gestão de processos de negócios (bpm)

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GESTÃO POR PROCESSOS E A INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA

1. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS (BPM)

1.1 Conceito

Com a constante evolução da Tecnologia da Informação e Comunicação

(TIC), cada vez mais os processos organizacionais estão sendo integrados,

automatizados e interligados, até mesmo realizados de forma

interorganizacional. A preocupação central da Gestão de Processos de

Negócios (Business Process Management � BPM) é a gestão da mudança

necessária a esta integração de sistemas, processos e atividades

organizacionais e humanas.

Desde os primeiros softwares de planejamento e gestão das

necessidades empresariais, como MRP e o MRP II, o grande desafio

apresentado a sua implantação advinha da integração necessária entre os

setores e departamentos organizacionais. Uma organização é formada por uma

coleção de processos que são executados pelos diferentes setores e/ou

departamentos, de cujos processos e atividades resultam os produtos ou

serviços oferecidos por ela a um cliente ou mercado potencial. Nas empresas,

embora não estejam documentados ou (mapeados) em detalhe, os processos

são conhecidos e executados, o que garante a existência dessas organizações.

As organizações nas quais trabalhamos são formadas por processos e

isso independe de nosso posicionamento hierárquico. Um processo pode ser

considerado como o resultado da articulação eficaz de pessoas, instalações,

equipamentos, sistemas e outros recursos. Um processo é entendido como

uma sequência lógica de atividades inter-relacionadas que, com pessoas,

sistemas e recursos, geram resultados reais ao negócio e adicionam valor

a cada etapa. De acordo com a ABPMP International (Association of Business

Process Management Professionals), o conceito de gerenciamento de

processos de negócios consiste em:

Gerenciamento de processos de negócios (BPM � Business Process

Management) é uma abordagem disciplinada para identificar,



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desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar

os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. (ABPMP, 2009, p. 30)

A introdução do conceito de gestão por processos remete toda a

organização a uma quebra de paradigmas organizacionais, tais como:

Eliminação das fronteiras funcionais e organizacionais � as portas

de departamentos e setores precisam estar abertas ao novo. Eles

precisam entender o seu processo e os processos posteriores e

anteriores ao seu, o que resulta em novos aprendizados, necessários à

integração desejada. Além disso, existem ainda questões relacionadas à

integração de dados, informações, conhecimentos e competências a

serem compartilhadas. Portanto, o desafio é: compartilhar;

Rompimento da visão linear de organização � devido aos conceitos

de especialização e divisão de tarefas propostos pela administração

científica (Taylor, Fayol e Ford), a melhoria dos processos

organizacionais sempre foi feita do ponto de vista do setor ou

departamento, ou, melhor ainda, do ponto de vista de atividades e

tarefas, a fim de especializar o trabalhador para o menor espaço de

trabalho possível. A importância sempre foi dada à sequência linear de

atividades que deveriam ser desenvolvidas, o que resultou no sucesso

da linha de montagem. Porém, existem outros

processos/atividades/fatores que podem interferir no desempenho da

linha, como a qualidade do material, os erros de informações

provenientes da programação de produção, os erros de fornecimento de

materiais internos e externos, os atrasos de entrega e a mudança na

prioridade de entrega de produtos e serviços aos clientes;

Rompimento das fronteiras hierárquicas � nenhuma pessoa ou

departamento tem responsabilidade pelo todo do processo

organizacional. A gestão por processos foge das estruturas e

hierarquias, pois destina-se a integrar e alinhar os processos de



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negócios à estratégia organizacional, aos objetivos estratégicos e aos

objetivos e necessidades dos clientes;

Rompimento com a visão de organização como um sistema

fechado/mecânico � as primeiras tentativas de ver a organização como

um sistema integrado esbarraram na questão do rompimento das

fronteiras organizacionais. É importante ressaltar que a integração entre

marketing, produção, RH, finanças e materiais permite uma melhoria nos

processos organizacionais, mas é pouco para um bom desempenho da

organização frente ao mundo complexo e globalizado em que ela está

inserida;

Rompimento das fronteiras da cadeia de suprimentos � a integração

não acontece apenas internamente, ela avança para a cadeia de

suprimentos envolvendo extratores de matérias-primas, processadores,

transformadores, montadores, instaladores e até mesmo os

responsáveis pela entrega do produto ao cliente e/ou consumidor final.

