ÁLTALÁNOS VÁLLALKOZÁSI FŐISKOLA

AZ A3-MENEDZSMENTMÓDSZER

ALKALMAZÁSÁNAK LEHETŐSÉGE EGY IT VÁLLALAT

LEAN FOLYAMATFEJLESZTÉSI KÍSÉRLETEIBEN

APPLICATION POSSIBILITIES OF THE A3 MANAGEMENT

METHOD IN THE LEAN PROCESS IMPROVEMENT

EXPERIMENTS OF AN IT COMPANY

Gyarmati Attila Gyula

Gazdálkodási és menedzsment alapszak

Kezdés éve: 2010

Beadás éve: 2014

Belső konzulens: Dr. Pónusz Mónika, PhD

Külső konzulens: Demeter Dénes, MSc

1

Tartalomjegyzék

1 Bevezetés ....................................................................................................................... 2

1.1 Elöljáróban a leanről ............................................................................................... 2

1.2 A kísérlet elkezdődik .............................................................................................. 2

1.3 Cél és megvalósítás ................................................................................................. 3

2 Lean történelem ............................................................................................................. 5

3 Lean alapelvek ............................................................................................................... 9

4 A Lean ígérete ............................................................................................................. 14

5 Lean menedzsment eszközök és módszerek ................................................................ 17

5.1 Klasszikus lean eszközök ...................................................................................... 17

5.2 Lean eszközök és módszerek az IT világában ...................................................... 21

6 A vállalat bemutatása................................................................................................... 23

6.1 A lean átalakulás lépései ....................................................................................... 25

7 Lean kísérletek ............................................................................................................. 28

7.1 1. mintaprojekt: Toborzási folyamat felgyorsítása ............................................... 29

7.2 2. mintaprojekt: Szoftverjavítás-teszt gyorsítása .................................................. 36

7.3 3. mintaprojekt: Szerverátvételi folyamat gyorsítása............................................ 45

7.4 4. mintaprojekt: A probléma-menedzsment lean megközelítése .......................... 50

8 Általános tapasztalatok ................................................................................................ 56

9 Előretekintés ................................................................................................................ 59

10 Irodalomjegyzék .......................................................................................................... 61

11 Mellékletek .................................................................................................................. 63

2

„A TPS csak a lean ideál elérésére tervezett ellenintézkedések halmaza.”

John Shook1

1 Bevezetés

1.1 Elöljáróban a leanről

A leant általános érvényű vállalatirányítási alapelvek és azokat megvalósító

eszközök gyűjtőneveként lehetne definiálni. Történelmét, alapelveit és módszertanát a

későbbiekben fogom ismertetni. Azonban itt szeretném kiemelni a lean egyik fő

aspektusát, az emberközpontúságot. A napjainkban elterjedt merev, szöveges

beszámolókkal és a mutatókat előtérben helyező statisztikákkal operáló vezetési

módszerekkel ellentétben a lean nemcsak karcsúbb, de sokkal könnyedebb és

emberségesebb rendszer. Nagy szerepet kap benne a problémák okának feltárása, a

megoldásra irányuló kísérletek, és a vizuális megjelenítés, melyben ugyanúgy helyet

kapnak a kézzel rajzolt ábrák és rögtönzött értékfolyamat modellek, mint a modern

számítógépes programokkal készített demonstrációk. Mindez olyan a párbeszéden

keresztül valósul meg, melyben főnök és beosztott egyenrangú félként vesz részt. Ezért én

is ilyen, közvetlenebb szellemben és stílusban fogalmazom meg a dolgozatomat.

1.2 A kísérlet elkezdődik

Mindig is szerettem a terveket. Lényegtelen volt, hogy egy ház alaprajza, egy

folyamat leírása vagy egy ütközet stratégiai megjelenítéséről volt szó. Magával ragadtak és

órákat tudtam eltölteni azt vizsgálgatva, hogy az egyik rész hogyan kapcsolódik a

másikhoz. Szerettem őket, mert önmagukban egy külön történetet mondtak el, ugyanakkor

az is megfogott bennük, ahogyan az előzményük meghatározza őket, a következményük

meg újabb történetek alapját adják. Komoly, életeket meghatározó dolgokról szólnak,

mégis letisztult formába öntve.

Talán ez a letisztultság fogott meg a leanben. Látható, érthető, átadható formába

önti az üzleti élet komolyságát. A szervezetet nem emberek csoportjának, főosztályok,

osztályok és részlegek mereven elkülönülő halmazának nézi, hanem kerek egészként

kezeli, ahol mindenkinek és mindennek megvan a maga története.

Ahogy egyre jobban megismertem a leant, egyre biztosabb voltam benne, hogy

nem az „aktuális menedzsment divathóbortot” tanulmányozom, hanem azokat az

1 Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 114

3

alapelveket és módszereket, amelyeket minden sikeres ország, szervezet vagy projekt

megvalósított annak ellenére, hogy csak érintőlegesen voltak tisztában ezzel. Az A3-

menedzsmentfolyamatban2 pedig a problémákról való gondolkodás olyan módszerét vélem

felfedezni, amely egy általános, rugalmas keretben, de mégis egy pontosan meghatározott

úton tartja a folyamat résztvevőit, akik sikerrel juthatnak el általa a megoldáshoz.

De „a puding próbája az evés,” avagy „a lean próbája a kísérlet.” Ezért magam is

kísérletbe fogtam. Feladva korábbi munkámat, gyakornoknak jelentkeztem egy vállalathoz,

amelyik a lean átalakulás útjára lépett, hogy első kézből vizsgálhassam meg a lean

eszközöket működés, alkalmazás közben. Hamarosan a kutatásom fókusza az A3

menedzsmentfolyamat, valamint annak jó és jobb alkalmazása lett.

1.3 Cél és megvalósítás

Ebben a dolgozatban arra a kérdésre keresem a választ, hogy az A3-menedzsment-

folyamat – helyesen végrehajtva – valóban garantálja-e egy projekt sikeres végrehajtását?

Ennek megválaszolását az elméleti és gyakorlati oldalról közelítem meg.

Munkám első részében átfogóan ismertetem a leant. A történelmi előzmények

áttekintésével azt szeretném bemutatni, hogy a lean nem a XX. század gyökér nélküli

találmánya, hanem valójában hosszú történelmi múltra visszanyúló, a problémákra adott

ellenintézkedések rendszere. Az alapelvek ismertetését sokkal inkább a saját

nézőpontomból, példákkal kiegészítve teszem meg. Szeretném kihangsúlyozni azt a

gondolatot, hogy ezeket is egységben, egymásra épülve és kerek történetben kell vizsgálni,

mintsem külön-külön, önmagukban. Megvizsgálom a szervezetek motivációit, amelyek a

lean átalakulás útjára vezetik őket. A lean eszközök bemutatását az alapelvekhez hasonlóan

teszem meg. Ezért nem a teljes lean eszköztár felsorolására, hanem az egyes eszközök

egymáshoz és az alapelvekhez való kapcsolatára helyezem a hangsúlyt.

Vizsgálataim helyszíne egy informatikai vállalat, ezért ismertetek egy, az iparágban

széles körben elfogadott jó gyakorlatot, és kiemelem, hogyan valósulnak meg a lean

alapelvek ezen keresztül. Ezután részletesebben is bemutatom a munkám gyakorlati

részének otthont adó vállalatot. Itt nagy hangsúlyt fektetek a lean átalakulás során eddig

megtett lépéseikre, valamint a szervezeti felépítésből adódó nehézségekre.

2 Az A3-menedzsmentfolyamat részletes ismertetését lásd a 16. oldalon

4

A munka gyakorlati oldalát a vállalat – lezárt vagy folyamatban lévő –

fejlesztéseinek tanulmányozásával valósítottam meg. Ennek alapját és primer kutatását a

későbbiekben vizsgált projekteket vezető 9 fővel személyenként készített mélyinterjú adja.

A szekunder kutatás pedig a végrehajtott projektek dokumentációjának alapos

vizsgálatából és az ehhez kapcsolódó magyar és angol nyelvű szakirodalom mélyreható

tanulmányozásából áll. Ezen adatok alapján felvázolom, hogy a végrehajtott projektek

tevékenységei milyen lean eszköznek/alapelvnek felelnek meg. A munkám fontos része

annak a rekonstruálása, hogy az adott projekt adott lépése mely A3 lépésnek felel meg.

Bemutatom, hogy minden végrehajtott akció tökéletesen beleillik az A3 folyamatba. Az

egyes projektek értékelése során arra is kitérek, hogy a helytelen lean alkalmazás – illetve

a megfelelő lean eszköz alkalmazásának elmulasztása – tátongó lyukként köszön vissza az

A3-asról.

A záró részben megosztom az általános tapasztalataimat, kiértékelem és

összefoglalom az A3-menedzsmentfolyamat alkalmazására tett kísérletem eredményét.

Végül rövid pillantást vetek a kísérlet helyszínéül szolgáló vállalat, valamint saját magam

és a lean jövőjére.

" Az akadály az a rémisztő dolog, amelyet akkor látunk,

ha levesszük szemünket a célról.”

Henry Ford3

3 Forrás: http://www.citatum.hu/szerzo/Henry_Ford/2 letöltés ideje: 2014.02.10

5

”A történelmet a győztesek írják.”

Winston Churchill4

2 Lean történelem5

Ez kiváltképpen igaz az ipari forradalom csatáira, ahol a „nyertes” termék,

technológia vagy vállalat fennmarad és virágzik, míg a „vesztes” beáll a sorba és

meghúzza magát – a következő összecsapásig. Bár sokan a lean születését Taiichi

Ohnohoz és a Toyotához, esetleg Henry Ford futószalagos gyártósorához kapcsolják, a

lean történelme jóval azelőtt kezdődött, hogy ezt a különös nevet kapta volna. A

következőkben röviden ismertetem azokat a történelmi ellenintézkedéseket, amelyek –

mint korokon átívelő ipari jó gyakorlatok – elvezettek minket a XXI. század modern

eszközrendszeréhez.

Áramlás alapú hajóépítés – Velence, XVI. század

A velencei Arzenál csatornáinak kihasználásával természetes „úszó gyártósort”

alakítottak ki, ahol egymás után elhelyezkedő munkaállomásokon építették fel a

szabványosított tervek alapján készülő velencei hadihajókat. 1574-ben a Franciaország

királya, III. Henrik személyes „gyárlátogatáson” tekintette meg, hogyan lehet alig egy óra

alatt folyamatos áramlásban tökéletesen felszerelt gályát felépíteni.

Egydarabos áramlás egyszerű chaku-chaku6 gépekkel – Anglia, 1799

Sir Marc Isambard Brunel egy 22 gépből álló, vízzel működő „gyártósort” készített

az Angol Királyi Tengerészet számára, amely emberi beavatkozás nélkül, egydarabos

áramlásban és folyamatsorrendben gyártott egyszerű faeszközöket.

Gyártócella és egydarabos áramlás – Amerika, 1822

Thomas Blanchard 14 gépből álló gyártósort tervezett az amerikai Springfield

Fegyvergyár számára, amelyet cellaszerűen rendezett el. A gépsor megszakítás és emberi

közbeavatkozás nélkül, folyamatos áramlásban gyártott komplex alkatrészeket.

4 Forrás: A mondást Winston Churchillnek tulajdonítják, de az eredete valójában nem tisztázott.

5 Források: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. és

http://www.lean.org.hu/lean/history/ letöltés ideje: 2013. 02. 10. 6 Chaku-chaku: olyan gép, amelyet csak tölteni kell. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean

szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft.

6

Mozgó feldolgozószalag – Amerika, 1880-as évek

Közép-nyugat Amerika húsfeldolgozói bevezették az egyenletesen mozgó

szállítószalagot, így egydarabos és folyamatos áramlást alakítottak ki.

Jidoka7 – Japán, 1902

Sakichi Toyoda feltalált egy eszközt, amely a szövőszék szálszakadásának

érzékelésekor automatikusan leállítja a gépet, megelőzve ezzel a selejtgyártást. Az eszköz

további finomítása lehetővé tette, hogy egy gépkezelő egyidejűleg több gépet is

felügyeljen.

Henry Ford T-modellje – Amerika, 1908-14

Henry Ford a forgácsoló szerszámok és méréstechnológia fejlődésének vívmányait

felhasználva szabványos mérőrendszert alkalmazott az egész gyárában és a beszállítóinál.

Korábban lehetetlennek számító, pontosan illeszkedő és utómunkát nem igénylő

keményfém alkatrészekkel moduláris autót gyártott. A Highland Parkban található üzem

cellarendszerű gyártást és folyamatos áramlást valósított meg. Az egész gyár a végső

összeszerelő szalag ütemében működött.

Gyors átállás – Japán, 1924

A Toyoda Automatic Loom Worksben sikeresen megoldották a vetélők azonnali

cserélhetőségét, mellyel folyamatos működtetést tettek lehetővé. Ez az elgondolás vezetett

a Toyota Motor Company esetében a minden gépnél megvalósítandó gyors átállás elvének

alkalmazásához.

Fogyasztóhoz közeli termelés – Amerika, 1926

Világszerte több mint 50 összeszerelő üzem végzi a Ford járművek végső

összeszerelését – a lehető legrövidebb idő alatt szolgálva ki a fogyasztókat.

Ütemidő – Németország, 1930-as évek

A német repülőgépgyártás során használták először az ütemidő fogalmát. Első

lépésben minden munkafolyamat ciklusidejét gondosan elemezték, majd a

munkaállomások munkaidejét kiegyenlítették, ami lehetővé tette, hogy a géptörzsek

pontosan meghatározott ütemben haladjanak előre az összeszerelő soron. Ez a

7 Jidoka: rendellenesség esetén a gép legyen képes automatikusan megállni, valamint ne igényeljen kezelőt

Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft.

7

munkamódszer – a német repülőgép iparral szakmai kapcsolatban álló Mitsubishi

közvetítésével – eljut Japánba, ahol a Toyota is elkezdi alkalmazni.

Just-in-time8 – Japán, 1937

Kiichiro Toyoda, a Toyota Motor Company megalapítása után gondolta ki az

alkatrészek „just-in-time” szállításnak koncepcióját. Az elmélet azonban a beszállítói

kapcsolatok alapvető instabilitása miatt ekkor még nem vált gyakorlattá.

Toyota módszer alapjai – Japán, 1950-es évek

A Toyota ötvözte az ütemidő koncepcióját a fordi folyamatos áramlással és

kiegészítette a rugalmasság kritériumával. Taiichi Ohno szupermarket és kanban9

rendszere megvalósítja a JIT alkatrészszállítást és a húzóelvű termelést. Eredmény: kiváló

minőségű áru széles választékban, kis tételekben nagyon rövid átfutási idővel.

Lean menedszment rendszer – Japán, 1960-as évek

Eiji Toyoda vezetésével a Toyota Motor Company új megközelítésre épülő

menedzsment módszer alapjait fektette le. Az elgondolások kiterjednek a vezetés,

problémamegoldás, gyártás, beszállító- és vevőkapcsolat kezelés területeire, valamint a

termék- és folyamatfejlesztési gyakorlatokra is.

Deming-díj – Japán, 1965

A Toyota, Ohno eszméivel párhozamosan bevezette a teljes körű

minőségszabályozást is, és – a nagy vetélytársa, Nissan díjazása után 5 évvel – elnyeri a

Deming-díjat. Az eredmény igazi jelentősége, hogy csak a Toyota tudta sikerrel ötvözni a

módszereket, és versenyelőnyt kovácsolni belőle10

.

Toyota Production System – Japán, 1973-82

Fujio Cho és szerzőtársai először állítottak össze belső használatra szánt

összefoglaló kézikönyvet a Toyota Termelési Rendszerről. A mű sikerét követően 1977-

ben egy angol mérnöki szaklapban11

publikálták a TPS logikai elgondolásait. A termelési

rendszer világhódító útjára 1982-ben indult el, amikor Yasuhiro Honden Toyota Termelési

8 Just-in-time: A szükséges termék a szükséges mennyiségben és időben álljon rendelkezésre.

Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 9 Kanban: A JIT megvalósításának eszköze, általában kártya formájú termelési vagy anyagmozgatási utasítás.

Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 10

Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet. (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.

p. 264 11

Pontos megjelenés: International Journal of Production Research. Volume 15, Issue 6, 1977

8

Rendszer című könyvét angolra lefordították és Amerikában az Ipari Mérnökök

Intézetének gondozásában kiadták.

A „Lean” megszületése – Amerika, 1987

John Krafcik – az MIT International Motor Vehicle Program kutatója – új

elnevezést javasolt a Toyota által kidolgozott úttörő elvek jelölésére.

A Lean napjainkban

A TPS angol nyelvű kiadása, majd a Machine that changed the world (1990) és a

Lean thinking (1996) megjelenése véglegesítette a lean szemlélet helyét a termelési jó

gyakorlatok panteonjában. De ez a módszer – agilitásának és folyamatos megújulásának

köszönhetően – nem egy muzeális darab, hanem a vállalatvezetők és folyamatmenedzserek

mindennapi eszköze. Ennek szellemében 1997-ben alakult meg Lean Enterprise Institute,

hogy segítse a lean elméletek megértését és terjedését, valamint lehetőséget teremtsen a

lean gondolkodók összefogására. Az intézmény napjainkra a világot átfogó hálózattá nőtte

ki magát, mely oktatáson, kutatáson és publikációkon keresztül népszerűsíti a lean elveket.

