Gerenciando a Logística no Supply Chain Gerenciando a Logística no Supply Chain VirtualVirtual

Professor Martin ChristopherCranfield School of ManagementCranfield UniversityCranfieldBedford MK43 0ALUnited Kingdom

Tel : 44 (0)1234 751122 Fax : 44 (0)1234 751806E-mail : m.g.christopher@cranfield.ac.uk

2

Usa2001/mlitvsc

Gerenciando a Logística no Supply Chain Virtual

Agenda

As redes de organizações virtuais emergentes

Cooperar para Competir

O compartilhamento transparente das informações

A Logística das empresas de Internet

3

Usa2001/mlitvsc

“Push” versus “pull” como a base para o planejamento da distribuição

Armazéns

Clientes

Push

Pull

Planta

4

Usa2001/mlitvsc

Um sistema integrado de planejamento orientado por demanda

Fábrica

Centro deDistribuição 1

Centro de Distribuição 2

Centro de Distribuição 3

Centro de DistribuiçãoRegional B

Centro deDistribuiçãoRegional A

Revendedor

X

Revendedor

Y

Revendedor

Z

Clientes Clientes Clientes

5

Usa2001/mlitvsc

Escopo de LRP - Logistics Requirements Planning (planejamento de requerimentos logísticos)

D1 D2 D3 D4

Depósitos e/ou armazéns locais

RDC1 RDC2Centro de

DistribuiçãoRegional

Armazémda Fábrica

Fábrica

Revendedor / Fornecedores

Produtos Acabados(Nível de Previsão deDemanda)

Produtos Acabados

Produtos Acabados

Trabalho em Progresso

Sub-Montagem

Componentes

Mat

eria

ls R

equi

rem

ents

Pla

nnin

g (M

RP

)D

istr

ibut

ion

Req

uire

men

ts P

lann

ing

(DR

P

6

Usa2001/mlitvsc

Planejamento de Requerimentos Logísticos (DRP)

Requerimentos Brutos

Receitas Programadas

Projected on Hand

Pedidos Planejados

204 124 44 464 394 314 224 134 44 55

500

80 80 80 70 80 90 90 90

500

30 30 30 20 30 35 35 35

90125160190104070100

200

Armazém A Armazém B

Vencido 1 2 3 4 5 6 7 8

Semana Vencido 1 2 3 4 5 6 7 8

Semana

300

140140140120100120120120

700

140240360480 20 580 440600

700

Vencido 1 2 3 4 5 6 7 8

Semana

Requerimentos Brutos

Receitas Programadas

Projected on Hand

Pedidos Planejados

Armazém Central

Armazém C

Armazém B

Armazém A

1800

500

200

700

2

3

2

3

QtdePedido

Ciclo de Pedido (semana)

Quantidade e ciclos de pedidos

950

505050507505050750

18001150100150200 1100 1050 1000950

Vencido 1 2 3 4 5 6 7 8

Semana

Requerimentos Brutos

Receitas Programadas

Projected on Hand

Pediidos Planejados 1800

Suprimento Central

Armazém C

5050 50 50 50 50 50 50

Vencido 1 2 3 4 5 6 7 8

SemanaVendas diretas do Suprimento Central

* Soma de vendas diretas e pedidos projetados de armazém, às vezes chamados de “demanda dependente”. As vendas diretas em geral são demanda prevista, mas muitos incluem pedidos de clientes programados para o futuro

200

7

Usa2001/mlitvsc

Planejamento Corporativo EstendidoCompras Operações Distribuição Marketing

Supply Chain Estendido(conceito)

MRPMaterial

RequirementsPlanning

MPSMaster

ProductionScheduling

DRPDistribution

RequirementsPlanning

Previsão

Planos de Capacidade do Fornecedor

Planos de Capacidade da Planta

Níveis de Serviço

Previsões Mensais

Cronogramade ProduçãoSemanal

Cronogramade ProduçãoSemanal

Planejamentode Expedição

Fluxo de Informações

Fluxo de Produto

Requerimentosde produção

por fase

Requerimentosde Ressuprimento

por fase

Previsões Semanais de

CD / SKU

Revendedor Fábricas CD´s Clientes

Source: Exel Logistics

8

Usa2001/mlitvsc

De “push” a “pull”

De Supply Chain sequencial Reativo e tático Cliente no final da cadeia

Compartilhamento limitado de informações

Informação de movimentação de CD

Previsões múltiplas, fabricar para estoque

Para Supply Chain colaborativo Proativo e estratégico Consumidor no início da

cadeia Visibilidade de ponta-a-

ponta. Consumo/Movimento Real

de SKU no varejo. Previsão única,

compartilhada, orientada por demanda do consumidor.

