gender, diversity

Faculty of Business and Economics

TUGAS KEPEMIMPINAN DALAM BISNIS

GENDER, DIVERSITY and CROSS-CULTURAL

LEADERSHIP

Oleh Kelompok 4:

Silvia Tumewu (3093090)

Iis Nadya P (3093124)

Dwi Apriliani (3092028)

Inge Laurentia W (3103896)

Laurensia Mediana (3111069)

Sienny Nata (3113076)

Christopher T (3102857)

Alfian (3103040)

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA

UNIVERSITAS SURABAYA

2013-2014


Pengantar kepemimpinan lintas budaya

Topik pertama dalam kepemimpinan budaya meliputi pentingnya penelitian, dan

proses budaya dapat mempengaruhi nilai-nilai, keyakinan, dan perilaku pemimpin.

Pentingnya penelitian lintas budaya

Penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan adalah penting karena beberapa alasan

(menurut Dorfman). Meningkatkan globalisasi organisasi membuat seorang pemimpin

belajar tentang kepemimpinan yang efektif dalam budaya yang berbeda. Pemimpin semakin

dihadapkan dengan kebutuhan untuk mempengaruhi orang-orang dari budaya lain, dan

pengaruh yang sukses memerlukan pemahaman yang baik tentang budaya ini. Para pemimpin

juga harus mampu memahami bagaimana orang-orang dari budaya yang berbeda melihat

mereka dan menafsirkan tindakan mereka. Untuk memahami masalah ini, penting untuk

memvalidasi teori kepemimpinan dalam budaya yang berbeda dengan cara mengembangkan

teori . Beberapa aspek dari teori kepemimpinan menjadi relevan untuk semua budaya, tetapi

aspek-aspek lain mungkin hanya berlaku untuk jenis tertentu dari kebudayaan.

Penelitian lintas budaya juga mengharuskan peneliti untuk mempertimbangkan lebih

luas dari biasanya berbagai variabel dan proses yang digunakan, yang dapat memberikan

wawasan baru guna meningkatkan teori-teori kepemimpinan. Penelitian untuk

mengembangkan atau memvalidasi taksonomi perilaku kepemimpinan dalam budaya yang

berbeda dapat menciptakan aspek baru dalam kepemimpinan. Pemeriksaan yang efektif dapat

menyebabkan peneliti untuk lebih memperhatikan kemungkinan efek variabel situasional .

Penelitian lintas budaya menimbulkan beberapa tantangan metodologis yang unik yang dapat

mengakibatkan peningkatan prosedur untuk pengumpulan data dan analisis.

Pengaruh budaya pada Perilaku Kepemimpinan

Nilai-nilai budaya dan pengaruh tradisi dpat mempengaruhi sikap dan perilaku

manajersi pada sejumlah cara yang berbeda (menurut Alder). Nilai-nilai kemungkinan akan

diinternalisasi oleh manajer yang tumbuh dalam budaya tertentu dan nilai-nilai akan

mempengaruhi sikap dan perilaku mereka dengan cara yang tanpa disadari. Selain itu, nilai-

nilai budaya yang tercermin dalam norma-norma sosial tentang cara orang berhubungan satu

sama lain. Norma budaya menentukan diterimanya bentuk perilaku kepemimpinan dan dalam


beberapa kasus mungkin diformalkan sebagai hukum masyarakat. Masyarakat membatasi

penggunaan kekuatan yang menyebabkan orang lain menggunakan kekuatan. Salah satu

alasannya adalah bahwa penyimpangan dari norma-norma sosial dapat mengakibatkan

tekanan sosial dari anggota lain dari organisasi tersebut . Alasan lain untuk sesuai dengan

norma sosial yang menggunakan perilaku yang tidak baik cenderung mengurangi efektivitas

dari perilaku.

Perilaku kepemimpinan dipengaruhi oleh variabel situasional lain selain budaya

nasional (menurut Bass). Nilai-nilai yang kuat dalam budaya organisasi mungkin konsisten

atau mungkin juga tidak konsisten dengan nilai-nilai budaya yang dominan, terutama jika

suatu organisasi adalah anak perusahaan dari perusahaan milik asing. Penentu yang berbeda

dari perilaku pemimpin tidak selalu kongruen dengan satu sama lain. Beberapa variabel

situasional dapat berinteraksi dengan budaya nasional dalam cara yang kompleks.

