el proceso





proyecto










proyecto






















proceso


coacutedigo





hiacutebrido





























BIBLIOGRAFIacuteA





PAacuteGINAS WEB




2htmlpgfId-100


1htmlpgfId-158













wwwksrcombrhr_01htm













MEJORA CONTINUA - 1













3 Anaacutelisis



7 Planear el futuro

Actuar Planear

Hacer cChequear




MEJORA CONTINUA - 2






















reales








MEJORA CONTINUA - 3



























MEJORA CONTINUA - 4















MEJORA CONTINUA - 5
























desarrollo

MEJORA CONTINUA - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB












MEJORA CONTINUA - 7


(DPFE)
















DPFE - 1







del DX


















Prototipo

Produccioacuten

DPFE - 2






habituales son

PU

ESTA

EN

PR

AacuteCTI

CA

DEL

DFM

A Menor volumen


Falta de tiempo






















a del producto)

DPFE - 3

Falta de tiempo




ficiente

por la

n nuevo

ase del

enieriacutea

tivos y

ales no

cioacuten de

ecuente









Menor volumen





















complicado




DPFE - 4

















BIBLIOGRAFIacuteA


Londres 1996

PAacuteGINAS WEB

wwwdfmacom


DPFE - 5






















DFX - 1









producto




Clientes

E

CU

AacuteND

O



DFX - 2

DOacuteND

Disentildeo en

detalle Prueba y

perfeccionamiento

Produccioacuten

ioacuten media



3 HERRAMIENTAS DFX
























DFX - 3
































DFX - 4
















prometedoras

BIBLIOGRAFIacuteA


Londres 1996

PAacuteGINAS WEB


9771DesignDFXDFXhtm


DFX - 5

DFX - 6


(AMFE)
