Cada uma das etapas acima pode ser realizada por uma empresa ou

organização diferente;

Fonte: Elaborado pelo autor.



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Abre as portas para uma visão de sistema aberto e complexo para a

organização � é importante salientar que a visão por processos não

elimina ou discrimina outras formas de pensamento. Enquanto

atividades e tarefas precisam ser executadas, pensadas e melhoradas, o

pensamento linear e a divisão de atribuições ainda são a melhor

alternativa a ser utilizada. Ao passarmos para uma visão mais ampla do

negócio, do ponto de vista da integração dos processos internamente, a

visão sistêmica � ainda que do ponto de vista de um sistema fechado

propondo a integração de processos e objetivos entre setores � passa a

ser a visão dominante. Ao rompermos as barreiras organizacionais e

pensarmos na integração de processos ao longo da cadeia de

suprimentos, vemos a complexidade do processo ser aumentada. Se

integrar processos internamente já é um grande desafio, imagine agora

que várias organizações diferentes irão integrar seus processos, sem

perder de vista a pressão exercida pela concorrência, por potenciais

entrantes, por produtos substitutos e pelas forças ambientais do macro

ambiente organizacional (política, ambiente, sociedade, tecnologia e

economia). Estamos falando, com certeza, de um processo complexo de

gestão.

Os processos são criados, e têm como objetivo a agregação de valor. O

objetivo do trabalho humano e do trabalho das organizações deve ser a

satisfação das necessidades humanas, através da agregação de valor. Agregar

valor é propiciar ao cliente a satisfação de suas necessidades, desde as mais

básicas às mais elevadas. Um cliente só paga por algo que, na sua percepção,

tem �valor�. Criar valor é aumentar o número de diferenciais do seu produto ou

serviço, de forma que seu concorrente tenha dificuldades em superá-lo, criando

e ampliando a demanda existente. Gerar valor é criar uma distinção em todas

as esferas de atuação (competência), oferecendo diferenciais de valor em cada

serviço ou produto ofertado.

1.2 Visão Tradicional X Visão por Processos

Em uma organização, o início de qualquer processo de melhoria em seu

funcionamento passa pela liderança da alta gerência corporativa. Mas, mesmo



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assim, em todo processo de mudança existe resistência, devido à cultura e aos

valores organizacionais. O medo de que cargos e responsabilidades sejam

extintas ou compartilhadas, a perda de empregos, a eliminação de processos e

atividades sempre provocam reações das mais diversas.

Os processos organizacionais, por sua vez, são cada vez mais

intelectuais e produtos e serviços são ricos em valores intangíveis. Quanto

mais uma organização melhora seus processos através do BPM, mais a

qualidade de seus produtos e serviços é afetada positivamente, pois à medida

que a empresa compreende, descreve e melhora seus processos, e seleciona

e implanta as modificações, ela aprende sobre o processo naturalmente. E,

assim, os processos intelectuais e a integração entre indivíduos são

valorizados, setores e sistemas se integram de forma perceptível.

De Toro e McCabe (1997) sugerem que usando o BPM a empresa

passa a ser vista como uma série de processos funcionais interligados. Com

base nisso, o primeiro passo da metodologia é entender onde o processo

começa e termina. Todo o processo de direcionamento estratégico, ou seja,

políticas e diretrizes, são definidas a partir do topo, mas a autoridade para

mudanças no processo recaem sobre os indivíduos e grupos de trabalho, isto

deve direcionar as análises, questionamentos e mudanças nos métodos de

trabalho, para as equipes de trabalho interfuncionais e para os grupos que

executam as atividades e os processos diariamente. É preciso romper com as

barreiras hierárquicas e os níveis organizacionais, eliminando, assim, as ilhas

de conhecimento, informação e poder.