Bahkan ketika beberapa jenis perilaku kepemimpinan tidak didukung oleh nilai-nilai

budaya dan tradisi di negara itu, tidak berarti bahwa perilaku ini tidak akan efektif jika

digunakan lebih sering . Manajer yang memiliki sedikit pengalaman dengan jenis tertentu

dari perilaku kepemimpinan mungkin tidak mengerti seberapa efektif itu bisa (1997).

Akhirnya, penting untuk diingat bahwa nilai-nilai dan tradisi dalam budaya nasional dapat

berubah dari waktu ke waktu , seperti yang mereka lakukan dalam budaya organisasi .

Sebagai contoh , negara-negara di mana sistem politik otokratis tradisional diganti dengan

sistem demokrasi cenderung menjadi lebih menerima kepemimpinan partisipatif dan

pemberdayaan organizations.

Penelitian Kepemimpinan Lintas Budaya : berdasarkan Jenis dan Kesulitan

Bagian ini bab ini menjelaskan jenis penelitian lintas budaya mengenai

kepemimpinan, menjelaskan mengapa sulit untuk melakukan penelitian ini, dan memberikan

contoh studi yang membandingkan manajer di berbagai negara berkaitan dengan perilaku

kepemimpinan mereka dan bagaimana hal itu mempengaruhi bawahan.

Jenis Studi Lintas Budaya

Seperti dalam kasus penelitian kepemimpinan dilakukan dalam budaya tunggal,

banyak penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan melibatkan perilaku pemimpin,


keterampilan, dan sifat-sifat. Penelitian lintas budaya telah menguji perbedaan lintas budaya

dalam keyakinan tentang perilaku kepemimpinan yang efektif dari satu negara ke negara lain

dimana meneliti perbedaan dalam hubungan perilaku kepemimpinan, dan sifat-sifat untuk

hasil seperti kepuasan bawahan, motivasi, dan kinerja.

Masalah metodologis

Beberapa masalah metodologis membuat penelitian lintas budaya sangat sulit:

1. Kurangnya kesetaraan makna yang dikembangkan oleh satu negara dan

digunakan di negara lain

2. Efek pengganggu variabel demografis dan situasional yang tidak dikendalikan

oleh sampel atau dengan analisis kovarians

3. Bias respon yang berbeda di berbagai budaya

4. Kurangnya sampel yang representatif untuk generalisasi tentang negara-negara

dengan perbedaan regional yang besar

5. Tingkat analisis masalah yang disebabkan oleh penggunaan skor budaya

keseluruhan untuk prediktor perilaku atau sikap individu sebagai variabel

dependen. Pemanfaatan banyak studi lintas budaya dibatasi oleh kegagalan

mereka untuk mengakui masalah ini.

Bahkan untuk studi dirancang dengan baik kenyataannya sangat sulit . Banyak

penelitian gagal untuk memasukkan variabel yang akan menjelaskan alasan perbedaan lintas

budaya dalam kepemimpinan . Misalnya untuk mengetahui bahwa jenis tertentu dari perilaku

kepemimpinan memiliki efek kuat dalam suatu budaya tertentu ,. Interpretasi hasil yang rumit

oleh perbedaan budaya dalam nilai-nilai yang mendasari dan asumsi tentang sifat manusia

dan organisasi . Untuk meminimalkan jenis masalah disarankan untuk memiliki tim

penelitian dengan perwakilan berkualitas dari budaya yang berbeda .

Akhirnya, kerangka kerja konseptual yang digunakan untuk menggambarkan dimensi

budaya mempengaruhi penafsiran hasil dari penelitian lintas budaya mengenai

kepemimpinan. Identifikasi dimensi nilai yang sesuai itu sendiri merupakan tantangan yang

sulit. Perbedaan dimensi telah diusulkan, namun ulama belum sepakat tentang manfaat relatif


mereka. Semua taksonomi saat ini memiliki keterbatasan, dan peneliti terus mencari cara

yang lebih komprehensif dan berguna untuk menggambarkan dimensi budaya .

Penelitian Lindas Budaya berdasarkan Perbedaan Perilaku

Banyak penelitian lintas budaya meneliti perbedaan antara negara-negara yang

berkaitan dengan pola perilaku kepemimpinan dan penggunaan praktik manajerial tertentu.