9

Usa2001/mlitvsc

Ciclo de Pedido do Sistema de Entregas do Setor Supermercadista

RemoverProduto da

prateleira

Iniciarpedido

Receber pedido

e iniciarprocessamento

AutorizarEmbarque

Recebercarregamentoe armazenar

Colocar na

prateleira

Completaprodução

e armazenar

IniciarCiclo de

Produção

Comprarmateriais

Armazenagem de Matéria-prima

Pedido doArmazém

Produção

Ajuste deInventário no Fabricante

Ajuste deInventário

Inventário na loja

Processamentode pedido

Armazenagem Varejo Entrega

Transmissãode Pedido

Interface

Varejista Fabricante

10

Usa2001/mlitvsc

FLUXO DE PRODUTOS NO SETOR SUPERMERCADISTA

RemoverProduto da

prateleira

IniciarPedido

Receber Pedidoe iniciar

processamento

Autorizarembarque

Recebercarregamentoe armazenar

Colocar na

prateleira

CompletaProdução earmazenar

IniciarCiclo deProdução

Comprarmateriais

Armazenagem deMatéria-prima

Pedido doArmazém

Produção

Ajuste deInventário

Inventário na lojaProcessamentode Pedido

Armazenagem Varejo Entrega

Transmissãode Pedido

Interface

Varejista Fabricante

1 dia 1-3 dias

36 dias

18 dias

24 dias

6 dias

Ajuste deInventário no Fabricante

11

Usa2001/mlitvsc

O que é inventário co-gerenciado?

LOJA

Inventário co-gerenciado ou CMI (co-managed inventory) é o

compartilhamento de informações de gerenciamento de inventário

entre clientes (p.ex., distribuidores ou varejistas) e fornecedores,

para melhorar níveis de serviço e estoque mantido no Supply

Chain.

Informação

Clientes Fornecedor

Source: A. Robson

12

Usa2001/mlitvsc

CMI em prática - o fornecedor

LOJA

O fornecedor assume responsabilidade pelo gerenciamento do

nível de estoque do cliente. O fornecedor gera os pedidos de

compras com base nas vendas e na informação de estoque do

cliente

Demanda & Estoque

Nota de Entrega

antecipada

Cliente Fornecedor

Source: A. Robson

13

Usa2001/mlitvsc

CMI em prática - o cliente

LOJA

O cliente envia detalhes da demanda de ontem e dos níveis atuais

de estoque ao fornecedor via EDI.

Demanda & Estoque

Cliente Fornecedor

Source: A. Robson

14

Usa2001/mlitvsc

CMI em prática - utilizando dados de demanda

LOJA

O fornecedor utiliza os dados de demanda para produzir previsões

detalhadas para cada produto, em cada ponto de estoque

Demanda

Cliente Fornecedor

Source: A. Robson

15

Usa2001/mlitvsc

CMI em prática - o fornecedor

A previsão de demanda permite ao fornecedor calcular o

inventário ideal para cada produto, com base nos níveis de serviço

e cronogramas de entrega acordados

Source: A. Robson

16

Usa2001/mlitvsc

CMI em prática - gerando pedidos

LOJA

Comparando-se o inventário ideal ao atual estoque mantido, o

fornecedor gera pedidos

Estoque

Nota de Entrega

Antecipada

Cliente Fornecedor

Source: A. Robson

17

Usa2001/mlitvsc

CMI em prática - concordância sobre pedidos

LOJA

Se necessário, o pedido deve ser enviado ao cliente para

aprovação antes da confirmação

Pedido proposto

Confirmação de PedidoCliente Fornecedor

Source: A. Robson

18

Usa2001/mlitvsc

e-SCM

e-SCM

E-Visibilidadep.ex., Planejamento Colaborativo& Planejamento de Recursos de

SC da Próxima Geração

e-Compras

Direto

Indireto(MRO)