O conceito de melhoria de processos, ou Business Process

Improvement (BPI), que surgiu na mesma época da reengenharia de

processos, tem como objetivo provocar mudanças na forma como os processos

são planejados, executados, medidos, avaliados e melhorados. A BPI e a

reengenharia de processos convergiram para a Gestão de Processos de

Negócios (BPM), consolidando-se como uma forma de gestão alternativa. Ao

explicar a BPM, Zairi (1997) diz que a �BPM está preocupada com os principais

aspectos das operações de negócios onde há alta alavancagem e uma grande



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proporção do valor adicionado�. A BPM tem que ser regida pelas seguintes

regras:

� precisa que as atividades principais sejam devidamente mapeadas e

documentadas, gerando, assim, um inventário de processos da

organização;

� cria foco em clientes através de ligações horizontais entre atividades-

chave, rompendo, assim, com as barreiras departamentais e

hierárquicas;

� conta com sistemas e procedimentos documentados, a fim de assegurar

a disciplina, consistência e repetibilidade de desempenho de qualidade,

característica esta que é comum nos programas de gerenciamento da

qualidade;

� conta também com atividades de medição, a fim de avaliar o

desempenho de cada processo individual, das metas e dos níveis de

saída de entrega que podem cumprir objetivos corporativos. A máxima a

ser utilizada é: �o que não pode ser medido não pode ser gerenciado�;

� tem que ser baseada em uma abordagem de otimização contínua por

meio da resolução de problemas, com a colheita dos benefícios

adicionais, o ciclo PDCA de melhorias contínuas dos processos e

indicadores de medição que devem ser aplicados;

� precisa ser inspirada nas boas práticas de gestão. O benchmarking, por

exemplo, é uma ferramenta muito conceituada que pode garantir que

uma competitividade superior seja alcançada;

� é uma abordagem que objetiva a mudança de cultura,, e não

simplesmente obter resultado,, por ter bons sistemas e estrutura no

lugar certo. Portanto, é natural que existam resistências ao processo.



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Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades

de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às

necessidades dos clientes, gerando, assim, uma miopia organizacional e um

entendimento particionado da organização, que é vista como um organograma,

uma estratégia, um procedimento ou um item de controle. Não são abordados

os processos e suas interfaces organizacionais e interorganizacionais: as

entradas e saídas com seus requisitos de qualidade e funcionalidade, as

etapas do processo e seus relacionamentos, ou seja, onde começam e

terminam. Os processos de negócios necessitam de uma visão sistêmica, na

qual o todo e as partes são vistos como um único processo. Porém, não é

possível enxergar o todo sem entender as partes, do mesmo modo que vendo

somente as partes não é possível enxergar o todo.

Uma mudança de paradigma se faz necessária, pois se as estruturas

dentro das quais trabalhamos forem vistas de forma sistemática e integrada,

acabaremos dominando a habilidade de trabalhar com elas e de mudá-las. É

preciso definir um caminho, pois o custo, as atividades repetidas e os produtos

de baixa qualidade manifestam-se na organização quando: existe um

desequilíbrio em processos que são desorganizados, não documentados, não

melhorados e/ou não simplificados; pessoas não sabem o que precisam fazer,

nem como fazer, nem a importância do seu trabalho dentro do processo e não

se engajam; e a tecnologia a ser utilizada pela organização é adquirida por

modismos, sem maturidade,, e/ou é ultrapassada.

Tabela 1: Mudança de Paradigmas, Visão Tradicional X Visão por Processos.

Atributos Visão Tradicional Visão por Processo

Foco Chefe Cliente

Relacionamento Cadeia de comando Cliente X Fornecedor

Orientação Hierárquica Processo

Quem toma decisão Gerência Todos os participantes

Objetivo Redução de custos Prevenção de custos

Estilo Autoritário Participativo



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Fonte: <http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf>.

A gestão de processos é uma responsabilidade-chave transmitida aos empregados de uma organização que tem como atividade principal identificar e documentar seus processos-chave, bem como medir a eficiência e a eficácia

de todos eles. Para Armistead et al. (1997), o BPM é tanto um conjunto de

ferramentas e técnicas para melhorar os processos, como um método para

integrar toda a organização, por isso precisa ser entendido por todos os funcionários.

A partir da análise dos documentos e processos internos da

organização, existem alguns fatores que devem ser observados para o sucesso

do BPM:

a) Este é um processo disciplinar � uma vez que a organização opte

pelo BPM, o conceito deve ser aplicado a todos os processos de

negócios e de forma consistente em toda a organização, com medições

e acompanhamento contínuo do desempenho;

b) Buscar a melhoria contínua de processos � a melhoria de processos

de negócios é definida nos seguintes termos: Os processos são

projetados a partir dos clientes e da perspectiva de suas necessidades?