Beberapa perbedaan lintas budaya melibatkan analisis kuantitatif penilaian melalui kuesioner

dan kebiasaan untuk menentukan apakah suatu jenis perilaku yang digunakan lebih bagus

negara saya atau negara lain. Misalnya Dorfman dan kolega menemukan bahwa manajer

Amerika menggunakan kepemimpinan yang lebih partisipatif daripada manajer di Meksiko

atau Korea

Sejumlah kecil studi lintas budaya mencoba untuk mengidentifikasi perbedaan

kualitatif dalam cara jenis tertentu perilaku diberlakukan di setiap negara, misalnya satu studi

menemukan bahwa perilaku pemberian hadiah, bersifat positif dan penting untuk efektivitas

kepemimpinan dalam budaya yang berbeda , namun menurut studi yang lain cara peberian

imbalan itu tidak efektif jika diberlalkukan di negara lain. Studi lain menemukan perbedaan

manajer lebih cenderung untuk menggunakan pertemuan tatap muka untuk memberikan arah

kepada bawahan dan memberikan umpan balik negatif (Kritik), sedangkan manajer Jepang

lebih cenderung menggunakan memo yang ditulis untuk memberikan perintah dan

menyalurkan umpan balik negatif melalui rekan-rekan .

Contoh penelitian tentang pengaruh perilaku

Lintas kajian budaya juga menguji perbedaan dalam hubungan perilaku

kepemimpinan untuk hasil seperti kepuasan bawahan dan kinerja. Scandura, von glinow, dan

Lowe (1999) menemukan bahwa perilaku suportif oleh para pemimpin secara signifikan

berhubungan dengan kepuasan bawahan dan efektivitas kepemimpinan di Amerika Serikat

tetapi tidak di dua negara Timur Tengah (Jordan dan Saudi arabia). Sebaliknya, penataan

perilaku oleh para pemimpin secara signifikan berhubungan dengan kedua variabel kriteria di

negara-negara timur tengah tetapi tidak di Amerika Serikat.

Studi lain (Dorfman et al., 1997) menemukan bahwa kepemimpinan direktif terkait

dengan komitmen organisasi di Meksiko dan taiwan, tapi tidak di Amerika Serikat, korea


selatan, atau jepang. Kepemimpinan suportif adalah berhubungan dengan kepuasan dengan

manajer di semua lima negara, tetapi lintas perbedaan budaya yang ditemukan untuk

hubungan kepemimpinan suportif untuk bawahan kinerja dan komitmen organisasi.

Pemimpin kontingen imbalan terkait dengan bawahan organisasi di Amerika Serikat,

Meksiko, dan Jepang, tetapi tidak di korea atau taiwan. Kepemimpinan partisipatif terkait

dengan kinerja bawahan dalam negara bersatu tapi tidak di Meksiko atau Korea Selatan.

Sebuah studi oleh Schaubroeck, lam, dan cha (2007) meneliti kepemimpinan manajer

cabang bank di negara-negara bersatu dan hong kong. Mereka menemukan bahwa

kepemimpinan transformasional dari manajer cabang (dinilai oleh bawahan) terkait dengan

kinerja cabang (dinilai oleh manajemen yang lebih tinggi) di kedua negara. Pengaruh

kepemimpinan transformasional terhadap kinerja cabang ditingkatkan dengan jarak

kekuasaan dan nilai-nilai kolektivisme, yang lebih tinggi di hong kong daripada di Amerika

Serikat.

The global project

Proyek global adalah studi lintas budaya kepemimpinan di 60 negara berbeda yang

mewakili semua wilayah utama dunia (rumah et al., 2004). Seluruh dunia akronim berarti

"kepemimpinan global dan efektivitas perilaku organisasi." proyek mencakup lebih dari 150

peneliti di berbagai negara bekerja sama dalam sebuah terkoordinasi, upaya jangka panjang.

Para peneliti berharap untuk mengembangkan teori berbasis empiris yang

menggambarkan hubungan antara budaya sosial, proses organisasi, dan kepemimpinan.

Pertanyaan penelitian meliputi sejauh mana kepemimpinan yang efektif adalah odr serupa

yang berbeda di seluruh budaya, dan alasan untuk perbedaan ini. proyek global juga meneliti

bagaimana nilai-nilai kepemimpinan dan budaya dipengaruhi oleh variabel situasional

lainnya, termasuk jenis industri, pembangunan ekonomi, jenis pemerintah, agama yang

dominan, dan jenis kondisi iklim di suatu negara.