AMFE - 1



















AMFE de Disentildeo






AMFE completo





AMFE - 2


fallos









el disentildeo




sobre el AMFE

AMFE de Proceso















AMFE - 3


el disentildeo











productos



son



















AMFE - 4


fiables





descritos arriba






concretas

PAacuteGINAS WEB




AMFE - 5




02-BENCHMARKINGpdf















04-REENGINEERINGpdf





















BIBLIOGRAFIacuteA

08-DPFEpdf

(Falta de tiempo


(Menor volumen




09-DPXpdf
















10-AMFEpdf

PAacuteGINAS WEB


























- ii -











ISO 9000


















- iii -





























- iv -

INTRODUCCIOacuteN

1 INNOVACIOacuteN








mercado


































































PP P RR R I

I I NN NCC C

II I PP PII I OO O

SS S PP P

AA A RR R A

A A EE E

LL L DD D


Ntilde Ntilde OO O

DD DEE E

HH HGG G

II I ss s
























De direccioacuten

De producto

De proceso






Mejora continua




Justo a tiempo

ISO 9000








HER

RAM

IEN

TA D

E G

ESTI

OacuteN

DE

LA IN

NO

VAC

IOacuteN




BIBLIOGRAFIacuteA



Reino Unido 1997






PAacuteGINAS WEB



BENCHMARKING



















BENCHMARKING - 1


















BENCHMARKING - 2


competitivos













BENCHMARKING - 3










3 Recogida de datos















evaluarse




BENCHMARKING - 4






Adideas

Deca

be

hm

r

aso

me

lo

xp

riacuteti

rk

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vid



Preparar soluciones



nchmarking

arking







ing





























BENCHMARKING - 5









de cambio


la praacutectica



BENCHMARKING - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB







BENCHMARKING - 1

BRAINSTORMING












BRAINSTORMING - 1


soluciones






uacutecpscodvcspac






tema en concreto






32 Mapas mentales







BRAINSTORMING - 2



devolucioacuten




bra calve





OTROS


PROYECTO


33 Notas adhesivas




Vida del producto



Fondos d


Escolta

JUNTA GENERAL


34 Galaxia












ideas

Publicidad


clientes

Debe ser continua

Perioacutedico

Productos

Cercana Lejana

Aumentar las ventas

Vender

Moral de los

empleados

Cuero

Radio

Coche

TV

Correo


Radio


BRAINSTORMING - 3









perspectiva











42 Calentamiento




participantes


BRAINSTORMING - 4

















grupo






BRAINSTORMING - 5




expresaacutendolas






Se busca cantidad







PAacuteGINAS WEB




BRAINSTORMING - 6


















































establecida


tipo como













Reingenieriacutea d



e Procesos - 3








accioacuten






















































BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB

























a peor











PREPARACIOacuteN





IDEAS



COMUNICACIOacuteN










siguientes



resultados


implantacioacuten














en el aacuterea







las ideas



5 Comunicacioacuten





de las ideas





cuenta lo siguiente





acordado




PAacuteGINAS WEB












































en el proceso





proyecto










proyecto






















proceso


coacutedigo





hiacutebrido





























BIBLIOGRAFIacuteA





PAacuteGINAS WEB




2htmlpgfId-100


1htmlpgfId-158













wwwksrcombrhr_01htm













MEJORA CONTINUA - 1













3 Anaacutelisis



7 Planear el futuro

Actuar Planear

Hacer cChequear




MEJORA CONTINUA - 2






















reales








MEJORA CONTINUA - 3



























MEJORA CONTINUA - 4















MEJORA CONTINUA - 5
























desarrollo

MEJORA CONTINUA - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB












MEJORA CONTINUA - 7


(DPFE)
















DPFE - 1







del DX


















Prototipo

Produccioacuten

DPFE - 2






habituales son

PU

ESTA

EN

PR

AacuteCTI

CA

DEL

DFM

A Menor volumen


Falta de tiempo






















a del producto)

DPFE - 3

Falta de tiempo




ficiente

por la

n nuevo

ase del

enieriacutea

tivos y

ales no

cioacuten de

ecuente









Menor volumen





















complicado




DPFE - 4

















BIBLIOGRAFIacuteA


Londres 1996

PAacuteGINAS WEB

wwwdfmacom


DPFE - 5






















DFX - 1









producto




Clientes

E

CU

AacuteND

O



DFX - 2

DOacuteND

Disentildeo en

detalle Prueba y

perfeccionamiento

Produccioacuten

ioacuten media



3 HERRAMIENTAS DFX
























DFX - 3
































DFX - 4
















prometedoras

BIBLIOGRAFIacuteA


Londres 1996

PAacuteGINAS WEB


9771DesignDFXDFXhtm


DFX - 5

DFX - 6


(AMFE)
















