PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

0 MADE MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL Oviedo, Asturias Espaa 17 de junio de 2012 PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

1 Contenido 1INTRODUCCIN ......................................................................................... 3 1.1Objetivos ............................................................................................... 4 1.1.1Objetivo General. ............................................................................. 4 1.1.2Objetivos Especficos. ........................................................................ 4 2DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO ...................................... 6 2.1Historia, Evolucin y hechos relevantes .................................................... 6 2.2Entorno Empresarial del Grupo Mahou San Miguel ................................. 9 2.2.1El Sector ........................................................................................... 9 2.2.2Los Productos .................................................................................. 12 2.2.3Los Clientes..................................................................................... 18 2.3Mercado en el que est presente ............................................................. 24 3ANLISIS INTERNO ................................................................................. 27 3.1Recursos y Capacidades de la Empresa ................................................... 27 3.1.1Recursos Financieros ........................................................................ 27 Resultados Beneficios ............................................................................... 32 Financiacin ............................................................................................... 33 3.1.2Capital otalento humano. ................................................................. 34 3.1.3Capacidad tecnolgica e innovacin ................................................... 37 3.1.4Recursos tangibles e intangibles ......................................................... 40 3.2Capacidades con las que cuenta .............................................................. 41 3.2.1Aprendizaje organizativo, gestin del conocimiento ............................. 42 3.2.2Orientacin al mercado ..................................................................... 43 3.2.3Marketing interno ............................................................................. 43 3.3Creacin de Valor ................................................................................. 44 3.3.1Comparativa de creacin de valor entre MSM y Heineken ................. 45 4ANLISIS DEL ENTORNO ........................................................................ 50 4.1Dimensiones relevantes del entorno ........................................................ 50 4.2Fuerzas de Porter para el grupo MSM ..................................................... 50 4.3Atractivo del sector cervecero ................................................................ 56 4.4Anlisis PESTA ................................................................................... 61 4.5Ciclo de Vida de los Productos ............................................................... 64 5ESTRATEGIA EMPRESARIAL................................................................... 67 5.1Estrategia corporativa............................................................................ 67 5.1.1Misin, Visin y Objetivos Corporativos. ............................................ 67 PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

2 5.1.2Diversificacin................................................................................. 68 5.1.3Expansin e internacionalizacin ....................................................... 71 5.2Estrategia competitiva ........................................................................... 74 5.2.1Anlisis DAFO ................................................................................ 75 5.2.2Estrategias enfocadas a los grupos de inters ....................................... 78 5.2.3Posicionamiento ............................................................................... 85 6RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA DEL GRUPO MSM ............ 88 6.1Recursos Financieros En RSC ................................................................ 89 6.2Compromiso energtico del grupo MSM. ................................................ 89 7PLAN DE MARKETING ............................................................................. 91 7.1Objetivos del plan de marketing ............................................................. 91 7.1.1Descripcin de los objetivos del plan de marketing ............................... 92 7.1.2Corto plazo. ..................................................................................... 93 7.1.3Mediano plazo ................................................................................. 94 7.1.4Largo plazo ..................................................................................... 94 7.2Estrategias de marketing ........................................................................ 95 7.2.1Estrategias bsicas: costes, diferenciacin, concentracin ...................... 95 7.2.2Ventajas competitivas ....................................................................... 96 8POLTICAS DE MARKETING .................................................................... 97 8.1Marketing Mix ..................................................................................... 98 8.1.1Producto.......................................................................................... 99 8.1.2Precios .......................................................................................... 102 8.1.3Distribucin ................................................................................... 103 8.1.4Comunicacin ................................................................................ 107 8.2Desarrollo de la estrategia del plan de marketing. .................................... 114 8.2.1Estrategia de Distribucin ................................................................ 117 8.2.2Estrategia de Promocin ................................................................... 117 9PRESUPUESTO ....................................................................................... 125 10CONCLUSIONES ................................................................................. 127 11BIBLIOGRAFA ................................................................................... 130 11.1Web grafa o fuentes electrnicas ......................................................... 130 PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

3 1INTRODUCCIN El arte de fabricar cerveza y vino se ha ido desarrollando a lo largo devarios milenios. Antesdellegaradominardichosprocesosfuenecesarioqueseprodujeranvarios eventosdevitalimportancia,queasuvezgeneraronvariosdescubrimientos independientes, en los que se concluy, que exponiendo al aire los jugos de frutas, o los extractos de cereales, se conseguan bebidas atractivas y fermentadas. Por otra parte, se intent durante mucho tiempo dar una explicacin del cmo sucede la fermentacin.EsarespuestanosegenerhastaelsigloXIX,perotenerese desconocimientotcniconoimpidiquesefueranintroduciendosucesivasy conscientesmejorasenlosmtodosdeelaboracin.Existeunainmensacantidadde ilustracionesalusivasalaelaboracindecervezaquepertenecealapogeodelas civilizacionestantoegipciacomobabilnica,deunos4.300aosdeantigedad. Durantelacivilizacingriegaymstardedurantelaromana,eldominiodelvinose convirtienunacuestindeimportanciaparaelmercadointernacionalyenelcual Espaa fue, ha sido y an es altamente reconocido. EnlaEdadMedialaelaboracindecervezafueconsideradaunarteounmisterio, cuyosdetalleserancelosamenteguardadosporlosmaestroscervecerosysusgremios. Yciertamenteeraunmisterio,porquesedesconocanlasrazonesquejustificabanlas diversasetapasdelprocesodeelaboracin,lamayorpartedeloscuales,comola fermentacin,fuerondescubiertasporcasualidad.As,elmalteadoconsistaenla inmersin de la cebada en aguay en permitirle que germinara, pero no se conocan las razonesporlasquelacebadaseablandabaysehacadulce.Deunmodosimilarse desconocaporquconvenasecarlacebadagerminadaatemperaturasrelativamente fras, a lo que se buscaban explicaciones esotricas.1

1 http://es.wikipedia.org/wiki/Cerveza PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

4 Grfico 1: Bebiendo cerveza en la poca de la civilizacin babilnica (2.400 antes de Cristo). Tomado de 100 J ahre Fakulttfr Brauwesen Weihenstephan 1865-1965, Verlag Hans Cari: Nurenberg. ElpresentetrabajotratadedescribirloscambiosdelgrupocerveceroMahouSan Miguel, pero sin un enfoque especfico en los procesos industriales o productivos. Por el contrario,intentadarexplicacinasituacionesreferentesalmercado,sussinergias, procesosdeexpansinointernacionalizacinylasposiblesestrategiasutilizadasen cada uno de los anteriores tems. 1.1Objetivos 1.1.1Objetivo General. Este trabajo tiene como fin la realizacin de un anlisis estructural acerca del Grupo MahouSanMiguel.Almismotiemposetratarnalgunosaspectosdelmbito comparativo con su ms directo competidor en Espaa, la multinacional Heineken. 1.1.2Objetivos Especficos. -Determinar la cantidad de bienes y/o servicios provenientes del Grupo MSM que la comunidad estara dispuesta a adquirir a un precio determinado. -Identificar los medios empleados por el Grupo MSM para dar a conocer y hacer llegar sus productos al consumidor, estableciendo en el proceso si se han tomado medidasporpartedelGrupoMSMparaconseguirunaestrategiadecmo satisfaceralconsumidorentiemposdecrisis,originandounanlisisdela posibilidad de empata e informacin entre la empresa y el consumidor en crisis. PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

5 -Conjuntamente, ratificar la existencia (si existe) de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los actuales productos existentes en el mercado. -Otro factor determinante del presente estudio radica en determinar si la empresa analizada logra en todos sus procesos, tanto de diseo, productivo, logstico y de ventas, transmitir un buen nivel de confianza y seguridad a los consumidores. -Porltimo,poderpresentarunaideamsclaradelasituacinrealdelGrupo MSM,afinquelosactualesoposiblesinversionistasfuturostenganmsdatos contemasrelacionadosdemaneradirectaoindirectaacercadelasventajaso riesgos,tantodelosdiferentesproductospropioscomolosquemanejaen colaboracinconlasempresasconlaquetieneconvenios,ascomodela empresamismaengeneralalseraceptadosorechazadosporeljuezms implacable, el mercado. PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

6 2DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO 2.1Historia, Evolucin y hechos relevantes Detrs de cada caa que nos tomamos hay una dura batalla empresarial. Lejos estn los tiempos en que cada regin o ciudad tena su pequea fbrica de produccin de cerveza local,conpocasmarcasyunalimitadavariedadensusproductos,loquesatisfacael consumo domstico sin generar grandes expectativas. El sector cervecero, como tantos otros, se ha convertido en un escenario renovado con unaproductividadalalza,aunquelasventasdescendieronen2010hastalos32,5 millonesdehectolitros,un0,5%menosqueen2009;concretamentesevendieron 168.554 hl menos.En elcanal de hostelera seconsumi un 5,9% menos queel ao anterior y en el hogar un 1,9% menos. 1, 2, de los 32,7 millones de hl en 20093, si bien lafacturacinen2008tambindescendiun1,2%hastalos2.990millonesdeeuros4. Laaportacinalaeconomanacionalentrminosdevaloraadidoascendia5.910 millones de euros5; de hecho, este sector mueve en torno a 12.000 millones de euros3, lo quesupusoun1,1%delPIB6.Tambinhapasadoaserunescenariosumamente competitivo, donde las empresas han comprendido que el tamao es lo que ms importa y han optado por la concentracin. Enlosltimosaossehancreadodosgrandesgrupos,HeinekenEspaayMahou-SanMiguel,quesepeleanporelliderazgomedianteambiciosasadquisiciones.Entre las dos controlan hoy ms del 70% de toda la produccin. A distancia de estos dos est elgrupoDamm,conunacuotadel22.1%,elnicocapazdeseguirleslaestela.Las pequeas marcas locales se aferran con distinta suerte a sus nichos tradicionales7.

1 http://www.cerveceros.org/d_sector_es.asp2 http://www.mahou-sanmiguel.com/ 3 http://www.cerveceros.org/4 MARM INE, segn cerveceros.org 5ThecontributionmadebybeertotheEuropeanEconomy2009Ernst&Young,segn cerveceros.org 6 INE, segn cerveceros.org 7 http://www.culturebeer.com/ PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

7 Laescaladacompetitivaentrelosgrandesgrupossehaproducidoendosetapas:una primera de ataque y otra, la actual, de restructuraciones. Enelao2000,conlaunindeMahouySanMiguelsecreaelprimergrupo cervecerodecapital100%espaol.Aunquesuorigenesreciente,tantoMahoucomo San Miguel cuentan con una dilatada historia: 1890 Se funda en Madrid Hijos de Casimiro Mahou, dedicada a la fabricacin de cerveza yhielo.EnelbarriodeSanMiguelenManilasecrealaprimerafbricadecerveza San Miguel. 1946 EnriqueSurezRezolafundaLaSegarraS.A.,dedicadaalafabricacinde extractos de malta en la maltera de Els Condals. 1953 Los accionistas de La Segarra firman el Acuerdo de Manila con el presidente de San Miguel Corporation Filipinas, Andrs Soriano. Nace as una nueva cervecera espaola, denominada La Segarra S.A., independiente de la matriz filipina. 1957 La Segarra cambia su denominacin a San Miguel, Fbricas de Cerveza y Malta S.A. y sale la primera botella de San Miguel Especial de la fbrica de Lleida. Hijos de Casimiro Mahou se transforma en Mahou, S.A.. 1962 SerealizalaprimeracoccindecervezaMahouenlafbricadePaseoImperial.Se inicia la actividad exportadora de San Miguel. 1966 SanMiguelponeenmarchaunasegundafbricaenMlaga.Mahouintroducelos equipos autnomos expendedores de cerveza de barril. 1969 Se lanza al mercado Mahou Cinco Estrellas. 1979 GermnGervsDezesnombradopresidentedeMahou.ElGrupoDanoneadquiere un tercio del capital de la compaa. 1990 Laiker, la cerveza sin alcohol de Mahou, sale al mercado. 1992 El Grupo Danone inicia el proceso de adquisicin de San Miguel. San Miguel empieza a distribuir Kronenbourg en Espaa. 2000 MahoucompraalGrupoDanoneel70%deSanMiguel,delqueyaposeael30% restante.Constituyeasungrupocervecerogenuinamenteespaol:elGrupo Mahou-San Miguel. Empieza a distribuir Carlsberg en Espaa. 2001 Se lleva a cabo el lanzamiento de San Miguel 0,0%. Grfico 2: San Miguel 0,0 2003Mahou Negra cambia su imagen, se relanza San Miguel 1516 y San Miguel ECO sale al mercado. 2004 ElGruporefuerzasuapuestaporelmercadocanarioconlacompradeCervezas Anaga y la incorporacin de su marca Reina. 2005Mahou-San Miguel seconvierteen elprimer grupo cervecero de capital espaol con la materializacin de la salida del accionariado de Danone. Adems, lanza dos nuevos productos: Mixta, la shandy de Mahou, y San Miguel 0,0% manzana. PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

