gestión del conocimiento y gestión de recursos humanos

REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES 1 7 7

Artículo

Gestión del conocimiento y gestión de recursos humanos: unaconvergencia necesaria

Knowledge management and human resource management: anecessary convergence

LUIS GONZÁLEZ FERNÁNDEZUniversidad de Salamanca

RESUMEN

El principal objetivo de este trabajo es examinar la necesaria convergencia entre la gestióndel conocimiento y la gestión estratégica de recursos humanos. Se utiliza la visión de laempresa basada en los recursos, junto con otros apoyos teóricos, para resaltar los elementosbásicos de la integración entre la gestión del conocimiento y la gestión estratégica de recur-sos humanos. Se discuten los conceptos de conocimiento, capital humano y sistema de ges-tión de recursos humanos como activos estratégicos que pueden convertirse en fuentes deventaja competitiva para la empresa. Estos elementos poseen las características de los activosestratégicos: son raros, valiosos, inimitables e insustituibles. La conceptualización propuestase utiliza para examinar el proceso dinámico que puede aportar una ventaja competitiva sos-tenible. En este artículo se discuten algunas de las implicaciones de la convergencia entregestión del conocimiento y la gestión de recursos humanos en el marco de la teoría de losrecursos y capacidades.

ABSTRACT

The aim of this paper is to examine the necessary convergence between knowledge manage-ment and strategic human resource management. The resource-based view of the firm isused, along with other theoretical sources, to outline the basic elements of an integration bet-ween knowledge management and strategic human resource management. Concepts of

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2002Volumen 18, n.º 2-3 - Págs. 177-213

* Facultad de Economía y Empresa, Departamento de Psicología Social y Antropología, CampusMiguel de Unamuno (Edificio FES), 37007, Salamanca (España).

Gestión del conocimiento y gestión de recursos humanos: una convergencia necesaria

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knowledge, human capital, and human resource system are discussed as strategic assets likelyto become a source of sustainable competitive advantage for the company. These elementshave characteristics of strategic resources: the are uncommon, valuable, inimitable and irre-placeable. the proposed conceptualization is used to examine how the process dynamics canprovide a sustainable competitive advantage. This paper also discusses some of the implica-tions of convergence between knowledge management and strategic human resource mana-gement within the framework of the resource-based theory of competitive advantage.

PALABRAS CLAVE

Gestión del conocimiento, Gestión estratégica de recursoshumanos, Teoría de los recursos y capacidades, Capitalhumano, Activos estratégicos.

KEY WORDS

Knowledge management, Strategic human resourcem a n a g e m e n t, Resource-based theory, Human capital,Strategic assets.

La escritura había tentado su signo en vano. Durante días quisodibujar la figura del hombre, componer sus contornos, traerlo allímite en el que, desde la evocación o el simple azar de las palabras,los personajes toman forma. Pero, ¿qué podía decir de él? Lo acom -pañaba día y noche con la persistencia del recuerdo que no se tieney que nos tiene. Recuerdo ¿de qué, de quién? Al fin desistió, como elque abandona el amor antes de ser cumplido o como quién se anegaen la infinita longitud del adiós. Y dijo de él lo que sólo sabía. Queal pie del lecho había un perro inmóvil. Que el hombre estaba muer -to. Que nadie acaso conociera su nombre. Que vivía solo. Que col -gaba sus manuscritos húmedos en las grandes ventanas para quelos secase el viento del atardecer. Que dejó escrito con caracteresininteligibles un tratado de matemática de los colores, cuyo títuloera: “De la obstinada posibilidad de la luz”.

José Ángel Valente

1. INTRODUCCIÓN

Afirmar que la gestión del conocimientoy la gestión de recursos humanos debenconverger necesariamente genera dos res-puestas básicas iniciales. Por un lado, paraalguien que se acerque desde fuera, noespecialista en gestión de empresas, unir,relacionar o vincular dos elementos comola dirección de recursos humanos y la ges-tión del conocimiento puede parecer enprincipio paradójico. Sin embargo, y tal ycomo trataremos de mostrar, la gestión delconocimiento y la gestión de recursoshumanos discurren por caminos que inelu-diblemente convergen. Por otro lado, losespecialistas en gestión de empresas y ges-tión de recursos humanos pueden tildaresta afirmación de obvia. No obstante, sitratásemos de conocer con más profundi-dad los fundamentos de esta aparentemen-te obviedad y preguntásemos cómo se arti-cula esa convergencia nos encontraríamos,en el mejor de los casos y permítanme laexpresión, con un conocimiento tácito queen contadas ocasiones se transforma en unconocimiento explícito y codificado quepueda sustentar un tipo de gestión estraté-gica que permita a la empresa obtener unaventaja competitiva sostenible.

La evolución del pensamiento organiza-tivo responde a múltiples raíces que amenudo actúan de forma conjunta y consinergias complejas. La historia de la gene-ración del pensamiento científico, tanto delas disciplinas naturales como sociales,evidencia que las ideas aparecen y se con-solidan o son marginadas en un contextopolítico, social y económico determinado(Gibbons, Limoges, Notwotny, Schartman,Scott y Trow, 1994; Ziman, 1994). Estadependencia mutua entre el contexto polí-tico, social y económico en el que se origi-nan las propuestas científicas y las mismas

propuestas es especialmente significativoen las disciplinas relacionadas con la ges-tión y dirección de empresas. En este senti-do, suelen señalarse de manera constantelos cambios económicos y sociales comouna de las principales causas que incidenen la aparición, tanto de la gestión delconocimiento, como de la dirección derecursos humanos. No es de extrañar, porlo tanto, que la mayoría de los análisis dela gestión del conocimiento y de la gestiónde recursos humanos comiencen haciendoreferencia a las características del contextoeconómico donde se insertan. El examende los cambios introducidos por la nuevaeconomía se ha llevado a cabo de numero-sas formas, desde el clásico análisis deSavage (1991), hasta la propuesta másreciente de Boisot (1998). Para Savage(1991) los cambios en el entorno económi-co pueden describirse de forma sintéticaanalizando la importancia relativa de losfactores de creación de riqueza en los dife-rentes tipos de economía, lo que revela ladiferencia de la nueva economía, en lasque el factor esencial es el conocimiento,frente a las economías agrícola o industrialen las que los factores fundamentales eranla tierra, el trabajo o el capital. El examende Boisot (1998), más analítico y centradoen los factores de producción, nos permitecomprender algunas de sus implicaciones.Por un lado, se produce un cambio en losfactores de producción pasando de los fac-tores tierra y trabajo, característicos de unaeconomía agrícola, o trabajo y capital deuna economía industrial, al factor físico -espacio y energía- y el factor conocimien-to de la nueva economía. Lo relevante nosólo es el cambio en los factores de pro-ducción, sino la incorporación del conoci-miento como un parámetro dentro del sis-tema. Por otro lado, mientras en laeconomía agrícola o industrial los nivelesde outputs alcanzados dependían de los

Luis González Fernández


distintos niveles y combinaciones de losfactores productivos, y pueden ser descri-tos por la curva isocuántica que caracterizala función de producción, en la nueva eco-nomía la acumulación de conocimientopuede generar un cambio de curva iso-cuántica. Nos encontramos, por lo tanto,en un nuevo marco económico, sociedadpost-industrial (Lowendhal y Revang;1998), era de la información (Pettigrew yFenton, 2000) o economía “basada en elconocimiento”, en palabras de Venkatra-man y Subramaniam (2002: pág. 461), enla que el conocimiento aparece como elelemento más importante en el crecimientoy la generación de ventajas competitivassostenibles en las empresas.

En este nuevo contexto es indudableque la gestión del conocimiento y la ges-tión de recursos humanos aparecen, enparte, como consecuencia y respuesta a laserie de cambios económicos, sociales ylaborales que se producen. Entre ellos y sinpretender ser exhaustivos, podemos desta-car los siguientes que ayudan a entendermejor el porqué de la convergencia entre lagestión del conocimiento y la dirección derecursos humanos:

• El entorno de la nueva economía secaracteriza por cambios rápidos, profun-dos, complejos, discontinuos y altamenteimpredecibles.

• Disminución del tiempo de vida delos productos y servicios. Los ciclos devida de los productos y servicios son cadavez más breves y las ventajas competitivastransitorias. Una compañía que poseaactualmente una ventaja competitivamañana puede encontrar su posición en elmercado rebasada por la innovación de lacompetencia. Al mismo tiempo aumenta lacomplejidad de productos y servicios y de

los procesos implicados en su generación.

• Liberalización y globalización de losmercados ligado a un aumento de la com-petencia. Los mercados son internaciona-les y globales y los competidores nuevos ydesconocidos.

• En este mercado globalizado, dinámi-co y diverso, se reduce el valor económicoy estratégico de la cuota de mercado.

• La valoración de las empresas hacambiado, depende menos de los elemen-tos fijos y más de sus conocimientos degestión y la rapidez con que se adaptan alos cambios.

• Cambios en la composición y caracte-rísticas de la fuerza laboral.

• Cambios en los puestos de trabajo: sedemandan nuevos conocimientos y habili-dades de los empleados.

• Tendencia a organizaciones de menortamaño, con menos empleados, en las quecada vez tienen más importancia los cono-cimientos que poseen los empleados.

• El ritmo de generación de nuevosconocimientos es exponencial y, al mismotiempo, el conocimiento caduca de formarápida.

• Un gran desarrollo tecnológico, espe-cialmente de la tecnología de la informa-ción, acompañado de lo que Boisot (1998)denomina optimismo tecnológico.

Frente a un contexto económico y socialde estas características las formas tradicio-nales de gestionar se revelan insuficientese insatisfactorias. Incluso, en palabras deHoneycutt (2001), procedimientos y herra-



mientas de gestión recientes como la ges-tión de la calidad total (TQM) o la reinge-niería de procesos ya no resultan apropia-das. En este sentido, la gestión delconocimiento y la gestión estratégica derecursos humanos constituyen, en ciertomodo, dos respuestas paralelas que necesa-riamente convergen ante los nuevos desa-fíos. Esta aseveración constituye la tesiscentral y propuesta de futuro que presenta-mos en este trabajo. Estamos en una eco-nomía en la que la única certidumbre es laincertidumbre, en la que sólo sobrevivenlas empresas que crean nuevos conoci-mientos, los difunden por toda la empresay los incorporan rápidamente a nuevosprocesos y productos. En definitiva, unnuevo contexto económico en el que lamejor fuente para obtener una ventajacompetitiva sostenible es el conocimiento.Es forzoso, por lo tanto, gestionar el cono-cimiento en las empresas y esta necesidadsitúa “la creación del cocimiento exacta-mente en la posición donde debe estar: enel mismo centro de la estrategia de recur-sos humanos en la empresa” (Nonaka,2000: pág. 28).

Tal y como se representa de formaesquemática en la figura 1 la gestión delconocimiento y la gestión de recursoshumanos presentan dos líneas de evoluciónhistórica paralelas que convergen y se enri-quecen dentro de la teoría de recursos ycapacidades. El análisis de esta convergen-cia requiere de un examen, siquiera breve-mente, de la evolución histórica y funda-mentos teóricos, tanto de la gestión delconocimiento como de la gestión de recur-sos humanos que permita evidenciar susinterrelaciones. En este sentido, en lassiguientes páginas expondremos la teoríade recursos y capacidades de cara a resal-tar los puntos de encuentro y elementosque sustenta la confluencia e integraciónentre la gestión del conocimiento y la ges-tión de recursos humanos.