Beberapa metode pengumpulan data telah digunakan, termasuk kuesioner survei,

wawancara, analisis media, catatan arsip, dan tindakan mengganggu. Strategi untuk

pengambilan sampel dan analisis dirancang untuk ontrol untuk pengaruh industri, tingkat

manajemen, dan budaya organisasi. Penelitian mencakup deskripsi yang mendalam, kualitatif

budaya masing-masing serta analisis variabel kwantitatif. para peneliti berharap untuk


menggunakan eksperimen laboratorium dan lapangan untuk memverifikasi hubungan kausal

dan efek moderasi dari budaya nasional.

Salah satu pertanyaan penelitian yang paling penting dalam proyek dunia adalah

sejauh mana terdapat keyakinan yang seragam tentang atribut pemimpin yang efektif.

Penelitian ini meminta responden di negara-negara yang berbeda untuk menilai pentingnya

berbagai sifat dan keterampilan musuh kepemimpinan yang efektif .jumlah varians dalam

penilaian rata-rata di seluruh negara diidentifikasi. hasil untuk atribut seragam efektif

ditunjukkan pada tabel 14-1. Penelitian ini juga menemukan beberapa atribut pemimpin yang

banyak dinilai tidak efektif dan mereka biasanya kebalikan dari yang positif (misalnya,

ruthiess, tidak kooperatif, dictational, egois, defensif diri). Atribut lainnya ditemukan

bervariasi dalam acroos relevansi budaya, dan atribut ini juga ditunjukkan dalam tabel 14-4 .

Tujuan lain penelitian yang penting adalah untuk menjelaskan perbedaan lintas

budaya pada keyakinan kepemimpinan dan perilaku. Explation yang terlibat pengaruh

gabungan nilai-nilai budaya dan nilai-nilai organisasi. Para peneliti memperpanjang

taxomony dari dimensi nilai yang dikembangkan oleh Hofstede (1980, 1993), dan mereka

mengidentifikasi sembilan dimensi nilai. Taksonomi baru termasuk beberapa tidak

mengidentifikasi dengan hofstade dan beberapa yang diperoleh dengan membagi dimensi

sebelumnya. Inovasi lain adalah untuk membedakan antara nilai-nilai saat ini dan nilai-nilai

budaya yang ideal. Perbedaan ini memungkinkan untuk menentukan apakah orang tidak puas

dengan nilai-nilai sosial saat ini dan ingin melihat perubahan di masa depan. Namun,

perbedaan antara negara-negara untuk nilai-nilai yang ideal jauh lebih kecil daripada nilai

yang sebenarnya, dan belum jelas bagaimana menginterpretasikan hasil untuk vaiues ideal.

yang setion berikutnya bab ini menjelaskan serveral dari dimensi nilai dan bagaimana mereka

mungkin berhubungan dengan kepercayaan kepemimpinan, perilaku, dan pengembangan.

Tabel 14-4. Keyakinan budaya tentang kesepakatan atribut pemimpin

dinilai efektif dalam kebanyakan budaya peringkat bervariasi acroos budaya

Visioner ambisius

Menentukan berhati-hati

Dinamis Iba

Teguh Bersifat menguasai dengan keras sekali


mendorong dan positif Resmi

berorientasi keunggulan Rendah hati (sikap tidak menonjolkan diri)

jujur dan dapat dipercaya Independen

administrator terampil

tim integrator

Pengambilan resiko

Rela berkorban

Dimensi Nilai Budaya dan Kepemimpinan

Desain penelitian yang paling umum untuk mempelajari hubungan antara nilai budaya

dan kepemimpinan merupakan studi banding yang melibatkan survei responden di negara-

negara dengan nilai-nilai budaya yang berbeda. para peneliti exaamine bagaimana dimensi

nilai budaya bagi negara-negara terkait dengan keyakinan kepemimpinan, perilaku

kepemimpinan, dan praktek pengembangan kepemimpinan. dimensi nilai yang akan dibahas

meliputi :

1. jarak kekuasaan

2. penghindaran ketidakpastian

3. individualism

4. genderegalitarianism

5. orientasi kinerja

6. orientasi manusiawi.

Power Distance

Jarak kekuasaan didefinisikan sebagai sejauh mana orang menerima ketimpangan

distribusi kekuasaan dan status dalam organisasi dan institusi. Dalam budaya jarak kekuasaan

tinggi, orang mengharapkan pemimpin untuk memiliki kewenangan yang lebih, dan mereka

lebih cenderung untuk mematuhi aturan dan arahan tanpa mempertanyakan atau menantang

mereka (Dickson et al,. 2003.). bawahan kurang bersedia untuk menantang bos atau

menyatakan ketidaksetujuan dengan mereka (Adsit, London, Crom, & Jones, 1997).