Hazánkban a LEI Magyarországi Egyesülete valósítja meg a nemzetközi szervezet

célkitűzéseit.

„…a legtöbben nem vesszük tudomásul: a lean

feltűnően hosszú történelmének örökösei vagyunk…”

Jim Womack12

12

Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete.

9

„…a tudomány az ismeretek rendszerezett vagy módszeres összessége,

amely általános törvényeket vagy elveket alkalmaz…”

Marx W. Wartofsky13

3 Lean alapelvek

A lean menedzsment rendszer a bevezető idézet értelmében tudomány, mely

rugalmas, korunk igényeinek és kihívásainak megfelel, továbbá igényli a vállalatok

szervezeti, folyamati és munkatársaik személyes fejlődését. Viszont az alapjai

sziklaszilárdak! Ezek az alapelvek szorosan párhuzamba állíthatóak az emberiségnek a

végső jó elérésére való törekvésével, de még az élő szervezetek működésével is.

Gondoljunk egy pillanatra a szívre, mint a vérkeringés folyamatának ütemadó

„berendezésére”, vagy az érrendszerre, mint egy folyamatos egydarabos áramlást biztosító

futószalagra. Az egész rendszer pillanatok alatt „átáll”, amint a vevő igénye – fizikai

kényszer vagy éppen relaxációs ingerek hatására – megváltozik. Ha az élővilág komplex

rendszerként ezekkel az alapelvekkel párhuzamosan működik, az emberiségnek – az

evolúció csúcsának – kötelessége megérteni és alkalmazni ezeket, az egész világ javára.

Az érték

Mivel az alapelvek kerek egészet alkotnak, hierarchikus rangsorolásuk nem lenne

célravezető. Viszont az érték meghatározása kritikus az összes többi alapelv és az azokra

épülő eszközök használatához, és ez a közhiedelemmel ellentétben ez nem egyszerű

feladat. Ugyanis egy hatalmas szemléletváltásra van szükség onnan, hogy „mindig is ezt

csináltam, ezután is ezt fogom/így fogom csinálni,” át az „amit csinálok, azt jobban

csináljam” elgondoláson oda, hogy „valóban a vevő igényét elégítem ki”. Remekül mutatja

be az érték újragondolását Jim Womack példája14

: „…az autógyártóknak fel kell hagyni a

termék árusításával, az autókereskedőknek pedig a szolgáltatások árusításával, és helyette

kettejük közös összefogásával új terméket – személyes mobilitást kell kínálni a

felhasználóknak.” És ez a szemléletváltás egyben a lean alkalmazásának első szűk

keresztmetszete! Mai világunkban, ahol minden a status quo megőrzésére rendezkedett be,

ahol hatalmas, elmozdíthatatlan monstrumok – gépek és bürokratikus rendszerek – állnak a

változás, a fejlődés útjában, egyáltalán nem csoda, hogy a legtöbb lean átalakulás az első

13

Forrás: Wartofsky, M. W. (1977). A tudományos gondolkodás fogalmi alapjai. Budapest: Gondolat. 14

Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.

p. 43.

10

alapelv alkalmazásánál elbukik. A kitartóbbak termelési/szolgáltatási paradigmaváltás

helyett eszközökkel kísérletezik, amelyek eredményeit – az alapelveket nem támogató

rendszer hiányában – nem képesek fenntartani.

A muda

Minden olyan emberi tevékenység, amelyik erőforrást használ fel, de nem teremt

értéket. Magyarul: veszteség. Tapasztalatok azt mutatják, hogy sokkal több helyen és

sokkal nagyobb mértékben van jelen az emberek tevékenységeiben, mint az elsőre

gondolnánk vagy egyértelmű lenne. Mert arra mindig lehet magyarázatot találni, hogy

miért „jó” úgy a dolog, ahogy van. Arra még könnyebb, hogy miért „nem lehet jobbá

tenni”. Ugyanakkor a muda azonosításához és gyökeres kiirtásához éleslátásra és

összefüggésekben való gondolkodásra van szükség. Taiichi Ohno – a Toyota legelszántabb

muda vadásza, és a veszteség 7 fajtájának azonosítója – a következőket mondta: „…[the

TPS] is a system that says there is no limit to people’s creativity. People don’t go to

Toyota to ‘work’ they go there to ‘think’”15

Ezért a lean gyakorlója nem lehet elnéző vagy

„ésszerű” a mudával szemben, hanem Ohno szellemiségét követve gondolkodnia kell, ha

valaha is javítani akar az értékteremtés folyamatán.

Az értékfolyamat

„Ahol a vevők számára termék van, ott értékfolyamat is van. A kihívás abban rejlik,

hogy ezt felismerjük.” Ez a bevezető gondolata a Tanulj meg látni16

című könyvnek, mely

gyakorlati útmutató az értékfolyamatok feltérképezéséhez és fejlesztéséhez. Vegyük

először is észre, hogy nem „termelési folyamatról”, hanem „értékfolyamatról” beszélünk.

Mégpedig az első alapelv segítségével meghatározott vevői értékről van szó, aminek az

előállításhoz nagyon pontosan meg kell ismernünk a folyamat jelenállapotát. Ezután meg

kell határozni a ténylegesen értékteremtő tevékenységeket, a szükséges, de a vevő számára

értéket nem teremtő tevékenységeket illetve a teljesen szükségtelen és semmiféle értéket

nem termelő tevékenységeket (egyes és kettes típusú mudák). Majd az egész tevékenységet

ennek szellemében átalakítani. „Térképezzük fel a vállalat összes termékcsaládjának teljes

értékfolyamatát”17

szól a lean átalakuláshoz vezető alapprogram 4. lépése. Ez első látásra

15

Forrás: http://leansecrets.co.uk/lean-quotes/ letöltés ideje: 2014. 02. 12. Saját fordítás: „a [TPS] rendszere

azt állítja, hogy az emberi kreativitásnak nincs határa. Az emberek nem ’dolgozni’ mennek a Toyotához,

hanem ’gondolkodni.’” 16

Forrás: Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI Magyarországi

Egyesülete. p. V 17

Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.

p. 269

11

hatalmas munka, ami ugyanúgy elrettentheti, vagy kerülő útra terelheti a lean szemlélet

bevezetésén igyekvő vállalat vezetőit.

Az áramlás

Ha már tudjuk, hogy milyen értéket akarunk előállítani, és tudjuk, hogy milyen

folyamaton keresztül tudjuk ezt megtenni, akkor a következő lépés az, hogy minden

akadályt, megszakítást és késlekedést elhárítunk. A Lean szemlélet18

három egyszerű

lépésben foglalja össze ezt: „…összpontosítsunk a tényleges objektumra,… és a kezdetektől

a befejezésig soha ne veszítsük szem elől. A második lépés, ami lehetővé teszi az elsőt, hogy

felejtsük el a munkakörök, beosztások és funkciók hagyományos határait… és minden

akadályt hárítsunk el az adott termék vagy termékcsalád folyamatos áramlása elől. A

harmadik lépés az összes visszaáramlás (backflow), selejt és megállás kiküszöbölése…

valójában a három lépés együtt jár.” Ez az alapelv közvetlen merénylet a nagyvállalatok

Szent Gráljai, a hierarchikus struktúra, a mereven kialakított munkakörök és

utasításrendszerek ellen. Viszont az átalakulás után a vállalatnak nem egy adott pontra

szűkült figyelmű dolgozói és vezetői lesznek, hanem a folyamatokat egyre jobban értő és a

teljes termékért felelősséget vállaló munkatársai.

Húzóelv19

„A húzóelv egyszerűen azt jelenti, hogy az áramlás felső szakaszán senki sem állít

elő addig terméket vagy szolgáltatást, amíg az alsóbb szakaszon elhelyezkedő vevő nem

kéri.” Nagyon átfogó és könnyed alapelv, mely elrettentő mennyiségű tervezést,

folyamatfejlesztést, és – gyakran vállalatokon és iparágakon átívelő – termeléskiegyenlítést

igényel. Viszont folyamatosan, egyik értékfolyamatot a másik után át lehet állítani húzó

rendszerre, mint ahogy számos, most már sikeres vállalat meg is tette (mint például a

Porsche, ahol alig 1 év alatt valósították ezt meg (Womack & Jones, Lean szemlélet ,

2009)). Ennek kialakításához számos lean eszköz, (mint a kanban és a szupermarket

rendszer) áll rendelkezésre, amelyek gyakorlati alkalmazását a Tanulj meg látni című

könyv foglal össze.

18

Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.

p. 61 19

Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.

p. 77.

12

Tökéletesítés

A „tökéletes” ugyan-olyan abszolútum, mint a „jó” vagy „rossz”. Önmagában

elérhetetlen, és filozófia tárgyköréhez tartozik. A tökéletességre való törekvés azonban

mindennapos emberi igény – még akkor is, ha csak a szerényebb „javulás” vagy

„könnyebbség” szavakat használjuk. Ennek az igénynek a termelésben/szolgáltatásban

megfogalmazott lean megfelelője kaikaku (a tevékenység gyökeres megváltoztatása a

muda felszámolása érdekében) és a kaizen (a fejlesztési lépcsőkből álló végtelen folyamat,

mely elsősorban a dolgozók kreativitására épül, hogy több értéket termeljünk kevesebb

mudával)20

. A tökéletesítés mérhető, számokban kifejezhető és objektív mutatók alapján

meghatározható dolog. Azonban nem egy öncélú tevékenyégnek, hanem a vevő érték

pontosabb kielégítésére való törekvésnek kell lennie. Ehhez elengedhetetlenül szükséges,

hogy legyen képünk a tökéletességről, és válasszuk ki a célhoz legközelebb vivő lépéseket

(ne hagyjuk, hogy erőfeszítéseink szétforgácsolódjanak,) majd végezzük el a kitűzött

feladatokat. Ezután kezdhetjük elölről a ciklust.

Hoshin kanri21

A stratégiai célok lebontása a legtöbb termelési és vállalatirányítási elgondolás

része, semmiképpen nem lean sajátosság, ellenben végrehajtása teljesen eltér a

„hagyományos” stratégiai tervezéstől. Nem arról szól, hogy egy előre meghatározott

pénzügyi mutatót hogyan tudunk minél feljebb tornázni, hogy szépen nézzen ki az év végi

jelentésben. Valamint homlokegyenest ellentétes a nagyvállalatokra jellemző „fentről –

akik semmit nem tudnak arról, hogy itt lent mi van – megmondják, mi legyen”

szemlélettel. Ellenben szerves része a fenti alapelvekkel összhangba hozott tervezés, ami a

vevői érték pontos ismeretén alapszik egy szervezetben, ahol a vezetőség aktívan és

szakértőként vesz részt folyamatokban, ismerve a valódi helyzet. A hoshin kanri gyakorlati

megvalósításához Pascal Dennis a PDCA ciklust és az A322

tervezés használatát javasolja.

20

Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 21

Hoshin kanri: cégvezetők stratégiai döntéshozási eszköze, mely az üzleti célok eléréséhez szükséges

kezdeményezésekre összpontosítja az erőforrásokat. Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean

szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 382 22

Forrás: Dennis, P. (2006). Getting the right things done. Cambridge, MA 02142 USA: The Lean Enterprise

Institute, Inc.

13

Összegzés

A fenti alapelvekből látjuk, hogy a lean egy átfogó, vevő és értékorientált rendszer.

De – orvosi hasonlattal élve – semmiképpen nem egy instant ható csodapirula, amely egy

csapásra megoldja a vállalat gondjait. Nem is műtét, amivel „megjavítunk” egy beteg

részleget, vagy eltávolítjuk a „felesleges” munkaerőt. Ez teljes vállalati életmódváltás,

annak minden gyötrelmével, szenvedésével és kiadásaival együtt. Tetemes mennyiségű

minőségi munka szükséges a bevezetéséhez és legalább ennyi erőfeszítés a fenntartásához.

Vajon megéri? A következő fejezetben ezt vizsgálom.

„Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára,

akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is!”23

23

Forrás: Liker, J. K. (2008). A Toyota-módszer. (The Toyota way) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 99

14

"One of the main fundamentals of the Toyota System is to make

'what you need, in the amount you need, by the time you need it',

but to tell the truth there is another part to this and that is 'at lower cost'."

Taiichi Ohno24

4 A Lean ígérete

Mi indítja el egy vállalkozás lean utazását? Mi az alapvető motiváció? És miről

számolnak be azok, akik sikeresen megvalósították a lean transzformációt? Az ok cégről-

cégre változik, azonban három alapvető, és egy kiegészítő kategóriát vélek felfedezni.

„Megcsináljuk, vagy beledöglünk az igyekezetbe…”

Gyakori helyzet, hogy a cég piacai összeomlottak, a termelése minőségi,

mennyiségi színvonala jóval elmarad a versenytársai mögött és sem az azonnali megoldást

ígérő „népszerű” módszerek, sem a radikális költségcsökkentés – például azonnali

létszámleépítés – nem hozzák meg a várva várt eredményt; már nincs hova menekülni a

szorongató hitelezők elől. Ekkor, a vezetők végső kétségbeesésükben hajlandóak bármit

megtenni a vállalat megmentése érdekében. Ilyenkor egy jó sensei25

útmutatásait követve,

a lean elvek és eszközök alkalmazásával meg lehet menteni a céget. Számos –a Showához

hasonló, mára lean mintapéldának is beillő – vállalat a legsötétebb óráiban indult el az

átalakulás útján (Womack & Jones, Lean szemlélet , 2009).

A mézes madzag

Azt mondják, hogy a jó példa ragadós. Sajnos, pénzközpontú világunkban ez

legtöbbször csak akkor igaz, ha a jó példához erős anyagi érdekeltség is társul. A lean ezt a

próbát is kiállta. Éveken át tartó megfigyelés és összehasonlítás alapján26

a nagytételben

termelő-készletező vállalatok átállása a vevőtől eredő húzóelven működő folyamatos

áramlású rendszerre a következő eredményekkel járt: megduplázódott a munkaerő

termelékenysége, a termelési átfutási idő és a készletszint 90%-kal, a szükséges üzemméret

legalább 25%-kal csökkent. Az új termék bevezetéséhez szükséges idő a felére csökkent,

24

Forrás: Ohno, T. (2007). Taiichi Ohno's Workplace Management. USA: McGraw Hill Companies, Inc. 23.

fejezet. Saját fordítás: A Toyota rendszer egyik fő alapja, hogy azt csináld, „amire szükséged van, a

szükséges mennyiségben, a szükséges időre,” de őszintén szólva van még egy rész ehhez, hogy mindezt a

„legalacsonyabb költséggel.” 25

Sensei: tanár, vagy valamely terület nagy tudású szakértője. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G.

(2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 26

Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet. (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.

p. 34.

15

csakúgy mint az üzemi balesetek és selejtek szám. És ez csak a kezdeti átalakítások

kaikaku bónusza. Az átállást megvalósító cégek további kaizenekkel jellemzően 2-3 éven

belül ismét megduplázták a termelékenységüket, és javították a termelés minőségi mutatóit

is. Melyik vállalatvezető ne akarná ezt? De van tovább is: az adott iparágban először

átalakuló szervezet „lean porszívóként” működhet, felszippantva a konkurens vállalatokat.

Ez szükséges is az átalakulás alatt felszabaduló erőforrások lekötésére, viszont a folyamat

a végtelenségig ismételhető27

.

A biztonsági háló

A vállalati benchmarking előretörésével párhuzamosan egyre gyakoribb eset, hogy

a cég inkább a stabil és hosszú távú működés, valamint a válságokra való felkészülés

jegyében kísérli meg a lean szemlélet bevezetését. Ugyanis a lean cégek rezisztensebben

viselkednek a válságokkal szemben, agilisabban reagálnak a nagy változások, mint a

merev termelést és vállalatirányítást alkalmazók. Napjainkig a Toyota hét világválságot28

élt túl. De nemcsak „valahogy átvészelte”, hanem megerősödve jött ki belőle. Sajnos

azonban a lean transzformáció – legyen bármilyen gyorsan és hatékonyan megvalósítva –

sem garantál teljes immunitást a világgazdaság szökőárjaival szemben. A Delphi, a GM és

a NUMMI példája ezt mutatja. Szomorú esetek, és megkérdőjelezik a lean módszerek

létjogosultságát. Ám a gondos helyzetelemzés megmutatja, hogy minden „elsüllyedt”

cégnél megtalálhatóak voltak olyan gyökérokok, amelyek kezelésének elmulasztása okozta

a vesztüket29

. Az is kiderül, hogy a gyökérokok jelentős része olyan emberséges döntések

következménye, mint például: „ne küldjük el a nyugdíjkorhatár közelében lévő

alkalmazottakat, (Delphi)” vagy „próbáljuk meg a beszállítóinknak fizetett árrést

fenntartani (GM). „Mi lett volna, ha” típusú elmélkedés helyett a lean gondolkodók inkább

megragadják a válság kínálta lehetőségeket, hogy tanuljanak belőle és fejlődjenek általa.

A lean menedzser útja

Az általam plusz egynek nevezett kategória valójában a lean szemlélet terjedésének

közege és igazi miértje. Ők azok a dolgozók, menedzserek, folyamatszervezők és

munkatársak, aki valamilyen úton-módon megismerték a lean alapelveket, és megpróbálták

alkalmazni őket saját munkaterületükön. Majd a kísérleteik – általában pozitív –

27

Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.

p. 166. 28

Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p.

