LA G E S T I O N D E L A T R E S O R E R I ELA G E S T I O N D E L A T R E S O R E R I ELA G E S T I O N D E L A T R E S O R E R I ELA G E S T I O N D E L A T R E S O R E R I ELA G E S T I O N D E L A T R E S O R E R I ELA G E S T I O N D E L A T R E S O R E R I ELA G E S T I O N D E L A T R E S O R E R I ELA G E S T I O N D E L A T R E S O R E R I ELA G E S T I O N D E L A T R E S O R E R I E

.

S O M M A I R ES O M M A I R E

Introduction..............................................................................................................1

1. La fonction de trésorerie......................................................................................2

1.1. L'enjeu de la fonction de trésorerie..............................................................................2

1.2. Le rôle de la fonction trésorerie ...................................................................................2

1.3. La place de la fonction de trésorerie.............................................................................4

2. La gestion de la trésorerie : domaines d'intervention et actions.......................5

2.1. L'élaboration des prévisions de trésorerie...................................................................5

2.1.1. La prévision à court terme : le budget de trésorerie.............................................................6

2.1.1.1. La méthode des encaissements-décaissements .............................................................6

2.1.1.2. La méthode des bilans ou des délais d'écoulement........................................................6

2.1.2. La prévision à très court terme : le plan de trésorerie au jour le jour en date de valeur........7

2.2. La maîtrise et le contrôle des instruments et des délais de paiement.......................9

2.3. Les relations avec les banques et les conditions bancaires ......................................10

2.3.1. Les relations avec les banques.............................................................................................10

2.3.1.1. Combien de banques? ................................................................................................11

2.3.1.2. Quelles banques? ........................................................................................................11

2.3.1.3. Comment utiliser les banques choisies? .....................................................................12

2.3.2. Les conditions bancaires......................................................................................................13

2.3.2.1. Le taux d'intérêt............................................................................................................13

2.3.2.2. Les commissions fixes.................................................................................................14

2.3.2.3. Les jours de valeur et les jours de banque..................................................................15

2.3.3. La négociation et le contrôle des conditions bancaires........................................................16

2.3.3.1. Le compte d'exploitation banque-entreprise................................................................17

2.3.3.2. Le contrôle de la bonne application des conditions de banque négociées...................17

2.4. Les décisions de gestion au jour le jour.....................................................................18

2.4.1. L'aiguillage des opérations par banque...............................................................................18

2.4.2. Le rôle de la banque fictive dans l'équilibrage....................................................................18

2.4.3. Les virements interbancaires..............................................................................................19

2.4.4. L'utilisation des crédits et le placement des surplus............................................................19

2.5. La gestion des risques financiers ................................................................................21

3. Le contrôle des performances dans la gestion de la trésorerie .......................23

3.1. Les outils de mesure des performances......................................................................23

3.1.1. Le coût de déséquilibre .......................................................................................................23

3.1.1.1. Le coût de déséquilibre par rapport à zéro ..................................................................23

3.1.1.2. Le coût de déséquilibre interbancaire..........................................................................25

3.1.1.3. Conclusion...................................................................................................................26

3.1.2. L'optimisation a posteriori...................................................................................................26

3.1.3. La mesure de la qualité d'aiguillage des opérations entre banques......................................27

3.1.4. Les indices...........................................................................................................................28

3.2. L'interprétation des mesures de performance.........................................................29

3.2.1. L'interprétation du coût de déséquilibre...............................................................................29

3.2.2. L'interprétation des indices..................................................................................................29

Conclusion..............................................................................................................31

- Conditions de banque standard

- Modèles : Indice de gestion, Outil de mesure des performances

Introduction

La gestion de la trésorerie regroupe l'ensemble des décisions, des règles et des procé-

dures qui permettent d'assurer au moindre coût le maintien de l'équilibre financier ins-

tantané de l'entreprise. Sous-ensemble de la gestion financière, elle en est une des

composantes principales : de la survie à court terme dépend la possibilité pour

l'entreprise de faire aboutir les options stratégiques sur le plan industriel et commercial,

et de répondre ainsi aux objectifs qu'elle s'est fixés.

A l'équilibre traditionnel des flux, la fonction de la trésorerie doit aujourd'hui

intégrer la gestion dynamique des risques qu'induit l'aléa croissant des marchés sans

laquelle il ne peut y avoir de véritable maîtrise de la politique financière. Cette

dimension récente de la fonction de la trésorerie introduit une évolution de son activité

et des rapports qu'elle entretient avec les différents acteurs internes ou externes à

l'entreprise.

La diffusion des connaissances, de nouveaux produits financiers, une simplicité et

une sécurité accrue des outils de traitement et de communication participent de façon

évidente au développement d'une fonction qui n'est plus aujourd'hui l'apanage des

seules grandes entreprises.

1. La fonction de trésorerie

Seront successivement examinés l'enjeu, le rôle et la place de la fonction de trésorerie

dans la gestion financière.

1.1. L'enjeu de la fonction de trésorerie

La gestion de la trésorerie a connu depuis le début des années 1970 un très fort dé-

veloppement1. Les chefs d'entreprise ont en effet pris conscience de l'enjeu financier qui

s'attachait à une meilleure gestion à court terme d'une composante parfois importante de

leur prix de revient et donc de leur marge : les flux et les actifs financiers. Le poids

relatif du résultat financier dans la formation de la marge dégagée par l'exploitation a

été amplifié du fait :

- de la forte montée des taux d'intérêt, nominaux tout d'abord, consécutive à la

poussée de l'inflation, réels ensuite, consécutive à la réforme des marchés financiers et à

leur internationalisation;

- d'un niveau d'endettement important amplifiant l'effet taux par l'effet volume;

- du ralentissement de la croissance de l'activité induisant :

• une chute du taux de profitabilité et un risque élevé de transformation d'un effet

de levier anticipé en un effet de massue certain,

• dans certains cas, une chute du taux d'investissement et l'accumulation

d'excédents de trésorerie;

- de la réforme des marchés (en particulier le décloisonnement des marchés du très

court terme au très long terme) et du développement d'opérations à taux d'intérêt

variables et à taux de change flexibles, ajoutant à l'aléa sur la rentabilité économique un

aléa sur le coût des ressources.

Ainsi, l'augmentation du coût relatif des dettes et celle du poids des frais financiers

cumulés à celle du risque financier ont entraîné celle de l'enjeu financier. Les entre-

prises ont dès lors développé des instruments spécialisés dans la gestion de leur résultat

financier en particulier dans la recherche d'une optimisation de leur gestion de tréso-

rerie, source de gains de compétitivité dans une économie concurrentielle ouverte sur le

plan international. Par ailleurs, confrontées à un environnement devenu instable, les

entreprises tirent profit des nombreux instruments développés par les marchés pour la

gestion des risques sur les actifs et les passifs financiers.

1.2. Le rôle de la fonction trésorerie

La mission principale de la gestion de la trésorerie est d'éviter la rupture d'encaisse par

l'ajustement quotidien des flux financiers. Par la gestion de l'encaisse et celle des

instruments de paiements et de financement, la gestion de trésorerie concourt aussi à

l'objectif de rentabilité en minimisant, d’une part, le coût et le volume des financements

utilisés, en optimisant, d'autre part, le placement des excédents de trésorerie à très court

terme. Elle participe, enfin, à la gestion des risques financiers par la mise en oeuvre

1 Voir également dans cette Encyclopédie l'article de B. Marois, “ Trésorerie internationale ”,p.000, tome 3.

d'instruments de couverture ou de spéculation dans les domaines où la volatilité du

marché s'est fortement accélérée, en particulier pour ce qui concerne les taux d'intérêt et

les parités monétaires.

Pour assurer les missions qui lui sont assignées, et compte tenu de la situation cen-

trale qu'occupe son service dans l'entreprise comme lieu de convergence de tous les

flux, le trésorier doit savoir :

- sensibiliser l'ensemble des gestionnaires à “ l'effet trésorerie ” attaché à toute

décision de gestion ;

- susciter et participer à la mise en place de procédures permettant d'accélérer la

circulation de l'information comptable et financière ;

- anticiper et évaluer les enjeux et les risques que peuvent induire certains choix ou

comportements en matière de politique financière ou commerciale ;

- faire des banquiers des partenaires de la gestion de la trésorerie dans un rapport

client/fournisseur ;

- déterminer, en accord avec la direction générale, les degrés de liberté dans les

opérations de gestion et la politique de couverture du risque financier à gérer.

La fonction de trésorerie couvre deux types de responsabilité :

- celles liées à l’organisation propre de l’entreprise pour gérer

l’ensemble des flux et soldes de trésorerie et l’ensemble des risques

financiers (liquidités, taux , change, contrepartie…)

- l’interface entre l’entreprise et ses partenaires financiers au premier

rang son banquier avec une triple optique :

- gestion des flux

- gestion des financements

- gestion des placements

- plus les opérations de couverture

Le trésorier est détenteur d'un pouvoir de décision et d'ordonnancement qui n'est pas

sans risques réels pour l'entreprise2. Un audit périodique spécialisé doit être assuré pour

analyser :

- les risques d'erreur, de jugement, d'interprétation...,

- les risques de non-respect des règles ou procédures mises en place ou de “

sauvegarde ” de l'honorabilité du poste,

- les risques de malversation.

2 Voir à ce sujet l'article de J. Pillet, “Les risques et le trésorier ”, Revue Echanges (2ème trimestre 1991) p. 47 à 50.

1.3. La place de la fonction de trésorerie

Traitant d'informations prévisionnelles et donc le plus souvent approximatives, la

gestion de la trésorerie doit être détachée de la comptabilité, dès que l'enjeu financier

justifie la mise en place d'un service à part entière. Les exigences ne sont pas les mêmes

: si le comptable doit s'attacher à la rigueur des opérations passées, la dimension

prospective est essentielle chez le trésorier où l'estimation d'une position, bien

qu'approximative, importe plus que la précision du chiffre.

Nécessitant une formation de plus en plus poussée dans les différents comparti-

ments de la fonction (trésorerie en francs, en devises, relations bancaires et marchés fi-

nanciers), la gestion de la trésorerie est par ailleurs de plus en plus l'affaire de spécia-

listes.

Disposant d'outils diversifiés et mieux adaptés à ses besoins, accédant en temps

réel aux données du marché financier, jouissant d'une autonomie accrue au sein de la

fonction financière, la tentation devient parfois grande de transformer la fonction de

trésorerie en centre de profit, celle-ci devenant ainsi génératrice de risques spécifiques.

Si la fonction de trésorerie est bien un centre de décisions, elle demeure un centre de

coûts au service de la politique industrielle et commerciale. Il n'appartient pas au

service de trésorerie d'ajouter au risque industriel et commercial, inhérent à la finalité

de toute organisation économique, un risque financier que l'on doit à l'inverse chercher

avant toutes choses à réduire au moindre coût.

Par ailleurs, le développement depuis 1974 de la micro-informatique et de logiciels

spécialisés dans la gestion de la trésorerie3, cumulé aux progrès importants en matière

de télétransmission et de standardisation dans la codification des opérations financières4

permet :

- d'étendre la fonction de trésorerie à des unités de taille réduite sans coût excessif ;

- de faciliter la gestion centralisée de trésorerie de groupes de sociétés ;

- de dégager le trésorier de tâches administratives de suivi et de contrôle au profit

d'une gestion plus dynamique et opérationnelle sur les marchés financiers.