É feita uma análise comparativa entre o que o cliente deseja e o que

estamos entregando a ele?

c) Trabalhamos com melhorias contínuas? � já são de domínio da

organização o ciclo PDCA e suas ferramentas?

d) Qualidade da informação � a gestão de processos trabalha com

informações, as quaisprecisam ser verídicas e confiáveis;

e) Integração estratégica � os processos de gestão de clientes, a

operação do negócio e os processos de inovação estão integrados com

a perspectiva de melhoria dos processos sob a ótica do cliente?

1.3 Etapas da Gestão de Processos de Negócios

Para Smith e Fingar (2003), as organizações estão vivendo hoje a

terceira onda de BPM em seus negócios. Os métodos e técnicas de estudo do



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trabalho humano, realizados por Taylor, Fayol e outros, representam a primeira

onda de estudos sobre o assunto. Na segunda onda de estudos de BPM temos

a implantação dos primeiros sistemas informatizados de gestão: MRP, MRP II e

os primeiros ERPs, ainda que um tanto fechados e mecânicos. A onda atual de

estudos envolve uma nova sistemática de trabalho que exige novas habilidades

e atitudes, novos conhecimentos, maior autonomia e responsabilidade

compartilhada. Tem como objetivo a flexibilidade, adaptação e mobilidade dos

processos organizacionais. O foco da BPM é a mudança organizacional

adaptativa, a pronta resposta ao cliente e ao mercado.

Para conseguir uma mudança organizacional adaptativa, a BPM

utiliza-se de uma convergência de disciplinas, por isso pode-se afirmar que ela

é interdisciplinar, pois:

a) utiliza-se dos conceitos de planejamento estratégico;

b) trabalha com as ferramentas de gestão da qualidade total;

c) baseia-se na tecnologia da informação como suporte e meio de

integração de ações;

d) integra-se com os conceitos do Seis Sigma e Lean Manufacturing;

e) integra a gestão de processos com a gestão de projetos do PMI e

PMBok;

f) faz tudo isso em total sintonia com a gestão do conhecimento

organizacional.

A descentralização do processo decisório tem como objetivo estimular a

cooperação e comunicação direta entre os setores e departamentos

organizacionais. A promoção do trabalho em equipe ocorre por meio da

avaliação constante dos resultados a partir dos resultados da equipe (fim do

individualismo). A primeira mudança a ser percebida no processo envolve o

entendimento de que os processos de negócios serão vistos pela ótica do

cliente, pois as necessidades dos clientes são a base para a tomada de

decisão. A visualização dos problemas será feita de fora para dentro,

quebrando, assim, o paradigma da visão por função e passando para uma

visão do todo organizacional.



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Segundo De Sordi (2005), BPM é uma ferramenta de integração de

todos os ativos organizacionais. Para garantir os resultados propostos, é

preciso que esses ativos trabalhem em sincronia, com eficiência. A

sincronização de ativos intangíveis requer uma mudança cultural na

organização, que envolve, segundo De Sordi (2005), o entendimento dos

principais recursos organizacionais empregados pelo BPM, conforme a tabela a

seguir.

Tabela 2: Recursos empregados em BPM.

Recurso Significado

Recursos

Humanos

Conciliar os interesses e os momentos de integração e interação dos

funcionários para que se obtenha um bom desempenho do processo

Responsabilidades Fortalecer a autonomia do agir e pensar dos funcionários (empowerment)

Estrutura

Organizacional

Funcionários são entendidos como nós de uma rede de trabalho, e não

como funções isoladas no organograma

Políticas e Regras Direcionar o comportamento e o desempenho dos RHs internos e sua interação com os processos de negócio

Tecnologias da

Informação e

Comunicação

Empregadas para a automação de regras e atividades, para

monitoramento do desempenho e para formação de ambientes

colaborativos de trabalho

Infraestrutura Todos os recursos de apoio e suporte aos processos

Conhecimento O conhecimento capturado e compartilhado com a organização

proporciona o aprimoramento de todos os demais ativos de negócio

Fonte: Baseado em De Sordi (2005).