8 2007 SanMiguelamplasugamadesaboresconSanMiguel0,0%conTsaborLimn. Mahou-SanMiguelobtienelacertificacinambientalEMASentodassusfbricas. Se lleva a cabo la incorporacin al Grupo de Cervezas Alhambra. 2008 ElGrupoMahou-SanMiguellanzaalmercadoMahouPremiumLight.SanMiguel reinventa un clsico con Selecta XV. 2010 Alianza con Sara Lee para distribuir en exclusiva caf Marcilla en grano en el canal HORECAdetodaEspaa.Selanzaunnuevosabordelagama0,0%,SanMiguel 0,0% Limn. Se lanza un acuerdo con Warsteiner Brewery para ser su distribuidor en nuestropasyconCarlsbergUKparacomercializarMahouenReinoUnido.La Comisin Europea otorga al Grupo el prestigioso premio EMAS 2010. Grfico 3: Acuerdo para la distribucin de caf Marcilla 2011 Mahou-San Miguel adquiere la empresa Soln de Cabras, reforzando su portafolio de bebidas con la marca de agua Soln de Cabras, el refresco Bisolan, los zumos Soln de Cabras y Fruta Esencial. Tabla 1: Historia del Grupo Mahou San Miguel, elaboracin propia1

En sntesis podemos decir que el grupo MSM, es una nueva entidad industrial, pero con ms de un siglo de experiencias acumuladas, contando como base con la creacin de las dosempresasqueanconservansunombrecomoidentificativodelgrupo,siendo artficesdeellodosfamilias.Porunlado,estlafamiliadeDonEnriqueSurez Rezola,responsablesdelacreacinymantenimientoenelmercadodelaempresay marcaSanMiguel,quienesalcanzanenunmomentocercanounaimportantecuotade mercado, lo que los convierte en una empresa estratgica o generadora de riesgo para la competencia. Por otro lado tenemos a la familia de Don Casimiro Mahou, empresa que en su plan de expansinseproponeadquirirotrasempresascervecerasquetenganunacuotade mercadoyunposicionamientodereconocimientocomprobado,conelfinde conservarloymaximizarsurendimiento,ademsdesuprospectivadelanecesidadde diversificacin,loquelosllevaacomprartantoempresascervecerascomootrasde aguay/orefrescos,cerrandosuconsolidacinalincorporaralgrupodeMahou,una

1TodalahistoriadelaempresaestenlaWebsitedelgrupoMahouSanMiguel http://www.mahou-sanmiguel.com/visitable/page.asp PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

9 empresacerveceratanimportanteensumomentocomoeraSanMiguelyaspoder aprovechar mejor todas sus infraestructuras, en busca de mejores y mayores economas deescala,diversificacin,mayorcuotaydominiodelmercado,sinolvidarla consolidacin que les da en el mbito internacional ser el primer grupo cervecero 100% espaol. 2.2Entorno Empresarial del Grupo Mahou San Miguel Enla visita realizada a una de las plantas productivas del grupo MSM en Burgos, se puedeveryconstatarespecialmenteelavanceyespecializacindesusinstalaciones, dondecombinan las tecnologas msvanguardistasconlamspuratradicin cervecera para elaborar cerveza de alta calidad. Endichasinstalaciones se puede comprobar cmo se materializa su compromisocon la proteccin del medio ambiente. La filosofa del Grupo MSMsebasaenreducirelconsumodelosrecursosnaturales yenmejorardaadalagestin,tantodelos residuos como del resto de aspectos implicados en el desarrollo de su actividad. 2.2.1El Sector Podemosdefinirelsectordeproduccindebebidascomoelformadoporaquellas empresasdecarcterestablequetienencomoactividadprincipallatransformacinde productosagrcolas(uva,cebada,manzana)enbebidasalcohlicas(vino,cerveza, sidra,licoresdestilados)osinalcohol(mosto),ascomoeltratamientodeaguasde bebida envasadas, gaseosas y refrescos, incluido su envasado. SegnlaClasificacinNacionaldeActividadesEconmicas,aprobadaporR.D. 1560/92, de 18 de diciembre, la actividad econmica que nos ocupa se encuadra dentro delcdigoCNAE.15.9ysecomponedediferentesactividadesquesediferencian fundamentalmente en funcin de la naturaleza alcohlica de las bebidas: PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

10 Industria de productos alimenticios y bebidas 15.9Elaboracin de bebidas.15.91 Destilacin de bebidas alcohlicas.15.911Obtencin de aguardientes naturales.15.912Obtencin de otras bebidas alcohlicas destiladas.15.92Destilacin de alcohol etlico procedente de fermentacin.15.93 Elaboracin de vinos.15.931Elaboracin de cavas y vinos espumosos naturales.15.932Elaboracin y crianza de vinos.15.94Elaboracin de sidra y otras bebidas fermentadas a partir de frutas.15.95Elaboracin de otras bebidas no destiladas, procedentes de fermentacin.15.96 Fabricacin de cerveza.15.97 Fabricacin de malta.15.98 Produccin de aguas minerales y bebidas sin alcohol.15.981Envasado de agua mineral natural, de manantial y potable preparada.15.982Produccin de bebidas refrescantes sin alcohol. Tabla 2: Cdigos CNAE de la Industria de productos alimenticios y bebidas, elaboracin propia Entre otros datos relevantes del sector tenemos que el consumo de cerveza en 2010 fue de 48,3 litros per cpita, un 4,7% menos que el ao anterior1; Ni el mundial de ftbol nielincrementodelturismohanconseguidomantenerlosnivelesdeaosanteriores.Las ventas descendieron en 2010; concretamente se vendieron 168.554 hl menos que en 20092. Enhosteleraseconsumiun5,9%menosqueelaoanterior,yenhogarun1,9% menos1.Sinembargolasexportacionesdecervezaaumentaronun32,4%,loque muestra un incremento en el inters por cervezas espaolas en el extranjero3. En 2010, el Estado recaud casi 280 millones de en materia de impuestos especiales a travs de la cerveza4.Las zonas que siguen registrando un mayor nmero de ventas son ladeAndalucayelsurdeExtremadura,apesarquetambinseprodujeron descensosenlamisma2.Esteesunsectordeprimeramagnituddentrodelaindustria

1 Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino, segn cerveceros.org2 http://www.cerveceros.org/d_sector_es.asp 3DatosprovisionalesdelaAgenciaTributaria-AduanaseImpuestosEspeciales,segn cerveceros.org 4 Agencia Tributaria, segn cerveceros.orgPLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

11 alimentaria.Lapreparacindebebidasrepresentael19,56%delasventasdela industria,alcanzandoenel2008unafacturacinde18.000millonesdeeuros aproximadamente. Engloba 5.037 centros de trabajo en toda Espaayocupa a 61.200 personasquetrabajandirectamenteparaestesectorsuponiendoel13,29%delas personasocupadasenlaindustriayel12,84%delvaloraadido,siendoelvalor aadido del sector bebidas del 26,9%. De las empresas que se dedican a la elaboracin de bebidas, algunas de ellas pertenecen aimportantesgruposmultinacionalesyotras,detamaomspequeo,hanatravesado por momentos difciles debido a la gran competencia existente.

Laindustriadeelaboracindebebidasseencuentrafundamentalmenteocupadapor hombres,enun75,64%,conedadescomprendidasentre30y39aos,seguidosporel grupo de ms de 45 aos. El35,90%delostrabajadorestienenestudiosprimariosysloel3,02%notiene estudios. DISTRIBUCIN PROVINCIAL PorComunidadesAutnomas,sepuederesearqueenAndalucalaindustria alimentariatieneunagranimportancia,aportandoel24,3%delVAB(valoraadido bruto)yel20,7%deltotaldelempleo.Endatosporcentuales,elsubsectoraguasde bebida envasadas y bebidas sin alcohol representan el 8% de la produccin global de la industria alimentaria, el subsector vinos representa el 6% y el subsector que nos interesa para el presente estudio, el de cervezas obtiene el 5%. EnAsturias,laproduccindecualquiertipodebebida(conexcepcindelasidra)es insignificanterepresentandoun7,47%sobreeltotaldelaproduccindelaindustria alimentaria. PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

12 2.2.2Los Productos EncuantoalosproductosmanejadosporelgrupoMahou-SanMiguel,para mencionarlosdeunaformamsorganizadayalaveztratandoqueellectortengauna mejor y mayor idea del alcance que tienen dichos productos, las cervezas se presentarn divididasencuatrosubgrupos:cervezasnacionales,cervezasespeciales,cervezas internacionales y cervezas sin alcohol. Porotraparte,graciasalprocesodeexpansinyadquisicinquehaimplementadoel grupo,sugamadeproductosofrecidossehaampliadodemanerasignificativa,porlo quemencionaremostambinlosrefrescos,zumosyfruta,aguasysidras,sindejarde lado los diferentes productos que el grupo distribuyeen convenio, esto lo hacen con el fin de maximizar la eficiencia en su cadena de distribucin, la cual en algunos casos es recproca y en otros casos son alianzas estratgicas en las que se busca contar con socios que ostenten una buena red de distribucin logstica. Adems de exportar sus productos mantieneacuerdosconotrasmarcasextranjerasparatraeraEspaasuscervezas, beneficindosedeestasaccionesestratgicastantoensuactividadenelexteriorcomo reforzando su negocio en Espaa a travs del aprovechamiento de estas sinergias y entre otros productos se encuentran el caf, sacarina e infusiones. Cervezas Nacionales Mahou Cinco Estrellas Comoyasecoment,fuelanzadaen1969,ExcelentecervezatipoPilsende fermentacinbaja(Lager).Laelaboracinconlasmejoresvariedadesdelpuloy levadura le da su inconfundible carcter. Su intensosabor, su cuerpo y un suave pero persistenteamargorhacenquesealacervezamsapreciadaporelconsumidor espaol. Su contenido alcohlico es de 5,5. En cuanto a la descripcin de la misma se puede decir que es un tipo de cerveza: Premium nacional, amarillo dorado de aspecto brillante.Susaborestmarcadoporlasnotastostadasdelacebada,recuerdosde almidn.Ensudegustacinsepercibesuligerezayunamargorfinalmuybien compensado. Hay un buen balance gustativo, retro nasal fina y de media persistencia. 1 Mahou ClsicaEsunadelasmarcasmsjvenesdelgrupocervecero,fuelanzadaenelao2008, contieneungradoalcohlicode3,5%Vol.,Sepuededescribircomountipode cervezaPremiumnacional,catalogadacomounamarcaconsuavidaddeamargoque mantiene un equilibrado sabor afrutado y a lpulo, postgusto final amaltay levadura fresca. 1 Mahou Premium Light Otra de las marcas jvenes del grupo, llega al mercado en el ao de lanzamiento 2008, conungradodealcoholde3,5%Vol.Esuntipodecerveza:Premiumnacional, caracterizndoseporsusuavidaddeamargoquemantieneunequilibradosabor afrutado y a lpulo. Postgusto final a malta y levadura fresca. 1