2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICACOMO MARCO INTEGRADOR

La aparición de la teoría de recursos ycapacidades hacia finales de la década delos años ochenta, y su posterior difusión ydesarrollo en los años noventa, supondrá



Figura 1: Líneas de evolución y convergencia entre la gestión del conocimientoy la gestión de recursos humanos

un profundo cambio, no sólo en el pensa-miento estratégico, sino también en otrasdisciplinas relacionadas con la gestióncomo la dirección de recursos humanos(Barney, Wright y Ketchen, 2001). Elénfasis que la dirección estratégica tradi-cional ponía sobre el entorno como ele-mento clave en la formulación estratégica,representado mayoritariamente por el aná-lisis de las ventajas competitivas de laempresa llevado a cabo por Porter (1980;1985), dejará de depender de las decisio-nes sobre la posición en el mercado y seorientará hacia aspectos internos de laempresa como son sus recursos y capaci-dades (Grant, 1991). Los recursos y capa-cidades que posea y controle una empresaconformarán y delimitarán las alternativasestratégicas. Apuntemos en este momento,aunque más adelante lo volveremos a reto-mar, que es en este mismo periodo históri-co, mediados de los años ochenta y princi-pio de los noventa, cuando los modos degestionar el factor humano en las organiza-ciones, representados fundamentalmentepor la dirección de personal, se transfor-man en la actual gestión de recursos huma-nos. Gestión de recursos humanos que enla última década del siglo pasado se anega-rá de contenido y soporte estratégico, sinduda fruto de la influencia de la teoría derecursos y capacidades, y dará lugar a lavisión actual de la gestión estratégica derecursos humanos (González, 1999a).

Desde sus orígenes la dirección estraté-gica ha tratado de conocer cuáles son lasrazones que explican el éxito o fracaso deuna empresa; es decir, por qué hay diferen-cias en el desempeño entre las empresas yqué factores y procesos sostienen susresultados (Rumelt, Schendel y Teece,1994). Tal y como hoy la conocemos ladirección estratégica surge a mediados delos años sesenta a partir del impacto de los

trabajos de Chandler (1962), Ansoff(1965) y Andrews (1971). A pesar delpoco tiempo transcurrido, apenas cuarentaaños, la dirección estratégica es una de lasdisciplinas científicas que más ha evolu-cionado y en la que se han producidotransformaciones sustanciales en los últi-mos años (Ventura, 1996). El examen de laevolución histórica de la dirección estraté-gica evidencia la existencia de diversasposiciones y perspectivas de análisis, tantoteóricas como metodológicas, que en laactualidad aún coexisten aunque su impor-tancia y significado haya variado (Bow-man, Singh y Thomas, 2002; Hoskisson,Hitt, Wan, y Yin, 1999). Esta diversidaden los enfoques, con puntos de vista orien-tados desde la microeconomía, la econo-mía industrial, la teoría de juegos o la teo-ría evolutiva, por citar sólo algunos de losmás relevantes, unido a la falta de un para-digma unificador, ha conducido a una granfragmentación en las investigaciones. Enun reciente trabajo Pettigrew, Thomas yWhittington (2002: pág. 9) consideran quela dirección estratégica aún aspira a alcan-zar un paradigma que agrupe y aglutine lasdiferentes perspectivas. En este sentido,entienden que “la consolidación de la teo-ría de recursos y capacidades y el desarro-llo de la teoría del conocimiento aparecencomo una alternativa de paradigma unifi-cador”. Por otro lado, en la evolución delpensamiento sobre dirección estratégicasiempre ha habido ciertas rupturas entre elpunto de vista académico e institucional yel punto de vista de gestión (Bowman etal., 2002). Estas dos visiones de la direc-ción estratégica, con sus múltiples matices,son calificadas por Mintzberg (1990) comoescuelas prescriptivas y escuelas descripti-vas. Desde la primera se trataría de elabo-rar una serie de preceptos que ordenen ydeterminen el concepto de estrategia y elproceso estratégico desde un planteamien-



to racionalista. Este objetivo se intentaalcanzar por medio del sistema de planifi-cación estratégica o bien a través del usode modelos que permitan establecer elposicionamiento en un determinado sector.Las escuelas descriptivas son, por el con-trario, menos formales y más próximas a larealidad de la formulación y desarrollo delproceso estratégico en una empresa. Nocabe duda que la confluencia de enfoquesdistintos a la hora de abordar el análisisestratégico ha sido un factor enriquecedory de crecimiento; sin embargo, tambiénestá en el origen de algunos de los proble-mas más relevantes de la dirección estraté-gica. En este sentido, Pettigrew et al.(2002) señalan que la dirección estratégica,como todas las disciplinas relacionadascon la gestión empresarial, ha estado sujetay se ha visto afectada a menudo por lasmodas. Además, y este es un aspecto máspreocupante, algunos investigadores, entrelos que se encuentra Whipp (1996), hansubrayado que uno de los problemas másserios con los que se enfrenta la direcciónestratégica es la baja reflexión y la falta deuna tradición crítica.

Para comprender adecuadamente el sig-nificado de los postulados de la teoría derecursos y capacidades y su condición demarco teórico en el que convergen la ges-tión del conocimiento y la gestión derecursos humanos es forzoso conocer lasprincipales características de la evoluciónde la dirección estratégica. En este sentido,son muchas las revisiones que permitenentender las claves de la evolución de ladirección estratégica y la aparición de lateoría de los recursos y capacidades entrelas que destacan las propuestas por Grant(1993), Hitt, Gimeno y Hoskisson (1998),Hoskisson et al. (1999), Bowman et al.(2002) o Venkatraman y Subramaniam(2002), entre otras. En esencia no hay

grandes diferencias en los análisis que pre-sentan de la evolución histórica de ladirección estratégica destacando, comoelemento común en todos ellos, la descrip-ción de las oscilaciones del análisis estraté-gico entre factores externos e internoscomo elementos determinantes del éxito delas organizaciones. En concreto Hoskissonet al. (1999) utilizan la metáfora del pén-dulo para caracterizar el desarrollo de ladirección estratégica. En su inicio, amediados de los años sesenta y hasta fina-les de la década de los años setenta, el pen-samiento estratégico se centra en la des-cripción de los elementos y de los procesosestratégicos desde la perspectiva de ladirección empresarial. De cualquier modo,como resaltan Bowman et al. (2002), enambos casos el enfoque se sitúa en el inte-rior de la empresa y se orienta hacia elentorno. La investigación que se desarrollapuede denominarse como una aproxima-ción de proceso a la estrategia destacandolos trabajos de Chandler (1972), Quinn(1980) o Mintzberg (1978). En los añosochenta el foco se traslada hacia el exteriorcomo consecuencia de una inspiración conmás raíz en la económica industrial ymenos teoría organizacional. Es el momen-to de máximo apogeo de las propuestas dePorter (1980; 1985) para quien el problemafundamental es si las características estruc-turales de la industria constriñen las estra-tegias de competición de las empresas.Cuestiones como la concentración de laindustria, las barreras de entrada o la eco-nomía de escala, entre otras, son los princi-pales tópicos de investigación. Finalmente,en la década de los años noventa el péndu-lo vuelve a oscilar orientándose hacia loselementos internos. Si la respuesta a la pre-gunta sobre cómo explicar y qué factoresdeterminan el éxito o rentabilidad de laempresa estuvo dominada hasta principiode los noventa por el paradigma estructura-



conducta-resultados, según el cual las dife-rencias en rentabilidad dependían de laestructura competitiva del sector en el queestaba la empresa, la visión basada en losrecursos y capacidades supone un giro de180 grados ya que postula que los recursosy capacidades internos son los principalesdeterminantes de su ventaja competitiva.Apuntemos que en este cambio de enfoquetambién juega un papel importante lainfluencia de las ciencias de la conducta,sobre todo de la Psicología del Trabajo yde las Organizaciones (Bowman et al.2002; Burt, 1997; Scott, 1995).

Como hemos señalado, la teoría de losrecursos y capacidades mantiene la preo-cupación por los determinantes de la ven-taja competitiva en la empresa, pero cam-bia de foco de la estructura industrial,estrategia de grupos y dinámicas de lacompetencia, hacia una constelación parti-cular de recursos y capacidades desarrolla-dos por la empresa. Aunque el análisis delas fuentes de ventajas competitivas en lasempresas se ha llevado a cabo por muchosautores y desde diversas posiciones, tantoteóricas como metodológicas, sin duda lapropuesta más extendida es la teoría de laventaja competitiva de Porter (1980;1985). De hecho, el concepto de ventajacompetitiva, como característica distintivade una empresa en relación con sus com-petidores que le permite obtener un desem-peño superior en un mercado dado, se rela-ciona de forma incuestionable con Porter.La teoría persigue como objetivo final elreforzar la dimensión estratégica de la ven-taja competitiva a la hora de buscar y eva-luar nuevas oportunidades de crecimientoy mercado. De acuerdo con este autor laempresa dispone de dos ventajas competi-tivas genéricas: el coste y la diferencia-ción. Dicho de otro modo, Porter (1985)considera que existe una situación de ven-

taja competitiva cuando una empresaposee una posición de mercado única ysuperior en términos de coste o diferencia-ción de productos. Para mantener las ven-tajas competitivas genéricas en un ámbitocompetitivo determinado, sector o merca-do, la empresa dispone de tres grandesestrategias: el liderazgo de coste, la dife-renciación y la segmentación. Estrategiasque pueden utilizarse de forma aislada oconjunta y que se adaptan a las fuerzascompetitivas: competencia actual, nuevoscompetidores, productos sustitutivos,poder de negociación con los clientes ypoder de negociación con los proveedores.En el marco de esta propuesta estratégicael éxito de una empresa estaría vinculado asu capacidad para mantener sus ventajascompetitivas en el tiempo. Permanencia enel tiempo que dependería fundamental-mente de las imperfecciones del mercado yde la actuación de la empresa de cara acrear o mantener dichas imperfecciones.Es decir, del nivel de protección que lasempresas bien posicionadas intentan cons-tituir a través de las barreras de entrada ylas barreras a la movilidad con el objetivode frenar y limitar la acción y capacidad delos competidores.

Sin embargo y a pesar de la claridad ycontundencia de los argumentos utilizadosen el planteamiento estratégico derivadode la teoría de ventaja competitiva no selogran explicar las diferencias en competi-tividad existentes entre las empresas den-tro de una misma industria (Fernández,Montes y Vázquez, 1997). Siguiendo lalógica del paradigma estructura-conducta-resultado de la dirección estratégica, y conuna clara influencia de la economía indus-trial, inicialmente se comparó la rentabili-dad de distintos sectores tratando de evi-denciar diferencias relacionadas conelementos de la estructura del mercado



tales como las barreras de entrada o la con-centración de la oferta. Las diferencias quese encontrasen, de acuerdo con la tesiscentral de este enfoque, deberían de sermínimas y sin ninguna relación con la pro-pia estructura del mercado. En otras pala-bras, de acuerdo con la lógica de la teoríade la ventaja competitiva no deberían exis-tir diferencias de competitividad entre lasempresas de una misma industria. Sinembargo, las evidencias empíricas (Hanseny Wernerfelt, 1989; Rumelt, 1991) mues-tran grandes diferencias y una gran disper-sión en la rentabilidad entre las empresasdentro de los sectores industriales. Estedato cuestiona la importancia de la estruc-tura de la industria como factor explicativodel éxito empresarial frente a las caracte-rísticas de la propia empresa. En definitiva,en los sectores industriales coexistenempresas que presentan grandes diferen-cias en sus resultados, diferencias que,además, permanecen en el tiempo. Esteconjunto de evidencias empíricas no sepuede explicar desde el paradigma estruc-tura-conducta-resultado dominante en latradición estratégica por lo que se hacenecesario un nuevo marco teórico que décuenta de las diferencias de rentabilidad noatribuibles a factores del sector industrial.Utilizando de nuevo la metáfora del pén-dulo de Hoskisson et al. (1999), la direc-ción estratégica oscilará progresivamentehacia una orientación más interna tratandode explicar las diferencias en rentabilidadentre las empresas en función de sus recur-sos y capacidades. Nos encontramos antelos planteamientos de la teoría de recursosy capacidades que, de algún modo, evolu-cionará hacia las denominadas teorías delconocimiento (Kogut y Zander, 1992;Nonaka y Takeuchi, 1995).