Uma vez explicada a importância dos recursos para o BPM, convém que

se analise as etapas da Gestão de Processos de Negócios, que envolvem:

1. Estratégia: durante a elaboração da estratégia organizacional e a

partir da cadeia de valor do negócio, a organização identifica seus

principais processos, vinculando-os aos recursos que serão

empregados para que possam ser realizados. No caso da estratégia,



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os principais recursos utilizados envolvem: políticas, regras, definição

da estrutura organizacional e responsabilidades;

2. Mapeamento e diagnóstico: nesta etapa serão levantados,

identificados e definidos os processos organizacionais com suas

regras, finalidades e forma de execução; a interface organizacional

do processo, a tecnologia necessária, os indicadores de gestão, a

forma de controle e as competências necessárias a sua execução;

3. Simulação e redesenho: a simulação de um processo permite

verificar: as entradas e saídas, quem são os clientes e fornecedores

(internos e externos), como o processo é medido e quais seus

principais desafios durante a execução; permite também identificar

oportunidades de melhoria e pontos de discussão para reformulação

do processo. As regras e premissas de um processo devem ser

revisadas e ajustadas de acordo com as necessidades

organizacionais, ou de acordo com as necessidades dos clientes. A

simulação e redesenho de um processo deve gerar como resultados:

o estabelecimento ou revisão das metas , o planejamento das

necessidades de treinamento, os possíveis riscos, a necessidade de

melhorias em softwares ou sistemas, o planejamento da implantação

em termos de cronograma de atividades e datas e, finalmente, a

definição de por onde o processo deve começar;

4. Implementação de processos: nesta etapa três perguntas devem

ser respondidas: Como garantir a execução do plano? O que fazer

quando estivermos fora do planejado? Como fazer para não fugirmos

novamente do plano? A primeira pergunta é respondida com

fornecimento dos recursos necessários à execução do processo,

treinamento de mão de obra, máquinas em condições de uso e

sistemas de apoio em funcionamento. Já a segunda pergunta é

respondida com um sistema de medição e acompanhamento de

resultados, ou pelo �Controle da Ação Tomada�; em outras palavras,

pela ação de correção dos desvios verificados e, principalmente, pela

prevenção de novas falhas no processo. E, finalmente, a terceira

pergunta é respondida com prevenção, acompanhamento e

melhorias contínuas do processo;



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5. Controle e monitoramento: a frequência com que os processos

serão mensurados e acompanhados depende de suas

características. Em alguns casos, o monitoramento deve ser feito

com frequência horária, em outros, diariamente e em alguns,

semanais ou quinzenais. Não há um limite de tempo para a

checagem. O segredo de uma boa medição está na correta escolha

da unidade de medida, ou seja, a unidade de grandeza que será

utilizada para medir o processo. A definição da frequência de

medição de um processo, com sua unidade de medida, nos remete à

definição das responsabilidades pela tomada de decisão em casos

de desvios. Quem toma a decisão e quando toma encerram o

processo.

Figura 02: Etapas da Gestão de Processos de Negócios

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Pryor (2000).

Desde o início deste capítulo, o foco da discussão a respeito da gestão de

processos de negócios envolve a gestão de mudanças, tanto comportamentais,

quanto processuais. Algumas diretrizes são importantes para o sucesso do

processo de mudança, e isso envolve a convicção de que estamos no caminho



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certo; de que os riscos de erros e acertos são comuns a qualquer processo de

mudança. Portanto, reduza os riscos desde o início e concentre-se nas áreas

e/ou processos com maior número de problemas, mas a opção por áreas nas

quais os resultados são mais rápidos e visíveis não pode ser descartada.

A introdução do BPM apresenta algumas resistências para as quais a

organização deve estar preparada, por isso, ao iniciar o processo de

implantação, é importante que se verifique o histórico de resistências a formas

de trabalho e/ou implantação de novas tecnologias ; e em que velocidade

precisa ser implementada a mudança nos processos, o que irá determinar o

estilo de chefia a ser utilizado na condução do processo de mudança. Outro

fato a ser verificado diz respeito à perenidade da mudança, porque muitas

vezes as organizações, sem verificar a real necessidade, optam por

tecnologias e processos �da moda�. Quanto maior a organização, maior a

complexidade de gestão de processos integrados. Do mesmo modo, quanto

mais importante essa integração, maiores os riscos e a necessidade de

trabalho em equipe.