1 http://www.mahou-sanmiguel.com/ PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

13 San Miguel Especial La marca insignia de la empresa San Miguel y que lleva su nombre, se introduce en el mercadoenelao1957,conunalevediferenciaensugradoalcohlico5,4%Vol. Respectoaunodesuscompetidoreseneseinstante,Mahou,esuntipodecerveza catalogadadeEstndarnacional,conunatexturadecoloramarilloorobrillante. Elegantes notas ahumadas, con agradables fondos herbceos. En la boca destaca por el equilibrio,suagradablefrescuraysudosisdelpuloquenoleimprimemucho amargor. 1 Cerveza Reina Oro Justo el mismo ao en el que se constituye como el mayor grupo cervecero de Espaa, Mahoulanzaestacerveza,conungradoalcohlicode5,5%Vol.Igualquelas anterioressedenominandeEstndarnacional,decoloramarillodoradoconreflejos pajizos. La nariz destaca por la finura de su malteado. Hay recuerdos a cereales como elmazy algn fruto seco comolaavellanatostada. Laboca destacapor su ligereza, por su buen balance gustativo. Es muy desenfadada en el trago. 1, 2 Cerveza Alhambra Especial Ingresaalgrupodespusdelaabsorcinen2007delgrupodecervezasAlhambra, aunqueestenelmercadodesdeelao1969.Encuantoalgradoalcohlico,noes muydiferentedelasdems,contienenun5,5%Vol.Escatalogadacomountipode cervezaPremiumnacional,esunacervezaEspecialcuidadaeintensa,vestidade blanco y oro, smbolo de pureza y elegancia.Su cuidado proceso de elaboracin, con materias primas 100% naturales junto con laexperienciahace deAlhambraEspecial, una cerveza de alta calidad. 1, 3

Cerveza Alhambra Premium Lager Se introduce en el mercado en el ao 1996. Como una de las cervezas nacionales con menorgradodealcohol,puesposeeungradoalcohlicode4,6%Vol.Cerveza Premiumnacional,conocidacomolacervezaclsicadeAndaluca.Susaborsuave, suligeroamargorysuptimagraduacinlahacenidealparaconsumirencualquier momento.AlhambraPremiumLagereslacervezatodoterrenodeCervezas Alhambra.1, 3 Surea, cerveza tipo Pilsen Aodelanzamiento1992,conuncontenidodegradoalcohlicode4,6%Vol. Cerveza Estndar nacional, la reinvencin de la cervecera tradicional andaluza, donde acercarlagastronomapopularespaoladecalidadaunprecionicohacequeLa Sureaseaunadelasmsapetecidas,ademsdesermuysuaveymuyfresca.Ideal para consumirla en cualquier ocasin. 1, 4 Tabla 3: Cervezas Nacionales del Grupo Mahou San Miguel o "MSM", Elaboracin propia Cervezas Especiales Mahou Negra Es una cerveza singular, que puede presumir de tener un estilo propio.Cerveza tipo lager, debajafermentacin,conunascaractersticassensorialesquelasitanenunpunto intermedioentrelasrubiasespecialesylasnegrastradicionalesdemalteadointenso.Presentauncolorcafclarocristalinoybrillanteconreflejoscobrizos,provenientesdel tostado de la cebada.Espuma untuosa y cremosa con mucha persistencia, se marca en las paredes de la copa y recuerda, de forma inevitable, la tonalidad del caf con leche.En el olfatoaparecenintensasnotasderegalizcondejes decaf,detorrefaccin,decaramelo, de pan tostado,de maderas y de jereces olorosos, que se suman a la fragancia del lpulo.Enelpaladarsuscaractersticassehacenanmsintensas.Eleganteymuyfresca,con unaacidezquecontrarrestaelpuntodelalcohollahacenmuysabrosa.Agradableenel pasodebocaconunfinallargo,intensoypersistenteenelqueaflorantodassus caractersticas.Su graduacin alcohlica es de 5.5% lo que permite beberla a temperatura ms baja que otras negras, entre 6 y 7. 5, 6

1 http://www.sanmiguel.es/cerveza 2 http://www.cervezasreina.com/default2.cfm 3 http://www.cervezasalhambra.es/4 http://www.xn--lasurea-9za.com/es/inicio.html 5 http://www.mahounegra.es/site.htm 6 http://www.mahou-sanmiguel.com/ PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

14 San Miguel 1516 UnacervezaquecumpleconlaLeydePurezade1516decretadaporGuillermoIVde Bavieraqueestablecaquelacervezasolamentesedebaelaborarapartirdetres ingredientes:agua,maltadecebadaylpulo.Elaboradanicamenteconestos ingredientesseobtieneunacervezadecoloramarillooroconreflejosoroviejo,conun sabor equilibrado, un ligero amargor y un sutil toque de regaliz. Con un grado Alcohlico de4,2%Vol.CervezatipoPremiumnacional.Enfaseolfativahayrecuerdosahumados sobre fondos de cereales. En boca es equilibrada, tostada, con amargor medio destacando un sutil tostado de la cebada. En retro nasal es de persistencia media y se mantienen ecos de regaliz. 1, 3 Cerveza Selecta XV En los aos 70 delpasado siglo y reinventadaen 2008 grado alcohlico: 6,2% Vol. Tipo decerveza:ExtraAmarillooroviejoconreflejoscobrizos.Lanarizdestacaporsu intensidadalamaltatostada.Esmuyaromtica.Enlabocaentraconsuavidad,se desplazaconsaboresmarcadosamaltasyasutostado.Sufinalesamargoymuy persistente.Rescatada por los maestros cerveceros de San Miguel para disfrutar hoy de un clsico.Unacervezaquesereinventaconunafrmulamejoradayunaimagenms moderna,respetandolaesenciadelaoriginalSelectaXV.Sumaduracinenbodegale confiereun excepcional aromay un sabor intenso, cuyo secreto reside en la combinacin perfecta de tres variedades de lpulos centroeuropeos y tres tipos diferentes de malta. 2, 3 Cerveza San Miguel Eco Eslaprimeracervezaecolgicaespaolaelaboradaconingredientesprocedentesdela agricultura ecolgica1. Es una cerveza de 4,2 muy refrescante y con un punto de amargor que la convierten en una cerveza muy equilibrada y adecuada a todos los paladares.Ao delanzamiento2003,gradoalcohlico:4,2%Vol.Tipodecerveza:Estndarnacional Amarillo plido con reflejos dorados. La nariz destaca por un fino de intensidad malteada media.Entraconsuavidad,sedesplazaenlamismalnea,esequilibradayfcilenel trago.Limpiaelpaladar.Amargofinalmuyatractivo.Depersistenciamediaenretro nasal.3 Cerveza Reserva 1925 Consideradaporlosexpertoscomounacervezaconespumaconsistente,detextura esponjosa.Colormbardoradoyaromasligeramentetostados.Concuerpo,sabor redondo,constanteyagradable.Balanceamargo/dulceperfectamenteequilibrado,con notasquevandesdelanaranjaamargahastaunfinalligeramentecaramelizado.Aode lanzamiento 1997. Contiene6,4%Vol.en cuanto agrado alcohlico serefiere,Tipo de cervezaExtraLager, quese comercializacomoun producto reservado paralos paladares msexigentes,AlhambraReserva1925eslacervezadecalidadextraelaborada artesanalmente. Con un sabor profundo y exquisito y un envase exclusivo.3, 4 Cerveza Extra Mezquita CervezarojadeabadadelamsaltagamaelaboradaenCrdoba,idealparatomareninvierno,aunqueperfectaparatomar como trago largoen verano.Color rojizo similar aldelcobreantiguo.Sabormuyintenso,complejoycaracterstico;secoterrosoconun ligerotoqueahumado,prolongadoyconfinalclidoyamplio.Idealparaamantesdela cervezadealtacalidad.Aodelanzamiento:2001,gradoalcohlico:7,2%Vol.Tipode cerveza:CervezaRojaSuperior,eslanzadaporCervezasAlhambrayrindehomenajea Crdoba con una cerveza de la ms alta gama. 3, 4 Cerveza Alhambra Negra Cervezaconcolorrojizomuyoscuroyespumaesponjosacontoquescremosos.Sabor profundo con multitud de aromas que abarcan desde el regaliz hasta el caf, terminando en un sabor que recuerda al caramelo de melaza.Con cuerpo, con un sabor diferente y suave al paladar. Muy aromtica y adaptada al gusto mediterrneo. Ideal para tomarse muy fra. Lamaltadecebadatostadaysusaborespeciadolahaceninigualableeidealpara completar un amplio surtido cervecero. Ao de lanzamiento: 1996 grado alcohlico: 5,4% Vol. Tipo de cerveza: Especial Negra, Alhambra Negra. 3, 4

1 http://www.sanmiguel.es/cerveza/tradicional-rubia-1516 2 http://www.sanmiguel.es/cerveza/selecta-xv 3 http://www.mahou-sanmiguel.com/ 4 http://www.cervezasalhambra.es/PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

15 SAN MIGUEL NOSTRUM EslacervezadecategoraextradeSanMiguel.Decolormbarluminosoyburbuja pequea y abundante, destaca por el equilibrio de su sabor. Pertenece a la categora de las cervezasmsfuertes,tieneunfinocuerpoygranbuqu.Sucontenidoalcohlicoesde 6,2%. 1 Tabla 4: Cervezas Especiales del Grupo "MSM", Elaboracin propia Cervezas Internacionales Cerveza Carlsberg CervezaPremiuminternacional,quenaceen1847enCopenhagueyhoyendaest presente en ms de 40 pases. Es de estilo centroeuropeo, con sabor suave y ligeramente afrutado. Su contenido alcohlico es de5.Ao decomercializacin en Espaa2002. Tipo de cerveza: Premium Internacional. 1, 2 Cerveza Kronenbourg 1664 EslacervezaPremiuminternacionalconmscarcter,lderenFranciayconuna ampliapresenciainternacional.Desaborseco,conunaromaintensoyafrutadoyun puntodeamargordiferencial.Sucontenidoalcohlicoesde5.Aode comercializacin1992.TipodecervezaPremiumInternacionaldecoloramarillooro conligersimosreflejosanaranjados.Suaspectoesmuybrillante.Hayunabuena conjuncinentrelosfondosdecerealesylosrecuerdoselegantementeintensosdela flor del lpulo. Destaca por su equilibrio gustativo y por sus finsimos toques tostados y amargos. Una fina cerveza que acompaa aperitivos, entrantes y pescados blancos. 1, 3 Cerveza Grimbergen SurgideunmonasteriofundadoporSanNorbertoen1128enlaciudaddedondese tomaelnombredelamismaGrimbergen queest ubicadaaunos 20 Km deBruselas, en Blgica.Al principio esta cerveza era producida y se reservaba por los monjes de la abada de Grimbergen para la clase alta de la sociedad.Existen al menos 6 variedades: Optimo Bruno, Doubel, Tripel, Blond, Goud 8 y La Cuve de l'Ermitage. La Blonde es una cerveza rubia. Tiene una espuma blanca, densa y con buena adherencia. La Optimo Bruno es lamsfuertedelas variedades,es unacervezatostadacon 10% devolumen dealcohol.AodecomercializacinporelgrupoMahouSanMiguel,2009,grado alcohlico 6,7% Vol. Tipo de cerveza: Abada Es una autntica cerveza belga de abada de alta fermentacin con tonos dorados y ocres. El uso de los granos de cebada llamada Gatinais,combinadoconunaseleccindelpulos,leaportaunsaborafrutadocon cierto sabor a malta. Posee una espuma densa y blanca. 1, 4 Cerveza Tetleys Lacerveceray lamarca erapropiedad del grupo Carlsberg,queproducaunaamplia gamadecervezas,incluyendoTetleyamargo,yfueelmayorproductormundialde cervezabarril.Tetleyesunadelasdiezmayoresmarcasdeventadecervezaenel ReinoUnido.AodecomercializacinenEspaa,2009gradoalcohlico3,8%Vol. Tipo de cerveza: Ale, Cuenta con una receta propia que la ha convertido en una de las principalescervezasenlospubsbritnicos.Sumarcadosaboramalta,ascomosu cremosaydensaespuma,sonalgunasdelascaractersticasmsatractivasdeesta cerveza. 1, 5 Cerveza Carling Otra cerveza inglesa, empieza su ao de comercializacin en el 2010, contiene un grado alcohlico de 4% Vol. Tipo de cerveza:Ale Es una cerveza con uncuidadoso proceso de seleccin del trigo utilizado. El uso de una cebada especial le permite tener un sabor dulce y maltoso. 1, 6