Enfin, une centralisation de la gestion de trésorerie peut s'imposer au sein d'un groupe

pour faire contrepoids à une structure décisionnaire très décentralisée et pour assurer

une harmonisation des conditions bancaires, une fluidité des capitaux et une réduction

de l'endettement global du groupe. La constitution de pôles intermédiaires de gestion

peut être retenue pour des entreprises présentes sur plusieurs métiers et soucieuses de

laisser à chacun son autonomie. La gestion de trésorerie groupe est autorisée par la loi

bancaire du 24 janvier 1984 et nécessite des conventions de pool de trésorerie ou des

conventions d'omnium5 approuvées par le conseil d’administration.

3 Parmi les principaux produits sur le marché du logiciel de gestion de la trésorerie, citons ceux de Cerg-Finance,

Concept-Audival, Sybel, Progifinance (SOFI) et Optifinances. Certaines banques proposent leur “ produit maison”.

4 Voir la norme ETBAC 5 introduite par le système bancaire pour la télétransmission de l'information en vue d'en

assurer une parfaite sécurité (authentification des correspondants, intégrité et confidentialité des données, non-

répudiation des messages).

2. La gestion de la trésorerie : domaines d'intervention et actions

Les actions de la gestion de la trésorerie s'inscrivent dans un ensemble de procédures et

de règles définies par les responsables de la direction financière délimitant leurs marges

de manoeuvre.

L'examen de la relation classique

Trésorerie = fonds de roulement - besoin en financement d'exploitation

met clairement en évidence le concept de trésorerie.

Celui-ci traduit en termes monétaires les conséquences des décisions prises au niveau

des différents cycles d'investissements d'opérations financières à moyen et long terme et

d'exploitation. Par convention, le rôle du trésorier est assimilé à celui de gestionnaire de

l'ensemble des flux financiers. Son domaine d'intervention est délimité par la politique

financière à long terme et le niveau du besoin en financement d'exploitation.

La nature, le volume et la durée des ressources à moyen et long terme dépendent,

d’une part, des opérations d'investissement mises en oeuvre et de leur rentabilité, d'autre

part, du niveau souhaité en fonds de roulement. La quantité de ressources stables

affectée au financement du cycle d'exploitation est déterminée à la fois par le niveau, la

durée et la variabilité du besoin en financement d'exploitation et par un arbitrage entre

le maintien de l'équilibre financier et la recherche d'une économie de moyens financiers.

Le choix d'un niveau en fonds de roulement souligne ainsi le souci de respecter un

objectif de sécurité et n'est donc pas sans influence sur le niveau plus ou moins liquide

de la trésorerie et, a contrario, sur celui des ressources bancaires à court terme à mettre

en oeuvre.

Le niveau du besoin en financement d'exploitation est fonction de la durée du cycle

d'exploitation, de la structure du coût d'exploitation, du volume d'activité et de la

politique de crédit (client et fournisseur).

La situation de trésorerie, sans pour autant être figée, est donc largement détermi-

née par un ensemble de contraintes situées en amont de la fonction de trésorerie. Dans

ce cadre, les cinq principales fonctions à assurer sont l'élaboration des prévisions de

trésorerie, la maîtrise et le contrôle des instruments et des délais de paiement, les

relations avec les banques, les décisions de gestion au jour le jour et la gestion des

risques financiers.

2.1. L'élaboration des prévisions de trésorerie

Les prévisions doivent être réalisées pour un horizon à court terme et un horizon à très

court terme.

5 Dans le cas d’une convention de pool, l'initiative juridique du transfert des fonds reste du ressort de la société

émettrice du virement. La convention d'omnium permet de mettre en commun les disponibilités financières dans le

cadre d'un mandat écrit des filiales pour l'encaissement des créances et le règlement des dettes.

2.1.1. La prévision à court terme : le budget de trésorerie

La première étape dans la prévision de trésorerie concerne l'anticipation de l'évolution

des soldes de trésorerie, de façon à prévenir les risques de rupture d'encaisse et à

négocier en temps opportun les lignes de crédit nécessaires (en nature, en montant et en

durée) à la couverture de l'impasse financière. Elle nécessite la mise en place d'outils de

traitement de données d'autant plus pointus que l'horizon de la prévision est court.

Etabli sur l'horizon de la gestion budgétaire (6 à 18 mois), sur la base d'un pas

prévisionnel mensuel et de dates d'opérations comptables, le budget de trésorerie doit

être réactualisé sur des périodes d'autant plus courtes que l'aléa qui s'attache à l'activité

est élevé.

La maîtrise des risques de déséquilibre suppose une analyse de sensibilité de

l'évolution des soldes dans différentes hypothèses d'activité. L'utilisation de la micro-

informatique et de progiciels spécialisés dans le traitement des données (type tableur)

facilite la simulation de budgets de trésorerie ainsi qu'une actualisation plus rapide; elle

induit un effort de formalisation notamment dans le traitement des variables selon le

type de relations qui peuvent exister :

- relations mécaniques (passage du hors taxes au toutes taxes comprises, calcul

des charges sociales, des droits de douane...) ;

- relations statistiques (délais de règlement clients et fournisseurs).

Deux méthodes sont principalement utilisées : celle des encaissements-décaissements,

d’une part, celle des bilans ou délais d ‘écoulement, d’autre part.

2.1.1.1. La méthode des encaissements-décaissements

De loin la plus utilisée, cette méthode autorise plus aisément le passage entre les dif-

férents niveaux de prévision et le rapprochement entre les prévisions et les réalisations.

Eclatant les flux selon leur nature (charges/produits) et leur objet (exploitation, ré-

partition, financier, investissement), elle est plus familière aux opérateurs de formation

comptable. Elle est enfin plus précise car elle s’appuie sur une démarche budgétaire et

analytique. Elle nécessite un outillage spécifique d'autant plus coûteux que la masse

d'informations à traiter est importante.

2.1.1.2. La méthode des bilans ou des délais d'écoulement

En l'absence de procédures budgétaires suffisamment précises ou mises en oeuvre dans

les délais compatibles avec la contrainte d'anticipation des risques de déséquilibre, une

approximation de l'évolution des soldes prévisionnels peut être obtenue sur la base

d'une approche synthétique de la trésorerie selon la relation :

∆ Trésorerie = ∆ fonds de roulement - ∆ besoin en financement d'exploitation

L'évaluation des variations du besoin en financement d'exploitation est calculée à partir

de la détermination des délais d'écoulement moyen des principales composantes de

l'actif et des dettes à court terme d'exploitation (stocks, clients, fournisseurs), établis à

partir d'une analyse statistique des ratios de rotation observés sur les derniers mois

écoulés.

L'évaluation des variations du fonds de roulement est établie à partir du calcul de la

marge brute d'autofinancement mensuelle complétée des quelques mouvements sur les

opérations financières (apports et remboursements) et d'investissement (acquisitions et

cessions).

De conception simple, cette approche synthétique permet d'introduire la démarche

de la prévision de la trésorerie dans des organisations démunies de procédures

complètes sur le plan de la démarche budgétaire. Elle est en particulier recommandée

dans le cas d'entreprises soumises à de très forts risques de rupture d'encaisse, dans

lesquelles l'information comptable, souvent déficiente, ne permet pas la mise en oeuvre

d'une approche encaissements-décaissements dans des délais suffisamment courts. Cette

méthode est également adaptée aux entreprises de grande taille pour lesquelles

l'évaluation d'agrégats est plus facile que celle de chacun des flux pris isolément. Elle

est en revanche contre-indiquée dans le cas d'entreprises soumises à de fortes variations

saisonnières d'activité pour lesquelles il apparaît difficile de calculer des statistiques

intégrant les fluctuations des volumes de ventes et d'achats et celles des délais de

paiement.

2.1.2. La prévision à très court terme : le plan de trésorerie au jour le jour en date de

valeur

La seconde étape dans la prévision de trésorerie concerne l'anticipation du risque de

déséquilibre banque par banque, de façon à assurer par des règles d'équilibrage

l'optimisation de la gestion de la trésorerie au jour le jour.

Eclatée par société (dans le cas d'une trésorerie de groupe), la prévision est établie

sur un horizon de 1 à 3 mois 6. Le plan de trésorerie positionne les flux financiers selon

leur date de valeur, à l'intérieur d'un échéancier divisé en pas quotidiens pour le premier

mois, et en décades pour les mois suivants. A l'intérieur de chaque échéancier,

l'information est structurée en encaissements - décaissements en privilégiant pour

chaque type de recettes et de dépenses un classement par nature des instruments de

paiement utilisés (chèques, effets, virements...).

L'objectif du plan étant de prendre une décision de couverture ou de placement au

vu des soldes prévisionnels, son élaboration doit être faite avant tout recours à de

nouveaux financements (escomptes de traites, obligations cautionnées...) et placements

(SICAV, fonds communs de placement...).

Les sources d'information utilisées sont d'ordre comptable : facturation et comptes

clients, comptabilité fournisseurs, comptes créditeurs et débiteurs, comptes de

banques. Gestionnaire du futur et non pas garant du passé, le trésorier est tributaire des

délais dans la production de l'information comptable pour réagir rapidement à un

événement nouveau. La mise en place d'une comptabilité des engagements avant

comptabilisation certaine permet de pallier les délais parfois excessifs de

l'enregistrement comptable contraint par la précision des chiffres.

Les sources d'information ont aussi une origine extra-comptable : le budget de tré-

sorerie pour les événements certains ou à effets immédiats sur la trésorerie (absence de

délais entre la réalisation de l'événement et sa conséquence en trésorerie), les données et

les engagements financiers (échéanciers d'emprunts, frais financiers, tombées de

6 La durée à retenir est inversement proportionnelle à l'aléa, quant au montant, des données prévisionnelles et doit

être compatible avec la durée des financements disponibles.

billets...), les données du service de personnel (paie et charges sociales), les prévisions

de chiffre d'affaires estimé par les services commerciaux, les données d'origine bancaire

(virements à recevoir, retour d'impayés...) ainsi que l'ensemble des conditions de

banque (taux d'intérêt, commissions, jours de valeur...).

La fiabilité de l'information collectée et la rapidité avec laquelle elle est communi-

quée sont déterminantes pour obtenir une position de trésorerie la plus proche de la

réalité et opérer ainsi la meilleure décision de couverture (ou de placement) relative aux

soldes considérés.

A l'exception du cas particulier des virements reçus (totalement imprévisibles) et

du fait de l'horizon très court du plan de trésorerie, les flux introduits sont composés

pour l'essentiel de données certaines quant au montant (événements connus) 7. L'aléa le

plus important concerne donc la date d'opération à laquelle interviendra le crédit ou le

débit en compte des flux projetés. Deux méthodes différentes permettent de maîtriser

cet aléa selon qu’il s’agit de maîtriser un volume important de règlements de faible

montant ou de suivre un petit nombre de gros montants.

