Simon Sinek

Los liacutederes comen al final

Por queacute algunos equipos funcionan bien y otros no

EMPRESA ACTIVA

Argentina ndash Chile ndash Colombia ndash Espantildea Estados Unidos ndash Meacutexico ndash Peruacute ndash Uruguay ndash Venezuela

Tiacutetulo original Leaders Eat Last ndash Why Some Teams Pull Together and Others Donrsquot

Editor original Portfolio Published by the Penguin Group Penguin Group (USA) LLC New York

Traduccioacuten Daniel Menezo Garciacutea

1ordf edicioacuten Enero 2015

Copyright copy 2014 by Sinek Partners LLC

All Rights Reserved

copy 2014 de la traduccioacuten by Daniel Menezo Garciacutea

copy 2014 by Ediciones Urano SA

Aribau 142 pral ndash 08036 Barcelona

wwwempresaactivacom

wwwedicionesuranocom

Depoacutesito Legal B 24876-2014

ISBN EPUB 978-84-9944-800-8

Reservados todos los derechos Queda rigurosamente prohibida sin la autorizacioacuten escrita de los titulares delcopyright bajo las sanciones establecidas en las leyes la reproduccioacuten parcial o total de esta obra por cualquier

medio o procedimiento incluidos la reprografiacutea y el tratamiento informaacutetico asiacute como la distribucioacuten deejemplares mediante alquiler o preacutestamo puacuteblico

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Para los hombres y mujeres que he conocido en la Fuerza Aeacuterea de Estados Unidos

Me habeacuteis ensentildeado maacutes sobre lo que significa ser persona de lo que jamaacutes lo han hecho

los que se visten de civil

Contenido

Portadilla Creacuteditos Dedicatoria Prefacio La fuerza

Parte 1 Nuestra necesidad de sentirnos segurosParte 2 Las fuerzas poderosasParte 3 La realidad

El camino que elegimos Parte 4 Coacutemo llegamos a este puntoParte 5 El desafiacuteo de la abstraccioacuten

Los desafiacuteos y la tentacioacuten Parte 6 La abundancia destructiva

El abismo Parte 7 Una sociedad de adictosParte 8 Coacutemo convertirse en liacuteder

Agradecimientos Bibliografiacutea

Prefacio

No conozco un solo estudio de caso en la historia que describa una organizacioacuten a la que hayasacado de una crisis soacutelo la buena gestioacuten Todas ellas contaron con un liacuteder Sin embargo hoydiacutea buena parte de nuestras instituciones docentes y programas de formacioacuten se centra no en eldesarrollo de grandes liacutederes sino en la formacioacuten de directivos eficaces Los beneficios a cortoplazo se consideran indicadores del eacutexito y el crecimiento y la viabilidad organizacionales a largoplazo son simplemente la forma de obtener ingresos Los liacutederes comen al final es un intento decambiar este paradigma

En Los liacutederes comen al final Simon Sinek no propone ninguna teoriacutea nueva del liderazgo nininguacuten principio esencial Al escribir este libro tiene un propoacutesito mucho maacutes elevado Simonquisiera hacer de este mundo un lugar mejor para todos nosotros Su visioacuten es sencilla crear unanueva generacioacuten de hombres y mujeres que entiendan que el eacutexito o el fracaso de unaorganizacioacuten se basa en la excelencia de sus liacutederes no en la perspicacia de la gestioacuten

No es casualidad que Simon se valga de las fuerzas armadas estadounidenses y en particular

del Marine Corps la Infanteriacutea de Marina de Estados Unidos1 para explicar la importancia quetiene que los liacutederes se centren en su gente Estas organizaciones poseen culturas firmes y valorescompartidos entienden la importancia del trabajo en equipo crean confianza entre susmiembros mantienen una visioacuten y lo que es maacutes importante entienden la importancia quetienen las personas y las relaciones para el eacutexito de su misioacuten

Ademaacutes estas organizaciones estaacuten en una tesitura en la que el coste de un fracaso puede sercatastroacutefico No pueden permitirse un fracaso de la misioacuten Sin duda son las personas quienesproporcionan el eacutexito a nuestras fuerzas armadas

Cuando uno se reuacutene con los marines a la hora de comer se da cuenta de que se sirveprimero a los maacutes joacutevenes y luego a los maacutes veteranos Cuando uno ve esto tambieacuten se apercibede que nadie les ha ordenado hacerlo asiacute Los marines lo hacen y punto Este acto tan sencillo sefundamenta en la manera en que el Marine Corps entiende el liderazgo Todos esperan que losliacutederes de los marines coman al final porque el verdadero precio del liderazgo es la disposicioacutende anteponer las necesidades ajenas a las propias Los grandes liacutederes se preocupan de verdadpor aquellos a quienes tienen el privilegio de dirigir y entienden que el verdadero valor delprivilegio del liderazgo es a expensas del intereacutes propio

En su libro anterior La clave es el porqueacute Simon explicaba que para que una organizacioacutenalcance el eacutexito sus liacutederes deben comprender el verdadero propoacutesito de su organizacioacuten elporqueacute En Los liacutederes comen al final Simon nos lleva al siguiente nivel comprender por queacute aalgunas organizaciones les va mejor que a otras Lo hace al detallar todos los elementos del retoal que se enfrentan los liacutederes Dicho en pocas palabras no basta con conocer laquoel porqueacuteraquo de

una organizacioacuten usted debe conocer a sus empleados y ser consciente de que son algo maacutes queun recurso contingente En resumen la competencia profesional no basta para ser un buen liacutederlos buenos liacutederes deben preocuparse de verdad por las personas que han sido confiadas a sucargo

Es evidente que la buena gestioacuten no basta para sustentar a una organizacioacuten a largo plazo Laexplicacioacuten profunda que hace Simon de los elementos de la conducta humana demuestra a lasclaras que existen razones de peso por las que una organizacioacuten puede prosperar durante untiempo breve para luego fracasar los liacutederes no han conseguido crear un entorno en el que laspersonas sean realmente importantes Como sentildeala Simon las organizaciones donde las personascomparten valores y son valoradas tienen eacutexito a largo plazo tanto en los buenos como en losmalos momentos

John Quincey Adams hubiera entendido el mensaje de Simon porque es evidente quecomprendiacutea lo que significa ser liacuteder como se desprende de estas palabras laquoSi tus actos inspirana otros a sontildear maacutes aprender maacutes hacer maacutes y ser maacutes eres un liacutederraquo Creo que en esta citaencontraraacute contenido el mensaje de Los liacutederes comen al final Cuando los liacutederes inspiran aquienes les siguen la gente suentildea con un futuro mejor invierte tiempo y esfuerzo en aprendermaacutes hacer maacutes por sus organizaciones y entre tanto se convierten ellos mismos en liacutederes Unliacuteder que cuida de los suyos y no pierde de vista el bienestar de la organizacioacuten nunca puedefracasar Tengo la esperanza de que despueacutes de leer este libro los lectores se sientan motivadosa comer siempre al final

GEORGE J FLYNNTeniente general (jubilado) Marine Corps

1 Un ejeacutercito diferenciado de la Marina el cuarto junto al de Tierra y al del Aire

NUESTRA NECESIDAD DE SENTIRNOSSEGUROS

1

La proteccioacuten de lo alto

Un denso banco de nubes tapaba cualquier resquicio de luz No brillaban las estrellas ni luciacuteala luna El equipo caminaba lentamente por el valle porque el terreno rocoso impediacutea avanzar amayor ritmo que el de un caracol Lo peor es que sabiacutean que les observaban Todos estaban conlos nervios de punta

Auacuten no habiacutea transcurrido ni un antildeo desde los ataques del 11 de septiembre El gobiernotalibaacuten acababa de venirse abajo despueacutes de que las fuerzas estadounidenses lo bombardearanpor negarse a entregar al liacuteder de Al Qaeda Osama bin Laden En la zona se habiacutean desplegadomuchos equipos de las fuerzas de Operaciones Especiales que realizaban misiones que hasta diacuteade hoy continuacutean siendo de caraacutecter secreto Aqueacutel era uno de esos equipos y aqueacutella una delas misiones

Lo uacutenico que sabemos es que ese equipo de veintidoacutes hombres actuaba muy dentro delterritorio enemigo y que haciacutea poco habiacutea capturado lo que el gobierno define como laquounobjetivo valiosoraquo Ahora avanzaban por un valle profundo en la zona montantildeosa de Afganistaacutenescoltando a su objetivo valioso hasta un refugio seguro

Volando por encima del grueso manto de nubes estaba el capitaacuten Mike Drowley1 o JohnnyBravo como se le conoce por su indicativo de llamada o su apodo Exceptuando el zumbido queproduciacutean los motores allaacute en lo alto reinaba la calma Miles de estrellas tachonaban el cielo y la

luna iluminaba la parte superior de las nubes con tanto fulgor que pareciacutea que estaban cubiertaspor un manto de nieve recieacuten caiacuteda Era un espectaacuteculo hermoso

Johnny Bravo y su compantildeero de ala iban describiendo ciacuterculos a bordo de sus aviones A-10esperando a ver si los necesitaban los de abajo Conocido afectuosamente como Warthog(laquojabaliacuteraquo) el A-10 no es teacutecnicamente un caza de combate es un avioacuten de ataque Se trata de unavioacuten acorazado que vuela relativamente lento y pilotado por un solo tripulante disentildeado paraproporcionar apoyo aeacutereo cercano a las tropas desplegadas en tierra A diferencia de otros cazasde combate no es ni raacutepido ni moloacuten (de ahiacute su apodo) pero hace bien su trabajo

Lo ideal tanto para los pilotos de los A-10 como para los soldados de infanteriacutea es que puedanverse mutuamente El hecho de ver el avioacuten en el cielo saber que alguien cuida de ellosproporciona a las tropas en tierra una mayor sensacioacuten de confianza Y ver a los soldados entierra permite a los pilotos estar maacutes tranquilos sabiendo que en caso de que les necesitenpodraacuten ayudarles Pero dada la espesa capa de nubes y el terreno accidentado aquella noche enAfganistaacuten la uacutenica manera de que ambas partes supieran de su mutua presencia era mediante elesporaacutedico contacto que manteniacutean por radio Sin tener liacutenea de visioacuten Johnny Bravo no veiacutea lomismo que los soldados pero percibiacutea coacutemo se sentiacutean por los comentarios que escuchaba por laradio Y aquello le bastoacute para incitarle a actuar

Siguiendo su instinto Johnny Bravo decidioacute que debiacutea ejecutar un descenso meteoroloacutegico esdecir descender por debajo de las nubes para poder echar un vistazo a lo que sucediacutea en tierraEra una maniobra temeraria Teniendo en cuenta las nubes densas y bajas unidas a lastormentas repartidas por la zona y al hecho de que Johnny Bravo tendriacutea que volar por un valleque reduciriacutea su campo de visioacuten debido a las gafas de visioacuten nocturna que llevaba realizar undescenso meteoroloacutegico en tales condiciones era exageradamente traicionero para incluso elpiloto maacutes experimentado

A Johnny Bravo no le dijeron que realizase aquella maniobra tan arriesgada Como muchoseguramente le ordenaron que se mantuviera en posicioacuten y aguardase hasta que recibiera lapeticioacuten de ayuda Pero Johnny Bravo no es como la mayoriacutea de los pilotos A pesar de queestaba a cientos de metros de altura en la crisaacutelida segura de su cabina percibiacutea la ansiedad delos hombres desplegados en tierra Sin tener en cuenta los peligros sabiacutea que lo que teniacutea quehacer era un descenso meteoroloacutegico Para eacutel eso significaba que no teniacutea otra opcioacuten

Entonces justo cuando se disponiacutea a atravesar las nubes para bajar hacia el valle su reaccioacuteninstintiva quedoacute justificada Por la radio le llegaron tres palabras Tres breves palabras que hacenque a un piloto le baje un escalofriacuteo por la columna laquoTropas en contactoraquo

laquoTropas en contactoraquo significa que alguien que estaacute en el suelo tiene problemas Es la llamadaque usan las tropas de infanteriacutea para comunicar a otros que las estaacuten atacando Aunque JohnnyBravo habiacutea escuchado esas palabras muchas veces durante su entrenamiento esa noche el 16de agosto de 2002 fue la primera vez que escuchoacute las palabras laquotropas en contactoraquo en unasituacioacuten de combate

Johnny Bravo habiacutea encontrado una manera que le ayudaba a relacionarse con los soldadosen tierra a sentir lo que sentiacutean Durante todos los ejercicios de entrenamiento mientras volaba

por encima del campo de batalla siempre repetiacutea en su mente aquella escena de Salvad alsoldado Ryan cuando las tropas aliadas desembarcan en las playas de Normandiacutea Imaginaba eldescenso de la rampa de la lancha Higgins a los hombres que corriacutean hacia la playaenfrentaacutendose a un muro de proyectiles alemanes Las balas zumbando a su alrededor Elrepiqueteo de las balas perdidas que impactaban en los cascos de acero de las lanchas Los gritosde los heridos Johnny Bravo se habiacutea preparado para pensar que cada vez que escuchaba laspalabras laquotropas en contactoraquo la escena que se desarrollaba era precisamente eacutesa Teniendograbadas a fuego en su mente esas imaacutegenes Johnny Bravo reaccionoacute a la peticioacuten de ayuda

Le comunicoacute a su compantildeero de ala que se mantuviera por encima de las nubes anuncioacute suintencioacuten a los controladores de vuelo y a las tropas en el suelo e hizo descender su avioacutenatravesando la capa nubosa Mientras la atravesaba las turbulencias se cebaron en eacutel y en suaeronave Un empujoacuten brusco hacia la izquierda Una caiacuteda suacutebita Un latigazo hacia la derechaA diferencia de los aviones comerciales en los que volamos nosotros un A-10 no estaacute disentildeadopara que el pasajero vaya coacutemodo y su avioacuten botaba y retemblaba con fuerza mientrasatravesaba la capa de nubes

Volando hacia lo desconocido sin tener ni idea de queacute podiacutea encontrarse Johnny Bravoconcentroacute su atencioacuten en sus instrumentos intentando absorber la maacutexima informacioacuten que lefuera posible Su vista recorriacutea un dial tras otro y luego echaba un vistazo raacutepido por elparabrisas delantero Altitud velocidad rumbo parabrisas Altitud velocidad rumboparabrisas laquoPor favor Que esto salga bien Por favor Que esto salga bienraquo musitaba para siacute

Cuando logroacute por fin atravesar la capa de nubes estaba a menos de cuatrocientos metros delsuelo sobrevolando un valle La visioacuten que se presentoacute ante sus ojos no se pareciacutea a nada de loque hubiera visto antes ni durante la formacioacuten ni en las peliacuteculas El fuego enemigo destellabadesde ambas vertientes del valle Habiacutea tantos proyectiles trazadores que sus estelas (las liacuteneasluminosas que producen las balas en movimiento) iluminaban toda la escena Balas y cohetesdirigidos hacia el centro del valle apuntados directamente a las fuerzas de OperacionesEspeciales atrapadas en el fondo

En 2002 la avioacutenica de las aeronaves no era tan sofisticada como lo es actualmente Losinstrumentos con los que contaba Johnny Bravo no le impediriacutean chocar contra las paredes delvalle Peor auacuten volaba seguacuten unos viejos mapas sovieacuteticos que habiacutean quedado en Afganistaacutendespueacutes de la invasioacuten de la deacutecada de 1980 Pero ni se le pasaba por la cabeza abandonar aaquellos soldados laquoHay destinos peores que la muerteraquo diriacutea eacutel laquoUn destino peor que la muertees matar accidentalmente a tus propios hombres Otro destino peor que la muerte es volver vivoa casa cuando hay otros veintidoacutes que no vuelvenraquo

Asiacute que aquella noche oscura de agosto Johnny Bravo empezoacute a contar Conociacutea suvelocidad y la distancia que le separaba de las montantildeas Hizo unos caacutelculos mentales raacutepidos ycontoacute en voz alta los segundos de que disponiacutea antes de impactar contra los muros del vallelaquoUno mil dos uno mil tres uno milhellipraquo Fijoacute sus armas en una posicioacuten desde la cual veiacutea queproveniacutean muchos disparos del enemigo y presionoacute el gatillo de su ametralladora GatlinglaquoCuatro uno mil cinco uno mil seis uno milhellipraquo En el mismo momento en que se quedoacute sin

espacio tiroacute de la palanca de mando y realizoacute un viraje cerrado Su avioacuten rugioacute mientras eacutel volviacuteaa zambullirse en las nubes su uacutenica opcioacuten para evitar estrellarse contra la montantildea Mientras sedisponiacutea a dar la vuelta las fuerzas G presionaron con fuerza su cuerpo contra el asiento

Pero no oiacutea nada por la radio El silencio era ensordecedor iquestEse silencio queriacutea decir que susdisparos no habiacutean servido de nada iquestSignificaba que el operador de la radio habiacutea caiacutedo O loque era peor iquestqueriacutea decir que habiacutean abatido a todo el equipo

Entonces llegoacute el contacto laquoiexclBuen blanco iexclBuen blanco iexclSigue adelanteraquo Y eso hizo Hizootra pasada de nuevo contando para evitar chocar con las paredes rocosas laquoUno mil dos unomil tres uno milhellipraquo Otro giro cerrado y otra pasada Y otra Y otra Estaba consiguiendo buenosblancos y disponiacutea de mucho combustible el problema era que se habiacutea quedado sin municioacuten

Dirigioacute el morro de su avioacuten hacia las nubes para reunirse con su compantildeero de ala queseguiacutea describiendo ciacuterculos en lo alto Raacutepidamente Johnny Bravo informoacute a su compantildeero dela situacioacuten y le pidioacute que hiciese algo laquoSiacuteguemeraquo Los dos A-10 volando a un metro el uno delotro ala con ala se sumergieron en la capa de nubes

Cuando salieron de ella a menos de cuatrocientos metros del suelo empezaron a dar pasadasjuntos Johnny Bravo contaba y su compantildeero siguiendo sus indicaciones abriacutea fuego laquoUnomil dos uno mil tres uno milhellipraquo Con una estupenda coreografiacutea los dos aparatos describierongiros que les sometiacutean a poderosas fuerzas G y volvieron a cruzar el valle una y otra y otra vezlaquoUno mil Dos uno mil Tres uno mil Cuatro uno milraquo

Aquella noche los veintidoacutes soldados salvaron la vida No se produjeron bajasestadounidenses

El valor de la empatiacutea

Aquella noche de agosto en los cielos de Afganistaacuten Johnny Bravo arriesgoacute su vida para queotros la salvaran No obtuvo una prima por rendimiento No lo ascendieron ni le dieron unpremio Eacutel no pretendiacutea obtener una atencioacuten indebida ni salir en un reality televisivo por susesfuerzos Para Johnny Bravo lo que hizo no fue maacutes que parte de su trabajo Y la mayorrecompensa que recibioacute por su servicio fue la oportunidad de reunirse con los soldados a los quehabiacutea facilitado cobertura aquella noche Aunque nunca antes se habiacutean visto cuando seconocieron se abrazaron como viejos amigos

Dentro de las jerarquiacuteas lineales en las que trabajamos queremos que los que estaacuten arribavean lo que hemos hecho Levantamos las manos en busca de reconocimiento y recompensasPara la mayoriacutea de nosotros cuanto mayor sea el reconocimiento que nos manifiesten los dearriba por los esfuerzos que hacemos maacutes eacutexito pensamos tener Es un sistema que funcionamientras la persona que nos supervisa siga dentro de la compantildeiacutea y no sienta ninguna presioacutenindebida de sus superiores un estaacutendar casi imposible de mantener En el caso de Johnny Bravoy quienes son como eacutel la voluntad de tener eacutexito y el deseo de hacer cosas que redunden en losintereses de la organizacioacuten no estaacuten motivados simplemente por el reconocimiento de los

superiores forman parte integral de una cultura de sacrificio y de servicio en la que laproteccioacuten procede de todos los niveles de la organizacioacuten

Hay una cosa que seguacuten Johnny Bravo le otorga el valor para meterse en las tinieblas de lodesconocido a veces sabiendo que quizaacute no regrese Y no es necesariamente lo que usted podriacuteapensar Por valiosa que fuera no se trata de su formacioacuten A pesar de los estudios avanzados queha cursado no fue su educacioacuten Y por notables que sean las herramientas que se le hanconcedido no se trata de su avioacuten ni de cualquier otro de sus sistemas sofisticados A pesar detoda la tecnologiacutea que tiene a su disposicioacuten Johnny Bravo afirma que la empatiacutea es el factormaacutes importante con el que cuenta para hacer su trabajo Pregunte a cualquiera de los increiacutebleshombres y mujeres uniformados que se arriesgan en beneficio de otros por queacute hacen lo quehacen y le diraacuten siempre lo mismo laquoPorque ellos lo hubieran hecho por miacuteraquo

iquestDe doacutende salen las personas como Johnny Bravo iquestAcaso nacen asiacute Puede que algunas siacutePero si las condiciones en las que trabajamos alcanzan un estaacutendar determinado todos y cadauno de nosotros somos capaces de tener el coraje y la capacidad de sacrificio de Johnny BravoAunque es posible que no nos pidan que arriesguemos nuestras vidas para salvar las de otrosestariacuteamos maacutes que dispuestos a compartir nuestra gloria y ayudar a tener eacutexito a aquellos conquienes trabajamos Lo que es maacutes importante dadas las condiciones adecuadas nuestroscompantildeeros de trabajo optariacutean por hacer lo mismo por nosotros Y cuando sucede eso cuandose forman estos viacutenculos se echa un cimiento firme para el tipo de eacutexito y de realizacioacuten que nopuede comprar ninguna cantidad de dinero fama o galardones Esto es lo que significa trabajaren un entorno en el que los liacutederes dan prioridad al bienestar de los suyos y a su vez eacutestos dantodo lo que tienen para proteger y fomentar el bienestar de sus compantildeeros y de la organizacioacuten