Não tente implementar o BPM de uma única vez. Faça o maior número

de testes possível, pois a implementação falha quando não há suporte de

ferramentas e sistemas, falta acompanhamento, a equipe não funciona bem, o

processo não está adequadamente mapeado e falta vontade ou capacidade de

liderança para as mudanças organizacionais. A confiabilidade da informação e

o teste dos sistemas de apoio são essenciais para o funcionamento da

metodologia de trabalho. Portanto, estabeleça projetos-piloto para testar o novo

procedimento e verifique se a alocação de recursos está adequada, se os

resultados são visíveis, se as pessoas estão treinadas e se o processo está

suficientemente maduro para ser implantado.

Para Davenport (1994) uma organização adota a gestão por processos

quando:

a) desenvolve uma visão das atividades como processos: a ênfase

é dada à maneira como o trabalho é organizado e executado, isso



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determinará a inovação no processo, determinando o sucesso ou

fracasso da iniciativa;

b) desenvolve uma visão sistêmica do trabalho: cada indivíduo que

trabalha na organização deve ter uma visão clara do que, , do

porquê, de como e de por quem é feito. Flexibilidade, aprendizagem

e competências são as palavras de ordem;

c) delega às equipes a responsabilidade pelo processo: as equipes

multifuncionais, realizando trabalhos orientados para processos,

alcançam resultados com maior eficiência. O foco é o trabalho em

equipe, não a ação de gerentes de linha;

d) avaliação com base na gestão do desempenho: a remuneração

nas organizações orientadas por processos dá prioridade às

competências, ao trabalho em equipe e aos resultados do grupo, não

aos do indivíduo;

e) lideranças e não chefes de linha: a gestão por processos tem

como base fornecer aos líderes de equipes as competências

necessárias à gestão dos times. Gestão de mudanças, liderança,

motivação e competências são temas a serem abordados nas

capacitações gerenciais;

f) estrutura organizacional horizontalizada: a organização do

trabalho acontece em torno dos processos e das equipes que o

executa. Dessa forma, a comunicação é facilitada, pois quem

executa o processo tem controle sobre o mesmo e a liderança se

aproxima dos clientes, criando, assim, uma visão positiva da

dinâmica dos processos de negócios.

1.4 Etapas da Gestão de Processos de Negócios � Colocando em Prática

A introdução de uma nova forma de trabalho na organização requer

aprendizado. Em uma primeira etapa, o aprendizado requerido diz respeito aos

conceitos inerentes à nova prática de trabalho, uma unificação de linguagem.

Assim sendo, é importante que os seguintes conceitos sejam internalizados

pela organização:



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a) Macroprocesso � corresponde ao conjunto de atividades por meio das

quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente

e para o mercado;

b) Processo � corresponde à sequência em que as atividades devem ser

desenvolvidas, envolvendo entradas, processos e saídas. Também pode

ser visto como a forma com que a organização gera valor para o cliente,

considerando que cada processo tem início, meio e fim bem

determinados, em uma ordem clara e lógica de ações interdependentes

e interligadas que geram resultados;

c) Subprocesso � como os processos ultrapassam as barreiras funcionais

da organização, grandes processos são subdivididos em processos

intermediários. O macroprocesso de desenvolvimento de produtos

envolve vários processos organizacionais como a pesquisa de mercado,

o planejamento de P&D e a negociação com fornecedores. Dentro do

processo de planejamento de P&D teremos subprocessos de

planejamento e subprocessos de desenvolvimento de produtos;

d) Atividade � corresponde às ações que são executadas, diz respeito a �o

que deve ser feito� e sua finalidade é dar suporte à execução dos

objetivos da organização;

e) Tarefas � correspondem a �como deve ser feito� (em que sequência ou

ordem) e às etapas necessárias para a realização de cada atividade;

f) Eventos � correspondem ao sequenciamento temporal de execução das

tarefas ou atividades;

g) Sistema � conjunto de elementos inter-relacionados, que se

realimentam com informações e ações que podem ser corretivas,

preventivas ou proativas;

h) Gestão � corresponde ao conjunto de ações, formas ou métodos de

gerenciamento voltados à obtenção dos resultados organizacionais;

i) Qualidade � corresponde a um conjunto de características inerentes a

um produto ou serviço, que atendem a requisitos preestabelecidos, em

termos de forma, desempenho, durabilidade, uso, confiabilidade e,

principalmente, atendem às necessidades de um determinado grupo de

clientes ou mercado;



