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8/2/2019 Guide de La GPEC-%5BwWw.worldmediafiles.com%5D

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Collection Ressources humaines

Gestionprvisionnelledes emplois et

des comptences

GPECGuide pour la

Franoise Kerlan


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Guide pour laGPEC


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ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris cedex 05

www.editions-organisation.comwww.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1

er

juillet 1992 interdit eneffet expressment la photocopie usage collectif sans autorisationdes ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment danslenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres,au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer desuvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhuimenace.En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire

intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit,sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit deCopie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2000, 2004, 2007ISBN : 978-2-212-53911-0


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Franoise KERLAN

Guide pour la

GPEC

Troisime dition

Prface de Yvon Minvielle


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roupeEyrolles

SOMMAIRE

P

RFACE

....................................................................................... 3

I

NTRODUCTION

............................................................................ 7

P

ARTIE

1. GPEC : U

NE

PROBLMATIQUE

DE

LA

GRH

............ 11

Chapitre 1. volution de la fonction ressourceshumaines

............................................................................... 13De la gestion du personnel la gestion

des ressources humaines........................................................ 13Identifier et adapter les comptences........................................ 17

Chapitre 2. Articulation de la fonction ressources

humaines et la formation : une dimension politique

.. 21Ncessit du changement dans lentreprise............................... 21Brefs regards sur la stratgie militaire et une autre

conception de la stratgie : la stratgie chinoise.................. 29Approche mthodologique de la stratgie ressources

humaines et formation ........................................................... 34Intgration de la fonction GRH la stratgie de lentreprise ... 42

Chapitre 3. Intrt de la prospective dans une dmarche

de gestion des ressources humaines

............................... 55Quelques dfinitions possibles de la prospective..................... 55Que pouvons-nous retirer de ces dfinitions ?.......................... 56


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Pourquoi une entreprise doit-elle avoir une attitudepro-active ? ............................................................................. 56

Conclusion .................................................................................. 57

Chapitre 4. Formation : un investissement intellectuel

... 59Dfinition .................................................................................... 59Freins linvestissement formation............................................ 60

Chapitre 5. Organisations qualifiantes

................................ 63

P

ARTIE

2. M

THODOLOGIE

ET

PRATIQUE

DE

LA

GPEC

............ 67

Chapitre 1. Approche mthodologique de la GPECpar les familles professionnelles

..................................... 69Diversit des points dentre de la GPEC ................................. 69

Chapitre 2. GPEC : du recrutement la mobilit

............... 79Dfinition du poste..................................................................... 79Profil du poste ............................................................................ 80Emplois........................................................................................ 81Rfrentiel mtier........................................................................ 83Rfrentiel de comptence......................................................... 87Analyse dtaille de la mise en uvre du suivi des carrires . 90

Chapitre 3. Recommandations

.............................................. 111Recommandations par rapport lentretien dapprciation..... 111Recommandations par rapport lEAP...................................... 112Recommandations par rapport la mise en uvre du plan

de formation jusqu lvaluation de la formation ............... 113Conclusion .................................................................................. 115

Chapitre 4. Pratiques en entreprise ou administration

... 117Cas pratique dans le secteur industriel...................................... 118Cas pratique dans le secteur des assurances ............................ 121Cas pratique dans ladministration............................................. 122Conclusion .................................................................................. 125

P

ARTIE

3. D

VELOPPER

L

EMPLOYABILIT

................................. 127

Chapitre 1. Construction dun projet professionneldans une dmarche individuelle

...................................... 129


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Sommaire

VII

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Chapitre 2. Impact des nouvelles formes dorganisationsur les mtiers

...................................................................... 133

volution du mtier de secrtaire-assistante ......................... 133volution du mtier de formateur ......................................... 139

Chapitre 3. Mobilit sociale

.................................................... 147Projet personnel intgr aux objectifs de lentreprise............... 147Dvelopper ou favoriser la mobilit sociale : lemployabilit ? 149Mobilit internationale et gestion des expatris : comment

rintgrer et/ou repositionner le salari dans lentreprise ? ... 150

P

ARTIE

4. M

ANAGEMENT

PAR

LES

COMPTENCES

.................... 153

Chapitre 1. Pourquoi et comment redfinirson positionnement dans lentreprise en tantque manager ?

...................................................................... 157Quelques repres sur les valeurs et sur les comportements .... 158Vers une nouvelle identit managriale .................................... 164

Chapitre 2. Conditions de russite pour voluer

vers un management par les comptences

.................... 175La cration de luniversit dentreprise et son rle ................... 175Comportement du manager : ses relations intrapersonnelles

et interpersonnelles ................................................................ 177Dfinir les diffrentes formes de management ......................... 178

Chapitre 3. Pratiques dentreprises : dmarchescollectives ou individuelles

................................................ 185Limites lvolution du management : les freins

organisationnels et la rsistance des acteurs......................... 185

Chapitre 4. Mthodologie pour voluer dunmanagement hirarchique vers un managementpar les comptences

............................................................ 189Introduction................................................................................. 189Outils et mthodes...................................................................... 193Passer dune logique de poste une logique

de comptence ....................................................................... 198

Stratgie de partage des connaissances :vers le redploiement des comptences traversla coopration......................................................................... 201


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Dveloppement des comptences : la formation toutau long de la vie .................................................................. 206

Effets de la mondialisation : impact sur lorganisation,contraintes pour le manager, exigencesen terme de qualit................................................................ 209

Chapitre 5. Rsistances au changement : un challenge relever individuellement ou collectivement ?

............ 213Vers une revalorisation des managers....................................... 215

P

ARTIE

5. F

ORMATION

AU

SERVICE

DE

LEMPLOI..................... 217

Chapitre 1. Dimension juridique de lANI de 1970 la loi du 5 mai 2004 : pourquoi et commentpeut sappliquer la lgislation en vigueur ? ................... 219

Quelques repres historiques : les diffrents accordset leurs applications ............................................................... 219

Innovations et apports entre 1980 et 2002 : la loi demodernisation sociale ............................................................ 223

LANI et la loi du 5 mai 2004 : ses applications dansles entreprises en lien avec lapproche comptence ....... 228Textes lgislatifs sur la discrimination : articles en lien direct

avec lemploi et la formation ? .............................................. 233

Chapitre 2. Conditions de russite :pourquoi et comment articuler la rforme,la GRH et la formation ? ..................................................... 239

Bilan des actions mises en uvre : forces, faiblesses,

prconisations ........................................................................ 239GPEC : comment faciliter les mobilits et la scurisationdes parcours ?......................................................................... 246

Limites en terme dinvestissement : faut-il brler lescomptences ? ...................................................................... 258

Chapitre 3. Quelques pratiques dentreprises.................... 261GPEC et mesures complmentaires daccompagnement

des mobilits .......................................................................... 261

Chapitre 4. Mthodologie pour faire vivre le dispositifau regard des lois en vigueur............................................ 267

Outils et mthodes...................................................................... 267


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Sommaire

IX

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Vers lindustrialisation de la formation : quelquesrepres mthodologiques....................................................... 283

Limpact de lindustrialisation sur la pdagogie :lre des formations en ligne.................................................. 286

Lre des nouvelles pdagogies : passer du collectif lindividuel ........................................................................... 287

CONCLUSION ............................................................................... 295

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................ 301

INDEX ........................................................................................... 303


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REMERCIEMENTS

Je tiens remercier :

Janine GRIRE, professeur la Sorbonne, disparue, et Pierre CASPAR,professeur au Conservatoire national des arts et mtiers, pour la richessede leurs enseignements.

Toute la direction de la Cegos et en particulier, Jean-Louis MULLERpourses encouragements poursuivre lcriture de cet ouvrage et sa contribu-tion.

Tous les autres collgues consultants la Cegos, notamment AnnickCOHEN, Sandra BELLIERet Christophe BARREpour leurs apports critiques etleurs encouragements sans oublier Marie-Luce DUBOISet Ilda SOARESpourleur amiti.

Pour cette nouvelle publication 2007, jadresse mes remerciements Yvon Minvielle et son quipe pour ma participation virtuelle sur la GPEC,ainsi qu tous ceux ou celles qui contribuent mon dveloppement

personnel et professionnel.


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PRFACE

Il nous faut tout dabord saluer le travail de Franoise Kerlan. La troi-sime dition de son ouvrage Guide de la gestion prvisionnelle desemplois et des comptencesvient point pour aider et accompagner tousceux qui souhaitent mettre en place des dmarches de gestion prvision-nelle des emplois et des comptences dans leur entreprise. La tche estardue et la mise au point dune dmarche pertinente oprationnelle et

efficace ne va pas de soi. Franoise Kerlan a eu le courage daffronter ceproblme et de fournir tous ceux qui sont tents par l aventure GPEC les bases du travail venir. Dans son texte, on trouvera des explo-rations conceptuelles, des recommandations pratiques, des exemples,mais surtout une vision densemble de ce que peut apporter la GPEC une entreprise et ceux qui y travaillent. Car rien nest plus difficilequune introduction gnrale un problme pratique. Il faut tout lafois se rfrer aux approches thoriques sans encombrer lexpos partrop de rfrences. Il faut aussi nommer les lignes de forces et les illus-

trer, sans pour autant sombrer dans un empilage dexemples dont on nerepre pas toujours les points communs. Il faut enfin savoir choisir lesbonnes mthodologies pour que celui qui fait lecture de louvrage puisseles reprendre son compte en rfrence aux points de vues thoriqueset exemples pratiques proposs. Le dfi a t relev.