En definitiva, durante la década de losaños noventa el análisis de la dirección

estratégica se transforma en la teoría de losrecursos y capacidades. Los antecedentesde esta teoría pueden rastrearse en la obradel economista de Cambridge E. Penrose(1959) The theory of the growth of thef i r m. Penrose define la empresa como unconjunto de recursos productivos, unos denaturaleza física y otros de naturalezahumana, que explican el crecimientoempresarial. No obstante, la transferenciaconceptual de esta propuesta sobre losplanteamientos de la dirección estratégicano se produce hasta mediados de los añosochenta con la aparición de los trabajos deWernerfelt (1984) y se consolidará, deforma definitiva, en los noventa con lasaportaciones de Barney (1991), Grant(1991), Peteraf (1993), Amit y Schoema-ker (1993) y Hamel y Prahalad (1994),entre otros. El punto de vista que configu-ran estos trabajos conforman una visión dela empresa basada en los recursos y capa-cidades y, por lo tanto, traslada el centrode atención hacia los factores productivosque son los elementos de los que dependela obtención de una ventaja competitivasostenible. En definitiva, “esta aproxima-ción ve a la empresa como un conjunto derecursos y capacidades” (Grant, 2002: pág.82). Anotemos, antes de pasar a examinarcon más detenimiento los elementos esen-ciales de esta visión de la empresa basadaen los recursos, que ya en sus orígenesencontramos una referencia nítida a losrecursos humanos como un elemento esen-cial de la ventaja competitiva de la empre-sa.

3. LA VISIÓN DE LA EMPRESABASADA EN LOS RECURSOS YCAPACIDADES

Bajo la denominación de teoría derecursos y capacidades se agrupan una



serie de aportaciones que tienen en comúnla visión de la empresa como un conjuntode recursos y capacidades claves en la con-secución de una ventaja competitiva soste-nible. Hemos visto como la orientaciónexterna no puede explicar las diferenciasde rentabilidad entre las empresas en unsector industrial y, por lo tanto, constituir-se en el único fundamento de la estrategiade la empresa. Más aún si nos encontramosen entornos dinámicos, caracterizados porla incertidumbre, complejidad y turbulen-cia de los mercados, con una reducción dela vida de los productos y servicios y unacompetencia globalizada. Es necesario,pues, recurrir a los recursos y capacidadesdisponibles por la empresa para poner enmarcha la estrategia (Grant, 1991).

Basta una mirada atenta sobre el con-junto de propuestas que se agrupan bajo ladenominación de teoría de recursos y capa-cidades (Barney, 2001; Foss, 1997; Mont-gomery, 1995) para poner de relieve losdiferentes enfoques que subyacen en lamisma. Enfoques que van, desde los mode-los estructura-conducta-desempeño, hastalas teorías evolutivas de la economía,pasando por puntos de vista cercanos a lamicroeconomía. Cada uno de estos enfo-ques, como señala Schulze (1994), daríalugar a una teoría distinta sobre los recur-sos y capacidades de la empresa. De cual-quier modo, estas perspectivas no sonenteramente diferentes, más bien al contra-rio, presentan una serie supuestos básicoscomunes. Entre ellos, entre los rasgoscomunes y puntos de partida de las dife-rentes aproximaciones, se encuentran elreconocimiento de la heterogeneidad y laimperfecta movilidad de los recursos ycapacidades entre las empresas.

• Las empresas son heterogéneas encuanto a los recursos y capacidades que

poseen o controlan en un momento deter-minado y sobre los que sustentar una ven-taja competitiva. Esta asimetría en losrecursos y capacidades permite explicar lasdiferencias de rentabilidad entre empresasdentro de un mismo sector industrial. Paraentender la importancia de la heterogenei-dad de los recursos debe recordarse queesta teoría trata de explicar cómo unaempresa obtiene un rendimiento superioren función de sus recursos y no de la posi-ción en el mercado. Es decir, cómo lasestrategias basadas en los recursos y capa-cidades pueden maximizar las rentas ricar-dianas originadas por la existencia derecursos escasos y valiosos. La heteroge-neidad de los recursos y capacidades apa-rece, de este modo, como una condiciónnecesaria para obtener una ventaja compe-titiva. Si todas las empresas de un sectortuviesen el mismo stock de recursos nohabría alternativas estratégicas disponiblespara la empresa que no pudiese emplear lacompetencia. No obstante, el que los recur-sos y capacidades sean únicos es una con-dición necesaria pero “no suficiente parasostener una ventaja competitiva y unbeneficio económico” (Cool, Costa y Die-rickx, 2002).

• La imperfecta movilidad de algunosrecursos y capacidades constituye otra delas condiciones básicas y característicacomún de todos los enfoques dentro de lateoría de recursos y capacidades. El quelos recursos y capacidades no estén a dis-posición de todas las empresas en las mis-mas condiciones es otro de los elementosnecesarios para explicar las diferencias derentabilidad entre las empresas dentro deun mismo sector industrial. De hecho, elanálisis de las implicaciones de las imper-fecciones del mercado de recursos ha sidouna de las preocupaciones principales de lateoría de recursos y capacidades (Conner,



1991; Wernerfelt, 1984) y zona de friccióncon los planteamientos del análisis microeconómico que, dentro de la teoría generaldel equilibrio, presupone que no existenimperfecciones que limitan su movilidad.En este sentido y como apuntan Fernándezet al. (1997), en la teoría de recursos ycapacidades es posible dibujar una corrien-te de evolución desde el enfoque inicialcercano a las teorías del equilibrio hasta unenfoque más dinámico que la sitúa en unaperspectiva más evolutiva.

A pesar de que la heterogeneidad y laimperfecta movilidad de los recursos sonelementos comunes a todos las perspecti-vas que se manejan dentro de la teoría derecursos y capacidades existen importantesmatices que las diferencian (Barney,2001). La lectura de la teoría de recursos ycapacidades desde la perspectiva de lamicro economía introduce ciertas discre-pancias en relación con la elasticidad en laprovisión de los recursos, en este casodenominados factores de producción.Cuando la demanda de un recurso o capa-cidad particular se incrementa, se incre-mentarán tanto su precio como las existen-cias disponibles en el mercado. Aunquedesde la teoría de recursos y capacidadesse admite que algunos recursos pueden serelásticos en su provisión, se considera quelos recursos y capacidades estratégicos soninelásticos en su provisión dado que sólopueden originarse en largos periodos detiempo -dependencia-, que no se conocebien como se desarrollan a corto plazo -ambigüedad causal- y que, además, algu-nos recursos no pueden ser adquiridos ovendidos -complejidad social-. La falta deelasticidad en su provisión implica que laempresa que posee este recurso o capaci-dad puede obtener un beneficio y que estebeneficio no aumentará a corto plazo lasexistencias de estos recursos y capacidades

en el mercado. De este modo la falta deelasticidad en la provisión puede convertir-se en una fuente de ventaja competitiva(Dierickx y Cool, 1989; Peteraf, 1993).Por otro lado, la controversia sobre el valorde los recursos de una empresa carece desentido dado que desde esta perspectiva elvalor de los recursos y capacidades estaríadeterminado por el mercado en el cualopera (Barney, 2001; Priem y Butler,2001). El examen de la teoría de los recur-sos y capacidades desde el enfoque evolu-tivo de la economía también presentaimportantes diferencias y matices. Deacuerdo con este punto de vista el funcio-namiento del mercado somete a las empre-sas a un proceso de selección natural en elque sólo sobreviven aquellas que poseenmecanismos eficientes de adaptación(Hannan y Freeman, 1989; Nelson y Win-ter, 1982). Estos mecanismos o rutinasorganizacionales se vuelven la unidad deanálisis más importante de la empresa yaque el mecanismo de selección hará quesólo sobrevivan a largo plazo las empresasque desarrollen rutinas eficientes, permi-tiendo de este modo obtener una ventajacompetitiva sostenible a la empresa. Lasanalogías entre la teoría de recursos ycapacidades y la teoría evolutiva son evi-dentes, sobre todo en su concepción derutinas equivalente al concepto de capaci-dades. De cualquier modo y aun asumien-do la multiplicidad de visiones dentro de lateoría de recursos y capacidades es necesa-rio reconocer la hegemonía de la perspecti-va entroncada con la organización indus-trial y de los modelos estructura- conducta-resultados. No obstante, como escribe Bar-ney (2001: pág. 649), la visión de laempresa basada en los recursos “consisteactualmente en un rico cuerpo de teorías yherramientas, relacionadas pero diferentes,con las que analizar los niveles de las fuen-tes de ventaja competitiva sostenible”.



La posesión de recursos escasos y valio-sos, no; es decir, heterogéneos, con unadistribución asimétrica entre las empresas,y con una movilidad imperfecta en el mer-cado permite explicar la obtención de unaventaja competitiva por la empresa. Quizáspor ello la investigación se ha centrado, engran medida, en conocer cómo identificar,desarrollar, acumular y proteger los recur-sos y cómo impedir su imitación por loscompetidores (Barney, 1986; 1991; Die-rickx y Cool, 1989; Peteraf, 1993; Rumelt,1987; Wernerfelt, 1984). En este sentido,el que la ventaja competitiva generada porlos recursos y capacidades se mantenga enel tiempo, el que sea sostenible, dependeráde los mecanismos que aíslen a la empresade la imitación de los competidores, losdenominados límites e x - p o s t a la compe-tencia, y de que las rentas generadas porlos recursos y capacidades no sean com-pensadas por los costes asociados con suadquisición o control, los denominadoslímites e x - a n t e a la competencia (Peteraf,1993). Desde la teoría de los recursos ycapacidades se ha destacado el papel pri-mordial que juegan en el sostenimiento dela ventaja competitiva los mecanismos deaislamiento que impiden la replica o imita-ción por los competidores. Mecanismosque están ligados al conocimiento de lanaturaleza de la ventaja competitiva que setrata de imitar o, dicho de otro modo, saberen qué consiste y sobre qué recursos seapoya. El grado en el que la competenciapueda conocer la naturaleza de la ventajacompetitiva de la empresa depende de laambigüedad causal de la propia ventajacompetitiva (Lippman y Rumelt, 1982;Reed y De Fillippi, 1990). Es importantedestacar que la ambigüedad causal de lasventajas competitivas se asienta principal-mente en el conocimiento tácito. Cuandolos recursos que sustentan las ventajascompetitivas de la empresa se basan en

conocimiento tácito y configuran comple-jas capacidades o rutinas organizacionalesinsertadas en la cultura de la empresa, quese han formado con el paso del tiempo yque cristalizan en las interacciones entreindividuos y grupos en la realización dedeterminadas tareas, se establecen impor-tantes barreras para su imitación y transfe-rencia por y hacia los competidores (Die-rickx y Cool, 1989). Antes de abordar elexamen de las características de los recur-sos y capacidades, lo que nos permitiráevidenciar los nexos y puntos de encuentroentre la gestión del conocimiento y la ges-tión de recursos humanos, avancemos quela gestión de recursos humanos se apoyaen los recursos humanos, como conjuntode habilidades y conocimientos de losempleados, y en las capacidades organiza-cionales, como repertorio de prácticas degestión de recursos humanos, que estándistribuidas heterogéneamente entre lasempresas y que, así mismo, tienen unamovilidad imperfecta en el mercado alestar, en gran medida, apoyadas en conoci-mientos tácitos.