- Utilisation des propriétés de la loi des grands nombres pour le traitement d'un

volume important de règlements de faible montant. Le traitement statistique des délais

constatés entre la date d'échéance (ou la date d'envoi pour les chèques) et la date de

présentation en banque par les tiers des effets et des chèques émis permet d'établir des

lois de présentation (ou lois de débit) exprimées en nombre de jours ouvrés par support

de paiement. Il est souhaitable d'élaborer plusieurs lois statistiques et de s'efforcer de ré-

duire le nombre des échéances (ou de jours d'émission de chèques) à l'intérieur d'un

mois compte tenu des différences de comportement selon :

• la catégorie de tiers : fournisseurs, salariés..., et pour chacune des catégories

entre les grandes et les petites entreprises (à supposer que la taille soit un

facteur clé de la qualité des procédures de recouvrement) ;

• la date d'échéance dans le mois.

Outre les règles de prudence qui s'imposent dans la construction de toute loi statis-

tique (sensibilité aux modifications d’échantillonnage, stabilité dans le temps...), leur

mise en oeuvre implique une actualisation périodique en fonction des écarts observés

entre les réalisations et les prévisions de façon à tenir compte des changements de

comportement et à affiner la prévision.

- Suivi individuel des délais pour les montants importants. Des statistiques au cas

par cas doivent être élaborées dans le cadre de relations permanentes et récurrentes (tel

est le cas en particulier pour l'URSSAF et le Trésor). L'utilisation de critères statistiques

(critère de Savage ou du minimax-regret) permet d'obtenir le pari optimal pour le

positionnement d'un gros chèque8. Un suivi précis au cas par cas permet d'ajuster im-

médiatement la position de trésorerie en valeur.

Une actualisation du plan de trésorerie doit intervenir chaque mois pour effectuer un

recalage du solde en valeur sur le solde réel compte tenu, en particulier, des impayés

dont le montant n'est connu que longtemps après l'échéance.

7 Le degré d'aléa attaché au montant étant inversement proportionnel à la durée du crédit inter-entreprise.

8 Voir à ce sujet l'ouvrage de J.P. Roumilhac, Trésorerie à court terme, Paris, Dalloz, 1992, p. 56-70.

2.2. La maîtrise et le contrôle des instruments et des délais de paiement

L'optimisation de la gestion de la trésorerie passe par la réduction des aléas qui

s'attachent aux flux financiers. Le degré d'aléa est fonction :

- des choix effectués en matière de support de paiement et de monnaie de

facturation;

- des risques d'illiquidité sur la détention d'actifs financiers.

Le trésorier doit donc intervenir dans la gestion du crédit client et du crédit fournisseur

en particulier dans le cadre :

- de la politique des instruments de paiement : de celle-ci dépend la maîtrise

qu'aura le trésorier des dates d'encaissement et de décaissement. L'utilisation des billets

à ordre ou des traites doit être privilégiée, que cela soit pour le règlement des clients ou

le paiement des fournisseurs. Certes, le paiement par chèque permet de retarder le

décaissement par rapport à la date d'échéance consentie (délai d'acheminement postal et

de traitement des règlements chez le fournisseur9 ; mais, a contrario, ces délais non

maîtrisés par le trésorier, rendent plus difficile l'anticipation de l'évolution des soldes de

trésorerie au jour le jour; d'où un risque accru de déséquilibre. Une action préventive

dans le recouvrement des créances clients doit être effectuée pour accélérer la réception

des billets à ordre ou des traites envoyées à l'acceptation ;

- de la politique de monnaie de facturation : la réduction du risque de change

implique dans tous les cas où cela est possible le choix d'une monnaie de facturation

unique (importation/exportation). Néanmoins, toute négociation commerciale constitue

un compromis entre différents paramètres (prix, délais, monnaie...); cet arbitrage doit

être intégré dans le cadre d'une anticipation globale de la position de change prévi-

sionnelle afin de maîtriser, en amont des politiques de couverture, l'augmentation du

coût du risque de change10;

- de la politique de crédit client et de crédit fournisseur11. Tout délai de paiement

implique un coût : coût du financement à mettre en place pour couvrir la créance client,

coût d'opportunité lié à l'escompte consenti par le fournisseur pour un règlement au

comptant. En outre, le choix d'une politique de crédit doit tenir compte de l'enveloppe

des crédits disponibles pour couvrir le financement de l'actif d'exploitation et/ou une

réduction du crédit fournisseur. Enfin, si l'augmentation des délais de paiement aux

fournisseurs permet de déplacer le risque de déséquilibre financier, celle des délais de

règlement consentis à la clientèle induit un risque ultérieur d'illiquidité. Le trésorier doit

dès lors intervenir dans le cadre d'une telle politique pour :

• avertir des risques de défaillance des clients (constatation d'impayés, de retard

dans les règlements...) ;

• déclencher la facturation d'agios complémentaires pour paiement différé ;

9 Citons également la flexibilité qu'offre ce mode de paiement en cas de difficultés ponctuelles de trésorerie.

10 Voir également dans cette Encyclopédie l'article de C.A. Vailhen, “ Risque de change ”,p.000, tome 3.

11 Voir également dans cette Encyclopédie l'article de J.P. Jobard , “ Gestion financière à court terme ”, p.000, tome

2.

• amener une correction des prix de vente, évitant ainsi que la marge

commerciale soit absorbée par l'augmentation des coûts financiers de refi-

nancement ;

• faire varier les conditions d'escompte pour règlement comptant client

/fournisseur ;

• ajuster ses lignes de crédit en cas de modification sensible des délais de

paiement consentis par ses fournisseurs.

2.3. Les relations avec les banques et les conditions bancaires 12

Le trésorier doit savoir tirer le meilleur profit des banques et négocier au moindre coût

les services qu'elles rendent à l'entreprise.

2.3.1. Les relations avec les banques13

Le rôle des banques peut être résumé comme étant pour l'essentiel :

- d'assurer les transactions financières courantes (la manipulation des instruments

de paiement dans les transactions interentreprises);

- d'apporter les concours nécessaires au financement des besoins nés du cycle

d'exploitation;

- d'informer l'entreprise sur l'évolution de son environnement économico-financier

(risque de taux, risque de change, risque client et risque pays).

La relation banque/entreprise connaît une très forte évolution. D'une part, une

connaissance plus précise du coût des opérations financières et l'impératif de rentabilité

que renforcent les contraintes du ratio Cooke obligent les banques à segmenter

davantage leur clientèle, à fermer les comptes non rentables et à facturer chaque

service. D'autre part, la banalisation de certains produits et les gains de productivité

réalisés par l'informatisation d'opérations administratives ont exacerbé la concurrence

entre banques, ce dont profitent les entreprises. Ainsi, les exigences des trésoriers en

matière d'accès et de rapidité dans le traitement de l'information financière ont contraint

les banques à un important effort d'investissement en matière d'équipement

informatique et de ressources humaines (outils de connectique bancaire, logiciels, salles

de marché...), source de différenciation dans la nature et la qualité des services offerts.

Enfin, les banques françaises ne sont plus à l'abri d'un risque de faillite; les trésoriers,

soumis à des règles strictes de sécurité, doivent y veiller dans le choix de leurs

partenaires financiers14. Dans tous les cas, s'inscrivant dans une relation

client/fournisseur, la relation bancaire impose une transparence réciproque dans

l'information nécessaire à la négociation : transparence des conditions bancaires et des

modes de facturation pour la banque, fourniture régulière d'indicateurs financiers pour

12 Voir sur ce sujet le rapport de l'AFTE, “ Lignes directrices concernant les relations banques-entreprises ”, mars

1994.

13 Voir à ce sujet le rapport au Conseil national du crédit sur “L'évaluation de la perception de l'offre bancaire par

les PME britanniques, allemandes et françaises ” réalisé par P. de Saint-Louvent, Cabinet Bossard Consultants.

14 Onze agences de notation, les plus influentes dans le monde selon le Financial Times, permettent d'assurer un

suivi régulier des risques signatures des banques : Moody's, Standard and Poor's, Fitch Investors Service, Canadian

Bond Rating Service, Thomson Bank Watch, Japanese Bond Rating Institute, Dominion Bond Rating Service, IBCA,

Duff and Phelps Credit Rating, Japanese Credit Rating Agency et Nippon Investor Service.

les entreprises leur permettant d'éviter des demandes de garantie supplémentaires et

d'obtenir des conditions de financement conformes à leur situation économique.

Le nombre de banques avec lesquelles une entreprise effectue des opérations est

très souvent fonction de circonstances historiques n'obéissant pas toujours à des motifs

économiques ou financiers. Or le choix des partenaires financiers doit reposer sur les

trois questions suivantes : Combien de banques? Quelles banques? Comment utiliser

les banques choisies?

2.3.1.1. Combien de banques?

Le nombre doit être déterminé en fonction de trois impératifs :

- l'impératif de simplicité administrative : le fractionnement des mouvements entre

un trop grand nombre de banques rend plus difficiles le suivi et le contrôle des

opérations bancaires et de l'application des conditions de banque ;

- l'impératif de mise en concurrence : travailler avec plusieurs banques permet

d'obtenir le meilleur de chacune d'elles, aucune banque ne pouvant être assurée du

maintien en l'état d'une situation acquise; une mise en concurrence des banquiers de la

place permet d'abaisser les conditions bancaires au "mieux disant", partant du principe

que tout peut être négocié ;

- l'impératif d'équilibrage de la trésorerie : l'utilisation de plusieurs comptes conduit

à un risque de déséquilibre interbancaire (sous-équilibre sur une banque, sur-équilibre

chez une autre) du fait, d’une part, de l'absence de compensation entre les erreurs de

prévision qui peuvent exister entre les mouvements à l'intérieur d'un même compte,

d'autre part, du coût et des délais qu'imposent les virements interbancaires.

La qualité des services rendus et le dynamisme des banques dépendent de l'importance

des mouvements sur la base desquels elles assoient leurs rémunérations. Un trop grand

fractionnement des mouvements peut donc nuire à la qualité de la gestion de la

trésorerie.

2.3.1.2. Quelles banques?

Le trésorier doit savoir choisir ses banquiers en tenant compte des contraintes liées à :

- la qualité de la situation financière de l'entreprise : on ne change pas de banquiers

en période de crise ou de tension importante en trésorerie; dans le cas inverse, il ne faut

pas hésiter à faire venir un autre partenaire dès que l'on s'aperçoit qu'un banquier

n'apporte plus la même diligence aux besoins de l'entreprise ou prend prétexte de

relations passées pour imposer ses conditions;

- la spécialisation des services bancaires : selon leur taille, leur expérience, leur

réseau de relations et l'origine de leurs ressources, les banques offrent des services plus

ou moins bien adaptés aux entreprises; le trésorier doit connaître les forces et les

faiblesses de ses partenaires de façon à tirer le meilleur profit des services disponibles

ou rechercher ailleurs ceux dont il a besoin. A titre d'exemple, toutes les banques n'ont

pas le même savoir-faire en matière de financements internationaux ou ne disposent pas

d'un réseau facilitant les contacts et les opérations financières dans les pays où

l'entreprise assure son développement;

- l'affinité ou l’inimitié entre banquiers ou entre les trésoriers et les banquiers : ce

propos ne doit pas être exagéré; il n'en demeure pas moins vrai que l'amitié entre les

hommes est une des conditions de la confiance et donc du succès dans le montage

d'opérations financières;

- la participation d'une banque ou d'une de ses filiales au capital de l'entreprise, ou

de relations privilégiées entre une banque et le dirigeant de l'entreprise. A l'évidence, le

trésorier ne bénéficie pas des mêmes libertés en matière de négociation.