Si cet ouvrage est un vritable dfi, cest aussi parce que la GPEC est un objet thorico-pratique mal dfini, tout la fois connu et mconnu et,de ce fait, bien souvent mal compris. Expliquons-nous : cest un objetconnu parce que depuis prs de deux dcennies, on crit sur la gestion

prvisionnelle du personnel et de la main-duvre, la gestion prvision-nelle des emplois, la gestion prvisionnelle des emplois et des comp-tences, la gestion participative et prvisionnelle des emplois et des


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comptences, etc. Cet objet GPEC a une histoire que lon ne peut pasignorer. ses dbuts, la gestion prvisionnelle de lemploi et de la main-

duvre a essentiellement pour objet de prvoir le recrutement et la pr-paration de personnel pour des entreprises en dveloppement odemain sera mieux quaujourdhui et encore mieux quhier. Il sagit doncde prparer les personnels voluer ou encore de trouver de nouveauxpersonnels, sans plus. Puis, vers le milieu des annes 70 (premier chocptrolier) et jusqu la moiti des annes 80, nous nous sommes interro-gs sur lemploi, sa dfinition, son lien avec le dveloppement. Dans cesannes-l, nos questionnements portaient sur notre difficult appr-hender lemploi en tant que tel, bien le dfinir, bien le rfrencer,

bien le dcrire, voire bien le ngocier. Vinrent ensuite les annescomptences qui se fondaient sur une insuffisance de lapprocheemploi, sur le fait que les comptences ne pouvaient pas tre unique-ment dfinies partir dune bonne apprhension de lemploi. Cest danscette ligne-l quil faut replacer les approches GPEC pour les compren-dre. Cette histoire, partiellement crite, reste travailler quant au fond,pour tous ceux qui aujourdhui souhaitent comprendre les usages quelon fait de la GPEC.

ct de cette histoire qui reste faire, il serait galement utile de faire

une analyse compare des diffrentes pratiques de GPEC et de cellessaffichant comme telles. Ainsi, aujourdhui, dans certains cas, laccent estmis sur les conventions de mthode . Limportant, avant mme dedfinir les comptences, est de sassurer que lensemble des partenairessociaux au sein de lentreprise parle la mme langue, a les mmesrepres et avance du mme pas. Le propos est dimportance mais cestune pratique parmi dautres. Dans dautres espaces professionnels, laGPEC, cest avant toute chose la carte des emplois prsents, des emplois venir, des emplois se dfinissant partir dun accord social ou dunaccord de branche. Dautres encore vont avoir le souci de relier cesemplois prsents et venir la stratgie et au dveloppement de lentre-prise. L, tout bouge, les variables deviennent instables et la difficult nommer saccrot. Enfin, dautres pratiques, issues des approchescomptences de la fin des annes 90, auront le souci de relier activit delentreprise avec les comptences et les stratgies.

Cette histoire et cette diversit des pratiques ne peut tre vritablementcomprise que si lon prend en compte les importantes modifications descontextes et conjonctures depuis trois dcennies : modifications

techniques, conomiques, globalisation des changes, mondialisation,nouveaux quilibres gopolitiques entre les nations, mergences denouveaux pays producteurs, etc. Ainsi, une unit de production peuttre ferme non pas parce quelle a de mauvais rsultats conomiques


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Prface

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ou parce que les comptences portes par les collaborateurs sont demauvaise qualit, mais tout simplement parce que le groupe propri-

taire de cette unit a trouv intrt la dplacer dans un pays o lescots de main-duvre sont plus faibles. Nous sommes toujours affectspar ce type de dlocalisation sans raison conomique et sans dfaillancede comptence.A contrario, on peut voir se dvelopper sur notre terri-toire une trs forte demande comptence (univers du numrique), parceque les processus productifs sont en pleine recomposition, modificationavec intgration des nouvelles technologies. Il faut alors plus de techni-ciens, dingnieurs, de spcialistes ayant capacit travailler sur desprocessus numriques articuls aux processus de production. ces

variables conomiques et techniques sajoutent des variables sociales etjuridiques qui recomposent contextes et conjonctures et font de la GPECun objet particulier. Ainsi, la loi de cohsion sociale de janvier 2002 aprvu, dans larticle L.320-2 du Code du travail, une nouvelle obligationde ngociation relative aux modalits dinformations et de consultationdu comit dentreprises sur la stratgie dentreprise et ses effets prvisi-bles sur lemploi . Cette ngociation doit porter sur la mise en placedun dispositif de gestion prvisionnelle de lemploi et des comptenceset cela, pour une dure de trois ans pour les entreprises de plus de troiscents salaris. Cette nouvelle disposition va conduire un fort dvelop-pement des dmarches de GPEC dans les annes venir. Do limpor-tance de louvrage de Franoise Kerlan.

Cette importante modification des contextes et des conjonctures aucours des trois dernires dcennies a conduit de nouvelles mises enproblme de la question de la GPEC. Ainsi, il est accept aujourdhui dedistinguer comptences et emplois et de considrer que les comp-tences ne se dduisent pas dune bonne dfinition de lemploi maisquau contraire elles contribuent mieux le dfinir. Cela peut paratre

banal mais cest dimportance. Il y a donc une dfinition, en pralabledes comptences, en lien avec les activits productives, qui, ensuite,selon les espaces sociaux o lon se trouve, seront amnages enemploi. Lactivit appelle les comptences. Ces comptences sontensuite saisies par des accords sociaux collectifs (entreprise, branche,territoires). Elles sont codifies, assembles en emplois. Ajoutons cerenversement comptences-emplois un autre point de vue important :les comptences ne se dcrivent pas uniquement en rapport au systmedactivits, mais aussi en rapport aux stratgies retenues. Il ne suffit pas

de dcrire toutes les comptences pour maintenir en tat et faire fonc-tionner un systme productif ; encore faut-il nommer et matriser lescomptences qui vont permettre damener ce systme productif aursultat vis et souhait.


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Je terminerai en soulignant le fait que les dmarches de gestion prvi-sionnelle des comptences et des emplois permettent de faire le lien

entre le systme productif, la conduite du systme productif et leshommes et les femmes qui travaillent au sein de lorganisation produc-tive. Il nous manquait un lment pour lier, relier la RH au systmeproductif ; ce sont les approches comptences qui nous le fournissent.

Sur tous ces points, le livre de Franoise Kerlan est un excellent guide.

Yvon MINVIELLE

Professeur Associ de lUniversit Pierre et Marie Curie (Paris VI)

Directeur du Club Stratgies


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INTRODUCTION

Les stratgies, les dmarches, les outils, si bons soient-ils, dpendent dela volont des hommes. Les effets de la guerre du temps entrent en contra-diction avec les habitudes de stabilit entretenues par la gestion classiquedes ressources humaines. La rvision en profondeur de la gestion desressources humaines se ralisera dans ladversit.

Jean-Louis MULLER

En effet, au-del des stratgies, des outils, des dmarches, nous consta-tons toujours les mmes contradictions et les mmes inerties entre une

volont de dvelopper de nouveaux modes de management et unegestion des ressources humaines avant tout administrative mais insuf-fisamment oriente service client interne , ce qui engendre un rleactif au sein des organisations et des services de lentreprise pour les diri-geants et les acteurs des ressources humaines.

Nous connaissons tous cet hritage culturel fond sur des valeurs conflictuelles , le conservatisme syndicats-patrons-salaris de cette lutte de classe de 1936 perdure dans le temps et nous constatonsaujourdhui que ces valeurs sont toujours prsentes. J.-L. MULLERparlealors d adversit .

Le rapport de force est invitable. Gardons lesprit que seul lindi-vidu dcidera de changer et quil lui faut du temps pour accepterdautres reprsentations mentales et dautres faons de travailler. Cestlindividu qui dpassera le fait de lintention pour passer laction .

Ces deux dernires dcennies, lentreprise est passe dun tat relative-ment stable un rgime plutt turbulent, marqu par des inerties forteset des innovations majeures, par des ruptures de rythme de plus en plus


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nombreuses, par une complexification croissante des structures et desproblmes, une multiplication des rseaux dinformations et lapparition

dinterdpendances sectorielles nationales et internationales croissantes.Ainsi, au regard dun contexte o les conditions de lefficacit conomi-que sont devenues plus prgnantes, o les conditions du progrs socialsont devenues plus difficiles mettre en uvre, lentreprise passantdune culture de la permanence une culture de limpermanence, lesemplois et les qualifications connaissent des transformations, des mer-gences et des obsolescences importantes.

Pour rpondre cette situation, lentreprise prsente dsormais deuxcaractristiques fondamentales : la premire concerne son caractreglobalisant (elle cherche apprhender la ralit dans lintgralit de sapluralit : technologique, financire et humaine) ; la seconde caractris-tique, touche sa conscience de lincertitude (elle pense le salari enmme temps quelle se pense elle-mme et se pensant elle-mme, dansce contexte turbulent, se reconnat fragile, faillible, dconcerte par lacomplexit, elle proclame alors la ressource humaine comme seulepouvant lui apporter un avantage concurrentiel dcisif).