Me he valido de las fuerzas armadas para ilustrar esta idea porque las lecciones son muchomaacutes exageradas cuando es cuestioacuten de vida o muerte Hay un patroacuten presente en lasorganizaciones que alcanzan el mayor eacutexito aquellas que superan en astucia y en innovacioacuten asus competidores aquellas que suscitan el maacuteximo respeto tanto dentro como fuera de susorganizaciones las que tienen el iacutendice maacutes alto de fidelidad y de las que se marchan menostrabajadores poseedoras de la capacidad de capear praacutecticamente cualquier tormenta o desafiacuteoEstas organizaciones excepcionales tienen culturas cuyos liacutederes ofrecen cobertura desde lo alto ylas personas en tierra cuidan unas de otras Eacuteste es el motivo por el que estaacuten dispuestas a lucharcon untildeas y dientes y correr el tipo de riesgos que corren Y la manera en que una organizacioacutenpuede conseguir esto es mediante la empatiacutea

2

Los empleados tambieacuten son personas

Antes de que hubiera empatiacutea2 en la compantildeiacutea ir a trabajar era como ir ahellip bueno pues atrabajar Una mantildeana cualquiera los empleados de la faacutebrica se situaban junto a sus maacutequinasesperando a comenzar con el sonido del timbre Cuando sonaba todos accionaban al uniacutesonolos interruptores encendiendo la maquinaria que teniacutean delante Al cabo de unos segundos elsonido de las maacutequinas ahogaba el de sus voces Habiacutea empezado la jornada

Tras un par de horas maacutes o menos sonaba otro timbre anunciando el momento en que lostrabajadores podiacutean tomarse un descanso Las maacutequinas paraban y casi todos los empleadosabandonaban sus puestos Algunos iban al servicio Otros iban a tomarse otra taza de cafeacute Otrosse limitaban a quedarse al lado de sus maacutequinas descansando hasta que el timbre les indicaraque debiacutean empezar a trabajar de nuevo Pocas horas maacutes tarde el timbre sonaba una vez maacutesesta vez para indicarles que teniacutean permiso para salir del edificio e ir a almorzar Asiacute es como sehabiacutean hecho siempre las cosas

laquoNo conociacutea otra cosaraquo declaroacute con su acento surentildeo Mike Merck jefe de un equipo de unacadena de montaje que llevaba catorce antildeos trabajando con HayssenSandiacre laquoImagino quetodo el mundo dentro del edificio le hubiera dicho lo mismoraquo

Pero las cosas cambiaron cuando Bob Chapman3 se hizo cargo de la compantildeiacutea de Carolinadel Sur Chapman es director general de otra empresa con un nombre igual de impronunciableBarry-Wehmiller un conjunto de compantildeiacuteas baacutesicamente dedicadas a las manufacturas queChapman habiacutea ido adquiriendo con el paso de los antildeos La mayoriacutea de las empresas quecompraba Chapman teniacutean problemas Su economiacutea estaba por los suelos y en algunos casos susculturas eran auacuten peores HayssenSandiacre era su adquisicioacuten maacutes reciente Otros directoresgenerales quizaacute lleven consigo un equipo de consultores y una estrategia nueva dispuestos adecir a todo el mundo lo que teniacutea que hacer para laquorecuperar la rentabilidad de la compantildeiacutearaquoComo un contraste radical lo que Chapman aportoacute fue la disposicioacuten de escuchar Como hizocon todas las compantildeiacuteas que adquirioacute empezoacute sentaacutendose a escuchar lo que teniacutean que decirlelos empleados

Ron Campbell un veterano que llevaba veintisiete antildeos en la compantildeiacutea acababa de volver depasar tres meses en Puerto Rico donde habiacutea tenido la responsabilidad de instalar unamaquinaria de manufactura de HayssenSandiacre en la faacutebrica de un cliente Cuando Campbellestuvo sentado en la sala con Chapman tuvo dudas sobre si compartir con eacutel coacutemo era la vidadentro de la empresa laquoAntes que nadaraquo dijo Campbell laquosi le digo la verdad iquestmantildeana seguireacute

teniendo empleoraquo Chapman sonrioacute laquoSi mantildeana tiene alguacuten problema derivado de lo que digahoy deme un telefonazoraquo le tranquilizoacute

Con esta garantiacutea Campbell empezoacute a sincerarse laquoVeraacute sentildeor Chapmanraquo empezoacute laquopareceser que se fiacutea usted maacutes de miacute cuando no me ve que cuando estoy aquiacute Tuve maacutes libertadmientras estaba en las instalaciones del cliente que cuando estoy aquiacuteraquo dijo refirieacutendose altiempo que habiacutea pasado en Puerto Rico laquoEn cuanto volviacute a poner los pies en esta faacutebrica escomo si mi libertad se hubiera volatilizado Ya tengo la sensacioacuten de que estoy bajo el pie dealguien Cuando entro y cuando salgo a almorzar tengo que fichar igual que cuando vuelvo ycuando acabo la jornada En Puerto Rico no teniacutea que hacer estoraquo Chapman nunca habiacutea oiacutedoun comentario asiacute en ninguna otra empresa

laquoEntro por la misma puerta con ingenieros contables y otras personas que trabajan en lasoficinasraquo siguioacute diciendo Campbell laquoEllos tiran a la izquierda para ir a las oficinas y yo sigo rectopara entrar en la faacutebrica y nos tratan de manera totalmente distinta Usted confiacutea en ellos paraque decidan cuaacutendo tomarse un refresco o una taza de cafeacute o cuaacutendo hacer un descanso yotengo que esperar a que suene el timbreraquo

Otros presentes se sentiacutean igual Era como si hubiera dos empresas diferentes Por mucho quese esforzaban quienes estaban a pie de maacutequina sentiacutean que la compantildeiacutea no se fiaba de ellossimplemente porque estaban en las instalaciones de una faacutebrica en lugar de sentados tras unamesa de despacho Si un empleado de las oficinas teniacutea que telefonear a su casa para avisar a sushijos de que llegariacutea tarde simplemente cogiacutea el teleacutefono y les llamaba Sin embargo en la zonade la faacutebrica si un trabajador teniacutea que hacer lo mismo debiacutea pedir permiso para usar elteleacutefono puacuteblico

Cuando Campbell acaboacute Chapman se volvioacute hacia el jefe de personal y le dijo que debiacuteanretirar las maacutequinas de fichar Tambieacuten se iban a acabar los timbres Sin hacer grandes alharacasni pedir nada a cambio a los empleados Chapman decidioacute que a partir de ese momento las cosasiban a cambiar Y eso fue soacutelo el principio

Chapman insuflariacutea empatiacutea en su empresa y el nuevo estaacutendar seriacutea la confianza Optandopor considerar a todo el mundo un ser humano en vez de un trabajador en la faacutebrica o unempleado en la oficina introdujo otros cambios de modo que todos recibiesen el mismo trato

Los recambios de la maquinaria siempre se habiacutean guardado en una habitacioacuten cerrada Si untrabajador necesitaba una teniacutea que ponerse a la cola y solicitar lo que precisara al encargado delos recambios A los empleados no se les permitiacutea entrar en aquella sala Eacutesta era la manera enque la direccioacuten se protegiacutea contra los robos Es posible que impidiera los robos pero tambieacuten eraun poderoso recordatorio de que los jefes no se fiaban de los empleados Chapman ordenoacute quese quitaran todos los candados se derribasen todas las barreras y se permitiese a todos lostrabajadores acercarse a la zona para buscar cualquier recambio o herramienta que creyerannecesitar

Chapman eliminoacute todas las cabinas telefoacutenicas de pago y puso a disposicioacuten de todos losempleados teleacutefonos de la empresa que podiacutean usar cuando quisieran No habiacutea que usarmonedas no haciacutea falta pedir permiso Cualquier empleado podiacutea cruzar cualquier puerta y

visitar cualquier parte de la compantildeiacutea siempre que quisiera Todos los empleados recibiriacutean elmismo trato tanto si trabajaban en las oficinas administrativas como si lo haciacutean en la faacutebricaAqueacutellas iban a ser las nuevas normas

Chapman comprendioacute que para ganarse la confianza de la gente los liacutederes de unaorganizacioacuten primero deben tratarlos como personas Para ganarse la confianza debe confiar enellos No creiacutea que por el mero hecho de que una persona haya ido a la universidad o se le dierabien la contabilidad fuera maacutes de fiar que alguien que tuviese el graduado escolar y supieramanejar bien las manos Chapman creiacutea en la bondad fundamental de las personas e iba atratarlas como a tales

Al cabo de poco tiempo la compantildeiacutea empezoacute a parecerse maacutes a una familia El mero hecho decambiar el entorno en el que trabajaban las personas hizo que eacutestas comenzaran a actuar demanera diferente con los demaacutes Se sentiacutean parte de algo lo cual les permitiacutea relajarse y sentirsevaloradas Los empleados comenzaron a preocuparse por otros igual que eacutestos se interesabanpor ellos Este entorno de afecto permitioacute a los trabajadores entregar plenamente laquosus mentes ysus corazonesraquo como le gusta decir a Chapman y la organizacioacuten comenzoacute a mejorar

Un empleado del departamento de pintura se enfrentaba a una crisis personal Su esposa queera diabeacutetica iba a perder una pierna Necesitaba tiempo para ayudarla pero como cobraba porhoras no podiacutea permitirse el lujo de perder dinero No podiacutea permitirse no trabajar Pero ahorala compantildeiacutea era diferente Sin que nadie se lo pidiese sus compantildeeros enseguida elaboraron unplan le transfeririacutean el importe de la paga extra de vacaciones que cobraban ellos de modo queaquel hombre pudiera tomarse maacutes diacuteas libres En la empresa jamaacutes se habiacutea visto nada parecidoLo que es maacutes era una transgresioacuten evidente de la poliacutetica empresarial oficial Pero daba iguallaquoNos importaban maacutes las otras personasraquo dijo Merck De modo que con la ayuda del personaladministrativo eso es exactamente lo que hicieron

laquoNunca penseacute que se pudiera disfrutar de un empleoraquo dijo Campbell laquoCuando cuentas conpersonas que confiacutean en ti eso hace que trabajen mejor para ganarse esa confianza oconservarlaraquo En los maacutes de diez antildeos que han transcurrido desde que derribaron la rejapraacutecticamente no ha habido robos Y si un empleado tiene un problema personal sabe que losliacutederes de la compantildeiacutea (y sus compantildeeros de trabajo) estaraacuten ahiacute para ayudarle

Sin embargo los empleados no soacutelo se mostraron maacutes dispuestos a ayudarse mutuamente aresolver sus problemas Tambieacuten cuidaron mejor de sus maacutequinas Esto supuso una reduccioacutende las averiacuteas y menos interrupciones del trabajo (lo cual significoacute tambieacuten que pudieroncontrolarse los gastos) Los cambios no soacutelo fueron positivos para las personas sino tambieacuten parala compantildeiacutea En el periodo en que Chapman fue director general HayssenSandiacre vio unaumento de sus beneficios que pasaron de 55 a 95 millones de doacutelares lo cual es un reflejo deun crecimiento orgaacutenico y adquisitivo Crecieron sin deudas y sin la ayuda de unareorganizacioacuten administrativa mediada por consultores La compantildeiacutea crecioacute gracias a las personasque trabajaban en ella Manifestaban un compromiso renovado con la organizacioacuten que no fueel resultado de ninguna promesa de incentivos ni de amenazas Se mostraron maacutescomprometidos porque queriacutean serlo La nueva cultura del intereacutes por los demaacutes permitioacute que

prosperaran personas y estrategiasEsto es lo que sucede cuando los liacutederes de una organizacioacuten escuchan a las personas que

trabajan en ella Sin coercioacuten presioacuten o fuerza alguna los empleados cooperan de forma naturalpara ayudarse mutuamente y beneficiar a la compantildeiacutea El trabajo con un sentido de obligacioacuten seve sustituido por el trabajo que les hace sentirse orgullosos Y acudir a trabajar para la empresase convierte en ir a trabajar los unos para los otros El entorno laboral ya no es un lugar temiblees uno donde sentirse valorados

Vemos lo que queremos ver

A Chapman le gusta contar la aneacutecdota de la primera vez que visitoacute HayssenSandiacre que fuecinco antildeos antes de la transicioacuten de la que hablan Mike Merck y Ron Campbell Fue pocodespueacutes de que Chapman hubiese adquirido la compantildeiacutea En su calidad de nuevo directorgeneral nadie sabiacutea quieacuten era ni le prestoacute la maacutes miacutenima atencioacuten mientras se tomaba una tazade cafeacute justo antes de su primera reunioacuten La gente siguioacute con sus tareas habituales esperandoque comenzara el diacutea Y fue precisamente lo que Chapman vio sentado en la cafeteriacutea aquellamantildeana de marzo de 1997 lo que dio pie a su experimento con la compantildeiacutea Vio algo que nohabiacutea visto durante todos sus antildeos en el negocio Fue una escena lo bastante impactante comopara obligarle a replantearse casi todas las lecciones que habiacutea aprendido sobre coacutemo dirigir unaempresa Lo que hizo en HayssenSandiacre se convertiriacutea en el fundamento de coacutemo dirigiriacuteaChapman toda la operacioacuten Lo que es maacutes transformariacutea su forma de dirigir a las personas quetrabajaban para eacutel

Alliacute sentado Chapman observoacute a un grupo de trabajadores que tomaban su cafeacute matinalantes de empezar la jornadahellip y se lo pasaban bien Bromeaban reiacutean como si fueran viejosamigos Haciacutean apuestas sobre el torneo de baloncesto March Madness de la NCAA que iban atelevisar aquella noche Estaban pasando un buen rato y pareciacutean disfrutar de la compantildeiacuteamutua Pero en cuanto se levantaron para acudir a sus trabajos Chapman detectoacute un cambiodramaacutetico en su actitud Como si se hubieran puesto de acuerdo sus sonrisas se vieronreemplazadas por una expresioacuten abatida Se acabaron las risas Se evaporoacute la camaraderiacutealaquoPareciacutea que se habiacutea volatilizado su energiacutearaquo dijo Chapman

Chapman se sintioacute invadido por una sensacioacuten de desespero Antes ya habiacutea adquiridoempresas como aqueacutella sumidas en problemas Ya habiacutea tratado con sus empleados Pero por elmotivo que fuera nunca habiacutea logrado ver lo que vio aquel diacutea No pudo por menos que sentirseafectado por lo que acababa de presenciar lo cual le llevoacute a pensar iquestpor queacute no podemosdisfrutar en el trabajo como lo hacemos cuando no estamos en eacutel

Hasta aquel diacutea Chapman habiacutea sido exactamente el tipo de ejecutivo que ensentildeamos comomodelo a nuestros estudiantes de MBA Se le daban bien los nuacutemeros y le encantaba el juego delos negocios Tomaba decisiones basadas en datos condiciones del mercado y oportunidadesfinancieras Era duro cuando debiacutea serlo y podiacutea engatusar a quien quisiera cuando era

necesario Pensaba que los negocios eran algo que se mediacutea en hojas de caacutelculo y consideraba alas personas uno de los muchos activos que teniacutea que gestionar para que le ayudasen a alcanzarsus objetivos financieros Y lo cierto es que era de lo maacutes eficaz siendo un ejecutivo de este tipo

Antes de aquel episodio en la cafeteriacutea Chapman podiacutea tomar decisiones difiacuteciles condemasiada facilidad La compantildeiacutea con sede en Saint Louis y un nombre difiacutecil de pronunciarestaba lastrada por las deudas y al borde de la bancarrota cuando Chapman se puso al timoacutendespueacutes de la muerte de su padre en 1975 Dada la peacutesima situacioacuten hizo lo que hubiera hechocualquier director general responsable en esas circunstancias Despidioacute a empleados cuando leparecioacute que era lo necesario para alcanzar el objetivo financiero previsto renegocioacute susobligaciones deudoras dependioacute de los bancos para que respaldasen el crecimiento y corrioacutegrandes riesgos que fomentariacutean un crecimiento que hubiera comprendido cualquier ejecutivobrillante Como resultado de ello la compantildeiacutea recuperoacute lentamente su rentabilidad

Chapman salioacute de la cafeteriacutea y se dirigioacute a su primera reunioacuten Se suponiacutea que debiacutea ser unareunioacuten para presentarse una simple formalidad Eacutel el nuevo director debiacutea presentarse alequipo de atencioacuten al cliente y ellos debiacutean ponerle al diacutea Pero debido a lo que Chapman habiacuteapresenciado aquella mantildeana se dio cuenta de que eacutel y su equipo teniacutean la capacidad de hacerque la compantildeiacutea fuera un lugar donde la gente quisiera acudir todos los diacuteas De modo que sepropuso crear un entorno en el que las personas sintieran que podiacutean expresarse con sinceridaddonde se reconocieran sus esfuerzos y se les felicitara por sus progresos Eacuteste es el fundamentode lo que Chapman considera un liderazgo verdaderamente humano

Cuando las personas tienen que gestionar peligrosprocedentes del interior de la organizacioacuten eacutesta sevuelve menos capaz de enfrentarse a los que vienen

de fuera

El liderazgo genuinamente humano protege a una organizacioacuten de las rivalidades internasque pueden destruir una cultura Cuando hemos de protegernos los unos de los otros seresiente toda la organizacioacuten Pero cuando la confianza y la colaboracioacuten florecen en el senoempresarial avanzamos juntos y como resultado la organizacioacuten se fortalece

Casi todos los sistemas en el cuerpo humano existen para ayudarnos a sobrevivir y aprogresar Hace miles de antildeos otras especies de homiacutenidos desaparecieron mientras nosotrosseguiacuteamos adelantehellip antildeo tras antildeo tras antildeo Y aunque llevamos un tiempo relativamente cortoen este planeta comparados con otras especies nos hemos convertido raacutepidamente en el animalcon mayor eacutexito y carente de rivales sobre la Tierra De hecho tenemos tanto eacutexito que las

decisiones que tomamos afectan a la capacidad que tienen otros animales (incluso otros sereshumanos) de sobrevivir o progresar

Nuestros sistemas internos que nos protegen de los peligros y nos inducen a repetir conductasque redundan en nuestro beneficio reaccionan ante los entornos en los que vivimos ytrabajamos Si detectamos un peligro se activan nuestras defensas Si nos sentimos a salvo entrelos nuestros en nuestras propias tribus u organizaciones nos relajamos y estamos maacutes abiertos ala confianza y a la cooperacioacuten

Un estudio profundo de las organizaciones con un rendimiento alto aquellas en las que laspersonas se sienten a gusto cuando van a trabajar revela algo increiacuteble Su cultura tiene unasemejanza impresionante con las condiciones en las que el animal humano fue disentildeado parafuncionar Al funcionar en un mundo hostil competitivo en el que cada grupo perseguiacutea unosrecursos finitos los sistemas que nos ayudaron a sobrevivir y a medrar como especie tambieacutenayudan a las organizaciones a hacer lo mismo No existen teoriacuteas elaboradas sobreadministracioacuten y la cuestioacuten no es contratar a los equipos ideales Es una mera cuestioacuten debiologiacutea y de antropologiacutea Si se satisfacen determinadas condiciones y las personas dentro deuna organizacioacuten se sienten seguras con sus compantildeeros cooperaraacuten para alcanzar cosas queninguno de ellos podriacutea haber conseguido a solas El resultado es que su organizacioacuten destacaraacutefrente a su competencia

Esto es lo que hizo Chapman en Barry-Wehmiller Casi por accidente creoacute un entorno laboraly una cultura empresarial que bioloacutegicamente sacan lo mejor que hay en las personasChapman y otros como eacutel no se propusieron cambiar a sus empleados sino las condiciones en lasque trabajaban eacutestos Pretenden crear culturas que inspiren a las personas a dar todo lo quepuedan simplemente porque les gusta su lugar de trabajo

Este libro aspira a ayudarnos a comprender por queacute hacemos lo que hacemos Casi todos lossistemas presentes en nuestro cuerpo han evolucionado para ayudarnos a encontrar alimentosconservar la vida y reproducir la especie Sin embargo para buena parte del mundo y sin dudaen el mundo desarrollado encontrar comida y evitar los peligros no son actividades que nosocupen todo el diacutea Ya no somos cazadores y recolectores al menos no en el sentido caverniacutecolaEn nuestro mundo moderno desarrollar nuestra carrera profesional e intentar hallar la felicidady la plenitud son las definiciones del eacutexito Pero los sistemas que llevamos dentro que dirigennuestra conducta y nuestras decisiones siguen funcionando como lo hicieron hace decenas demiles de antildeos Nuestras mentes primitivas siguen percibiendo el mundo que nos rodeadividieacutendolo en amenazas para nuestro bienestar y en oportunidades para hallar seguridad Sicomprendemos coacutemo funcionan estos sistemas estaremos mejor preparados para alcanzarnuestras metas Al mismo tiempo los grupos en los que trabajamos aumentaraacuten su capacidad detener eacutexito y de progresar

Sin embargo tristemente en nuestro mundo moderno dados los sistemas que hemosdesarrollado para gestionar nuestras compantildeiacuteas el nuacutemero de organizaciones que inspiran a losempleados a comprometerse de verdad con su trabajo es una minoriacutea De hecho las normasculturales de la mayoriacutea de las empresas y de organizaciones contemporaacuteneas obran en contra de

nuestras inclinaciones bioloacutegicas naturales Esto significa que los empleados felices inspirados yrealizados son la excepcioacuten antes que la regla Seguacuten el Iacutendice Deloitte Shift un 80 por ciento de

las personas estaacuten insatisfechas con sus trabajos4 Cuando la gente ni siquiera quiere estar en eltrabajo el progreso cuesta mucho maacutes dinero y esfuerzohellip y a menudo no dura Ni siquiera nosmolestamos en medir el eacutexito de una compantildeiacutea a lo largo de deacutecadas en lugar de eso nosconcentramos en los trimestres sucesivos

Un entorno laboral con un eacutenfasis desequilibrado sobre los resultados a corto plazo y eldinero por encima de las personas afecta a la sociedad general Cuando nos esforzamos porencontrar la felicidad o una sensacioacuten de pertenencia a nuestro entorno laboral nos llevamos lalucha a casa Quienes tienen la oportunidad de trabajar en organizaciones que los tratan comoseres humanos a los que hay que proteger en lugar de como un recurso que deben explotarvuelven a sus casas al final de la jornada sintieacutendose muy realizados y agradecidos Eacutesta deberiacuteaser la norma para todos nosotros no la excepcioacuten Volver del trabajo sintieacutendose inspiradoseguro realizado y agradecido es un derecho humano por naturaleza que nos pertenece a todosno un lujo moderno que soacutelo logran disfrutar unos pocos afortunados