2.3.1.3. Comment utiliser les banques choisies?

La répartition des mouvements et des crédits entre les banques doit tenir compte des

trois contraintes suivantes.

- La contrainte du pool : à l'origine constituée pour la distribution de crédits

mobilisables, la notion de pool est souvent étendue à l'ensemble des crédits à court

terme. Dans ce cadre, l'intégralité des mouvements doit être répartie entre les membres

du pool en proportion des lignes de crédit accordées. Les conditions bancaires sont

négociées auprès du chef de file qui les répercute auprès des autres banques. Le

trésorier s'interdit de faire appel à une banque hors pool. Cette situation a très souvent

été imposée aux entreprises dans un contexte de réglementations contraignantes

(encadrement du crédit, cloisonnement des marchés...) limitant la concurrence entre les

banques, et en l'absence de cadres suffisamment avertis des techniques de gestion de

trésorerie. La réforme du marché monétaire, la déréglementation bancaire et les

nouveaux instruments financiers favorisent la mise en concurrence des banques et

remettent en cause la notion de pool bancaire qui devient une contrainte excessive, une

source de rigidité et une cause de surenchérissement dans la gestion de la trésorerie à

court terme. La répartition des mouvements ne doit pas être liée à celle des crédits.

- La spécialisation des banques : le choix des banques a été déterminé pour partie

en fonction des services qu'elles peuvent rendre eu égard aux besoins de l'entreprise. Le

trésorier doit privilégier dans la répartition des mouvements la spécialisation de ses

partenaires, notamment dans le domaine du commerce international. Les contraintes de

domiciliation bancaire qui en résultent prédéterminent l'orientation des mouvements.

- La gestion des aléas : du fait de l'aléa qui s'attache au positionnement en date de

valeur de certains mouvements (émission de chèques et tombées d'effets), des écarts

apparaissent entre la position réelle et la position prévisionnelle dont les effets sont

amplifiés par l'utilisation de plusieurs comptes (absence de compensation). Il en résulte

des contre-phases inévitables (solde créditeur dans une banque et débiteur dans une

autre) qui sont source d'un surcoût (appelé coût du déséquilibre interbancaire)

pénalisant la performance du système de gestion de trésorerie mis en place. La qualité

de l'équilibrage de la trésorerie et le suivi des écarts entre les prévisions et les

réalisations, indispensable à l'ajustement des décisions d'équilibrage au jour le jour,

souffrent ainsi de la présence d'un trop grand nombre de banques. Un moyen simple

pour réduire la difficulté consiste à concentrer l'essentiel des mouvements aléatoires

(quant à leurs dates) sur une seule banque, appelée "banque pivot" 15. Il en résulte une

bien meilleure maîtrise des soldes prévisionnels sur les autres banques; le suivi de la

trésorerie devient ainsi plus simple et allège considérablement le travail du trésorier.

15 Les quotas à respecter dans la répartition des mouvements entre banques peuvent nécessiter le choix d'une

deuxième banque pivot si le montant des flux aléatoires est important.

2.3.2. Les conditions bancaires

Une des premières actions que doit entreprendre un trésorier au moment de son entrée

en fonction est le recensement des conditions bancaires qui s'appliquent à l'ensemble

des mouvements et des financements. Il peut en effet apparaître surprenant qu'une

entreprise ne connaisse pas précisément le prix des prestations qui lui sont facturées par

ses banquiers. C'est uniquement depuis la loi bancaire de 1984 que les banques ont

l'obligation d'afficher clairement leurs conditions. Encore faut-il savoir qu'il ne s'agit

que de conditions standards susceptibles de négociation au cas par cas. L'entreprise

pourra juger de la qualité de la relation bancaire à partir de ces références16.

La rémunération des services bancaires fait intervenir trois composantes : le taux

d'intérêt, les commissions fixes et les jours de valeur et jours de banque.

2.3.2.1. Le taux d'intérêt

La rémunération des crédits à court terme est basée sur un taux d'intérêt composé de

deux paramètres : le taux de référence et les commissions prorata temporis.

- Le taux de référence. Jusqu'en 1984, le taux de base bancaire (TBB) s'imposait à

toutes les entreprises. Fixé par l'ensemble des banques, ce taux est l'objet de révisions

périodiques en fonction de l'évolution du taux du marché monétaire. Correspondant

théoriquement au prix plancher en dessous duquel la banque perd de l'argent, ce taux

devrait être établi compte tenu des conditions de refinancement spécifiques à chacune

des banques (coût du capital) intégrant le coût de la collecte (frais de fonctionnement

des guichets).

Deux événements majeurs ont contribué à remettre en cause le taux de référence qu'est

le TBB :

• la réforme du marché monétaire de 1984. Les entreprises (pour les plus

grandes) peuvent émettre des billets de trésorerie (d'un montant unitaire

minimal d'un million de francs sur des durées de 10 jours à 1 an) et obtenir

ainsi un coût de leur financement directement indexé sur le taux du marché

monétaire;

• la surliquidité du marché monétaire. En période de marché monétaire peu

tendu, les banques émettent des crédits spot (montant et durée limités) dont le

taux est indexé sur le taux du marché monétaire. Mis en place, dans un premier

temps, au seul profit des grandes entreprises, clients privilégiés dans la relation

bancaire, ces crédits ont été progressivement étendus aux entreprises de taille

plus réduite.

Bien que peu développée dans le milieu des PME/PMI, la référence au taux du

marché monétaire (PIBOR, T4M, TAG...), en lieu et place du TBB, devrait

progressivement se développer sous la pression de la mise en concurrence des banques

pouvant induire pour certaines périodes une économie de près de 40% sur le taux

d'intérêt17.

16 Pour connaître avec précision les conditions bancaires, il faut se renseigner auprès de chaque banque. Voir à ce

propos l'ouvrage rédigé par D. Dubois et S. Khath, Négociation et contrôle des conditions bancaires, Paris, Les

Editions d'Organisation, 1994.

17 Soit l'écart entre le TBB et le taux du marché monétaire, écart variable dans le temps selon les délais d'ajustement

décidés entre banques, qui ne peut en rien être justifié par la qualité de la signature de l'entreprise prise en compte

- Les commissions. Plusieurs commissions, prorata temporis, interviennent dans la

formation du taux nominal :

• la commission d'endos : relevée en 1975 à 0,60%, cette commission couvre la

rémunération des banquiers qui apposent leur signature sur les effets;

• une commission spéciale de 0,10%, instituée en janvier 1979 par le Trésor lors

de la substitution de la TVA à l'ancienne taxe sur les activités financières

(TAF);

• une commission catégorielle de 0 à 1% et au-delà, définie par chaque banque à

partir de sa propre expérience ; une méthode de cotation (dénommée scoring)

permet de hiérarchiser le risque de signature pour chaque client selon une

échelle de valeur. Cette majoration pénalise les entreprises de petite taille,

considérées souvent comme plus risquées;

• une majoration spécifique (0,45% et au-delà) établie en fonction de la nature du

crédit utilisé pour couvrir le risque pris par la banque par défaut de garanties

offertes suffisantes. Il est en tout état de cause préférable de payer une

commission de majoration que d'avoir à accepter de signer une caution

personnelle sur le volume des crédits consentis.

En conclusion, le minimum de commission perçu est de 0,70% (0,60 + 0,10) pour

l'escompte et de 1,15% pour le découvert (0,70 + 0,45). Sur la base d'un taux de

référence de 7%, le taux minimum du crédit ressort à 7,70 % pour l'escompte ou le

crédit de trésorerie et ‡ 8,15 % pour le découvert.

2.3.2.2. Les commissions fixes

La rémunération des services bancaires est assise sur une variété de commissions dont

l'évolution suit celle des services offerts par la banque. Parfois redondantes entre elles,

ces commissions, très variables d'une banque à l'autre, connaissent une forte inflation.

Celle-ci résulte, d’une part, d'une approche plus fine par les banques du coût des

prestations fournies et ,d’autre part, de l'obligation de renforcement des marges

qu'induit, dans un proche avenir, la disparition des jours de valeurs et donc des gains

induits par le float.

- La commission de compte ou commission de mouvement : outre les frais fixes

prélevés par la banque pour certaines opérations (frais d'encaissement sur effets,

commissions de change), la couverture du coût induit par la manipulation des

instruments de paiement est assurée par la facturation aux entreprises d'une commission

de 0,025% à 0,2% assise sur l'ensemble des mouvements débiteurs que génère l'activité

de l'entreprise. Outre l'exonération automatique de mouvements débiteurs sur agios, les

tombées de billets financiers renouvelés et les virements bancaires peuvent faire l'objet

d'une exonération.

- La commission de plus fort découvert : plafonnée à 50% des intérêts débiteurs du

trimestre, la commission de plus fort découvert est calculée au taux de 0,05% à 1,2%

sur le plus fort découvert de chaque mois. L'impact de cette commission est compris

entre 0,60% et 50% du taux du découvert (selon le rapport entre le découvert maximum

par ailleurs dans la fixation des commissions prorata temporis.

et le découvert moyen du mois). Très pénalisante pour les entreprises, cette commission

doit être si possible supprimée en y substituant une commission de dépassement.

- La commission de dépassement (du découvert autorisé) : pour éviter d'être

pénalisée pour des incidents de gestion de trésorerie en date de valeur, l’entreprise peut

négocier deux niveaux de taux de découvert auprès de la banque : un taux

conventionnel à hauteur de la ligne de crédit confirmé et un taux supérieur pour tout

dépassement du découvert autorisé.

- Les commissions de services bancaires : négociables selon le nombre d'opérations

traitées par l'entreprise, ces commissions couvrent les frais de tenue de compte, les frais

liés au montage de dossiers de crédit, les frais télématiques, les frais de recherche et de

renseignement...

2.3.2.3. Les jours de valeur et les jours de banque

Le mécanisme des jours de valeur caractérise l'originalité d'une forme de rémunération

introduite par le système bancaire français dont le niveau est sans égal dans les autres

pays du monde occidental, à l'exception toutefois de l'Italie. Exagérée dans son

application et introduisant une complexité accrue dans le suivi de la trésorerie, la notion

de jour de valeur peut être définie comme le nombre de jours qu'il faut ajouter à la date

d'opération sur les mouvements créditeurs (recettes) ou retrancher à la date d'opération

sur les mouvements débiteurs (dépenses) pour connaître la date, appelée date de valeur,

à partir de laquelle une opération porte intérêt. Les positions en date de valeur servent

ainsi à décompter chaque trimestre les intérêts débiteurs et la commission de plus fort

découvert. La notion de jour de valeur donne naissance au float, source de profit pour la

banque; le float relatif à une opération de crédit correspond au volume de fonds à la

disposition de la banque qu'elle peut placer entre la date d'opération et la date de crédit

en valeur dans les comptes de l'entreprise. Compte tenu du Système interbancaire de

télécompensation (SIT) mis en place, la durée effective de recouvrement des opérations

bancaires a été ramenée à un jour. De fait, les jours de valeur pour les opérations de

crédit et de débit devraient être ramenés à J+1. La Cour de cassation, par un arrêt du 6

avril 1993, interdit la pratique des jours de valeur pour les versements d'espèces. Le

développement des commissions de service et la concurrence des banques étrangères

devraient progressivement réduire les jours de valeur, source d’enrichissement sans

cause des banques françaises.