Kepemimpinan partisipatif dipandang sebagai atribut kepemimpinan yang lebih

menguntungkan dalam budaya jarak kekuasaan yang rendah seperti Eropa Barat, Selandia

Baru, dan negara-negara bersatu daripada di negara jarak kekuasaan tinggi seperti Rusia,

Cina, Taiwan, Meksiko, dan Venezuela (Dorfman, Hanges, & brodbeck, di tekan). Kebijakan

formal dan aturan yang ditetapkan oleh manajemen puncak lebih sering digunakan untuk

menangani event, dan manajer berkonsultasi lebih jarang dengan bawahan ketika membuat

keputusan (Smith, Peterson, Schwartz, Ahmad, et, al,. 2002)

Di negara-negara jarak kekuasaan yang tinggi, kepemimpinan transformasional

(mendukung dan inspirasi) kemungkinan akan dikombinasikan dengan direktif, gaya

otokratis pengambilan keputusan, sedangkan di negara jarak kekuasaan yang rendah, itu lebih

mungkin untuk digabungkan dengan gaya partisipatif pengambilan keputusan (den Hartog

dkk,. 1999). Di negara berkembang dengan budaya jarak kekuasaan yang tinggi, orang sering

lebih memilih "paternalistik" gaya yang menggabungkan keputusan otokratis dengan perilaku

suportif (Dickson et al, 2003; Dorfmar et al, 1997).

Uncertainty Avoidance

Penghindaran ketidakpastian adalah sejauh mana orang merasa tidak nyaman dengan

situasi ambigu dan ketidakmampuan untuk memprediksi kejadian masa depan. Dalam budaya

dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi, ada lebih takut yang tidak diketahui, dan

orang-orang menginginkan lebih keamanan, stabilitas, dan ketertiban. Norma-norma sosial,

tradisi, kesepakatan rinci, dan keahlian bersertifikat lebih dihargai, karena mereka

menawarkan cara untuk menghindari ketidakpastian dan kekacauan ( Dickson et al, 2003;

Den Hartog dkk, 1999). contoh negara dengan menghindari uncertaity tinggi termasuk

Perancis, Spanyol, Jerman, Swiss, Rusia, dan India. Beberapa negara dengan keprihatinan

yang lebih rendah tentang menghindari ketidakpastian termasuk negara-negara bersatu,

united kingdom, canada, denmark, dan Swedia.

Ketika ada penghindaran ketidakpastian yang tinggi, kualitas dihargai bagi manajer

termasuk yang dapat diandalkan, teratur, dan hati-hati, daripada fleksibel, inovatif, dan

pengambilan risiko. manajer menggunakan perencanaan yang lebih rinci, aturan formal dan

prosedur standar, dan pemantauan kegiatan, dan ada kurang delegasi ( Offermann &

Hellmann, 1997). ada kontrol yang lebih terpusat atas keputusan yang melibatkan perubahan

atau inovasi. misalnya, satu studi menemukan bahwa manajer di united kingdom diharapkan


lebih inovasi dan inisiatif dari bawahan, sedangkan manajer di Jerman diharapkan lebih

keandalan dan ketepatan waktu ( Stewrt, Barsoux, Keizer, Ganter, & Walgenbach, 1994).

Studi ini juga menemukan bahwa pengembangan manajemen di Jerman menekankan

perolehan pengetahuan dan pengalaman di bidang fungsional khusus, sedangkan di united

kingdom, ada lebih menekankan pada keterampilan umum dicapai dari berbagai pengalaman

kerja.

Individualisme (vs Kolektivisme)

Individualisme adalah sejauh mana kebutuhan dan otonomi individu lebih penting

daripada kebutuhan kolektif kelompok, organizitions, atau masyarakat. dalam budaya

individualistik, hak-hak individu lebih penting daripada tanggung jawab sosial, dan orang-

orang diharapkan untuk mengurus diri sendiri (dickson et al, 2003; Gelfand, bnawuk, nishi, &

Bechtold, 2004; Hofstede, 1980). contoh negara dengan nilai-nilai yang kuat untuk

individualisme termasuk negara-negara bersatu, Australia, England, dan Belanda.