1 http://www.mahou-sanmiguel.com/ 2 http://www.cel-logistica.org/upload/Dossier%20Mahou.pdf 3 http://kronenbourg1664.com/ 4 http://www.alken-maes.be/ 5 http://en.wikipedia.org/wiki/Tetley's 6 http://www.carling.com/ PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

16 Cerveza Warsteiner Cervezade-ClaseInternationalPremiumPilsener-.nicaconunaexperienciade sabor ligeramente cido. Elaborada a partir de una excepcional y elevada calidad de los ingredientes. Resulta un placer inimitable, con un carcter de primera calidad exquisita. Gratamenteligero,graciasalaguadeelaboracinespecialmentesuave.Aode comercializacin por el grupo, 2010, grado alcohlico: 5,5% Vol. Tipo de cerveza: De trigomantiene un color ligero y naturalmente turbia, cuenta con un aroma tpico de una cervezadetrigo.Limpiayfrescatieneuntoquepicanteyafrutado.Extremadamente refrescante. Al gusto, posee un amargor bien equilibrado que no persiste. 1, 2 Cerveza Warsteiner alcohol Free EstacervezatienetodoloquehaceeloriginalWarsteinerexcepcional.Naturalmente elaboradadeacuerdo con lareingeitsgebot alemn (ley depureza) apartirde1516, la totalidaddelalcoholseextraeparaproducirestaPilsener,peroslodespusquela cervezahayamaduradocompletamente.Aodecomercializacin2010grado alcohlico: 0,05% Vol. Tipo de cerveza: sin alcoholA travs de un delicado proceso de desalcoholizacin conserva su exquisito sabor Pilsener. Posee un tono suave y un sabor nico ligeramente spero. La cerveza perfecta para todas las ocasiones en las que no es oportunotomaralcoholporejemploalpracticardeporte,duranteunareuninde negocios o simplemente porque a uno le gusta entre las comidas. 1, 2 Cerveza Konig Ludwig Wessibier Hell Esunacervezadetrigo,decolorrubioturbioyconunaespumablanca,densay cremosay con una graduacin alcohlica del 5,5% en volumen. En suaroma destacan notasatrigo,especiaspicantes,pltanoylevesnotasavainillaylimn.Susabor destacaporsusuavidadydelicadezaexquisita,sedosaenelpaladar,destacandocon fuerza el trigo y levemente canela y otras especies con un picor bastante moderado. Su finalesseco,conunpuntodedulceyunmnimoamargor.Aodecomercializacin 2010,gradoalcohlico:5,5%Vol.Tipodecerveza:DetrigoDecolorligeroy naturalmenteturbia,cuentaconunaromatpicodeunacervezadetrigo.Limpiay frescatieneuntoquepicanteyafrutado.Extremadamenterefrescante.Algusto,posee un amargor bien equilibrado que no persiste. 2, 3 Tabla 5: Cervezas Internacionales del Grupo "MSM", Elaboracin propia No obstante, es de resaltar muy especialmente el lanzamiento de un productofabricado demaneraexclusivaparalacomunidadbritnica,elnicoporahoraquelamarca realizaexclusivamenteparaunmercadointernacional,enelquesebuscatrasmitir valores de marca asociados al estilo de vida espaol y a los beneficios del producto.El grupoMSM,consumarcaSanMiguel,apuestaunavezmsporlainnovacinyla internacionalidadconellanzamientoexclusivoenReinoUnidode San MiguelFresca, producto del que se hablar ms adelante de forma ms profunda. De esta forma, la cervecera espaola da un paso ms en un mercado en el que goza de un importante xito y un constante crecimiento. En 2011, sus ventas se incrementaron ms de un 29% respecto al ao anterior. Adems, San Miguel es una marca muy valorada por los consumidores britnicos, que la asocian

1 http://www.warsteiner.com 2 http://www.mahou-sanmiguel.com/ 3 http://www.cerveceriainternacional.com/delaAalaZ/001Konig_Weissbier.htm PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

17 al estilo de vida espaol, al disfrute, a una vida bien vivida, como reza el eslogan de su ltima campaa publicitaria en este pas. San Miguel Fresca EllanzamientoserealizexclusivamenteenReinoUnido,llevaasociadauna importanteinversinpublicitariaquesematerializa,fundamentalmente,en promociones en elpunto deventa(bares ygrandes supermercados), en comunicacin en redes sociales y en publicidad exterior. Sus consumidores ya pueden encontrarla en el canal de Hostelera en formato botella de 33 cl y en el de Alimentacin, en grandes supermercados, donde tambin se vender en packs de cuatro y 12 unidades. 1 Tabla 6: Cervezas Internacionales 2 del Grupo "MSM", Elaboracin propia Cervezas sin Alcohol Cerveza Laiker, la Sin de Mahou ElprocesodeelaboracinnaturalconfermentacincontroladaseguidoporMahou produceunacervezabajaenalcoholqueconservaalaveztodaslascaractersticas propias de una excelente cerveza rubia.Una cerveza que puede tomarse a todas horas sinperdernadadelsaborMahou.Sucontenidoalcohlicoesde0,85,Suprimera salidaalmercadofueenelao1990bajoelnombredeLaikeryrelanzadaen2010 comoMahouSin,lasindeMahou.Tipodecerveza,sinalcoholDecaractersticas amarillo dorado de aspecto muy brillante. Sutiles notas tostadas, con fondos limpios de cereales. A la entrada es suave, en el paso de boca limpia el paladar. Es equilibrada y elegantementeamargaalfinal.Enretronasalnoesmuypersistente.Hayunligero dulzor que es el que atena el lpulo. 2 Cerveza MixtaCervezacongaseosaconsaboralimn.Debajocontenidoenalcohol(0,9)es refrescante,conundefinidocarcterctricoyuntoquedeamargor.Parapoder disfrutardesusaborconvienetomarlamuyfra.Aodelanzamiento2005grado alcohlico:0,9%Vol.Tipodecerveza:CervezasinalcoholsaborlimnColor amarillooroviejo.Ennarizdestacannotasctricassobreunfondodecereales,hay recuerdosdemazyfinasnotasdelmalteadodelacebada.Enbocadestacaporsu dulzura-quenoempalaga-,porsuvivacidadyporsusrecuerdosalimnnatural.El amargor del lpulo no destaca. Es muy fragante y persistente en va retro nasal. 2 Cerveza San Miguel 0,0.EslacervezasinalcoholdeSanMiguel.Unproductodealtacalidadqueincorpora todalatradicinyelsaberhacerdelacervezaSanMiguel.Hechaapartirdela seleccin de las mejores maltas y lpulos, mantiene todo el carcter y el sabor de una Pilsen con un 0,0% de alcohol. Lanzada al mercado en el ao 2001. De color amarillo oro viejo. En principio se perciben las notas delmalteado de la cebada que desprende un tostado muy fino. Entra con suavidad, se desplaza con equilibrio, deja un amargor final muy agradable. 2 Cerveza San Miguel 0,0 Manzana Es laprimeracervezaespaolacon un toquedemanzana.Un producto queampla la gama de cervezas SIN ofreciendo un sabor diferente a la San Miguel 0,0% de siempre, alqueselehaaadidozumonaturaldemanzanaverde.Productointroducidoenel mercadoelao2005,gradoalcohlico:0,0%Vol.Decoloramarillooroviejo.En principiosepercibenlasnotasdelmalteadodelacebadaquedesprendeuntostado muyfino.Entraconsuavidad,sedesplazaconequilibrio,dejaunamargorfinalmuy agradable. 2

1 Informacin suministrada por Luna Prez, Dpto. de comunicacin de la planta de Burgos. 2 http://www.mahou-sanmiguel.com PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

18 Cerveza San Miguel 0,0 Limn. En2010aparecelanuevacervezaSanMiguel0,0%Limn.Unaopcinnaturalpara lasocasionesenquequeremosbeberalgorefrescanteycuidarnosalmismotiempo. Paradisfrutardesuaromaintensoalimn,querecuerdaelaromadeloslimones recin exprimidos, en armona con suaves notas demaltay lpulo, y su sabor intenso conunadelicadacombinacinctricayamarga.Decuerpoliviano,naturaly refrescante. Con sabor intenso a limn y una delicada combinacin ctrica y amarga. 1, 2 Cerveza San Miguel 0,0 con T sabor a Limn La original mezcla de cerveza San Miguel 0,0% con extracto de t y un ligero toque de limn, da como resultado un producto con un sabor sorprendente. Este nuevo producto estdisponibletantoenelcanaldealimentacincomoeneldehostelera.Los formatosenlosquesepresentasonlatade33cl,packdeseisbotellasde25cly quintoretornable.Lanzadaalmercadoenelao2006.Dirigidaaconsumidoresde cerveza sin alcohol y que buscan nuevos sabores. 1, 2 Cerveza Shandy de Alhambra SinAlcohol ElaboradaapartirdecervezatipoPilsenAlhambrade4,6%dealcohol,seproduce estmezcladecervezaconlimn.Cervezaconsaborlimn,ligerocontonosdulces, afrutadosyconaromasctricosacscaradelimnyjengibre.Espumadegran consistenciaytexturasuave.Sabormuycercanoaldelacervezasuave.Aode lanzamiento:2008GradoAlcohlico:0,9%Vol.Colordoradobrillanteconligeros tonos rojizos. 1, 3 Cerveza Alhambra Sin Cerveza sin alcohol, con sabor ligero, y espuma con textura consistente.Su proceso de elaboracin exclusivo, susmaterias primas 100% naturalesysu sabor, ledotan deun saborrefrescanteconunamargorsuaveysaboresligeramenteafrutados,quese confunden con los de una cerveza con alcohol y que dejan un amplio retrogusto en el paladar.Por unmtodo naturaly exclusivo seevita laformacin dealcohol.Ao de lanzamiento 1996, con un grado Alcohlico R(C) Desventaja competitiva R(MSM) < R(C) PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