La date d'opération bancaire est celle du jour à laquelle l'opération a été portée à la

connaissance de la banque dès lors qu'elle est intervenue avant l'heure de caisse. Dans le

cas contraire, l'opération est prise en compte le premier jour ouvré suivant. Très

fréquemment fixée à 11 heures, celle-ci peut être modifiée au gré à gré.

La date de compensation correspond à la date où les banques reconnaissent entre elles

les opérations de leurs clients respectifs. Elle détermine de façon certaine la date

d'opération bancaire d'un chèque émis18.

Le lieu de compensation est variable. Il est :

18 Le contrôle des dates d'opération peut ainsi être effectué par demande de photocopies recto-verso du chèque

auprès de la banque.

- sur place lorsque la banque de l'émetteur et celle du bénéficiaire sont domiciliées

sur la même place de compensation;

- hors place dans le cas où les domiciliations ne sont pas sur la même place de

compensation;

- sur caisse lorsqu'il s'agit de la même agence.

Les jours de banque correspondent au nombre de jours ajoutés par la banque à celui

de disponibilité des fonds pour le calcul des intérêts des crédits par billets. Les jours

peuvent être :

- des jours calendaires;

- des jours ouvrables : soit les jours calendaires moins les jours fériés (dimanches et

fêtes civiles ou religieuses);

- des jours ouvrés : soit les jours ouvrables moins les veilles chômées (les jours

semi-chômés ne sont pas ouvrés) de jours fériés (principalement les samedis)19.

2.3.3. La négociation et le contrôle des conditions bancaires

La prise de conscience du poids des frais financiers, notamment sur les opérations à

court terme, a entraîné à partir des années 1970 une intervention plus active des

entreprises sur les paramètres qui participent à la formation du résultat financier.

Fondée sur une plus grande clarté et une plus grande transparence des conditions

bancaires introduite notamment par la loi bancaire de 1984, et renforcée par une

meilleure formation de l’ encadrement financier des entreprises20, la relation banque-

entreprise a été ramenée à un plus juste équilibre. N'hésitant plus à négocier leurs condi-

tions, les entreprises doivent malgré tout connaître les limites d'une telle démarche.

19 Les jours de valeur sur les mouvements débiteurs sont toujours des jours calendaires.

20 De nombreuses universités ont introduit des formations spécialisées dans le cadre de leurs enseignements de

troisième cycle (DESS). En outre l'Association française des trésoriers d'entreprise (AFTE) offre aujourd'hui à ses

adhérents d'excellentes publications sur les mécanismes de la gestion de la trésorerie.

2.3.3.1. Le compte d'exploitation banque-entreprise

L'élaboration d'un tel document permet de déterminer le bénéfice que retire la banque

de ses relations avec l'entreprise et donc de savoir jusqu'où négocier. Si la marge

dégagée sur les opérations de crédit est assez facile à mesurer, car consommant peu de

frais généraux, il n'en est pas de même pour les opérations d'exploitation faute de

connaître l'imputation par nature d'opération des frais de gestion bancaire.

Le compte d’exploitation banque-entreprise permet d'apprécier l'enjeu financier de

la négociation sur chacun des postes de recettes pour la banque et donc de hiérarchiser

les points à négocier selon qu'il s'agit :

- des gains sur les taux et commissions,

- des gains sur le float induits par le mécanisme des jours de valeur,

- des gains sur les soldes créditeurs non rémunérés 21,

- des gains de change.

Calculé aisément à partir d'un progiciel de gestion de trésorerie, le compte

d'exploitation banque-entreprise a permis à certaines entreprises d'aboutir à une

négociation forfaitaire des services bancaires (EDF, Ciba Geigy...) simplifiant ainsi

considérablement la gestion de la trésorerie au jour le jour, source d'économies

administratives pour la direction financière.

2.3.3.2. Le contrôle de la bonne application des conditions de banque négociées

La négociation des conditions particulières par rapport aux conditions standards n'a de

sens que si l'entreprise s'assure a posteriori de la bonne application des conditions

négociées. L'absence de contrôle risque fort de conduire très rapidement les partenaires

financiers à déconsidérer leur interlocuteur, portant ainsi un préjudice important à

l'entreprise dans une négociation ultérieure de lignes de crédits et de taux. Le trésorier

dispose pour faire ce contrôle de différents documents :

- des pièces bancaires, bordereaux d'escompte et avis de débit relatifs aux billets

financiers... ;

- de l'échelle d'intérêt trimestriel; celle-ci reprend sur une période donnée (le

trimestre) l'ensemble des mouvements débiteurs et créditeurs classés par dates de valeur

permettant de calculer le ticket d'agios : intérêt débiteur, commission de mouvement et

de plus fort découvert.

Source de gains appréciables pour l'entreprise, longs et difficiles à réaliser manuel-

lement, ces contrôles peuvent être automatisés par recours à l'informatique. Le recours

aux progiciels spécialisés permet à toute entreprise, quelle que soit sa taille, d'assurer un

contrôle strict et systématique des conditions bancaires22 qui lui sont appliquées sans

surcoût administratif.

Deux types d'erreurs sont particulièrement fréquentes et lourdes de conséquences :

la détermination de la date de valeur des opérations et le calcul des agios sur les

utilisations de crédit. Ces deux erreurs sont d'autant plus fréquentes que l'entreprise a

21 Interdite depuis la loi de 1966, la rémunération des soldes créditeurs a entraîné un manque à gagner important

pour les entreprises. Une rémunération fictive à hauteur de 1% des nombres créditeurs sous la forme de rétrocession

de commission de mouvements peut être négociée.

22 Sous réserve que le logiciel n'occulte pas la fonction de contrôle des conditions bancaires.

négocié ses conditions par rapport à des standards. Elles sont commises le plus souvent

au détriment de l'entreprise sans que la bonne foi de la banque puisse être mise en

doute. Les erreurs de date de valeur, outre leur coût, conduisent à rendre inopérantes les

prévisions de trésorerie et les décisions d'équilibrage qui s'appuient sur elles. Elles faus-

sent les échelles d'intérêt sur lesquelles se fondent les calculs de coût de déséquilibre.

Les erreurs de facturation d'agios portent parfois sur le taux et de façon très fréquente

sur le nombre de jours pris en compte par rapport à la disponibilité réelle des fonds.

2.4. Les décisions de gestion au jour le jour

Les décisions de gestion de trésorerie au jour le jour ont pour objectif principal de

minimiser les frais financiers et de maximiser les produits financiers à court terme. Cet

objectif passe par la recherche de la trésorerie zéro23. Ce concept revient à éviter le

surcoût dû :

- au sous-équilibre : soit la différence entre le taux du découvert et le taux d'un

crédit mobilisable;

- au sur-équilibre : soit le coût de surmobilisation d'un crédit ou le coût

d'opportunité d'un sous-placement.

Des décisions, qualifiées d'équilibrage de la trésorerie au jour le jour, sont ainsi prises

par le trésorier pour atteindre ses objectifs. Trois étapes interviennent successivement

dans la recherche de cet équilibrage :

- l'aiguillage des opérations par banque,

- les virements de compte à compte entre banques,

- l'utilisation des crédits ou le placement des surplus.

2.4.1. L'aiguillage des opérations par banque

L'objectif est d'orienter les mouvements d'encaissements et de décaissements de

manière à obtenir des soldes en valeur en équilibre au jour le jour. Trois considérations

sont à prendre en compte.

- L'objectif d'équilibrage se fait sous la contrainte de tirer le meilleur parti des

conditions de banque, c'est-à-dire d'affecter chaque mouvement ‡ la banque le traitant

aux meilleures conditions. Cette contrainte peut devenir un objectif prioritaire et les

impératifs de l'équilibrage une contrainte.

- L'équilibrage des opérations par banque doit être effectué en respectant les

contraintes du pool et celles des avantages de la spécialisation bancaire.

- Quand cela est possible sans risque (sous conditions de plafond et de taux), le

souci d'équilibrer au mieux conduit à concentrer au maximum les opérations aléatoires

sur le minimum de banques afin de profiter des compensations d'erreurs de prévisions et

de maîtriser sans problème l'équilibrage des banques ne recevant que des mouvements

certains.

2.4.2. Le rôle de la banque fictive dans l'équilibrage

23 Nous verrons ultérieurement que la trésorerie zéro n'est pas équivalente à l'équilibre à zéro, qui peut coûter plus

cher que le maintien d'un déséquilibre.

Les deux étapes suivantes nécessitent une phase intermédiaire qui est l'étude du

déséquilibre global sur l'ensemble des comptes bancaires.

On constitue dans ce but une banque fictive pour laquelle le solde en valeur est la

somme algébrique des soldes en valeur de chaque banque de l'entreprise. Si la banque

fictive est équilibrée, on passe à l'étape d'équilibrage par virements interbancaires.

Dans le cas inverse, on passe à l'étape d'équilibrage par mobilisation des crédits et

placement des surplus.

2.4.3. Les virements interbancaires

L'objectif est de ramener les fonds excédentaires de banques à solde en valeur créditeur

vers les banques à solde en valeur débiteur avant ou après financement. Cette décision

doit intégrer le coût de l'opération, composé de la commission de mouvement et de 2

jours de valeur (1 jour à l'émission et 1 jour à la réception). Ce coût doit être négocié.

En outre l'usage des virements roses Banque de France, en jour compensé, permet

éventuellement de parvenir à la gratuité des virements interbancaires. Ce coût doit être

rapproché du gain qu'entraîne une telle opération (réduction du coût de mobilisation

qu'induirait la couverture d'un sous-équilibre chez les banques...). Le maintien d'un

déséquilibre peut être ainsi moins coûteux que la recherche d'un équilibre à zéro à tout

prix. L'équilibrage ne peut donc être qu'un processus global.

2.4.4. L'utilisation des crédits et le placement des surplus

Si la trésorerie est globalement déséquilibrée, le trésorier doit chercher à atteindre

l'objectif de la trésorerie zéro par l'utilisation des crédits de financement (solde dé-

biteur), le placement des surplus (solde créditeur) ou une combinaison des deux. Ces

actions ne sont à envisager que si elles permettent d'améliorer la rentabilité de

l'entreprise. Elles nécessitent de bien connaître :

- les différentes possibilités en matière de financement à court terme ou de

placement et leurs conditions d'utilisation (objet, durée, taux, volume, réglementation),

- le taux actuariel des crédits et des placements.

Les établissements bancaires offrent aux entreprises une grande variété de moyens de

financement de leurs besoins à court terme. La classification suivante peut être retenue :

- crédits causés : il s'agit de tout crédit dont le montant et la durée sont directement

fonction de celui de l'actif à financer sur lequel s'appuie la garantie offerte : escompte

commercial, crédits par billets (crédit Dailly, crédit de mobilisation de créances

commerciales -CMCC-, mobilisation de créances à l'exportation -MCE- ou de

warrants) ;

- crédits non causés : négociés en fonction des besoins globaux de l'entreprise, ils

peuvent prendre la forme de crédits de trésorerie par billets (mobilisables ou non) ou de

crédits en compte dont le découvert est la forme la plus courante. Des formes récentes

complexes et très compétitives de crédit sont récemment apparues, comme les Multi-

Options Facilities (MOF) et les programmes d'adjudication à court terme (PACT) à

tirages multiples (PCAM)24.