Autrement dit, la volont de saisie globale et la conscience de lincerti-

tude, toutes deux inhrentes lentreprise, font que celle-ci reconnat lancessit de lanticipation et limportance de la notion de comptence.

La GPE (gestion prvisionnelle des emplois) et la formation se trouventdonc investies dune mission cruciale, rpondre aux turbulences ducontexte concurrentiel.

Pour comprendre larticulation entre GPE et formation, nous allonsnoncer deux hypothses :

laction de lentreprise est dsormais rgie par une double exigence :

celle du temps et celle de la comprhension.Nous montrerons dans notre premire partie que la GPE et la formationrpondent cette double exigence. Or, cette double exigence entraneune consquence fondamentale, qui est celle du bouleversement de la

vision classique de la fonction personnel.

larticulation entre la GPE et la formation nest possible quau prix dunabandon de la vision traditionnelle de la fonction gestion du personnel,celle-ci recouvrant une dimension politique.

La premire partie aura pour but de montrer, travers un rapide histo-rique de la fonction personnel quune mme logique rgit la GPE et laformation ; logique o la ressource humaine est considre la fois rare,structurante et organisationnelle.


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Introduction

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Nous verrons au travers dexemples en entreprise que la rupture avec laconception scurisante du pouvoir et du commandement engendre par

larticulation de la GPE et la formation induit une ncessaire modificationde la culture dentreprise. Celle-ci connat un certain nombre de diffi-cults et dexigences au moment de sa concrtisation.

Larticulation entre la GPE et la formation doit :

Rpondre la double exigence du temps et de la comprhen-sion.

Recouvrir une dimension politique. Considrer la ressource humaine comme rare, structurante et

organisationnelle. Rompre avec la conception scurisante du pouvoir.

Les conditions de russite


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PARTIE 1

GPEC :UNE PROBLMATIQUE DE LA GRH


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CHAPITRE 1

volution de la fonctionressources humaines

De la gestion du personnel la gestion des ressourceshumaines

Rapide historique de la fonction gestion du personnel

Lhistorique de la fonction gestion du personnel nous permet de montrerque sa cration et son dveloppement sexpliquaient par le souci derpondre des problmes quantitatifs par des solutions elles aussi quan-titatives.

Nous pouvons dnombrer trois pratiques dominantes qui se sontinscrites chacune dans des contextes bien spcifiques et qui ont permislmergence de la fonction.

De 1880 au premier conflit mondial, lempirisme lemporte en matiredorganisation, les employeurs cherchant accrotre lintensit du travailen ayant recours essentiellement aux stimulants financiers (prime) ; lafonction personnel durant cette priode de stimulation sansorganisation reste ltat embryonnaire et marginal.

Entre les deux conflits mondiaux, cest la rationalisation, principalementdessence taylorienne, qui lemporte (but : viter les gchis) ; cettepriode consacre lapparition progressive de la fonction personnelcomme autonome, charge dassurer la rgulation de la main duvrencessaire la production. Elle acquiert progressivement les grandstraits de la modernit, tels quils saffirment partir des annes 50 (cen-tralisation, uniformisation et harmonisation).

Aprs cette phase dorganisation la stimulation et dintgration de lafonction apparat celle de son intgration conomique et statutaire :

entre la priode de reconstruction et les annes 70, le modle fordien va prendre toute son ampleur en permettant de dvelopperde faon simultane et indissociable la production de masse et laconsommation de masse. Paralllement, la rencontre entre le courant


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des relations humaines (dmontrant limportance quil faut attacher au facteur humain pour accrotre la productivit) et le fordisme

(bureaucratie, rationalisation) favorise le dveloppement de la fonctionpersonnel.

Les caractristiques principales de la fonction gestion du personnel

Un caractre administratif fort (principe historique de lorganisation, acti-vits fonctionnelles, logique de division du travail et de spcialisationdes fonctions, systme dorganisation des postes et des carrires fondsur des rgles impersonnelles).

Une gestion centralise.Une rationalisation de la fonction.

Un traitement bureaucratique (illusion que lon peut commander unensemble humain grce aux structures).

Un caractre subordonn aux autres fonctions (le personnel est alorsconsidr comme une contrainte et comme un cot minimiser, donton attend au mieux une facult dexcution des ordres hirarchiques).

La fonction personnel apparat comme une fonction spare au nom

dune spcialisation des tches qui assigne chaque service la poursuitedobjectifs spars et indpendants, selon la logique fonctionnelle delorganisation administrative classique.

Une professionnalisation de la fonction (corps spcifique, laborationdune doctrine).

Ces caractristiques aboutissent la philosophie dactions suivantes

Le rle du responsable du personnel prend ancrage dans la technique ;ses actions ont pour motifs de grer, contrler, surveiller, ngocier,rcompenser et gratifier. Sa mission consiste assurer la fluidit internedu fonctionnement de lentreprise : stratgie dfensive.

La direction du personnel reprsente la situation gnrale et applique savolont : sa comptence est troite, limite, confine un rle dassis-tance et de dfense des prrogatives managriales.

Cela lui permet davoir un professionnalisme clair, reconnu et mesu-rable.

Le salari, variable dajustement ou variable molleMalgr les apports de lcole amricaine des motivations (qui vise pallier les limites dun modle dintgration strictement organisationnel


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GPEC : Une problmatique de la GRH

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et trouver dautres registres pour amliorer la productivit) et delapproche socio-technique (qui introduit lide que le systme humain

a son propre mode de fonctionnement, tout aussi lgitime et pluscomplexe que le systme technique) lorganisation la fois taylorienne et fordienne , lentreprise sintresse davantage auxconditions de travail, mais continue de dlaisser la motivation dessalaris.

Ces derniers demeurent pour lentreprise une force coteuse et indocile.

Mais lmergence dun nouvel environnement o les exigences desclients croissent et o les facteurs hors prix simposent, font que les solu-tions organisationnelles classiques montrent leurs limites.

Ce nouvel environnement ncessite alors un changement dans lorgani-sation, dans la mesure o lengagement et lintelligence des hommesdeviennent dcisifs.

En reprenant Crozier dansLentreprise lcoute, nous pouvons dire que le nouveau paysage postrationnel ncessite le passage de la logiquede lobissance la logique de la responsabilit.

Lentreprise ne peut plus dsormais organiser, prvoir, commander de lamme manire : il faut hirarchiser les variables autrement ; lorganisa-

tion doit tre plus ouverte, plus souple, plus tolrante. Il ne sagit plusde diviser, de rpartir ou de coordonner, mais de mobiliser, dinciter etde responsabiliser un systme humain plus large, plus autonome.

La nouvelle logique organisationnelle

Cest le passage progressif de la notion de productivit la notion decomptitivit qui a permis de faire passer les ressources humaines duregistre de lorganisation du travail au registre de la stratgie dentre-prise.

La conception statique de lorganisation (organigrammes, descriptionsdes postes, relations faibles entre fonctionnel et oprationnel) devantlaisser la place une organisation dynamique, o la ressource humainedevient la ressource fondamentale du monde postindustriel.

Les accords interprofessionnels de 1970 et le texte de loi de 1971 relatifs la formation professionnelle continue, son volution au cours de ces

vingt annes vers le registre de linvestissement stratgique, comme lepassage dune gestion prvisionnelle des effectifs une gestion prvi-

sionnelle des ressources humaines, illustrent la participation de ces deuxmoyens de gestion la nouvelle logique oprationnelle et, par voie deconsquence, la reconnaissance du repositionnement du capitalhumain .


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Pour la GPE et la formation, la ressource humaine est considre commerare, plus exactement, cest la ressource humaine motive qui est rare

(O. GLINIER) : ce qui manque, ce ne sont pas les ressources, mais lacapacit les mobiliser. Faire cooprer et mobiliser les hommes libresdevient plus difficile et plus dcisif.

Dautre part, la ressource humaine est une ressource structurante dansla mesure ou les mutations technologiques de plus en plus frquentes,le retour sur investissement du parc technologique de plus en plusrapide, font que le capital humain devient la base structurelle la plusstable sur laquelle repose lentreprise.

Enfin, il convient dadmettre que les objectifs de qualit et de compti-tivit ne peuvent plus uniquement se traduire en termes de modernisa-tions techniques en restant quasi exclusivement proccups par lagestion des variables march/produits et de la rentabilit financire(variable de gestion conomique), tout en rduisant la variable ressource humaine (emploi), comme simples variables dajustement.

Ainsi la GPE et la formation envisagent la ressource humaine commeune ressource organisationnelle mme dapporter lentreprise lavan-tage concurrentiel dcisif.

Ce rappel historique de la fonction personnel, ses caractristiques et saphilosophie daction montrent linadaptation de sa conception de laressource humaine, la modification de la logique organisationnelle,rendue ncessaire par un environnement plus exigeant.

La GPE et la formation en reconnaissant la ressource humaine commerare, structurante et organisationnelle participent llaboration de cettenouvelle logique organisationnelle.

Malgr cette reconnaissance, larticulation de la GPE et de la formationsemble rendue difficile par une lente volution de la fonction gestiondes ressources humaines.

La lente volution de la fonction personnel

Certes, les appellations changent, direction du personnel , directiondes affaires sociales , direction des ressources humaines , directiondu dveloppement social , pour souligner la ncessit danticiper lesbesoins de lentreprise, mais aussi pour prendre en compte les aspira-tions nouvelles du personnel.