Chapman no hizo laquouna cosaraquo para transformar su organizacioacuten Introdujo una serie de cosasque con el paso del tiempo alteraron de una forma impresionante el funcionamiento de sucompantildeiacutea Montones y montones de pequentildeas cosas algunas de las cuales tuvieron eacutexito otrasno pero todas centradas en lo que su instinto le deciacutea que debiacutea suceder No fue hasta antildeos maacutestarde cuando estaba asistiendo a una boda cuando Chapman pudo expresar con teacuterminosmucho maacutes claros y humanos cuaacutel era el impulsor de sus decisiones Dados su amor y sutenacidad para los negocios es posible que le sorprenda la explicacioacuten que nos da Bob Chapmande por queacute hizo ese cambio de rumbo

La tremenda responsabilidad

Sentados en un banco de una iglesia Chapman y su esposa presenciaban el desarrollo de unaceremonia nupcial El novio estaba de pie contemplando coacutemo se acercaba su novia En elambiente se palpaba el amor que sentiacutean el uno por el otro Todos los presentes lo sentiacutean Yentonces tal como dicta la tradicioacuten el padre entregoacute a su hija su nintildea a su futuro esposo

laquoiexclEso esraquo pensoacute Chapman Un padre que hariacutea cualquier cosa para proteger a su hija ahoraceremoniosamente entrega a otro la responsabilidad de ese cuidado Despueacutes de haberla soltadode la mano ocuparaacute su lugar en el banco y confiaraacute en que su nuevo esposo la protegeraacute como eacutello ha hecho laquoEn una empresa pasa exactamente lo mismoraquo pensoacute Chapman

Todo empleado es el hijo o la hija de alguien Como

un padre el liacuteder de una compantildeiacutea es responsable deesas vidas preciosas

Todo empleado es el hijo o la hija de alguien Los padres se esfuerzan para ofrecer una buenavida a sus hijos una buena educacioacuten y para ensentildearles las lecciones que les ayudaraacuten a crecerpara ser felices tener confianza en siacute mismos y la capacidad para usar todos los talentos con losque fueron bendecidos Entonces esos padres entregan a sus hijos a una empresa con laesperanza de que los liacutederes de eacutesta manifiesten el mismo amor y el mismo cuidado que elloslaquoAhora somos nosotros las compantildeiacuteas las responsables de esas vidas preciosasraquo dice Chapmanmientras se da un puntildeetazo en la palma de la mano con la conviccioacuten de un predicadorentregado

Esto es lo que significa ser liacuteder Esto es lo que significa levantar una compantildeiacutea fuerte Ser unliacuteder es como ser padre y la compantildeiacutea es como una nueva familia a la que unirse Una quecuidaraacute de nosotros como si fueacuteramos de los suyoshellip en la salud y en la enfermedad Y sitenemos eacutexito nuestra gente adoptaraacute el nombre de nuestra compantildeiacutea como un indicativo de lafamilia a la que son fieles Quienes trabajan en Barry-Wehmiller hablan de su laquoamorraquo por lacompantildeiacutea y los unos por los otros Llevan orgullosos el logotipo o el nombre de la compantildeiacuteacomo si fuera el suyo propio Defenderaacuten la compantildeiacutea y a sus colegas como si fueran su propiacarne y sangre Y en el caso de casi todos estos tipos de organizaciones la gente que trabaja enellas usa el nombre de sus empresas como el propio siacutembolo de su identidad personal

La gran ironiacutea de todo esto es que en realidad el capitalismo funciona mejor cuandotrabajamos como fuimos disentildeados para hacerlo cuando tenemos la oportunidad de cumplirnuestras obligaciones muy humanas Pedir a nuestros empleados no soacutelo sus manos para hacernuestro trabajo sino inspirar su cooperacioacuten su confianza y su lealtad de modo que secomprometan con nuestra causa Tratar a los trabajadores como a familiares no como merosempleados Sacrificar las cifras para salvar a las personas y no sacrificar a la gente para salvar lascifras

Los liacutederes de organizaciones que crean un entorno laboral maacutes idoacuteneo para el modo en queestamos disentildeados no sacrifican la excelencia ni el rendimiento simplemente por poner a laspersonas por encima de todo Al contrario Estas organizaciones se encuentran entre las maacutesestables innovadoras y de mayor rendimiento de su ramo Lamentablemente lo maacutes normal esque los liacutederes de las compantildeiacuteas consideren a sus empleados el medio con el que inflar susbeneficios Los liacutederes de las mejores organizaciones no consideran a sus trabajadores unmaterial que deben manipular para contribuir a ganar maacutes dinero Entienden que el dinero es elmaterial que hay que gestionar para ayudar a su gente a crecer Por eso el rendimiento es tanimportante Cuanto mejor funcione una empresa maacutes combustible habraacute para construir unaorganizacioacuten maacutes grande y robusta que alimente los corazones y las mentes de quienes trabajan

en ella A su vez las personas dan todo lo que tienen para ver a su empresa crecerhellip y crecerhellip ycrecer

Considerar que el dinero estaacute subordinado a las personas y no al reveacutes es fundamental paracrear una cultura en la que la gente de forma natural colabore para fomentar el rendimientoAdemaacutes la capacidad de inducir a las personas mediante su crecimiento a hacer lo que hagafalta es lo que crea un eacutexito estable y duradero Lo que hace grande a las personas no es ungenio que da instrucciones desde lo alto Son las grandes personas las que hacen que el que estaacuteen lo alto parezca un genio

No se me puede acusar de ser un idealista chalado de imaginar un mundo en el que a lagente le encante ir a trabajar No se me puede acusar de haber perdido el contacto con larealidad de creer en la posibilidad de que exista un mundo en el que la mayoriacutea de los liacutederesempresariales confiacutea en sus empleados y en el que la mayoriacutea de los trabajadores confiacutea en susliacutederes No puedo ser un idealista si esas compantildeiacuteas existen de verdad

Desde la manufactura hasta la alta tecnologiacutea desde el Marine Corps de Estados Unidoshasta las oficinas gubernamentales encontramos ejemplos deslumbrantes de los resultadospositivos de los que disfrutaraacute una compantildeiacutea cuando las personas que la componen esteacutendispuestas a tratarse entre siacute no como adversarios competidores u oposicioacuten sino como aliadosde confianza Ya nos enfrentamos a suficientes peligros externos No sirve de nada levantarorganizaciones que aumentan ese peligro al antildeadir maacutes amenazas procedentes del interior

Soacutelo el 20 por ciento de los estadounidenses laquoamaraquo su trabajo Chapman y otros como eacutel noshan hecho el llamamiento de que nos unamos a ellos para aumentar ese porcentaje La preguntaes iquesttenemos valor para hacerlo

Hemos de construir maacutes organizaciones que den prioridad al cuidado de los seres humanosComo liacutederes tenemos la responsabilidad intransferible de proteger a los nuestros y a su vezellos la tienen de protegerse unos a otros y hacer avanzar juntos a la compantildeiacutea Como empleadoso miembros del grupo precisamos el valor para cuidar unos de otros cuando nuestros liacutederes nolo hagan Y al hacerlo nos convertiremos en los liacutederes que nos gustariacutea tener

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El sentimiento de identidad

De laquoyoraquo a laquonosotrosraquo

laquoiexclA partir de hoy palabras como ldquoyordquo ldquomiacuteordquo ldquomirdquo ya no figuraraacuten en vuestro vocabularioraquogritoacute laquoLas sustituiremos por palabras como ldquonosotrosrdquo ldquojuntosrdquo y ldquonuestrordquoraquo

Asiacute es como empieza todo

La mente de George iba a mil por hora5 Cuando decidioacute acudir estaba totalmente confiadopero ahora que estaba alliacute sentiacutea que habiacutea cometido el mayor error de su vida Pero ya noimportaba Cualquier pensamiento que tuviera sobre lo que podriacutea o deberiacutea haber hecho severiacutea interrumpido por alguien que le gritariacutea a pocos centiacutemetros de la cara Toda emocioacuten quele hubiera embargado antes se vio sustituida de inmediato por el estreacutes y la sensacioacuten deaislamiento e indefensioacuten

George formaba parte de un proceso que se ha repetido miles de veces antes que con eacutel y queseguiraacute hacieacutendolo otras tantas ocasiones despueacutes de eacutel Es un proceso pulido por antildeos de pruebay error Es el proceso de transformar a un hombre en un marine de Estados Unidos

Empieza de madrugada cuando un grupo nuevo de reclutas cansados y desorientados llegaa uno de los dos campamentos de instruccioacuten uno de los cuales estaacute en la Costa Este y el otro enla Costa Oeste A los reclutas los reciben los instructores de rostro enrojecido con vocespermanentemente roncas gracias a los antildeos que han pasado forzando sus cuerdas vocales ellosles dejan claro de inmediato quieacuten es el que manda Una pista no son los reclutas

Trece agotadoras semanas despueacutes cada marine recibiraacute su insignia de Eagle Globe y Anchor(aacuteguila mundo y ancla) el siacutembolo de que han concluido el proceso y se han ganado un lugardentro de la organizacioacuten Muchos aferraraacuten la insignia con fuerza y sentiraacuten un orgullo tangrande que les haraacute saltar las laacutegrimas Cuando llegaron al campamento de instruccioacuten cadarecluta se sentiacutea inseguro y responsable solamente de siacute mismo Al abandonarlo confiacutean en suspropias destrezas estaacuten comprometidos y sienten una responsabilidad hacia sus compantildeerosmarines y la certidumbre de que aqueacutellos sienten lo mismo respecto a ellos

Esta sensacioacuten de pertenencia de valores compartidos y de profunda empatiacutea fomentadramaacuteticamente la confianza la cooperacioacuten y la resolucioacuten de problemas Los marinesestadounidenses estaacuten mejor equipados para enfrentarse a los peligros externos porque no temenun peligro procedente de sus compantildeeros Trabajan en un soacutelido Ciacuterculo de Seguridad

El Ciacuterculo de Seguridad

Un leoacuten soliacutea acechar6 en un campo en el que pastaban cuatro bueyes Muchas veces intentabaatacarlos pero siempre que se aproximaba los bueyes se poniacutean rabo con rabo de modo queindependientemente de por doacutende se acercara el leoacuten se encontraba con los cuernos de uno de ellosSin embargo al final acabaron peleaacutendose entre ellos y cada uno se fue a pastar a solas en unaesquina del campo Entonces el leoacuten los atacoacute uno por uno y pronto dio buena cuenta de todos

Esopo siglo VI a C

El campo de instruccioacuten de marines no soacutelo consiste en correr saltar disparar y aprenderteacutecnicas beacutelicas Como las habilidades que figuran en los curriacuteculos eacutestas pueden formar partede la descripcioacuten de sus funciones pero no son lo que hace que los marines sean tan eficaces Yaunque seraacute necesario que los marines aprendan tales habilidades de la misma manera que anosotros nos ensentildean otras que nos ayudan en nuestro trabajo tales cosas no construyen laconfianza necesaria para el tipo de trabajo en equipo y la cooperacioacuten que nos lleva a hacer eltrabajo mejor que todos los demaacutes Tales cosas no son las que inducen a los grupos de altorendimiento a ser tan eficientes La capacidad que tiene un grupo de personas para hacer cosasnotables depende del grado de cohesioacuten que exista entre ellas como equipo Y eso no sucede enun vaciacuteo

El mundo que nos rodea estaacute lleno de peligros Estaacute repleto de cosas que intentan hundirnosla vida No es nada personal asiacute es como son las cosas En cualquier momento y salida deninguna parte hay una serie de fuerzas que carentes de conciencia obran para obstaculizarnuestro eacutexito o incluso matarnos En la eacutepoca de las cavernas esto era asiacute literalmente Las vidas

de los primeros humanos se vieron amenazadas por todo tipo de cosas que podiacutean acabar con suestancia en el mundo Eran factores como la falta de recursos un tigre dientes de sable o elclima Nada personal asiacute es la vida Hoy sucede lo mismo las amenazas para nuestrasupervivencia son constantes

Para nuestros negocios y organizaciones contemporaacuteneos los peligros a los que nosenfrentamos son tanto reales como supuestos Los tigres dientes de sable han sido sustituidos porlos altibajos del mercado de valores que pueden afectar el rendimiento de una empresa Unatecnologiacutea nueva puede hacer que en cuestioacuten de dos semanas una tecnologiacutea maacutes antigua oincluso un modelo de negocio completo se queden obsoletos Nuestros competidores inclusocuando no intentan dejarnos en el paro incluso aunque no intenten acabar con nuestra vida siacuteque luchan por frustrar nuestro eacutexito o robarnos los clientes Por si eso no fuera poco la urgenciapor satisfacer las expectativas las presiones del volumen y otras externas contribuyen a lasamenazas constantes a las que se enfrenta un negocio En todo momento estas fuerzas obranpara obstaculizar el crecimiento y la rentabilidad Estos peligros son una constante No tenemoscontrol alguno sobre ellos no piensan irse a ninguna parte y eso nunca cambiaraacute Asiacute son lascosas

Dentro de nuestras organizaciones tambieacuten hay fuerzas peligrosas A diferencia de las fuerzasexternas las internas son variables y siacute que podemos controlarlas Algunos de los peligros a losque nos enfrentamos son reales y pueden tener un impacto inmediato como los despidos quepueden llegar despueacutes de un mal trimestre o un antildeo en el que las ganancias de la compantildeiacutea handisminuido Algunos de nosotros nos enfrentamos al peligro muy real de perder nuestro mediode vida si probamos algo nuevo y hacemos que la empresa pierda dinero La poliacutetica tambieacutensupone una amenaza constante el miedo a que otros intenten mantenernos sujetos parabeneficiar sus propios intereses

La intimidacioacuten la humillacioacuten el aislamiento la sensacioacuten de sentirse estuacutepido o inuacutetil y elrechazo son presiones que intentamos eludir en la organizacioacuten Pero el peligro interno escontrolable y el objetivo de los liacutederes deberiacutea ser forjar una cultura libre de peligrosprocedentes de los compantildeeros La manera de conseguirlo es haciendo que la gente se sientaparte de un todo ofrecieacutendoles una cultura soacutelida basada en un conjunto claro de valoreshumanos y creencias Daacutendoles la capacidad de tomar decisiones ofrecieacutendoles confianza yempatiacutea creando un Ciacuterculo de Seguridad

Al crear un Ciacuterculo de Seguridad en torno a las personas de la organizacioacuten el liderazgoreduce las amenazas que sienten dentro del grupo lo cual las libera para dedicar maacutes tiempo yenergiacuteas a proteger a la organizacioacuten de los peligros constantes del exterior y para aprovechar lasgrandes oportunidades Sin un Ciacuterculo de Seguridad la gente se ve obligada a dedicardemasiado tiempo y energiacutea a protegerse de los demaacutes

La compantildeiacutea en la que estamos la gente que nos rodea es lo que determinaraacute doacutendeinvertiremos nuestra energiacutea Cuanto maacutes confiados estemos en que las personas que tenemos anuestra derecha y a nuestra izquierda nos guardan las espaldas mejor equipados estaremos paraenfrentarnos juntos a las amenazas constantes procedentes del exterior Soacutelo cuando percibimos

que estamos dentro de un Ciacuterculo de Seguridad avanzamos como un equipo unificado maacutescapaces de sobrevivir y de progresar sean cuales fueren las condiciones externas

Los espartanos7 una sociedad guerrera de la antigua Grecia eran temidos y reverenciadospor su fortaleza su valor y su resistencia Sin embargo el poder del ejeacutercito espartano noprocediacutea de la agudeza de sus lanzas procediacutea de la fortaleza de sus escudos Se consideraba queperder el escudo durante una batalla era el crimen maacutes grave que podiacutea cometer un espartanolaquoLos espartanos perdonan sin castigo alguno al guerrero que pierde su casco o su coraza en labatallaraquo escribe Steven Pressfield en su relato de la batalla de las Termoacutepilas (en la que se basa lapeliacutecula 300) laquopero castigan con la peacuterdida de sus derechos de ciudadaniacutea al hombre que pierdesu escudoraquo El motivo era sencillo laquoUn guerrero lleva el casco y la coraza para su propiaproteccioacuten pero lleva su escudo para proteger a toda su cohorteraquo

De igual manera la fortaleza y la resistencia de una compantildeiacutea no procede de sus productos oservicios sino de hasta queacute punto se cohesionan sus empleados Todo miembro del grupo juegaun papel para mantener el Ciacuterculo de Seguridad y la misioacuten del liacuteder consiste en asegurarse deque lo hagan Eacuteste es el rol primario del liacuteder cuidar de los que estaacuten dentro del Ciacuterculo

Aceptar a alguien en una organizacioacuten es comoadoptar a un hijo

Como los celadores los liacutederes establecen los estaacutendares de entrada a quieacuten se le debepermitir entrar al Ciacuterculo y a quieacuten hay que mantener alejado de eacutel quieacuten encaja y quieacuten noiquestPermiten la entrada de personas basaacutendose en sus notas universitarias en los lugares en quetrabajaron con anterioridad o dependiendo de su caraacutecter y de si encajan o no con la culturaempresarial Aceptar a alguien en una organizacioacuten es como adoptar a un hijo daacutendole labienvenida a nuestro hogar Esa persona como todos los demaacutes que viven en casa deberaacutecompartir la responsabilidad de cuidar del hogar y de los otros que viven en eacutel El estaacutendar queestablece un liacuteder para permitir el acceso si se fundamenta en un conjunto claro de valoreshumanos impacta significativamente en la sensacioacuten de pertenencia al grupo que tienen laspersonas asiacute como en su disposicioacuten de colaborar y contribuir al equipo

Los liacutederes tambieacuten son responsables de cuaacuteles son los liacutemites del Ciacuterculo de SeguridadCuando una organizacioacuten es pequentildea por la naturaleza propia de su tamantildeo es maacutes susceptiblea los peligros del exterior Tambieacuten es mucho maacutes faacutecil gestionar el Ciacuterculo A menudo unnegocio reducido es un grupo de amigos que ya se conocen y confiacutean los unos en los otros Nohay mucha necesidad de que la burocracia mantenga a salvo de los peligros internos a quienesforman parte del Ciacuterculo Sin embargo a medida que una organizacioacuten crece los liacutederes dearriba deben confiar en que los estratos administrativos cuiden de aquellos sometidos a ellos No

obstante cuando los buroacutecratas procuran sobre todo protegerse a siacute mismos el progreso seralentiza y toda la organizacioacuten se vuelve maacutes susceptible a las amenazas y las presiones externasSoacutelo cuando el Ciacuterculo de Seguridad rodea a todos los miembros de la organizacioacuten y no soacutelo aunos pocos o a uno o dos departamentos se manifiestan plenamente los beneficios

Los liacutederes deacutebiles son aquellos que soacutelo ofrecen los beneficios propios del Ciacuterculo deSeguridad a sus compantildeeros ejecutivos y veteranos y a unos pocos elegidos maacutes Cuidan unos deotros pero no extienden la misma consideracioacuten a los que estaacuten fuera de su laquociacuterculo iacutentimoraquo Sinla proteccioacuten de nuestros liacutederes todos los que estaacuten fuera del ciacuterculo iacutentimo se ven obligados atrabajar solos o en pequentildeas tribus para proteger y ampliar sus propios intereses Al hacerlo seforman camarillas la poliacutetica se anquilosa los errores se ocultan en vez de exponerlos se frena latransmisioacuten de la informacioacuten y la inquietud pronto sustituye todo sentido de cooperacioacuten y deseguridad

Por el contrario los liacutederes fuertes ampliacutean el Ciacuterculo de Seguridad para incluir a todas laspersonas que trabajan para la organizacioacuten No hace falta protegerse de los demaacutes y es menosprobable que se perpetuacutee un monopolio Cuando existen estaacutendares diaacutefanos para el acceso alCiacuterculo y unos estratos de liderazgo competentes que pueden ampliar el periacutemetro del Ciacuterculo laorganizacioacuten se vuelve maacutes fuerte y estaacute mejor equipada

Es faacutecil saber si estamos dentro de un Ciacuterculo de Seguridad porque lo sentimos Sentimos quenuestros colegas nos valoran y que nuestros superiores cuidan de nosotros Estamos totalmenteconvencidos de que los liacutederes de la organizacioacuten y todos aquellos con quienes trabajamos nosprotegeraacuten y haraacuten todo lo que esteacute en su mano para ayudarnos a tener eacutexito Nos convertimosen miembros del grupo Sentimos que pertenecemos a eacutel Cuando creemos que aquellos queestaacuten dentro del grupo los de dentro del Ciacuterculo cuidaraacuten de nosotros esto crea un entornofavorable al intercambio libre de informacioacuten y a la comunicacioacuten eficaz Esto es fundamentalpara impulsar la innovacioacuten evitar que los problemas se agraven y equipar mejor a las compantildeiacuteaspara defenderse de los peligros externos y aprovechar las oportunidades que se presenten

Si no hay un Ciacuterculo de Seguridad prevalecen la paranoia el cinismo y el egocentrismo Elpropoacutesito esencial de mantener el Ciacuterculo de Seguridad es que podamos invertir todo nuestrotiempo y energiacuteas en protegernos de los peligros de fuera Es el mismo motivo por el quecerramos con llave la puerta por las noches Sentirnos a salvo en el interior no soacutelo nostranquiliza sino que tambieacuten es notable el impacto positivo que tiene esto sobre la organizacioacutenCuando el Ciacuterculo es soacutelido y todos comparten la sensacioacuten de pertenencia a eacutel el resultado es lacolaboracioacuten la confianza y la innovacioacuten

Eacutesta es una idea importante No podemos decir a la gente que se fiacutee de nosotros No podemosordenar a la gente que nos presente ideas geniales Y por supuesto no podemos exigir quecooperen Tales cosas son siempre resultados los resultados de sentirnos seguros y saber que laspersonas con las que trabajamos confiacutean en nosotros Cuando el Ciacuterculo de Seguridad es fuertecompartimos ideas de forma natural compartimos la informacioacuten y tambieacuten las cargas del estreacutesCada habilidad y fortaleza que tengamos se amplifica para competir mejor y enfrentarse a lospeligros del mundo exterior asiacute como hacer progresar los intereses de la organizacioacuten de una

manera muchiacutesimo maacutes eficazPero hay un corolarioLos liacutederes tambieacuten quieren sentirse seguros Da lo mismo el lugar que ocupemos en la

jerarquiacutea todos y cada uno de nosotros quiere sentir que los demaacutes dentro del grupo le valoranSi tenemos un mal diacutea en el trabajo y nuestro rendimiento se resiente preferimos que en vez degritarnos nuestros jefes nos digan laquoiquestTe encuentras bienraquo De igual manera como miembros delCiacuterculo tambieacuten nosotros tenemos una responsabilidad para con nuestros liacutederes eso es lo quenos hace valiosos para ellos no nuestros resultados en cifras Por lo tanto cuando nuestro jefenos machaca y no sabemos el motivo tenemos la misma responsabilidad que eacutel de manifestarnuestra inquietud por su bienestar Asiacute es como se mantiene fuerte el Ciacuterculo de Seguridad