4. LOS RECURSOS Y LASCAPACIDADES ESTRATÉGICAS

La primera dificultad que se encuentraal tratar de definir los recursos y las capa-cidades es de carácter terminológico. Si enrelación con los fundamentos teóricos sub-yacentes bajo la teoría de recursos y capa-cidades podemos encontrar, como hemosseñalado, diferentes perspectivas de análi-sis, con respecto a la conceptualización delos elementos centrales de la teoría, recur-sos y capacidades, hallamos una granvariedad de términos como son recursos,activos, habilidades, capacidades, rutinas ocompetencias, por enumerar sólo los másfrecuentes. Algunos autores utilizan el tér-



mino recursos con un sentido muy amplio,englobando tanto recursos como capacida-des (Barney, 1991; Cool et al, 2002; Hall,1992), otros, por el contrario, diferencianentre recurso y capacidades (Amit y Scho-emaker, 1993; Grant, 1991; Markides yWillians, 1996; Teece, Pisano y Shuen,1997). Es evidente que los recursos y lascapacidades son elementos muy interrela-cionados que representan, en cierto modo,dos niveles distintos de análisis de los fac-tores determinantes de la ventaja competi-tiva en la empresa. No obstante, la opciónmás aceptada es la que defiende que losrecursos serían activos específicos de laempresa y las capacidades el conjunto deactividades altamente complejas y rutiniza-das que la organización es capaz de llevara cabo a partir de los recursos. Examine-mos estos conceptos con mayor deteni-miento.

Los recursos son la unidad básica deanálisis de la ventaja competitiva y puedendefinirse como los activos, factores pro-ducción o medios, que la organizaciónposee, controla o tiene a su disposición demanera estable. Entre los recursos seencuentran las instalaciones, las máquinas,las herramientas, el capital financiero, lasmarcas comerciales, las patentes, las licen-cias, los contratos, la información, el cono-cimiento tecnológico, el prestigio de laorganización, y, por supuesto, las habilida-des, capacidades y conocimientos de losempleados, el saber hacer y la cultura de laorganización. Para una mejor compresiónde los mecanismos a través de los cualeslos recursos generan una ventaja competi-tiva sostenible se han clasificado en dosgrandes categorías: los recursos tangibles ylos recursos intangibles. Los primerostiene un soporte físico o material que loshace fáciles de identificar y valorar porparte de la empresa a través de análisis

contable y, entre ellos, estarían las instala-ciones, las máquinas, las herramientas, elcapital financiero, etc. Los segundos noposeen un soporte físico y, por lo tanto,son más difíciles de identificar y valorar enel análisis contable. Entre los recursosintangibles se encontrarían las marcascomerciales, las patentes, las licencias, loscontratos, la información, el conocimientotecnológico, el prestigio de la organiza-ción, la cultura empresarial y el capitalintelectual. Dadas las dificultades para suidentificación y valoración se han desarro-llado un conjunto de modelos con el obje-tivo de clasificar y apreciar su impactosobre el desempeño de la organización(Edvinsson y Malone, 1997; Sveiby,1997). Digamos, por último, que los recur-sos intangibles poseen una serie de particu-laridades muy relevantes desde el punto devista de la gestión. En primer lugar, tienenun importante componente de información,conocimientos que no siempre son codifi-cables. Además, los derechos sobre su pro-piedad en muchos casos no están nítida-mente definidos. Finalmente y a diferenciade los recursos tangibles que pierden valorcon el uso, los recursos intangibles no sedeprecian con su empleo. Se han elaboradodiferentes propuestas para el estudio y cla-sificación de los recursos intangibles. Eneste sentido, merece la pena detenernos enel trabajo de Hall (1992) dado que, ade-más, aporta ciertas claves para el análisisde la convergencia entre la gestión delconocimiento y la gestión de recursoshumanos. De acuerdo con la propuesta deeste autor los recursos intangibles puedenser clasificados en dos grandes categorías,los activos y las habilidades. Los activosson cosas que posee o controla la empresa.Dentro de esta categoría se incluirían lasmarcas, los derechos de propiedad intelec-tual, las patentes, los contratos, etc. En lashabilidades se incluirían aquellos recursos



que dependen de los recursos humanos.Entre ellos estarían el saber hacer de losempleados, es decir, el conocimiento, y elconjunto de características de los emplea-dos relevantes para el desempeño de laempresa, como actitudes, motivación, etc.,que cristalizan en la cultura organizacio-nal. Lo sustancial del análisis es que estaclasificación de los recursos intangibles enfunción de su dependencia o no de losrecursos humanos permite entender lanaturaleza de la ventaja competitiva de laempresa. Los recursos intangibles condependencia de los recursos humanosgenerarían ventajas competitivas que pode-mos definir, de acuerdo con Coyne (1986),como diferencial funcional y cultural,mientras que los recursos intangibles sindependencia de los recursos humanosgenerarían ventajas competitivas comodiferencial en posición y regulación. Enresumen, los recursos humanos de unaempresa -el conjunto de habilidades, cono-cimientos, experiencias y saber hacer-constituyen una recurso intangible que laorganización posee o controla y que puedeser la base de una ventaja competitiva.

Una de las grandes contribuciones de lateoría de los recursos y capacidades hasido el análisis de las características quedeben poseer los recursos de cara a generaruna ventaja competitiva sostenible en laempresa. Es decir, cuáles son los rasgosque los convierten en activos estratégicos(Amit y Schoemaker, 1993). Estas caracte-rísticas tiene su origen, como ya hemosapuntado, en la heterogeneidad de losrecursos entre las empresas, la imperfectamovilidad del mercado de recursos y loslímites ex-post y ex-ante a la competencia.Aunque existen ciertas discrepancias entrelos autores, por ejemplo Grant (1991)señala que deben ser apropiables, durade-ros, no fácilmente transferibles e inimita-

bles, Barney (1991) apunta como necesarioque sean valiosos, escasos, difíciles de imi-tar e insustituibles, y Collis y Montgomery(1995) anotan que sean inimitables, dura-deros, apropiables, insustituibles y superio-res a los recursos de la competencia,podría establecerse un cierto consensosobre cinco características: valiosos, esca-sos, inimitables, insustituibles e intransfe-ribles. De todos los recursos únicamentelos de naturaleza intangible son los queposeen estas características y, por lo tanto,son los que constituyen los activos estraté-gicos de la empresa.

El otro elemento esencial de la visiónbasada en los recursos es el de capacidad.Al igual que el concepto de recursos pre-senta cierta ambigüedad y confusión termi-nológica. De hecho con frecuencia sehabla de capacidades y rutinas organiza-cionales indistintamente. Como señalamosanteriormente, las capacidades organiza-cionales se definen como el conjunto dehabilidades que despliega la organizaciónpara llevar a cabo una actividad o tarea.Por lo tanto, es aquello que la organizaciónes capaz de hacer o realizar con fiabilidad.Se trata, en definitiva, de un conceptodinámico ya que implica la conjunción delos recursos y las habilidades para conse-guir la eficaz realización de una tarea(Grant, 1991). Estas habilidades residen enlas rutinas de la organización, es decir, enlos patrones de actividad regular y predeci-ble. Están integradas por secuencias deacciones coordinadas, por el conjunto derelaciones y pautas de interacción, involu-cran procesos de aprendizaje y contienenel conocimiento de la organización (Nel-son y Winter, 1982). Las capacidades de laorganización se caracterizan porque son,por definición, intangibles. Se encuentrantanto en los individuos como en grupos, ensu forma de interactuar, cooperar y tomar



decisiones dentro de la organización. Porlo tanto, se trata de fenómenos sociales,ligados al capital humano y creados con elpaso del tiempo dentro de las organizacio-nes. Además, son formas de conocimientomás o menos complejas de la organiza-ción. Su naturaleza intangible y de conoci-miento organizacional hacen que compar-tan las cualidades que permitían definir aun recurso como activo intangible. Sonvaliosas y escasas, fruto de su heterogenei-dad entre empresa y de su imperfectamovilidad, y, al mismo tiempo, son insus-tituibles, difíciles de imitar e intransferi-bles. Por último, las capacidades estánorganizadas de forma jerárquica. En el pri-mer nivel se encontrarían las capacidadesrelacionadas con las actividades funciona-les de la empresa, en el segundo las capa-cidades dinámicas que permiten a laempresa el desarrollo de nuevas capacida-des para ser competitivos en un entornocambiante (Eisenhardt y Martín, 2000;Teece et al., 1997), y en el tercer nivel lacapacidad de aprender y de hacerlo másrápidamente que la competencia (Collis,1994). A este último nivel parece hacerreferencia el popular concepto introducidopor Prahalad y Hamel (1990: pág. 64) decompetencias nucleares, conjunto de habi-lidades y tecnologías que “surgen delaprendizaje colectivo en las organizacio-nes, especialmente las relativas al modo decoordinar las habilidades de producción eintegrar las múltiples corrientes de tecno-logía”. Sea como fuere la distinción entrecompetencias y capacidades es borrosa(Stalk, Evans y Schulman, 1992).

Sólo nos queda por resaltar que laimportancia que se concede a los recursosintangibles y a las capacidades permiterecoger e integrar dentro de la direcciónestratégica conceptos, modelos teóricos yherramientas metodológicas procedentes

de otras disciplinas, como la Psicología delTrabajo y de las Organizaciones o la ges-tión de recursos humanos, al subrayar elpapel de los complejos fenómenos socialescomo fuente de ventaja competitiva soste-nible en las empresas. En esta línea, Pettti-grew et al. (2002) afirman de manerarotunda que la dirección estratégica pro-gresará en la medida en que se articule yfertilice con otras disciplinas. Parece puesineludible integrar el enfoque económico yel enfoque de las ciencias de la conducta.

En la Figura 2 presentamos un esquemaconceptual síntesis de los planteamientosde la teoría de los recursos y capacidades.Esta representación nos permite evidenciarlos nexos entre la gestión del conocimientoy la gestión de recursos humanos en elcompartido enfoque de la teoría de recur-sos y capacidades. En este sentido, elconocimiento es considerado cada vez enmayor medida como un activo estratégicoen la empresa y, por lo tanto, como unafuente de ventaja competitiva sostenible.Al mismo tiempo y de forma paralela lagestión de recursos humanos asume sucondición de estratégica al aproximarse alos recursos humanos como a un activoestratégico -entendido como el conjunto dehabilidades, destrezas, conocimientos, etc.,que caracterizan a los empleados de unaempresa- sobre el que se actúa por mediode una serie de capacidades organizaciona-les relacionadas con los modos de gestiónde este recurso. Dicho de otro modo, losrecursos humanos y la gestión estratégicade los mismos constituyen un activo estra-tégico y unas capacidades organizacionalesque configuran unas competencias nuclea-res sobre las que se apoya la obtención deuna ventaja competitiva por la empresa.Otro rasgo esencial caracteriza los nexosde unión entre gestión de conocimiento ygestión de recursos humanos. Ambos



modos de gestión se apoyan, como vere-mos más adelante, en recursos y capacida-des que adquieren su naturaleza estratégicaal sustentarse en conocimiento y, al mismotiempo, actúan sobre el individuo y elgrupo que son los que generan y mantie-nen el conocimiento.