Mais la reconnaissance de la ressource humaine comme rare, structu-rante et organisationnelle ne se traduit que trs lentement au curmme de la fonction : volution lente et contraste selon les entreprises


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et plus contradictoire que ne le laisserait croire le discours sur la fonc-tion.

Lancrage exclusif dans le juridique et ladministratif est encore domi-nant. Louverture sur un management nouveau de la ressource humaine,rpondant lapproche novatrice indique plus haut, reste minoritaire.

Les spcialistes de la fonction gestion des ressources humaines sont plussouvent les gardiens du temple que des conseils en changement ,hsitant face au risque dune dspcialisation mettant en cause leurspcificit.

Larticulation entre la GPE et la formation ncessite donc, de la part des

entreprises, un abandon de la vision classique de la fonction personnel,en faveur dune dimension politique de son action.

Avant daborder la dimension politique de la fonction gestion desressources humaines, dcrivons de manire dtaille la gestion prvi-sionnelle des emplois et comptences.

Identifier et adapter les comptences

DfinitionsVoici un modle de dfinition de la gestion prvisionnelle des emploiset des comptences :

La gestion prvisionnelle des effectifs correspond aux mthodes quisintressent aux aspects collectifs et quantitatifs de lvolution dunepopulation de salaris (les aspects dmographiques, les ges).

La gestion prvisionnelle des comptences correspond aux mthodesqui sintressent lvolution et au dveloppement des capacits indivi-

duelles rparties dans une population donne. Il sagit ici de loffre detravail (par les salaris) dans ses aspects qualitatifs.

La gestion prvisionnelle des emplois correspond aux mthodes quipermettent didentifier lvolution ou les changements dans les contenuset la structure des mtiers, des qualifications et des emplois.

La gestion prvisionnelle des carrires correspond aux mthodes quipermettent lidentification de parcours indicatifs de carrire accessiblesaux salaris de lentreprise.

La GPRH englobe ce qui prcde. Elle recouvre lensemble desdmarches, procdures et mthodes ayant pour objectif de dcrire etdanalyser les divers avenirs possibles de lentreprise en vue dclairerles dcisions concernant les RH.


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La question de lemploi

En ralit, la GPRH en vigueur de 1970 1986 correspond une gestionprvisionnelle des effectifs, une logique de matrise des flux partirdune prvision des stocks. Ces dmarches rpondent surtout des pr-occupations globales des directions gnrales qui veulent mieux conna-tre les emplois. Trois notions sont alors utilises :

La notion demploi type (Cereq en 1974)

Lemploi type dsigne un ensemble de situations de travail prsentantdes contenus dactivits identiques ou similaires, suffisamment homog-

nes pour tre occupes par un mme individu. Un emploi type regroupeainsi plusieurs postes.

La nomenclature des emplois types

Cest la liste ordonne de lensemble des emplois types de lentreprise ;elle vise fournir une reprsentation suffisamment homogne desemplois types, permettant ainsi de faciliter la mise en vidence defamilles professionnelles et des filires de mobilit : passerelles entre lesmtiers.

Les cartes demplois

Elles permettent de visualiser lensemble, davoir une vision globale desemplois, suggrant ainsi la diversit des emplois et les proximits decomptences dans un contexte de mobilit, de reconversion et dorien-tation professionnelle.

Nous pouvons citer aussi :

les rfrentiels demplois et/ou de comptences (fiches descriptives,

annuaires des emplois et des comptences dune entreprise) ; les salons spcifiques demplois dont le but est dinformer les personnes,

de susciter des vocations (reconversions externes ou mobilit interne).

Jusquen 1986-1987 (Michel ROUSSEAU : conseil, tude et dveloppementaux entreprises et aux territoires), les dmarches sont plus descriptivesque prvisionnelles, et peu explicatives des dynamiques de transforma-tion des qualifications.

La GPE sest limite une analyse des contenus, des emplois existants :

il ny a l quun inventaire des emplois dans lentreprise. Il sagit doncexclusivement dune dmarche didentification des emplois, qui de parsa logique adquationniste met laccent sur lcart combler et non surla comprhension des dynamiques de construction des comptences.


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La question des comptences

Des tendances nouvelles apparaissent dans le milieu des annes 80.

En effet, partir de 1987, la GPRH va connatre une volution dans lamesure o elle va devenir plus sensible la question des comptencesqu celle des emplois.

Lvolution de la GPE permet de comprendre quelle na pas pour butde supprimer totalement les incertitudes, ni mme dviter les licencie-ments, mais de dgager des espaces de mobilit et dvolution possible,cest--dire didentifier ce que savent faire les individus et jouer sur lesdynamiques.

Ainsi, la question des moyens de la dmarche devient centrale : lappa-rition doutils tels que lentretien dvaluation ou le bilan de comp-tences souligne la tentative de prise en compte des itinraires et desprojets professionnels des salaris.

Il ne sagit plus uniquement de prvoir ce que seront les comptencesrequises mais de favoriser les conditions de leurs adaptations, cest--dire la mise en place dune dimension dapprentissage.

Pour Michel ROUSSEAU, la gestion des comptences revient relierltude prospective sur les mtiers et les qualifications lapprentissagedes nouveaux savoirs, la construction de nouvelles reprsentationscollectives et la mise en place dune organisation du travail plus flexible,participative et anticipative. La nouvelle GPRH qui tente de se mettre enplace depuis 1986/1987 marque la volont dabandonner une gestionprvisionnelle trop bureaucratique, trop techniciste, trop adquation-niste, pour une vision favorisant une flexibilit plus qualitative, cest--dire ladaptabilit des qualifications par la polyvalence, la formation etlorganisation anticipative.

Le but nest pas uniquement de mettre en vidence les carts entrecomptences actuelles et comptences requises, mais galement dagirpour les rsorber (la GPRH sinscrivant prioritairement dans une logiquede march interne).

Cet abandon de la vision classique marque bien le fait que la GPRHprend alors une dimension politique.


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Malgr une volution lente de la gestion des ressources humaineset les rsistances au changement, deux volutions majeures sont noter :

Prise en compte de la notion de comptence par les responsa-bles.

Passage de lobissance vers la responsabilisation.

Les ides cls


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CHAPITRE 2

Articulation de la fonctionressources humaines et la formation :une dimension politique

Ncessit du changement dans lentreprise

Pourquoi une dimension politique ?

Larticulation de la GPE la formation fait de la fonction GRH un indi-cateur du changement. Or, une stratgie du changement dans lentre-prise se fonde ncessairement sur une volont politique, impliquant une

conception neuve de la fonction GRH.Dans les entreprises, ces modifications sont impulses par les directionsgnrales et mises en application par les directions des ressourceshumaines en relation avec les partenaires sociaux. Dans les administra-tions, ces changements manent des ministres.

Ainsi, lavenir de lentreprise se confond avec celui du salari, rien nestplus unilatral, tout est politique : leur relation est politique dans uncontexte politique (lentreprise), laide dune fonction qui, pourconcrtiser la nouvelle approche des ressources humaines, cest--dire

articuler la GPE la formation, devient politique.

Prcisons la notion de politique

Est politique tout ce qui met en cause lexistence dun ensemble humain travers le jeu des rapports de commandement/obissance institus etfonctionnant en vue du bien commun.

Cette dfinition met en cause trois ralits essentielles

La politique est ce qui a trait lensemble, lenglobant, ce qui relvede la totalit.


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La politique est faite dune relation de commandement/obissance quiimplique la subordination des hommes des rgles, des valeurs.

Enfin, la politique se dfinit par la poursuite du bien commun, du biensuprme, comme synthse du bien de toutes les communauts subor-donnes.

La notion de politique applique la GRH

La notion de politique dsigne donc une ralit fondamentale inscrite aucur de toute entreprise ; cest elle qui rend possible lentreprise en tantquentit globale, organisant la coexistence des diffrents groupes

partiels et de leurs activits, et assumant le lien de collaboration et deconflit que cette coexistence comporte.

La complexit et lhtrognit de la relation de pouvoir au sein delentreprise peuvent expliquer en partie la dimension politique que doitrecouvrir la fonction GRH pour permettre larticulation de la GPE laformation.

Cette htrognit concerne tout la fois les acteurs, les intrts, lesaspirations, les finalits, les stratgies, les comptences et les qualifica-tions.

La relation de lentreprise ne consiste plus en un quilibre des presta-tions rductibles des quantits harmonieuses, lentreprise apportantscurit, galit, etc., et le salari assurant fidlit et coopration auxobjectifs stratgiques poursuivis.

Il y a en ralit une complexit et une htrognit qui impliquentlambivalence dans la dpendance de lentreprise ayant besoin des sala-ris et inversement : dialectique complexe dchanges qui fait de la fonc-tion GRH une instance dhomognisation et de rgulation cohrente.

Cest l, prcisment, que sinscrit la dimension politique de la fonctionGRH, que nous entendons de la manire la plus large comme linstancegarantissant cette cration, cette prise de conscience, ce choix, selon lestrois critres inhrents la politique (englobant rapport de commande-ment/obissance, poursuite du bien commun) ; autrement dit, ce parquoi lentreprise existe, a conscience delle-mme, se choisit, se cre etse perptue.