Implikasi dari nilai-nilai kolektif tergantung sebagian pada apakah mereka lebih

penting dalam kelompok atau masyarakat yang lebih luas, tetapi sebagian besar penelitian

lintas budaya telah ditekankan dalam kolektivisme kelompok. Dalam kelompok mungkin

didasarkan pada familyties, latar belakang agama atau etnis, keanggotaan dalam partai

politik, atau stabil, hubungan bisnis kolaboratif. Dalam budaya kolaboratif, keanggotaan

dalam cohensive dalam kelompok merupakan aspek penting dari identitas diri seseorang, dan

loyalitas kepada kelompok itu penting. Orang cenderung untuk mengubah pekerjaan, dan

anggota lebih mungkin untuk menyumbangkan waktu mereka untuk melakukan pekerjaan

ekstra dan "Orgazional citizenship behavior" (Jackson, Colquitt, Wesson, & zapata Phelan,

2006). Pada gilirannya, kelompok diharapkan untuk mengurus anggota mereka. contoh

negara dengan nilai-nilai kolektif yang kuat termasuk China, Argentina, Meksiko, dan

Swedia.

Karena orang lebih termotivasi untuk memenuhi-kepentingan diri dan tujuan pribadi

dalam budaya individualistik, lebih sulit bagi para pemimpin untuk menginspirasi komitmen

yang kuat untuk tim atau tujuan organisasi (Jung & Avolio, 1999; Triandis, 1995). Referensi

untuk hadiah didasarkan pada prestasi individu dan kinerja juga membuat lebih sulit bagi

para pemimpin untuk menggunakan tim berbasis penghargaan dan pengakuan (Kirkman &

Shapiro, 2000). Penekanan pada hak-hak individu dan otonomi membuat lebih sulit untuk


menciptakan budaya yang kuat dari nilai-nilai bersama yang melibatkan tanggung jawab

sosial, kerjasama, dan perilaku etis. karena sifat fana karir, seleksi kemungkinan akan lebih

penting daripada pelatihan dan pengembangan untuk memastikan bahwa orang memiliki

keterampilan yang memadai.

Egalitarianism Gender

Sejauhmana pria dan wanita mendapatkan perlakuan yang sama dan atribut feminism

dan maskulin yang dianggap baik sehingga sangat penting keberadaannya. Wanita memiliki

kesetaraan yang lebih untuk mendapatkan peluang dalam memilih posisi kepemimpinan,

akses untuk memasuki sektor publik dalam bisnis organisasi. Nilai budaya dari gender

egalitarianism memiliki implikasi untuk memilih dan mengevaluasi pemipin dan tipe dari

prilaku kepemimpinan yang bias diterima secara sosial. Partisipasi kepemimpinan, dukungan,

dan aspek hubungan orientasi dari kepemimpinan transformational kurang menguntungkan

dalam budaya tersebut.

Performance Orientation

Performance orientasi berimplikasi pada kepemimpinan, karena banyak tipe dari

prilaku kepemimpinan yang lebih relevan untuk penampilan dan efisiensi. Prilaku relevan

dari sebuah tim kepemimpinan harus bias bersamaan dengan rencana dan jadwal bekerja

untuk mengkoordinasi, memonitor operasi untuk mendeteksi adanya masalah yang

membutuhkan jalan keluar dan fasilitas bekerja untuk mendapatkan sumber daya dan

informasi.

Humane Orientation

Humane orientasi berarti mencapai persetujuan yang sangat kuat. Pemimpin humane

orientation memiliki sikap orientasi yang tinggi dan sangat penolong, biasanya ada beberapa

orang untuk menolong bagi yang melakukan kesalahan dan sangat sulit belajar dari tugas

yang baru. Membangun sebuah hubungan pertemanan, hubungan yang baik secara korporatif

untuk membangun kerjasama dari pihak luar organisasi. Adanya beberapa negara yang

menggunakan humane orientation sebagai suatu karir dalam bersosialisasi.


Culture Clusters

Dimensi dari nilai budaya cukup terkorelasi dan memeriksa perbedaan untuk nilai

dimensi tanpa suatu pengontrolan untuk membuat yang lain menjadi lebih sulit terhadap efek

dari prilaku dan keyakinan sebuah kepemimpinan. Contohnyabanyak di negara-maju

tingginya tingkat kekuatan dan lemahnya toleransi. Hal itu tidak berarti selesai begitu saja,

ada nilai yang mempengaruhi dari centralisasi dari perusahaan. Untuk itu di butuhkan sebuah

jawaban, adanya pencarian dari sebuah grup di suatu negara. Cluster di bandingkan dengan

kaitan keyakinan dan hubungan yang berbeda yang ditemukan diantara klaster untuk

beberapa keyakinan tentang kepemimpinan yang efektif

Evaluation of The Cross-Cultural Research

Pada pencarian nilai budaya sangat penting untuk relevant dan percaya tentang

pemimpin yang efektif dan prilaku yang nyata dari sebuah pemimpin. Bagaimanapun sangat

banyak pencarian untuk sebuah sampel dari satu Negara dan sampel dari berbagai negara

yang berbeda dengan control dari tipe organisasi dan adanya responden dari beberapa negara.