AMFE - 1



















AMFE de Disentildeo






AMFE completo





AMFE - 2


fallos









el disentildeo




sobre el AMFE

AMFE de Proceso















AMFE - 3


el disentildeo











productos



son



















AMFE - 4


fiables





descritos arriba






concretas

PAacuteGINAS WEB




AMFE - 5




02-BENCHMARKINGpdf















04-REENGINEERINGpdf





















BIBLIOGRAFIacuteA

08-DPFEpdf

(Falta de tiempo


(Menor volumen




09-DPXpdf
















10-AMFEpdf

PAacuteGINAS WEB











ISO 9000


















- iii -





























- iv -

INTRODUCCIOacuteN

1 INNOVACIOacuteN








mercado


































































PP P RR R I

I I NN NCC C

II I PP PII I OO O

SS S PP P

AA A RR R A

A A EE E

LL L DD D


Ntilde Ntilde OO O

DD DEE E

HH HGG G

II I ss s
























De direccioacuten

De producto

De proceso






Mejora continua




Justo a tiempo

ISO 9000








HER

RAM

IEN

TA D

E G

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OacuteN

DE

LA IN

NO

VAC

IOacuteN




BIBLIOGRAFIacuteA



Reino Unido 1997






PAacuteGINAS WEB



BENCHMARKING



















BENCHMARKING - 1


















BENCHMARKING - 2


competitivos













BENCHMARKING - 3










3 Recogida de datos















evaluarse




BENCHMARKING - 4






Adideas

Deca

be

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aso

me

lo

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riacuteti

rk

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Preparar soluciones



nchmarking

arking







ing





























BENCHMARKING - 5









de cambio


la praacutectica



BENCHMARKING - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB







BENCHMARKING - 1

BRAINSTORMING












BRAINSTORMING - 1


soluciones






uacutecpscodvcspac






tema en concreto






32 Mapas mentales







BRAINSTORMING - 2



devolucioacuten




bra calve





OTROS


PROYECTO


33 Notas adhesivas




Vida del producto



Fondos d


Escolta

JUNTA GENERAL


34 Galaxia












ideas

Publicidad


clientes

Debe ser continua

Perioacutedico

Productos

Cercana Lejana

Aumentar las ventas

Vender

Moral de los

empleados

Cuero

Radio

Coche

TV

Correo


Radio


BRAINSTORMING - 3









perspectiva











42 Calentamiento




participantes


BRAINSTORMING - 4

















grupo






BRAINSTORMING - 5




expresaacutendolas






Se busca cantidad







PAacuteGINAS WEB




BRAINSTORMING - 6


















































establecida


tipo como













Reingenieriacutea d



e Procesos - 3








accioacuten






















































BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB

























a peor











PREPARACIOacuteN





IDEAS



COMUNICACIOacuteN










siguientes



resultados


implantacioacuten














en el aacuterea







las ideas



5 Comunicacioacuten





de las ideas





cuenta lo siguiente





acordado




PAacuteGINAS WEB












































en el proceso





proyecto










proyecto






















proceso


coacutedigo





hiacutebrido





























BIBLIOGRAFIacuteA





PAacuteGINAS WEB




2htmlpgfId-100


1htmlpgfId-158













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MEJORA CONTINUA - 1













3 Anaacutelisis



7 Planear el futuro

Actuar Planear

Hacer cChequear




MEJORA CONTINUA - 2






















reales








MEJORA CONTINUA - 3



























MEJORA CONTINUA - 4















MEJORA CONTINUA - 5
























desarrollo

MEJORA CONTINUA - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB












MEJORA CONTINUA - 7


(DPFE)
















DPFE - 1







del DX


















Prototipo

Produccioacuten

DPFE - 2






habituales son

PU

ESTA

EN

PR

AacuteCTI

CA

DEL

DFM

A Menor volumen


Falta de tiempo






















a del producto)

DPFE - 3

Falta de tiempo




ficiente

por la

n nuevo

ase del

enieriacutea

tivos y

ales no

cioacuten de

ecuente









Menor volumen





















complicado




DPFE - 4

















BIBLIOGRAFIacuteA


Londres 1996

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wwwdfmacom


DPFE - 5






















DFX - 1









producto




Clientes

E

CU

AacuteND

O



DFX - 2

DOacuteND

Disentildeo en

detalle Prueba y

perfeccionamiento

Produccioacuten

ioacuten media



3 HERRAMIENTAS DFX
























DFX - 3
































DFX - 4
















prometedoras

BIBLIOGRAFIacuteA


Londres 1996

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DFX - 5

DFX - 6


(AMFE)
