Tanto si usted ocupa un cargo de liderazgo como si no iquesthasta queacute punto se siente seguro ensu lugar de trabajo

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Siacute perohellip

Ken es un ejecutivo de rango medio que trabaja en un gran banco multinacional Se gana bienla vida aunque no es tan rico como algunos de los analistas y los especialistas en operar en elmercado bursaacutetil de la compantildeiacutea Vive en una casa encantadora situada en los suburbios con sumujer y sus dos hijos Si lo miramos desde fuera Ken deberiacutea ser feliz Y por lo general lo esNo diriacutea que le encanta su trabajo normalmente al pensar en eacutel dice laquoEstaacute bienraquo A Ken legusta la idea de marcharse de la empresa para hacer algo diferente pero teniendo hijos y unahipoteca es posible que ese diacutea ya haya pasado Justo ahora necesita ser un esposo y padreresponsable Y si eso conlleva no amar su trabajo estaacute dispuesto a pagar el precio

iexclQueacute idea maacutes extraordinaria esa de amar nuestro trabajo Sentirnos a salvo en eacutel Trabajarpara una compantildeiacutea a quien le interesa de verdad coacutemo nos sentimos con nosotros mismos yrespecto al trabajo que desempentildeamos El nuacutemero de liacutederes de empresa que se esfuerzan parahacer que sus empleados se sientan seguros cuando llegan al trabajo es tristemente maacutesreducido del que muchos de nosotros quisieacuteramos admitir El trabajo eshellip pues eso trabajo

El tipo de idealismo del que hablo estaacute bien para esos libros que teorizan sobre coacutemo podriacuteanser nuestros trabajos pero la realidad es que la mayoriacutea de nosotros aunque nos inspiren lasaneacutecdotas sobre empresas como Barry-Wehmiller no estamos en posicioacuten de cambiar nada Hayque pagar facturas Hay que dar de comer a los hijos Hay que reunir dinero para pagar launiversidad Tenemos demasiadas cosas entre manos Y el mundo que estaacute ahiacute afuera el grandesconocido es un lugar peligroso Asiacute que nos quedamos donde estamos

De igual modo suena muy bien la idea de dirigir una compantildeiacutea en la que praacutecticamente todoel mundo se sienta seguro y se esfuerce por cuidar de los demaacutes La mayoriacutea de los liacutederesentiende intelectualmente la importancia y el valor que tiene anteponer a todo el bienestar de laspersonas Eacuteste es el tema central de libros y de numerosos artiacuteculos aparecidos en la HarvardBusiness Review Todos escribimos sobre este tema como si los demaacutes no supieran nada Pero larealidad de dirigir un negocio grande o pequentildeo privado o puacuteblico hace casi del todo imposiblepracticar las cosas que escribe la gente como yo Las presiones de Wall Street las juntas directivasy las amenazas de nuestros competidores son intensas Y para un negocio pequentildeo ya esbastante complicado el mero hecho de encontrar suficientes clientes para mantener las puertasabiertas Es maacutes este material es caro difiacutecil de medir y a menudo parece laquoinasibleraquo o laquodifusoraquoY la capacidad de demostrar la rentabilidad empresarial puede ser casi imposiblehellip al menos acorto plazo Para las organizaciones que quieren alcanzar unas metas anuales o simplemente

mantenerse vivas la eleccioacuten de anteponer a las personas no puede ser una prioridad Ademaacuteses comprensible que sea asiacute Las amenazas de fuera son demasiado grandes como parapreocuparse por coacutemo se sienten los de dentro

Por bonito que suene eso de construir una compantildeiacutea como Barry-Wehmiller la realidad esque estas cosas no pasan Y sin estas empresas nos costaraacute maacutes encontrar un trabajo en unacompantildeiacutea que realmente se interese por nuestro bienestar Por lo tanto nos decimos tendreacute queconformarme con lo que tengo iquestQueacute sentido tendriacutea marear la perdiacutez o correr riesgosinnecesarios Existe el riesgo demasiado alto de que podamos acabar peor de lo que estamos oencontrarnos con maacutes de lo mismo Asiacute que iquestpara queacute cambiar Pero las elecciones quetomamos siempre tienen un precio

Nuestra capacidad para proveer para nuestros hijos cubrir los gastos o disfrutar dedeterminado estilo de vida a veces pasa factura a nuestro bienestar nuestra felicidad y nuestrarealizacioacuten en el trabajo Esto es una realidad Y para muchos de nosotros estaacute bien Nosconvencemos de que el mundo ahiacute fuera lo desconocido siempre es peligroso (y lo es) Almenos dentro tenemos la esperanza de sentirnos seguros La esperanzahellip

Pero la realidad contiene maacutes cosas de las que la mayoriacutea somos conscientes Pagamos unprecio por esa percepcioacuten de la estabilidad Y ese precio es muy superior a la felicidad queproduce En realidad es una cuestioacuten de salud de vida o muerte

Primero esa sensacioacuten de seguridad que tenemos es para muchos de nosotros una mentiraque nos contamos La facilidad con la que muchas compantildeiacuteas recurren a los despidos paracontrolar los gastos y ajustarse a los presupuestos anuales significa que gozamos de mucha menosseguridad de la que soliacuteamos tener y sin duda estamos menos seguros de lo que nos gustapensar Si existiera una auteacutentica meritocracia nos diriacuteamos que si trabajaacutebamos mucho y biennuestro puesto de trabajo estariacutea asegurado Pero esto no es asiacute Aunque pueda ser cierto enalgunas ocasiones no es algo de lo que podamos depender En la mayor parte sobre todo en lasorganizaciones grandes todo es cuestioacuten de aritmeacutetica Y en ocasiones el coste que suponemantener nuestro empleo cae en la parte equivocada de la ecuacioacuten En muchas empresasademaacutes esta ecuacioacuten se revisa anualmente lo cual significa que cada antildeo estamos en peligro

Pero es posible que el mito de la estabilidad laboral sea la menor de nuestras preocupaciones

Un estudio que realizoacute en 20118 un equipo de cientiacuteficos sociales de la Universidad deCanberra Australia llegoacute a la conclusioacuten de que tener un trabajo que odiamos es tan malo paranuestra salud y a veces peor que estar en paro Los niveles de depresioacuten y de ansiedad entre laspersonas que no son felices en su trabajo eran iguales o superiores a los de las que estaban enparo

El estreacutes y la ansiedad en el trabajo tienen menos que ver con el trabajo que desempentildeamos ymaacutes con una administracioacuten y un liderazgo deacutebiles Cuando sabemos que en el trabajo haypersonas a quienes les interesa coacutemo nos sentimos se reduce nuestro grado de estreacutes Perocuando nos da la sensacioacuten que cada uno mira por siacute mismo o que a los liacutederes de la compantildeiacuteales importan maacutes las cifras que nosotros aumentan nuestro estreacutes y nuestra ansiedad Por eso

estamos dispuestos ya de entrada a cambiar de trabajo no sentimos lealtad hacia una compantildeiacuteacuyos liacutederes no nos ofrecen la sensacioacuten de pertenecer a algo o no nos dan motivos paraquedarnos aparte del dinero y otros beneficios

Otro estudio9 realizado ese mismo antildeo por unos investigadores del University Collegelondinense descubrioacute que las personas que no sentiacutean que sus esfuerzos eran apreciados teniacuteanmaacutes probabilidades de padecer una cardiopatiacutea Seguacuten ellos el motivo laquose debe en gran medidaa los sentimientos de control [o de ausencia de eacuteste]raquo como dijo Daryl OrsquoConnor profesor depsicologiacutea de la salud en la Universidad de Leeds laquoSi sientes que has invertido mucho esfuerzo ynadie lo ha recompensadoraquo explicaba laquoesto aumenta el estreacutes y a su vez el riesgo de padeceruna cardiopatiacutearaquo Yhellip encima es malo para los negocios

Desgracia compartida menos sentida Pero son lasempresas que buscan las desgracias quienes maacutes las

sienten

Seguacuten una encuesta Gallup10 realizada en 2013 y llamada laquoEl estado del entorno laboralestadounidenseraquo cuando nuestros jefes nos ignoran por completo un 40 por ciento de laspersonas desconecta activamente del trabajo Si nuestros jefes nos critican regularmente un 22por ciento de nosotros desconecta activamente Lo cual quiere decir que incluso cuando noscritican somos maacutes participativos simplemente porque iexclsentimos que al menos alguien reconocenuestra existencia Y si nuestros jefes reconocen aunque sea uno de nuestros puntos fuertes ynos recompensan por hacer lo que se nos da bien soacutelo un 1 por ciento de nosotros se desconectadel trabajo que se espera que hagamos Antildeadamos esto al hecho de que las personas que van atrabajar sintieacutendose mal hacen cosas por activa o por pasiva para que quienes les rodeantambieacuten se sientan hundidos resulta increiacuteble que hoy diacutea logremos hacer algo de provecho Megustariacutea decir que laquodesgracia compartida menos sentidaraquo pero en este caso las empresas quebuscan la desgracia son quienes maacutes la sienten

Los estudios Whitehall11

Nuestro instinto nos dice que cuanto maacutes arriba subamos en la jerarquiacutea maacutes estreacutes sentiremosy maacutes se debilitaraacute nuestra sensacioacuten de seguridad Pensemos en el estereotipo del ejecutivoacelerado que siente la presioacuten implacable de los accionistas los empleados y los clientes maacutesimportantes de la empresa No nos sorprende mucho cuando uno de ellos muere de repente a

consecuencia de un ataque cardiaco antes de cumplir los cincuenta Incluso tiene un nombre12

laquosiacutendrome del ejecutivoraquo De manera que quizaacute no sea tan malo trabajar con la cabeza gacha enun puesto de nivel intermedio o incluso en la sala de correo Al menos no se resentiraacute nuestrasalud o eso pensamos

Hace deacutecadas unos cientiacuteficos britaacutenicos se dispusieron a estudiar este viacutenculo entre el lugarque ocupa un empleado en la escala empresarial y el estreacutes supuestamente para ayudar a losejecutivos a superar la factura que pasaba el estreacutes a su salud y a sus vidas Los resultados deestos estudios conocidos por el nombre colectivo de los estudios Whitehall fueron tan

profundos como asombrosos Los investigadores descubrieron13 que el estreacutes de los trabajadoresno estaba originado por un grado maacutes elevado de responsabilidad ni por las presiones que suelenasociarse con el rango Lo que genera el mayor grado de estreacutes no son las exigencias del trabajosino el grado del control que los empleados creen que deben mantener durante todo el diacutea Losestudios tambieacuten descubrieron que el esfuerzo exigido por un trabajo no resulta estresante depor siacute lo que estresa es el desequilibrio entre el esfuerzo que hacemos y la recompensa quesentimos que nos dan Dicho en pocas palabras menos control maacutes estreacutes

Los estudios Whitehall son importantes porque los cientiacuteficos estudiaron a empleadosgubernamentales que teniacutean los mismos beneficios sanitarios Es decir que pudieron controlarlas variancias en los estaacutendares sanitarios lo cual podiacutea no haber sido el caso si hubiesenestudiado una gran compantildeiacutea estadounidense Aunque incluso los estudios centrados en EstadosUnidos arrojan unos resultados parecidos

En 2012 un estudio semejante realizado por investigadores de Harvard y Stanford14 analizoacuteel grado de estreacutes de los participantes en el programa de MBA para ejecutivos de Harvard Eneste estudio los investigadores analizaron los niveles de cortisol de los participantes la hormonaque libera el cuerpo durante los periodos de estreacutes comparaacutendolos con los niveles de aquellosempleados que no habiacutean llegado a lo maacutes alto El estudio demostroacute que los liacutederes por logeneral tienen un grado de estreacutes maacutes bajo que quienes trabajan para ellos

laquoEn otras palabras es posible que la sensacioacuten de estar al mando de la propia vida suponga lamayor cantidad de responsabilidad que acompantildea a los peldantildeos maacutes altos de la escala socialraquoescribioacute Max McClure del Stanford News Service al anunciar las conclusiones del estudio

Los descubrimientos de los estudios Whitehall resultan incluso maacutes dramaacuteticos cuandopensamos en la relacioacuten entre el estreacutes laboral y la salud Cuanto maacutes bajo era el escalafoacuten queocupaba alguien en la jerarquiacutea organizacional mayor era el riesgo al que se enfrentaba depadecer problemas de salud relacionados con el estreacutes y no al reveacutes En otras palabras queaquellos ejecutivos aparentemente estresadiacutesimos en realidad llevaban una vida maacutes larga ysaludable que los oficinistas y los directivos que trabajaban para ellos laquoCuanto maacutes arriba esteacute en

la jerarquiacutea del empleo15 maacutes aumenta su esperanza de vida comparada con la de otraspersonas situadas en escalafones laborales inferioresraquo sosteniacutea un informe basado en los estudiosque realizaron en 2004 investigadores de la salud puacuteblica en el University College londinense Yla discrepancia no es que sea pequentildea Los trabajadores situados en los escalafones inferiores de

la jerarquiacutea teniacutean un iacutendice de muertes cuatro veces superior al de sus superiores Tambieacuten semanifestoacute un viacutenculo entre los empleos que daban menos control a los trabajadores y el iacutendicemaacutes elevado de enfermedades mentales

Esta situacioacuten no soacutelo se da entre los humanos los primates no humanos que viven en grupossociales manifiestan un iacutendice maacutes elevado de enfermedades y niveles maacutes altos de hormonasrelacionadas con el estreacutes cuando ocupan puestos inferiores en la jerarquiacutea Pero esto no tieneque ver con nuestro lugar en la jerarquiacutea por siacute mismo De entrada estamos programadosevolutivamente para las jerarquiacuteas y no podemos librarnos de ellas Lo que es maacutes importante lajerarquiacutea no es la solucioacuten El mero hecho de ganar maacutes dinero o subir por la escala a base detrabajo no es un salvoconducto para la reduccioacuten del estreacutes El estudio se centraba en el sentidode control que tenemos sobre nuestro trabajo y de hecho nuestras vidas

Lo que quiere decir esto es que lo opuesto tambieacuten es verdad Un entorno laboral que nosrespalde y esteacute bien dirigido es beneficioso para la salud Quienes sienten que tienen maacutescontrol quienes se sienten capacitados para tomar decisiones en lugar de esperar la aprobacioacutenpadecen menos estreacutes Quienes soacutelo hacen lo que se les dice obligados siempre a seguir lasreglas son quienes padecen maacutes Nuestros sentimientos de control estreacutes y nuestra capacidad derendir al maacuteximo estaacuten directamente relacionados con el grado en que nos sentimos seguros ennuestras organizaciones Sentirse inseguros en medio de aquellos de quienes esperaacutebamosseguridad (los miembros de la tribu y el entorno laboral es la versioacuten moderna de la tribu) violade manera fundamental las leyes naturales y el modo en que fuimos disentildeados para vivir

Los estudios Whitehall no son nuevos y sus hallazgos se han confirmado una y otra vez Sinembargo incluso dada la preponderancia de los datos seguimos sin hacer nada A pesar de quesabemos que sentirnos inseguros en el trabajo perjudica nuestro rendimiento y nuestra salud yque incluso a veces llega a matarnos permanecemos en trabajos que odiamos Por el motivo quesea somos capaces de convencernos de que los peligros ignotos de fuera son maacutes amenazantesque los que vienen de dentro Por lo tanto nos adaptamos y soportamos entornos laboralesincoacutemodos que no nos hacen sentir bien o que no nos inspiran a dar todo lo que podemos Endeterminado momento todos hemos racionalizado nuestra postura o nuestro lugar de trabajo yhemos seguido haciendo exactamente lo que haciacuteamos

La consultoriacutea de recursos humanos Mercer LLC16 informoacute de que entre el cuarto trimestrede 2010 y el primero de 2011 uno de cada tres empleados se planteoacute seriamente abandonar sutrabajo lo cual supuso un 23 por ciento maacutes respecto a cinco antildeos antes El problema era quemenos del 15 por ciento de empleados se marchaba voluntariamente Eacuteste es uno de losproblemas que genera un mal entorno laboral Como una mala relacioacuten no la abandonamosaunque ya no nos guste Quizaacute sea la sensacioacuten de laquomaacutes vale malo conocido que bueno porconocerraquo o a lo mejor es otra cosa pero la gente parece sentirse atascada en entornos laboralesno sanos

El hecho de que un tercio de todos los empleados quiera abandonar su empleo pero no lohaga nos dice dos cosas Uno nos dice que hay un nuacutemero incoacutemodamente elevado de personas

que prefeririacutean estar trabajando en otro lugar y dos que aparte de dimitir no ven ninguna otraopcioacuten para mejorar coacutemo se sienten Sin embargo existe una ruta alternativa Es una viacutea muchomaacutes sencilla y potencialmente maacutes eficaz que no nos exige que abandonemos nuestro trabajoPor el contrario nos exige que nos quedemos

Pero esto no quiere decir que podamos no hacer nada y todo se arreglaraacute solo Tendremosque cambiar nuestra manera de hacer las cosas cuando nos presentemos al trabajo Exigiraacute queapartemos la mirada de nosotros mismos para prestar maacutes atencioacuten a quienes tenemos a derechay a izquierda Como los espartanos tendremos que aprender que nuestra fuerza no proviene dela agudeza de nuestras lanzas sino de nuestra voluntad de ofrecer a otros la proteccioacuten denuestros escudos

Algunos dicen que un mercado laboral deacutebil o una economiacutea pobre son los motivos que lesinducen a no abandonar su puesto de trabajo en cuyo caso a los liacutederes de las compantildeiacuteas lesinteresariacutea tratar mejor a sus empleados durante los malos momentos para evitar un eacutexodomasivo en cuanto mejoren las cosas Y en una economiacutea fuerte a los liacutederes empresarialestambieacuten les va bien tratar correctamente a los suyos de modo que sus empleados no se detenganante nada en su esfuerzo por ayudar a la compantildeiacutea a capear los malos momentos cuando eacutestosvuelvan (cosa que inevitablemente pasaraacute) Las mejores compantildeiacuteas casi siempre superan losmalos momentos porque sus empleados luchan para asegurarse de que lo hagan En otraspalabras desde un punto de vista estrictamente empresarial tratar bien a las personas sale maacutes acuenta que tratarlas mal

Son demasiados los liacutederes que dirigen organizaciones de un modo que les cuesta dineroperjudica el rendimiento y tambieacuten la salud de las personas Y si eso no basta para convencernosde que algo tiene que cambiar quizaacute lo haga nuestro amor por nuestros hijos

Un estudio que realizaron dos investigadores17 de la Graduate School of Social Work(Escuela para licenciados en Trabajo Social) del Boston College descubrioacute que la sensacioacuten debienestar que tiene un nintildeo se ve menos afectada por las largas horas que sus padres dedican altrabajo que por el estado de aacutenimo de aqueacutellos cuando vuelven a casa A los nintildeos les va mejorcuando tienen un progenitor que trabaja hasta altas horas de la noche en un trabajo que le gustaque uno que trabaja menos horas pero vuelve a casa de mal humor Eacutesta es la influencia quetienen nuestros trabajos sobre nuestras familias Trabajar hasta tarde no afecta negativamente anuestros hijos los afecta maacutes bien coacutemo nos sentimos en el trabajo Los padres pueden sentirseculpables y sus hijos echarlos de menos pero es probable que las horas de trabajo nocturno en laoficina o los frecuentes viajes de negocios no sean el problema Si no le gusta su trabajo poramor a sus hijos no vuelva a casa

Entonces iquestcuaacutel es el precio que pagamos por no exigir que nuestros liacutederes se interesen pornuestro bienestar No es cierto que como pensamos soportemos la frustracioacuten para proveer paranuestros hijos Al soportar la situacioacuten desagradable es probable que les perjudiquemos

Por lo que respecta a los liacutederes de compantildeiacuteas que creen que es mejor salvar una cifra antesque a una persona no perdamos de vista la cadena de consecuencias que son el resultado de

esta posturaSoacutelo existe una manera de que podamos resolver este problema creando y conservando

Ciacuterculos de Seguridad en nuestro lugar de trabajo Sentildealar con el dedo no es la solucioacutencolaborar para hacer algo siacute Y la buena noticia es que hay fuerzas poderosas que nos puedenayudar Si aprendemos a controlar esas fuerzas en apariencia sobrenaturales podemos enderezarlo que estaacute torcido Esto no es oratoria barata simplemente es biologiacutea

1 Mike Drowley laquoThere Are Some Fates Worse Than Deathraquo TED Talk Grabado en mayo de 2012 TEDxhttptedxtalkstedcomvideoTEDScottAFB-Mike-Drowley-There Mike Drowley entrevista con el autor abril yjunio de 2013

2 Mike Merck y Ron Campbell entrevistas personales abril de 2013

3 Bob Chapman entrevistas con el autor junio de 2012

4 John Hagel III y John Seely Brown laquoMeasuring the Forces of Long-Term Change mdash the 2010 Shift IndexraquoDeloitte Center for the Edge

5 La investigacioacuten principal la llevoacute a cabo el autor durante una visita a u campo de entrenamiento de marines enabril de 2012 laquoGeorgeraquo es un personaje creado a partir del caraacutecter de los hombres y mujeres a los que conociacute aqueldiacutea Stephen M Buckley laquoMilitary Marine Recruit Trainingraquo paacutegina de inicio de Stephen M Buckley BostonCollege httpswww2bcedu~bucklesgPIhtm

6 Esopo laquoLos cuatro bueyes y el leoacutenraquo Cap 52 de Harvard Classics Volume 17 Folklore and Fable 1909 edCharles W Eliot (Amazon Digital Services Inc Seattle 1909)