5. EL CONOCIMIENTO COMOACTIVO ESTRATÉGICO

El conocimiento ha sido y es un objetode preocupación constante en el ser huma-no. Desde los inicios de la filosofía, desdelas obras de Sócrates o los diálogos de Pla-tón, hasta la moderna epistemología y teo-ría del conocimiento, el hombre se ha inte-rrogado sobre la naturaleza del cono-cimiento y sobre su aplicación a la vida.Sin embargo, en el ámbito de las organiza-ciones sólo muy recientemente ha comen-zado a abordarse de manera sistemática.En un mundo donde los mercados, produc-

tos, tecnología, competidores y normascambian de manera vertiginosa el conoci-miento se convierte en un elemento estra-tégico para las empresas (Grant, 1996;Nelson, 1991; Nonaka, 1994; Nonaka yTakeuchi, 1995; Sveiby, 1997). Tanto enel ámbito académico, como en el profesio-nal, “hoy en día se considera el conoci-miento, y la habilidad para crearlo y utili-zarlo, como la más importante fuente deventaja competitiva sostenible de laempresa” (Nonaka, Toyama y Konno,2001: pág. 13). Esta valoración, esta nuevaconsideración del conocimiento como unactivo estratégico supone, de hecho, unaaproximación de los estudio sobre el cono-cimiento hacia la dirección estratégica. Eneste sentido, Eisenhardt y Santos (2002)creen que nos encontramos ante una nuevateoría de la estrategia basada en el conoci-miento.

Tradicionalmente el conocimiento se hadefinido como una creencia verdadera jus-tificada. Si adoptamos una visión del cono-



Figura 2: Esquema conceptual del enfoque estratégico de la teoría de recursos y capacidades

cimiento cercana a los planteamientos delas teorías del conocimiento nos centraría-mos esencialmente en el examen de losatributos que confieren veracidad a la cre-encia. La concepción que subyace en estaaproximación entiende el conocimientocomo absoluto, estático y no humano. Enotras palabras, el conocimiento no tieneambigüedad y es reducible y fácilmentetransferible a constructos asociando el pro-ceso de conocer con el procesamiento deinformación. De acuerdo con este esquemaconceptual las organizaciones han sidoconsideradas como sistemas complejos deprocesamiento de información que dan res-puestas a problemas y se adaptan al entornode cara a alcanzar unos determinados obje-tivos. Esta visión estática y pasiva delconocimiento no permite capturar su proce-so de creación en las organizaciones(Nonaka et al., 2001). Es necesario concep-tualizar el conocimiento de manera másdinámica cuya creación tiene lugar en uncontexto determinado a partir de las inte-racciones entre individuos y organización.Destaquemos, así mismo, que el conoci-miento está esencialmente relacionado conla acción humana. La información, losdatos, se convierten en conocimiento cuan-do son interpretados por el individuo y estainterpretación se lleva a cabo en un contex-to concreto establecido en relación con lascreencias, compromiso y valores del indivi-duo. McDermott (1999), consultor especia-lizado en implementar programas de ges-tión del conocimiento, señala las siguientescaracterísticas del conocimiento que permi-ten diferenciarlo de la información:

• El conocimiento siempre incluye a lapersona que conoce.

• El conocimiento procede de la expe-riencia en la que reflejamos sensaciones yhechos.

• El conocimiento es invisible y confrecuencia solo cristaliza frente a unasituación o problema.

• El conocimiento fluye hacia la comu-nidad, de una generación a otra.

• El conocimiento circula a través dehistorias, en encuentros y reuniones infor-males con otros y frente a prácticas indo-cumentadas.

• Por último, el nuevo conocimiento secrea en los límites del viejo conocimiento.

No podemos sustraernos a resaltar laimportancia que se concede al individuo, alos recursos humanos, como actores en elproceso de creación del conocimiento. Sinembargo, como veremos más adelante, laorientación más extendida en la gestión delconocimiento olvida o relega al individuoa un segundo plano en favor del sistematecnológico de gestión de la información.La confluencia entre la gestión del conoci-miento y la gestión de recursos humanosse revela, en este sentido, como una nece-sidad ineludible y una opción de futuro.

La nueva concepción del conocimientose basa en la distinción entre conocimientoexplícito y conocimiento tácito llevada acabo por Nonaka (1991) a partir de los tra-bajos de Polanyi (1962). El conocimientoexplícito puede ser codificado por mediode un lenguaje formal. Puede, también, serprocesado, transmitido y acumulado conrelativa facilidad; es decir, puede compar-tirse y comunicarse. Las organizacionescapturan este conocimiento, lo sistemati-zan, lo almacenan y lo distribuyen. En estesentido, en las organizaciones existen, condiferentes formatos -especificaciones,manuales, etc.-, distintos tipos de conoci-miento explícito que sistematizan el saber



qué hacer, cómo hacer y por qué hacer. Elconocimiento tácito, por el contrario, estáligado al individuo y es muy difícil, cuan-do no imposible, de articular formalmente.Con frecuencia sólo es posible aprehendereste tipo de conocimiento a través de laexperiencia o de la observación de loshechos. Además, rara vez es compartido ycomunicado. Esta fuerte dependencia delconocimiento tácito del individuo se ponede manifiesto también en otras formas deconocimiento tácito en las organizacionesligado a las rutinas de los grupos y equiposde trabajo y a la cultura empresarial. Lasexpectativas, las percepciones, las intuicio-nes y los presentimientos forman parte deeste tipo de conocimiento que está profun-damente arraigado en acciones, procedi-mientos, rutinas, compromiso, ideas, valo-res, modelos mentales y emociones (Coheny Bacdayan, 1994; Takeuchi, 2001; Win-ter, 1987). Es importante subrayar l adimensión cognitiva del conocimiento táci-to, no sólo por constituir un nexo más entrelos recursos humanos y la gestión del cono-cimiento, sino también por la importanciaya resaltada de la integración de la gestióndel conocimiento con las ciencias de laconducta y, en especial, con la dirección derecursos humanos y la Psicología del Tra-bajo y de las Organizaciones.

La distinción entre conocimiento tácitoy explícito es especialmente importantedesde el enfoque estratégico de la gestióndel conocimiento ya que se identifica alconocimiento tácito como un recursointangible y, por lo tanto, un activo estraté-gico -escaso, valioso, difícil de imitar,transferir y sustituir- en el que sustentar laventaja competitiva sostenible de laempresa (Grant, 1996; Nonaka y Teece,2001). Así mismo, es una de las clavespara entender los diferentes enfoquesdesde los que se ha abordado la gestión del

conocimiento. En el desarrollo de la ges-tión del conocimiento pueden señalarsetres grandes orientaciones. En Europa elesfuerzo se ha concentrado y dirigido adesarrollar modelos de medida del conoci-miento, mientras que en América la aten-ción se ha orientado a cómo gestionar elconocimiento y en el Japón hacia la com-presión del proceso de creación del conoci-miento (Takeuchi, 2001). Esta división es,no obstante, bastante permeable y pode-mos encontrar trabajos e investigacionesde los tres tipos en cualquier ámbito geo-gráfico. De cualquier modo, el desarrollode sistemas de evaluación del conocimien-to en la empresa se desarrolla básicamenteen Europa, destacando propuestas como elIntellectual Assets Monitor de Sveiby(1997) o el modelo Navigator de Skandia(Edvinsson y Malone, 1997). Aunque nopodemos detenernos en el examen de estasinteresantes propuestas es necesario resal-tar que en todas ellas los recursos huma-nos, entendidos como capital humano -habilidades, conocimientos, capacidades,etc.-, y el capital estructural -capacidades yrutinas organizacionales- son un compo-nente esencial de las mismas. De nuevo seevidencian los múltiples nexos de uniónentre la gestión del conocimiento y la ges-tión de recursos humanos. Es difícil conce-bir un sistema de evaluación que no seapoye en un conocimiento riguroso de laconducta de los empleados y de los méto-dos y técnicas utilizados para su gestión. Sien Europa la gestión del conocimiento seha orientado hacia la evaluación de losactivos intangibles, en América la preocu-pación central ha girado alrededor de cómogestionar dichos activos. Para gestionarestos activos se ha utilizado la tecnologíade la información lo que ha conducido auna confusión entre la gestión del conoci-miento y los sistemas de gestión de lainformación. En cierto sentido, se ha pro-



ducido una reducción, una limitación, enlos planteamientos de la gestión del cono-cimientos asimilándolos, en el mejor de loscasos, con la gestión de la información osimplemente con la aplicación de la tecno-logía de la información y comunicación,en el peor de ellos. Afortunadamente,como apunta Takeuchi (2001: pág. 315), seestá superando esta limitación a través “dela incorporación del factor humano dentrode la gestión del conocimiento”. Frente alas orientaciones europeas y americanas laaproximación japonesa a la gestión delconocimiento enfatiza la importancia delproceso de creación del conocimiento, sinpor ello olvidar que la gestión del conoci-miento supone la captura, estructuración,almacenamiento, recuperación y distribu-ción del conocimiento en la empresa. Sinembargo, se considera que desde la aproxi-mación americana una empresa que gestio-na conocimiento no necesariamente creanuevo conocimiento. Dicho de otro modo,se diferencia de forma nítida entre gestióndel conocimiento y creación de conoci-miento (Nonaka y Takeuchi, 1995). Comoseñalábamos al inicio, en la distinciónentre conocimiento explícito y conoci-miento tácito se encuentra la clave paraentender las diferencias entre estas dosaproximaciones a la gestión del conoci-miento. El conocimiento explícito es fácilde procesar, almacenar, recuperar y trans-mitir mediante la tecnología de la informa-ción. Por el contrario, la naturaleza delconocimiento tácito lo hace difícil de apre-hender y más todavía de transmitir dentrode la organización; para ello debe conver-tirse en signos comprensibles y es precisa-mente en este proceso de conversión, detácito a explícito, en el que se crea conoci-miento en las organizaciones. Antes deexaminar, siquiera brevemente, este proce-so de creación del conocimiento en lasorganizaciones anotemos varias cuestio-

nes. En primer lugar, desde la óptica delcreación del conocimiento la separaciónentre conocimiento tácito y explícito no estotalmente independiente, más bien al con-trario, son conocimientos mutuamentecomplementarios que interactúan en lasactividades de creación del ser humano.Esta interacción, como veremos, adoptacuatro modos de conversión que configu-ran el denominado ciclo de creación delconocimiento. En segundo lugar, la con-versión del conocimiento, de tácito a explí-cito y viceversa, es un proceso social entreindividuos y entre individuos y organiza-ción. Por último, la conversión del conoci-miento tácito a explícito encierra un pro-blema, desde el punto de vista estratégico,ya que pierde su naturaleza de recursointangible y, por lo tanto, de activo estraté-gico. Únicamente desde la complementa-riedad antes mencionada entre ambos tiposde conocimiento y en la espiral de creaciónde nuevo conocimiento puede sustentarsela ventaja competitiva sostenible en laempresa.