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j) Gestão da Qualidade � corresponde a um conjunto de atividades

coordenadas para planejar, orientar, dirigir e controlar uma organização

em relação à qualidade;

k) Sistema de Gestão � corresponde a um conjunto de pessoas, recursos,

processos e procedimentos, que atuam de forma integrada e organizada

para certificar o resultado de um trabalho com eficácia ou dentro do nível

de tolerância;

l) Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) � corresponde a um conjunto

de ações em prol da condução dos processos de gestão da qualidade

em uma organização;

m) Garantia da Qualidade � corresponde ao conjunto de ações de uma

organização para garantir que seus processos sejam confiáveis e que os

requisitos de qualidade do produto ou serviço sejam atendidos;

n) Sistema Integrado de Gestão � combinação do processo de

gerenciamento da qualidade e do meio ambiente, integrada com a

gestão da saúde e segurança dos trabalhadores, garantindo sempre a

melhoria contínua dos processos, projetos, serviços, produtos etc.;

o) Sistema de Gestão Ambiental (SGA) � segundo a ISO 14000, o SGA é

definido como �a parte do Sistema de Gerenciamento Global que inclui a

estrutura organizacional, o planejamento de atividades,

responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para o

desenvolvimento, implementação, alcance, revisão e manutenção da

política ambiental�;

p) Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho (SGSST) �

de acordo com a norma OHSAS 18001, o SGSST é �aquela parte do

sistema de gestão global que facilita o gerenciamento dos riscos de SST

associados aos negócios da organização. Isto inclui a estrutura

organizacional, as atividades de planejamento, as responsabilidades,

práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver,

implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política de SST da

organização�.

Um processo corresponde a uma série sistemática de ações

direcionadas a alcançar um objetivo e converte entradas em saídas. Os



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processos têm como entradas informações, materiais, tecnologia e pessoas, os

quais, em uma sequência de operações, sofrem alterações de diferentes

características (saídas), resultando em um produto ou serviço final. É

característica de todo processo apresentar objetivos. Portanto, o processo

pode ser medido qualitativa e quantitativamente com base em suas saídas,

proporcionando, assim, o atingimento dos objetivos. Um processo não é

sinônimo de procedimento, que são instruções para alguém seguir e realizar

um trabalho. Um procedimento é utilizado quando se precisa realizar uma

atividade complexa, que necessita de consistência e precisa ser realizada em

uma sequência lógica de passos,ou seja, precisa ser feita sempre do mesmo

jeito.

Para a sua correta identificação, um processo deve responder a alguns

questionamentos:

Qual o objetivo a ser alcançado? � Macroprocesso;

Que ações são necessárias? � Processos e subprocessos;

O que é preciso para realizar as ações? � Tarefas;

Como será feito? � Atividades;

Por exemplo:

Macroprocesso: desenvolvimento de novos produtos;

Processo: pesquisa e desenvolvimento;

Subprocesso: pesquisa;

Atividade: pesquisa de mercado;

Tarefas: elaboração do plano de pesquisa e do questionário, definição

do público-alvo e seleção da amostra, aplicação do questionário,

tabulação dos dados e análise dos resultados.

Após a apresentação dos conceitos relacionados à gestão de processos,

é importante a definição de uma metodologia de trabalho que permita a

formação de um Sistema Integrado de Gestão de Processos (SIGP), que

envolve as seguintes etapas:



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a) Definir o processo: nesta etapa os processos são definidos em função

do planejamento estratégico da organização, ou seja, quais seus

objetivos prioritários, qual a sua visão de mundo e de futuro;

b) Mapear os processos: uma vez definidos, cada processo precisa ser

mapeado considerando suas entradas e saídas, as tecnologias

necessárias, os sistemas, as inter-relações entre os departamentos, os

eventos temporais a serem considerados e a complexidade de sua

operacionalização;

c) Mapear as atividades: em cada processo, uma sequência de atividades

precisa ser realizada, por isso, nesta etapa cada atividade deve ser

listada e as tarefas que as compõem com suas relações sequenciais

devem ser estabelecidas;

d) Definir os requisitos de qualidade do processo: em cada processo

faz-se necessário o estabelecimento de indicadores, com suas

respectivas unidades de medida para o gerenciamento dos resultados

esperados, bem como o estabelecimento das características gerais de

funcionamento, uso e confiabilidade do produto ou serviço;

e) Identificar o melhor sistema de gestão da qualidade para o

processo: dependendo do estágio em que se encontre a organização,

em termos de sistemas de gestão da qualidade, diferentes metodologias

ou sistemáticas podem ser utilizadas por ela;