e-Entrega

B2Cp.ex., HomeShopping

B2Bp.ex., E-Trade

O impacto do e-business no Supply Chain

Fornecimento Demanda

Habilidade de gerar eatender à demanda

A oportunidade de criar e conduzirvisibilidade através da cadeia de suprimentos

Habilidade de reduzir processamento de transações e atender aos requerimentos de suprimentos com maior eficácia

Source: Barratt

19

Usa2001/mlitvsc

O e-supply chain

E-Business (B2B) E-Varejo (B2C)

Conflito de Canal em Potencial?

Varejistas ConsumidoresFabricantesFornecedores

E-Canal para Mercado

E-Canal

E-TradeE-Trade

NB: E-Trade = compartilhamento de previsão eplanejamento, compras eletrônicas, compartilhamentode informações

Gerenciamento deE-Supply Chain

Supply Chains sincronizadosbaseados em informações

Comércio Eletrônico

Source : Barratt

Principais Questões•Supply Chain Ágil•Sistemas integrados de planejamento•Atendimento do Pedido•Entrega em Domicilio•Compras eletrônicas

20

Usa2001/mlitvsc

Oportunidades de colaboração em Supply Chain

Cronogramasincronizado de

Produção

DesenvolvimentoColaborativode Produto

Cronogramasincronizado de

Produção

DesenvolvimentoColaborativode Produto

PlanejamentoColaborativo de Demanda

PlanejamentoColaborativo de Demanda

Source: Barratt

Planejamento Colaborativo de Logística- Serviços de Transportes

- Serviços de Centro de Distribuição

Planejamento Colaborativo de Logística- Serviços de Transportes

- Serviços de Centro de Distribuição

Capacitado por Tecnologia de e-Business

Fornecedores de Múltiplas Interfaces

Fabricante

Varejistas

Distribuidores/Atacadistas

21

Usa2001/mlitvsc

Previsão & Ressuprimento de Planejamento Colaborativo (CPFR - Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment

Derivado de pilares de ressuprimento e promoções de ECR - permite a parceiros comerciais cooperativos desenvolverem planos específicos de mercado com base em princípios de gerenciamento de categorias.

Seis passos para CPFR:

• Criar um acordo de parceria com base no comprometimento

• Conduzir planejamento de negócio conjunto.

• Desenvolver previsão de vendas.

• Criar previsão de pedido como suporte a previsão de vendas

• Criar um pedido a partir da previsão de pedidos.

• Repetir cada processo num ciclo contínuo de acordo com produtos e parceiros.

22

Usa2001/mlitvsc

Previsão & Ressuprimento de Planejamento Colaborativo (cont)

Muitos estudos pilotos nos EUA relatando aumento de vendas e redução de inventário.

CPFR desenvolveu-se em resposta a pontos fracos do Revendedor.

O equivalente a CPFR na Inglaterra é o sistema colaborativo de planejamento. (CPS - Collaborative Planning Systems) desenvolvido pela Sainsbury.

Benefícios do CPS - melhoria em planejamento e processo de promoções, melhoria em relacionamentos com fornecedores e melhoria na exatidão de previsões.

Oportunidades de CPS - introdução de novas linhas, devolução de produtos, previsão co-gerenciada, reserva de espaço de entrega, gerenciamento de projeto conjunto e atividade sazonal.

23

Usa2001/mlitvsc

Benefícios de CPFR

Através de um processo de planejamento colaborativo, a Warner Lambert foi capaz de aumentar vendas do Listerine, através das lojas americanas da Wal-Mart, em US$ 8,5 milhões em um único ano. Inventário foi reduzido em duas semanas, embora a disponibilidade em prateleira melhorasse de 87% a 98%.

Um programa piloto de CPFR entre a Nabisco e a Wegmans Food Markets levou a um aumento nas vendas de 40% de Planters Peanuts e um aumento de 29% em giros de inventário.