7 Steven Pressman Gates of Fire An Epic Novel of the Battle of Thermopylae (Bantam Nueva York 1999) p 47

8 P Butterworth L S Leach L Strazdins S C Olesen B Rodgers y D H Broom laquoThe Psychosocial Quality ofWork Determines Whether Employment Has Benefits for Mental Health Results from a Longitudinal NationalHousehold Panel Surveyraquo Occupational amp Environmental Medicine 11 (2011) 806-12

9 Anna Hodgekiss laquoHating Your Job and Unemployment Are Equally Bad for Your Healthraquo Daily Mail 23 denoviembre de 2012 httpwwwdailymailcoukhealtharticle-2237371Hating-job-bad-health-unemployed-researchers-warnhtml

10 Gallup laquoState of the American Workplaceraquo 2013 httpwwwgallupcomstrategicconsulting163007state-american-workplace-aspx 47

11 laquoThe Whitehall II Studyraquo International Centre for Health and SocietyDepartmento de Epidemiologiacutea y Salud

Contenido

Portadilla Creacuteditos Dedicatoria Prefacio La fuerza

Parte 1 Nuestra necesidad de sentirnos segurosParte 2 Las fuerzas poderosasParte 3 La realidad

El camino que elegimos Parte 4 Coacutemo llegamos a este puntoParte 5 El desafiacuteo de la abstraccioacuten

Los desafiacuteos y la tentacioacuten Parte 6 La abundancia destructiva

El abismo Parte 7 Una sociedad de adictosParte 8 Coacutemo convertirse en liacuteder

Agradecimientos Bibliografiacutea

Prefacio

No conozco un solo estudio de caso en la historia que describa una organizacioacuten a la que hayasacado de una crisis soacutelo la buena gestioacuten Todas ellas contaron con un liacuteder Sin embargo hoydiacutea buena parte de nuestras instituciones docentes y programas de formacioacuten se centra no en eldesarrollo de grandes liacutederes sino en la formacioacuten de directivos eficaces Los beneficios a cortoplazo se consideran indicadores del eacutexito y el crecimiento y la viabilidad organizacionales a largoplazo son simplemente la forma de obtener ingresos Los liacutederes comen al final es un intento decambiar este paradigma

En Los liacutederes comen al final Simon Sinek no propone ninguna teoriacutea nueva del liderazgo nininguacuten principio esencial Al escribir este libro tiene un propoacutesito mucho maacutes elevado Simonquisiera hacer de este mundo un lugar mejor para todos nosotros Su visioacuten es sencilla crear unanueva generacioacuten de hombres y mujeres que entiendan que el eacutexito o el fracaso de unaorganizacioacuten se basa en la excelencia de sus liacutederes no en la perspicacia de la gestioacuten

No es casualidad que Simon se valga de las fuerzas armadas estadounidenses y en particular

del Marine Corps la Infanteriacutea de Marina de Estados Unidos1 para explicar la importancia quetiene que los liacutederes se centren en su gente Estas organizaciones poseen culturas firmes y valorescompartidos entienden la importancia del trabajo en equipo crean confianza entre susmiembros mantienen una visioacuten y lo que es maacutes importante entienden la importancia quetienen las personas y las relaciones para el eacutexito de su misioacuten

Ademaacutes estas organizaciones estaacuten en una tesitura en la que el coste de un fracaso puede sercatastroacutefico No pueden permitirse un fracaso de la misioacuten Sin duda son las personas quienesproporcionan el eacutexito a nuestras fuerzas armadas

Cuando uno se reuacutene con los marines a la hora de comer se da cuenta de que se sirveprimero a los maacutes joacutevenes y luego a los maacutes veteranos Cuando uno ve esto tambieacuten se apercibede que nadie les ha ordenado hacerlo asiacute Los marines lo hacen y punto Este acto tan sencillo sefundamenta en la manera en que el Marine Corps entiende el liderazgo Todos esperan que losliacutederes de los marines coman al final porque el verdadero precio del liderazgo es la disposicioacutende anteponer las necesidades ajenas a las propias Los grandes liacutederes se preocupan de verdadpor aquellos a quienes tienen el privilegio de dirigir y entienden que el verdadero valor delprivilegio del liderazgo es a expensas del intereacutes propio

En su libro anterior La clave es el porqueacute Simon explicaba que para que una organizacioacutenalcance el eacutexito sus liacutederes deben comprender el verdadero propoacutesito de su organizacioacuten elporqueacute En Los liacutederes comen al final Simon nos lleva al siguiente nivel comprender por queacute aalgunas organizaciones les va mejor que a otras Lo hace al detallar todos los elementos del retoal que se enfrentan los liacutederes Dicho en pocas palabras no basta con conocer laquoel porqueacuteraquo de

una organizacioacuten usted debe conocer a sus empleados y ser consciente de que son algo maacutes queun recurso contingente En resumen la competencia profesional no basta para ser un buen liacutederlos buenos liacutederes deben preocuparse de verdad por las personas que han sido confiadas a sucargo

Es evidente que la buena gestioacuten no basta para sustentar a una organizacioacuten a largo plazo Laexplicacioacuten profunda que hace Simon de los elementos de la conducta humana demuestra a lasclaras que existen razones de peso por las que una organizacioacuten puede prosperar durante untiempo breve para luego fracasar los liacutederes no han conseguido crear un entorno en el que laspersonas sean realmente importantes Como sentildeala Simon las organizaciones donde las personascomparten valores y son valoradas tienen eacutexito a largo plazo tanto en los buenos como en losmalos momentos

John Quincey Adams hubiera entendido el mensaje de Simon porque es evidente quecomprendiacutea lo que significa ser liacuteder como se desprende de estas palabras laquoSi tus actos inspirana otros a sontildear maacutes aprender maacutes hacer maacutes y ser maacutes eres un liacutederraquo Creo que en esta citaencontraraacute contenido el mensaje de Los liacutederes comen al final Cuando los liacutederes inspiran aquienes les siguen la gente suentildea con un futuro mejor invierte tiempo y esfuerzo en aprendermaacutes hacer maacutes por sus organizaciones y entre tanto se convierten ellos mismos en liacutederes Unliacuteder que cuida de los suyos y no pierde de vista el bienestar de la organizacioacuten nunca puedefracasar Tengo la esperanza de que despueacutes de leer este libro los lectores se sientan motivadosa comer siempre al final

GEORGE J FLYNNTeniente general (jubilado) Marine Corps

1 Un ejeacutercito diferenciado de la Marina el cuarto junto al de Tierra y al del Aire

NUESTRA NECESIDAD DE SENTIRNOSSEGUROS

1

La proteccioacuten de lo alto

Un denso banco de nubes tapaba cualquier resquicio de luz No brillaban las estrellas ni luciacuteala luna El equipo caminaba lentamente por el valle porque el terreno rocoso impediacutea avanzar amayor ritmo que el de un caracol Lo peor es que sabiacutean que les observaban Todos estaban conlos nervios de punta

Auacuten no habiacutea transcurrido ni un antildeo desde los ataques del 11 de septiembre El gobiernotalibaacuten acababa de venirse abajo despueacutes de que las fuerzas estadounidenses lo bombardearanpor negarse a entregar al liacuteder de Al Qaeda Osama bin Laden En la zona se habiacutean desplegadomuchos equipos de las fuerzas de Operaciones Especiales que realizaban misiones que hasta diacuteade hoy continuacutean siendo de caraacutecter secreto Aqueacutel era uno de esos equipos y aqueacutella una delas misiones

Lo uacutenico que sabemos es que ese equipo de veintidoacutes hombres actuaba muy dentro delterritorio enemigo y que haciacutea poco habiacutea capturado lo que el gobierno define como laquounobjetivo valiosoraquo Ahora avanzaban por un valle profundo en la zona montantildeosa de Afganistaacutenescoltando a su objetivo valioso hasta un refugio seguro

Volando por encima del grueso manto de nubes estaba el capitaacuten Mike Drowley1 o JohnnyBravo como se le conoce por su indicativo de llamada o su apodo Exceptuando el zumbido queproduciacutean los motores allaacute en lo alto reinaba la calma Miles de estrellas tachonaban el cielo y la

luna iluminaba la parte superior de las nubes con tanto fulgor que pareciacutea que estaban cubiertaspor un manto de nieve recieacuten caiacuteda Era un espectaacuteculo hermoso

Johnny Bravo y su compantildeero de ala iban describiendo ciacuterculos a bordo de sus aviones A-10esperando a ver si los necesitaban los de abajo Conocido afectuosamente como Warthog(laquojabaliacuteraquo) el A-10 no es teacutecnicamente un caza de combate es un avioacuten de ataque Se trata de unavioacuten acorazado que vuela relativamente lento y pilotado por un solo tripulante disentildeado paraproporcionar apoyo aeacutereo cercano a las tropas desplegadas en tierra A diferencia de otros cazasde combate no es ni raacutepido ni moloacuten (de ahiacute su apodo) pero hace bien su trabajo

Lo ideal tanto para los pilotos de los A-10 como para los soldados de infanteriacutea es que puedanverse mutuamente El hecho de ver el avioacuten en el cielo saber que alguien cuida de ellosproporciona a las tropas en tierra una mayor sensacioacuten de confianza Y ver a los soldados entierra permite a los pilotos estar maacutes tranquilos sabiendo que en caso de que les necesitenpodraacuten ayudarles Pero dada la espesa capa de nubes y el terreno accidentado aquella noche enAfganistaacuten la uacutenica manera de que ambas partes supieran de su mutua presencia era mediante elesporaacutedico contacto que manteniacutean por radio Sin tener liacutenea de visioacuten Johnny Bravo no veiacutea lomismo que los soldados pero percibiacutea coacutemo se sentiacutean por los comentarios que escuchaba por laradio Y aquello le bastoacute para incitarle a actuar

Siguiendo su instinto Johnny Bravo decidioacute que debiacutea ejecutar un descenso meteoroloacutegico esdecir descender por debajo de las nubes para poder echar un vistazo a lo que sucediacutea en tierraEra una maniobra temeraria Teniendo en cuenta las nubes densas y bajas unidas a lastormentas repartidas por la zona y al hecho de que Johnny Bravo tendriacutea que volar por un valleque reduciriacutea su campo de visioacuten debido a las gafas de visioacuten nocturna que llevaba realizar undescenso meteoroloacutegico en tales condiciones era exageradamente traicionero para incluso elpiloto maacutes experimentado

A Johnny Bravo no le dijeron que realizase aquella maniobra tan arriesgada Como muchoseguramente le ordenaron que se mantuviera en posicioacuten y aguardase hasta que recibiera lapeticioacuten de ayuda Pero Johnny Bravo no es como la mayoriacutea de los pilotos A pesar de queestaba a cientos de metros de altura en la crisaacutelida segura de su cabina percibiacutea la ansiedad delos hombres desplegados en tierra Sin tener en cuenta los peligros sabiacutea que lo que teniacutea quehacer era un descenso meteoroloacutegico Para eacutel eso significaba que no teniacutea otra opcioacuten

Entonces justo cuando se disponiacutea a atravesar las nubes para bajar hacia el valle su reaccioacuteninstintiva quedoacute justificada Por la radio le llegaron tres palabras Tres breves palabras que hacenque a un piloto le baje un escalofriacuteo por la columna laquoTropas en contactoraquo

laquoTropas en contactoraquo significa que alguien que estaacute en el suelo tiene problemas Es la llamadaque usan las tropas de infanteriacutea para comunicar a otros que las estaacuten atacando Aunque JohnnyBravo habiacutea escuchado esas palabras muchas veces durante su entrenamiento esa noche el 16de agosto de 2002 fue la primera vez que escuchoacute las palabras laquotropas en contactoraquo en unasituacioacuten de combate

Johnny Bravo habiacutea encontrado una manera que le ayudaba a relacionarse con los soldadosen tierra a sentir lo que sentiacutean Durante todos los ejercicios de entrenamiento mientras volaba

por encima del campo de batalla siempre repetiacutea en su mente aquella escena de Salvad alsoldado Ryan cuando las tropas aliadas desembarcan en las playas de Normandiacutea Imaginaba eldescenso de la rampa de la lancha Higgins a los hombres que corriacutean hacia la playaenfrentaacutendose a un muro de proyectiles alemanes Las balas zumbando a su alrededor Elrepiqueteo de las balas perdidas que impactaban en los cascos de acero de las lanchas Los gritosde los heridos Johnny Bravo se habiacutea preparado para pensar que cada vez que escuchaba laspalabras laquotropas en contactoraquo la escena que se desarrollaba era precisamente eacutesa Teniendograbadas a fuego en su mente esas imaacutegenes Johnny Bravo reaccionoacute a la peticioacuten de ayuda

Le comunicoacute a su compantildeero de ala que se mantuviera por encima de las nubes anuncioacute suintencioacuten a los controladores de vuelo y a las tropas en el suelo e hizo descender su avioacutenatravesando la capa nubosa Mientras la atravesaba las turbulencias se cebaron en eacutel y en suaeronave Un empujoacuten brusco hacia la izquierda Una caiacuteda suacutebita Un latigazo hacia la derechaA diferencia de los aviones comerciales en los que volamos nosotros un A-10 no estaacute disentildeadopara que el pasajero vaya coacutemodo y su avioacuten botaba y retemblaba con fuerza mientrasatravesaba la capa de nubes

Volando hacia lo desconocido sin tener ni idea de queacute podiacutea encontrarse Johnny Bravoconcentroacute su atencioacuten en sus instrumentos intentando absorber la maacutexima informacioacuten que lefuera posible Su vista recorriacutea un dial tras otro y luego echaba un vistazo raacutepido por elparabrisas delantero Altitud velocidad rumbo parabrisas Altitud velocidad rumboparabrisas laquoPor favor Que esto salga bien Por favor Que esto salga bienraquo musitaba para siacute

Cuando logroacute por fin atravesar la capa de nubes estaba a menos de cuatrocientos metros delsuelo sobrevolando un valle La visioacuten que se presentoacute ante sus ojos no se pareciacutea a nada de loque hubiera visto antes ni durante la formacioacuten ni en las peliacuteculas El fuego enemigo destellabadesde ambas vertientes del valle Habiacutea tantos proyectiles trazadores que sus estelas (las liacuteneasluminosas que producen las balas en movimiento) iluminaban toda la escena Balas y cohetesdirigidos hacia el centro del valle apuntados directamente a las fuerzas de OperacionesEspeciales atrapadas en el fondo

En 2002 la avioacutenica de las aeronaves no era tan sofisticada como lo es actualmente Losinstrumentos con los que contaba Johnny Bravo no le impediriacutean chocar contra las paredes delvalle Peor auacuten volaba seguacuten unos viejos mapas sovieacuteticos que habiacutean quedado en Afganistaacutendespueacutes de la invasioacuten de la deacutecada de 1980 Pero ni se le pasaba por la cabeza abandonar aaquellos soldados laquoHay destinos peores que la muerteraquo diriacutea eacutel laquoUn destino peor que la muertees matar accidentalmente a tus propios hombres Otro destino peor que la muerte es volver vivoa casa cuando hay otros veintidoacutes que no vuelvenraquo

Asiacute que aquella noche oscura de agosto Johnny Bravo empezoacute a contar Conociacutea suvelocidad y la distancia que le separaba de las montantildeas Hizo unos caacutelculos mentales raacutepidos ycontoacute en voz alta los segundos de que disponiacutea antes de impactar contra los muros del vallelaquoUno mil dos uno mil tres uno milhellipraquo Fijoacute sus armas en una posicioacuten desde la cual veiacutea queproveniacutean muchos disparos del enemigo y presionoacute el gatillo de su ametralladora GatlinglaquoCuatro uno mil cinco uno mil seis uno milhellipraquo En el mismo momento en que se quedoacute sin

espacio tiroacute de la palanca de mando y realizoacute un viraje cerrado Su avioacuten rugioacute mientras eacutel volviacuteaa zambullirse en las nubes su uacutenica opcioacuten para evitar estrellarse contra la montantildea Mientras sedisponiacutea a dar la vuelta las fuerzas G presionaron con fuerza su cuerpo contra el asiento

Pero no oiacutea nada por la radio El silencio era ensordecedor iquestEse silencio queriacutea decir que susdisparos no habiacutean servido de nada iquestSignificaba que el operador de la radio habiacutea caiacutedo O loque era peor iquestqueriacutea decir que habiacutean abatido a todo el equipo

Entonces llegoacute el contacto laquoiexclBuen blanco iexclBuen blanco iexclSigue adelanteraquo Y eso hizo Hizootra pasada de nuevo contando para evitar chocar con las paredes rocosas laquoUno mil dos unomil tres uno milhellipraquo Otro giro cerrado y otra pasada Y otra Y otra Estaba consiguiendo buenosblancos y disponiacutea de mucho combustible el problema era que se habiacutea quedado sin municioacuten

Dirigioacute el morro de su avioacuten hacia las nubes para reunirse con su compantildeero de ala queseguiacutea describiendo ciacuterculos en lo alto Raacutepidamente Johnny Bravo informoacute a su compantildeero dela situacioacuten y le pidioacute que hiciese algo laquoSiacuteguemeraquo Los dos A-10 volando a un metro el uno delotro ala con ala se sumergieron en la capa de nubes

Cuando salieron de ella a menos de cuatrocientos metros del suelo empezaron a dar pasadasjuntos Johnny Bravo contaba y su compantildeero siguiendo sus indicaciones abriacutea fuego laquoUnomil dos uno mil tres uno milhellipraquo Con una estupenda coreografiacutea los dos aparatos describierongiros que les sometiacutean a poderosas fuerzas G y volvieron a cruzar el valle una y otra y otra vezlaquoUno mil Dos uno mil Tres uno mil Cuatro uno milraquo

Aquella noche los veintidoacutes soldados salvaron la vida No se produjeron bajasestadounidenses

El valor de la empatiacutea

Aquella noche de agosto en los cielos de Afganistaacuten Johnny Bravo arriesgoacute su vida para queotros la salvaran No obtuvo una prima por rendimiento No lo ascendieron ni le dieron unpremio Eacutel no pretendiacutea obtener una atencioacuten indebida ni salir en un reality televisivo por susesfuerzos Para Johnny Bravo lo que hizo no fue maacutes que parte de su trabajo Y la mayorrecompensa que recibioacute por su servicio fue la oportunidad de reunirse con los soldados a los quehabiacutea facilitado cobertura aquella noche Aunque nunca antes se habiacutean visto cuando seconocieron se abrazaron como viejos amigos

Dentro de las jerarquiacuteas lineales en las que trabajamos queremos que los que estaacuten arribavean lo que hemos hecho Levantamos las manos en busca de reconocimiento y recompensasPara la mayoriacutea de nosotros cuanto mayor sea el reconocimiento que nos manifiesten los dearriba por los esfuerzos que hacemos maacutes eacutexito pensamos tener Es un sistema que funcionamientras la persona que nos supervisa siga dentro de la compantildeiacutea y no sienta ninguna presioacutenindebida de sus superiores un estaacutendar casi imposible de mantener En el caso de Johnny Bravoy quienes son como eacutel la voluntad de tener eacutexito y el deseo de hacer cosas que redunden en losintereses de la organizacioacuten no estaacuten motivados simplemente por el reconocimiento de los

superiores forman parte integral de una cultura de sacrificio y de servicio en la que laproteccioacuten procede de todos los niveles de la organizacioacuten

Hay una cosa que seguacuten Johnny Bravo le otorga el valor para meterse en las tinieblas de lodesconocido a veces sabiendo que quizaacute no regrese Y no es necesariamente lo que usted podriacuteapensar Por valiosa que fuera no se trata de su formacioacuten A pesar de los estudios avanzados queha cursado no fue su educacioacuten Y por notables que sean las herramientas que se le hanconcedido no se trata de su avioacuten ni de cualquier otro de sus sistemas sofisticados A pesar detoda la tecnologiacutea que tiene a su disposicioacuten Johnny Bravo afirma que la empatiacutea es el factormaacutes importante con el que cuenta para hacer su trabajo Pregunte a cualquiera de los increiacutebleshombres y mujeres uniformados que se arriesgan en beneficio de otros por queacute hacen lo quehacen y le diraacuten siempre lo mismo laquoPorque ellos lo hubieran hecho por miacuteraquo

iquestDe doacutende salen las personas como Johnny Bravo iquestAcaso nacen asiacute Puede que algunas siacutePero si las condiciones en las que trabajamos alcanzan un estaacutendar determinado todos y cadauno de nosotros somos capaces de tener el coraje y la capacidad de sacrificio de Johnny BravoAunque es posible que no nos pidan que arriesguemos nuestras vidas para salvar las de otrosestariacuteamos maacutes que dispuestos a compartir nuestra gloria y ayudar a tener eacutexito a aquellos conquienes trabajamos Lo que es maacutes importante dadas las condiciones adecuadas nuestroscompantildeeros de trabajo optariacutean por hacer lo mismo por nosotros Y cuando sucede eso cuandose forman estos viacutenculos se echa un cimiento firme para el tipo de eacutexito y de realizacioacuten que nopuede comprar ninguna cantidad de dinero fama o galardones Esto es lo que significa trabajaren un entorno en el que los liacutederes dan prioridad al bienestar de los suyos y a su vez eacutestos dantodo lo que tienen para proteger y fomentar el bienestar de sus compantildeeros y de la organizacioacuten

Me he valido de las fuerzas armadas para ilustrar esta idea porque las lecciones son muchomaacutes exageradas cuando es cuestioacuten de vida o muerte Hay un patroacuten presente en lasorganizaciones que alcanzan el mayor eacutexito aquellas que superan en astucia y en innovacioacuten asus competidores aquellas que suscitan el maacuteximo respeto tanto dentro como fuera de susorganizaciones las que tienen el iacutendice maacutes alto de fidelidad y de las que se marchan menostrabajadores poseedoras de la capacidad de capear praacutecticamente cualquier tormenta o desafiacuteoEstas organizaciones excepcionales tienen culturas cuyos liacutederes ofrecen cobertura desde lo alto ylas personas en tierra cuidan unas de otras Eacuteste es el motivo por el que estaacuten dispuestas a lucharcon untildeas y dientes y correr el tipo de riesgos que corren Y la manera en que una organizacioacutenpuede conseguir esto es mediante la empatiacutea

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Los empleados tambieacuten son personas

Antes de que hubiera empatiacutea2 en la compantildeiacutea ir a trabajar era como ir ahellip bueno pues atrabajar Una mantildeana cualquiera los empleados de la faacutebrica se situaban junto a sus maacutequinasesperando a comenzar con el sonido del timbre Cuando sonaba todos accionaban al uniacutesonolos interruptores encendiendo la maquinaria que teniacutean delante Al cabo de unos segundos elsonido de las maacutequinas ahogaba el de sus voces Habiacutea empezado la jornada