Les implications de la vision politique

La fonction GRH de par sa dimension politique est amene repenserle salari : celui-ci est alors peru comme tant mcontent de ce quil estet de ce qui est, il veut autre chose. Or, pour la fonction GRH classique,


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le salari doit tre dfendu contre lui-mme, vision pessimiste o lesalari pense mal ou ne pense pas du tout, la hirarchie devant penser

pour lui, sa place, mais aussi dans son intrt.Les accords de GPE et darticulation avec la formation contestent cette

vision parce que, dune part, le salari peut tre aussi celui qui sait cequil veut, celui qui veut le bien, non seulement le sien, mais galementcelui de lentreprise, et dautre part, ces accords, de manire explicite,considrent que le salari peut tre duqu pour augmenter et diversifierce quil peut raliser.

Ainsi, la dimension politique de ces accords et celle de la fonction GRH

font prendre conscience lentreprise que le salari dtient une capacit dinauguration , cest--dire quil est dou dimagination,dune capacit de mobilisation, dapprentissage.

La dimension politique de la fonction GRH conduit lentreprise se penser diffremment

La fonction GRH, travers sa dimension politique, fait prendre cons-cience lentreprise que cette dernire nest pas soumise un dtermi-nisme, mais des dterminations. Elle dnonce alors la folie de la

raison , cest--dire lide dominante qui fait que lusage de la raisondevrait donner une rponse toutes les questions.

Les accords de GPE, par leur articulation avec la formation, proclamentainsi une capacit innover et se transformer plus importante et plusdcisive que la capacit rationaliser.

Dautre part, la logique du combat , de laffrontement, est irrductible lentreprise : combat pour possder le pouvoir, le conserver oulinfluencer, combat pour la dfinition des objectifs, du sens et plus

globalement pour la dfinition de la stratgie, combat pour faire prva-loir ses intrts, ses aspirations, parce que lentreprise est plurielle, quilne peut y avoir convergence ncessaire entre les intrts de tous et quil

y a toujours raret des moyens et des ressources.

Or, la dimension politique confre par ces accords la gestion delemploi dsire en finir avec cette vision combative, cette vision clivede lentreprise, aux rapports antagonistes : il y a dans ces accords la

volont de rassembler les parties dans une vision commune et solidairede leurs intrts respectifs.

Ainsi, le passage de la dimension traditionnelle de la fonction dupersonnel une dimension politique permet dabandonner la dialecti-que fin/moyen et de dpasser la dichotomie utilitarisme/culturalisme.


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La fonction politique de la GRH conduit dpasser lantagonismeclassique entreprise/salari

La fonction personnel traditionnelle considre le salari comme divers,imprvisible, en rupture, en dissociation et en discontinuit. Lentreprisequant elle cherche prserver le pouvoir, procde par affirmation,recherche la soumission, lapprobation, a besoin dunit, de cohrenceet de continuit.

Cette vision apparemment contradictoire, induirait une logique fin/moyen que la vision politique de la gestion de lemploi conduit dpasser, en rejetant par l-mme la dichotomie utilitarisme/cultura-

lisme.En effet, il existe dans lhistoire de la sociologie des organisations, deuxmodles apparemment contradictoires.

Le premier que lon qualifie d utilitariste (dmarcheanalytique parcequelle met laccent sur les composantes du social), voit le systme socialcomme un affrontement dintrts entre les divers acteurs, ceux-ci tantsupposs intelligents, rationnels et calculateurs. On ne parle alors quedintrts rciproques, de conventions, dalliances, les conflits de valeursntant que des conflits dintrts entre rationalits diffrentes.

Le second modle, qui est qualifi de culturaliste (dmarche holisti-que parce que voyant lentreprise comme un tout) montre au contraireque les valeurs culturelles transcendent les enjeux de pouvoir et dint-rt. Certes, il peut y avoir des confrontations entre les acteurs car laculture dentreprise est un enjeu, une source daffrontements potentiels,mais sur fond de conflits de valeurs.

Apparemment, lantinomie entre culturalisme et utilitarisme, et pluslargement lantagonisme entreprise/salari, est incontournable. Or, cestl prcisment que sinscrit la dimension politique de la fonction GRH,

que les accords de GPE sous-entendent en tablissant un lien entre laGPE et les plans de formation.

Cette gestion politique de lemploi dans lentreprise par larticulationentre GPE et formation met donc en vidence que lutilitarisme ne peut lui seul fonder les conditions dune vie en entreprise. Pour rendrecompte des multiples formes de cooprations sociales, il faut galementdes principes de nature culturelle (valeur morale de dimension politi-que).

Cest l quapparat la fonction GRH travers la dimension politique,dans la mesure o les ajustements conjoncturels dintrts ne suffisentplus. Lexistence dincertitudes ne permet pas de considrer seulementlapproche utilitariste, mais sollicite ltablissement dun pacte .


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La dimension politique de la GRH souligne linteraction entre le jeu desacteurs et la culture dentreprise, lun conditionnant lautre par causalit

circulaire et conduisant ainsi dpasser lantagonisme classique entre-prise/salari, en rejetant la dichotomie utilitarisme/culturalisme. Ladimension politique permet de dfinir lexistence dune responsabilitpartage, dune coresponsabilit.

Lapparition dune dimension politique de la gestion de lemploi et de lafonction GRH par larticulation entre la GPE et la formation implique,nous venons de le voir, une modification par lentreprise de sa concep-tion de ses ressources humaines dune part, une modification de sapropre conception delle-mme dautre part, et un abandon de lantago-

nisme entreprise/salari.Quelles sont alors les utilits de cette gestion politique de lemploi,telles que nous pouvons les comprendre travers la ncessit exprimepar les accords de GPE darticuler la GPE la formation ?

Les diffrentes utilits dune gestion politique

Utilit quant aux salaris

Larticulation entre la GPE et la formation contenue dans la gestion poli-tique de lemploi, peut aider le salari se situer par rapport au pouvoiren cartant deux attitudes extrmes : le refus systmatique et la soumis-sion inconditionnelle. Naturellement, le salari ne dcide pas entire-ment de ses attitudes dans lentreprise.

En effet, la dimension politique que revt la fonction GRH permetdexclure les modes autonomes et agentiques .

Dans le cadre autonome, le salari pense et agit pour lui-mme, enrponse ses seuls besoins et aspirations propres. En tat agentique ,

lindividu ne se peroit plus comme lauteur de ses actes, mais commelagent charg dexcuter la volont dun autre.

Certes, la dimension politique du contrat demploi reconnat la nces-sit de lobissance, lentreprise ne pouvant, pour chaque dcision parti-culire (au coup par coup en quelque sorte), venir peser le pour et lecontre et marchander son adhsion ; lobissance est postule lavancecar le pouvoir doit faire excuter au prsent, et il ne peut le plus souventchercher convaincre tout le monde avant de dcider il lui faut,confront aux sollicitations du rel, trancher.

Mais cette obissance, cette acceptation est lie en particulier la possi-bilit quil a de participer (participation lvaluation des comptencesacquises, participation lvaluation des comptences requises, et enfin


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participation la rduction de lcart par les formations qui lui sontproposes).

Utilits quant lentreprise

La gestion politique de lemploi par larticulation entre la GPE et laformation permet lentreprise dutiliser et de contourner la logique derapport de force de toute culture dentreprise.

Nous pouvons dire que toute culture dentreprise connat la ralit de lalutte, soit elle cherche la contenir, soit elle lexcuse, mais lentrepriseest combative dans sa ralit.

Le rapport de force constitue la vie sociale, o sans cesse des forcesopposes saffrontent ; toute ide suscite son contraire, toute offensiveune contre-offensive. Il ny a pas de stabilit, cest--dire de situationdfinitivement acquise.

Cette logique de rapport de force sexplique principalement par troisraisons :

Dune part, parce que laction du pouvoir se dfinit par rapport desvaleurs et non par rapport des vrits incontestables, do une insta-

bilit provoque par un manque (toute dcision qui sinspire dunevaleur en nglige dautres, elle se prte donc la critique et porte en elleune virtualit de conflit).

Dautre part, parce quil existe une logique de la division (lhtrognitdu social, la diversit des valeurs, des intrts, des aspirations, etc. sontvidemment des facteurs de rivalit ds linstant o il nexiste pas desolution qui en permette la synthse, de sorte que certains sont toujourssacrifis dautres).

Enfin, parce quil existe galement la logique de la domination (lepouvoir se sent menac par le temps qui passe, par le fait quil ne peutjamais sappuyer sur lunanimit des salaris).

Le dsir dune plus grande puissance est aussi celui de rechercher unmoyen de rduire sa vulnrabilit.

Mais la gestion politique de lemploi utilise et contourne cette logique combative . En effet, la fonction GRH, travers sa gestion politique delemploi, exprime lide selon laquelle sil y a affrontement, cest parce

quil existe simultanment une solidarit : on soppose parce que lon aquelque chose en commun, on saffronte car on dsire la mme chose,parce que lon est impliqu dans la mme structure, parce que lon estsolidaire dun mme destin.


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Si lantagonisme tait radical et exclusif, il ny aurait pas de rapport dutout entre lentreprise et le salari, et donc pas daffrontement.