33 Es indispensable conocer cul es la rentabilidad de la industria cervecera, comparndola con la rentabilidad del grupo MSM, posterior a ello tener en cuenta dos variables que se desprenden de la primera, por un lado tenemos el atractivo con el que cuenta la industria cervecera y por el otro est la posicin competitiva con la que cuenta el grupo MSM en la industria cervecera. Enelcasodelatractivodelaindustriaysiguiendoporlamismalneadeestudio,el entorno o la parte externa de la empresa, tenemos dos nuevas ramificaciones que deben serestudiadas.Enprimerlugarymuyimportante,estnlas5fuerzasdePORTER;en segundo lugar tenemos la rentabilidad promedio de la industria, con lo que tendremos la primera parte del trabajoyuna basegeneral para saber cules la situacin externa del sector y de la empresa en ese entorno. En la segunda divisin presentada, tenemos informacin ms en el mbito interno de la empresa,dondedebemosdefinirlaposicincompetitivaconlaquecuentaelgrupo MSMenlaindustriacervecera.Aligualqueenlaanteriordivisin,tenemosdos variablesparaconsiderar,comosonlaventajaodesventajacompetitivareferenteala rentabilidadeconmicofinancieradelsectorylaempresa,queactuarcomoun condicionante para la inversin o para el desarrollo de la actividad. Financiacin Lafinanciacindependeengranpartedelosresultadosobtenidos,ydelosquese esperanobtenerenunfuturo,portantogarantizanoslolasupervivenciadela empresa, sino que tambin acota las posibles inversiones. Las fuentes de financiacin pueden ser de dos tipos: Internas:Mediantelainversindelosbeneficiosdelapropiaempresa, ampliaciones de capital o nuevas participaciones Externas: Mediante la peticin de crditos a entidades financieras. AcontinuacinsecomparanlasestructurasfinancierastantodeMahou-SanMiguel, como los promedios del Sector Cervecero. PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

34 Grfico 10: Estructura Financiera del Sector Cervecero y de MSM, Elaboracin propia. Analizandolosdatos,podemosdestacarqueMahou-SanMiguelpresentauna estructura financiera basada en la financiacin interna, 64% frente al 41% de media que presenta el sector. Esto est de acuerdo con lamayor relacin de endeudamiento quepresentaelSector,59%,frenteal36%deMahou-SanMiguel.MSMno dependetantodelcrditoconcedidopordiversasentidadescomoelagregadodel sector. En otras palabras, es capaz de disponer por s mismo de una mayor cantidad de efectivo. 3.1.2Capital otalento humano. Hacereferenciaalariquezaintangiblequeposeeunaempresaconrelacinala cualificacindelpersonalquealllabora.Representaunvalordeacuerdoalosconocimientos,capacidadesyhabilidadesquetienecadaunodesusempleados.El capital humano de una empresa es sin duda uno de los elementos ms importantes a la hora de evaluar los rendimientos generales. Parallevaracabosusoperaciones,laempresacomprendequedebeacatarlas disposicionesnormativas,lasleyesyreglamentacionesvigentes,entrelasquesepuede mencionarentre otras la edad mnima establecida, haciendo nfasis en algunas que son las ms importantes en materia de fuerza de trabajo y bienestar laboral: Prohibir el trabajo forzado y abuso del trabajador 41% 59% 64% 36% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Financiacin INTERNAFinanciacin EXTERNA AGREGADO DEL SECTOR MSM PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

35 Prohibirelusodetodaslasformasdetrabajoforzado,incluidoseltrabajo carcelario,eltrabajobajocontratodecumplimientoforzoso,laservidumbre por deudas,el trabajo militar o el trabajo esclavo. Eliminar la discriminacin. Mantener lugares de trabajo en los cuales no exista discriminacin o acoso fsico o verbal. Los criterios para el reclutamiento, la contratacin, la compensacin y los ascensos deben basarse en la capacitacin, el desempeo, las habilidades y la experiencia. Horas de trabajo y sueldos justos. Compensaralosempleadosdeacuerdoconlaindustriayelmercadolaboral local.Ademsdeofrecerlaoportunidaddecontinuarsucapacitaciny especializacin. Operardetotalconformidadconlasleyesvigentessobresueldos,horasde trabajo,horasextrasybeneficiosyofreceralosempleadosoportunidadespara desarrollarsusaptitudes,y,cuandoseaposible,brindaroportunidadesde ascenso. Proporcionar un lugar de trabajo seguro, limpio y saludable. Mantenerunlugardetrabajoproductivominimizandoelriesgodeaccidentes, lesiones y exposicin a riesgos para la salud. Protegerelmedioambientecomometaprincipalycompromisototalconla RSC. Dirigirlosnegociosdemanerasqueprotejanypreservenelmedioambiente. Cumplir con las leyes, normas y reglamentaciones ambientales vigentes. En cuanto a los recursos humanos estaban integrados en el 2010 por 2.469 trabajadores con un ligero aumento con respecto al ao 2009. PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

36 Grfico 11: Plantilla del grupo"MSM" Elcapitalhumanoestintegradoporlaformacin,experienciaacumulada, entrenamientoyeducacinrecibidaporlostrabajadoresquetienenunagran importanciaenelgrupoMahou-SanMiguel.Eltotaldehorasrecibidasporlos trabajadores en formacin fue de 61.559. En cuanto a la inversin en seguridad y salud super en el ao 2010 los 1.165.000 euros. Esta poltica del grupo centrada en mejorar las condiciones en el puesto de trabajo hace quelos empleados estn ms motivadosy queseanmsproductivos.Tambinpodemosverloconlosndicesdegravedadde accidentesy defrecuencia de los mismos que son considerablemente ms bajosque la media de la industria cervecera lo que le convierte en una empresa con una poltica de gestin de los recursos humanos excelente. Grfico 12: ndice de gravedad de accidentes PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

37 Compromisorse,portalelectrnicoqueresealasprincipalesactividadesdesarrolladas porempresasenmateriaderesponsabilidadsocialempresarialyclima organizacional, ha resaltado el trabajo emprendido por Mahou -San Miguel junto a sus trabajadores. En este aspecto se constata: nicaempresadelsectordebebidasalaqueselehaconcedidoeldistintivo Igualdad en la Empresa por parte del Ministerio de Sanidad, Poltica Social e Igualdad. SuUniversidadCorporativaMSMesunnuevoconceptopotenciadodurante 2009ydondesecombinandistintasmetodologasdeaprendizaje.Enella participan formadores expertos tanto internos como externos a la empresa. Desarrolla estudios de accesibilidad en los centros de trabajo. Lleva a cabo la incorporacin de personas con algn tipo de discapacidad a la plantilla, superando as el 2% que marca la legislacin actual. El Grupo Mahou - San Miguel es el primer grupo cervecero espaol en obtener elcertificadocomoEmpresaFamiliarmenteResponsable(EFR)asumiendo compromisosconcretosquefavorecenlaconciliacindelavidalaboralconla familiar. Cuentaconunadestacadapolticadeprevencinderiesgoslaboralescero accidentes. Posee la certificacin OHSAS 18001, la ms prestigiosa en cuanto a gestin de la salud y la seguridad en el trabajo. Mahou-SanMiguelhacreadounprogramadeactividadfsicaysalud. Medianteunavaloracinfuncionaldecadatrabajadorseelaboranplanes personalizados de dieta alimentaria y ejercicio fsico para mejorar su estado de salud. Tambin ha desarrollado unprograma de alimentacin saludable, dirigido tanto alosempleadosysusfamiliascomoatodoslosvecinosdelaslocalidades donde se encuentran los centros de trabajo. 3.1.3Capacidad tecnolgica e innovacin Tomandoenconsideracinelvalordelosrecursosempleadosporlaempresa,es necesariocontarconlaintegracindecadaunodestosmedianteunaestructura organizativa. En la medida en que ambos elementosrecursosy pautasorganizativas- PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

38 trabajendemaneraeficienteyconjunta,podemosdecirquelaempresaposee determinadas capacidades dentro de sus operaciones. Es un proceso que se desarrolla a largoplazoeimplicalaparticipacindediversosdepartamentos,sectoresyfunciones dentro de la empresa (Ventura J., 2009). La empresa objeto de estudio parece haber conseguido un alto nivel en el desarrollo de suscapacidades.Estonosignificaquehayacompletadosuprocesodeaprendizajey quedebacentrarsusesfuerzosenotrosasuntos;porelcontrario,implicaunciclode crecimientocontinuoquelepermitiralcanzarnuevasventajascompetitivasy establecerelementosdiferenciadoresdegranvalorfrentealrestodelosactoresdela industria. ParaelgrupoMahou-SanMiguellatecnologaymsenconcretolainversinen I+D+iespartefundamentaldeldesarrollodenuevosproductosparacompetiren ambientescadavezmscambiantesyconconsumidorescadavezmsexigentes.Tal como se mencion antes, la empresa Mahou ha seguido una estrategia de adquisicin de otras empresas para diversificar la lnea de negocios y de internacionalizar la marca con polticas de la adquisicin como es el caso en el 2000 de San Miguel o en 2011 de Bisoln de Cabras o del lanzamiento de nuevos productos como Mixta o Mahou Negra o San Miguel t-limn. Otro punto importante que se debe evaluar es la importancia que la empresa ha dado en los ltimos meses al cambio de imagen de muchos de sus productos, debido a la crisis.Por ello, buscan hacer que la imagen se vea ms austera, ms sencilla, pero sin perder la que tienen en el mercado, pero creando la sensacin de productos no tancaros.Porelloenlamayoradesuspresentacioneshan suprimido de las etiquetas el color dorado, que aunque es llamativo, crea sensacin de producto costoso y de high standing1.

1 Informacin suministrada por Luna Prez, Dpto. de comunicacin de la planta de Burgos Foto 1: Fuente, google imgenes, antigua presentacin de San Miguel 1516 PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

39 Porlotanto,hanestadobuscandounanuevaimagenquesinperderel estiloqueloscaracterizatransmitaotrassensaciones,eselcasodela cerveza San Miguel 1516, que tenandos etiquetas con colores dorados en la mayora de su entorno y ahora solo tiene la etiqueta superior, sin el dorado,peroelcambiomssignificativoesquehanrediseadoy reemplazandolabotellaporunadealtorelievequemuestraelnmero 1516.Ademsdelareduccindelpesodelosenvases,sumadoala disminucindelgramajedelasetiquetasylasustitucindeetiquetas metalizadas por etiquetas papel. Continuandoconeltemadelosenvasesdecristal,sehanconocidoensumayoralos productosquetienencierremetlicoparecidoaldeltipo tapncorona,queexigen un abrebotellas para ser abiertas. Ese sistema se haba reemplazado por uno conocido y utilizado en alimentacin, el sistema twist off, pero despus de un tiempo fue a su vez reemplazado, ya que la fermentacin de la misma cerveza generaba un aumento interno depresin,dificultandosuapertura,porloquehanrecurridoauntipodecierre utilizadoenChina,elsistemaabrefcil,queresultamsprctico,econmicoe higinico.Laslatasmetlicastienentodasenlaactualidad abre-fcil peroconanilla fija. EneltemaconcretodeI+D,procesosysostenibilidad,elgrupoMSMinvirti84 millonesen2010enmejorartecnolgicamentesuscentrosproductivosporsufirme apuesta por la innovacin, la calidad y la proteccin medioambiental. Ademsdeellorealizanimportantesinversionesparadesarrollarproyectos punterosquelescoloquenymantenganalacabezadelsector,tantoenelrea Foto 2: Fuente, google imgenes, nueva presentacin de San Miguel 1516 Grfico 13: Fuente, google imgenes, nuevo sistema abre fcil de San Miguel 1516 PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

40 industrialcomoenellanzamientodenuevosproductosoformatosdepackaging.En 2010,hanllegadoalmercadoSanMiguelClaraLimn,SanMiguel0,0%Limnyel sistema abre fcil de San Miguel Especial. Foto 3: Fuente, google imgenes. Sistema abre fcil San Miguel Especial Adems, lideran un proyecto de investigacin que forma parte del Plan Nacional de InvestigacinCientfica,DesarrolloeInvestigacinTecnolgica2008-2011del Ministerio de Ciencia e Innovacin. Tiene como objetivo fundamental la creacin de etiquetasyenvasesinteligentesquepuedandetectardeformarpidayeconmicala presencia de contaminantes durante el envasado y evitar que lleguen al consumidor. En2010,elGrupomantuvosuapuestaporlainvestigacinyeldesarrolloconuna importantemejoradesusprocesosindustrialesylacreacindenuevosproductos.Sus plantasdeAlovera(Guadalajara),BurgosyCandelaria(Tenerife)obtuvieroncomo resultado la certificacin de calidad ISO 22000. 3.1.4Recursos tangibles e intangibles Encuantoalosrecursostangiblesquetienelaempresa,cabedestacarlosactivos fsicosqueposeeMahou-SanMiguel,enEspaaconsieteplantasdeproduccin, dos manantiales de agua y una embotelladora en el manantial Soln de Cabras que sirvendeplataformalogsticaparallegarmejoralpblicoobjetivo,ademsdelasdos sedes en Madrid y Barcelona.PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