Tras un par de horas maacutes o menos sonaba otro timbre anunciando el momento en que lostrabajadores podiacutean tomarse un descanso Las maacutequinas paraban y casi todos los empleadosabandonaban sus puestos Algunos iban al servicio Otros iban a tomarse otra taza de cafeacute Otrosse limitaban a quedarse al lado de sus maacutequinas descansando hasta que el timbre les indicaraque debiacutean empezar a trabajar de nuevo Pocas horas maacutes tarde el timbre sonaba una vez maacutesesta vez para indicarles que teniacutean permiso para salir del edificio e ir a almorzar Asiacute es como sehabiacutean hecho siempre las cosas

laquoNo conociacutea otra cosaraquo declaroacute con su acento surentildeo Mike Merck jefe de un equipo de unacadena de montaje que llevaba catorce antildeos trabajando con HayssenSandiacre laquoImagino quetodo el mundo dentro del edificio le hubiera dicho lo mismoraquo

Pero las cosas cambiaron cuando Bob Chapman3 se hizo cargo de la compantildeiacutea de Carolinadel Sur Chapman es director general de otra empresa con un nombre igual de impronunciableBarry-Wehmiller un conjunto de compantildeiacuteas baacutesicamente dedicadas a las manufacturas queChapman habiacutea ido adquiriendo con el paso de los antildeos La mayoriacutea de las empresas quecompraba Chapman teniacutean problemas Su economiacutea estaba por los suelos y en algunos casos susculturas eran auacuten peores HayssenSandiacre era su adquisicioacuten maacutes reciente Otros directoresgenerales quizaacute lleven consigo un equipo de consultores y una estrategia nueva dispuestos adecir a todo el mundo lo que teniacutea que hacer para laquorecuperar la rentabilidad de la compantildeiacutearaquoComo un contraste radical lo que Chapman aportoacute fue la disposicioacuten de escuchar Como hizocon todas las compantildeiacuteas que adquirioacute empezoacute sentaacutendose a escuchar lo que teniacutean que decirlelos empleados

Ron Campbell un veterano que llevaba veintisiete antildeos en la compantildeiacutea acababa de volver depasar tres meses en Puerto Rico donde habiacutea tenido la responsabilidad de instalar unamaquinaria de manufactura de HayssenSandiacre en la faacutebrica de un cliente Cuando Campbellestuvo sentado en la sala con Chapman tuvo dudas sobre si compartir con eacutel coacutemo era la vidadentro de la empresa laquoAntes que nadaraquo dijo Campbell laquosi le digo la verdad iquestmantildeana seguireacute

teniendo empleoraquo Chapman sonrioacute laquoSi mantildeana tiene alguacuten problema derivado de lo que digahoy deme un telefonazoraquo le tranquilizoacute

Con esta garantiacutea Campbell empezoacute a sincerarse laquoVeraacute sentildeor Chapmanraquo empezoacute laquopareceser que se fiacutea usted maacutes de miacute cuando no me ve que cuando estoy aquiacute Tuve maacutes libertadmientras estaba en las instalaciones del cliente que cuando estoy aquiacuteraquo dijo refirieacutendose altiempo que habiacutea pasado en Puerto Rico laquoEn cuanto volviacute a poner los pies en esta faacutebrica escomo si mi libertad se hubiera volatilizado Ya tengo la sensacioacuten de que estoy bajo el pie dealguien Cuando entro y cuando salgo a almorzar tengo que fichar igual que cuando vuelvo ycuando acabo la jornada En Puerto Rico no teniacutea que hacer estoraquo Chapman nunca habiacutea oiacutedoun comentario asiacute en ninguna otra empresa

laquoEntro por la misma puerta con ingenieros contables y otras personas que trabajan en lasoficinasraquo siguioacute diciendo Campbell laquoEllos tiran a la izquierda para ir a las oficinas y yo sigo rectopara entrar en la faacutebrica y nos tratan de manera totalmente distinta Usted confiacutea en ellos paraque decidan cuaacutendo tomarse un refresco o una taza de cafeacute o cuaacutendo hacer un descanso yotengo que esperar a que suene el timbreraquo

Otros presentes se sentiacutean igual Era como si hubiera dos empresas diferentes Por mucho quese esforzaban quienes estaban a pie de maacutequina sentiacutean que la compantildeiacutea no se fiaba de ellossimplemente porque estaban en las instalaciones de una faacutebrica en lugar de sentados tras unamesa de despacho Si un empleado de las oficinas teniacutea que telefonear a su casa para avisar a sushijos de que llegariacutea tarde simplemente cogiacutea el teleacutefono y les llamaba Sin embargo en la zonade la faacutebrica si un trabajador teniacutea que hacer lo mismo debiacutea pedir permiso para usar elteleacutefono puacuteblico

Cuando Campbell acaboacute Chapman se volvioacute hacia el jefe de personal y le dijo que debiacuteanretirar las maacutequinas de fichar Tambieacuten se iban a acabar los timbres Sin hacer grandes alharacasni pedir nada a cambio a los empleados Chapman decidioacute que a partir de ese momento las cosasiban a cambiar Y eso fue soacutelo el principio

Chapman insuflariacutea empatiacutea en su empresa y el nuevo estaacutendar seriacutea la confianza Optandopor considerar a todo el mundo un ser humano en vez de un trabajador en la faacutebrica o unempleado en la oficina introdujo otros cambios de modo que todos recibiesen el mismo trato

Los recambios de la maquinaria siempre se habiacutean guardado en una habitacioacuten cerrada Si untrabajador necesitaba una teniacutea que ponerse a la cola y solicitar lo que precisara al encargado delos recambios A los empleados no se les permitiacutea entrar en aquella sala Eacutesta era la manera enque la direccioacuten se protegiacutea contra los robos Es posible que impidiera los robos pero tambieacuten eraun poderoso recordatorio de que los jefes no se fiaban de los empleados Chapman ordenoacute quese quitaran todos los candados se derribasen todas las barreras y se permitiese a todos lostrabajadores acercarse a la zona para buscar cualquier recambio o herramienta que creyerannecesitar

Chapman eliminoacute todas las cabinas telefoacutenicas de pago y puso a disposicioacuten de todos losempleados teleacutefonos de la empresa que podiacutean usar cuando quisieran No habiacutea que usarmonedas no haciacutea falta pedir permiso Cualquier empleado podiacutea cruzar cualquier puerta y

visitar cualquier parte de la compantildeiacutea siempre que quisiera Todos los empleados recibiriacutean elmismo trato tanto si trabajaban en las oficinas administrativas como si lo haciacutean en la faacutebricaAqueacutellas iban a ser las nuevas normas

Chapman comprendioacute que para ganarse la confianza de la gente los liacutederes de unaorganizacioacuten primero deben tratarlos como personas Para ganarse la confianza debe confiar enellos No creiacutea que por el mero hecho de que una persona haya ido a la universidad o se le dierabien la contabilidad fuera maacutes de fiar que alguien que tuviese el graduado escolar y supieramanejar bien las manos Chapman creiacutea en la bondad fundamental de las personas e iba atratarlas como a tales

Al cabo de poco tiempo la compantildeiacutea empezoacute a parecerse maacutes a una familia El mero hecho decambiar el entorno en el que trabajaban las personas hizo que eacutestas comenzaran a actuar demanera diferente con los demaacutes Se sentiacutean parte de algo lo cual les permitiacutea relajarse y sentirsevaloradas Los empleados comenzaron a preocuparse por otros igual que eacutestos se interesabanpor ellos Este entorno de afecto permitioacute a los trabajadores entregar plenamente laquosus mentes ysus corazonesraquo como le gusta decir a Chapman y la organizacioacuten comenzoacute a mejorar

Un empleado del departamento de pintura se enfrentaba a una crisis personal Su esposa queera diabeacutetica iba a perder una pierna Necesitaba tiempo para ayudarla pero como cobraba porhoras no podiacutea permitirse el lujo de perder dinero No podiacutea permitirse no trabajar Pero ahorala compantildeiacutea era diferente Sin que nadie se lo pidiese sus compantildeeros enseguida elaboraron unplan le transfeririacutean el importe de la paga extra de vacaciones que cobraban ellos de modo queaquel hombre pudiera tomarse maacutes diacuteas libres En la empresa jamaacutes se habiacutea visto nada parecidoLo que es maacutes era una transgresioacuten evidente de la poliacutetica empresarial oficial Pero daba iguallaquoNos importaban maacutes las otras personasraquo dijo Merck De modo que con la ayuda del personaladministrativo eso es exactamente lo que hicieron

laquoNunca penseacute que se pudiera disfrutar de un empleoraquo dijo Campbell laquoCuando cuentas conpersonas que confiacutean en ti eso hace que trabajen mejor para ganarse esa confianza oconservarlaraquo En los maacutes de diez antildeos que han transcurrido desde que derribaron la rejapraacutecticamente no ha habido robos Y si un empleado tiene un problema personal sabe que losliacutederes de la compantildeiacutea (y sus compantildeeros de trabajo) estaraacuten ahiacute para ayudarle

Sin embargo los empleados no soacutelo se mostraron maacutes dispuestos a ayudarse mutuamente aresolver sus problemas Tambieacuten cuidaron mejor de sus maacutequinas Esto supuso una reduccioacutende las averiacuteas y menos interrupciones del trabajo (lo cual significoacute tambieacuten que pudieroncontrolarse los gastos) Los cambios no soacutelo fueron positivos para las personas sino tambieacuten parala compantildeiacutea En el periodo en que Chapman fue director general HayssenSandiacre vio unaumento de sus beneficios que pasaron de 55 a 95 millones de doacutelares lo cual es un reflejo deun crecimiento orgaacutenico y adquisitivo Crecieron sin deudas y sin la ayuda de unareorganizacioacuten administrativa mediada por consultores La compantildeiacutea crecioacute gracias a las personasque trabajaban en ella Manifestaban un compromiso renovado con la organizacioacuten que no fueel resultado de ninguna promesa de incentivos ni de amenazas Se mostraron maacutescomprometidos porque queriacutean serlo La nueva cultura del intereacutes por los demaacutes permitioacute que

prosperaran personas y estrategiasEsto es lo que sucede cuando los liacutederes de una organizacioacuten escuchan a las personas que

trabajan en ella Sin coercioacuten presioacuten o fuerza alguna los empleados cooperan de forma naturalpara ayudarse mutuamente y beneficiar a la compantildeiacutea El trabajo con un sentido de obligacioacuten seve sustituido por el trabajo que les hace sentirse orgullosos Y acudir a trabajar para la empresase convierte en ir a trabajar los unos para los otros El entorno laboral ya no es un lugar temiblees uno donde sentirse valorados

Vemos lo que queremos ver

A Chapman le gusta contar la aneacutecdota de la primera vez que visitoacute HayssenSandiacre que fuecinco antildeos antes de la transicioacuten de la que hablan Mike Merck y Ron Campbell Fue pocodespueacutes de que Chapman hubiese adquirido la compantildeiacutea En su calidad de nuevo directorgeneral nadie sabiacutea quieacuten era ni le prestoacute la maacutes miacutenima atencioacuten mientras se tomaba una tazade cafeacute justo antes de su primera reunioacuten La gente siguioacute con sus tareas habituales esperandoque comenzara el diacutea Y fue precisamente lo que Chapman vio sentado en la cafeteriacutea aquellamantildeana de marzo de 1997 lo que dio pie a su experimento con la compantildeiacutea Vio algo que nohabiacutea visto durante todos sus antildeos en el negocio Fue una escena lo bastante impactante comopara obligarle a replantearse casi todas las lecciones que habiacutea aprendido sobre coacutemo dirigir unaempresa Lo que hizo en HayssenSandiacre se convertiriacutea en el fundamento de coacutemo dirigiriacuteaChapman toda la operacioacuten Lo que es maacutes transformariacutea su forma de dirigir a las personas quetrabajaban para eacutel

Alliacute sentado Chapman observoacute a un grupo de trabajadores que tomaban su cafeacute matinalantes de empezar la jornadahellip y se lo pasaban bien Bromeaban reiacutean como si fueran viejosamigos Haciacutean apuestas sobre el torneo de baloncesto March Madness de la NCAA que iban atelevisar aquella noche Estaban pasando un buen rato y pareciacutean disfrutar de la compantildeiacuteamutua Pero en cuanto se levantaron para acudir a sus trabajos Chapman detectoacute un cambiodramaacutetico en su actitud Como si se hubieran puesto de acuerdo sus sonrisas se vieronreemplazadas por una expresioacuten abatida Se acabaron las risas Se evaporoacute la camaraderiacutealaquoPareciacutea que se habiacutea volatilizado su energiacutearaquo dijo Chapman

Chapman se sintioacute invadido por una sensacioacuten de desespero Antes ya habiacutea adquiridoempresas como aqueacutella sumidas en problemas Ya habiacutea tratado con sus empleados Pero por elmotivo que fuera nunca habiacutea logrado ver lo que vio aquel diacutea No pudo por menos que sentirseafectado por lo que acababa de presenciar lo cual le llevoacute a pensar iquestpor queacute no podemosdisfrutar en el trabajo como lo hacemos cuando no estamos en eacutel

Hasta aquel diacutea Chapman habiacutea sido exactamente el tipo de ejecutivo que ensentildeamos comomodelo a nuestros estudiantes de MBA Se le daban bien los nuacutemeros y le encantaba el juego delos negocios Tomaba decisiones basadas en datos condiciones del mercado y oportunidadesfinancieras Era duro cuando debiacutea serlo y podiacutea engatusar a quien quisiera cuando era

necesario Pensaba que los negocios eran algo que se mediacutea en hojas de caacutelculo y consideraba alas personas uno de los muchos activos que teniacutea que gestionar para que le ayudasen a alcanzarsus objetivos financieros Y lo cierto es que era de lo maacutes eficaz siendo un ejecutivo de este tipo

Antes de aquel episodio en la cafeteriacutea Chapman podiacutea tomar decisiones difiacuteciles condemasiada facilidad La compantildeiacutea con sede en Saint Louis y un nombre difiacutecil de pronunciarestaba lastrada por las deudas y al borde de la bancarrota cuando Chapman se puso al timoacutendespueacutes de la muerte de su padre en 1975 Dada la peacutesima situacioacuten hizo lo que hubiera hechocualquier director general responsable en esas circunstancias Despidioacute a empleados cuando leparecioacute que era lo necesario para alcanzar el objetivo financiero previsto renegocioacute susobligaciones deudoras dependioacute de los bancos para que respaldasen el crecimiento y corrioacutegrandes riesgos que fomentariacutean un crecimiento que hubiera comprendido cualquier ejecutivobrillante Como resultado de ello la compantildeiacutea recuperoacute lentamente su rentabilidad

Chapman salioacute de la cafeteriacutea y se dirigioacute a su primera reunioacuten Se suponiacutea que debiacutea ser unareunioacuten para presentarse una simple formalidad Eacutel el nuevo director debiacutea presentarse alequipo de atencioacuten al cliente y ellos debiacutean ponerle al diacutea Pero debido a lo que Chapman habiacuteapresenciado aquella mantildeana se dio cuenta de que eacutel y su equipo teniacutean la capacidad de hacerque la compantildeiacutea fuera un lugar donde la gente quisiera acudir todos los diacuteas De modo que sepropuso crear un entorno en el que las personas sintieran que podiacutean expresarse con sinceridaddonde se reconocieran sus esfuerzos y se les felicitara por sus progresos Eacuteste es el fundamentode lo que Chapman considera un liderazgo verdaderamente humano

Cuando las personas tienen que gestionar peligrosprocedentes del interior de la organizacioacuten eacutesta sevuelve menos capaz de enfrentarse a los que vienen

de fuera

El liderazgo genuinamente humano protege a una organizacioacuten de las rivalidades internasque pueden destruir una cultura Cuando hemos de protegernos los unos de los otros seresiente toda la organizacioacuten Pero cuando la confianza y la colaboracioacuten florecen en el senoempresarial avanzamos juntos y como resultado la organizacioacuten se fortalece

Casi todos los sistemas en el cuerpo humano existen para ayudarnos a sobrevivir y aprogresar Hace miles de antildeos otras especies de homiacutenidos desaparecieron mientras nosotrosseguiacuteamos adelantehellip antildeo tras antildeo tras antildeo Y aunque llevamos un tiempo relativamente cortoen este planeta comparados con otras especies nos hemos convertido raacutepidamente en el animalcon mayor eacutexito y carente de rivales sobre la Tierra De hecho tenemos tanto eacutexito que las

decisiones que tomamos afectan a la capacidad que tienen otros animales (incluso otros sereshumanos) de sobrevivir o progresar

Nuestros sistemas internos que nos protegen de los peligros y nos inducen a repetir conductasque redundan en nuestro beneficio reaccionan ante los entornos en los que vivimos ytrabajamos Si detectamos un peligro se activan nuestras defensas Si nos sentimos a salvo entrelos nuestros en nuestras propias tribus u organizaciones nos relajamos y estamos maacutes abiertos ala confianza y a la cooperacioacuten

Un estudio profundo de las organizaciones con un rendimiento alto aquellas en las que laspersonas se sienten a gusto cuando van a trabajar revela algo increiacuteble Su cultura tiene unasemejanza impresionante con las condiciones en las que el animal humano fue disentildeado parafuncionar Al funcionar en un mundo hostil competitivo en el que cada grupo perseguiacutea unosrecursos finitos los sistemas que nos ayudaron a sobrevivir y a medrar como especie tambieacutenayudan a las organizaciones a hacer lo mismo No existen teoriacuteas elaboradas sobreadministracioacuten y la cuestioacuten no es contratar a los equipos ideales Es una mera cuestioacuten debiologiacutea y de antropologiacutea Si se satisfacen determinadas condiciones y las personas dentro deuna organizacioacuten se sienten seguras con sus compantildeeros cooperaraacuten para alcanzar cosas queninguno de ellos podriacutea haber conseguido a solas El resultado es que su organizacioacuten destacaraacutefrente a su competencia

Esto es lo que hizo Chapman en Barry-Wehmiller Casi por accidente creoacute un entorno laboraly una cultura empresarial que bioloacutegicamente sacan lo mejor que hay en las personasChapman y otros como eacutel no se propusieron cambiar a sus empleados sino las condiciones en lasque trabajaban eacutestos Pretenden crear culturas que inspiren a las personas a dar todo lo quepuedan simplemente porque les gusta su lugar de trabajo

Este libro aspira a ayudarnos a comprender por queacute hacemos lo que hacemos Casi todos lossistemas presentes en nuestro cuerpo han evolucionado para ayudarnos a encontrar alimentosconservar la vida y reproducir la especie Sin embargo para buena parte del mundo y sin dudaen el mundo desarrollado encontrar comida y evitar los peligros no son actividades que nosocupen todo el diacutea Ya no somos cazadores y recolectores al menos no en el sentido caverniacutecolaEn nuestro mundo moderno desarrollar nuestra carrera profesional e intentar hallar la felicidady la plenitud son las definiciones del eacutexito Pero los sistemas que llevamos dentro que dirigennuestra conducta y nuestras decisiones siguen funcionando como lo hicieron hace decenas demiles de antildeos Nuestras mentes primitivas siguen percibiendo el mundo que nos rodeadividieacutendolo en amenazas para nuestro bienestar y en oportunidades para hallar seguridad Sicomprendemos coacutemo funcionan estos sistemas estaremos mejor preparados para alcanzarnuestras metas Al mismo tiempo los grupos en los que trabajamos aumentaraacuten su capacidad detener eacutexito y de progresar

Sin embargo tristemente en nuestro mundo moderno dados los sistemas que hemosdesarrollado para gestionar nuestras compantildeiacuteas el nuacutemero de organizaciones que inspiran a losempleados a comprometerse de verdad con su trabajo es una minoriacutea De hecho las normasculturales de la mayoriacutea de las empresas y de organizaciones contemporaacuteneas obran en contra de

nuestras inclinaciones bioloacutegicas naturales Esto significa que los empleados felices inspirados yrealizados son la excepcioacuten antes que la regla Seguacuten el Iacutendice Deloitte Shift un 80 por ciento de

las personas estaacuten insatisfechas con sus trabajos4 Cuando la gente ni siquiera quiere estar en eltrabajo el progreso cuesta mucho maacutes dinero y esfuerzohellip y a menudo no dura Ni siquiera nosmolestamos en medir el eacutexito de una compantildeiacutea a lo largo de deacutecadas en lugar de eso nosconcentramos en los trimestres sucesivos

Un entorno laboral con un eacutenfasis desequilibrado sobre los resultados a corto plazo y eldinero por encima de las personas afecta a la sociedad general Cuando nos esforzamos porencontrar la felicidad o una sensacioacuten de pertenencia a nuestro entorno laboral nos llevamos lalucha a casa Quienes tienen la oportunidad de trabajar en organizaciones que los tratan comoseres humanos a los que hay que proteger en lugar de como un recurso que deben explotarvuelven a sus casas al final de la jornada sintieacutendose muy realizados y agradecidos Eacutesta deberiacuteaser la norma para todos nosotros no la excepcioacuten Volver del trabajo sintieacutendose inspiradoseguro realizado y agradecido es un derecho humano por naturaleza que nos pertenece a todosno un lujo moderno que soacutelo logran disfrutar unos pocos afortunados

Chapman no hizo laquouna cosaraquo para transformar su organizacioacuten Introdujo una serie de cosasque con el paso del tiempo alteraron de una forma impresionante el funcionamiento de sucompantildeiacutea Montones y montones de pequentildeas cosas algunas de las cuales tuvieron eacutexito otrasno pero todas centradas en lo que su instinto le deciacutea que debiacutea suceder No fue hasta antildeos maacutestarde cuando estaba asistiendo a una boda cuando Chapman pudo expresar con teacuterminosmucho maacutes claros y humanos cuaacutel era el impulsor de sus decisiones Dados su amor y sutenacidad para los negocios es posible que le sorprenda la explicacioacuten que nos da Bob Chapmande por queacute hizo ese cambio de rumbo