On retrouve lambivalence de tout rapport social qui nest jamaisunivoque, toujours quivoque : ainsi, lappartenance de chaque salari,en tant qutre social un tout (lentreprise) qui le dpasse, le rend soli-daire de ce tout, en mme temps que sa propre particularit comme indi-

vidu le rend diffrent de tout.

La gestion politique de lemploi par le biais de larticulation entre GPEet formation permet de comprendre cette ambivalence, de la rsoudrenon par des outils dordre taylorien , mais par la discussion, lcoute,dans la mesure o elle permet chacun dchapper sa particularit en

mme temps quelle fait comprendre lautre que son point de vue nestpas unique.

Lentreprise, en articulant la GPE la formation, confre la fonctionGRH une dimension politique : lutilit qui en dcoule, aussi bien auniveau des salaris que de lentreprise, a montr le rle majeur de lacomprhension, de lcoute, de lengagement, de la responsabilitpartage, etc., mais plus encore, articuler la GPE au plan de formationrevient pour les entreprises reposer la question du sens et trouver sasolution dans la diversit.

En quoi consiste la question du sens ?

La cration dun sentiment dappartenance. Il semble que lon assiste un affaiblissement des valeurs et du sens de lentreprise en tant quecollectivit. Il y aurait donc un recul de la vision globale du sens au profitdes valeurs de lefficacit locale et immdiate.

Larticulation entre la GPE et la formation dsire recrer un sentimentdappartenance lentreprise en faisant de lentreprise une ralit desti-

ne tre continuellement constitue, lentreprise requrant laction.La solution cette question du sens se trouve dans la diversit. En effet,envisager la fonction GRH travers une dimension politique revient considrer que le refus de la diversit fait obstacle lunit.

Larticulation entre GPE et formation nous renvoie deux questionsessentielles : lunit doit-elle tre contre toute division ou travers ladivision ? Lentreprise doit-elle accepter la diversit comme tant nces-saire lunit ou la refuser, la considrant comme nuisible ?

Lorganisation taylorienne considre que, de par leur individualitpropre, les salaris menacent lentreprise.Refuser la diversit, cest faire prvaloir la logique de lentreprise en cequelle incarne la perfection face limperfection de ceux-ci.


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La primaut de lentreprise sexplique selon la thorie classique dumanagement, car elle ralise lunit de volont et daction, exprimant la

permanence face lintermittence des individus. Le salari peut treperu comme phmre, un moment parmi la continuit du vcuquincarne lentreprise. Enfin, il convient de rappeler que lentrepriseincarne la vrit historique et le destin collectif.

Il en rsulte logiquement une subordination de ce qui est supposimparfait (le salari) ce qui est parfait (lentreprise).

Lentreprise, par cette logique de subordination, incite chacun renoncer sa particularit pour se fondre en elle-mme : il sagit l delintgration par la soumission ; sil y a rsistance, alors la soumissionprend la forme de lexclusion. Le refus de la diversit fait donc obstacle lunit.

Au contraire, la fonction politique de la GRH montre que cest laccepta-tion de la diversit qui engendre lunit.

Lexprience a montr que lobsession dunit, non seulement dbouchesur son contraire, mais plus encore, met en cause lexistence mme delentreprise (aggravation des divisions).

La crainte de la diversit reprsente en ralit la crainte que lentreprise

a delle-mme : pour fuir une ralit complexe, insaisissable, lunitincarnant la perfection est un refuge ; ainsi lentreprise risque de se ptri-fier et donc savrer incapable de sadapter aux transformations du rel.

Articuler la GPE la formation induit un changement de procd : pourchapper ce danger, lentreprise consent ne plus tre parfaite, maissrement esprer peut-tre le devenir, autrement dit, accepter lvolu-tion.

Ainsi, larticulation entre GPE et formation apparat comme le moyen de

penser son volution.La diversit napparat plus pour lentreprise comme aussi inquitante,car elle ralise quelle est la condition invitable par laquelle son volu-tion saccomplira : le salari par cette prise de conscience de lentrepriseest amen faire appel son intelligence, sa capacit dinnovation,dengagement ; cest ces initiatives que seront dues toutes les formesde progrs.

Quittant lentreprise close dans laquelle lindividu tait entirementsubordonn, larticulation entre GPE et formation permet au salari de

saffirmer et dtre reconnu comme ayant une valeur en soi.Il apparat alors que le jeu de la diversit nentrane pas lclatement delentreprise, mais sa cration ou du moins sa survie.


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Penser la fonction GRH, travers une dimension politique, cest--direarticuler la GPE la formation, cest en ralit considrer que le pouvoir,

la prise de dcision nest pas seulement un systme de forces entrequipe dirigeante et salaris ou entre la fonction GRH et les autres fonc-tions, mais une relation entre des consciences et des volonts.

Considrer la ressource humaine comme une ressource rare, structu-rante et organisationnelle implique une vritable conversion des menta-lits, des pratiques et des comportements : cela suppose une ruptureavec une certaine conception scurisante du pouvoir et du commande-ment.

Larticulation GPE/formation ncessite une modification profonde de la

culture dentreprise.

Brefs regards sur la stratgie militaire et une autreconception de la stratgie : la stratgie chinoise

Se poser la question sur ce qui diffre ou rapproche une stratgie mili-taire dune stratgie dentreprise nous parat essentiel. ce sujet, nouspouvons voir louvrage sur le cinma de Laurent CRETON dont une partieest consacre la stratgie dentreprise. Cet ouvrage souligne comme unlment fondamental et dterminant du succs ou de lchec duneentreprise la qualit de la stratgie :

Lentreprise fonde sa comptitivit sur des comptences techniques etprofessionnelles, mais celles-ci ne suffisent pas. Des comptences mana-griales et stratgiques doivent tre dveloppes et articules entre elles.

Le concept de stratgie sest impos par analogie entre lentreprise ensituation de concurrence et le gnral disposant ses troupes sur un champde bataille.

La fonction GRH devient un acteur majeur du changement.

Ce changement passe ncessairement par une volont politique dela direction gnrale.

Cette dimension politique implique :

De nouveaux rapports entre lentreprise et ses salaris. Une nouvelle responsabilit des salaris.

Un sentiment dappartenance lentreprise pour le salari et lacomprhension de son rle dans lentreprise.

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Nous voyons bien ici les analogies avec les pratiques militaires, mme sielles ne sont pas toujours pertinentes. En effet, si nous reprenons cet

archtype dun gnral qui tudie les forces en prsence, ltat duterrain, les manuvres possibles, les conditions de lengagement, etenfin dcide de la stratgie, des tapes de son dploiement et les condi-tions de mise en uvre, cela devrait se couronner par une victoire.

Les crits de stratgie militaire remontent des priodes anciennes, alorsque le corpus consacr la stratgie dentreprise ne sest constitu quedans les annes 50, avec les entreprises amricaines.

Citons MINTZBERG et la faon dont il apprhende le concept de stratgie,selon ses cinq P :

Perspectives de lentreprise, Positions par rapport son univers concur-rentiel, Planification de ses actions, Pattern (modle) dmarches dana-lyse, de dcision et de mise en uvre structures et cohrentes, Play(manuvre), coordination des actions pour atteindre les objectifs.

Lentreprise sinscrit avec le march et ses concurrents dans un trianglestratgique fondamental.

La stratgie de lentreprise peut se dfinir comme lensemble desanalyses, des dcisions et des actions menes, avec ses caractristiques

propres et son environnement pour orienter sa productivit, adapter sesproduits et mobiliser ses moyens en personnel et installations.

La gestion stratgique consiste en la recration continue du potentielhumain et matriel qui disparat, se dtriore ou devient inadapt.

Faire de la stratgie ncessite une aptitude la pense analogique,assortie de crativit, de curiosit, dinventivit et dimagination ; un tatdesprit qui permet dintgrer, de relativiser et de dpasser, de lintuitionet surtout du jugement.

Sa premire dmarche est un diagnostic de situation :

identifier les forces et les faiblesses de lentreprise ;

identifier ses comptences particulires pour fonder sa stratgie concur-rentielle ;

reprer et analyser les opportunits et les menaces pour mettre envidence les variables propres au champ dactivits choisi.

travers louvrage de Laurent CRETON, nous reprons une philosophiede la stratgie dentreprise applique la filire cinmatographique etaudiovisuelle, qui repose avant tout sur une dmarche intellectuelle.

Dans nos organisations, nous constatons plus souvent ce type de fonc-tionnement li nos structures et nos modes de pense en terme de rela-tion de pouvoir. Tentons didentifier en quoi la stratgie chinoise


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pourrait nous aider voluer vers plus de coopration, plus de partage,notamment en termes de savoirs.

Au terme de la rationalisation grecque de laction humaine, selon leTrait de lefficacitde Franois JULLIEN, Aristote avait rang lart de lastratgie ct de la navigation et fait intervenir paralllement le hasard ct de lart.

Venu de trs loin, de Chine, nous dcouvrons une autre conception delefficacit, car si ce concept est partag par tous, la diffrence ne rsideque dans la voie emprunte, l-bas on apprend laisser advenir leffet, le laisser rsulter. On a beau avoir en mains le sarcloir et la houe,

mieux vaut attendre le moment de la maturation. Deux notions se trouvent au cur de la stratgie chinoise : celle desituation et celle de potentiel. Le pralable nest pas dans la planificationmais dans la supputation partir de lexamen des moyens et des facteursfavorables ou dfavorables. Le calcul des rapports des forces vise cerner la situation sous tous ses aspects, la supputation valuer lesdispositions et sadapter elles. Le conditionnement objectif de la situa-tion lemporte sur les qualits intrinsques des individus.