41 Encuantoalosrecursosintangiblessedestaca,sobretodo,lareputacindela empresa,dadaporlaexperienciaacumuladadurantemsdeunsigloporpartedel grupoMahou-SanMiguelqueaunquesonungruporecientealestablecerseenel 2000, las dos empresas llevaban desarrollando su actividad desde finales del siglo XIX. Elgrupohadesarrolladocampaasdecomunicacinutilizandolaidentidaddemarca cerveceraespaolaqueinvolucraalconsumidordeformamsemocional,realizando patrocinios en mbitos como el cine a travs de iniciativas como Madrid Open Air, la Wiki Peli o la creacin de contenidos que refuercen la interaccin con los consumidores comoMadridMola,todosellosconaltoencajeestratgicoconlamarca.Nohay que olvidar el segmento futbolero con el patrocinio de equipos como el Villareal. 3.2Capacidades con las que cuenta Al conocer las capacidades con las que cuenta el grupo MSM, se puede hacer una idea de la estrategia que sigue la empresa dentro de la industria en la que compite, as mismo compararelxitodelaempresafrentealacompetenciayelentornotomandocomo base la aplicacin de dicha estrategia. Grfico 14: Fuente, web del grupo "MSM", Localizacin de las plantas de produccin y de embotellado. PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

42 Estas capacidades con las que cuenta la empresa no pueden ser fcilmente adquiridas en el mercado, es algo que la empresa va construyendo y obteniendo al pasar de los aos, conlasumadesusexperienciasylacorrectaaplicacindeunasestrategias.No obstante resulta muy cierto que algunas capacidades distintivas de las empresas no son deltodomviles,porloqueenalgunasocasionesresidenenunagrancantidadde personasconlasquesetrabaja;tambinenmuchasocasioneselconocimientoesdel tipo tcito y no estructurado con, lo que su valor es mayor para la empresa que la genera que para otra que busque replicarlas. 3.2.1Aprendizaje organizativo, gestin del conocimiento Graciasalknow-howacumuladodelasdosempresas,elprimergrupocervecero espaol con capital 100% nacional, le sirve como carta de presentacin en el exterior parapodernegociarconproveedoresocompetidores;esdecir,quelaempresarealiza alianzas con grupos internacionales para la distribucin de sus productos ya que Mahou - San Miguel gracias a la experiencia acumulada tiene una ptimared de distribucin asentada en Espaa. La buena reputacin y aceptacin que tiene el grupo Mahou San Miguel se refleja en quelamarcaseencuentraenelnovenolugarenelrankingquerealizaInterbrand sobre lasmarcasms valiosasespaolas en 2011, con un valor de 777millones de euros,muypordelantedecompetidorescomoCruzCampooDammquese encuentran en la posicin 22 y 24 respectivamente.1 Si comparamos el ranking con el del 2009, la marca Mahou ha progresadoyse ha revalorizadoen+66millonesy ha escalado una posicin. Conrelacinalagestindeltalentohumano,cabemencionarquesedisponedeuna Escuela Superior de Cerveza y Malta la cual se cre el 14 de marzo de 1966 siendo un CentroCoordinadoentreelInstitutodeFermentacionesIndustrialesdependientedel Patronato"JUANDELACIERVA"delConsejoSuperiordeInvestigaciones Cientficas y la Fundacin Benfico Docente de la Asociacin Espaola de Tcnicos de Cerveza y Malta, siendo su fin la formacin de tcnicos de postgrado y la otorgacin de

1 www.interbrand.com/.../Best_Spanish_Brands_2011_In_Spanish.sflb PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

43 un Diploma de Especializacin Cervecera.1 Adems de algunos centros de investigacin aplicada financiados por la patronal del sector, sumado a ello que las mismas empresas cerveceras cuentan con modernos y bien equipados centros de investigacin. 3.2.2Orientacin al mercado El grupo MSM, realiza constantemente estudios de mercadoy de tendencias con el fin detratardeanticiparposiblesnecesidadesquedetecteenelmercado,porloqueen outsourcing, una firma se encarga de realizar la mayora de estos estudios y de intentar detectarlastendenciasquesepresentanprincipalmenteenNorteamrica.Alser detectadasesasinquietudesdelmercado,leentreganlainformacinalgrupoMSM, quieniniciaeldiseodesdeeldepartamentodeI+D+i(cabemencionarquetodoslos desarrollossellevanacaboenlaplantadeBurgos),segeneranlosposiblesdiseosy segn el tipo de produccin, luego de ser aprobados, se pasa la informacin a la planta que est ms especializada en el producto que se espera lanzar. Segn informacin suministrada por la empresa, al ao se llevan a cabo un sin nmero dedesarrollos,algunosdeellossalenalmercadoenelmismoao,aunqueesun porcentajemuybajo;otrossimplementesedejanalaesperadelanzamientoenel momentoindicadoyalgunossedesechansinocumplenconunaseriedenormaso requisitos internos. 3.2.3Marketing interno ElGrupoMSMintentaquetodossusempleadosestnmuycomprometidosconel desarrolloyfuncionamientodelaempresa,porellocreaespaciosdecapacitaciny formacinparasusempleados,mantieneunacomunicacinconstanteconellosy adems intenta que estn muy involucrados en el desarrollo de nuevos productos, ya sea con el aporte de nuevas ideas o con la valoracin de las que se llevan a cabo. PorellocuentanconunprogramadenominadoTPRIMERO,Consisteenquepara cualquier producto que desarrolle el grupo, los primeros en dar su opinin, conocerlo y probarlosernlosempleadosdelaempresa,posteriormentesusfamiliasyluegolos

1 http://www.aetcm.es/Formacion/F_escuela.htmPLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

44 amigos.Lascampaassedesarrollandediversasmaneras,laempresaintentaqueal igual que innova sus productos, tambin lo sea la forma en la que todos los empleados losconozcan,yaseapormicroconferencias,reunionesconlosempleadosylas familias, visitas entre las empresas y dems. La empresa entrega muestras de los productos a los empleados, que pueden ir desde six packshastaalgunascajas.Laideaesqueellosconozcan,prueben,opinen,compartan consufamiliayconsusamigos,paraqueasseanelloslosprimerosendifundirla noticiadelxitodelnuevoproducto,manejandounvoxpopuliquelesayudea posicionarse en los diferentes nichos a los cuales se estn dirigiendo. Con ello secrea un sentido de pertenencia, de compromisoydecrecimiento conjunto, lo que hace que cada una de las personas que trabaja en el Grupo MSM est dispuesta a presentarlaempresacomoloharaelgerenteomejor,adaraconocerlosproductos como cualquiera de los ingenieros de la compaa, con ese sentimiento de servicio y ese apegoporlaempresaquesololafamiliadetrabajadoresdelGrupoMSMpuede expresar. 1 3.3Creacin de Valor En la actualidad, la empresa es la suma del diseo del producto, el marketing mix y una adecuadaestrategia de produccin, logsticayadministrativa, que estn orientadasa la creacin de valor. Bajoeste concepto lo que subyace esel hecho de que los costes de dichasactividadesseaninferioresalprecioqueelmercadoestdispuestoapagarpor sus productos y/o servicios. Portanto,elobjetivodelaempresaesmaximizarsuvalor,odichoenotraspalabras, maximizarlariquezaconjuntadetodoslosqueposeenunderechosobrelosactivosy flujosdecajageneradosporelaprovechamientodelacapacidadoperativadela empresa.Paralosagentesdelaempresasuvalorvendrdadoporsucapacidadpara generar y multiplicar las rentas, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos.

1 Informacin suministrada por Luna Prez, Dpto. de comunicacin de la planta de Burgos PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

45 DichodeotraformaydeacuerdoconRapalloC.(2002),lacreacindevaloresel objetivo principal de todas las empresas con afn de lucro.Por tanto, el objetivo de la creacindevalorespuramentefinancieroytcnico,esdecir,queelobjetivoes beneficiaralaccionistayalaempresa,aunqueenalgunasocasionessebuscasoloel beneficio del primero. PorotraparteShleiferyVishny(1997),nosmuestranqueexisteunacorrelacin positiva entre la creacin de valory la concentracin de propiedad. Esto se debe a que losaccionistasposeenincentivosenmaximizarelvalordelaempresa,conelfinde hacer valer sus propios intereses.Por ello el aumento en la vigilancia de los accionistas hacialosadministradoresdisminuyelosproblemasdeagenciaentreestaylos propietarios, creando valor para la compaa. 3.3.1Comparativa de creacin de valor entre MSM y Heineken Comosemencionalprincipiodeestecaptulo,intentaremospresentaruna comparativadelacreacindevalorentrelamarcadelGrupoMahouSan MiguelylacerveceraholandesaHeineken,consurepresentacinHeineken Espaa.Analizandoloscostesdecadaunadelascerveceras,podemosestableceren cuantoalembotellamientoyetiquetasdelacerveza,queensnoexistendiferencias importantes.Perocabesealarqueenlapolticaenpublicidadtieneunmayor alcanceanivelinternacionalladeHeinekenyaquepatrocinagrandeseventos deportivoscomolaUEFAChampionsLeagueounacopaconsumismonombrepara los equipos de Rugby, mientras que la poltica de comunicacin del Grupo Mahou San Miguel se centra ms en Espaa y con la realizacin de spots conocidos slo en EspaamientrasqueHeinekenharealizadocampaasdecomunicacininternacional que han tenido una gran repercusin. Por ellose establece que los costes de Heineken sern un poco mayores a los de MSM por la inversin en publicidadcomo podemos ver en la representacin de la creacin de valor de las dos marcas. En lo referente a los beneficios de ambas empresas, para Heineken los beneficios en el 2010fueronde1.450millonesdeeuros,mientrasqueMahoulaenglobaremosdentro del grupo Mahou-San Miguel que obtuvo un beneficio de 142 millones de euros con lo quesonmuchomayoreslosdelacerveceraholandesa.Estosedebeala PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

46 internacionalizacindelaempresaHeinekenyaestareneltopofminddelos consumidores debido a su poltica de comunicacin y a caractersticas del sabor que son nicas. Pasandoaanalizarelexcedentedelconsumidor,sepuedeestablecerqueclaramente Heinekentieneunbeneficiopercibidomayor,yaquelosconsumidoresdecervezas estaran dispuestos a pagar un sobreprecio por una Heineken ms que por una Mahou de idnticoformato.MientrasqueelGrupoMahouSanMiguelesunamarca generalista de cervezas con precios idnticos a los de la competencia nacional como CruzCampooguila(pertenecientesalgrupoHeineken).CabedestacarqueMahou haintentadodesarrollarproductosparauntargetmsexigentecomoeselcasodela Mahou Negra. No obstante, al hablar de la valoracin de la marca que realiza la consultora Interbrand enelmbitomundial,Heinekenseencuentraenelrankingenlaposicin91conun valor de 2.943 millonesdeeuros, mientras queel GrupoMahou SanMiguel como ya hemos sealado, se encuentra en el ranking nacional como una de las mejores marcas espaolasconunvalordemarcade777millonesdeeuros,1loquedenotaunclaro excedente del consumidor mucho menor al de Heineken debido a la posicin de lder y a la imagen de prestigio dentro del segmento cervecero y a la comunicacin intensiva que convierten a Heineken en un referente mundial. Enlarepresentacindelacreacindevalortantoparalaempresacomoparael consumidor es mucho mayor el de Heineken debido al anlisis que hemos realizado anteriormente.