238. 29

Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p-

337.

16

eredményeit a vállalatunk vezetősége, illetve más területek felelősei elé tárták, elindítva a

lean transzformáció iránti igényt. Ekkor a vállalat a fenti 1-3 megfontolás valamelyike

alapján ténylegesen elindul egy leanebb termelés/szolgáltatás felé, és/vagy – mintegy

öngerjesztő folyamatként – további alkalmazottak között terjed el a lean szemlélet. A

menedzsment viselkedésének megváltoztatása elengedhetetlen és a leggyorsabb módja a

vállalati kultúra megváltoztatásának, így a lean alapelvek bevezetésének.30

Összegzés

A transzformációnak látványos eredményei lehetnek: megmenekülhet a vállalat,

megerősödhet és biztonságot teremthet maga és az értéklánca számára. Ezenfelül a

dolgozók – a folyamat legfontosabb alkotóelemei – valódi gondolkodókká és

problémamegoldókká válnak, exponenciálisan gyarapítva a vállalat szellemi tőkéjét. A mai

kornak pontosan erre van szüksége. Erős, stabil vállalatokra, akik valódi értéket hoznak

létre a társadalom számára, miközben a szellemi fejlődés útjára terelik mindazokat, akik a

vállalattal kapcsolatba kerülnek. Ez az igazi társadalmi felelősségvállalás. Nézzük meg,

milyen eszközök állnak a rendelkezésre a lean átalakulás megvalósításához.

He who rejects change is the architect of decay.

The only human institution which rejects progress is the cemetery.

Harold Wilson31

30

Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p.

338. 31

Forrás: Harold Wilson, az Egyesült Királyság Miniszterelnöke. Saját fordítás: „Csak a hanyatlás tervezői

utasítják el a változást. Az egyetlen emberi intézmény, amely ellenáll a haladásnak, a temető.” Forrás:

http://www.quotationspage.com/quote/41315.html letöltés ideje: 2014. 03. 01.

17

„…az új lean menedzsment technikákat egyszerűen

besorolták a többi eszköz közé… a vállalati rituálé részévé

váltak, viszont az emberek nem gondolkodtak el a valódi céljukon.”

Jim Womack32

5 Lean menedzsment eszközök és módszerek

Amikor menedzsment eszközökről és módszerekről beszélünk, általában merev

mátrixokra, erősen formalizált sablonokra, pénzügyi mutatókhoz kapcsolódó statisztikai

elemzésekre gondolunk, melynek célja, hogy mind nagyobb profitot érjen el a cég. A lean

eszközök ezzel szemben rugalmasak, adott helyzethez könnyen alkalmazkodnak. Feladatuk

a lean céljának elérése az alapelvek megvalósításán keresztül. Természetesen sok múlik az

alkalmazó ügyességén, alaposságán és szakmai jártasságán is, de az eszközök másik célja –

a vállalat gyarapodásának biztosítása mellett – az alkalmazó személyes fejlődése,

felelősség vállalási képességének növekedése és nézőpontjának kiteljesedése az

értékteremtés teljes folyamatára. (Megjegyzés: bár minden lean eszköz és módszer a maga

nemében páratlan és bemutatásuk egyesével is külön könyvet érdemelne, dolgozatomban

csak azokat ismertetem, amelyek az általam vizsgált projektekben alkalmazásra kerülnek.)

5.1 Klasszikus lean eszközök

Ebben a részben az általános lean eszköztár elemeit ismertetem. A sorrend

önkényes, és teljes mértékben az én véleményemet tükrözi az eszközök egymástól való

függésével kapcsolatban.

Az A3-menedzsmentfolyamat

Ez a menedzsment eszköz eredetileg a nemzetköz szabványnak megfelelő

297x420mm (A3-as) méretű papírlapról kapta a nevét, de napjaikban ez egy kiforrott

módszertan neve. Ez a lean problémamegoldás keretrendszere, amely bármilyen projekt,

ötlet vagy fejlesztés összefoglalását lehetővé teszi, hogy minden munkatárs ugyanazon a

szemüvegen keresztül nézze azt (Shook, 2012). Meghatározott logikát követ, azonban

megfogalmazás és kialakítása az adott helyzettől és problémától függ. Ez persze nem arra

bátorít, hogy egyes szükséges részeket hagyjunk el. Az 1-es melléklet bemutat egy minta

32

Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p.

108.

18

formátumot, a 2-es melléklet pedig egy minta alapján kidolgozott A3-at33

.

Felhasználásával eljutunk a probléma pontos definiálásától az ok-okozati rendszerének és

gyökérokainak feltárásán át a lehetséges ellenintézkedések kigondolásáig, majd a

tesztelésen keresztül a tényleges megoldáshoz és ellenőrzéshez. Az A3 egységbe foglalja

az összes további lean eszközt, logikus sorrendbe rendezi őket a probléma megoldását

szem előtt tartva. De ennél sokkal több! Megtanítja gondolkodni az A3 alkalmazóját. John

Shook a Vezesd a tanulást című gyakorlati útmutatójában részletesen tárgyalja az A3

készítés fortélyait. Szerintem a legjobb tanácsa azonban: „Vágjunk bele! Kezdjünk neki és

okuljunk a tapasztalatokból!”34

A gemba vizsgálata

Mindig a történések helyszínén (gemba), a probléma tárgyával (gembutsu)

kapcsolatba kerülve, a valós tények, adatok (gemjitsu) alapján hozzunk döntést. Ez az

egyszerű módszer több félreértés forrása. Először is a lean alkalmazója nem (gyárlátogatás

szerűen) „körbejárja” a gembát, hanem „megismeri” azáltal, hogy ott van. Rengeteg

személyes adatgyűjtést, párbeszédet jelent a gembán dolgozókkal. A menedzsernek „fel

kell tűrni az ingujját, és be kell piszkolnia a kezét”. Tudnia kell, hogy mi történik, értenie

kell a folyamatot, hogy valóban ki tudja szúrni a mudát. „Emiatt vall kudarcot a legtöbb…

vállalat rögtön az elején. A vezérigazgatók másra akarják bízni a fejlesztési

tevékenységeket, részben azért, mert ódzkodnak attól, hogy saját kezűleg végezzenek

fejlesztést az üzemben, a tervezési területen, a rendelés-feldolgozáson vagy a

termelésütemezésen. Emiatt soha nem tanulnak meg semmit arról, hogyan lehet változtatni

azon a szinten, ahol valódi értékteremtés zajlik.”35

Ez ennyire komoly feladat.

Másodsorban a gemba séták semmiképpen nem azt jelentik, hogy a jelentések

„felsétálnak” a menedzser irodájába. Még akkor sem, ha ezek a riportok valóban a

gembáról származó adatokat tartalmazzák. A lean átalakulás megvalósítóinak, és azok

vezetőinek nagymértékű nézőpontbeli változáson kell keresztülmenniük, ha valóban

realizálni akarják a gembán töltött idejük teljes hasznát.

33

Forrás: Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete.

kivehető mellékletek. 34

Forrás: Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete.

p. 123 35

Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.

p. 146

19

Értékfolyamat-térkép készítés

Elengedhetetlen eszköz a cég jelenállapotának meghatározásához és

jövőállapotának megálmodásához. A jelenállapot az értékfolyamat szempontjából nem a

cég különböző – főleg pénzügyi – mutatói, hanem az, ahogyan jelenleg az értéket

előállítják. (Fontos megjegyezni, hogy a lean szemlélet nem a vállalat állapotának

pénzügyi mutatókkal való kifejezése ellen van. Pusztán azt hangsúlyozza, hogy pénzügyi

eredmények alapja az értékteremtés, tehát ha változást, növekedést akarunk a mutatókban,

akkor a valódi értékből kell többet előállítanunk, és nem fordítva.) Meg kell értenünk, hogy

ez valóban egy szervezeten átívelő folyamat, annak minden fázisával és valódi

tennivalójával együtt. Azt kell látnunk, hogy mi történik igazából, hogy valóban olyan

változást, javítást vezessünk be, amely az egész folyamat szempontjából javít, és nem csak

az adott tevékenységet optimalizálja (esetleg rontva a folyamat összességének

teljesítményét.) Ehhez azonban az értékfolyamat valódi szakértőjévé kell válunk, és tisztán

meg kell határoznunk a jövőállapotot, amihez további lean eszközökre van szükségünk. A

3. és 4. melléklet egy minta jelen- és jövőállapot térképet mutat be.36

Gyökérok keresés és az „5 miért”

A lean menedzser elsődleges feladata, hogy megtalálja a problémát kiváltó valódi

okokat – a gyökérokokat – és a keletkezésük helyén korrigálja azokat. Ez ismételten

ellentétes a mai kor szemléletével, amikor is „csodabogyót” ajánlanak a tünetek kezelésére

– és számon is kérik a betegtől, hogy beszedte-e őket - de a legritkább esetben keresik meg

a tünetek valódi okát és kezelik azt. A gyökérokok keresése a hibafa elemzéssel, az

Ishikawa (halszálka) diagrammal és legfőképpen az „5 miért” nevű módszerrel történik,

melyet Sakichi Toyoda fejlesztett ki, és Taiichi Ohno vezetett be a TPS-be: „Egy probléma

felmerülése esetén 5-ször egymás után tette fel a ’miért?’ kérdést, hogy eljusson egészen a

probléma gyökeréig. A valódi ok ismeretében már megtalálható a hatékony megoldás.”37

Ez persze nem azt jelenti, hogy pontosan 5-ször kell a miértre rákérdeznünk, de igen is az

jelenti, hogy addig kérdezünk, amíg le nem ásunk a gyökérokokig. Csak így javasolhatunk

olyan megoldást, amely ténylegesen kezeli a problémát úgy, hogy nem kell a „kockázatok

és mellékhatások tekintetében megkérdeznünk a kezelőorvosunkat vagy

gyógyszerészünket.”

36

Forrás: Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI Magyarországi

Egyesülete. Függelékek. 37

Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.

p. 378

20

Gyökérokok – minőség – muda

Az „5 miért” alkalmazásának másik eredménye, hogy az utómunkára, javításra

fordított tekintélyes mennyiségű mudától szabadítja meg a folyamatot. Ugyanis arra

helyezi a hangsúlyt, hogy elsőre megfelelő terméket kell előállítani. Így a legtöbb olyan

„fejlesztés” ami - a gyökérokok feltárása és kezelése helyett – az utómunka hatékonyságát

növeli, csak újabb mudát ad a folyamathoz. Való igaz, hogy általában könnyebb egy újabb

ellenőrző rutint és korrekciós szakaszt beiktatni a folyamatba, mint leásni a dolgok

mélyére. Sőt – egyes vaskalapos főnökök irányítása alatt álló merev szervezetekben – egy

ilyen korrekciós eljárás bevezetése igazi előrelépésnek, és valódi megváltásnak számíthat,

figyelembe véve az ezzel járó plusz költségeket. De vegyük észre, hogy ez csak átmeneti

javulást hozhat, és semmi esetre sem a teljes áramlás szempontjából optimalizál. Tisztában

vagyok vele, hogy az ideális állapotot próbálom leírni, valamint műszaki korlátok is

felmerülhetnek. De ez megadja a célt, ami felé a fejlesztéseknek tartania kell.

Vizuális irányítás

Tulajdonképpen ez egy nagyon sokrétű és összetett eszközrendszer gyűjtőneve.

„Egy kép néha többet ér ezer szónál” – tartja a mondás, melynek igazságát a lean

menedzsment maximálisan kihasználja. A vizuális irányítás eszközeinek célja, hogy

láthatóvá tegye a tényleges munkát, átláthatóvá tegye a folyamatokat, és ezáltal az egész

szervezetet. A kanban, az andonok38

standard munka leírások és táblázatok mind-mind ezt

valósítják meg. A jó értékfolyam térképen egyensúlyban van a vizuális és a szöveges

információ, és a jó A3 sem teljes olyan elemek nélkül, amelyek megmutatják a problémát

(ahelyett, hogy csak leírnák azt).

Összegzés

Számos más eszközt és módszert lehetne még bemutatni, amely az évek folyamán

kialakult. Sokkal fontosabb azonban azt belátni, hogy ezek az eszközök csupán addig jók,

ameddig valamelyik lean alapelv megvalósítására törekszenek. Ezzel ellentétes irányú,

öncélú alkalmazás csak mudát termel. Ugyanígy elképzelhető, hogy a jövőben a társadalmi

és technológiai fejlődés eredményeként új lean eszközök jönnek létre, a jelenlegiek pedig

jelentősen átalakulnak vagy akár elavulttá is válhatnak. Ez tökéletesen rendben van, amíg

az új módszerek a lean alapelvek jobb érvényre juttatását valósítják meg – amely jelen

esetben az egyetlen mérce.

38

Andon: a műveletek állapotát jelző – általában elektronikus – eszköz. Forrás: Kosztolányi, J., &

Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft.

21

5.2 Lean eszközök és módszerek az IT világában

Az információs technológia korában – ahol adatok a másodperc töredéke alatt

jutnak el a bolygó egyik pontjáról a másikra, – valamint a benchmarking módszerek

népszerűsége és terjedése következtében az iparágakra jellemző jó (és rossz) gyakorlatokat

nagyon könnyű megismerni. Megfigyelhető, hogy ezen módszertanok párhuzamosak, és

közös alapra helyezhetőek a lean menedzsmenttel. Mára kialakultak a lean

szoftverfejlesztés technikái, a kanban rendszerű feladatmenedzsment és számos további

számítógépes eszköz. A kutatásom helyszínéül szolgáló informatikai vállalat is használja

ezeket, melyek közül egyet szeretnék az alábbiakban részletesebben ismertetni.

Information Technology Infrastructure Library (ITIL)39

Az ITIL egy informatikai rendszerek üzemeltetésére és fejlesztésére szolgáló

módszertan, illetve szabvány- és ajánlásgyűjtemény neve. A betűszó az informatikai

internet-könyvtár angol nyelvű rövidítése. Az ITIL definíciója 5 fő kötetből illetve az

ezekhez kapcsolódó kiegészítő anyagokból áll, amely az alábbi folyamatokat ismertetik:

Szolgáltatás-stratégia: A folyamat azonosítja azokat a (piaci) lehetőségeket,

amelyeket új szolgáltatások bevezetésével ki lehetne aknázni. Lean nyelven

mondva: a vevői érték meghatározása és hoshin kanri.

39

Forrás: Office of Government Commerce. (2011). ITIL Service Manuals. Norwich, UK: The Stationery

Office.

1. ábra Programfejlesztési feladatok lebontásának vizuális megjelenítése

(Saját fotó)

22

Szolgáltatás-tervezés: A folyamat eredményeként projekt-terv készül az előző

lépésben keletkezett stratégia által felvázolt szolgáltatás konkrét megvalósítására.

Más szóval jövőállapotú értékfolyamat meghatározás.

Szolgáltatás-létesítés és -változtatás: A megtervezett szolgáltatás létesítéséhez és a

környezet módosításához szükséges folyamatok leírása. A megtervezett jövőállapot

elérésnek és fenntartásának lépései.

Szolgáltatás-üzemeltetés: Az előzővel szorosan összefüggő kötet tárgyalja a

szolgáltatás folyamatos és hibamentes üzemeltetéséhez szükséges folyamatokat és

szervezési kérdéseket. Az áramlás folyamatos biztosításának is nevezhetjük ezt a

rész.

Állandó szolgáltatás-fejlesztés: Ez a kötet tárgyalja a szolgáltatás folyamatosan

javuló minőségben nyújtásának feltételeit. Egyszóval: kaizen.

Tudom, hogy a párhuzamok elnagyoltak, és bemutatásukkal itt mindösszesen annyi

a célom, hogy felhívjam a figyelmet lean alapelvek létére és működésére a lean

szülőföldjének számító fizikai gyártástól teljesen távol álló területen is. Az lean

gondolkodó fontos képessége, hogy megértse adott tevékenységet, majd érvényre juttassa a

lean alapelveket az általa használt eszközök és módszerek segítségével.

„… a lean menedzser fáradhatatlanul azon igyekszik, hogy újragondolja

a vállalat problémáit, kifürkéssze a gyökérokokat, és kísérleteket folytasson

az aktuálisan legjobb ellenintézkedések tesztelésére. Ha ez a lean szemléletmód

a megfelelő lean eszközökkel párosul, abból bámulatos dolgok sülhetnek ki.”

Jim Womack40

40

Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p.

110

23

„…a muda legkártékonyabb fajtája: amikor azt hisszük,

hogy nem tudunk valamit véghezvinni.”

Jim Womack41

6 A vállalat bemutatása42

Gyakorlati kutatásomat egy nemzetközi csoport magyar informatikai nearshore43

leányvállalatánál végeztem. A vállalt csoport több mint 300 céget foglal magába, mely öt

fő üzleti területen tevékenykedik: Ezek a logisztika – azon belül személy- és teherszállítás,

gépkarbantartás és javítás, étkeztetés és informatikai szolgáltatások. Az informatika

szolgáltatások cégcsoportja számos iparág részére kínálja szolgáltatásait. Jelenlegi fő

ügyfelei között szerepelnek szállítmányozási és energiaipari vállalatok, légitársaságok,

valamint a média, az egészségügy és a turisztika szereplői, összesen több mint 450 vállalat.