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A identificação do sistema de gestão da qualidade mais adequado para

cada organização depende de uma série de fatores, o que importa é que a

organização seja capaz de identificar em que fase o controle de qualidade se

encontra na organização. Para cada fase ou degrau do processo existirá um

programa mais adequado:

a) Fase de descontrole: indica a necessidade de criação de pontos de

controle no processo, como CEP, Diagrama de Causa e Efeito, folhas de

verificação. Ou seja, a utilização de ferramentas básicas da qualidade

trarão resultados importantes para a organização;

b) Fase de controle básico da qualidade: faz-se necessário ter um

programa mais completo, como a ISO 9000, padronizar processos e

criar procedimentos e manuais de operação do sistema como um todo.

O objetivo é criar os requisitos de qualidade do processo;

c) Fase eficiente de controle da qualidade: a grande característica dos

sistemas de gestão da qualidade é a capacidade de evolução contínua.

Nesta fase, recomenda-se a ampliação para um sistema de qualidade



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ISO 14000, que envolve a medição dos impactos causados pelos

processos, principalmente os impactos ambientais;

d) Fase excelente de controle da qualidade: na evolução dos sistemas

de gestão da qualidade a próxima fase envolve o mapeamento dos

perigos e danos dos processos para os operadores do sistema. Neste

estágio do processo a OHSAS 18000 é recomendada;

e) Fase de Classe Mundial: nesta fase a organização é considerada um

referencial a ser seguido pelas demais. Sendo assim, a sistemática mais

indicada para a organização é a SA 8000, que é regida por princípios,

valores e conduta social.


As fases e sistemas sugeridos aqui não indicam uma sequência

obrigatória a ser seguida, mas trata-se de uma sugestão de ações a serem

desenvolvidas na construção de um Sistema Integrado de Gestão da

Qualidade. Segundo Ribeiro Neto (2008), à medida que uma organização

obtém diferentes certificações em seus processos, cresce a necessidade de se

criar um sistema único, que coordene os múltiplos requisitos, integre os

elementos comuns e reduza as redundâncias. A figura a seguir demonstra essa

integração:



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Fonte: Baseado em Ribeiro Neto (2008).

O grande desafio que se propõe às organizações consiste em trabalhar

de forma sistêmica e integrada, tendo qualidade, saúde e segurança

ocupacional, respeito ao meio ambiente e responsabilidade social agregados à

geração de valor para os clientes e mercados. Isso se chama Sistema

Integrado de Gestão da Qualidade.

REFERÊNCIAS

ABPMP. Guia para o gerenciamento de processos de negócio � corpo comum de conhecimento. Versão 2.0. Disponível em: <http://www.abpmp-br.org/ CBOK/CBOK_v2.0_Portuguese_Edition_Thrid_Release_Look_Inside.pdf>. Acesso em 10/01/2011.

ARMISTEAD, C.; MACHIN, S.; PRITCHARD, J. P. Approaches to business process management. In: RIBERA, J.; PRATS, J. (eds). Managing service



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operations: lessons from the service and manufacturing sectors, papers from the 4th International Conference of the European Operations Management Association, IESE, Barcelona, Spain, 1997.

DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, 2005.

DE TORO, I.; MCCABE, T. (1997), How to stay flexible and elude fads. Quality

Progress, v. 30, n. 3, p. 55-60, 1997.

PRYOR, T. Using activity based management for continous improvement: step-by-step. Published by ICMS Inc. 2000

RIBEIRO NETO, João Batista M. Sistemas de gestão integrados: qualidade, meio ambiente, responsabilidade social e segurança e saúde no trabalho. São

Paulo: Senac, 2008.

ZAIRI, M. Business process management: a boundaryless approach to modern competitiveness. Business Process Management, v. 3, n. 1, p. 64-80, 1997.



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