AMFE - 1



















AMFE de Disentildeo






AMFE completo





AMFE - 2


fallos









el disentildeo




sobre el AMFE

AMFE de Proceso















AMFE - 3


el disentildeo











productos



son



















AMFE - 4


fiables





descritos arriba






concretas

PAacuteGINAS WEB




AMFE - 5




02-BENCHMARKINGpdf















04-REENGINEERINGpdf





















BIBLIOGRAFIacuteA

08-DPFEpdf

(Falta de tiempo


(Menor volumen




09-DPXpdf
















10-AMFEpdf

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- iv -

INTRODUCCIOacuteN

1 INNOVACIOacuteN








mercado


































































PP P RR R I

I I NN NCC C

II I PP PII I OO O

SS S PP P

AA A RR R A

A A EE E

LL L DD D


Ntilde Ntilde OO O

DD DEE E

HH HGG G

II I ss s
























De direccioacuten

De producto

De proceso






Mejora continua




Justo a tiempo

ISO 9000








HER

RAM

IEN

TA D

E G

ESTI

OacuteN

DE

LA IN

NO

VAC

IOacuteN




BIBLIOGRAFIacuteA



Reino Unido 1997






PAacuteGINAS WEB



BENCHMARKING



















BENCHMARKING - 1


















BENCHMARKING - 2


competitivos













BENCHMARKING - 3










3 Recogida de datos















evaluarse




BENCHMARKING - 4






Adideas

Deca

be

hm

r

aso

me

lo

xp

riacuteti

rk

d

vid



Preparar soluciones



nchmarking

arking







ing





























BENCHMARKING - 5









de cambio


la praacutectica



BENCHMARKING - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



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BENCHMARKING - 1

BRAINSTORMING












BRAINSTORMING - 1


soluciones






uacutecpscodvcspac






tema en concreto






32 Mapas mentales







BRAINSTORMING - 2



devolucioacuten




bra calve





OTROS


PROYECTO


33 Notas adhesivas




Vida del producto



Fondos d


Escolta

JUNTA GENERAL


34 Galaxia












ideas

Publicidad


clientes

Debe ser continua

Perioacutedico

Productos

Cercana Lejana

Aumentar las ventas

Vender

Moral de los

empleados

Cuero

Radio

Coche

TV

Correo


Radio


BRAINSTORMING - 3









perspectiva











42 Calentamiento




participantes


BRAINSTORMING - 4

















grupo






BRAINSTORMING - 5




expresaacutendolas






Se busca cantidad







PAacuteGINAS WEB




BRAINSTORMING - 6


















































establecida


tipo como













Reingenieriacutea d



e Procesos - 3








accioacuten






















































BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB

























a peor











PREPARACIOacuteN





IDEAS



COMUNICACIOacuteN










siguientes



resultados


implantacioacuten














en el aacuterea







las ideas



5 Comunicacioacuten





de las ideas





cuenta lo siguiente





acordado




PAacuteGINAS WEB












































en el proceso





proyecto










proyecto






















proceso


coacutedigo





hiacutebrido





























BIBLIOGRAFIacuteA





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2htmlpgfId-100


1htmlpgfId-158













wwwksrcombrhr_01htm













MEJORA CONTINUA - 1













3 Anaacutelisis



7 Planear el futuro

Actuar Planear

Hacer cChequear




MEJORA CONTINUA - 2






















reales








MEJORA CONTINUA - 3



























MEJORA CONTINUA - 4















MEJORA CONTINUA - 5
























desarrollo

MEJORA CONTINUA - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



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MEJORA CONTINUA - 7


(DPFE)
















DPFE - 1







del DX


















Prototipo

Produccioacuten

DPFE - 2






habituales son

PU

ESTA

EN

PR

AacuteCTI

CA

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A Menor volumen


Falta de tiempo






















a del producto)