La creación del conocimiento en lasorganizaciones sigue un proceso. Este pro-ceso ha sido analizado desde diferentesposiciones y por diferentes investigadores.No obstante, puede afirmarse que la pro-puesta de Nonaka (1990; 1991; 1994;Nonaka y Takeuchi, 1995) es la que mayorimpacto tiene dentro de la literatura espe-cializada en gestión del conocimiento. Noes el objetivo de este trabajo el análisis deeste modelo, sin embargo expondremos deforma sucinta su estructura conceptual conel fin de evidenciar los nexos de conver-gencia con la gestión de recursos humanos.El punto de arranque del modelo es la con-cepción del proceso de creación del cono-cimiento como un continuo dinámico deinteracción entre individuos y entre indivi-duos con su entorno. El modelo de crea-



ción del conocimiento está integrado portres elementos:

• El proceso SECI (Socialization-Exter -nalization-Combination-Internalization)

• El contexto de creación del conoci-miento denominado como “ba”.

• El conocimiento como activo estraté-gico.

Los tres elementos interactúan forman-do la espiral de creación del conocimiento.El primer elemento se denomina procesoSECI en referencia a los cuatro modos deconversión del conocimiento: Con él sedescribe cómo crea conocimiento la orga-nización mediante el proceso de transfor-mación del conocimiento tácito y el cono-cimiento explícito y viceversa. Esteproceso permite la expansión del conoci-miento en la empresa tanto en cantidadcomo en calidad. Los modos de la conver-sión del conocimiento son cuatro: sociali-zación, externalización, combinación einternalización. En la figura 3 se represen-tan estos cambios y transformaciones delconocimiento en las organizaciones. Lasocialización es el proceso mediante el

cual el conocimiento táctico se convierteen un nuevo conocimiento también denaturaleza tácita. El conocimiento tácito esdifícil de formalizar en un tiempo y espa-cio determinados y sólo puede ser adquiri-do combinando experiencias de los indivi-duos. Por tanto, el proceso de socializacióndel conocimiento en la empresa conlleva elintercambio de conocimiento tácito entreempleados y entre empleados y proveedo-res o clientes. Dicho de otro modo, lasocialización describe el proceso la trans-misión del conjunto de habilidades ysaber hacer que un empleado ha adquiridoy acumulado a través de su experiencia enel trabajo. Con la definición de este proce-so como socialización se enfatiza el hechode que el intercambio de conocimientotácito entre los individuos no se da deforma aislada, sino conjuntamente conotras actividades. Además, es una transmi-sión basada en la experiencia más que eninstrucciones verbales o escritas. En lapráctica, gestionar el conocimiento actuan-do sobre el proceso de socialización supo-ne facilitar la interacción entre individuosque posibilite la captura y transferencia delconocimiento. Un ejemplo de proceso desocialización típico en las organizacionestiene lugar en la tradicional formación del



Figura 3:.Proceso SECI de creación del conocimiento a través de la conver sión del conocimiento tácito en conocimiento explícito.

Tácito

Explícito

Tácito

Tácito

Explícito

ExplícitoTácito

Explícito

ExternalizaciónSocialización

CombinaciónInternalización

ii

o

g

gg

g

g

i

i

i

i

i

i

i

i

i

g

o

i : individuo

g : grupo

o : organización

Figura 3: Proceso SECI de creación del conocimeinto a través de laconversión del conocimiento tácito en conocimiento explícito

aprendiz. Es importante subrayar que estasocialización no se da únicamente en elcontexto formal de los programas de incor-poración y formación a la empresa, sinoesencialmente en contextos informales,tanto dentro como fuera de la empresa. Através de la interacción con los otrosempleados el aprendiz adquiere el saberhacer, los valores, el compromiso organi-zacional e, incluso, los modelos mentales.La empresa puede adquirir de este modouna ventaja competitiva derivada del cono-cimiento tácito de sus recursos humanos.La evidencia del nexo de unión entre ges-tión del conocimiento y gestión de recur-sos humanos es tan obvia en este caso queno precisaría de comentario alguno. Estoes, si queremos gestionar el proceso desocialización del conocimiento debemosconocer los mecanismos del comporta-miento organizacional sobre los que operay poner en juego herramientas de gestiónde recursos humanos que lo desarrolle.Piénsese, por ejemplo, en la formación enel puesto de trabajo o en los programas decoaching y mentoring.

En cuanto a la transformación del cono-cimiento tácito en conocimiento explícitose realiza mediante la externalización oarticulación. Es un proceso de codificacióndel conocimiento tácito en fommas quepuedan ser comprensibles por otros indivi-duos. Requiere, por lo tanto, expresar ytrasladar el conocimiento tácito en modosde conocimiento explicito por medio deimágenes, símbolos o palabras. En otraspalabras, el conocimiento tácito, experien-cial, cristaliza en conocimiento explícito,conceptual, que puede ser compartido porotros empleados y ser la base de nuevoconocimiento en la empresa. Durante lafase de externalización el grupo constituyeun elemento esencial ya que permite laintegración del conocimiento conceptual a

través del cual se expresa el conocimientotácito de los empleados. En la práctica lagestión del proceso de externalización delconocimiento se apoya en el uso técnicasque ayuden a los individuos a trasladar yexpresar su conocimiento tácito en concep-tos. Los círculos de calidad constituyen unbuen ejemplo de una estructura y herra-mientas de gestión, en este caso de la cali-dad, que pemmiten que el empleado con-vierta su conocimiento tácito, acumuladocon el paso del tiempo y experiencia en eltrabajo, en un conocimiento explícito alservicio de toda la organización. De nuevose evidencia la interrelación entre la ges-tión del conocimiento y la gestión derecursos humanos.

La tercera etapa en la creación del cono-cimiento es la combinación. La combina-ción es el proceso por medio del cual elconocimiento explícito evoluciona haciaun conocimiento también explícito demayor complejidad y sistematización. Laempresa recoge, almacena, procesa y dis-tribuye el conocimiento explícito paragenerar nuevo conocimiento. Implica, porlo tanto, tres factores fundamentales: cap-turar e integrar, distribuir y procesar elconocimiento explicito dentro de la organi-zación. Además, si la externalizacióntranscendía el individuo y comprometía algrupo, la combinación al grupo y compro-mete al conjunto de toda la organización.En este caso el uso de la tecnología de lainformación y comunicación ha supuestouna verdadera revolución en los modoscon los que la organización combina elconocimiento explícito. Esta circunstanciapuede llevar a pensar que en esta fase de lacreación del conocimiento la incidencia dela gestión de recursos humanos es menosimportante. Nada más lejos de la realidad,el uso de la tecnología no supone de mane-ra necesaria, como ya evidenció el análisis



sociotécnico, una mayor efectividad orga-nizacional. El disponer de una tecnologíade la información y comunicación es unacondición necesaria, pero no suficiente,para la gestión del conocimiento en unaempresa. La tecnología de forma aisladano induce al empleado a compartir conotros su saber hacer en el trabajo, ni a con-vertirlo en procedimiento estandarizadosque otros puedan utilizar, ni, por su puesto,a utilizar la misma tecnología para el trata-miento de la in formación y comunicaciónque la empresa pone a su servicio. Esnecesario también actuar sobre los recur-sos humanos de cara a implicarlos y com-prometerlos en el proceso de creación delconocimiento y es aquí, apuntemos en estemomento, dónde la gestión estratégica derecursos humanos tiene uno de sus retos defuturo.

Finalmente, la internalización es el pro-ceso de conversión que cierra el ciclo decreación del conocimiento. Supone el pro-ceso de inversión del conocimiento explí-cito de la organización en conocimientotácito incorporado al comportamiento decada empleado. Los procedimientos deproducción o servicio, actualizados e inno-vados por medio de la secuencia socializa-ción, articulación y combinación, se incor-poran al empleado, a su saber hacer, através de la internalización lo que posibili-ta su transformación en acción. El emplea-do debe acceder e identificar el conoci-miento relevante dentro del conocimientodel grupo y organización y convertirlo enacción y práctica en su trabajo. De estemodo el proceso de internalización actuali-za los conceptos y métodos de trabajo delos empleados. Los programas de forma-ción y desarrollo de los empleados consti-tuyen buenos ejemplos de actuación de ladirección de recursos humanos a través delproceso de internalización en la creación

del conocimiento en la empresa y, por lotanto, en la gestión del conocimiento. Lainternalización completa e inicia de nuevola secuencia de la espiral de creación delconocimiento en la que las empresasencuentran la bases de la ventaja competi-tiva sostenible.

Esta espiral de creación del conocimien-to no se da en el vacío, la creación delconocimiento necesita un contexto. Alcontrario de la visión cartesiana del cono-cimiento, que enfatizaba la naturalezaabsoluta y desligada del contexto del cono-cimiento, el proceso de creación del cono-cimiento precisa de una contextualizaciónespecífica en términos de quién participa ycómo participa. En el marco del modelo decreación del conocimiento se denomina aeste concepto como “b a”, utilizando unconcepto procedente de la filosofía japone-sa (Nonaka y Konno, 1998), y se definecomo el contexto compartido en el que elconocimiento se crea y utiliza, un contextocompartido en cognición y acción. El ba esun elemento clave en la creación del cono-cimiento, aporta energía, calidad y unespacio para las interacciones entre indivi-duos y procesos de creación del conoci-miento. Esto no quiere decir que este con-texto sea un espacio necesaria yúnicamente físico. Si el proceso SECIconstituye un nexo entre la gestión delconocimiento y la gestión de recursoshumanos, en el contexto, en el b a e n c o n-tramos otro punto de encuentro. La gestiónde recursos humanos, entendida como unadisciplina que tiene una de sus bases en elconocimiento del comportamiento en lasorganizaciones, se revela como un elemen-to esencial para comprender el contexto decreación del conocimiento. Sin duda elcuerpo de conocimiento de la Psicologíadel Trabajo y de las Organizaciones apor-tan una plataforma conceptual sólida desde



la que aproximarse a este contexto com-partido entre cognición y acción. En estalínea se sitúa el análisis del aprendizajeorganizacional como fundamento de lateoría del conocimiento (Eisenhardt y San-tos, 2002). No sorprende, por lo tanto, lasimilitud entre el concepto de b a y el decomunidad de prácticas (Brown y Duguid,1991; Lave y Wenger, 1991; Martín y Car-lile, 1999).

Por último, el modelo de creación delconocimiento tiene su cimiento en la con-sideración del conocimiento como un acti-vo estratégico para la empresa. Activo que,en función del proceso de creación delconocimiento, puede ser clasificado encuatro categorías: conocimiento experien-cial, generado a través de la socializacióny, por lo tanto, de naturaleza tácita -habili-dades, saber hacer del empleado, etc.-,conocimiento conceptual, conocimientoexplícito producido por la socialización -diseños, imagen de marca, etc.-, conoci-miento sistemático, también explícito yobtenido por medio de la combinación -

documentos, bases de datos, etc.-, y rutinasde conocimiento, de carácter tácito resulta-do de la internalización -capacidades orga-nizacionales, cultura organizacional, etc.-.Esta concepción del conocimiento comoactivo estratégico liga la gestión del cono-cimiento con la dirección estratégica basa-da en la teoría de los recursos y capacida-des y genera la proliferación de multitudde sistemas para su gestión.