Banyak studi yang di gunakan sebagai sampel besar untuk melihat perbedaan yang signifikan

sehingga mudah untuk melihat banyaknya kelemahan yang ada. Banyak penelitian mengkaji

lebih erat di masa depan. Contoh yang relevan dalam mengkaji pertanyaan di masa depan

dari cross-cultural kepemimpinan.

Jenis Kelamin dan Kepemimpinan

Jenis kelamin merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi dalam kontes kepemimpinan.

Hal ini seperti ditandainya adanya diskriminasi terhadap perbedaan perilaku dan efektivitas

yang mendasar antara pria dan wanita.

Diskriminasi berdasarkan jenis kelamin

Kepemimpinan seorang laki-laki dianggap lebih menguntungkan daripada

perempuan pada saat mempromosikan jabatan (Langit-langit kaca)

Menurut Adler (1996) tahun 1995 hanya sekitar 5% bangsa mempunyai pemimpin

Negara wanita(Perdana mentri dan presiden )


Menurut Ragins, Townsend dan Mattis, 1998 jumlah wanita di posisi puncak

lembaga eksekutif dalam organisasi yang besar hanya 3%

Abad 20 menganggap pria lebih memenuhi syarat daripada wanita untuk peran

kepemimpinan. Syarat tersebut berkaitan akan : ketrampilan perilaku dalam

kepemimpinan yang efektif, Stereotipe jenis kelamin, dan adanya harapan dan

peran)

Teori Implisit- Merupakan teori yang berhubungan dengan

keterampilan dan perilaku seperti percaya diri, berorientasi pada tugas,

kompetetif, objektif, tegas, asertif, dan keterampilan akan membangun

hubungan yang kuat terhadap antar pribadi dan menggunakan

pendekatan perilaku tradisional feminin)

Stereotipe dan harapan peran

Merupakan penggambaran dan persepsi yang dimana wanita dianggap

tidak mampu atau tidak bersedia dalam menggunakan perilaku

maskulin. Menurut Makhijani & Klonsky (1992) pada saat wanita

memimpin dengan gaya maskulin mereka di evaluasi tidak terlalu

menguntungkan daripada pria.

Faktor Penentu lain dari bias “langit-langit kaca”

Kurangnya adanya dari kesempatan yang ada untuk penempatan posisi

jabatan

Standar kinerja yang yang lebih tinggi untuk wanita daripada laki-laki

Tidak disertakannya wanita dalam jaringan kerja informal yang dimana

untuk mendorong kemajuan kinerja

Kurangnya dorongan aktivitas pengembangan kinerja

Kurangnya kesempatan dalam melakukan mentoring

Adanya upaya untuk mendapatkan posisi dari kepemimpinan yang

besar atau sempurna

Kesulitan yang di akibatkannya tuntutan bersaing yang kuat dari

perusahaan

Kurangnya tindakan yang kuat dari manajemen puncak untuk

memberikan kesempatan yang sama


Adanya kencenderungan dalam memilih dan mempromosikan individu

sesuai dengan kemampuan manajer yang ada

Adanya ketersengajaan dari pria untuk mempertankan kendali dari

kekuasaanya

Teori pendeketan Feminin

Teori dimana suatu karakter wanita yang pada dasarnya dibentuk oleh suatu

nilai-nilai kebudayaan yang ada. Nilai-nilai kebudayaan tersebut mengganggap

wanita lebih cenderung memperhatikan pembangunan konsesus, keikutsertaan,

membangun hubungan antar pribadi, dan memelihara dan mengembangakan

bawahan dengan baik melalui kekusaanya yang ada. Wanita dipandang dapat

mempunyai kelebihan seperti memilki empati yang besar, intuisi (kemampuan

pemahaman), dan lebih sensitif terhadap perasaan dan dapat menjalin hubungan

dengan baik.