41

Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete p.

165 42

A vállalat abban az esetben engedélyezte a gyakorlatomat, ha a szakdolgozatomban nem szerepel a neve.

Ezt tiszteletben tartva teszek kísérletet arra, hogy átfogó képet adjak a szervezetről és annak tevékenységéről. 43

Nearshoring: a tevékenységét kiszervezni kívánó vállalat olyan partnert keres, amely mind fizikai, mind

kulturális értelemben "közel" van, és kiválasztásban a költségszempontok mellett hangsúlyos szerepet kap a

szakmai tapasztalat és a megbízhatóság. Forrás: IT Business Online. (2014). ITB online. Letöltés dátuma:

2014. február 24

2. ábra: A magyar leányvállalat szervezeti felépítése

(Saját készítésű ábra)

24

A magyar informatikai vállalat – az informatikai üzletág első külföldi

leányvállalataként – 1995-ben alakult Budapesten. A kulturális és földrajzi közelségen túl a

szakképzett munkaerő, az utánpótlást biztosító magas szintű felsőoktatás és az akkoriban

fontos szempontot jelentő német nyelvtudás miatt választották fővárosunkat az alapítók.

Az ’95-ös indulás 30 munkatárssal történt, ami a vállalat fejlődése és szolgáltatásainak

bővülése következtében napjainkra 600 főre növekedett. (Szervezeti felépítését a 2. ábra

mutatja.) Az ügyfélnek értéket két fő osztály termel, az egyik a szoftverfejlesztés, ahol 250

munkatárs dolgozik, a másik a rendszer- és alkalmazásüzemeltetés, ahol 300 alkalmazott

végzi a munkáját. A fennmaradó mintegy 50 fő a támogató területeken tevékenykedik.

A cég történetének van egy nagyon érdekes, és sok miértet megválaszoló fejezete.

Sok leányvállalathoz hasonlóan a cégcsoport egyfajta belső vevője a magyar vállalatnak.

Ez önmagában nem szokatlan, az outsourcing koncepció erre épül. Azonban ahogy a

magyar vállalat egyre több feladatot kapott, úgy növekedett azoknak a szervezeti

egységeknek száma, amelyek a cégcsoport értékfolyamataiba, mint külön-külön kis

szigetek ékelődnek bele. A 3. ábra mutatja magyar szervezet termelési részlegeinek

3. ábra: Magyarországi részlegek elhelyezkedése az anyavállalaton belül

(Saját készítésű ábra)

25

viszonyát az IT üzleti területtel. A magyar leányvállalat részlegei az anyavállalat minden

hasonló funkciót ellátó osztályának értékfolyamában szerepelnek. Ezen okból, amikor a

teljes értékfolyamat optimalizálását tűzi ki célul a magyar vállalat, akkor a saját határain

túl nyúló folyamatokkal és más cégek munkatársaival és vezetőivel kell dolgoznia. Ez

olyan nagyságrendű kihívás, mint amivel a Toyota nézett szembe, amikor a saját

beszállítóit indította el a lean átalakulás útján. A Toyota lean tapasztalata nélkül!

6.1 A lean átalakulás lépései

A vállalat alapvető motivációja, amely a lean átalakulás útján elindította, a

testvérvállalat átalakulása során elért sikerei és eredményei. Ennek nyomán a vezetés

részleteiben megfogalmazott célokat tűzött ki, melynek eleme a folyamatos fejlesztések

elindítása különböző minőségügyi és folyamatfejlesztési módszertanok elsajátításával és

használatával, a tanuló szervezetté válás és a vállalati kultúra átalakítása. A kritériumok

között szerepelt az változással járó befektetés és az esetlegesen megnövekedő

adminisztráció minimalizálása.

Az átalakulás 2010 harmadik negyedévében kezdődött. Azóta két egymást követő

nagy fejlesztési ciklus zárult le a vállalatnál, jelenleg a harmadik közeledik a végéhez.

Ezek az elkülönülő ciklusok is jól példázzák a szervezeti tanulás folyamatát – ha úgy

tetszik történetét – ahogy az egyik ciklus tanulsága a következő fejezet alapját adja.

Viszont a ciklusok időben nem egyértelműen különülnek el, ezért a határukat ennek

megfelelően jelölöm.

1. ciklus: 2010 harmadik negyedév – 2012 első negyedév

Ebben a ciklusban a fejlesztéseket a vállalati vezetőség jelölte ki, biztosítva a

szükséges erőforrásokat. Ezen felül külső tanácsadókat hívtak segítségül. A középpontban

a folyamatos fejlesztés eszköztárának elsajátítása, alkalmazása állt, hogy ezen keresztül a

folyamatos fejlesztés szemlélete tovább erősödjön a vállalati kultúrában. Bár a tanácsadó

és a szakirodalom is figyelmeztet az eszköztár másodlagos szerepére a kultúraváltással

szemben, a felszínes megfigyelés azt mutatja, hogy a sikeres lean vállalatok az eszköztár

széleskörű alkalmazása miatt érnek el kimagasló eredményeket. Annak feltételezése, hogy

a vállalati kultúra szervers részét képezi a folyamatos fejlesztés szemlélete, másik tipikus

és gyakori hiba a lean átalakulást választó cégek esetében. A külső tanácsadó a

testvérvállalat lean menedzsere volt, a vállalat vezetése pedig elsődleges felelősnek a

minőségügyi vezetőt – a külső konzulensemet – jelölte ki a feladatra. Az üzletági

26

vezetőkkel történő hosszú egyeztetési folyamat eredményeképpen az első fejlesztést a

toborzási folyamaton hajtották végre. Ezt mutatom be a 1. mintaprojektben.

Ebben a ciklusban mintegy tucat fejlesztési kezdeményezést hajtottak végre, szoros

vezetési felügyelet és passzív részvétel mellett. A tapasztalatok megmutatták, hogy

szükséges egy fejlesztési keretrendszert, valamint az eredmények megosztására alkalmas

módszert kialakítani. A fejlesztések elindításnak jóváhagyásához magas szintű vezetői

engedélyre volt szükség, ami miatt számos jól sikerült kezdeményezés „jegyzőkönyvön

kívül” valósult meg. Ezt a gyakorlatot felváltotta a következő ciklusban megvalósuló

javaslattevő-szponzor rendszer, amely lehetővé tette, hogy intézkedés által érintett terület

legalacsonyabb szintű vezetője járhasson el.

2. ciklus: 2012 első negyedév – 2013 első negyedév

A vezetés sikeresnek ítélte meg az első fejlesztési ciklust, ezért az egész vállalat

bevonását tűzte ki célul. Ennek nyomatékosítására a vállalati bónuszrendszerbe

beépítették, hogy minden területen bizonyos számú javaslatot kell benyújtania, valamint

azon alapuló fejlesztést kell megvalósítania.

A lean csapat az előző ciklusban felmerült problémák megoldásán dolgozott.

Egységes fejlesztési keretrendszert alakítottak ki a PDCA ciklus alapján. Ezt a vállalati

intraneten elérhetővé tették, valamint oktató anyagokat készítettek és vállalati képzéseket

szerveztek. A nehézkes monitorozás ellenintézkedéseként a fejlesztési projektek

státuszának ismertetése a rendszeres csapat és osztályos megbeszélések részévé vált,

valamint az igazgatói riportokban is helyet kapott.

Ez a ciklus – amely a mennyiségi fejlesztések időszakának is nevezhetnénk –

számos értékes tanulsággal szolgált: A fejlesztési kezdeményezések nagy része a támogató

területekre vonatkozott, és az értékteremtő folyamatokban is jellemzően adminisztratív és

szervezési ötleteket hoztak a munkatársak. Elenyésző volt a tényleges értékfolyamat

javítására irányuló fejlesztés. A 2. és 3. mintaprojekt két megvalósult, munkatársak által

kezdeményezett valóban értékes projektet vizsgál meg. A harmadik ciklus egyik célja az

ilyen minőségi fejlesztések számának növelése volt. A kezdeményezések nagy száma – és

láthatóan alacsony tényleges hozadéka – két további következményben csúcsosodott. Nem

voltak az ötletek fontossági sorrendbe rakva, ezért a munkatársak erőfeszítései

szétforgácsolódtak. Másrészt a várhatóan hosszú távú jelentőség nélkül fejlesztések a „nem

sürgős, nem” fontos kategóriába kerültek. Mindkét oknak az lett az eredménye, hogy a heti

27

haladás jelentések rendre ugyan azt az állapotot tükrözték. Ennek kivizsgálása és

megoldása volt a 3. ciklus másik célja.

3. ciklus: 2013 első negyedév –

A tapasztaltok alapján a fejlesztések mennyisége helyett azok minősége került a

fókuszba. Az öncélú eszközhasználat kezdett átalakulni a lean szemlélet alapú, valódi

értéket növelő célirányos kísérletezéssé. Ezek a kezdeményezések jellemzően üzletági

szintű stratégiai célokat támogatnak. Az elvégzendő feladatokat és dolgozói ötleteket

szervezeti szinten csoportosították, hogy a teljes értékfolyamat szempontjából legyen

vizsgálva a jelentőségük és várható eredményük. Ez biztosítja, hogy minden terület

valóban a legfontosabb projektre fókuszáljon. Fontos szerepet kap a fejlesztések

eredményének vizsgálata, hatékonyságuk mérőszámokkal való igazolása. Egy ilyen

jelentős projekt bemutatását teszem meg a 4. mintaprojekt fejezetben.

Ez a ciklus jelenleg a végéhez közeledik, a következő lépés a fejlesztések

eredményeinek kiértékelése és az átfogó tanulságok levonása.

„A lean menedzser tudja, hogy egyetlen problémát

sem lehet végérvényesen megoldani.”

Jim Womack44

44

Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete.p.

110

28

„… az emberek és a vállalatok fejlődésének egyetlen módszere a kísérletezés,

és minden hasznos kísérlet magában hordozza a kudarc lehetőségét.”45

Jim Womack

7 Lean kísérletek

Dolgozatom gyakorlati részében a vállalatnál végrehajtott négy különböző – lezárt,

vagy lezárás közeli – projektet vizsgálok. Ezeket a projekteket eredetileg a PDCA ciklust

követve a józan ész alapján hajtották végre, az általuk akkor ismert legjobb gyakorlatok és

módszerek alkalmazásával. A dokumentálási rendszer kiforratlansága miatt a projekteket

eltérő minőségűen rögzítették. Ezért 9 projektgazdával illetve résztvevővel készítettem

interjút, hogy a lehető legjobban megismerjem és rekonstruálni tudjam a történteket,

valamint információt kapjak projekt aktuális állapotáról.

Dolgozatomban azt kívánom bizonyítani, hogy az A3 menedzsmentfolyamat

alaposabb és tartósabb eredményeket produkál, mint a projekteknél eredetileg követett

módszerek. Ezt a következő módon kívánom elérni:

Az elemzési részében minden egyes projekthez hozzáillesztem az A3-

menedzsmentfolyamat keretét, majd annak módszertana és logikája alapján vizsgálom meg

az elvégzetteket. Végigveszem, hogy mely lépéseket hajtották végre, azon belül pontosan

mit csináltak. (Bár az A3 egy rugalmas keret, most egységes felépítést használok a jobb

áttekinthetőség és összehasonlíthatóság kedvéért.) Az egyes részek végén kitérek az adott

projekt befejezésekor elért eredményekre, illetve értékelem az egészet a „standard” lean

módszertan alkalmazása és a lezárás óta eltelt idő alatt bekövetkezett

változások/fejlemények függvényében. Egyaránt kihangsúlyozom a hiányosságokat és a

sikeres megoldásokat is.

45

Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p

284. oldal

29

7.1 1. mintaprojekt: Toborzási folyamat felgyorsítása

Ez a projekt volt az első fejlesztési kísérlet, amint a vállalat végrehajtott. A

folyamatot a testvérvállalatuktól meghívott tanácsadó segítette. Az eredeti projektet egy 3

napos workshop keretében próbálták teljesen megvalósítani. Utólag kiderült, hogy ez több

nem kívánatos problémát generált. Annak ellenére, hogy a résztvevőket csak a

folyamathoz legszükségesebb munkatársakra korlátozták, nehéz volt 3 egybefüggő napon

döntéshozó munkatársakat kiemelni. A workshop egyik kimondott – és a felső vezetés felé

is kommunikált – célja a toborzási folyamat teljes átdolgozása és tökéletes működésbe

helyezése a workshop végére. Ez igen nagy nyomást helyezett a résztvevőkre, valamint

felülről korlátossá tette a rendelkezésre álló időt. Ezen tények ismeretében vizsgálom meg

az A3-as folyamat végrehajtott és végre nem hajtott lépéseit:

1. Háttér: miről beszélünk, és miért?

A válság utáni sivár időszakban a meggyengült folyamat nem tudja kielégíteni a

vállalat jelenlegi igényeit, és szűk keresztmetszetet képez. A jelenlegi növekedés

kiszolgálására és megerősítésére hatékony és gyors toborzási vonal szükséges. A felső

vezetés kiemelt figyelme is erre a projektre irányul, és siker esetén további fejlesztésekhez

biztosítanak támogatást.

2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok?

A workshop második napjának végére meghatározták a folyamat jelenállapotát.

Ehhez rengeteg adatot kellett feldolgozni, hogy felrajzolják a jelenlegi folyamatot és a

hozzá kapcsolódó átfutási időket. A 4. ábrán első pillantásra látszik a folyamatos áramlás

4. ábra: A toborzási folyamat jelenállapota

(Forrás: vállalati adatbázis)

30

hiánya, a résztvevők feladatainak széttagolódása és természetesen maga a folyamat hossza.

be. (A rózsaszín papírok a folyamathoz szükséges embereket, a narancssárga elektronikus,

telefonos vagy papír alapú információt, a sárga az emberi tevékenységeket, a zöld pedig a

tevékenység eredményét jelöli. A felső időszalag az átfutási időket mutatja. A folyamat

mutatói számokban:

- átlagos átfutási idő: 57 nap

- terjedelem: minimum 19 nap és maximum 133 nap

3. Cél: milyen eredményre van szükség?

A workshop megrendezése előtt meghatározták, hogy a workshop folyamán milyen

eredményt kell elérniük. Ezeket kvantitatív és kvalitatív formában is a workshop

meghívóján tették közzé.

- Átfutási idő: 4 hét (normál folyamat) / 2 hét (sürgős eljárás)

- Pozíció betöltésre fordított idő: 25%-kal kevesebb időráfordítás

- Jelentkezők jobb megfelelése a HR kör után

- Pontosabb becslése a pozíció betöltéséig hátralevő időnek a HR részéről

4.a Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet?

Az idő rövidsége miatt ezt a lépést a jelenállapotból „rápillantásos” módszerrel

oldották meg, és kiválasztották a legszembetűnőbb problémákat. Ezek a következők

voltak:

- a folyamat indulása nem egységes (telefon, e-mail, személyes megkeresés)

- sablon hiányában rögtönzött és mindig eltérő a profil összerakása

- három, de néha négy körös interjúk

- a válság idején meghatározott megszorító intézkedés még mindig érvényben van,

ami hátráltatja az egész folyamatot

5.a Javaslatok: mit javaslunk és miért?

A folyamat átalakításával elérendő jövőállapotot az 5. ábra mutatja. Az előző

lépésben megtalált okok kezelésére az alábbi ellenintézkedések bevezetését javasolták:

- szabvány űrlap kitöltésével induló egységes folyamatindítás

- legfeljebb három körös interjúk

- szükségtelen folyamatlépések kiiktatása

31

A folyamat módosításaival a tervezett átfutási idő 5-7 hétre csökkent. Ezen a

ponton ért véget a 3 napos workshop, amire a felső vezetés egy kész, működő folyamatot

várt volna. Látható, hogy a folyamat lényegesen egyszerűsödött, sokkal inkább a

folyamatos áramlás ideálját valósítja meg. Azonban a célok között meghatározott

maximum 4 hetes átfutási időnek még a közelében sem jártak. Ez hatalmas csalódás volt a

lelkes fejlesztési csapatnak, a vezetés pedig elfogadhatatlannak minősítette az eredményt.

Ezért az 5.a lépés egy helyzetértékelő megbeszélés összehívásával zárult, ahol a fejlesztési

csapat és a megbízók kiértékelik a helyzetet, és döntenek a projekt – és az azt követő

esetleges további fejlesztések – sorsáról.

4.b Elemzés: miért áll – még mindig - fent a probléma vagy szükséglet?

A helyzetértékelő megbeszélésen – ahol az első körben elmulasztott „miértek”

megkérdezése és a gyökérokok meghatározása komoly szerepet kapott – elemezték a

helyzetet. Mivel az workshopon résztvevő megbízói képviselők helyett most a tényleges,

döntési jogkörrel rendelkező megbízók voltak jelen, a megbeszélés alatt korábban

elháríthatatlannak gondolt akadályok is megoldhatóvá váltak. Ez volt az előző workshop

kudarcának legfontosabb miértje, és egyben a helyzetértékelő megbeszélés legnagyobb

tanulsága. Kiderült továbbá, hogy a vezetés egyik kulcs elvárása a felvételre eső

átlagköltség csökkentése volt, ami – sikeres működés esetén – lehetőséget biztosít

létszámbővítésre is. A kibővített cselekvési szabadság által biztosított lehetőségek

ismeretében a vezetés egy második, 1 napos workshop végrehajtására adott engedélyt a

5. ábra: A toborzási folyamat első jövőállapot-terve

(Forrás: vállalati adatbázis)

32

fejlesztési csapatnak. Továbbá, az esetlegesen előforduló döntési helyzetek azonnali

megoldása végett személyes részvételt, illetve telefonos elérhetőséget biztosított a

workshop idejére.