24 Lignes de crédit bancaires multidevises non confirmées, incluant le franc français, et placées par appel d'offres

selon la technique de l'adjudication, au sein de groupes de banques participantes. A la différence des PCAT et

Pour les plus grandes entreprises, le recours direct au marché financier par l'émission de

billets de trésorerie constitue un moyen de financement souvent moins onéreux25.

Compte tenu de la très forte contrainte introduite en 1974 par le Conseil national du

crédit en matière de convention de blocage, les banques et les sociétés de bourse ont su

créer des produits attractifs offrant des moyens très souples de placement de trésorerie à

court terme au travers d'organismes de placement collectif de valeurs mobilières

(OPCVM) : sociétés d'investissement à capital variable (SICAV) et fonds communs de

placement (FCP). Ces OPCVM sont constitués d'opérations à réméré, de titres de

créances négociables ou/et d'obligations à taux variables, sans droit d'entrée ni de sortie.

Le décloisonnement des marchés des capitaux, la déréglementation et l'innovation

financière introduites par la loi bancaire de 1984 ont élargi les possibilités offertes aux

entreprises en matière de placement des surplus de trésorerie. Le marché des titres de

créances négociables permet de traiter cinq supports : les certificats de dépôt, les billets

de trésorerie, les bons du Trésor négociables (BTN et BTAN), les bons des institutions

et des sociétés financières, les bons à moyen terme négociables (BMTN). Ont été

également introduites de nouvelles possibilités en matière de placements spéculatifs :

options sur MATIF et sur actions. Cette variété de placements ne doit cependant pas

faire oublier au trésorier les contraintes de flexibilité, de solvabilité et de liquidité

auxquelles il est soumis. Ainsi, le trésorier se doit d'écarter tout placement soumis à un

risque en signature et en capital (OPCVM monétaires sensibles, obligations et BMTN à

taux fixe) ou à caractère spéculatif (marché des options, actions...). Il s'orientera de

préférence sur des investissements comportant un minimum de risque et garantissant

pratiquement une rentabilité déterminée. Le recours à un intermédiaire entraîne un

risque supplémentaire. En conséquence, l'investisseur doit pouvoir apprécier la sécurité

offerte par l'OPCVM, en tant qu'intermédiaire, par la communication d'une notation26

établie par des organismes indépendants sur les deux risques suivants :

- risque lié à l'insécurité de la structure de gestion et de la structure de

conservation,

- risque de l'inadéquation des emplois et de la liquidité aux objectifs de l'OPCVM.

Les crédits ou les placements ont des caractéristiques telles que leur coût ou leur

avantage ne peut se mesurer simplement ou directement. Ainsi, le taux facial ou

apparent d'un crédit n'est qu'une des composantes du coût réel. La durée de la dis-

ponibilité réelle des fonds (incidence des jours de valeurs), les jours de banque, la date

de paiement des intérêts (pré ou post-comptés), les commissions et frais éventuels, la

fréquence dans l'année (incidence de la méthode des intérêts proportionnels au lieu des

intérêts équivalents), le nombre retenu de jours dans l'année (360 au lieu de 365)

peuvent renchérir très sensiblement le coût du crédit.

PCAM, les MOF, de montant plus élevé, constituent un engagement ferme d'un syndicat de banques.

25 Attention toutefois aux contraintes liées à ce type de support : animation du titre, exigence de communication

financière, négociation de lignes de substitution... Voir à ce sujet le mémoire de maîtrise de gestion de P.E. Dubois

et A.S. Dufresne, “ Les billets de trésorerie, stratégies, techniques et risques ”, Université Paris-Dauphine, 1995.

26 Cette notation n'indique en rien la qualité de la performance de l'OPCVM.

Seul le taux actuariel permet de hiérarchiser entre elles les différentes propositions

de placement ou de financement27. Il rend compte, en particulier, de l'incidence de la

durée sur le coût du crédit. Pouvant en outre juger de l'influence des conditions de

banque sur le coût réel des crédits, le trésorier saura ainsi tirer profit d'une négociation

de ses conditions avec la banque. Le découvert peut s'avérer ainsi moins coûteux qu'un

crédit de mobilisation, malgré un taux facial moins avantageux, tout en évitant le coût

de sur-équilibre qu’entraînerait un risque de sur-mobilisation dû à l'aléa des flux

financiers quant à leur date.

2.5. La gestion des risques financiers

Le mouvement de déréglementation amorcé depuis 1984 permet aux trésoriers

d'intervenir dans un cadre beaucoup plus large facilitant ainsi la gestion du risque

financier. En effet, l'accroissement de la volatilité des parités monétaires et des taux

induit des risques nouveaux contre lesquels les trésoriers doivent se prémunir tant pour

les dettes que pour les créances, passées, présentes ou futures. Cette gestion a pour

objectif de diminuer le coût financier (cas le plus fréquent), de maximiser le profit de

l'entreprise, d'assurer la liquidité. Elle peut en outre être utilisée comme outil de gestion

commercial28.

De nombreux instruments financiers ont fait leur apparition. Ils permettent de

prendre des positions de couverture sur les différentes composantes du coût financier :

- soit en intervention sur des marchés de gré à gré (opérations à terme, swaps,

forward rate agreement (FRA), cap, floor, collar)29 pour un besoin de couverture,

spécifique, sous réserve de s'assurer du risque de contrepartie;

- soit en intervention sur des marchés réglementés, en France ou à l'étranger

(contrats de taux et de devises, options sur contrats de taux, options sur actions, options

de change)30... pour la mise en place d'une couverture récurrente et présentant de

meilleures garanties.

Ayant pour objectif de réduire le risque financier et appelés à un très fort dévelop-

pement, ces nouveaux instruments modifient :

- les rapports classiques entre les banques et les entreprises : une nouvelle

intermédiation apparaît progressivement; les banques interviendront de plus en plus

pour assister le trésorier dans la quantification des différents indicateurs de risque de

taux et de change encouru, renforçant leur rôle de conseil dans l'utilisation de ces

nouveaux instruments au détriment de leur rôle traditionnel d'intervenants directs sur les

marchés;

27 Voir P. Turbot et U. Souriau, Gestion de la trésorerie, Paris, Clet, 1980, Tome 2 p. 160 et suiv.

28 Voir à ce sujet le rapport d'enquête réalisé par Arthur Young sur la photographie de la fonction financière des

entreprises françaises en 1987.

29 Voir également dans cette Encyclopédie l'article de C. de La Baume, “ Risque de taux d'intérêt ”, p.000, tome 3.

30 Voir également dans cette Encyclopédie l'article de C.A. Vailhen, “ Risque de change ”, et dans l’encyclopédie

des marchés financiers les articles de J.L. Alexandre, “ Marché à terme de taux d'intérêt ”, de J.C. Augros, “

Options de taux d’intérêt” et de P. Fontaine, “ Evaluation des actifs financiers dans le cadre international ”.

- le rôle du trésorier; sachant jongler avec les nouveaux outils pour gérer les

financements, les risques et les placements, celui-ci peut être une source de profits

substantiels pour l'entreprise.

La complexité grandissante liée en majeure partie à la sophistication des produits

de couverture utilisés impose la mise en place d'un dispositif de contrôle a posteriori et

de mesure des performances sur les décisions prises. Leur mise en oeuvre nécessite

préalablement :

- une centralisation de la gestion de trésorerie afin de gérer des positions nettes

consolidées (actif/passif) d'exposition aux risques et de négocier au meilleur prix les

opérations de couverture,

- la création d'une fonction back-office, distincte du service trésorerie, permettant

d'assurer un suivi permanent des principaux éléments de la gestion de taux et de change

par la production d'un reporting de position régulier.

3. Le contrôle des performances dans la gestion de la trésorerie 31

Partie intégrante du système de gestion de l'entreprise, la fonction de trésorerie

n'échappe pas aux principes qui régissent tout système de pilotage d'une organisation.

Insuffisamment développé et appliqué, le contrôle des performances de cette fonc-

tion revêt pourtant une certaine importance si on considère le poids de plus en plus

important que prennent les décisions de gestion de la trésorerie dans la formation de la

marge de l'entreprise. Délibérément limité, dans le cadre de cet article, au champ des

décisions d'équilibrage de la gestion de la trésorerie, le contrôle des performances

repose sur la mise en oeuvre d'outils qui nécessitent un certain nombre de précautions

sur leur interprétation.

3.1. Les outils de mesure des performances

Ces outils sont nombreux. On peut en retenir quatre : le coût de déséquilibre,

l’optimisation a posteriori, les mesures de la qualité des opérations d’aiguillage des

opérations entre banques et les indices.

3.1.1. Le coût de déséquilibre

3.1.1.1. Le coût de déséquilibre par rapport à zéro

La recherche de soldes de trésorerie, au jour le jour et en dates de valeur, les plus

proches possibles du zéro pour chacune des banques participe à l'objectif de minimisa-

tion des frais financiers.

L'objectif de "trésorerie zéro" n'est pas un objectif ultime en soi. En effet, les

arbitrages retenus pour ramener les soldes à zéro peuvent entraîner des coûts supérieurs

à celui qui résulte de soldes s'écartant du zéro. Un calcul assez simple, reproduit au

tableau 1, montre qu'il est préférable, pour un besoin de financement sur 10 jours, de ne

pas chercher à atteindre une trésorerie équilibrée : sur la base des conditions bancaires

retenues, le coût réel du découvert est plus faible que celui d’un crédit par billet

financier ou d’un CMCC (sauf à négocier la suppression des jours de banques).

31 Extrait d'un article rédigé en collaboration avec L. Jehanin, cofondateur de l'Association française des trésoriers

d'entreprise, présenté lors du premier congrès de cette association en 1980 et publié dans le numéro de janvier-

février-mars-avril 1982 de la Revue du Financier, sous le titre “Trésorerie au jour le jour”.

Tableau 1

Taux apparent Taux actuariel Hypothèses

12,60 % Tirage à 10 jours avec

CMCC Commission de 17,67 % 2 jours de plus

par rapport 0,025 % sur débit

à la disponibilité des fonds

13,05 % Y compris commission de

Découvert Commission de plus 15,50 % plus fort découvert

fort découvert de Période: premiers jours

0,05 % du trimestre

Hypothèses complémentaires :

- la durée du trimestre est de 91 jours ;

- le plus fort découvert du mois se situe au cours des 10 jours analysés

Les calculs de taux actuariels d'utilisation des crédits étant faits par ailleurs, on peut

retenir le coût de déséquilibre par rapport à zéro comme une mesure de performance

commode et simple. Le coût de déséquilibre par rapport à zéro se fait banque par

banque. Il se décompose en coût de sur-équilibre pour les soldes créditeurs et en coût de

sous-équilibre pour les soldes débiteurs.