En Chine, une pense de lefficacit ne projette aucun plan et nenvisage

pas la conduite des actions sous langle moyens-fins ni dune applicationdun plan prconu, mais dune exploitation des potentiels dans unesituation donne. Toute sa stratgie consiste faire voluer la situationde faon telle que leffet rsulte progressivement de lui-mme et quilsoit contraignant, car le potentiel de situation une fois dvelopp, on setrouve en situation de force.

loppos de la stratgie de guerre de CLAUSTWITZ, dont le but estdanantir lennemi, lancien trait chinois de SUNZI donne commeprincipe : la guerre le meilleur procd est de garder intact le paysennemi et de faire basculer ses forces de son ct. Ce nest pas par bontdme quon vite de massacrer lennemi mais par souci defficacit.

Tandis que lobjectif de la guerre, envisag sous la forme de lactiondirecte est la destruction de lennemi, sous langle de la transformation,elle devient une dstructuration en lattaquant dans son cerveau .

Voil ce qui donne rflchir dans la gestion des conflits rsultant desrivalits conomiques et culturelles.

Ici, il nest pas question dutiliser la stratgie comme moyen de combat,mais de tenter de supprimer la rivalit, cest--dire damener ladversaire aller dans le sens dintrts communs partags. Cela peut semblerrelever de lutopie


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Michel CROZIER, dansLentreprise lcoute, nous invite ngocier diff-remment, en tant plus lcoute de ses clients, en sachant les fidliser

par la qualit technique et relationnelle : On doit travailler davantage avec des personnels et des clients qui nesont plus passifs mais ne doivent pas pour autant tre considrs commedes ennemis ou des adversaires exploiter. Il importe donc de connatreles ressources quils dtiennent, non pas pour les leur arracher ni mmeseulement les contrler, mais pour leur permettre de les utiliser de lafaon la plus constructive dans la relation de coopration quon va dve-lopper avec eux.

Il en est de mme avec les concurrents, partant du principe que la

stratgie conue dans le cadre dun jeu somme nulle est contre-productive, il prconise galement :

de crer des occasions et mme des zones de coopration qui permet-tent dapprendre les uns des autres. Ainsi soffriront des possibilits dedveloppement dans un systme plus large, sans pour autant liminer nimme amoindrir la comptition, mais en lorientant vers un jeu sommenon nulle. (en rfrence au livre de Rosabeth MOSS KANTER, WhenGiants Learn to Dance, Mastering the Challenges of Strategy Manage-ment and Carreers in the 1990s, New York).

Prenons le cas dentreprises dactivits proches : au lieu de chercher concurrencer lautre par des prix plus bas, il pourrait tre judicieuxdessayer dtablir des partenariats, tenter de cooprer ou de ngocierdiffremment afin de respecter les marchs et de se partager lesrichesses. En terme de comparaison avec lapproche chinoise de la stra-tgie, ces dispositions sont contraires nos pratiques de concurrencedloyale et acharne dont limpact est loin dtre positif et mme parfois,peut tre catastrophique

Il nous semble donc important dvoluer dans nos mentalits et, linstardautres cultures, de penser diffremment la stratgie.

Comme le souligne galement Michel CROZIER:

Ce qui va compter, ce sont les caractristiques du systme : est-il capableou non de dcouvrir et de saisir les opportunits quoffre la transforma-tion du monde ? Ce seront encore, bien sr, les investissements matriels,mais aussi de plus en plus les investissements immatriels, cest--direhumains, qui seront la condition de son enrichissement et de sondveloppement.


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Vous avez dit stratgie , nous rpond un responsable du personnelayant travaill dans une entreprise de sidrurgie, sur un site de produc-tion comprenant 400 personnes. Il tente de me dfinir ce quil entendpar cela et en particulier dans le cadre de sa pratique professionnelledune part, et de sa vie militaire dautre part :

La stratgie recouvre de nombreux aspects, depuis la slection duncrneau de production celui du site le plus favorable, pour se pour-suivre par la mise en place des structures, tant des personnels que des

installations, puis par celui des critres de recrutement et le choix destechnologies et se continue par leur adaptation permanente par la forma-tion, aux avances techniques. Ce schma idyllique se trouve constam-ment confront aux volutions du march, lobligation de comptiti-vit, aggrave par la mondialisation et les perturbations sociales, internesou externes qui remettent sans cesse en question le difficile quilibre entrela satisfaction des personnels, celle des actionnaires et des clients.

Militaire, elle se dfinit par une mission prcise excuter, danslespace et dans le temps, face un ennemi connu ou suppos, sur

lequel il faut dabord chercher et obtenir le maximum de renseigne-ments, envisager, a priori, toutes les hypothses dactions adverses,pour, avec ses moyens propres et le plus souvent des appuis concerts,le neutraliser ou le dtruire.

Ce rcit nous intresse car son passage de la vie civile la vie militairenous apprend comment la conduite de ses actions a eu un impact sur sa

vie quotidienne dans la faon de construire sa vie, mais galement dansles organisations, dans sa faon de diriger les hommes avec une visionhumaine. Commenons par regarder les points de convergences et de

divergences, que nous aborderons en premier lieu sur le plan collectif,puis sur le plan individuel. Ainsi, nous essaierons, partir de ces exp-riences, den dgager une mthodologie dapproche stratgique enressources humaines et formation.

La qualit dune stratgie repose sur :

Prendre en compte les ralits de lentreprise et ses incertitudes. Tenir compte des ressources potentielles et des individualits. Faire voluer les mentalits. Respecter les cultures. tre vigilant dans lutilisation de modle et ladapter une

situation volutive.

Les ides cls


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Stratgie collective

Dans ce cadre-l nous parlerons de la stratgie dveloppe par unedirection dusine avec son directeur et son quipe de direction. Cepremier aura pour mission de maintenir avant tout la croissance, soit decrer un produit de qualit, comptitif sur le march. Pour ce faire, ildevra faire adhrer son quipe de direction ses objectifs afin de lesfaire partager galement aux chefs dquipe et autres salaris. Au dbut,lart de la tactique pour mener bien ces oprations savre utile, surtoutquand cest un premier travail et que nous manquons de rfrences surlesquelles nous pouvons nous appuyer. Encourager, valoriser les indivi-dus en leur rappelant les rgles qualitatives qui peuvent sembler contrai-

gnantesMalgr ces incertitudes, se donner une vision la plus claire possible avecdes objectifs mesurables permet dy apporter des mesures correctivesprofitables pour la survie de lentreprise y compris pour les individus.

Stratgie individuelle

Naturellement, chaque individu peut dployer sa propre stratgie, savoir adhrer ou ne pas adhrer au projet. Cette personne peut avoir

eu une exprience antrieure dans le domaine concern et avoir unestratgie personnelle afin dtre reconnue ou promue un poste sup-rieur ; pour dautres raisons, elle peut refuser les ordres de sa hirarchie.Dans ce cas, il semble indispensable dcouter cette personne et deconnatre ses motivations afin dviter tout conflit. Nous voyons bien icila ncessit de dvelopper une stratgie des ressources humaines afinde permettre cette personne de se repositionner dans un rle luiconvenant mieux.

Approche mthodologique de la stratgie ressourceshumaines et formation

Posons-nous cette premire question : pourquoi dfinir une politiquedes ressources humaineset faire en sorte quelle soit intgre aux objec-tifs stratgiques de lentreprise, au niveau hirarchique le plus lev, enloccurrence la direction gnrale ?

Selon cet ancien officier suprieur et nos constats daujourdhui, les

entreprises sont confrontes des facteurs exognes tels que lconomiemondiale et louverture des marchs internationaux. De plus, leur cota-tion en Bourse peut induire des consquences nfastes sur lexistencede lentreprise. Ainsi, elles sont confrontes des restructurations,


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fusions, qui impactent lorganisation tout entire avec des dcisions prendre qui savrent tre dune grande complexit. En effet, la qualit

de la dcision relve du bon niveau dinformation et du juste temps,pour reprer les orientations quun dirigeant devra dfinir sur le longterme, le court ou moyen terme. Par manque de vision long terme,dans un monde mouvant, les dcideurs se sont positionns essentielle-ment sur le court terme. Aujourdhui, il semble que les entreprises ontpris conscience des dysfonctionnements et des parts de marchs perduspour stre, peut-tre pour certaines dentre elles, trop diversifies.

Actuellement, dans de nombreux secteurs, les entreprises ont tendance se recentrer sur le cur de mtier . Prenons lexemple dorganismes

de formation ayant cherch se diversifier et largir lactivit conseil,qui se recentrent sur lactivit principale formation , mme si cette acti-

vit ncessite daugmenter les comptences de leurs formateurs.

Pour ce faire, il est donc indispensable davoir une bonne connaissancede ses concurrents, de bien connatre les marchs porteurs et dbou-chant sur du chiffre daffaire court terme, mais galement didentifierdautres marchs porteurs plus long terme. Do la ncessit pourlentreprise de donner une vision claire et objective ses directeursoprationnels et ses managers de proximit afin de dfinir des objectifs

stratgiques ralistes par rapport au terrain local en tenant compte desdiffrences et des actions communes lensemble de la structure.