A második workshop kiindulási helyzete az első workshop végén meghatározott

folyamat volt. Olyan lépéseket kerestek, amelyeket össze lehetett vonni, illetve amivel a

folyamat minőségét javítani tudták annak érdekében, hogy minden lépést csak egyszer

kelljen végrehajtani. A folyamat lassúságának fő gyökéroka az volt, hogy eddig nem láttak

lehetőséget a 3 illetve 4 körös interjú-sorozat összevonására, illetve 1 napon történő

lebonyolítására. Ennek megváltoztatása csak a vezetés döntésével volt lehetséges. Feltárult

az is, hogy a 4. interjúkör teljes mértékben 2. típusú muda, és azonnal kihagyható a

folyamatból. További gyökérok – és korábban megváltoztathatatlanak gondolt paradigma –

volt a vezetőség szerepe/részvétele a folyamatban. Az első workshop eredményeként

létrehozott ideálisabb értékfolyamatot a vezetőséghez igazították, mintha azok

elmozdíthatatlan sarokkövek lennének. Ezzel szemben most a valódi értékáramlás

megvalósítására tudtak fókuszálni, amelyben a vezetőség szerepe megváltozott.

5.b Javaslatok: mit javaslunk és miért?

A második workshop eredményeként a következő ellenintézkedéseket határozták

meg:

- Egységes folyamatindítás definiált űrlap kitöltése által. Ezáltal pontosabb képet kap

a toborzás a betölteni kívánt pozícióról, így jobban tudja a lehetséges jelölteket

előszűrni.

- Akár egy napra összevont a 3 interjúkör. A toborzási tesztelés és HR interjú, a

szakmai interjú valamint a leendő felettessel történő interjú egymás utáni

megvalósítása folyamatos áramlást biztosít, és lezárt felvételi eljárást eredménye.

Meghatároztak továbbá olyan eseteket, amelyekben 2 körös interjú is elegendő

anélkül, hogy a vállalat érdekei sérülnének.

- A vezetés bevonása a folyamatba. A második workshop alatt meghatározták, hogy

a vezetőség mely pontokon befolyásolja a folyamat áteresztő képességét, és ezáltal

az átfutási idejét. Ezért összeállítottak egy kritériumlistát, amit a vezetőségnek a

saját működésükbe kell beépíteni a folyamat felgyorsítása érdekében.

33

Ezeknek az ellenintézkedéseknek a bevezetésével a következő jövőállapotot

kialakítását célozták meg (6. ábra). A legfontosabb eredmény, hogy a várható átfutási időt

sikerült a célokban meghatározott 4 hétre, illetve sürgős esetben 2 hétre csökkenteni.

6. Terv: hogyan fogjuk megvalósítani (4W1H)

Jelen projektnél a meghatározott ellenintézkedések megvalósítása volt a terv,

mégpedig a lehető leggyorsabban. A felelősöket a workshop résztvevőiben határozták meg,

és „mindenki tudja a dolgát” alapon osztották ki a feladatokat. Ezeknek végrehajtását

Excel alapú táblázatban rögzítették. A kidolgozott javaslatok alapossága és a vezetőség

közvetlen érintettsége miatt nem volt probléma szükséges erőforrások megszerzése illetve

átcsoportosítása.

7. Nyomon követés: hogyan biztosítjuk a folyamatos PDCA-t?

A folyamat nyomon követését a projekt lezárása után egy ideig a minőségügyi

vezető vállalta magára, majd átadta a HR vezetésének. A lean átalakulást segítő külső

tanácsadó egy fél év elteltével javasolta a folyamat felülvizsgálatát, ám ez nem valósult

meg.

Értékelésem a lean eszközök és módszerek szempontjából:

A projekt több szempontból különleges szerepet töltött be a vállalat életében. Ez

volt a vízválasztó vonal, amelyen állt vagy bukott a további lean kísérletek sorsa. Ezért a

fejlesztő csapat mindent tőle telhetőt megtett, hogy sikerre vigye ezt. Figyelembe kell

venni, hogy a projekt csapat is csak ekkor ismerkedett meg mélyebben a lean alapelvekkel,

eszközökkel, és gyakorlati tapasztalatuk alig volt ezek használtában. Lelkesen vették át a

6. ábra: a toborzási folyamat végleges jövőállapot-terve

(Forrás: vállalati adatbázis)

34

folyamatos fejlesztés eszméjét, és azt feltételezték, hogy ez egyből a vállalati kultúra

részévé válik (vagy már rég része annak). Nagyon alapos értékfolyamat elemzést

készítettek. Ez megmutatta, hogy a jelenlegi folyamat túl bonyolult ahhoz, hogy kis

fejlesztésekkel jelentős javulást lehessen elérni. Ezért a 2. workshop végére elért kaikaku

meghozta a kívánt eredményt.

Utólag, külső nézőpontból azonban több tanulságot is le lehet szűrni, amit a

jövőben mindenképpen figyelembe kell venni.

Az A3 második lépése jelenlegi helyzet pontos definiálása. Ez egy „adatgyűjtő lean

workshop” keretében nem ideális. Nem véletlen, hogy a folyamatmenedzserek elmennek a

gembára, és megnézik a folyamatot ahelyett, hogy magukhoz rendelik a folyamat

résztvevőit. Különösen igaz akkor, ha a folyamatnak magasabb szintű vezető is része.

Ezért a projekt kiváló demonstráció volt arra, hogy a lean átalakulás a vezetést is

nagymértékben érinti és tőlük is változást követel a siker érdekében.

Továbbá elgondolkodtató, hogy már a projekt legelején – a pontos folyamat

ismerete nélkül fogalmaztak meg nagyon konkrét célokat. Való igaz, hogy kell

rendelkeznünk valamiféle jövőállapot képpel már a fejlesztés megkezdésekor, hogy az

egész elindulhasson. A projekt törekvéseinek konkretizálása legtöbb esetben csak a

jelenállapot megismerése után történhet meg. Ellenkező esetben ez önmagában elviheti a

projektet egy olyan irányba, ami nem vezet tényleges megoldáshoz. (Nagyon hasonló hiba,

amikor a felső vezetés „stratégiai célokat” tűz ki anélkül, hogy tisztában lenne a

jelenállapottal. Az ilyenek általában a vágyálom szintjén maradnak, akármilyen keményen

is dolgoznak a megvalósításon.)

A célok meghatározása után az A3 a problémák gyökérokainak feltárásával

foglalkozik. Nem véletlenül, ugyanis a lean fejlesztések alapja a „miért?” kérdésekkel és az

ok-okozati összefüggések vizsgálatával előhozott gyökérokokra adott ellenintézkedések.

Ezt a lépést semmiképpen sem lehet átugrani. Az első workshop áttörésének hiánya

pontosan erre vezethető vissza. Előfordul, hogy egy gyökérok azonnal látszik, és megeshet,

hogy a folyamat azonnali intézkedést kíván. De ez nem jellemző, és az azonnali „hősies”

beavatkozás kerülendő magatartás a lean fejlesztések világában. Az adaggyűjtésre fordított

idő veszteségnek tűnhet, de csak ez biztosítja, hogy valóban megtaláljuk az igazi

gyökérokokat. Ez azonban „eredménykényszer” nyomására felszínessé válhat, azonnali

„megoldások” kitalálására szorítja a résztvevőket. Csak a projekt csapat kitartásának és a

35

vállalat érettségének köszönhető, hogy az első workshop kudarca után mégis

továbbfolytatták a kísérletet, ezúttal helyes megközelítést alkalmazva eljutottak a

megoldáshoz.

A tervezett ellenintézkedések kipróbálása szintén kulcsfontosságú része az A3-nak.

Hiszen nem próba nélkül nem tudhatjuk, hogy valóban úgy fog működi az

ellenintézkedésünk, ahogyan azt elgondoltuk. A szoros határidő és eredménykényszer

miatt ez a lépés nem volt alaposan kidolgozva, melynek szélsőséges esetben az is lehetett

volna a következménye, hogy az elméletben nagyon lean folyamat a gyakorlatban nem

működik.

A projekt befejezésekor a nyomon követésre nem volt kiforrott rendszer. Ez azóta

nagyon sokat fejlődött, ám a lean átalakulás kezdeti projektjeinek monitorozása

bizonytalan.

Összességében, minden akadály és hiba ellenére ez egy nagyon sikeres projekt,

amely egy valódi első mérföldkő a lean szervezettél válás útján.

36

7.2 2. mintaprojekt: Szoftverjavítás-teszt gyorsítása

A lean transzformáció második ciklusának terméke ez a projekt, melynek ötlete és

megvalósítása teljes mértékben a gembán dolgozó munkatársakat és közvetlen vezetőjüket

dicséri. Azon projektek egyike, melyben alapos elemzést készítve határozták meg a

lehetséges ellenintézkedéseket, tesztelték a javaslatokat és ezáltal hosszú távú és jelentős

eredményt értek el.

1. Háttér: miről beszélünk, és miért?

A vizsgált vállalat egyik szerződésben vállalt kötelezettsége az általa elkészített

szoftverek folyamatos fejlesztése és hibajavítása. Ennek folyamán programkódban történő

minden változást ellenőrizni kell, hogy az valóban a tervezett változást hozta-e. Ennek a

ciklusnak az időbeni optimalizálása a projekt célja.

2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok?

A jelenlegi korrekció-tesztelő folyamat összetett, és a szükséges hardver egy része

Magyarországon, a többi külföldön található. Ennek vázlatát a 7. ábra szemlélteti. A teljes

tesztelési ciklus állásideje 18-22

perc, amelyet minden javítás után

ki kell várni. Ez napi 6-7

tesztelési kör azt jelenti, hogy a

munkatárs napi munkájának

negyede várakozással telik.

Természetesen nem lehet azt

egyértelműen kijelenteni, hogy a

teljes várakozási idő veszteség,

hiszen a programfejlesztő addig

mást tud csinálni. De ez minden

esetben „átállást” igényel akkor, amikor nem kellene „átállni”, ami megsérti a folyamatos

áramlás elvét. Érdekes egy pillanatra elgondolkozni azon, hogy egy programozási folyamat

esetében mi pontosan a gemba. Ugyanis a szoftverfejlesztés esetében nem lehet egy

hagyományos termelő üzemhez hasonlóan „bejárni” az üzem minden részét. A programozó

számítógépe, az ezeket és a központi szervert összekötő valós vagy virtuális csatlakozás, az

esetleges szerverek közötti kommunikáció, de még a számítógép szoftvereinek működése

is a gemba része.

7. ábra: A szoftverfejlesztés virtuális gembája

(Forrás: vállalati adatbázis)

37

3. Cél: milyen eredményre van szükség?

A folyamatos áramlás fenntartásához a korrekció-tesztelési ciklusnak maximum 2

perc alatt meg kell történnie. Ennél hosszabb idő minden esetben állási veszteséget okoz

azzal, hogy kizökkenti a fejlesztőt a munkájából.

4.a Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet?

A programkódban történő változtatás és ennek tesztelése 3 különböző

részfolyamaton keresztül valósul meg. Ezek a programfordítás, a telepítés és a program

futtatása a teszteléshez. Ennek sematikus rajzát a 8. ábra mutatja be.

A fordítási folyamat gyorsítására irányuló ellenintézkedések és azok tesztelése:

A fordítás a szoftverfejlesztésben a programozó által írt programkód átalakítása a

számítógép által értelmezhető kóddá, aminek az eredménye a számítógépes alkalmazás.

Ezt egy fordítóprogram végzi; a művelet sebessége a programkód hosszán kívül több

tényezőtől függ.

Számítógép konfigurációk elemzése:

A számítógép konfigurációknak a folyamat fordítási idejében van szerepe. A cég

legtöbb fejlesztője Dell notebookot használ Win7 operációs rendszerrel. Ezért az ilyen

gépen mért adatokat tekintjük referenciaértéknek. A projekt keretében megvizsgálták az

asztali számítógépekre való áttérés lehetőségét, Win7 és Linux operációs rendszerekkel.

8. ábra: A szoftvertesztelés egyszerűsített folyamata

(Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)

38

A konfiguráció részleteit és fordítási sebességeket az alábbi 1. táblázat mutatja:

Dell notebook Linux asztali PC Win7 asztali PC

Processzor Intel Core i5-2520M

2.5 Ghz, 4 mag

Intel Core2 6320

1.86 Ghz, 2 mag

AMD Phenom IIX6

1055T, 6 mag

Memória 8GB 8GB 8GB

Merevlemez 120GB Samsung SSD

PM830 2.5” 7

120GB Kingston HyperX

Series SATA3 SSD

OCZ Vertex3 SSD

120G

Operációs

rendszer 64bites Win7 64bites Ubuntu 64bites Win7

Fordítási idő: 10p 30mp 5p 40mp 6p 20mp

1. táblázat: A fejlesztői géppark paraméterei

(Forrás: vállalati adatbázis.)

Látható, hogy a fordítási idő önmagában a használt számítógéptől és az operációs

rendszertől nagymértékben függ. Asztali gépekre és linux rendszerre való áttérés lehet a

projekt egyik megoldása, azonban a fejlesztői géppark cseréje komoly anyagi befektetést

igényelne, amit a projekt engedélyezői csak abban az esetben támogatnak, ha semmilyen

más alternatíva nem megvalósítható. A későbbi eredményeket figyelembe véve a Linux

alapú rendszer ötletét elvetették és tovább nem vizsgálták.

Víruskereső kikapcsolása:

A víruskereső minden egyes létrehozott fájt átvizsgál, ezért befolyásolja fordítási

időt. Víruskereső minden gépen kötelező, és kikapcsolása ellenkezik a cég informatikai

biztonsági szabályaival, de jelen esetben ez vizsgálat azért muda, mert a fordítóprogram

által létrehozott új fájlok nem lehetnek vírusosak. A 2. táblázat a víruskereső

kikapcsolásával mért fordítási időket mutatja

A tesztek megmutatták, hogy ez a megközelítés csak a notebookok esetében hozott

jelentős eredményt, az eleve gyorsabb asztali Win7-es gépeknél a javulás nem jelentős.

Viszont látható, hogy a Win7-es konfiguráció ideje kezdi megközelíteni a Linux idejét.

39

Dell notebook Win7 asztali PC Linux asztali PC

Fordítási idő

víruskeresővel: 10p 30mp 6p 20mp 5p 40mp

Víruskereső nélkül: 8p 6p -

Változás idő / % 2p 30mp / 23,8% 20mp / 5,2% -

2. táblázat: A víruskereső kikapcsolásának hatása

(Forrás: vállalati adatbázis)

A fordítás gyorsítása:

A fordítási folyamat gyorsításának lehetőségeit vizsgálva felmerült a lehetőség,

hogy magát a fordítást is lehetne gyorsítani úgy, ha a gépek teljesítményét jobban

kihasználnák, és az adott programkódot egy időben párhuzamosan több szálon46

fordítanák.

3. táblázat: a párhozamos fordítás hatása

(Forrás: vállalati adatbázis)

Az adatok egyértelműen azt mutatják, hogy ezekkel a változtatásokkal a jelenleg

használt eszközökkel is el lehet érni azt a sebességet, mint egy esetleges beruházással.

A merevlemez titkosító protokolljának megváltoztatása:

A céges informatikai biztonsági szabályzat rendelkezik arról, hogy

számítógépekben használt merevlemezeket milyen adattitkosítóval kell ellátni. Ötletként

felmerült ennek a titkosítási módszernek a megváltoztatása, de az első kísérletek nem

46

Maven3 alkalmazás. További információ: http://maven.apache.org/

Dell notebook Win7 asztali PC Linux asztali PC

Fordítási idő

víruskereső nélkül: 8p 6p 5p 40mp

Párhuzamos fordítás: 3p 5mp 2p 58mp -

Változás mp / % 4p 55mp / 61,5% 3p 2mp / 50,5% -

40

mutattak jelentős változást ahhoz képest, amekkora munka lett volna a belső szabályzat

megváltoztatását elérni. Így ezt az ötletet elvetették.

A telepítési és futtatási folyamat gyorsítására irányuló ellenintézkedések:

A 7. ábrán látható, hogy a telepítés és futtatás egy németországi szerveren történik.