Pour éviter de se trouver en sous-équilibre, il aurait fallu utiliser un autre crédit à

un taux moins élevé. Le coût de sous-équilibre se calcule donc en utilisant la différence

entre le taux des intérêts débiteurs et celui du crédit le moins cher disponible à cette

période, auquel on ajoute en général la commission du plus fort découvert suivant les

conditions de banque de l'entreprise. L'escompte en compte ou le Dailly en garantie

permettent d'éliminer le coût de sous-équilibre.

Deux hypothèses sont à considérer pour calculer le coût de sur-équilibre :

- ou bien l'entreprise a mobilisé trop de crédits et elle se trouve en “ surmobilisation

”;

- ou bien, dans le cas contraire, elle aurait pu placer l'excédent et elle se trouve en “

sous-placement ”.

Dans le cas de sur-mobilisation, on chiffrera le coût de sur-équilibre au taux du cré-

dit le plus cher qui a été mobilisé (éventuellement, on peut être amené à utiliser

plusieurs taux successivement en cas de mobilisation de crédits à des taux différents).

Pour le cas de sous-placement, on utilisera le taux qui aurait pu être obtenu en plaçant

l'excédent.

Deux remarques concernant le coût de déséquilibre doivent être soulignées.

- Il n'y a pas de symétrie entre le coût de sur-équilibre et le coût de sous-équilibre.

Le sur-équilibre est plus coûteux, car il est calculé sur un taux plein, alors que le coût de

sous-équilibre est calculé sur une différence entre deux taux32. Aussi, plus les prévisions

de trésorerie sont aléatoires, plus il est conseillé de sous-équilibrer. Néanmoins, il n'est

pas rare de constater des réflexes contraires : la "peur du rouge", pathologie classique

32 Voir § 2.4.

ou contrainte bancaire, peut aboutir au maintien d’un sur-équilibre particulièrement

coûteux.

- Il existe une différence de sensibilité des coûts de déséquilibre aux taux d'intérêt.

Plus le niveau des taux est élevé, plus le coût de sur-équilibre est important puisqu’il

s’agit d’un taux plein. En revanche, le coût de sous-équilibre, calculé sur une différence

entre deux taux, est avant tout proportionnel à la hiérarchie des taux d'intérêt entre les

différents crédits33.

En outre, les commissions "exceptionnelles" ou "temporaires" qui majorent en

permanence les taux d'intérêt pour les crédits de trésorerie par billet restreignent

l’avantage de coût apparent de tels financements par rapport au crédit de caisse. Celles-

ci devraient donc logiquement conduire le trésorier à préférer le maintien d'un sous-

équilibre par l’utilisation préférentielle d’un financement par crédit de caisse en cas

d'incertitude.

3.1.1.2. Le coût de déséquilibre interbancaire

Dans le coût de déséquilibre par rapport à zéro, se trouve le plus souvent inclus le coût

résultant de la coexistence de soldes positifs sur une banque, et négatifs sur une autre,

pour une même date de valeur. Ce coût de déséquilibre interbancaire est le prix qu'il

faut payer pour avoir plusieurs banques, pluralité qui dans la plupart des cas présente en

contrepartie d'autres avantages.

Le déséquilibre interbancaire est lié pour la plus grande part aux imperfections des

prévisions de trésorerie. Pour beaucoup d'entreprises, il résulte également du coût de

virement de banque à banque qui peut dissuader de rééquilibrer les soldes (jours de

valeur et commission de mouvement au débit, jours de valeur plus frais éventuels pour

virement télégraphique au crédit). Cependant, la disparition de ce type de coûts est de

plus en plus négociée. Enfin, même dans cette hypothèse, le virement de banque à

banque est impossible les jours non ouvrés.

Le calcul du coût de déséquilibre interbancaire passe par une étape intermédiaire :

le coût de déséquilibre sur la banque fictive. La banque fictive correspond à l'hypothèse

d'unicité bancaire. En d'autres termes, on se demande ce qui se serait passé si

l'entreprise, au lieu d'avoir plusieurs banques, en avait eu une seule. Les soldes sur cette

banque fictive correspondent à la somme algébrique des soldes sur chaque banque. A

partir de l'échelle d'intérêt constituée par les soldes de la banque fictive, on peut

calculer un coût de déséquilibre comme on l'a défini ci-dessus (coût de sous-équilibre,

coût de sur-équilibre). La différence entre le total du coût de déséquilibre banque par

banque et le coût de déséquilibre sur la banque fictive donne le coût de déséquilibre

interbancaire.

Ce coût peut constituer la plus grosse part du coût de déséquilibre par rapport à

zéro pour des entreprises ayant de nombreuses banques. Son calcul peut conduire à des

prises de conscience douloureuses, un pool pléthorique étant souvent un héritage

33 Très indirectement et pour une faible part, le coût de sous-équilibre est fonction du niveau absolu des taux

d'intérêt à cause du plafonnement éventuel de la commission du plus fort découvert à un pourcentage du montant des

intérêts débiteurs, ce dernier montant étant évidemment directement proportionnel au niveau absolu du taux du

découvert.

historique, produit de fusions successives ou de la faiblesse de l'entreprise face aux

sollicitations des banques.

3.1.1.3. Conclusion

Les calculs de coût de déséquilibre - par rapport à zéro et interbancaire - sont très

précieux. Il faut être cependant conscient des problèmes posés par leur interprétation

ainsi que de leur limite.

- Le coût de déséquilibre permet de mesurer l'écart qui sépare une gestion réelle de

l'idéal du zéro de trésorerie, mais cet idéal est impossible à atteindre (avec les

conditions de banques habituelles).

- Le coût de déséquilibre ne permet pas d'estimer le coût de l'écart entre une gestion

réelle et une gestion parfaite, c'est-à-dire avec des prévisions exactes et un équilibrage

optimal, compte tenu des contraintes (disponibilité des crédits, durée minimum, etc.).

Malgré ces limites, le coût de déséquilibre permet un bon contrôle de la qualité de

la gestion de la trésorerie et donne l'ordre de grandeur des gains maxima théoriques

réalisables en améliorant cette gestion.

3.1.2. L'optimisation a posteriori

Une des limites du coût de déséquilibre est l'impossibilité de prendre en compte les

contraintes pour passer d'une situation idéale inaccessible - le zéro de trésorerie - à la

situation qui aurait été la meilleure, compte tenu des contraintes. L'optimisation a

posteriori a pour objet de décrire quelle aurait été cette situation optimale sans

contrainte. Pour cela, plusieurs étapes sont à franchir.

En premier lieu, il est nécessaire de reconstituer l'évolution des soldes sur chaque

banque si aucune décision d'équilibrage n'avait été prise.

En deuxième lieu, toutes les caractéristiques des crédits et des placements doivent

être décrites avec précision (disponibilité au jour le jour, taux, conditions de banque,

plafonds, planchers, durée minimum, etc.).

Enfin, le coût des virements de compte à compte doit être indiqué.

Ces divers paramètres et contraintes étant définis, on recherche mathématiquement

la combinaison qui minimise les frais financiers et maximise les produits.

Bien que théoriquement possibles, les calculs en recherche opérationnelle sont

extrêmement lourds et difficiles à mettre en oeuvre dans la pratique (difficulté de

modélisation, temps de calcul prohibitifs).

En revanche, une autre approche est plus accessible, même si elle reste assez coû-

teuse. Elle consiste à partir des soldes au jour le jour de la banque fictive pour en tirer

les soldes avant toute mesure d'équilibrage. Cette solution évite la complication de

l'équilibrage interbancaire et des problèmes de virement. La suite des calculs est

identique. Cette simplification est d'autant plus justifiée que, d'une part, les virements

interbancaires ont un coût faible ou nul et que, d'autre part, il n'existe pas de

déséquilibres interbancaires graves les jours non ouvrés.

Naturellement, comme dans tout calcul d'optimum, il faut se souvenir que

l'optimum obtenu a été déterminé à partir de l’anticipation de flux de trésorerie sur un

horizon prévisionnel fixé arbitrairement par le trésorier34. La solution dégagée comme

étant la meilleure sur la période retenue peut ainsi s’avérer mauvaise pour les décisions

d’équilibrage de la période suivante. Il en est ainsi, par exemple, lorsqu’apparaît, en

début de période suivante, un besoin de financement sur une durée trop courte pour que

soit utilisé un crédit par billet ; cette situation contraint le trésorier à maintenir un sous-

équilibre, alors qu’il eût été possible, en prolongeant de quelques jours la période

d’équilibrage précédente, de tirer un billet sur une durée plus longue et d’éviter le coût

d’un tel déséquilibre. Pour éviter de telles anomalies, on peut introduire des contraintes

supplémentaires (conditions de fin de jeu), recourir à des optimisations avec des soldes

à pas variables (jour + décade + mois) ou plus simplement négocier auprès des banques

l’escompte en compte ou le Dailly en garantie qui permettent à l’entreprise de

bénéficier d’un coût du découvert aux conditions du coût du crédit par billet, réduisant

ainsi à zéro le coût du sous-équilibre et celui de la sur-mobilisation.

Il ne faut pas se cacher que l'optimisation a posteriori est une technique lourde par

rapport au coût de déséquilibre, quelle que soit la technique mathématique retenue

(programme linéaire ou dynamique). Elle se justifie plutôt pour des études ponctuelles

que pour un suivi régulier.

3.1.3. La mesure de la qualité d'aiguillage des opérations entre banques

Toutes les mesures décrites précédemment ont considéré l'affectation des opérations

entre les banques comme une donnée. Il reste à déterminer la qualité de cette

affectation.

En bonne logique, l'affectation des opérations entre banques doit satisfaire en premier

lieu l'objectif d'utilisation des banques les plus avantageuses sans contraintes

éventuelles de pool. En second lieu, cette affectation doit faciliter l'équilibrage, c'est-à-

dire minimiser les virements de banque à banque, si ceux-ci sont coûteux, et réduire les

aléas par banque et, par suite, le coût de déséquilibre interbancaire.

En conséquence, en théorie, l'affectation des mouvements entre banques devrait être

intégrée dans une optimisation a posteriori. Compte tenu de la connaissance certaine

(puisqu'a posteriori) de toutes les opérations d'exploitation, cette optimisation

permettrait de déterminer une combinaison optimale d'aiguillage des opérations entre

banques, des virements de compte à compte, d'utilisation de crédits et de placements de

surplus.

Poser le problème de cette façon, c'est se condamner à ne jamais le résoudre prati-

quement (dans l'état actuel des moyens disponibles), à supposer que l'on parvienne à le

formaliser correctement sur un plan théorique. C'est pourquoi on optera pour une dé-

marche empirique plus modeste.

Pour les entreprises importantes, la manipulation des opérations devient un pro-

blème administratif tel que les règles d'affectation des opérations entre banques ont

intérêt à être figées sous contraintes éventuelles de pool quels que soient les problèmes

d'équilibrage. Le corollaire de cette position est l'obligation pour l'entreprise de

négocier la réduction ou la suppression du coût des virements interbancaires. Les

34 Au delà duquel l’aléa sur les flux étant considéré comme trop élevé, les arbitrages d’équilibrage généreraient des

risques trop importants de coûts de déséquilibre.

exceptions à la préaffectation des mouvements aux banques se rencontrent uniquement

pour tenir compte des coûts de virement entre banques qui n'ont pu être éliminés ou

d'impossibilités techniques de virement entre banques (jours non ouvrés). Dans ce cas,

l'objectif d'équilibrage prend le pas sur celui de la spécialisation bancaire.