1 http://www.interbrand.com/es/best-global-brands/Best-Global-Brands-2011.aspxPLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

47 Grfico 15: Anlisis del Valor Creado por el Grupo "MSM" Vs. Heineken. Elaboracin propia Continuandoconelanlisisdelaestrategiacompetitivaquelosdosgrupossiguen, veremosunarepresentacindelasdosmarcasenlamatrizdediferenciacin- costes para poder ver el posicionamiento de las mismas. Porunaparte,nosencontramosconqueHeinekenrealizaunaestrategiade diferenciacin lo que significa que ofrece un producto con un precio mayor que el delamediadelsectoryconunoscostesqueestnligeramenteporencimadela media del sector. El beneficio percibido es superior al de la media del sector, es decir, el consumidor estar dispuesto a pagar un sobreprecio, lo cual significa que Heineken es una marca Premium. La empresa ha logrado diferenciarse gracias a una estrategia de mover primero y a estar ensincronaconelmercadoyenlavanguardiadelasnecesidadesydeseosdelos consumidores y que gracias a polticas de publicidad (en televisin y redes sociales) y a lafidelizacindelosconsumidoresyaunaimagendemarcavaliosa(recurso idiosincrsico)hasabidocrearunademandaperdurableeneltiempomanteniendosu posicin de lder indiscutible. PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

48 PorsuparteMahouhaseguidounaestrategiacompetitivabasadaentenerunos precioscomolamediadelsector(guilayCruzCampo)yconunoscostes menoresalamediadelsectordebidoalaexperienciaacumuladaensudilatada historiademsdeunsiglo.Esunamarcageneralistaquedestacaencrculos tradicionales de su target como los futboleros con publicidades y patrocinios de equipos de la primera divisin. Elgrupoespaolsigueunapolticadelanzamientodenuevosproductosparadistintos targetconelfindepoderampliarmercado,comoeselcasodelaMahouLight,ms dirigidaa un pblico femenino o la Mahou Negra con un target ms selectoy para as diferenciarsedelaincipientecompetenciadelasmarcasblancasllamandoal sentimientodelosconsumidoresalserlanicacerveceradecapitalntegroespaol. Mahoutratadeofrecerproductosparadiferenciarsedelasdemscerveceraspara acaparar otros target, pero sus competidores realizan estrategias de seguimiento y lanzan a su vez productos para contrarrestar su determinacin de mover primero. EstoscompetidoressonlassegundasmarcasdeHeinekenyaqueCruzCampoy guila son de su propiedad sin dejar as opcin a Mahou de competir frente a frente con Heineken.EnestecasolacerveceraholandesaconsusmarcasenEspaatratade acaparar el mercado objetivo de Mahou y as tener una mayor penetracin en su pblico meta. MientrasqueHeinekensigueinvirtiendoenpublicidadteniendoactualmente conversacionesconFacebooksobreunacuerdodepublicidaddevariosmillonesde dlaresysecentraenladistribucindeanunciosenYouTube,ademsdelos patrociniosdelaUEFAChampionsLeague,Mahouasuvezsigueinvirtiendoen campaas de comunicacin y est penetrando en las redes sociales. sta ltima, gracias alknow-howacumulado,hadesarrolladouncanaldedistribucinefectivoconunalto gradodepenetracinsiendounrecursovaliosocomoyacitamosanteriormente. Tambinlapolticadellanzamientodenuevosproductostratadellegaradiferentes pblicos objetivo. PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

49 Grfico16:PosicionamientoenlamatrizDiferenciacin-Costes,tantode"MSM"comodeHeineken. Elaboracin propia PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

50 4ANLISIS DEL ENTORNO La estrategia empresarial tiene como objeto de estudio la forma en que las empresas se relacionan con su entorno a fin de alcanzar sus objetivos de futuro. Todaempresa,yelgrupoMahouSanMiguelnoesunaexcepcin,necesitapensar estratgicamente y tomar decisiones con contenido estratgico para interactuar con su entorno y alcanzar sus objetivos. Estas decisiones abarcan cuestiones relacionadas con las metas y objetivos a largo plazo, la definicin de los productos y los mercados en los que se va a competir, la lgica subyacente para tratar de crear valory obtener ventajas competitivassobrelasdemsempresasylosrecursosycapacidadesnecesariospara implantar lasestrategiasseleccionadas. Estas decisiones, adems, deben ser coherentes entre s, siendo uno de los aspectos que ms dificultad aade al pensamiento estratgico. 4.1Dimensiones relevantes del entorno Elsectordelascervecerasespaolassedesenvolvienunentornomacroeconmico positivo de dinamismo y complejidad. 4.2Fuerzas de Porter para el grupo MSM NUEVAS TECNOLOGAS CAMBIO TECNOLGICO Combinacindematerialesparafabricarlos envases. Combinacindeproductosparagenerarnuevos sabores. Sistema abre fcil y resistencia en transporte. NUEVAS FORMAS DE COMPETIR Induciranuevosclientesa consumirlosproductos,conla seguridaddeobtenerloque deseancuidandolasalud,el medio ambiente y sin infringir las normas. NUEVAS TENDENCIAS SOCIODEMOGRFICAS NUEVAS NECESIDADES Mejorcalidadencadaunodelosproductos, Seguridadparalosnuevosconsumidores,menor grado de afecciones a la salud, minimizar problemas ambientales y de sanidad. Calidad con el menor coste. Grfico 17: Factores que inducen cambios, elaboracin propia PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

51 1)El poder de negociacin de los proveedores: BAJO Cuandolasentradasdemateriasprimasnosonuncomponenteimportantedelos costes,losproveedoresdeesosinsumostienenmenorpoderdenegociacin.En general las materias primas para la fabricacin de cerveza son de fcil acceso, por lo que sepuededecirquelosproveedoresnotienenungranpoderdenegociacinyaqueel sectorcerveceroseencuentratanconcentradoquenoexistemuchaopcindenuevos clientesparalosproveedores.Porotraparte,losproveedoresdependendegrandes volmenes de compra, tienen menos poder de negociacin, debido a que un productor puede amenazar con cortar los volmenes y afectar las ganancias de los proveedores. 2)El poder de negociacin de los clientes: ALTO Los principales clientes de este producto son los consumidores finales, quienes son cada vez ms exigentes, selectivos y crticos, buscando a su vez mejores precios, calidad y mayorvariedad.Engeneralposeenunaltopoderdenegociacinyaquepueden cambiar de marca si no se encuentran satisfechos. Unpuntoimportanteenesteaspectosepresentaenloscostesdesustitucindel compradoroproveedor:cuantomenoressonestoscostes,mayorelpoderdeclientes, que en este caso la diferencia que se presenta con la competencia es realmente mnima. Otrosclientesmuyimportantessonlasgrandescadenasdedistribucincomercial, quienes realizan compras engrandescantidades,lo que les permite contar con ungran poder de negociacinya que son ellos quienesestablecen casi siempre los periodos de pago,distribucindeespaciofsicoytiemposdeentrega,ademsdeello,algunos negocian las marcas blancas. 3)Rivalidad entre competidores: MUY ALTA El mercado cervecero crece cada da. Hasta hace algunos aos exista una larga lista de empresas productoras, pero con la crisis muchas han sido adquiridas o simplemente han desaparecido.Porestaraznexisteunacompetenciaconstanteatravsdeprecios, promociones y nuevos productos. PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

52 Conbaseenloanteriorpodemosconcluirqueesunmercadopocoatractivopara entrar en l, ya que existe mucha competencia actualmente, adems de las difciles barrerasdeentradaysalida.Laluchapormantenerlacuotademercadoy/oel liderazgoporpartedelasempresasdominanteshacequelarivalidadseamuyalta,lo quegeneraelintentodeestablecerunaventajacompetitiva,yaseaporcalidado precios, pues en un entorno tan turbulento, es casi imposible diferenciarse por las dos cosas. 2010 Cuotas de mercado Hl producidos ao Mahou37,40%28.329.180,90 Heineken33,40%25.299.322,00 Damm22,10%16.739.970,53 Tabla 10: Cuotas de mercado de las principales empresas cerveceras, elaboracin propia Conbaseenlainformacinanteriorpodemosrealizarunanlisisdelgradode concentracindelsectorysuestructura,conelfindecomprobarsisetratadeun mercado de competencia perfecta, competencia monopolstica, oligopolio o monopolio. Para ello, se utiliza el ndice de Herfindahl o ndice de Herfindahl e Hirschman (IHH). ndicedeHerfindahl:ponderaelpesoespecficodecadaempresayconsideraala totalidad de las empresas de la industria, en el que se obtiene su valor con la sumatoria de las cuotas de mercado al cuadrado de las empresas, sin tener en cuenta aqullas con cuotas inferiores al 1%. La frmula para obtener dicho resultado es:H=S + S+ + S=> H= (q1/Q)2+(q2/Q)2+ +(qn/Q)2 Donde: S: participacin de cada empresa n:nmerodeempresasdelaindustria,valormnimo1/n,mximo1.FernndezJ. (2003) 2 1 2 2 2 n PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

53 Tabla 11: ndice de Herfindahl e Hirschman (IHH), Elaboracin propia basado en Fernndez J. (2003) En la siguiente tabla se recoge el clculo del ndice a partir la tabla nmero 10 del caso en el que figuran las cuotas de mercado de las principales empresas del sector: 2010

CuotaCuota2 Mahou (S.A.)37,40%0,139876 Heineken33,40%0,111556 Damm22,10%0,048841 ndice de Herfindahl 0,300273 Tabla 12: Resultado del ndice de Herfindahl e Hirschman, elaboracin propia Segnelresultadoobtenidodelndice,sepuedesealarcomoconclusinquenos hallamosanteunmercadodeoligopolio.Ahorabien,valelapenaobjetarsi intuitivamente,soloalverlosporcentajesquesumanlacuotademercadodelastres empresassealadas,nosellegaalamismaconclusin,yaquesoloestasempresas suman casi el 93% del total de la cuota del mercado espaol. Otro factor influyente es el exceso de capacidad y las barreras de salida del sector, pueslosexcesosdecapacidadpuedenllevaralasempresasareducirpreciosconelfinde repartirloscostesfijosentreunmayornmerodeunidadesproducidas.Asimismo,la existenciadebarreras,debidoalainversintanelevadaalentrar,yqueesdifcilde recuperaralasalida,incrementalarivalidad,dadoqueelcostedesalidadelsectores muy elevado. Conbaseenloanteriorysiguiendoporlamismalnea,algomuyimportantesonlas condicionesdecostes,presentadasenlaseconomasdeescalayrelacinentrecostes fijosyvariables.Lanecesidaddealcanzareltamaomnimoeficienteincrementala ndice de Herfindahl Estructura del mercado 0,2 (aprox.)Competencia perfecta Entre 0,2 y 0,3Competencia monopolstica Entre 0,3 y 0,6Oligopolio 0,6 o superiorMonopolio PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

54 rivalidad.Adems,loscostesdesubutilizacinsonelevadossielapalancamiento operativo de las empresas es grande, como consecuencia de elevados costes fijos. 4)Amenaza de productos sustitutivos: ALTA En el caso de la cerveza, existe en el mercado una variedad de productos sustitutos, es el caso del vino, aperitivos con alcohol, refrescos o lasidra en la comunidad de Asturias.Unfactorrelevanteenlaindustriacerveceraeslagrancapacidaddesustitucinque presentanlosproductosantesmencionadosespecialmenteporsubajocoste,en algunoscasos,loquegeneraunaaltasensibilidadentrelarelacindelprecio existente y los diferentes productos. 5)Amenaza de nuevos competidores: BAJA Barreras de entrada: MUY ALTA LaInversininicialnecesariaylaexistenciadecosteshundidos(inversinenactivos especficos),esmuyalta,ademsdeltiempoqueconllevaponerenmarchadicha infraestructura, por lo que resulta ser una de las primeras barreras de entrada adems de ser muy alta. Se hacen necesarias economas de escala. La industria cervecera nacional se caracteriza porposeerunaeconomadeescaladestacable,yaquelamayorafabricamuchos productos, disminuyendo considerablemente los costes incurridosen la produccin por su necesidad de alcanzar el tamao mnimo eficiente. Se necesita una clara diferenciacin del producto. La cerveza es una bebida alcohlica quedeacuerdoalosinsumosutilizadoslograunagranvariedad,estandoclasificada portipos,contenidosalcohlicosypresentaciones(envases).Asimismohayuna amplia variedad de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado. Por loqueseconsideraunabarreradeentradaalta,dadoqueparanuevoscompetidores seradifcilincursionarenelmercadosinconocerelgustodelosconsumidoresy brindar la variedad de cervezas. PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