Ennek a folyamatnak egyértelmű szűk keresztmetszete a sávszélesség. Ezért a múltban

helyi adatbázis szerveren folyt a tesztelés, és csak a végleges munkát telepítették a külföldi

szerverre. Azonban ez a gyakorlat abbamaradt, és a helyi teszt szerver napra készen tartása

– felelős hiányában – megszűnt. Ezért ebben a körben azt vizsgálták, hogy mennyit javul a

folyamat sebessége, ha az adatbázis szerver ismét „házon belül” helyezkedik el, illetve ha a

fejlesztők a saját gépükön létrehozott virtuális szerveren dolgoznak. (4. táblázat)

Szerver helye /

elérése:

Németország /

interneten

Helyi / helyi

hálózaton

Virtuális /

közvetlenül

Telepítés: 5p 42mp 1p 49mp 1p 48mp

Alkalmazás futtatása: 1p 49mp 19mp 19 mp

Összesen: 7p 31mp 2p 8mp 2p 7mp

Időmegtakarítás mp /

% - 6p 23mp / 71,6% 6p 24mp / 71,8%

4. táblázat: A szerver elhelyezkedésének hatása

(Forrás: vállalati adatbázis)

A mért időeredmények egyértelműen azt mutatják, hogy jelentős időt lehet

megtakarítani, ha a helyi tesztszervert újra üzembe helyezik és a karbantartásáról is

gondoskodnak. Viszont a virtuális szerver megvalósítása minimális javulást hozott, ezért

ezt az ötletet elvetették.

5.a Javaslatok: mit javaslunk és miért?

A különböző változtatások eredményét az alábbi 5. táblázat foglalja össze.

Kiemelkedő eredmény, hogy ezek a változások nem igényelnek tőkebefektetést, hiszen

már meglévő eszközöket használnak (illetve használnak újra). A legnagyobb

adminisztratív akadályt a cég víruskeresőjének kikapcsolása jelentené – amit tilt a

szabályzat. Ennek megoldása az lett, hogy a keresőprogram bekapcsolva maradt, viszont

kivétel-listára kerültek a fordítási folyamat során létrejövő új fájlok. Így a víruskereső nem

avatkozott bele a folyamatba. Ezek a fejlesztések megvalósíthatóak. Elvetésre került a

linux alapú rendszerre való áttérés, illetve a titkosító protokoll megváltoztatása. Az

41

eredmények azt is megmutatták, hogy szükségtelen a jelenleg használt notebookokat

lecserélni.

Számítógép Változtatás Fordítás Telep-

ítés

Futtat-

ás

Teljes

idő Teljes javulás

Dell Notebook - 10p 30mp 5p 42mp 1p 49mp 18p 01mp Referencia érték

Linux PC Asztali gép 5p 40mp 5p 42mp 1p 49mp 13p 11mp 4p 90mp / 26,8%

Win7 PC Asztali gép 6p 20mp 5p 42mp 1p 49mp 13p 51mp 4p 10mp / 23,1%

Dell NB Víruskereső 8p 00mp 5p 42mp 1p 49mp 15p 31mp 2p 30mp / 13,8%

Win7 PC Víruskereső 6p 00mp 5p 42mp 1p 49mp 13p 31mp 4p 30mp / 24,9%

Dell NB Párhuzamos

fordítás 3p 04mp 5p 42mp 1p 49mp 10p 35mp 7p 26mp / 41,2%

Win7 PC Párhuzamos

fordítás 2p 58mp 5p 42mp 1p 49mp 10p 29mp 7p 32mp / 41,8%

Dell NB Helyi

tesztszerver 3p 04mp 1p 49mp 19mp 5p 12mp 12p 49mp /71,1%

Win7 PC Helyi

tesztszerver 2p 58mp 1p 49mp 19mp 5p 06mp 12p 55mp / 71,6%

5. táblázat: A fejlesztések eredményeinek összefoglalása

(Forrás: saját táblázat)

4.b Elemzés: miért áll – még mindig - fent a probléma vagy szükséglet?

A szükséges idő 71,6%-kal való csökkentése bármilyen látványos, akkor sem hozta

meg a kívánt eredményt. Sőt! Az 5 perces várakozási idővel pontosan 2 baj van. Túl

hosszú ahhoz, hogy figyelmen kívül lehessen hagyni, ezért mindenképpen megszakítja a

folyamatos áramlást, de túl rövid ahhoz, hogy bármi más hasznost tevékenységbe lehessen

kezdeni, tehát mindenképpen állási veszteséget eredményez.

Az eredményekből továbbá látszik, hogy a folyamat időtartamát a legjobb kaizen

ellenére sem lehet 2 perc alá vinni. A fordítási folyamat önmagában hosszabb, mint a cél,

valamint a telepítési és futtatási folyamat hossza is meghaladja az elvárásokat. A tesztek

azt mutatják, hogy ennél az időnél lejjebb csak a programfejlesztők számítógépparkjának –

jelentős költséggel történő –fejlesztésével lehet menni, de az sem garantálja a kívánt

eredményt. Más megközelítés kell.

Az áttörést a gemba alapos vizsgálata és persze rengeteg informatikai szaktudás

hozta. A jelenlegi értékfolyamat ábrázolása megmutatja, hogy bármilyen aprót változtat a

fejlesztő a kódban, a fordítási ciklus a teljes programot újraírja. Így az érintett

42

programrész/fájl fordításán kívül (ami nagy valószínűséggel pár másodperc alatt megvan)

minden más muda!

Ezzel az elgondolással indult el a fejlesztő csapat az ellenintézkedés keresésének, és

egy kiváló megoldást találtak. Egy licencdíjas szoftver lehetővé teszi, hogy a fejlesztő

kihagyja az ismételt fordítási folyamatot és közvetlenül a telepített alkalmazásba, futtatás

közben változtassa meg a kódot úgy, hogy az eredmény azonnal látszódjon.47

9. ábra: a szoftvertesztelés új folyamata

(Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)

Két komoly kérdés mentén indult el a tesztelés: használható-e program a projektben

úgy, hogy valóban meggyorsítja-e a teljes folyamatot? Kimutathatóan megéri-e az érte

kifizetett licencdíjat? A 6. táblázat (következő oldal) megmutatja, hogy hány fordítás-

telepítés-futtatás ciklust spóroltak meg a tesztidőszak alatt.

A tesztidőszak megmutatta, hogy naponta átlagosan 7 - 8 ciklust előz meg a

szoftver. A szoftver tesztelésekor kitértek számos informatikai részletre, megállapították az

alkalmazás lehetőségének határait, és a várható problémákat. A végeredmény a következő:

minden fejlesztő sokkal eredményesebbnek találta magát, annak ellenére, hogy nem

kerülhető el az összes ciklus. Javasolták a program licencének megvásárlását. Már csak a

megtérülést kellett bizonyítani.

47

JRebel alkalmazás. További információ: http://zeroturnaround.com/software/jrebel/

43

Fejlesztők48

Megelőzött

ciklusszám

Tesztidőszak

(napok) Átlag/Nap

1. fejlesztő 95 5 19

2. fejlesztő 68 18 3.7

3. fejlesztő 62 8 7.75

4. fejlesztő 87 30 2.9

5. fejlesztő 160 70 2.2

Átlag/nap/fejlesztő

7,71

*Összesen49

472 131 3,6

6. táblázat: megelőzött tesztciklusok száma

(Forrás: vállalati adatbázis)

A számításokat a következő 7. táblázat foglalja össze. A költség/megtakarítás

kalkulációból látszik, hogy a befektetés a 9. munkanap után megtérül.

Tétel Kiadás Megtakarítás

Licenc 265 USD/év -

Fejlesztők száma 6 -

Összes kiadás/év 1590 USD

Megelőzött ciklusok (db)

7,71

Fejlesztők óránkénti

költsége 48 USD

Ciklus állásidő (perc)

5

Teljes megtakarítás 6

fejlesztőre per nap 185 USD

7. táblázat: Költség-megtakarítás kalkuláció

(Forrás: vállalati adatbázis)

5.b Javaslatok: mit javaslunk és miért?

Az előző részben felsorolt – helyben megvalósítható – ellenintézkedésekkel együtt

ennek a programnak a beszerzése és alkalmazása is bekerül a megvalósítandó fejlesztések

közé. Ennek eredményeképpen átlagosan napi 7,71 cikluson 5 perc állásidőt takarít meg a

projekt fejlesztőként. Ez naponta 3,8 fejlesztői óra megtakarítása a projekt számára.

Amikor az teljes újraindítás nem elkerülhető, akkor is a kezdeti 18 perces ciklusidő 5

percre mérséklődött.

48

A projekt 6 fejlesztőt foglalkoztatott, de abból csak 5 dokumentálta a megelőzött ciklusok számát 49

Saját kalkuláció, magyarázatát a 44. oldalon található értékelés részben fejtem ki.

44

6. Megvalósítási terv: hogyan fogjuk megvalósítani (4W1H)

A megvalósítás részét a projekt résztvevői - a technikai részletek kivételével - nem

dokumentálták. A felelősök kijelölése a csapaton belül szóban történt, megvalósítási

határidő az „azonnal” és kész/nem kész alapon ellenőrizték a haladást. A nagyobb

pénzügyi beruházást igénylő licencvásárlást a vállalat engedélyezési rendszerén keresztül

futtatták át. Ennek felelőse a projektvezető volt.

7. Nyomon követés: hogyan biztosítjuk a folyamatos PDCA-t?

A megoldások tesztelése alatt alapos vizsgálatnak vetették alá a lehetséges

következményeket, várható problémákat. Az új folyamat megoldja a jelenlegi hosszú

várakozási idő által okozott problémát és folyamatos programfejlesztést tesz lehetővé.

Amíg a jelenlegi fejlesztési környezetben dolgozik a projekt, ez a folyamat megtartható.

Probléma várható, ha a ciklust kikerülő szoftveren valamilyen új fejlesztés történik, és ez

hátrányosan érintené az munkafolyamatot.

Értékelésem lean eszközök és módszerek szempontjából:

Ez a projekt sok szempontból minta lehetne a vállalat számára. Első lépésben

gondos alapossággal végigjárja a programfejlesztés virtuális és fizikai gembáját, pontosan

felmérve a jelenlegi helyzetben az állás és ciklusidőket. Majd egy nagyon merész, ám

abszolút szükséges célkitűzést határoz meg. Nagyon alaposan, több szempontból

megvizsgálták a lehetséges megoldásokat. Ez elvezetett oda, hogy beruházás nélkül is

71%-kal csökkentették az állásidőt az értékfolyamaton. Az alapos vizsgálat

következményeképpen szükségtelenné tették új számítógéppark vásárlását. Majd igazi lean

személetben az átállási időt közel 0-ra csökkentették az új szoftver segítségével, amely az

egész értékfolyamatot optimalizálta.

A projekt végrehajtási fázisának dokumentálása sajnos eléggé hiányos. Ez végzetes

következményekkel is járhatott volna, ha egy több embert érintő feladatról lett volna szó.

Továbbá, a projekt végrehajtói nem vették észre, hogy módszertani hibát vétettek, amikor a

ciklust kikerülő program kiadás/megtérülés számításait végezték a 6. táblázatban. A helyes

eredményt a csillaggal jelölt összesen sorban mutatom. Ezzel számolva a program

megvásárlása nem a 9. napon, hanem a 19 nap után térülne meg.

Ez a projekt megmutatta, hogy az A3-menedzsmentfolyamat teljes mértékben a

racionális gondolkodás logikáját követi. A végrehajtók a fejlesztés idejében nem ismerték

az A3 módszert, ennek ellenére minden akciójuk pontosan követi azt.

45

7.3 3. mintaprojekt: Szerverátvételi folyamat gyorsítása

Ez a projekt is a szervezet lean átállásának második ciklusában valósult meg.

Fontos kihangsúlyozni, hogy nem egy csoportvezető vagy menedzser a terv gazdája,

hanem egy adminisztrátor indította el és vitte végig a kezdeményezést. Ugyanakkor ez

sajnos korlátozta a projekt cselekvési szabadságát is.

1. Háttér: miről beszélünk, és miért?

A vállalat informatika szolgáltatásainak elengedhetetlen fizikai részét képezik azok

a szerverek, amelyeken szolgáltatások programjai futnak. Ezeknek a szervereknek a fizikai

elhelyezkedése Németországban van, az alaprendszerek telepítését a vállalt lengyelországi

leányvállalata végzi, majd egy átadás-átvételi folyamat után a magyar vállalathoz kerülnek

a szolgáltatások üzemeltetéséhez. Ennek az átadás-átvételi folyamatnak a gyorsítása a

projekt célja.

2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok?

A szerver átadás-átvétel folyamat kulcsfontosságú, mert ez a végső ellenőrzés

azelőtt, hogy a magyar vállalat teljes mértékben – így anyagilag is – felelős legyen az

átvett szerverekért. Ezért a cég belső szabályzata szigorúan előírja, hogy milyen

specifikációknak kell megfelelni egy szervernek, mielőtt átvehető lenne. Ennek a

folyamatát a 10. ábra mutatja

10. ábra: A szerverátadás-átvételi folyamat jelenállapota

(Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)

46

Ezek a specifikációk teljes mértékben hozzáférhetőek mind az átadó, mind az

átvevő fél részére. A megfelelőséget egy Excel alapú lista segítségével manuálisan

ellenőrzik a magyarországi kollégák. Ez szerverenként 30 percet vesz igénybe. Ennek

ellenére az átadásra kijelölt szerverek 85%-a nem felel meg az átvételi kritériumoknak.

Ilyenkor értesítik az átadó felet, és kérik az hibák kijavítását. Az átadó fél a problémák

helyrehozása után ismét átadásra jelöli a szervert, amit magyar oldalon ismét ellenőriznek.

Bár azt várná az ember, hogy most már minden rendben, a gépek 10% ismét hibás. Ekkor

újabb kör következik, aminek eredményeképpen (általában) már az átadásra kijelölt

szerverek 100%-a megfelelő specifikációkkal rendelkezik, és átvehető. A jelenlegi

folyamat átfutási idejét az átvevő szemszögéből (mely a bejövő levelezés, az ellenőrzés és

a kimenő levelezés idejét veszi figyelembe) a 8. táblázat mutatja.

Ellenőrzés Megfelelt Levelezés Összesen

1. átvétel kör 25 * 30 perc 15% (~4db) ~5 perc 12 óra 35 perc

2. átvételi kör 21 * 30 perc 90% (~22db) ~5 perc 10 óra 35 perc

3. átvételi kör 3 * 30 perc 100% (25db) ~2 perc 1 óra 32 perc

Összesen 24 óra 42 perc

8. táblázat: az átvétel időigénye az átvevő szempontjából 25 szerverrel számolva

(Forrás: vállalati adatbázis)

3. Cél: milyen eredményre van szükség

Mivel az átadás-átvételi ciklus meghatározó időtényezője az ellenőrzés, ezért ennek

idejét kell lecsökkenteni a lehető legrövidebbre.

4. Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet?

Ezt a részt a projekt végrehajtó leszűkítették arra az egy akcióra, amit házon belül

meg tudtak oldani, és a probléma mélyebb feltárását teljes mértékben elmaradt.

5. Javaslatok: mit javaslunk és miért?

A manuális ellenőrzés idejét megpróbálták azzal csökkenteni, hogy csak a korábban

hibalistára futott tételeket ellenőrzik a 2. illetve 3. körben. Bár ez jelentős időmegtakarítás

lehetett volna, voltak esetek, amikor az ismételt ellenőrzés egy korábbi ellenőrzésen

megfelelt tételnél talált hibát. Ezért ezt a javaslatot elvetették.

47

A második ötlet szerint a szerverellenőrzést egy egyszerű program50

segítségével

automatizálták. Ennek eredményeképpen az ellenőrzés 2 perc alatt lefutott. A korábbi

manuális 30 perces ellenőrzéshez képest most a folyamat időigényének közel 95%-át

megtakarították.

Következő lépésként elküldték az ellenőrző programot a lengyel vállalat

szerverkonfigurációval foglalkozó részlegének, hogy futtassák le ők is, mielőtt átadásra

késznek jelölik a szervert, és mellékeljék a program ellenőrzési naplóját az átadást kérő

levél mellé. A tervezett jövőállapotot a 11. ábra mutatja be. Az átadás tervezett

időszükséglete szerverenként 2 perc, és elsőre 100%-os átvételi arányra számítottak.

6. Eredmény:

Az átadó fél örömmel vette át az eszköz használatát. A projekt lezárása előtt 3

szervert vettek át úgy, hogy elsőre minden specifikációnak hibátlanul megfelelt. Ezzel a

havi átlagos 25 szerverátvétel idejét a közel 25 óráról összesen 1 óránál rövidebb időre

sikerült csökkenteni! A projekt ebből a szempontból hatalmas siker.

50

Blade logic tool. További információ: http://www.bmc.com/products/bladelogic-server-automation/server-

management.html

11. ábra: Szerverátadási folyamat jövőállapota

(Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)

48

Értékelésem lean eszközök és módszerek szempontjából:

A projekt ékes példája a pont-optimalizálásnak. Az átvevő munkatárs teljes

mértékben feltérképezte az értékáramlás rá eső részét, és egy ügyes eszközzel csökkentette

annak idejét. Sőt, az eszköz megosztásával elhárította a korrekciók utáni ismételt

ellenőrzések 2-es típusú mudáját. Ez egy tökéletes ellenintézkedés volt.

Egy. Azért 1 darab, mert a projektet nem az értékfolyamat teljes hosszát látó

folyamatmenedzser felügyelte. Neki alaposan elemeznie kellett volna a miérteket, hogy

megtalálja azok gyökérokait. Az egyik – legkézenfekvőbb – miért a következő: Ha

ismertek a specifikációk mind az átadói, mind az átvevői oldalon, akkor MIÉRT nem tudja

az átadó elsőre, 100%-ig megfelelően átadásra felkészíteni a szervert? Ez szál a

valószínűleg elvezetett volna olyan gyökérokokhoz, amely az eredeti problémáért felelős,

és még most is fennáll, aktívan mudát generálva más folyamatokban.