Si le problème est traité de cette façon, les mesures de performance dans la gestion

de la trésorerie deviennent beaucoup plus simples. Parmi celles qui sont envisageables,

on peut retenir la mesure du coût des écarts par rapport à l'affectation optimale du point

de vue de la spécialisation bancaire en fonction des seules conditions. Une autre mesure

est de chiffrer le coût de la contrainte de pool par rapport au même optimum de

spécialisation.

3.1.4. Les indices

Tous les calculs précédents sont menés en valeur absolue pour une entreprise parti-

culière à des périodes données. Il est possible de relativiser ces calculs en les exprimant

sous forme d'indices. Les comparaisons de période à période du coût de déséquilibre

sont troublées par exemple du fait de l'évolution des taux d'intérêt. Par suite, pour

faciliter les comparaisons, on divisera le coût de déséquilibre par le TBB ou par le taux

du marché monétaire.

On peut aussi estimer qu'il y a un lien entre le coût de déséquilibre et le volume des

opérations d'encaissement et de décaissement. D'où l'idée de calculer un indice où

figure au dénominateur le total des encaissements (hors financements et virements

interbancaires).

On aboutit ainsi à des indices du type Coût de déséquilibre .

Volume x TBB

De tels indices sont comparables de période en période et d'une entreprise à l'autre

sous réserve de quelques problèmes d'interprétation.

3.2. L'interprétation des mesures de performance

Les mesures de performance ont le grand mérite d'attirer l'attention, mais elles doivent

être maniées avec prudence, non seulement à cause des limites propres à chacune

d'elles, mais aussi à cause des problèmes d'interprétation qu'elles posent. Le domaine

étant vaste, on se contentera de citer quelques exemples et de se poser plusieurs

questions.

3.2.1. L'interprétation du coût de déséquilibre

Un coût de déséquilibre élevé peut avoir au moins trois origines.

- Des prévisions de mauvaise qualité. C'est le cas le plus fréquent et, pour en juger,

des mesures ponctuelles complémentaires sont à effectuer. Par exemple :

• comparer pour chaque jour de valeur le réalisé et la dernière prévision possible,

c'est-à-dire la valeur ultime connue avant qu'il soit impossible de prendre une

décision d'équilibrage ;

• comparer pour quelques jours de valeur les prévisions faites successivement

pour chaque délai d'anticipation. Pour une réalisation en J, on examine les

prévisions correspondantes faites en J -1, J - 2 ... J-m.

- Un nombre de banques élevé. Plus les banques sont nombreuses, plus le coût de

déséquilibre interbancaire devient important à l'intérieur du coût de déséquilibre par

rapport au zéro.

- Un mauvais équilibrage. Indépendamment des prévisions, les virements de

banque à banque et le recours au crédit ou au placement peuvent avoir été faits plus ou

moins judicieusement.

Par conséquent, bien interpréter un coût de déséquilibre suppose l'examen de ces trois

causes en tenant compte du domaine effectif de responsabilité et donc du pouvoir

d'intervention du trésorier. Pourquoi, par exemple, les prévisions de trésorerie sont-elles

de mauvaise qualité ?

- Parce que les flux réels qui engendrent les flux financiers sont mal prévus. Mais

le trésorier, peut-il en être tenu pour responsable ?

- Parce que le passage des flux réels aux flux financiers est mal fait. Dans ce

cas, quelle part le trésorier prend-il à l'élaboration de ce passage ? Dispose-t-il des

moyens suffisants pour l'améliorer ?

- Parce que l'entreprise manipule des opérations particulièrement aléatoires soit

du fait de son activité (opérations de grande importance liées aux conditions

météorologiques, à l'arrivée de bateaux), soit du fait de l'utilisation de moyens de

paiement générateurs d'aléas (la prévision de décaissement par chèque est plus difficile

que la prévision de décaissement par virement).

3.2.2. L'interprétation des indices

Que le coût de déséquilibre soit difficile à interpréter est une chose, mais il n'empêche

que son importance absolue a une valeur en soi. Le problème de l'interprétation devient

en revanche capital pour les indices qui sont censés être comparables dans le temps et

d'une entreprise à l'autre.

On a ainsi noté que le coût de déséquilibre au numérateur est divisé au dénomina-

teur par un taux d'intérêt et le volume des opérations traitées. Or le coût de sous-

équilibre est sensible avant tout à la hiérarchie des taux de crédit et faiblement au

niveau absolu des taux. Le coût de sur-équilibre, en revanche, est sensible au niveau

absolu des taux et non pas à leur hiérarchie. Cette première difficulté n'est pas majeure

et peut être corrigée en compliquant l'indice.

Une difficulté de fond provient de l'hypothèse de linéarité introduite dans la

relation entre le coût de déséquilibre et le volume des opérations. En fait, il est probable

que des économies d'échelle s'opèrent pour plusieurs raisons. Tout d'abord la mani-

pulation d'un nombre très élevé d'opérations conduit à des compensations d'erreurs de

prévision de sens opposé. Par ailleurs, on peut supposer que la taille de l'entreprise joue

un rôle important quant à son pouvoir de négociation face aux banques. Les problèmes

des virements de banque à banque ou des conditions d'utilisation de crédit peuvent s'en

trouver simplifiés.

Enfin et surtout, les indices précédemment décrits ne tiennent pas compte du degré

d'aléa des opérations effectuées par l'entreprise. Ceci constitue la principale difficulté

non résolue de façon satisfaisante ni sur le plan théorique ni sur le plan pratique. La

difficulté vient apparemment de l'absence de formulation simple de l'incertitude.

Conclusion

La gestion de la trésorerie a connu d'importants développements depuis 1974.

- Sur le plan technique, l'outillage informatique (micros et logiciels) facilite la

maîtrise et la gestion des flux financiers; la réforme du marché financier introduit de

nouvelles possibilités permettant d'améliorer les arbitrages en matière d'optimisation de

l'équilibre financier à court terme.

- Sur le plan économique, la hausse sensible des rendements financiers et la plus

grande volatilité des taux et des parités monétaires ont sensiblement augmenté l'enjeu

financier qui s'attachait à une meilleure gestion des composantes du résultat financier.

- Sur le plan des hommes, une nouvelle génération de cadres formés aux techniques

modernes de gestion participe progressivement à la mise en place de nouveaux outils et

oeuvrent dans le sens d'une plus grande compétitivité des entreprises.

- Sur le plan de l'information, la mise en place de grandes banques de données au

niveau international et de nouveaux instruments de communication en temps réel entre

les différents acteurs du marché financier améliore la transparence de l'information,

l'efficience des marchés et par voie de conséquence l'action du trésorier.

La fonction de trésorerie a ainsi pris une place de plus en plus importante dans

l'entreprise en participant de façon tangible à l'amélioration de la rentabilité. Le

développement des marchés, l'internationalisation des échanges, la disparition pro-

gressive de la frontière entre le court et le long terme dans les opérations de trésorerie

ne peuvent que renforcer une telle fonction dans le rôle qu'elle a à tenir dans la gestion

des entreprises. Le trésorier doit être polyvalent et capable de maîtriser les aspects

informatiques, organisationnels, comptables et fiscaux de ses actions.

RéférencesBertrel J.P., Couliboeuf P. (de), Saint-Alary B., Relations entreprises-banques, Paris, Dossiers pratiques

Francis Lefèvre, 1992.

Coulon N., Guide pratique du chef d'entreprise face aux banquiers , Paris, Editions, Hommes et

Techniques, 1980.

Couret A., Devèze J., Hirigoyen G., Haut de bilan, trésorerie, relations banque entreprise, Paris, Lamy

du Financement, 1994.

Di Martino M., Le chef d'entreprise et son banquier, Paris, La Villeguerin Editions, 1990.

Dubois, D., Khath S., Négociation et contrôle des conditions bancaires, Paris, Les Editions

d'Organisation, 1994.Froger A., Galzy G., Leddet J., Gestion de trésorerie et gestion de bilan, Paris, Castelange diffusion,

1990.Herodin B., Benoist d'Anthenay T., Conditions bancaires et gestion de trésorerie en date de valeur,

Paris, Dunod, 1982.

Leroy M., Gestion de la trésorerie, Paris, Les Editions d'Organisation, 1993.

Poloniato B., Voyenne D., La nouvelle trésorerie d'entreprise, Paris, InterEditions, 1991.

Roumilhac J.P., Trésorerie à court terme, Paris, Dalloz, 1992.

Turbot. P., Souriau U., Gestion de la trésorerie, tomes 1 et 2, Paris, Clet, 1980.

Vernimmen P., Schlosser M., Gestion bancaire, nouvelles méthodes et pratiques, Paris, Dalloz, 1984.

Mots clésAiguillage des opérations par banque, banque fictive, banque pivot ,budget de trésorerie, commissions

bancaires, compte d'exploitation banque-entreprise, conditions bancaires, coût de déséquilibre ,crédits

causés, crédits de trésorerie ,crédits non causés, date d'opération bancaire, date de compensation,

décisions de gestion au jour le jour, déséquilibre interbancaire, équilibrage au jour le jour, fonction de

trésorerie, indices de performance, instruments de paiement, jour de banque, jour de valeur, lois de

présentation (lois de débit), méthode des bilans , méthode encaissement-décaissement, monnaie de

facturation, optimisation de la gestion de trésorerie, placement à court terme, plan de trésorerie, politique

de crédit, pool bancaire, relations bancaires, risques financiers, rôle du trésorier, sous-équilibre, sur-

équilibre, taux actuariel, taux d'intérêt, taux de base bancaire, taux de référence, virement interbancaire

La gestion de la trésorerie / 33

ANNEXE

Conditions de banque standard

Encaissement

Espèces Date remise + 1 JC

Remise de chèques sur caisse Date remise + 1 JC

Chèque sur place Date remise + 2 JO

Chèque hors place Date remise + 5 JO

Effet LCC non brûlant Echéance reportée + 4 JC

brûlant Remise + 10 JC

Effet LCR non brûlant Echéance reportée + 4 JC

brûlant Remise + 10 JO

Virement reçu Date d’opération + 1 JC

Prélèvement Date d’opération + 4 JC

Décaissement

Retrait d’espèces Opération - 1 JC

Chèque émis Compensation - 2 JC

Effet de commerce Compensation - 1 JC

Virement émis Opération - 1 JC

Prélèvement Opération - 1 JC

Impayé chèque Compensation - 1 JC

Impayé effet Echéance - 1 JC

Intérêt trimestriel Dernier jour du trimestre

JO = jour ouvré. JC = jour calendaire.

Taux :

Majoration catégorielle : 0 à 6%

Commission de plus fort découvert : 0,5 pour 1 000

Commission de compte : 0,25 pour 1 000

Crédit court terme

Réf. Major. Paiement Jours de

intérêts banque

La gestion de la trésorerie / 34

Crédit de trésorerie TBB 1.10 Précompté 2

CMCC TBB 1.10 Précompté 2

Escompte commercial TBB 1.10 Précompté 2

Créances nées TBB 1,00 Précompté 2

Découvert TBB 1,55 Postcompté 0

Crédit spot Pré ou postcompté -

Obligations cautionnées 0