Los sistemas de gestión del conocimien-to organizacional han adoptado dos gran-des orientaciones. Por un lado, una orienta-ción técnica y, por otro, una orientaciónsociotécnica (Meso y Smith, 2000). Lossistemas de gestión del conocimiento desa-rrollados desde la perspectiva técnica seapoyan en la utilización de la tecnología dela información para tratar el conocimientoen las organizaciones. Se asocian con eluso de la informática como soporte de lacreación del conocimiento en la empresa yhan generado una tecnología aplicada. Porejemplo, la dirección electrónica de tareas,la mensajería en la empresa, los sistemas



Figura 4: Aproximación sociotécnica a los sistemas de gestión del conocimiento

de colaboración computerizados, la videoconferencia, los sistemas de documenta-ción, las bases de datos de conocimiento,los sistemas de búsqueda y extracción dedatos, los sistemas de apoyo a las decisio-nes de equipos, los groupware, las páginasweb, o los portales corporativos, por citarlas más frecuentes (Honeycutt, 2001;Tiwana, 2000). Estas y otras líneas de apli-cación de la informática en la gestión delconocimiento deberían, en principio, per-mitir la búsqueda, almacenamiento, uso,creación, distribución y presentación delconocimiento en las empresas. Sin duda, larápida expansión y, podríamos decir, modade la gestión del conocimiento entre losgestores de empresas se debe a los avancesen la tecnología de la información que hanconvertido esta orientación en mayoritaria.Sin embargo, sería un grave error asimilargestión del conocimiento con el sistema degestión de la información en la empresa,aunque el sistema de información sea unelemento esencial y central del mismo. Nodebemos olvidar que transmisión de lainformación no es transmisión del conoci-miento y que sin el individuo, sin la parti-cipación activa de los recursos humanos dela empresa, es inconcebible tanto la crea-ción como la transmisión del conocimien-to. Además, desde la perspectiva de la teo-ría de recursos y capacidades la tecnologíaes un recurso tangible y, por lo tanto, noestratégico. En definitiva y como apuntaTeece (2001: pág. 129), “la gestión de lainformación no es la gestión del conoci-miento”.

La orientación sociotécnica no prescin-de de sistemas de gestión de la informa-ción y de las herramientas informáticasque forman parte del mismo, pero incorpo-ra al individuo y sitúa el proceso de crea-ción del conocimiento en el centro. En lafigura 4 presentamos un esquema que

representa esta orientación sociotécnica enla gestión del conocimiento. Como sepuede apreciar la tecnología, la estructuraorganizacional -o como considera Grant(2001) la nuevas estructuras organizativas:estructuras basadas en equipos y estructu-ras no unitarias-, los recursos humanos, lacultura organizacional y el mismo conoci-miento -téngase en cuenta que el conoci-miento es inputs, outputs y elementomoderador en el proceso de creación delconocimiento (Nonaka et al., 2001)-, cons-tituyen la infraestructura de la gestión delconocimiento. Sobre esta infraestructura sedesarrolla el proceso en espiral de creacióndel conocimiento y, especialmente, elaprendizaje organizacional. Esto sitúa alempleado, a los recursos humanos, en elcorazón del sistema, no sólo porque seanun activo escaso, valioso, no sustituible ydifícil de imitar, sino también porque sonactores del aprendizaje organizacional, dela conversión del conocimiento tácito enexplícito, generando una ventaja competi-tiva sostenible para la empresa. Veamos,pues, como se han gestionado los recursoshumanos y su convergencia con la gestióndel conocimiento.

6. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DERECURSOS HUMANOS

Es en la década de los años ochentacuando la gestión del factor humano en lasempresas comienza a configurarse en laactual dirección de recursos humanos.Hasta llegar a ese momento, en el que seproduce una profunda transformación enlas prácticas tradicionales de administra-ción y gestión de personal hasta convertir-se en la moderna dirección de recursoshumanos, la evolución histórica del trata-miento del factor humano en las organiza-ciones ha seguido un curso, en cierto modo



paralelo, al seguido por la dirección estra-tégica que desemboca en la convergenciacon la gestión del conocimiento en elmarco de la teoría de los recursos y capaci-dades (véase la figura 1). Los orígenes dela función de personal en la empresa, tal ycomo hoy la conocemos, se sitúan en elmarco histórico de la segunda revoluciónindustrial. En cierto modo, representó unarespuesta a los cambios que introdujo loindustrialización en el mundo del trabajo(Dulebohn, Ferris y Stodd, 1995). Aunqueno es el objetivo de este trabajo el análisisde la evolución histórica de la función depersonal en la empresa (un examen detalla-do de la misma puede verse en González yElena, 1998) el conocimiento de algunasde sus características nos permitirá enten-der mejor las claves de la convergenciacon la gestión del conocimiento y el papelque debe jugar. En este sentido, es posibledescribir la evolución histórica de la fun-ción de personal a partir de dos criterios.Por un lado la concepción subyacente quese tiene del empleado y, por otro, los siste-mas predominantes en cada momento his-tórico de gestión empresarial. No cabeduda que ambos criterios están profunda-mente interrelacionados y que la forma degestionar el factor humano en una organi-zación depende, en gran medida, de cómose concibe ese factor humano; del mismomodo que la concepción de dicho factorhumano no puede separarse de los sistemasde gestión utilizados. A partir de estos doscriterios pueden definirse cuatro grandesperiodos heurísticos en la evolución de lagestión del factor humano en las organiza-ciones: periodo de inicio -desde la apari-ción del taylorismo hasta finales de lasegunda guerra mundial-, periodo de desa-rrollo -desde finales de la segunda guerramundial hasta la década de los años seten-ta-, periodo de cambio -desde el inicio dela década de los años ochenta hasta media-

dos de los noventa-, y periodo estratégico -desde mediados de los años noventa hastala actualidad- (González, 1999a y b). Laconcepción del empleado evoluciona deentenderse como una herramienta másdentro el sistema productivo, propia delpunto de vista de la organización científicadel trabajo, a considerarse como un activoestratégico que puede sustentar las basesde una ventaja competitiva sostenible parala empresa, pasando por una concepcióndel empleado como una persona o en tér-minos de conducta organizacional, caracte-rísticas de los periodos de desarrollo ycambio respectivamente.

Cómo hemos señalado la década de losaños ochenta supuso una radical transfor-mación en los modos de gestionar el factorhumano en las empresas que trajo consigouna alteración profunda de la concepciónmisma de los recursos humanos y de laforma de gestionarlos. Este cambio deter-minó las dimensiones que configuran laactual dirección de recursos humanos. Porun lado, se abandona la concepción de losrecursos humanos como un coste parapasar a conceptualizarse como un recursomás a disposición de la empresa. Estoimplica que en su gestión ya no se buscaminimizar este coste, sino optimizar el usode un recurso. Supone, así mismo, la intro-ducción de la perspectiva a medio y largoplazo en la gestión de recursos humanos, lafocalización sobre los medios y resultadosde las acciones, y la autonomía y flexibili-dad como ejes de actuación (Besseyre desHorts, 1988). En definitiva, empieza a con-siderarse que las prácticas de gestión derecursos humanos juegan un papel impor-tante en la creación de valor en las empre-sas (Becker y Gerhart, 1996). La introduc-ción del punto de vista proactivo en lasfunciones y actividades es, sin duda, otrade las dimensiones que define la actual



dirección de recursos humanos (Dulebohnet al., 1995; Mueller, 1996). Este nuevomodo de actuación conlleva considerar quelas prácticas de recursos humanos estáninterrelacionadas y son interdependientesentre ellas y que deben enmarcarse dentrode políticas y programas que permitan a laempresa anticiparse a los cambios delentorno situándola en una posición máscompetitiva. Este énfasis en la coordina-ción y complementariedad entre las distin-tas prácticas de la dirección de recursoshumanos se conoce como ajuste horizontaly cambia el enfoque de las prácticas delindividuo al sistema (Delery, 1998). Porúltimo, la tercera dimensión que caracteri-za la gestión de recursos humanos es laincorporación del punto de vista estratégi-co. Este hecho queda perfectamente descri-to por Dyer y Holder (1988: pág. 1) cuan-do afirman que “en los años ochenta ladirección de recursos humanos descubre laperspectiva estratégica”. Perspectiva estra-tégica que posibilitará la convergenciaentre gestión de recursos humanos y ges-tión del conocimiento. Antes de abordareste aspecto de la actual gestión de recur-sos humanos apuntemos que este periodode cambios supondrá también la apariciónde modelos de gestión de recursos huma-nos, de carácter instrumental y apriorístico,como marcos conceptuales de referenciapara la acción (González, 1999a y b).

El desarrollo de la teoría e investigaciónsobre dirección estratégica de recursoshumanos tiene apenas una decena de años.Bien es cierto que, aunque los trabajos deWalker (1978) y, sobre todo, Devanna,Fombrum y Tichy (1984) pueden conside-rarse precursores, no será hasta mediados dela década de los años noventa cuando elreconocimiento de la importancia de la con-tribución de los recursos humanos a la con-secución de los objetivos de la empresa le

confiera un nuevo papel a la dirección derecursos humanos, el papel estratégico.Huselid, Jackson y Schuler (1997: pág. 171)lo expresan de forma nítida cuando afirmanque “lo esencial de la perspectiva estratégi-ca de la dirección de recursos humanos es laasunción de que el desempeño de la organi-zación está influido por un conjunto deprácticas de la dirección de recursos huma-nos”. La aparición de la dirección estratégi-ca se caracteriza en sus inicios por una hete-rogeneidad en los planteamientos no exentade cierto grado de confusión. En un princi-pio la orientación estratégica aplicada a ladirección de recursos humanos supuso, porun lado, la aplicación de la planificaciónestratégica al diseño e implementación detodas las actividades y, por otro, la necesi-dad de ajustar estas prácticas a la estrategiade la empresa (Armstrong, 2000; Valle,1995). En esta línea el modelo de Porter(1980; 1985) ha sido el más utilizado comomarco de referencia por los investigadorespara delinear las estrategias específicas dela gestión de recursos humanos con cadauna de las alternativas estratégicas de laempresa: liderazgo de coste, diferenciacióny segmentación. El cambio de enfoque queintroduce la teoría de los recursos y capaci-dades al resaltar la importancia de los facto-res internos, recursos y capacidades, en lageneración de una ventaja competitiva sos-tenible posibilita la consideración de losrecursos humanos como estratégicamenteimportantes para la firma. Puede afirmarse,por lo tanto, que aunque la dirección estra-tégica de recursos humanos no nace directa-mente de la teoría de recursos y capacida-des, esta ha jugado un papel instrumental ensu desarrollo. Además, la utilización de lateoría de recursos y capacidades comomarco conceptual para la interpretación delpapel estratégico de los recursos humanosaporta racionalidad y un soporte para expli-car y gestionar cómo obtener una ventaja



competitiva a partir de estos recursos(Wright y McMahan, 1992).