A következő kézenfekvő miért az értékfolyamat felelősét – illetve annak hiányát –

érinti. A belső szabályzat nagyvonalakban körvonalazza szerverátadások lépéseit, (és ez

elméletileg kötelező érvényű is minden résztvevőre). Probléma, hogy erre a folyamatra két

darab, egymástól lépéseiben eltérő „standard” folyamat van meghatározza, de egyik sem

kielégítően specifikus ahhoz, hogy probléma esetén segítséget nyújtson. Ezért nem igazán

használják a munkatársak. Például sikertelen átadás-átvétel esetén „csak” annyit ír elő,

hogy jelenteni kell annak tényét az egész átadás-átvételi folyamat felelősének, a Field

Coordinator-nak. Ezek utána az ilyen kérdések, mint a „Kinek milyen korrekciós akciókat

kell végrehajtania, milyen határidővel?” mind válasz nélkül maradnak.. Itt egyértelműen

látszanak a hierarchikus, osztályokra osztott szervezetre jellemző munkakör-kijelölésből

származó felelősségi problémák. Tovább bonyolítja a helyzetet, hogy a folyamat résztvevői

3 különböző helyen tartózkodnak, mindenkinek más a közvetett és közvetlen felettese.

Tetézi a zavart az is, hogy a Field Coordinátor munkakörét viselő személy elérhetősége a

legtöbb esetben nem megoldott. Ennek a problémakörnek a boncolgatása is igényelne

legalább „5 miértet” és egy teljes értékfolyamat térképet mindössze ahhoz, hogy el

lehessen indulni a megoldás felé.

Ellenintézkedés: az ellenintézkedéseknek van egy olyan „mellékhatásuk”, hogy

képesek új problémákat felszínre hozni (mindamellett, hogy valóban hatékonyan kezelik

azt, amire eredetileg bevezették). Ebben az esetben is pontosan ez történt. Az informatika

egy gyorsan fejlődő terület. Ami ma csúcskategóriás, az holnapra tökéletesen elavulttá

49

válhat. Az ellenőrző program is ennek a folyamatnak esett áldozatul: ugyanis senki nem

gondolt arra, hogy mi fog történni, ha az elvárt szerver specifikációk megváltoznak,

fejlődnek. Természetesen hibajelzéseket ad, mert eltérést észlel. Senki nem fejlesztette a

programot, táplálta bele az új specifikációkat. Kinek lett volna a feladata? A lengyel

vállalatnak, akinek tulajdonképpen semmi köze nem volt hozzá azon túl, hogy használta?

Vagy a magyar csapatnak, akik összeállították ugyan, de a lengyel részleg munkájának

minőségét ellenőrizték vele? Nagyon sok a „kik?”, és ismét kevés a „miért?”.

Egy – a teljes folyamatot átlátó és ténylegesen felelős – folyamatmenedzser

azonban képes lett volna a hatékonyan fejleszteni az egész értékfolyamatot. Ennek a

fejlesztésnek minden bizonnyal része lenne a projektgazda által kifejlesztett ellenőrző

program is. Viszont a felelős hiányában az ellenőrző eszköz használatát mindössze a távoli

munkatársak közötti hallgatólagos megállapodás érvényesítette. Soha nem került bele a

folyamat hivatalos eljárásai közé, és a fejlesztésére sem hoztak semmilyen általános

irányelvet. Tehát hiányzott az A3-menedzsmentfolyamat 7-es részének egy jelentős része

is, aminek eredményeképpen az első személyzeti vagy specifikációs változás során

problémák jelentkeztek.

50

7.4 4. mintaprojekt: A probléma-menedzsment lean megközelítése

Ez a rész az egész Szerver- és alkalmazásüzemeltetési osztályt érintette. Maga a

projekt kidolgozása közel egy évet vett igénybe, és a megvalósítás még folyamatban van.

Terjedelme miatt önmagában is elég nagy lenne egy teljes szakdolgozat témájának. Két ok

miatt szeretném az egyik részét mégis bemutatni. Az egyik, hogy itt megmutatkozik a lean

és az ITIL közötti párhuzam. A másik ok pedig az egész nagy projekt kiindulópontja. A

vállalat a lean átalakulás 3. szakaszában jelentős lépésre szánta el magát: a felső vezetés és

az üzemeltetés vezetése valóban felmérte, hogy mire van szükséges az ügyfélnek! Ez

elsőre triviálisnak hangzik, de a lean szakemberek tudják, hogy ennek a lépésnek milyen

komoly következményei lehetnek. Szerencsére a vezetők nem álltak meg itt (megrettenve,

hogy úgysem tudjuk teljesíteni), hanem valódi stratégiai célokat fogalmaztak meg, és le is

bontották az érintett területekre. Ennek az átfogó munkának a probléma-menedzsment

területén végrehajtott fejlesztéseit és azok látható eredményeit szeretném bemutatni.

1. Háttér: miről beszélünk, és miért?

A menedzsment felmérésének egyik eredménye, hogy meghatározták az

ügyfeleknek nyújtott kulcsfontosságú szolgáltatásokat. Ezek azok az alkalmazások,

rendszerek, amelyeknek bármilyen hibája, leállása igen kényesen érinti az ügyfél

üzletmenetét. És ami az ügyfélnek ennyire rossz, az a vállalatnak komoly probléma,

aminek megoldása elsődleges. Ezeknek a kritikus hibáknak a csökkentése volt az

elsődleges indok.

2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok?

A szervezet ismeri és rendelkezésére is áll az ITIL-ajánlásrendszer és az ehhez

kidolgozott eszközök, de a gyakorlatban nem teljesen megfelelően használják és így nem

termeli meg azt a hasznot, amit elvárnak tőle. Az ITIL szerinti probléma-menedzsment

folyamat definiálja a problémák megoldásának lépéseit (5. melléklet51

). Jelenleg azonban a

probléma-menedzsment sokkal inkább hasonlít az ötletek bedobálására, amely azt

eredményezi, hogy hol sikerül meghatározni az okot, hol nem. Ennek folyamata kimerül

abban, hogy megoldják a problémát, és nincs semmiféle mélyebb elemzése. A megoldás

hatékonysága munkacsoportonként, részlegenként is igen eltérő. Holott a probléma-

menedzsment elsődleges feladata az ilyen problémák megelőzése, a visszatérő problémák

51

Forrás: Office of Government Commerce. (2011). ITIL Service Manuals. Norwich, England: The

Stationery Office. Service Operation Manual p. 102.

51

12. ábra: Kritikus hibák száma havi bontásban 2012-ben

(Forrás: vállalati adatbázis)

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Kritikus hibák száma

2012

okainak felderítése és kezelése, illetve a kezelhetetlen problémák által okozott kár

minimalizálása. A projekt induláskor megvizsgálták az elmúlt év kritikus hibáinak számát.

3. Cél: Milyen eredményre van szükség

Egységes kép, egységes folyamat/gyakorlat az egész szolgáltatás-üzemeltetési

osztályon, függetlenül a csapattól, amely teljes mértékben követi az ITIL ajánlásokat. A

vezetés területet érintő célkitűzése a kritikus hibák átlagos számának 10%-kal való

csökkentése az évvégére (2013 decemberére).

4. Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet?

Az első megközelítés a vállalatnál használt ITIL-alapú folyamatleírásokat vizsgálta.

„5 miért” módszerre feltárta, hogy az ajánlásai a jó gyakorlatra épülnek, de nagyon

általánosak, így önmagukban csak keretrendszer szerepét tölthetik be, amelyek további

munkát igényelnek, hogy valóban hasznot termeljen. (Ugyan ez a gyökérok került elő a

szerverátvételi folyamattal kapcsolatban. Ez is jelzi, hogy érdemes lenne komolyabban

megvizsgálni, hogy a szervezet által kidolgozott értékfolyamatok valójában mennyire

vannak kidolgozva, és mennyire tartalmaznak csak általánosságokat.)

Az egyes egységek teljesítménybeli különbségének vizsgálata egy felmérés

keretében történt. Itt meghatározták, hogy ki mennyire ismeri a probléma-menedzsmentre

52

vonatkozó belső folyamatokat és/vagy ITIL ajánlásokat. Az eredmény változatos képet

festett le a csoportok és egyének felkészültségét illetően.

5. Javaslatok: mit javaslunk és miért?

Elsődleges javaslat egy ügyfél-orientáltabb megközelítése a probléma-

menedzsmentnek. A jelenleg használt mutatókról – amelyek főleg a megoldott problémák

számát tartják elsődlegesnek – át kell térni egy olyan mutatórendszerre, amely jobban

tükrözi, hogy az ügyfélnek a folyamatos, leállás és hiba nélküli szolgáltatás a valódi érték.

Ennek alapján ki kell dolgozni egy teljesen ITIL alapú konkrét folyamatleírás,

amely meghatározza az jövőállapotot. Részlegesen és pontosan meg kell határozni, hogy a

cégnél mit jelent a probléma-menedzsment, milyen folyamatok vannak, és milyen típusú

probléma esetén pontosan mi a teendő. Ezt a dokumentumot mindenki számára elérhetővé

tenni.

Be kell vezetni, hogy minden egyes kritikus hibáról a probléma-menedzsment

kivizsgálást folytasson és mélységében tárja fel a gyökérokokat. Ezzel elérhető, hogy

valódi probléma-menedzsment működjön, és ne a korábbi „vaktában lövöldözés.”

Tréning anyagokat kell készíteni a munkafolyamatok leírás alapján, hogy a

munkatársak megismerjék és aktívan használják az új folyamatot. A képzésnek

tartalmaznia kell a lean alapelvek és eszközök megismerését, hogy a problémával

foglalkozó szakemberek ne csak technikai szinten közelítsék meg az adott problémát,

hanem a teljesebb képet vizsgálják.

6. Megvalósítás

A vezetőség jóváhagyta a javaslatokat, és támogatásáról biztosította a projekt

résztvevőit. Ezért adottak voltak az emberi és anyagi feltételek, hogy az összes

ellenintézkedés megvalósuljon.

A projekt résztvevői elkezdték kidolgozni probléma-menedzsment folyamatinak

pontos, cégre szabott eljárásait. Ennek során a vásárlót – jelen esetben a vezetőséget –

folyamatosan tájékoztatták, lehetőség szerint bevonták. Ezzel folyamatosan ellenőrzés alatt

tartották a munkát, és a munka végén egyhangúan megkapták az bevezetéshez szükséges

jóváhagyást.

53

A következő lépés a képzési anyagok összeállítása volt az új eljárások alapján,

hogy a munkatársak valóban megértsék és használják az új standardokat. A tréning a

szakmai részeken felül tartalmazza a lean alapelvek oktatását, az A3

menedzsmentfolyamatot, „5 miért” alapú gyökérok keresést, a PDCA-t és további

eszközöket, hogy munkatársak valóban a kivizsgálandó problémák gyökérokait próbálják

megtalálni és kezelni.

Az anyagok összeállítása után a HR segítségével tervet dolgoztak ki, hogy az

osztály minden érintettje részt tudjon venni a képzésben. 2014 elején minden hétköznap

tréningeket tartottak, aminek eredményeképpen az érintett munkatársak 90%-a sikeresen

elvégezte a képzést. A többiek (akik külföldi megbízatás, betegállomány, stb. miatt

halasztottak) az első adandó alkalommal fogják ezt pótolni.

7. Eredmények

Az új, pontosan meghatározott értékfolyamatok önmagukban elérték, hogy az év

elején kitűzött kritikus hibák számának átlagos 10%-os csökkentése megvalósuljon. Az

átlagos havi kritikus hibaszám 12,41-ről 10,75-re csökkent. Az új évre újabb 10%-os

csökkenés a cél, és 3 hónap elteltével igen bíztató képet mutat a statisztika (13. ábra).

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Kritikus hibák száma

2012

2013

2014

13. ábra: Kritikus hibák számának alakulása 2012-2014 között havi bontásban

(Forrás: vállalati adatbázis)

54

Emellett bevezettek egy másik fő mutatót, amelyik a kritikus hibák megoldásához

szükséges időnek a szórását ábrázolja, mégpedig a Pareto-elvet követve 20/80-as

tartományban (14. ábra). Ezt a mutatót 2014-től kezdték el használni, de visszamenőleg

megvizsgálták az előző 2 év eredményeit is. Látható, hogy 2012-höz képest a projekt

hatására a kritikus hibák elhárításának ideje több, mint 1 órával, azaz 25%-kal csökkent.

Az új évre további 30 perces csökkenést tűztek ki célul, ám jelen pillanatban az év első

negyedének végéhez közeledve jóval túlteljesítik ezt.

14. ábra: Hibaelhárítás idejének szórása

(Forrás: vállalati adatbázis)

Értékelésem lean eszközök és módszerek szempontjából:

Véleményem szerint a lean átalakulás remek és nagyszabású példáját láthatjuk,

mégpedig több olyan tényező tökéletes találkozása keretében, amely csekély változtatás

esetén is egész biztosan más eredményre vezetett volna.

Első sorban szeretném kiemelni a vezetés szerepét. A stratégiai célok kijelölésén túl

a projektben való folyamatos részvétel, egyeztetés fontossága jó látható. Az A3 egyik

feladata, hogy egyetértést alakítson ki a feladat résztvevői között. Ez csak folyamatos

kommunikációval és a döntéshozók bevonásával érhető el. Ez kétirányú dolog, a

vezetőségnek is akarnia kell „bevonva lenni”, és nem csak „majd eldöntjük, és aláírjuk”

módon részt venni. Ez a fajta helyes vezetőségi gondolkodás alapozta meg a projekt

sikerét.

Az ITIL, mint jó gyakorlat. A gyökérok keresésnél feltárult, hogy a vállalat

birtokában lévő „cégre kidolgozott folyamatleírás” és mégsem az, aminek látszik. Ekkor

válhatott világossá a projekt csapat számára, hogy milyen rengeteg munka van előttük

55

ahhoz, hogy a jelenleg rendelkezése álló általánosságok halmazából egy valóban

kidolgozott ideális értékfolyamatot hozzanak létre. Ez volt a kritikus pont, mert itt

dönthettek volna úgy, hogy az átalakulás „túl sok” kockázattal, befektetéssel, munkával

jár. Ők azonban a vevői értéket szem előtt tartva, valóban hosszú távon gondolkodva

hozták meg a döntést, aminek egyik fontos része a jó gyakorlat pontos, cégre szabott

alkalmazása. Azért szeretném ezt kihangsúlyozni, mert a lean átalakulás egyik kerékkötője

lehet az a gondolat, hogy „fel kell találni a spanyolviaszt”. Bár nagyon sok fejlesztést kell

egy vállalat átalakulása során megvalósítani, az esetek nagy többségében a jó megoldást

már kitalálták. Tehát csak meg kell találni és használni azokat. A projekt pontosan ezt

valósította meg.

És ha már módszerek használatánál tartunk, szeretném értékelni azt a fejlesztési

vonalat, amely a módszerek alkalmazóit, a munkatársakat érintette: Az informatika

világának szakemberei szeretnek mindet technikai szinten megoldani. Ezért tartom nagy

eredménynek, hogy a projekt elemzés szakasza külön figyelmet fordított az munkatársak

tudásának felmérésére, az ellenintézkedések között pedig helyet kapott a következő lépés:

folyamatmenedzserek képzése! Olyan munkatársakat kapnak, akik nemcsak technikai

szakemberek, hanem képesek lesznek az egész folyamatot átlátva gondolkodni.

Természetesen ez csak komoly idő- és tőkebefektetés árán valósulhatott. Viszont a mutatók

azt jelzik, hogy a rááldozott erőforrások mindenképpen megtérülnek, sőt túl fogják

szárnyalni az elvárásokat.

„Létfontosságú, hogy a kezdetek kezdetén tudatosítsuk az alkalmazottainkban,

hogy nem létezik ideális teljesítmény-színvonal, és mindig van mit javítani…”

Jim Womack52

52

Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt.

p. 283

56

„A lean utazás komoly erőfeszítést követel a résztvevőktől,

ráadásul senki sem ér el annyi fejlődést, amennyit vár vagy szeretne. De a

lényeg az, hogy a dolgok a hullámhegyek és hullámvölgyek ellenére is javulnak.”

Jim Womack53

8 Általános tapasztalatok

A bemutatott 4 mintaprojekt sikeres, követendő példa a vállalat többi része, és az

egész cégcsoport számára. Pontosan reprezentálják a vállalat lean átalakulásának azon

ciklusát, amelyben megvalósultak. Nyomon következő általuk a szervezeti kultúra

fejlődése, és az egyre inkább megvalósuló teljes értékfolyamatban való gondolkodás. Az

elért eredmények és az elismerés a jutalma annak az embertelen sok munkának és

vesződségnek, amit a projektek résztvevői ebbe, és sok hasonló – többé vagy kevésbé

sikeres – projektbe beleöltek. Ne feledjük el, hogy a lean kísérletekről szól, amelyek

igazolhatják vagy megcáfolják a feltételezett eredményt. De mindkét esetben érdemes a

lehető legtöbbet tanulnunk belőle. Mit tanulhatott a szervezet a 3 ciklus alatt elvégzett

kísérletekből? Ezt próbálom összefoglalni:

A vezetőség és a munkatársak egy csapat

Aktív vezetőségi részvétel nélkül nincs komoly fejlesztés. Álljon ez itt elsőként,

örök tanulságul szolgálva. A lean nem működik „fejlesztünk, úgyhogy csináljátok” alapon.