La tremenda responsabilidad

Sentados en un banco de una iglesia Chapman y su esposa presenciaban el desarrollo de unaceremonia nupcial El novio estaba de pie contemplando coacutemo se acercaba su novia En elambiente se palpaba el amor que sentiacutean el uno por el otro Todos los presentes lo sentiacutean Yentonces tal como dicta la tradicioacuten el padre entregoacute a su hija su nintildea a su futuro esposo

laquoiexclEso esraquo pensoacute Chapman Un padre que hariacutea cualquier cosa para proteger a su hija ahoraceremoniosamente entrega a otro la responsabilidad de ese cuidado Despueacutes de haberla soltadode la mano ocuparaacute su lugar en el banco y confiaraacute en que su nuevo esposo la protegeraacute como eacutello ha hecho laquoEn una empresa pasa exactamente lo mismoraquo pensoacute Chapman

Todo empleado es el hijo o la hija de alguien Como

un padre el liacuteder de una compantildeiacutea es responsable deesas vidas preciosas

Todo empleado es el hijo o la hija de alguien Los padres se esfuerzan para ofrecer una buenavida a sus hijos una buena educacioacuten y para ensentildearles las lecciones que les ayudaraacuten a crecerpara ser felices tener confianza en siacute mismos y la capacidad para usar todos los talentos con losque fueron bendecidos Entonces esos padres entregan a sus hijos a una empresa con laesperanza de que los liacutederes de eacutesta manifiesten el mismo amor y el mismo cuidado que elloslaquoAhora somos nosotros las compantildeiacuteas las responsables de esas vidas preciosasraquo dice Chapmanmientras se da un puntildeetazo en la palma de la mano con la conviccioacuten de un predicadorentregado

Esto es lo que significa ser liacuteder Esto es lo que significa levantar una compantildeiacutea fuerte Ser unliacuteder es como ser padre y la compantildeiacutea es como una nueva familia a la que unirse Una quecuidaraacute de nosotros como si fueacuteramos de los suyoshellip en la salud y en la enfermedad Y sitenemos eacutexito nuestra gente adoptaraacute el nombre de nuestra compantildeiacutea como un indicativo de lafamilia a la que son fieles Quienes trabajan en Barry-Wehmiller hablan de su laquoamorraquo por lacompantildeiacutea y los unos por los otros Llevan orgullosos el logotipo o el nombre de la compantildeiacuteacomo si fuera el suyo propio Defenderaacuten la compantildeiacutea y a sus colegas como si fueran su propiacarne y sangre Y en el caso de casi todos estos tipos de organizaciones la gente que trabaja enellas usa el nombre de sus empresas como el propio siacutembolo de su identidad personal

La gran ironiacutea de todo esto es que en realidad el capitalismo funciona mejor cuandotrabajamos como fuimos disentildeados para hacerlo cuando tenemos la oportunidad de cumplirnuestras obligaciones muy humanas Pedir a nuestros empleados no soacutelo sus manos para hacernuestro trabajo sino inspirar su cooperacioacuten su confianza y su lealtad de modo que secomprometan con nuestra causa Tratar a los trabajadores como a familiares no como merosempleados Sacrificar las cifras para salvar a las personas y no sacrificar a la gente para salvar lascifras

Los liacutederes de organizaciones que crean un entorno laboral maacutes idoacuteneo para el modo en queestamos disentildeados no sacrifican la excelencia ni el rendimiento simplemente por poner a laspersonas por encima de todo Al contrario Estas organizaciones se encuentran entre las maacutesestables innovadoras y de mayor rendimiento de su ramo Lamentablemente lo maacutes normal esque los liacutederes de las compantildeiacuteas consideren a sus empleados el medio con el que inflar susbeneficios Los liacutederes de las mejores organizaciones no consideran a sus trabajadores unmaterial que deben manipular para contribuir a ganar maacutes dinero Entienden que el dinero es elmaterial que hay que gestionar para ayudar a su gente a crecer Por eso el rendimiento es tanimportante Cuanto mejor funcione una empresa maacutes combustible habraacute para construir unaorganizacioacuten maacutes grande y robusta que alimente los corazones y las mentes de quienes trabajan

en ella A su vez las personas dan todo lo que tienen para ver a su empresa crecerhellip y crecerhellip ycrecer

Considerar que el dinero estaacute subordinado a las personas y no al reveacutes es fundamental paracrear una cultura en la que la gente de forma natural colabore para fomentar el rendimientoAdemaacutes la capacidad de inducir a las personas mediante su crecimiento a hacer lo que hagafalta es lo que crea un eacutexito estable y duradero Lo que hace grande a las personas no es ungenio que da instrucciones desde lo alto Son las grandes personas las que hacen que el que estaacuteen lo alto parezca un genio

No se me puede acusar de ser un idealista chalado de imaginar un mundo en el que a lagente le encante ir a trabajar No se me puede acusar de haber perdido el contacto con larealidad de creer en la posibilidad de que exista un mundo en el que la mayoriacutea de los liacutederesempresariales confiacutea en sus empleados y en el que la mayoriacutea de los trabajadores confiacutea en susliacutederes No puedo ser un idealista si esas compantildeiacuteas existen de verdad

Desde la manufactura hasta la alta tecnologiacutea desde el Marine Corps de Estados Unidoshasta las oficinas gubernamentales encontramos ejemplos deslumbrantes de los resultadospositivos de los que disfrutaraacute una compantildeiacutea cuando las personas que la componen esteacutendispuestas a tratarse entre siacute no como adversarios competidores u oposicioacuten sino como aliadosde confianza Ya nos enfrentamos a suficientes peligros externos No sirve de nada levantarorganizaciones que aumentan ese peligro al antildeadir maacutes amenazas procedentes del interior

Soacutelo el 20 por ciento de los estadounidenses laquoamaraquo su trabajo Chapman y otros como eacutel noshan hecho el llamamiento de que nos unamos a ellos para aumentar ese porcentaje La preguntaes iquesttenemos valor para hacerlo

Hemos de construir maacutes organizaciones que den prioridad al cuidado de los seres humanosComo liacutederes tenemos la responsabilidad intransferible de proteger a los nuestros y a su vezellos la tienen de protegerse unos a otros y hacer avanzar juntos a la compantildeiacutea Como empleadoso miembros del grupo precisamos el valor para cuidar unos de otros cuando nuestros liacutederes nolo hagan Y al hacerlo nos convertiremos en los liacutederes que nos gustariacutea tener

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El sentimiento de identidad

De laquoyoraquo a laquonosotrosraquo

laquoiexclA partir de hoy palabras como ldquoyordquo ldquomiacuteordquo ldquomirdquo ya no figuraraacuten en vuestro vocabularioraquogritoacute laquoLas sustituiremos por palabras como ldquonosotrosrdquo ldquojuntosrdquo y ldquonuestrordquoraquo

Asiacute es como empieza todo

La mente de George iba a mil por hora5 Cuando decidioacute acudir estaba totalmente confiadopero ahora que estaba alliacute sentiacutea que habiacutea cometido el mayor error de su vida Pero ya noimportaba Cualquier pensamiento que tuviera sobre lo que podriacutea o deberiacutea haber hecho severiacutea interrumpido por alguien que le gritariacutea a pocos centiacutemetros de la cara Toda emocioacuten quele hubiera embargado antes se vio sustituida de inmediato por el estreacutes y la sensacioacuten deaislamiento e indefensioacuten

George formaba parte de un proceso que se ha repetido miles de veces antes que con eacutel y queseguiraacute hacieacutendolo otras tantas ocasiones despueacutes de eacutel Es un proceso pulido por antildeos de pruebay error Es el proceso de transformar a un hombre en un marine de Estados Unidos

Empieza de madrugada cuando un grupo nuevo de reclutas cansados y desorientados llegaa uno de los dos campamentos de instruccioacuten uno de los cuales estaacute en la Costa Este y el otro enla Costa Oeste A los reclutas los reciben los instructores de rostro enrojecido con vocespermanentemente roncas gracias a los antildeos que han pasado forzando sus cuerdas vocales ellosles dejan claro de inmediato quieacuten es el que manda Una pista no son los reclutas

Trece agotadoras semanas despueacutes cada marine recibiraacute su insignia de Eagle Globe y Anchor(aacuteguila mundo y ancla) el siacutembolo de que han concluido el proceso y se han ganado un lugardentro de la organizacioacuten Muchos aferraraacuten la insignia con fuerza y sentiraacuten un orgullo tangrande que les haraacute saltar las laacutegrimas Cuando llegaron al campamento de instruccioacuten cadarecluta se sentiacutea inseguro y responsable solamente de siacute mismo Al abandonarlo confiacutean en suspropias destrezas estaacuten comprometidos y sienten una responsabilidad hacia sus compantildeerosmarines y la certidumbre de que aqueacutellos sienten lo mismo respecto a ellos

Esta sensacioacuten de pertenencia de valores compartidos y de profunda empatiacutea fomentadramaacuteticamente la confianza la cooperacioacuten y la resolucioacuten de problemas Los marinesestadounidenses estaacuten mejor equipados para enfrentarse a los peligros externos porque no temenun peligro procedente de sus compantildeeros Trabajan en un soacutelido Ciacuterculo de Seguridad

El Ciacuterculo de Seguridad

Un leoacuten soliacutea acechar6 en un campo en el que pastaban cuatro bueyes Muchas veces intentabaatacarlos pero siempre que se aproximaba los bueyes se poniacutean rabo con rabo de modo queindependientemente de por doacutende se acercara el leoacuten se encontraba con los cuernos de uno de ellosSin embargo al final acabaron peleaacutendose entre ellos y cada uno se fue a pastar a solas en unaesquina del campo Entonces el leoacuten los atacoacute uno por uno y pronto dio buena cuenta de todos

Esopo siglo VI a C

El campo de instruccioacuten de marines no soacutelo consiste en correr saltar disparar y aprenderteacutecnicas beacutelicas Como las habilidades que figuran en los curriacuteculos eacutestas pueden formar partede la descripcioacuten de sus funciones pero no son lo que hace que los marines sean tan eficaces Yaunque seraacute necesario que los marines aprendan tales habilidades de la misma manera que anosotros nos ensentildean otras que nos ayudan en nuestro trabajo tales cosas no construyen laconfianza necesaria para el tipo de trabajo en equipo y la cooperacioacuten que nos lleva a hacer eltrabajo mejor que todos los demaacutes Tales cosas no son las que inducen a los grupos de altorendimiento a ser tan eficientes La capacidad que tiene un grupo de personas para hacer cosasnotables depende del grado de cohesioacuten que exista entre ellas como equipo Y eso no sucede enun vaciacuteo

El mundo que nos rodea estaacute lleno de peligros Estaacute repleto de cosas que intentan hundirnosla vida No es nada personal asiacute es como son las cosas En cualquier momento y salida deninguna parte hay una serie de fuerzas que carentes de conciencia obran para obstaculizarnuestro eacutexito o incluso matarnos En la eacutepoca de las cavernas esto era asiacute literalmente Las vidas

de los primeros humanos se vieron amenazadas por todo tipo de cosas que podiacutean acabar con suestancia en el mundo Eran factores como la falta de recursos un tigre dientes de sable o elclima Nada personal asiacute es la vida Hoy sucede lo mismo las amenazas para nuestrasupervivencia son constantes

Para nuestros negocios y organizaciones contemporaacuteneos los peligros a los que nosenfrentamos son tanto reales como supuestos Los tigres dientes de sable han sido sustituidos porlos altibajos del mercado de valores que pueden afectar el rendimiento de una empresa Unatecnologiacutea nueva puede hacer que en cuestioacuten de dos semanas una tecnologiacutea maacutes antigua oincluso un modelo de negocio completo se queden obsoletos Nuestros competidores inclusocuando no intentan dejarnos en el paro incluso aunque no intenten acabar con nuestra vida siacuteque luchan por frustrar nuestro eacutexito o robarnos los clientes Por si eso no fuera poco la urgenciapor satisfacer las expectativas las presiones del volumen y otras externas contribuyen a lasamenazas constantes a las que se enfrenta un negocio En todo momento estas fuerzas obranpara obstaculizar el crecimiento y la rentabilidad Estos peligros son una constante No tenemoscontrol alguno sobre ellos no piensan irse a ninguna parte y eso nunca cambiaraacute Asiacute son lascosas

Dentro de nuestras organizaciones tambieacuten hay fuerzas peligrosas A diferencia de las fuerzasexternas las internas son variables y siacute que podemos controlarlas Algunos de los peligros a losque nos enfrentamos son reales y pueden tener un impacto inmediato como los despidos quepueden llegar despueacutes de un mal trimestre o un antildeo en el que las ganancias de la compantildeiacutea handisminuido Algunos de nosotros nos enfrentamos al peligro muy real de perder nuestro mediode vida si probamos algo nuevo y hacemos que la empresa pierda dinero La poliacutetica tambieacutensupone una amenaza constante el miedo a que otros intenten mantenernos sujetos parabeneficiar sus propios intereses

La intimidacioacuten la humillacioacuten el aislamiento la sensacioacuten de sentirse estuacutepido o inuacutetil y elrechazo son presiones que intentamos eludir en la organizacioacuten Pero el peligro interno escontrolable y el objetivo de los liacutederes deberiacutea ser forjar una cultura libre de peligrosprocedentes de los compantildeeros La manera de conseguirlo es haciendo que la gente se sientaparte de un todo ofrecieacutendoles una cultura soacutelida basada en un conjunto claro de valoreshumanos y creencias Daacutendoles la capacidad de tomar decisiones ofrecieacutendoles confianza yempatiacutea creando un Ciacuterculo de Seguridad

Al crear un Ciacuterculo de Seguridad en torno a las personas de la organizacioacuten el liderazgoreduce las amenazas que sienten dentro del grupo lo cual las libera para dedicar maacutes tiempo yenergiacuteas a proteger a la organizacioacuten de los peligros constantes del exterior y para aprovechar lasgrandes oportunidades Sin un Ciacuterculo de Seguridad la gente se ve obligada a dedicardemasiado tiempo y energiacutea a protegerse de los demaacutes

La compantildeiacutea en la que estamos la gente que nos rodea es lo que determinaraacute doacutendeinvertiremos nuestra energiacutea Cuanto maacutes confiados estemos en que las personas que tenemos anuestra derecha y a nuestra izquierda nos guardan las espaldas mejor equipados estaremos paraenfrentarnos juntos a las amenazas constantes procedentes del exterior Soacutelo cuando percibimos

que estamos dentro de un Ciacuterculo de Seguridad avanzamos como un equipo unificado maacutescapaces de sobrevivir y de progresar sean cuales fueren las condiciones externas

Los espartanos7 una sociedad guerrera de la antigua Grecia eran temidos y reverenciadospor su fortaleza su valor y su resistencia Sin embargo el poder del ejeacutercito espartano noprocediacutea de la agudeza de sus lanzas procediacutea de la fortaleza de sus escudos Se consideraba queperder el escudo durante una batalla era el crimen maacutes grave que podiacutea cometer un espartanolaquoLos espartanos perdonan sin castigo alguno al guerrero que pierde su casco o su coraza en labatallaraquo escribe Steven Pressfield en su relato de la batalla de las Termoacutepilas (en la que se basa lapeliacutecula 300) laquopero castigan con la peacuterdida de sus derechos de ciudadaniacutea al hombre que pierdesu escudoraquo El motivo era sencillo laquoUn guerrero lleva el casco y la coraza para su propiaproteccioacuten pero lleva su escudo para proteger a toda su cohorteraquo

De igual manera la fortaleza y la resistencia de una compantildeiacutea no procede de sus productos oservicios sino de hasta queacute punto se cohesionan sus empleados Todo miembro del grupo juegaun papel para mantener el Ciacuterculo de Seguridad y la misioacuten del liacuteder consiste en asegurarse deque lo hagan Eacuteste es el rol primario del liacuteder cuidar de los que estaacuten dentro del Ciacuterculo

Aceptar a alguien en una organizacioacuten es comoadoptar a un hijo

Como los celadores los liacutederes establecen los estaacutendares de entrada a quieacuten se le debepermitir entrar al Ciacuterculo y a quieacuten hay que mantener alejado de eacutel quieacuten encaja y quieacuten noiquestPermiten la entrada de personas basaacutendose en sus notas universitarias en los lugares en quetrabajaron con anterioridad o dependiendo de su caraacutecter y de si encajan o no con la culturaempresarial Aceptar a alguien en una organizacioacuten es como adoptar a un hijo daacutendole labienvenida a nuestro hogar Esa persona como todos los demaacutes que viven en casa deberaacutecompartir la responsabilidad de cuidar del hogar y de los otros que viven en eacutel El estaacutendar queestablece un liacuteder para permitir el acceso si se fundamenta en un conjunto claro de valoreshumanos impacta significativamente en la sensacioacuten de pertenencia al grupo que tienen laspersonas asiacute como en su disposicioacuten de colaborar y contribuir al equipo

Los liacutederes tambieacuten son responsables de cuaacuteles son los liacutemites del Ciacuterculo de SeguridadCuando una organizacioacuten es pequentildea por la naturaleza propia de su tamantildeo es maacutes susceptiblea los peligros del exterior Tambieacuten es mucho maacutes faacutecil gestionar el Ciacuterculo A menudo unnegocio reducido es un grupo de amigos que ya se conocen y confiacutean los unos en los otros Nohay mucha necesidad de que la burocracia mantenga a salvo de los peligros internos a quienesforman parte del Ciacuterculo Sin embargo a medida que una organizacioacuten crece los liacutederes dearriba deben confiar en que los estratos administrativos cuiden de aquellos sometidos a ellos No

obstante cuando los buroacutecratas procuran sobre todo protegerse a siacute mismos el progreso seralentiza y toda la organizacioacuten se vuelve maacutes susceptible a las amenazas y las presiones externasSoacutelo cuando el Ciacuterculo de Seguridad rodea a todos los miembros de la organizacioacuten y no soacutelo aunos pocos o a uno o dos departamentos se manifiestan plenamente los beneficios

Los liacutederes deacutebiles son aquellos que soacutelo ofrecen los beneficios propios del Ciacuterculo deSeguridad a sus compantildeeros ejecutivos y veteranos y a unos pocos elegidos maacutes Cuidan unos deotros pero no extienden la misma consideracioacuten a los que estaacuten fuera de su laquociacuterculo iacutentimoraquo Sinla proteccioacuten de nuestros liacutederes todos los que estaacuten fuera del ciacuterculo iacutentimo se ven obligados atrabajar solos o en pequentildeas tribus para proteger y ampliar sus propios intereses Al hacerlo seforman camarillas la poliacutetica se anquilosa los errores se ocultan en vez de exponerlos se frena latransmisioacuten de la informacioacuten y la inquietud pronto sustituye todo sentido de cooperacioacuten y deseguridad

Por el contrario los liacutederes fuertes ampliacutean el Ciacuterculo de Seguridad para incluir a todas laspersonas que trabajan para la organizacioacuten No hace falta protegerse de los demaacutes y es menosprobable que se perpetuacutee un monopolio Cuando existen estaacutendares diaacutefanos para el acceso alCiacuterculo y unos estratos de liderazgo competentes que pueden ampliar el periacutemetro del Ciacuterculo laorganizacioacuten se vuelve maacutes fuerte y estaacute mejor equipada

Es faacutecil saber si estamos dentro de un Ciacuterculo de Seguridad porque lo sentimos Sentimos quenuestros colegas nos valoran y que nuestros superiores cuidan de nosotros Estamos totalmenteconvencidos de que los liacutederes de la organizacioacuten y todos aquellos con quienes trabajamos nosprotegeraacuten y haraacuten todo lo que esteacute en su mano para ayudarnos a tener eacutexito Nos convertimosen miembros del grupo Sentimos que pertenecemos a eacutel Cuando creemos que aquellos queestaacuten dentro del grupo los de dentro del Ciacuterculo cuidaraacuten de nosotros esto crea un entornofavorable al intercambio libre de informacioacuten y a la comunicacioacuten eficaz Esto es fundamentalpara impulsar la innovacioacuten evitar que los problemas se agraven y equipar mejor a las compantildeiacuteaspara defenderse de los peligros externos y aprovechar las oportunidades que se presenten

Si no hay un Ciacuterculo de Seguridad prevalecen la paranoia el cinismo y el egocentrismo Elpropoacutesito esencial de mantener el Ciacuterculo de Seguridad es que podamos invertir todo nuestrotiempo y energiacuteas en protegernos de los peligros de fuera Es el mismo motivo por el quecerramos con llave la puerta por las noches Sentirnos a salvo en el interior no soacutelo nostranquiliza sino que tambieacuten es notable el impacto positivo que tiene esto sobre la organizacioacutenCuando el Ciacuterculo es soacutelido y todos comparten la sensacioacuten de pertenencia a eacutel el resultado es lacolaboracioacuten la confianza y la innovacioacuten

Eacutesta es una idea importante No podemos decir a la gente que se fiacutee de nosotros No podemosordenar a la gente que nos presente ideas geniales Y por supuesto no podemos exigir quecooperen Tales cosas son siempre resultados los resultados de sentirnos seguros y saber que laspersonas con las que trabajamos confiacutean en nosotros Cuando el Ciacuterculo de Seguridad es fuertecompartimos ideas de forma natural compartimos la informacioacuten y tambieacuten las cargas del estreacutesCada habilidad y fortaleza que tengamos se amplifica para competir mejor y enfrentarse a lospeligros del mundo exterior asiacute como hacer progresar los intereses de la organizacioacuten de una

manera muchiacutesimo maacutes eficazPero hay un corolarioLos liacutederes tambieacuten quieren sentirse seguros Da lo mismo el lugar que ocupemos en la

jerarquiacutea todos y cada uno de nosotros quiere sentir que los demaacutes dentro del grupo le valoranSi tenemos un mal diacutea en el trabajo y nuestro rendimiento se resiente preferimos que en vez degritarnos nuestros jefes nos digan laquoiquestTe encuentras bienraquo De igual manera como miembros delCiacuterculo tambieacuten nosotros tenemos una responsabilidad para con nuestros liacutederes eso es lo quenos hace valiosos para ellos no nuestros resultados en cifras Por lo tanto cuando nuestro jefenos machaca y no sabemos el motivo tenemos la misma responsabilidad que eacutel de manifestarnuestra inquietud por su bienestar Asiacute es como se mantiene fuerte el Ciacuterculo de Seguridad

Tanto si usted ocupa un cargo de liderazgo como si no iquesthasta queacute punto se siente seguro ensu lugar de trabajo