DPFE - 3

Falta de tiempo




ficiente

por la

n nuevo

ase del

enieriacutea

tivos y

ales no

cioacuten de

ecuente









Menor volumen





















complicado




DPFE - 4

















BIBLIOGRAFIacuteA


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DFX - 1









producto




Clientes

E

CU

AacuteND

O



DFX - 2

DOacuteND

Disentildeo en

detalle Prueba y

perfeccionamiento

Produccioacuten

ioacuten media



3 HERRAMIENTAS DFX
























DFX - 3
































DFX - 4
















prometedoras

BIBLIOGRAFIacuteA


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9771DesignDFXDFXhtm


DFX - 5

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AMFE - 1



















AMFE de Disentildeo






AMFE completo





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fallos









el disentildeo




sobre el AMFE

AMFE de Proceso















AMFE - 3


el disentildeo











productos



son



















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fiables





descritos arriba






concretas

PAacuteGINAS WEB




AMFE - 5




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04-REENGINEERINGpdf





















BIBLIOGRAFIacuteA

08-DPFEpdf

(Falta de tiempo


(Menor volumen




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PAacuteGINAS WEB

INTRODUCCIOacuteN

1 INNOVACIOacuteN








mercado


































































PP P RR R I

I I NN NCC C

II I PP PII I OO O

SS S PP P

AA A RR R A

A A EE E

LL L DD D


Ntilde Ntilde OO O

DD DEE E

HH HGG G

II I ss s
























De direccioacuten

De producto

De proceso






Mejora continua




Justo a tiempo

ISO 9000








HER

RAM

IEN

TA D

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ESTI

OacuteN

DE

LA IN

NO

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BIBLIOGRAFIacuteA



Reino Unido 1997






PAacuteGINAS WEB



BENCHMARKING



















BENCHMARKING - 1


















BENCHMARKING - 2


competitivos













BENCHMARKING - 3










3 Recogida de datos















evaluarse




BENCHMARKING - 4






Adideas

Deca

be

hm

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xp

riacuteti

rk

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vid



Preparar soluciones



nchmarking

arking







ing





























BENCHMARKING - 5









de cambio


la praacutectica



BENCHMARKING - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB







BENCHMARKING - 1

BRAINSTORMING












BRAINSTORMING - 1


soluciones






uacutecpscodvcspac






tema en concreto






32 Mapas mentales







BRAINSTORMING - 2



devolucioacuten




bra calve





OTROS


PROYECTO


33 Notas adhesivas




Vida del producto



Fondos d


Escolta

JUNTA GENERAL


34 Galaxia












ideas

Publicidad


clientes

Debe ser continua

Perioacutedico

Productos

Cercana Lejana

Aumentar las ventas

Vender

Moral de los

empleados

Cuero

Radio

Coche

TV

Correo


Radio


BRAINSTORMING - 3









perspectiva











42 Calentamiento




participantes


BRAINSTORMING - 4

















grupo






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expresaacutendolas






Se busca cantidad







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tipo como













Reingenieriacutea d



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BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB

























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PREPARACIOacuteN





IDEAS



COMUNICACIOacuteN










siguientes



resultados


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las ideas



5 Comunicacioacuten





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cuenta lo siguiente





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proyecto










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coacutedigo





hiacutebrido





























BIBLIOGRAFIacuteA





PAacuteGINAS WEB




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wwwksrcombrhr_01htm













MEJORA CONTINUA - 1













3 Anaacutelisis



7 Planear el futuro

Actuar Planear

Hacer cChequear




MEJORA CONTINUA - 2






















reales








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desarrollo

MEJORA CONTINUA - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



PAacuteGINAS WEB












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DPFE - 1







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Prototipo

Produccioacuten

DPFE - 2






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A Menor volumen


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BIBLIOGRAFIacuteA


Londres 1996

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wwwdfmacom


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Clientes

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Disentildeo en

detalle Prueba y

perfeccionamiento

Produccioacuten

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BIBLIOGRAFIacuteA


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II I PP PII I OO O

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BENCHMARKING - 6

BIBLIOGRAFIacuteA



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BENCHMARKING - 1

BRAINSTORMING












BRAINSTORMING - 1


soluciones






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tema en concreto






32 Mapas mentales







BRAINSTORMING - 2



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bra calve





OTROS


PROYECTO


33 Notas adhesivas




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Productos

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Moral de los

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BIBLIOGRAFIacuteA





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Prototipo

Produccioacuten

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habituales son

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ESTA

EN

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A Menor volumen


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ficiente

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ales no

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producto




Clientes

E

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O



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Disentildeo en

detalle Prueba y

perfeccionamiento

Produccioacuten

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3 HERRAMIENTAS DFX
























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