24

Usa2001/mlitvsc

Como a Limited corta o ciclo de moda em 30 dias

•A partir de computadores no ponto de venda, relatórios diários sobre o que está vendendo bem flui para a sede da Limited em Columbus, Ohio.

•Para reestocar, a empresa envia pedidos via satélite para fábricas nos EUA, Hong Kong, Coréia do Sul, Cingapura e Sri Lanka.

•Os produtos são rapidamente devolvidos a Columbus de Hong Kong a bordo de umBoeing 747 fretado, que faz 4 vôos por semana.

•Em um CD altamente automatizado em Columbus, as roupas são separadas, etiquetadas com preço e preparadas para embarque - tudo em um programa de 48 horas.

•Por caminhão e avião, as roupas saem para as 3200 lojas da Limited, inclusive os outlets da Express e Victoria Secret.

•Em 30 dias do pedido, as roupas estão à venda. A maioria dos concorrentes ainda faz pedidos com antecedência de seis meses.

25

Usa2001/mlitvsc

Suprimento Síncrono

(1) Dados diários de vendas orientam o sistema de pedido de ressuprimento

Fornecedor

Loja

Fornecedor Fornecedor

FornecedorFornecedor

Loja

Loja

Loja

Loja

Matriz

Operador

Logístico

26

Usa2001/mlitvsc

Suprimento Síncrono

(2) Atuando sobre essa informação, é ativada uma sequência de coleta Consolidada e entrega na loja

Coletas Programados defornecedores

Fornecedor

Loja

Fornecedor Fornecedor

FornecedorFornecedor

Loja

Loja

Loja

Loja

Operador

LogísticoCentro de transferênciade carga

Entrega localConsolidada

27

Usa2001/mlitvsc

De e-commerce para c-commerce

Colaborar para competir A busca por vantagem colaborativa O business case para colaboração Quebrando barreiras Cadeias de suprimento competem, não empresas

28

Usa2001/mlitvsc

Elementos do Supply Chain da Cisco

Cliente

FabricantesGlobais

SistemasOperacionais

Cisco Connection

On-line (CCO)

ManufacturingConnection

On-line

Autoteste

Fornecedores

Compras

RessuprimentoDinâmico

Sistema de Gerenciamento de

ExpediçãoAtendimento

direto de Pedido

Message

Pedido

Entradade Pedido

Planejamento

Extranet

Dados de Produto

Sistema de Produção

Única Empresa

CCO

ManufacturingConnection

Online (MCO)

InternetInternetInternetInternet

Controle de Autoteste

Célula de Autoteste

Source : Haico Meijerink, Cisco

29

Usa2001/mlitvsc

Gerenciamento de Clientes

Gerenciamento de Manufatura

Gerenciamento de Suprimentos

Gerenciamento de Demanda

Cronograma de Produção

Qualidade• Teste automatizado

na linha de produção do fornecedor com metodologia Cisco

• Feito pelo fornecedor sobre sinal de demanda real

Previsão

Compras

Gerenciamento de Inventário

• Previsão única para Supply Chain

• Requisitos transmitidos diariamente

• Fornecedores monitoram e ressuprem

Pedido, expedição

Planejamento

Pagamentos

• Atividade eliminada

• Feito por fornecedor, baseado em sinal de demanda “real”

• Sem faturar - pagamento em transação no chão da fábrica

Atendimento de Pedido

Pedido

• 56% atendido diretamente pelo fornecedor

• Mais de 80% manipulado pela WEB

Logistica• Expedição

descentralizada, entrega coordenada

• Integrar fornecedores no desenvolvimento de novos produtos

• Engenharia “Push” modifica pedidos para todos os envolvidos, independentemente da Cisco e do fornecedor

Introdução de Novo Produto

Resultados da Cisco

Source : Haico Meijerink, Cisco

30

Usa2001/mlitvsc

Sete passos para a sincronicidade

Substituir informação por inventário Fazer parceria com clientes para capturar dados sobre

demanda real Estabelecer programas de CPFR Fazer parceria com fornecedores para reduzir ciclos de

pedido através de CMI Buscar redução de complexidade Gerenciar processos, não apenas funções Pense “Ágil” em vez de “Enxuto”