Le fait de rflchir ou de donner une vision permet ensuite de ragir auxfluctuations conomiques, sociales et techniques, beaucoup plus rapide-ment.

Expliquer ce que nous entendons par politique RH ncessite prioritaire-ment didentifier les enjeux exognes ou endognes lentreprise et debien comprendre les facteurs dclenchants des changements inlucta-

bles pour le bon fonctionnement de lentreprise. Naturellement, desdcisions non souhaites peuvent intervenir pour la survie de lentre-prise. Mais mme dans ce cas, faire fonctionner une gestion prvision-nelle des emplois et des comptences sinscrivant dans un managementpar les comptences, cest--dire au sein de lorganisation tout entire,peut avoir une certaine efficience. Actuellement, certaines entreprises sedonnent les moyens pour rapprocher la gestion des ressourceshumaines des objectifs stratgiques de lentreprise et ce, au niveau dedcision le plus lev, cela afin dtre le plus proche de la stratgie finan-

cire, technique et sociale permettant de donner les orientations quisimposent dans un monde o le court terme prend le pas sur le longterme. Certes, aujourdhui nous parlons de dveloppement durable,mais faut-il encore se donner les moyens dassurer la prennit des


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entreprises, et il nous semble que cela passe galement par les hommeset les femmes, crateurs de richesse qui permettent daccrotre la perfor-

mance de lentreprise. Les conditions de russite de ce vaste programmeimpliquent nanmoins une qualit des dcisions managriales danslaccompagnement des salaris, tous les niveaux de lentreprise.

Prenons lexemple dune entreprise qui a bien dvelopp son activit surle plan national, et qui a pris des parts de marchs linternational.Nanmoins, pour rester comptitive, elle a d automatiser son systmede production et optimiser sa gestion informatique pour ses clients inter-nes et externes. Cette nouvelle organisation a eu un impact sur leshommes et en particulier sur les effectifs avec la mise en place dun plan

social. Comme nous le soulignions prcdemment, ces mesures sontparfois difficiles prendre pour une direction des ressources humainesqui a grer ce type de dcisions, mais elles sont parfois indispensablespour la survie de lentreprise.

Posons-nous la question : quoi sert la GPEC dans ce contexte ?

En loccurrence, ce systme devrait favoriser la mobilit. Poursuivonsnotre raisonnement, dans la mesure o des changements de mtierssoprent, certains postes ncessiteront de nouvelles comptences,dautres postes seront supprims, etc.

lissue dune analyse des postes, il y aura certains individus qui pour-ront tre repositionns au sein de lentreprise, dautres choisiront dejouer sur la mobilit externe en passant par un bilan de comptences etun travail avec un cabinet de reclassement professionnel. Le cabinetpourra aider consolider et raliser les projets des salaris en leur faisantprendre conscience de leurs comptences actuelles et de celles qui exis-taient mais ntaient pas utilises.

Pour dautres salaris, ce pourra tre loccasion de valider leurs acquis

exprientiels au sein de lentreprise et ainsi voluer dans leur projetprofessionnel ou encore faire un bilan dorientation et rpondre uneoffre demploi en interne.

Enfin, cela peut permettre de mieux grer les dparts la retraite entravaillant sur le transfert de comptences, et ainsi former les personnessusceptibles dtre intresses par ces postes pourvoir, les aider seprparer ces changements tout en assumant leurs responsabilits encours. En effet, prvoir des organigrammes de remplacement trois anscomme des plans de formation triennaux peut tre une rponse possible

des demandes de promotions internes.Pour ces diffrents exemples et par exprience, nous prconisons dedfinir une politiqueressources humaines articule avec la formation, mais


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pouvant aller au-del, et surtout intgre aux objectifs stratgiques delentreprise tout en respectant les diffrents niveaux hirarchiques, et

cela naturellement dans la transversalit. Des dcisions stratgiques sont prendre par la direction gnrale selon les enjeux et limpact surlentreprise, et traduites en objectifs oprationnels par lensemble desmanagers, chaque niveau dencadrement, selon la taille de lentreprise.

Rsumons notre dmarche mthodologique pour la mise en uvre dece systme global.

Pourquoi se poser la question sur les enjeux ?

Selon les enjeux, nous nopterons pas pour la mme stratgie. Les orien-tations qui seront prioritaires un moment pourront devenir secondaireset vice et versa.

titre dexemple, pour rester comptitif sur le march national, voiremondial, les entreprises pourront dcider prioritairement dinvestir pourautomatiser leur production et de licencier.

Pour dautres dirigeants, sil sagit de conduire le changement dans lesorganisations par limpact des nouvelles technologies, le ramnage-ment du temps de travail, et maintenir une croissance conomique, lesorientations quils prendront seront dfinies par ordre de priorits. Eneffet, ils sappuieront sur un audit organisationnel et social afin dereprer la charge de travail des services, formeront les personnels dontla fonction lexige lutilisation de loutil informatique comme lescommerciaux, les personnels administratifs, tout en menant unerflexion pour changer de mode de management et voluer vers untravail dquipe.

Dvelopper la qualit totale en commenant par la satisfaction delentreprise en terme de qualit de produits et qualit de service, enpassant par la satisfaction de la relation clients fournisseurs pour finir parla satisfaction des salaris, dbouchera sur des priorits diffrentes selonles entreprises, leur taille et les ressources existantes.

Pourquoi sinterroger sur une politique ressources humaines ?

lanalyse des enjeux et de limpact sur lentreprise, quil sagisse defaire face la mondialisation ou dtre comptitif par rapport la concur-rence, des dcisions stratgiques seront envisager et les consquences

sur lorganisation seront diffrentes selon les objectifs :Rpondre une pnurie de comptences implique de recruter soit en

interne, soit en externe, selon le profil recherch.


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Maintenir les emplois ncessite une possibilit de mobilit interne, outablir un plan social qui engendre trs souvent la mobilit externe.

Dautres questions surviennent : doit-on se sparer du personnel, lesaider se rinsrer dans la vie professionnelle ? Quelles mesures prend-on ? Pour mieux rpondre la mobilit interne, il convient de dfinir lespostes de travail et danalyser les rsultats de lentretien de progrs, pourles salaris sinscrivant par choix personnel dans un projet de mobilit.

Rorganiser les structures, reconvertir du personnel, do limportancedavoir analys les enjeux, de donner une vision et le sens vers lequellentreprise veut aller. Nous dfinirons la mme dmarche si la dcisionretenue est daugmenter les ressources humaines en comptences.

Naturellement, lissue de ces dcisions stratgiques, la direction gn-rale prendra des orientations et dfinira des priorits en tenant comptedes lments prcits.

Pour que la politique dfinie vive, il est indispensable de traduire cesobjectifs stratgiques en objectifs oprationnels, et que cela prenne senspour les directeurs oprationnels et les managers de proximit.

Pour ces deux derniers points, prenons lexemple suivant : un dirigeanta dfini comme prioritaire de dvelopper un management fond surlinitiative, la responsabilit du salari et rduire les lignes hirarchi-ques ; cela signifie de dvelopper sur les sites de production le travailen quipe et danimer des groupes transversaux ; pour que cela fonc-tionne, il sera galement ncessaire de former des facilitateurs, destuteurs

Pourquoi mener une analyse de lexistant ?

Comme nous venons de le souligner dans louvrage de Laurent CRETON,il est indispensable de faire un diagnostic afin de mener bien les

actions qui dcoulent de la stratgie pralablement dfinie. Selon lesdcisions qui seront retenues par les membres dune direction gnrale,nous pouvons tre amens valuer les besoins humains pour unequipe ou pour lorganisation dans son ensemble. Prenons lexempledun changement de structure organisationnelle lie lautomatisationdu processus de fabrication. Lquipe charge de la fabrication desproduits subira de fait un changement de mtier ; dans ce cas, noustudierons en priorit le fonctionnement organisationnel ; nous essaie-rons galement dy reprer les dysfonctionnements si ncessaire.

Ensuite, nous devrons procder lanalyse de chaque poste afin de voirles ressemblances et les diffrences. Enfin nous envisagerons selon lesenjeux du moment, de reconvertir lensemble des personnels vers leurfutur poste de technicien de laboratoire , etc. Le dveloppement des


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comptences passera selon le cas pour certaines personnes par des testspersonnaliss ou un bilan de comptences sils souhaitent changer

dorientation. Pour la formation, la direction peut prendre des dcisionssur un plan collectif, mais mme selon les choix et les possibilits delentreprise, le travail sur les parcours individuels simpose pour avoir lesbonnes comptences au bon endroit et au bon moment.

Qui est concern par le bilan de comptences ? Pourquoi ?

Toute personne exerant une ou plusieurs fonctions depuis plusieursannes dans la mme entreprise peut avoir envie un moment donnde son existence de faire un point sur sa situation professionnelle etpersonnelle. Prenons lexemple dun technicien qui aura travaill danslindustrie chimique : travers son exprience dans les divers postestenus, il aura capitalis des savoirs dont il nest pas forcment conscient.Raliser un bilan de comptences pourra lui permettre de reprer sessavoirs, savoir-faire, savoir-tre, etc. travers cette analyse des postestenus, il pourra galement reprer comment il apprend lissue decette synthse de ses savoirs et de

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