55 Identificacin de la Marca. Al analizar la industria cervecera en el mbito nacional se puedeindicarclaramentequeexisteunaacentuadapreferenciaporlasmarcas nacionales y relevantes, constituyendo una barrera de entrada alta por la dificultad que tendrannuevoscompetidoresalincursionarennuestrosmercadosounproductor nacional al querer entrar. Acceso a canales de distribucin o la creacin de los mismos: la aversin al riesgo y la capacidadlimitadademuchosdelosdiferentescanalespuedengenerarresistenciade losdistribuidoresatenerenexistenciaunnuevoproducto,conloquelarotacindel producto puede sufrir un estancamiento y las prdidas que ello conlleva. Sepresentalaelevadaposibilidaddeencontrarseconrepresaliasdelasempresasya establecidas,estosepuededarporlaventajaqueyaposeenporlapresenciade economas de escala, no permitir que se generen excesos de capacidad por compartir el mercadoexistente.Sumadoaelloquelainversinenactivosespecficosaumentala probabilidaddereaccinhostilporpartedelasempresasyainstaladas.Unarespuesta hostil puede tambin llevarse a cabo para crear una reputacin de agresividad y disuadir afuturospotencialesentrantes,sentandounprecedente.Ademsdeello,lopueden hacermanejandoporuntiempopromocionesquesolopermitanobtenerlospreciosde costesdeproduccinopordebajo,conloquelasempresasqueentrannotienen posibilidad alguna de sobrevivir. Noobstante,seconcluyeconloanteriorquelasempresasqueyaestnfuncionando activamenteenelmercadoposeenventajasabsolutasencostes,estodebidoalaseconomas de aprendizaje, el acceso a fuentes de materias primas a bajo coste. PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

56 Grfico 18: Esquema de las 5 Fuerzas de Porter, elaboracin propia 4.3Atractivo del sector cervecero El atractivo del sector se puede valorar por el modelo de las 5 fuerzas de Porter El Sector Cervecero C, presenta como aspectos atractivos: -Unabajaamenazadenuevoscompetidores,esdecir,elsector presenta fuertes barreras de entrada y salida. -La escasez de poder negociador de los proveedores. Como aspectos menos atractivos:-Un alta amenaza de productos sustitutivos. -Un alto grado de rivalidad de lasempresas que se encuentran dentro del sector. -Un fuerte poder negociador de los clientes. Grado de Rivalidad MUY ALTO 37,40% 33,40% 22,10% Mahou Heineken Damm Productossustitutos Vino Sidra Aperitivos con Alcohol Refrescos Competidores potenciales Proveedores Clientes Diferentes clases sociales y grandes almacenes Poder de negociacin los proveedores: BAJO Amenaza de sustitutivos: MUY ALTAPoder de negociacin los clientes: ALTO Barreras de entrada: MUY ALTAS PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

57 Grfico 19: Aspectos atractivos y no atractivos del Sector Cervecero, segn el Anlisis de PORTER, elaboracin propia Sinembargo,esteanlisisesmsbiendetipocualitativo,seraconvenienterealizar algn anlisis de tipo cuantitativo. De esta manera, un sector ser tanto ms atractivo cuanto mayor rentabilidad promedia presente. AcudiendoalabasededatosSABI,podemosobtenerlarentabilidadpromediodel sector cervecero espaol, de la ltima dcada, donde se aprecia que actualmente estn presentes en torno a 40 empresas. Dicha rentabilidad aparece representada en el grfico siguiente: Grfico 20: Rentabilidades del Sector Cervecero en Espaa, elaboracin propia 9,68 11,15 7,85 6,87 5,91 5,44 7,97 7,9 0 2 4 6 8 10 12 2002200320042005200620072008200920102011 Rentabilidad % Ao Amenaza de productos sustitutivos Rivalidad Poder negociador de proveedores Poder negociador de clientes Bajo Bajo BajoBajo Bajo Alto Alto Alto Alto Alto Sector cervecero en Espaa Amenaza de nuevos competidores PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

58 Se puede observar cmo en la ltima dcada el nivel mximo al que ha llegado el sector esaunarentabilidaddel11,15%enelao2004.Porelcontrarioytomandoen consideracinlosefectosadversosquesufrelaeconomaglobalporeliniciodela crisis, el sector obtiene en el ao 2008 su nivel ms bajo cayendo casi en un 205% con relacin a la cifra ms alta conseguida en la misma dcada, obteniendo as un modesto 5,44%. Continuandoconlascomparativasdelsectoryamododesimilitudsectorial,enel siguientegrficoserecogenlasrentabilidadesdedossectoresafinesyadems sustitutos, como son el sector cervecero, frente a las del sector vincola, pero adems se aade un sector totalmente ajeno, con el fin de apreciar las diferencias entre ellos, por lo queseeligeelsectorodontolgicoconlasvariacionesdecadaunodeellosysu elasticidad. Comopodemosobservarlarentabilidaddelsectorodontolgicoessuperioraladel cervecero,portantoeslgicopensarqueelsectorodontolgicopresentaunmayor atractivo que el cervecero. Esto debido que el sector odontolgico es un producto/servicio de primera necesidady ademsquecuentaconmayoresrespaldosgubernamentales,porsupartelossectores cervecero y vincola se comportan de una manera ms cclica, por lo que los cambios en laeconomalosgolpeademaneradirectaymuyfuerte,mientrasqueenelcasodel sectorodontolgico,porsermuchomscercanoalasaludesmenossensibleporlo 9,68 11,15 7,85 6,87 5,91 5,44 7,977,9 3,33 3,022,842,452,79 2,17 1,16 1,78 21,3 21,72 17,76 18,64 16,3312,52 9,76 16,33 0 5 10 15 20 25 200220042006200820102012 Rentabilidad % Ao Rentabilidad del Sector Cervecero Rentabilidad Sector Vincola Rentabilidad del Sector Odontolgico Grfico 21: Comparacin de Rentabilidades de los sectores: Vincola, Cervecero y Odontolgico, elaboracin propia PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

59 tanto ms defensivo y luego de una fuerte cada puede conseguir con mayor facilidad nuevamenteelequilibriomantenido,porsuparte,enelsectorcerveceroalexistir problemas econmicos o que el pas enfrente una crisis o coyuntura econmica como la actual,severmsafectado,porserunproductodesegundoordenquepuedeser reemplazado o simplemente no consumido. Noobstante,otrodatoquepodemosdisgregaresqueelsectorcerveceropresentauna mayor rentabilidad que el sector vincola, por tanto, podemos decir que es ms atractivo que el vincola. LasegundapautaparamedirelatractivodelaempresaMSM,correspondeal ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA de esta frente al resto de industrias delsector.Paraellovisualizamosenelsiguientegrficotantolarentabilidad promedia del sector cervecero C, como la rentabilidad de la empresa MSM: Grfico 22: Anlisis de la Posicin Competitiva segn Rentabilidades de MSM, elaboracin propia Segn lo explicado anteriormente, y lo que observamos en el grfico, en la totalidad de los aos de estudio la rentabilidad de Mahou- San Miguel se encuentra por encima de la rentabilidad promedia del sector. Dicho esto, podemos concluir que como R (MSM) (rentabilidaddelaempresa)>R(C)(rentabilidaddelsectorcervecero),Mahou-San Miguel presenta una VENTAJA COMPETITIVA duradera en el tiempo. 9,68 11,15 7,85 6,87 5,91 5,44 7,97 7,9 20,01 21,64 17,13 23,66 22,51 16,63 13,89 13,81 0 5 10 15 20 25 30 200220042006200820102012 Rentabilidad (%) Aos Rentabilidad del Sector Cervecero Rentabilidad MSM PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

60 Como aspecto complementario, en el siguiente grfico mostramos la liquidez promedia del sector, frente a la liquidez de Mahou - San Miguel: Grfico 23: Liquidez del sector "C" vs. Liquidez de la empresa "MSM", elaboracin propia Como observamos y de acuerdo a la ventaja competitiva con que concluimos la anterior ilustracin,enesta,ydeformacoherenteyunificada,sehacereflejodelamayor capacidaddeliquidezdeMSM,frentealasempresasdelsector,deformaqueno sufrirproblemasparahacerfrentealasobligacionesdepago,podraprovechar oportunidadesqueofrezcaelentornoesdecir,tendrunmayorfondode maniobra para desenvolverseen elmercado. Y aunque enel apartado de recursos financierossehizonfasisenunfondodemaniobranegativodeMSM,estosedebea que los datos usados para estos ltimos clculos fueron extrados nicamente de la base dedatosSABIdondelosdatosquenospresentasondiferentesalosquepublicala empresa,ademsdeotrascausasexplicadasantes,portantonosreflejanunbuen momento para la empresa y su gran capacidad para mantenerse tranquila en el mercado, explicando as la diferencia en los resultados debido a la asimetra en la informacin, a clculosrealizadosypresentadosenlabasededatosyalaformadisgregadacomose consiguen los datos de la empresa en la red. Porltimo,yantesdecerrarestecaptulo,convendrahacerseecodelcrecimientode los ingresos de explotacin tanto del sector como de MSM. 1,56 1,691,59 1,51 1,17 1,02 0,81 1,06 2,33 3,64 5,04 1,58 1,34 1,41 1,63 1,86 0 1 2 3 4 5 6 200220042006200820102012 Liquidez Aos Liquidez promedia del sector Liquidez de MSM PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIA DE MERCADO PARAEL GRUPO MAHOU SAN MIGUEL

61 Ao20032004200520062007200820092010 Ingresos de explotacin del Sector2.382.0632.644.9073.319.1933.566.5573.857.5124.235.4784.385.6314.344.148 Ingresos de explotacin MSM442.588570.682585.389737.311835.817820.573858.783859.431 Tabla 13: Ingresos de explotacin del Sector y de MSM, elaboracin propia Asimplevistapodemosobservarqueelcrecimientodelsectorvaalapardel crecimientodeMahou-SanMiguel,deformaquesuventajacompetitivaes duradera en el tiempo. Segn el grfico que sigue, donde se representa el porcentaje de ingresos de explotacin deMSMfrentealosingresosdeexplotacintotalesdelsector,podemosconcluirque entornoal20%delosingresosdelSectorCervecero,vanapararalasarcasde Mahou - San Miguel. Grfico 24: Porcentaje de ingresos correspondientes a MSM, elaboracin propia 4.4Anlisis PESTA 1)Entorno Poltico Lasituacinpolticahasidofavorableparalaindustriacervecera,incrementandoel desarrollodelamarcaMahouSanMiguel,dadoquenohatenidomayores inconvenientes para ingresar al mercado en los distintos pases, sobreviviendo incluso a competidorestanfuertesyreconocidoscomoeselcasodeHeinekenydosguerras mundiales.Enlaactualidad,conlacrisiseconmicaylanuevanormativade consumodebebidasalcohlicassloapartirdelos18aosenlamayorade 19% 22% 18% 21% 22% 19% 20% 20% 0% 5% 10% 15% 20% 25%