Moviéndose mayoritariamente en estemarco teórico durante los años noventa seha desarrollado un amplio programa deinvestigación tratando de analizar elimpacto de la gestión de recursos humanossobre la efectividad de la empresa (Arthur,1994; Becker y Gerhart, 1996; Delaney yHuselid, 1996; Delery y Doty, 1996; Huse-lid, 1995; Huselid et al., 1997; Lado y Wil-son, 1994; Youndt, Snell, Dean y Lepak,1996). En un esfuerzo por clarificar estepanorama Delery y Doty (1996) han pro-puesto una clasificación de las perspecti-vas de análisis de la dirección estratégicade recursos humanos en tres categorías quedenominan universalista, contingente yconfiguracional. El argumento de basedesde el que se construye la perspectivauniversalista es que existe un conjunto deprácticas de la dirección de recursos huma-nos que siempre influyen sobre el desem-peño organizacional. A estas prácticas seles conoce como prácticas de alto rendi-miento (Huselid, 1995). Entre ellas seencuentran los procesos de selección denuevos recursos, los equipos de trabajo, losprogramas de formación extensiva, los

programas de participación y e m p o w e r -m e n t, y los mecanismos formales paracompartir información, entre otros (Pleffer,1998). La perspectiva contingente planteauna relación más compleja y menos linealentre las prácticas de la dirección de recur-sos humanos y la efectividad organizacio-nal. Relación que estaría modulada por lascontingencias propias de cada empresa. Esnecesaria, pues, una adecuación entre lasprácticas de la dirección de recursos huma-nos y los factores, tanto internos comoexternos, que condicionan la actividad dela empresa. Adecuación que desde estaperspectiva significa básicamente coheren-cia y compatibilidad con la estrategia de laempresa. Por último, desde la perspectivaconfiguracional se busca identificar confi-guraciones o patrones de prácticas de ges-tión de recursos humanos que maximicenel impacto sobre la efectividad de laempresa. Esta aproximación difiere de lasanteriores en un mayor grado de compleji-dad dado que las configuraciones debenreflejar los efectos sinérgicos e interaccio-nes de orden superior entre los elementosque las componen. La idea de configura-ción se deriva y apoya en el desarrollo delos “sistemas de empleo” (Delery y Doty,1996: pág. 806) cuyo objetivo es maximi-



Figura 5: Componentes básicos de la dirección estratégica de recursos humanos

zar tanto el ajuste horizontal como vertical.Es decir, las configuraciones deben presen-tar una alta consistencia y complementa-riedad entre las prácticas de recursoshumanos, ajuste horizontal, y también unaalta congruencia y alineamiento con laestrategia de la empresa, ajuste vertical. Esimportante subrayar, en esta línea, que laperspectiva configuracional es la máscoherente con los planteamientos de la teo-ría de recursos y capacidades ya que lossistemas representan, de algún modo, com-petencias organizacionales resultantes dela combinación de recursos y capacidadesy base de la ventaja competitiva sosteniblede la empresa (Ferris, Hockwater, Buc-kley, Harrell-Cook y Frink, 1999).

Situar la dirección estratégica de recur-sos humanos en el marco conceptual de lateoría de recursos y capacidades requiereprecisar los mecanismos a través de loscuales se genera una ventaja competitiva enla empresa con base en los recursos huma-nos y en su gestión. En esta línea, es nece-sario diferenciar entre los recursos huma-nos de una empresa, su capital humano, y

las prácticas de gestión de recursos huma-nos, herramientas utilizadas por la direc-ción para gestionar el capital humano (Bar-ney y Wright, 1998; Wright, McMahan, yMcWilliams, 1994). Los recursos humanosde una empresa, su capital humano, enten-dido como el conjunto de habilidades,capacidades, conocimientos, etc., constitu-yen un importante activo estratégico de laempresa, valioso, escaso, difícil de imitar,insustituible e intransferible. La heterogé-nea distribución de los recursos humanosentre las empresas y la movilidad imperfec-ta de su mercado los convierten en un acti-vo escaso y valioso para la empresa. Porotro lado, los recursos humanos de unaempresa son difícilmente imitables, susti-tuibles y transferibles dada la existencia deimportantes barreras en su movilidad.Barreras a la movilidad relacionadas con laambigüedad causal -con frecuencia es difí-cil identificar los elementos críticos en lacadena de valor de los recursos humanos-,la complejidad social y la dependencia deunas condiciones históricas únicas y unacultura organizacional específica (Delery,1998; Boxall, 1998; Wright et al., 1994).



Figura 6: Esquema conceptual de la articulación entre gestión del conocimientoy gestión estratégica de recursos humanos

La posesión y desarrollo de un significativostock de recursos humanos -caracterizadopor empleados con alto nivel de habilida-des, conocimientos, etc.- en consonanciacon las necesidades de la estrategia de laempresa se convierte en un requisito para laobtención de una ventaja competitiva soste-nible. El actual stock de recursos humanosde una empresa debe estar, por lo tanto,continuamente monitorizado y en sintoníacon su estrategia. Desde esta óptica la con-ducta del empleado aparece como un ele-mento más, destacado, relevante y diferen-te, dentro de la gestión estratégica derecursos humanos. Esta distinción esimportante ya que la existencia de un stockde capital humano en la empresa no conlle-va necesariamente el acceso a su valorestratégico que depende de las característi-cas que presente la conducta de los emplea-dos. En esta circunstancia encontramos unnexo de unión, de necesaria vinculación,entre las ciencias de la conducta, especial-mente la Psicología del Trabajo y de lasOrganizaciones, y la dirección estratégica.Nociones como contrato psicológico, auto-nomía, compromiso organizacional, moti-vación o cooperación, por poner unosejemplos, se revelan como esenciales parala dirección estratégica. Así mismo, estadistinción entre el stock de capital humanoy la obtención de su valor estratégico a tra-vés de la conducta organizacional conducea la convergencia entre gestión del conoci-miento y la gestión estratégica de recursoshumanos. La posesión de una tecnologíapara la gestión del conocimiento no llevainexorablemente a la creación de nuevoconocimiento, en la espiral de creación delconocimiento la conducta del empleado serevela como un elemento esencial. En defi-nitiva, no podemos gestionar el conoci-miento si no se acompaña de una gestiónde recursos humanos. Y es en este elemen-to, la gestión de recursos humanos, donde

encontramos el tercer componente del aná-lisis de la gestión estratégica de recursoshumanos desde la teoría de recursos ycapacidades (véase figura 5). Para algunosautores las prácticas de gestión de recursoshumanos no constituyen un activo estraté-gico ya que pueden ser fácilmente imitadaso sustituidas por los competidores (Wrightet al., 1994). Sin embargo, Lado y Wilson(1994) consideran que también puedenaportar una ventaja competitiva sostenibleen la medida en la que se integren en confi-guraciones o sistemas, lo que las convierteen valiosas, escasas, inimitables e insusti-tuibles dada su complejidad social, ambi-güedad causal y dependencia de la historiade la empresa. Estos sistemas deberíanestar integrados por las prácticas de altorendimiento dado su impacto sobre el com-portamiento del empleado y presentar unbuen ajuste tanto horizontal y vertical. Porlo tanto, la gestión de recursos humanosdebe actuar sobre el capital humano, por unlado, y sobre el comportamiento del emple-ado, por otro. La obtención de una ventajacompetitiva sostenible por la empresarequiere que la empresa alcance una posi-ción superior a los competidores en los treselementos dado que, por un lado, el valordel stock de habilidades y conocimiento vasiempre emparejado con una determinadaconducta en los empleados, y, por otro, esdifícil que la empresa posea un alto stockde capital humano y conductas adecuadasde los empleados en ausencia de un sistemade gestión de recursos humanos (Wright,Dunford y Snell, 2001). En definitiva, laobtención de una ventaja competitiva soste-nible descansaría en la combinación de lostres elementos: un stock de capital humano,conductas estratégicas de los empleados yun sistema de gestión de recursos humanos.

La síntesis de la articulación entre la ges-tión del conocimiento y la gestión estratégi-



ca de recursos humanos podría representar-se de acuerdo con el esquema presentado enla figura 6. La obtención de ventajas com-petitivas por la empresa es un proceso diná-mico y multifacético. La creación de cono-cimiento y su gestión constituyen una de lasfuentes de ventaja competitiva sostenible.Hoy en día crear y gestionar conocimientoimplica el uso de sofisticados sistemas degestión de la información. No obstante, elmismo proceso de creación del conocimien-to implica la posesión por parte de laempresa de un activo estratégico como es elcapital humano. El stock de capital humanono se genera de forma espontánea, necesitauna actuación sobre él para configurar suscaracterísticas de cara a alinearlas con laestrategia de la empresa. Esa actuación des-cansa en las actividades de la dirección derecursos humanos y, en concreto, en los sis-temas de prácticas de alto rendimiento queconforman las capacidades relacionadas conla gestión estratégica de recursos humanos.Las experiencias en gestión del conocimien-to han evidenciado, por otro lado, que unstock de capital humano en la empresa, entérminos de habilidades y conocimientos, esuna condición necesaria pero no suficientepara la gestión del conocimiento (Ruggles,1998). Podría decirse, utilizando la analogíaescolástica, que el capital humano es poten-cia que requiere de la conducta de losempleados para transformase en acto. Dichode otro modo, la gestión del conocimientopresupone un comportamiento específicopor parte de los recursos humanos de laempresa. Como en el caso del capital huma-no el comportamiento de los empleados nose dirige espontáneamente en la direcciónque marcan los sistemas de gestión delconocimiento, se requiere de nuevo de laactuación desde la dirección de recursoshumanos por medio de las capacidadesorganizacionales. Esta lectura de la dinámi-ca e interrelaciones entre gestión del cono-

cimiento y gestión del recursos humanos esdoble, ya que los recursos humanos y lascapacidades relacionadas con su gestión, encuanto factores estratégicos, son esencial-mente conocimiento. Por lo tanto, el cono-cimiento y su gestión aparecen como unelemento básico en la gestión de recursoshumanos desde la perspectiva estratégica.Finalmente, la conjunción de la gestión delconocimiento y de la gestión estratégica derecursos humanos determinan las compe-tencias nucleares de la empresa que confi-guran el rango de alternativas estratégicasde la empresa de cara a obtener una ventajacompetitiva sostenible.

7. CONCLUSIONES

A lo largo de nuestro análisis hemos idodesgranando nexos de unión entre la ges-tión del conocimiento y la gestión estraté-gica de recursos humanos. Estos nexosvienen definidos por un marco teóricocomún, la teoría de recursos y capacidades,y por dos elementos sobre los que ambosmodos de gestión pivotan y actúan, elconocimiento y los recursos humanos. Portodo ello la gestión del conocimiento y lagestión estratégica de recursos humanosestán llamadas necesariamente a conver-ger. Esta convergencia debe permitir quela gestión del conocimiento se aleje de suasimilación con la gestión de la informa-ción y con la simple aplicación de herra-mientas tecnológicas y supere la vía muer-ta en la que parece haber entrado y queJavier Fernández López, consultor y direc-tor del departamento de Desarrollo delNegocio de Soluciona Management Con -s u l t i n g, expresaba de forma rotunda alescribir que “la gestión del conocimientoha fallecido antes de alcanzar su madurez”(Fernández, 2001). El futuro de la gestión



del conocimiento, que sin duda ya hacomenzado, pasa por integrar el conoci-miento que aportan las ciencias de la con-ducta y actuar, con nuevas y viejas herra-mientas desarrolladas a partir de nuevos yviejos conceptos, sobre el capital humanoy sobre el comportamiento de los recursoshumanos. Del mismo modo, esta conver-gencia aportará a la dirección estratégicade recursos humanos un marco conceptualsólido que solucione la tantas veces critica-da falta de teoría que a menudo ha caracte-rizado su evolución y actuación en laempresa y, así mismo, permita su articula-ción con el complementario conocimientodel comportamiento en las organizacionesprocedente de otras disciplinas como laPsicología del Trabajo y de las Organiza-ciones. Pero también marca las pautas deacción futuras al resaltar que debe trabajar-se sobre un activo estratégico y unas capa-cidades organizacionales cuya materiaesencial es el conocimiento. ¿Sabremosresponder a estos retos, a estas nuevasdemandas?, ¿serán suficientes los modelosteóricos, las herramientas y técnicas desa-rrolladas hasta el momento?, ¿conseguire-mos comprender el manuscrito escrito concaracteres ininteligibles cuyo título es “Dela obstinada posibilidad de la luz”?.

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gestión del conocimiento y gestión de recursos humanos

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