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Siacute perohellip

Ken es un ejecutivo de rango medio que trabaja en un gran banco multinacional Se gana bienla vida aunque no es tan rico como algunos de los analistas y los especialistas en operar en elmercado bursaacutetil de la compantildeiacutea Vive en una casa encantadora situada en los suburbios con sumujer y sus dos hijos Si lo miramos desde fuera Ken deberiacutea ser feliz Y por lo general lo esNo diriacutea que le encanta su trabajo normalmente al pensar en eacutel dice laquoEstaacute bienraquo A Ken legusta la idea de marcharse de la empresa para hacer algo diferente pero teniendo hijos y unahipoteca es posible que ese diacutea ya haya pasado Justo ahora necesita ser un esposo y padreresponsable Y si eso conlleva no amar su trabajo estaacute dispuesto a pagar el precio

iexclQueacute idea maacutes extraordinaria esa de amar nuestro trabajo Sentirnos a salvo en eacutel Trabajarpara una compantildeiacutea a quien le interesa de verdad coacutemo nos sentimos con nosotros mismos yrespecto al trabajo que desempentildeamos El nuacutemero de liacutederes de empresa que se esfuerzan parahacer que sus empleados se sientan seguros cuando llegan al trabajo es tristemente maacutesreducido del que muchos de nosotros quisieacuteramos admitir El trabajo eshellip pues eso trabajo

El tipo de idealismo del que hablo estaacute bien para esos libros que teorizan sobre coacutemo podriacuteanser nuestros trabajos pero la realidad es que la mayoriacutea de nosotros aunque nos inspiren lasaneacutecdotas sobre empresas como Barry-Wehmiller no estamos en posicioacuten de cambiar nada Hayque pagar facturas Hay que dar de comer a los hijos Hay que reunir dinero para pagar launiversidad Tenemos demasiadas cosas entre manos Y el mundo que estaacute ahiacute afuera el grandesconocido es un lugar peligroso Asiacute que nos quedamos donde estamos

De igual modo suena muy bien la idea de dirigir una compantildeiacutea en la que praacutecticamente todoel mundo se sienta seguro y se esfuerce por cuidar de los demaacutes La mayoriacutea de los liacutederesentiende intelectualmente la importancia y el valor que tiene anteponer a todo el bienestar de laspersonas Eacuteste es el tema central de libros y de numerosos artiacuteculos aparecidos en la HarvardBusiness Review Todos escribimos sobre este tema como si los demaacutes no supieran nada Pero larealidad de dirigir un negocio grande o pequentildeo privado o puacuteblico hace casi del todo imposiblepracticar las cosas que escribe la gente como yo Las presiones de Wall Street las juntas directivasy las amenazas de nuestros competidores son intensas Y para un negocio pequentildeo ya esbastante complicado el mero hecho de encontrar suficientes clientes para mantener las puertasabiertas Es maacutes este material es caro difiacutecil de medir y a menudo parece laquoinasibleraquo o laquodifusoraquoY la capacidad de demostrar la rentabilidad empresarial puede ser casi imposiblehellip al menos acorto plazo Para las organizaciones que quieren alcanzar unas metas anuales o simplemente

mantenerse vivas la eleccioacuten de anteponer a las personas no puede ser una prioridad Ademaacuteses comprensible que sea asiacute Las amenazas de fuera son demasiado grandes como parapreocuparse por coacutemo se sienten los de dentro

Por bonito que suene eso de construir una compantildeiacutea como Barry-Wehmiller la realidad esque estas cosas no pasan Y sin estas empresas nos costaraacute maacutes encontrar un trabajo en unacompantildeiacutea que realmente se interese por nuestro bienestar Por lo tanto nos decimos tendreacute queconformarme con lo que tengo iquestQueacute sentido tendriacutea marear la perdiacutez o correr riesgosinnecesarios Existe el riesgo demasiado alto de que podamos acabar peor de lo que estamos oencontrarnos con maacutes de lo mismo Asiacute que iquestpara queacute cambiar Pero las elecciones quetomamos siempre tienen un precio

Nuestra capacidad para proveer para nuestros hijos cubrir los gastos o disfrutar dedeterminado estilo de vida a veces pasa factura a nuestro bienestar nuestra felicidad y nuestrarealizacioacuten en el trabajo Esto es una realidad Y para muchos de nosotros estaacute bien Nosconvencemos de que el mundo ahiacute fuera lo desconocido siempre es peligroso (y lo es) Almenos dentro tenemos la esperanza de sentirnos seguros La esperanzahellip

Pero la realidad contiene maacutes cosas de las que la mayoriacutea somos conscientes Pagamos unprecio por esa percepcioacuten de la estabilidad Y ese precio es muy superior a la felicidad queproduce En realidad es una cuestioacuten de salud de vida o muerte

Primero esa sensacioacuten de seguridad que tenemos es para muchos de nosotros una mentiraque nos contamos La facilidad con la que muchas compantildeiacuteas recurren a los despidos paracontrolar los gastos y ajustarse a los presupuestos anuales significa que gozamos de mucha menosseguridad de la que soliacuteamos tener y sin duda estamos menos seguros de lo que nos gustapensar Si existiera una auteacutentica meritocracia nos diriacuteamos que si trabajaacutebamos mucho y biennuestro puesto de trabajo estariacutea asegurado Pero esto no es asiacute Aunque pueda ser cierto enalgunas ocasiones no es algo de lo que podamos depender En la mayor parte sobre todo en lasorganizaciones grandes todo es cuestioacuten de aritmeacutetica Y en ocasiones el coste que suponemantener nuestro empleo cae en la parte equivocada de la ecuacioacuten En muchas empresasademaacutes esta ecuacioacuten se revisa anualmente lo cual significa que cada antildeo estamos en peligro

Pero es posible que el mito de la estabilidad laboral sea la menor de nuestras preocupaciones

Un estudio que realizoacute en 20118 un equipo de cientiacuteficos sociales de la Universidad deCanberra Australia llegoacute a la conclusioacuten de que tener un trabajo que odiamos es tan malo paranuestra salud y a veces peor que estar en paro Los niveles de depresioacuten y de ansiedad entre laspersonas que no son felices en su trabajo eran iguales o superiores a los de las que estaban enparo

El estreacutes y la ansiedad en el trabajo tienen menos que ver con el trabajo que desempentildeamos ymaacutes con una administracioacuten y un liderazgo deacutebiles Cuando sabemos que en el trabajo haypersonas a quienes les interesa coacutemo nos sentimos se reduce nuestro grado de estreacutes Perocuando nos da la sensacioacuten que cada uno mira por siacute mismo o que a los liacutederes de la compantildeiacuteales importan maacutes las cifras que nosotros aumentan nuestro estreacutes y nuestra ansiedad Por eso

estamos dispuestos ya de entrada a cambiar de trabajo no sentimos lealtad hacia una compantildeiacuteacuyos liacutederes no nos ofrecen la sensacioacuten de pertenecer a algo o no nos dan motivos paraquedarnos aparte del dinero y otros beneficios

Otro estudio9 realizado ese mismo antildeo por unos investigadores del University Collegelondinense descubrioacute que las personas que no sentiacutean que sus esfuerzos eran apreciados teniacuteanmaacutes probabilidades de padecer una cardiopatiacutea Seguacuten ellos el motivo laquose debe en gran medidaa los sentimientos de control [o de ausencia de eacuteste]raquo como dijo Daryl OrsquoConnor profesor depsicologiacutea de la salud en la Universidad de Leeds laquoSi sientes que has invertido mucho esfuerzo ynadie lo ha recompensadoraquo explicaba laquoesto aumenta el estreacutes y a su vez el riesgo de padeceruna cardiopatiacutearaquo Yhellip encima es malo para los negocios

Desgracia compartida menos sentida Pero son lasempresas que buscan las desgracias quienes maacutes las

sienten

Seguacuten una encuesta Gallup10 realizada en 2013 y llamada laquoEl estado del entorno laboralestadounidenseraquo cuando nuestros jefes nos ignoran por completo un 40 por ciento de laspersonas desconecta activamente del trabajo Si nuestros jefes nos critican regularmente un 22por ciento de nosotros desconecta activamente Lo cual quiere decir que incluso cuando noscritican somos maacutes participativos simplemente porque iexclsentimos que al menos alguien reconocenuestra existencia Y si nuestros jefes reconocen aunque sea uno de nuestros puntos fuertes ynos recompensan por hacer lo que se nos da bien soacutelo un 1 por ciento de nosotros se desconectadel trabajo que se espera que hagamos Antildeadamos esto al hecho de que las personas que van atrabajar sintieacutendose mal hacen cosas por activa o por pasiva para que quienes les rodeantambieacuten se sientan hundidos resulta increiacuteble que hoy diacutea logremos hacer algo de provecho Megustariacutea decir que laquodesgracia compartida menos sentidaraquo pero en este caso las empresas quebuscan la desgracia son quienes maacutes la sienten

Los estudios Whitehall11

Nuestro instinto nos dice que cuanto maacutes arriba subamos en la jerarquiacutea maacutes estreacutes sentiremosy maacutes se debilitaraacute nuestra sensacioacuten de seguridad Pensemos en el estereotipo del ejecutivoacelerado que siente la presioacuten implacable de los accionistas los empleados y los clientes maacutesimportantes de la empresa No nos sorprende mucho cuando uno de ellos muere de repente a

consecuencia de un ataque cardiaco antes de cumplir los cincuenta Incluso tiene un nombre12

laquosiacutendrome del ejecutivoraquo De manera que quizaacute no sea tan malo trabajar con la cabeza gacha enun puesto de nivel intermedio o incluso en la sala de correo Al menos no se resentiraacute nuestrasalud o eso pensamos

Hace deacutecadas unos cientiacuteficos britaacutenicos se dispusieron a estudiar este viacutenculo entre el lugarque ocupa un empleado en la escala empresarial y el estreacutes supuestamente para ayudar a losejecutivos a superar la factura que pasaba el estreacutes a su salud y a sus vidas Los resultados deestos estudios conocidos por el nombre colectivo de los estudios Whitehall fueron tan

profundos como asombrosos Los investigadores descubrieron13 que el estreacutes de los trabajadoresno estaba originado por un grado maacutes elevado de responsabilidad ni por las presiones que suelenasociarse con el rango Lo que genera el mayor grado de estreacutes no son las exigencias del trabajosino el grado del control que los empleados creen que deben mantener durante todo el diacutea Losestudios tambieacuten descubrieron que el esfuerzo exigido por un trabajo no resulta estresante depor siacute lo que estresa es el desequilibrio entre el esfuerzo que hacemos y la recompensa quesentimos que nos dan Dicho en pocas palabras menos control maacutes estreacutes

Los estudios Whitehall son importantes porque los cientiacuteficos estudiaron a empleadosgubernamentales que teniacutean los mismos beneficios sanitarios Es decir que pudieron controlarlas variancias en los estaacutendares sanitarios lo cual podiacutea no haber sido el caso si hubiesenestudiado una gran compantildeiacutea estadounidense Aunque incluso los estudios centrados en EstadosUnidos arrojan unos resultados parecidos

En 2012 un estudio semejante realizado por investigadores de Harvard y Stanford14 analizoacuteel grado de estreacutes de los participantes en el programa de MBA para ejecutivos de Harvard Eneste estudio los investigadores analizaron los niveles de cortisol de los participantes la hormonaque libera el cuerpo durante los periodos de estreacutes comparaacutendolos con los niveles de aquellosempleados que no habiacutean llegado a lo maacutes alto El estudio demostroacute que los liacutederes por logeneral tienen un grado de estreacutes maacutes bajo que quienes trabajan para ellos

laquoEn otras palabras es posible que la sensacioacuten de estar al mando de la propia vida suponga lamayor cantidad de responsabilidad que acompantildea a los peldantildeos maacutes altos de la escala socialraquoescribioacute Max McClure del Stanford News Service al anunciar las conclusiones del estudio

Los descubrimientos de los estudios Whitehall resultan incluso maacutes dramaacuteticos cuandopensamos en la relacioacuten entre el estreacutes laboral y la salud Cuanto maacutes bajo era el escalafoacuten queocupaba alguien en la jerarquiacutea organizacional mayor era el riesgo al que se enfrentaba depadecer problemas de salud relacionados con el estreacutes y no al reveacutes En otras palabras queaquellos ejecutivos aparentemente estresadiacutesimos en realidad llevaban una vida maacutes larga ysaludable que los oficinistas y los directivos que trabajaban para ellos laquoCuanto maacutes arriba esteacute en

la jerarquiacutea del empleo15 maacutes aumenta su esperanza de vida comparada con la de otraspersonas situadas en escalafones laborales inferioresraquo sosteniacutea un informe basado en los estudiosque realizaron en 2004 investigadores de la salud puacuteblica en el University College londinense Yla discrepancia no es que sea pequentildea Los trabajadores situados en los escalafones inferiores de

la jerarquiacutea teniacutean un iacutendice de muertes cuatro veces superior al de sus superiores Tambieacuten semanifestoacute un viacutenculo entre los empleos que daban menos control a los trabajadores y el iacutendicemaacutes elevado de enfermedades mentales

Esta situacioacuten no soacutelo se da entre los humanos los primates no humanos que viven en grupossociales manifiestan un iacutendice maacutes elevado de enfermedades y niveles maacutes altos de hormonasrelacionadas con el estreacutes cuando ocupan puestos inferiores en la jerarquiacutea Pero esto no tieneque ver con nuestro lugar en la jerarquiacutea por siacute mismo De entrada estamos programadosevolutivamente para las jerarquiacuteas y no podemos librarnos de ellas Lo que es maacutes importante lajerarquiacutea no es la solucioacuten El mero hecho de ganar maacutes dinero o subir por la escala a base detrabajo no es un salvoconducto para la reduccioacuten del estreacutes El estudio se centraba en el sentidode control que tenemos sobre nuestro trabajo y de hecho nuestras vidas

Lo que quiere decir esto es que lo opuesto tambieacuten es verdad Un entorno laboral que nosrespalde y esteacute bien dirigido es beneficioso para la salud Quienes sienten que tienen maacutescontrol quienes se sienten capacitados para tomar decisiones en lugar de esperar la aprobacioacutenpadecen menos estreacutes Quienes soacutelo hacen lo que se les dice obligados siempre a seguir lasreglas son quienes padecen maacutes Nuestros sentimientos de control estreacutes y nuestra capacidad derendir al maacuteximo estaacuten directamente relacionados con el grado en que nos sentimos seguros ennuestras organizaciones Sentirse inseguros en medio de aquellos de quienes esperaacutebamosseguridad (los miembros de la tribu y el entorno laboral es la versioacuten moderna de la tribu) violade manera fundamental las leyes naturales y el modo en que fuimos disentildeados para vivir

Los estudios Whitehall no son nuevos y sus hallazgos se han confirmado una y otra vez Sinembargo incluso dada la preponderancia de los datos seguimos sin hacer nada A pesar de quesabemos que sentirnos inseguros en el trabajo perjudica nuestro rendimiento y nuestra salud yque incluso a veces llega a matarnos permanecemos en trabajos que odiamos Por el motivo quesea somos capaces de convencernos de que los peligros ignotos de fuera son maacutes amenazantesque los que vienen de dentro Por lo tanto nos adaptamos y soportamos entornos laboralesincoacutemodos que no nos hacen sentir bien o que no nos inspiran a dar todo lo que podemos Endeterminado momento todos hemos racionalizado nuestra postura o nuestro lugar de trabajo yhemos seguido haciendo exactamente lo que haciacuteamos

La consultoriacutea de recursos humanos Mercer LLC16 informoacute de que entre el cuarto trimestrede 2010 y el primero de 2011 uno de cada tres empleados se planteoacute seriamente abandonar sutrabajo lo cual supuso un 23 por ciento maacutes respecto a cinco antildeos antes El problema era quemenos del 15 por ciento de empleados se marchaba voluntariamente Eacuteste es uno de losproblemas que genera un mal entorno laboral Como una mala relacioacuten no la abandonamosaunque ya no nos guste Quizaacute sea la sensacioacuten de laquomaacutes vale malo conocido que bueno porconocerraquo o a lo mejor es otra cosa pero la gente parece sentirse atascada en entornos laboralesno sanos

El hecho de que un tercio de todos los empleados quiera abandonar su empleo pero no lohaga nos dice dos cosas Uno nos dice que hay un nuacutemero incoacutemodamente elevado de personas

que prefeririacutean estar trabajando en otro lugar y dos que aparte de dimitir no ven ninguna otraopcioacuten para mejorar coacutemo se sienten Sin embargo existe una ruta alternativa Es una viacutea muchomaacutes sencilla y potencialmente maacutes eficaz que no nos exige que abandonemos nuestro trabajoPor el contrario nos exige que nos quedemos

Pero esto no quiere decir que podamos no hacer nada y todo se arreglaraacute solo Tendremosque cambiar nuestra manera de hacer las cosas cuando nos presentemos al trabajo Exigiraacute queapartemos la mirada de nosotros mismos para prestar maacutes atencioacuten a quienes tenemos a derechay a izquierda Como los espartanos tendremos que aprender que nuestra fuerza no proviene dela agudeza de nuestras lanzas sino de nuestra voluntad de ofrecer a otros la proteccioacuten denuestros escudos

Algunos dicen que un mercado laboral deacutebil o una economiacutea pobre son los motivos que lesinducen a no abandonar su puesto de trabajo en cuyo caso a los liacutederes de las compantildeiacuteas lesinteresariacutea tratar mejor a sus empleados durante los malos momentos para evitar un eacutexodomasivo en cuanto mejoren las cosas Y en una economiacutea fuerte a los liacutederes empresarialestambieacuten les va bien tratar correctamente a los suyos de modo que sus empleados no se detenganante nada en su esfuerzo por ayudar a la compantildeiacutea a capear los malos momentos cuando eacutestosvuelvan (cosa que inevitablemente pasaraacute) Las mejores compantildeiacuteas casi siempre superan losmalos momentos porque sus empleados luchan para asegurarse de que lo hagan En otraspalabras desde un punto de vista estrictamente empresarial tratar bien a las personas sale maacutes acuenta que tratarlas mal

Son demasiados los liacutederes que dirigen organizaciones de un modo que les cuesta dineroperjudica el rendimiento y tambieacuten la salud de las personas Y si eso no basta para convencernosde que algo tiene que cambiar quizaacute lo haga nuestro amor por nuestros hijos

Un estudio que realizaron dos investigadores17 de la Graduate School of Social Work(Escuela para licenciados en Trabajo Social) del Boston College descubrioacute que la sensacioacuten debienestar que tiene un nintildeo se ve menos afectada por las largas horas que sus padres dedican altrabajo que por el estado de aacutenimo de aqueacutellos cuando vuelven a casa A los nintildeos les va mejorcuando tienen un progenitor que trabaja hasta altas horas de la noche en un trabajo que le gustaque uno que trabaja menos horas pero vuelve a casa de mal humor Eacutesta es la influencia quetienen nuestros trabajos sobre nuestras familias Trabajar hasta tarde no afecta negativamente anuestros hijos los afecta maacutes bien coacutemo nos sentimos en el trabajo Los padres pueden sentirseculpables y sus hijos echarlos de menos pero es probable que las horas de trabajo nocturno en laoficina o los frecuentes viajes de negocios no sean el problema Si no le gusta su trabajo poramor a sus hijos no vuelva a casa

Entonces iquestcuaacutel es el precio que pagamos por no exigir que nuestros liacutederes se interesen pornuestro bienestar No es cierto que como pensamos soportemos la frustracioacuten para proveer paranuestros hijos Al soportar la situacioacuten desagradable es probable que les perjudiquemos

Por lo que respecta a los liacutederes de compantildeiacuteas que creen que es mejor salvar una cifra antesque a una persona no perdamos de vista la cadena de consecuencias que son el resultado de

esta posturaSoacutelo existe una manera de que podamos resolver este problema creando y conservando

Ciacuterculos de Seguridad en nuestro lugar de trabajo Sentildealar con el dedo no es la solucioacutencolaborar para hacer algo siacute Y la buena noticia es que hay fuerzas poderosas que nos puedenayudar Si aprendemos a controlar esas fuerzas en apariencia sobrenaturales podemos enderezarlo que estaacute torcido Esto no es oratoria barata simplemente es biologiacutea

1 Mike Drowley laquoThere Are Some Fates Worse Than Deathraquo TED Talk Grabado en mayo de 2012 TEDxhttptedxtalkstedcomvideoTEDScottAFB-Mike-Drowley-There Mike Drowley entrevista con el autor abril yjunio de 2013

2 Mike Merck y Ron Campbell entrevistas personales abril de 2013

3 Bob Chapman entrevistas con el autor junio de 2012

4 John Hagel III y John Seely Brown laquoMeasuring the Forces of Long-Term Change mdash the 2010 Shift IndexraquoDeloitte Center for the Edge

5 La investigacioacuten principal la llevoacute a cabo el autor durante una visita a u campo de entrenamiento de marines enabril de 2012 laquoGeorgeraquo es un personaje creado a partir del caraacutecter de los hombres y mujeres a los que conociacute aqueldiacutea Stephen M Buckley laquoMilitary Marine Recruit Trainingraquo paacutegina de inicio de Stephen M Buckley BostonCollege httpswww2bcedu~bucklesgPIhtm

6 Esopo laquoLos cuatro bueyes y el leoacutenraquo Cap 52 de Harvard Classics Volume 17 Folklore and Fable 1909 edCharles W Eliot (Amazon Digital Services Inc Seattle 1909)

7 Steven Pressman Gates of Fire An Epic Novel of the Battle of Thermopylae (Bantam Nueva York 1999) p 47

8 P Butterworth L S Leach L Strazdins S C Olesen B Rodgers y D H Broom laquoThe Psychosocial Quality ofWork Determines Whether Employment Has Benefits for Mental Health Results from a Longitudinal NationalHousehold Panel Surveyraquo Occupational amp Environmental Medicine 11 (2011) 806-12

9 Anna Hodgekiss laquoHating Your Job and Unemployment Are Equally Bad for Your Healthraquo Daily Mail 23 denoviembre de 2012 httpwwwdailymailcoukhealtharticle-2237371Hating-job-bad-health-unemployed-researchers-warnhtml

10 Gallup laquoState of the American Workplaceraquo 2013 httpwwwgallupcomstrategicconsulting163007state-american-workplace-aspx 47

11 laquoThe Whitehall II Studyraquo International Centre for Health and SocietyDepartmento de Epidemiologiacutea y Salud