Ez egy csoportos erőfeszítés, amelyben minden résztvevőnek – így a vezetésnek is –

aktívan kell közreműködnie. Rengeteg közhelyes megfogalmazása van ennek, azonban a

gyakorlatban oly kevés helyen működik. Remélem, hogy a 4. mintaprojekt sikerét

meglátva a vállalat vezetői is arra a következtetésre jutnak, hogy nekik kell fejlesztéseket a

„vállukon cipelni.” Viszont a munkatársak közelebb vannak a gembához, jobban látják a

problémákat és a megoldásokat is. Ők dolgoznak megfeszítve nap mint nap, hogy

előállítsák az értéket! A bemutatott projektek sikerének másik szerves részét képezte az ő

ötleteiknek megvalósítása. A lean átalakulás nem valósítható meg igazi csapatmunka

nélkül.

53

Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p.

349

57

Helyzetelemzés.

Minden sikeres akció a széles és mély elemzésen alapszik. Kivétel nélkül. A

látszólagos ok az esek 99%-ban nem a valódi gyökérok, az egyértelműnek látszó megoldás

az esetek 99%-ában nem oldja meg a teljes problémát, viszont az elhamarkodott döntés az

esetek 100%-ában okoz több bajt, mint hasznot. Minden siker mögött a gyökérokok

feltárása és megszüntetésükre irányuló ellenintézkedések állnak. Ahol pedig ez kimarad,

vagy nem elég alapos, nos… az eredmény borítékolható. Ezért ne sajnáljuk az időt és

energiát erre. Busásan megtérül.

Hosszú távú befektetés.

Remélem a vállalat az átalakulás 3 éve alatt rájött, hogy a lean átalakulás egy olyan

„befektetési csomag”, ami hosszú távú hasznot hoz. Mint ilyen, a rövid távú pénzügyi

mutatók nem feltétlenül fogják az eredményességét alátámasztani. Viszont helytelen lenne

azt kérdezni, kell-e az átalakulásba erőforrásokat fektetni vagy sem. Sokkal helyesebb azt

meghatározni, hogy mibe fektessenek! Ezt pedig a vezetés részvételével, a munkatársak

bevonásával és precíz elemzéssel állapíthatják meg.

A lean alapelvek az irányadóak.

Bármit is csinál a vállalat, minden tevékenységének a lean alapelvek által

meghatározott ideál megvalósítására kell törekednie. Olyanok, mint egy hegy, aminek fel

szeretnénk jutni a tetejére. Tudjuk, hogy merre van, látjuk. De ha valami el is takarja,

akkor sem feledkezünk meg a meglétéről. És ami a legfontosabb, hogy minden, amit

csinálunk, azért csináljuk, hogy feljussunk a tetejére! Véleményem szerint a vállalat még

csak most kezdi megérteni, hogy mekkora hegy megmászására is vállalkozott.

Kutatásom tárgya, az A3 menedzsmentfolyamat

Mit értem el a vállalatnál töltött idő alatt? Mit sikerült vizsgálódásommal

bizonyítani? Értékesek-e a megfigyeléseim? Relevánsak-e? Ilyen, és ezekhez hasonló

kérdések foglalkoztatnak, miközben a dolgozatom alapjául szolgáló anyagokat vetettem

össze az általam készített A3-asokkal.

Úgy gondolom, hogy a kiválasztott projekteket egyértelműen sikerült az A3-as

keretrendszerbe beleillesztenem. Másodsorban – és ez még fontosabb – az A3 lépései

tényleg megmutatták, hogy mely eszközöket és milyen sorrendben kell alkalmazni,

valamint feltárták, ha nyitott kérdéseket maguk mögött hagyva próbáltak a projekt

végrehajtói továbblépni. Kibukott, ha valamin átléptek, és akkor vagy visszamentek

58

javítani, vagy az átmeneti javulás után a folyamat eredményei a ködbe vesztek. Úgy érzem,

sikerült bemutatnom, hogy mennyire fontos a jelenállapot feltérképezése, és a probléma

gyökérokainak feltárása, valamint, hogy igazán hatékony ellenintézkedés csak az előbbiek

ismeretében lehetséges. A vizsgált projektek A3-asi egyöntetűen tükrözik, hogy a

végrehajtás megtervezése és nyomon követése átfogó fejlesztést igényel. Ez egyrészt a

dokumentálási folyamat korábbi hiányosságaira, másrészt a „gyorsan-gyorsan, mindenki

csinálja, hogy készen legyünk” jellegű végrehajtásra vezethető vissza. (Aminek pedig az 1.

mintaprojektben a vezetés részéről érkező nyomás, a 2. és 3. projektben pedig az inkább

mennyiségi, mint minőségi orientáltságú fejlesztési célkitűzés lehet az egyik oka.) Ebben

nagy előrelépést remélek a 4. mintaprojekttől, de ezeket csak a dolgozatom védése

alkalmával tudom bemutatni.

Személyes fejlődés

Úgy gondolom, hogy a lean ismereteim 95%-át az elmúlt időszakban tanultam meg.

A kutatásom alatt egyik kezemben ott volt, hogy mit tettek a projektek végrehajtói, másik

kezemben a lean tiszta alapelveit és gyakorlati eszközeit tartottam. Egyszóval kívülről

nézhettem rá a problémákra ahelyett, hogy bennük ültem volna. Megismertem a

jelenállapotokat, és kitűztem egy ideális helyzetet. Ekkor értettem meg, hogy a tapasztalt

folyamatmenedzserek pontosan ezt csinálják. Kiemelkednek a problémából, a teljes képet

nézik, és addig tevékenykednek, amíg el nem érik az általuk megalkotott jövőállapotot.

Más szempontból is igen értékes volt az elmúlt időszak. Számos példán láttam,

hogy milyen eredményeket lehet elérni az A3 használatával, és legalább ennyi tapasztalatot

gyűjtöttem a rossz illetve a nem használatával kapcsolatban. Engem ez meggyőzött, hogy

minden problémámat e menedzsmentfolyamat mentén kezdjem el megoldani.

De az A3 nem csak menedzsment eszköz, hanem egy tanulási folyamat is, melynek

mentén a probléma gazdája a probléma valódi szakértőjévé válik. Kutatásom során ezt én

is megtapasztaltam, miközben egyre mélyebben merültem el a bemutatott projektekben.

Bár a lean kifejezetten olyan tudomány, ahol a rosszul sikerült kísérletből legalább annyit –

ha nem többet – lehet tanulni, mint a jó példákból, én szeretném első körben más

befektetését kamatoztatni. És titkon reménykedem benne, hogy az én jövőbeli munkáimat

inkább jó, mint rossz példaként fogják számon tartani.

„A tanulás a legerősebb fegyver, amivel megváltoztathatod a világot.”

Nelson Mandela

59

„Semmilyen szél nem kedvez annak, aki nem tudja, melyik kikötőbe tart.”

Lucius Annaeus Seneca54

9 Előretekintés

Dolgozatom befejező részeként szeretnék egy kicsit előre, a jövőbe tekinteni, és

óvatosan optimista véleményemet kifejteni.

Mit tartogat a jövő a kísérletem helyszínéül szolgáló vállalatnak?

Anélkül, hogy komoly kockázatot vállalnék, nyugodtan kijelenthetem, hogy

rengeteg jelenállapot ábrázolást, gyökérok keresést, ellenintézkedés tesztelést, bevezetési

tervet és eredmény nyomon követést. A folyamatos fejlesztések egyik csapdája, hogy nem

lehet abbahagyni. Mindig van valami, amit jobbá lehet tenni, mint ahogy mindig van egy

újabb kihívás, amivel meg lehet küzdeni. Nagyon szeretném, ha sok, a 4. mintaprojekthez

hasonló sikeres kísérletet indulna el, amelyek elvezetnek a teljes lean átalakuláshoz.

Azzal a kijelentéssel sem mondok túl nagyot, ha azt állítom, hogy a vállalatnak meg

van az esélye, hogy iparágában a jövő Toyotája legyen. (Minden vállalatnak adott a

lehetőség, hogy élni tud-e vele, egy másik kérdés.) Minden esetre a cég elindult az úton, és

saját magán kívül senki nem állíthatja meg. Kívánom, hogy egyre közelebb jusson ahhoz a

lean ideálhoz, amiben valódi értéket állítanak elő a vevőiknek, hatékony

értékfolyamataikat a szakmájukban és a lean menedzsmentben képzett

folyamatmenedzserek egyengetik, aktívan résztvevő, gembát ismerő és bejáró vezetők

irányításával.

Mi lesz az én kísérletem következő lépése?

Az elkövetkezendő 3 hónapot a gyakornokságom keretében továbbra is a vállalat

gembáján töltöm, hogy az aktuálisan futó projekteket vizsgáljam, és további

tapasztalatokat szerezzek a lean alapelvek és eszközök alkalmazása terén. Szeretnék minél

nagyobb segítségére lenni a minőségügyi vezetőnek a lean alapelvek vállalati kultúrába

való beépítésében, az eszközök használatában és az A3-menedzsmentfolyamat szerinti

gondolkodás vállalati szintű elterjesztésében.

54

Forrás: http://www.citatum.hu/szerzo/Lucius_Annaeus_Seneca/ letöltés ideje: 2014.02.17

60

Ezt követően a kísérletem lezárul, és nem marad más hátra, mint az eredményeim

kiértékelése és a tapasztalatok levonása, aminek alapján minden bizonnyal egy új kísérlet

veszi majd kezdetét.

A lean jövője

Dolgozatomat egyik kedvencemmel, a tervekkel kezdtem, zárni egy másik

számomra kedves témával szeretném. Ez pedig a science-fiction. Nem a jövő hipermodern

technológiáit bemutató, amerikai szuperprodukciókra gondolok – bár kétségkívül azokat is

kedvelem – hanem múlt század közepén íródott regényekre, novellákra. Emberi döntések

és következmények, képzelt és valós társadalmi berendezkedések, nyílt és bújtatott kritikák

mind-mind helyet kaptak a „jövőben”, amely nagyon gyakran tartott tükröt az akkori

jelenkornak.

Továbbá - ami még izgalmasabb - egyes esetekben olyan társadalmi, szervezeti

vagy technológiai vívmányokat jósoltak meg, amelyek ma már az életünk szerves részét

képezik. Vajon a lean helyet kap a tudományos-fantasztikus írók által megálmodott

jövőben? Isaac Asimov, az Alapítvány című művében nemcsak utalást tett rá, hanem a

tudásközpontú emberiség túlélésének egyik zálogaként mutatta be a vevői érték

meghatározását és a folyamatos fejlesztést:

„Az egész háború nem más, mint két rendszer harca: a Birodalom ütközik meg az

Alapítvánnyal, Góliát kel birokra Dáviddal. A világuralom érdekében óriási hajóikat vetik

be csalétkül, amelyek jók a háborúra, de semmi gazdasági értékük nincsen. Ezzel szemben

a mi csalétkünk csupa apróság, amely hasznavehetetlen a háborúban, de nélkülözhetetlen

forrása a jólétnek és a profitnak… A Birodalom mindig is hatalmas méretekben

gondolkozott. Bolygókban, csillagrendszerekben, egész szektorokban számolt. Ezzel

szemben a mi kis Alapítványunk, ez a magányos kis világ, amelynek jóformán semmi

fémkészlete sincsen, rákényszerült a legkíméletlenebb takarékosságra. A szükség új

technikák és új módszerek ösvényeire szorított rá bennünket, olyan ösvényekre, ahová a

Birodalom képtelen követni bennünket…”55

Őszintén kívánom, hogy a lean vállalatok egyre inkább Alapítvánnyá váljanak,

miközben a maguk Birodalmával harcolnak.

55

Asimov, I. (1971). Alapítvány. (Foundation) Budapest: Móra Ferenc Kiadó. p. 194

61

10 Irodalomjegyzék

Asimov, I. (1972). Alapítvány. (Foundation) Budapest: Móra Ferenc Kiadó.

Bell, S. C., & Orzen, M. A. (2010). Lean IT. NY, USA: Productivity Press Inc.

Demeter, D. (2013). Szoftverfejlesztő és üzemeltető vállalat folyamatainak fejlesztése

PDCA-elv alapján. Dolgozat: BME Mérmöktovábbképző intézet.

Dennis, P. (2006). Getting the right things done. Cambridge, MA 02142 USA: The Lean

Enterprise Institute, Inc.

Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO

Kft.

Liker, J. K. (2008). A Toyota-módszer. (The Toyota way) Budapest: HVG Kiadó Zrt.

Office of Government Commerce. (2011). ITIL Service Manuals. Norwich, England: The

Stationery Office.

Ohno, T. (2007). Taiichi Ohno's Workplace Management. USA: McGraw Hill Companies,

Inc.

Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI

Magyarországi Egyesülete.

Shook, J. (2010. tél). How to change a culture: Lesson from NUMMI. Sloan management

review.

Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi

Egyesülete.

Wartofsky, M. W. (1977). A tudományos gondolkodás fogalmi alapjai. Budapest:

Gondolat.

Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi

Egyesülete.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG

Kiadó Zrt.

62

Womack, J. P., Jones, T. D., & Roos, D. (1991). The machine that changed the world.

USA: HarperPaperbacks.

INTERNETES FORRÁSOK

IT Business Online. (2014). ITB online. Letöltés dátuma: 2014. február 24, forrás:

itbusiness.hu:

http://www.itbusiness.hu/szotar/results?query=Nearshore%20outsourcing&type=13

3

Lean Enterprise Institute. Inc. (2014). Lean történelem. Letöltés dátuma: 2014.. február 10,

forrás: LEI Magyarországi Egyesülete weboldala:

http://www.lean.org.hu/lean/history/

Taiich, O. (2014). Lean Secrets. Letöltés dátuma: 2014. február 22, forrás:

http://leansecrets.co.uk/lean-quotes/

63

11 Mellékletek

1. melléklet: A3 sablon56

56

Forrás: Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi

Egyesülete. kivehető mellékletek.

64

2. melléklet: A3 példaprojekt57

57

Forrás: Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi

Egyesülete. kivehető mellékletek.

65

3. melléklet: minta jelenállapot értékfolyamat térkép58

58

Forrás: Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI Magyarországi

Egyesülete. Függelékek.

66

4. melléklet: minta jövőállapot értékfolyamat-térkép59

59

Forrás: Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI Magyarországi

Egyesülete. Függelékek.

67

5. melléklet: A probléma-menedzsment ITIL szerinti folyamata60

60

Forrás: Office of Government Commerce. (2011). ITIL Service Manuals. Norwich, England: The

Stationery Office. Service Operation Manual p. 102.

68

ÁBRAJEGYZÉK

1. ábra Programfejlesztési feladatok lebontásának vizuális megjelenítése (Saját fotó) ...... 21

2. ábra: A magyar leányvállalat szervezeti felépítése (Saját készítésű ábra) ..................... 23

3. ábra: Magyarországi részlegek elhelyezkedése az anyavállalaton belül (Saját készítésű

ábra) ..................................................................................................................................... 24

4. ábra: A toborzási folyamat jelenállapota (Forrás: vállalati adatbázis) ............................ 29

5. ábra: A toborzási folyamat első jövőállapot-terve (Forrás: vállalati adatbázis) .............. 31

6. ábra: a toborzási folyamat végleges jövőállapot-terve (Forrás: vállalati adatbázis) ....... 33

7. ábra: A szoftverfejlesztés virtuális gembája (Forrás: vállalati adatbázis) ....................... 36

8. ábra: A szoftvertesztelés egyszerűsített folyamata (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)

............................................................................................................................................. 37

9. ábra: a szoftvertesztelés új folyamata (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio) ............... 42

10. ábra: A szerverátadás-átvételi folyamat jelenállapota (Saját készítésű ábra, Microsoft

Visio) ................................................................................................................................... 45

11. ábra: Szerverátadási folyamat jövőállapota (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio) .... 47

12. ábra: Kritikus hibák száma havi bontásban 2012-ben (Forrás: vállalati adatbázis) ...... 51

13. ábra: Kritikus hibák számának alakulása 2012-2014 között havi bontásban (Forrás:

vállalati adatbázis) ............................................................................................................... 53

14. ábra: Hibaelhárítás idejének szórása (Forrás: vállalati adatbázis) ................................. 54

TÁBLÁZATJEGYZÉK

1. táblázat: A fejlesztői géppark paraméterei (Forrás: vállalati adatbázis.)......................... 38

2. táblázat: A víruskereső kikapcsolásának hatása (Forrás: vállalati adatbázis) ................. 39

3. táblázat: a párhozamos fordítás hatása (Forrás: vállalati adatbázis) ................................ 39

4. táblázat: A szerver elhelyezkedésének hatása ................................................................. 40

5. táblázat: A fejlesztések eredményeinek összefoglalása (Forrás: saját táblázat) .............. 41

6. táblázat: megelőzött tesztciklusok száma (Forrás: vállalati adatbázis) ........................... 43

7. táblázat: Költség-megtakarítás kalkuláció (Forrás: vállalati adatbázis) .......................... 43

8. táblázat: az átvétel időigénye az átvevő szempontjából 25 szerverrel számolva (Forrás:

vállalati adatbázis) ............................................................................................................... 46