Penelitian mengenai perbedaan jenis kelamin

Hasil penelitian tidak ada bukti akan perbedaan dalam perilaku atau ketrampilan

dalam kepemimpinan

Eagly and Johson (1990) Kepemimpinan partisipatif lebih bnyak digunakan oleh

wanita daripada laki-laki

Eagy et all(1995) tidak menemukan perbedaan keseluruhan dama efektivitas bagi

pria dan manajer

Kepemimpinan membutuhkan 2 ketrampilan yakni melalui keteampilan

melakukan tugas (Laki-laki) dan menciptakan hubungan (Wanita)

Keterbatasan Penelitian dalam hal perbedaan jenis kelamin

Kurangnya definisi yang jelas tentang jenis kelamin (ely & padavic 2007)

Karakteristik pribadi lebih sering dikaitkan dengan satu jenis kelamin

Kurangnya dukungan empiris terhadap hasil penelitian


Biasanya penelitian karena distribusi yang tidak merata (seperti: penelitan

memakai wanita lebih banyak untuk memakai pekerjaan laki-laki .Sehingga

didapat hasil bahwa laki-laki

Adanya penilaian terhadap gender-gender tertentu (melalui usia, pendidikan, latar

belakang dan ras) mengakibatkan pemusatan penilaian terhadap perilaku yang

ada. Cth: Penilaian seseorang terhadap seorang wanita yang berlatar belakang

pendidikan rendah maka wanita tersebut kurang berkompeten

Sulit menemukan atribut yang ada bila gender mempunyai 2 variabel yang

memiliki pengaruh sama-sama kuat yakni maskulin dan feminin

Identifying Causes and Reducing Discrimination

Kebanyakan selama ini kepemimpinan dilihat dari sisi gender (pria dan wanita),

bukan dari alasan kenapa orang tersebut layak menjadi seorang pemimpin, seperti faktor

kemampuan, perilaku, kelemahan, dan cara ia mengatasi permasalahan yang ada. Perbedaan

didikan pada masa kecil, menyebabkan pria dan wanita memiliki kelebihan masing-masing,

sehingga hal ini yang menjadi pemicu terjadinya diskriminasi dalam pemilihan sosok

pemimpin (Browne, 2006; Geary, 1998). Oleh karena itu, perlu dipahami penyebab perbedaan

gender dalam hal pemilihan pemimpin agar dapat menghilangkan diskriminasi dalam

kepemimpinan sehingga pemilihan kepemimpinan tidak lagi didasarkan pada gender, namun

didasarkan pada alasan mengapa ia layak untuk dipilih menjadi seorang pemimpin.

Summary of Leader Gender Research

Kita tidak dapat mengatakan bahwa pria lebih baik dalam memimpin, atau sebalikya

wanita lebih baik dalam memimpin karena ada pemimpin pria yang memang luar biasa dalam

memimpin. Namun, ada juga pemimpin pria yang biasa saja bahkan buruk kepemimpinannya.

Dari segi wanita pun juga sama, kita bisa mendapati sosok wanita yang memang luar biasa

dalam memimpin. Namun, ada juga pemimpin wanita yang biasa saja bahkan buruk

kepemimpinannya. Oleh karena itu, saat ini kita harus bisa bijaksana dalam memilih pemimpin

yang efektif tanpa memandang gendernya.


Managing Diversity

Keragaman terdiri dari beberapa bentuk, seperti perbedaan ras, etnis, usia, jenis

kelamin, pendidikan, tingkat sosial ekonomi, dan orientasi seksual (Miliken dan Martins,

1996). Keragaman memberikan potensi manfaat dan biaya untuk suatu kelompok atau

organisasi. Makin beragam perspektif, maka dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik

dan dapat meningkatkan kreativitas karena adanya penggunaan penuh dari setiap bakat

tenaga kerja yang ada untuk memenuhi pekerjaanya.

Namun, keragaman juga mengakibatkan semakin banyaknya rasa tidak percaya, dapat

menimbulkan konflik, kepuasan yang rendah serta pergantian karyawan yang tinggi (higher

turnover). Tantangan yang cukup berat bagi organisasi adalah menemukan keseimbangan

yang tepat antara keragaman yang ada dengan membangun budaya organisasi yang kuat.

Nilai dari anggota dalam suatu organisasi pasti berbeda-beda dan komimten mereka juga

kuat. Sampai saat ini masalah inilah yang masih menjadi perdebatan dan penelitian yang

berkelanjutan.

Fostering Appreciation and Tolerance

Para pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk memupuk apresiasi dan toleransi

dalam keragaman (Morrison, Ruderman& Hughes James, 1993; Nemetz & Christensen,

1996). Beberapa langkah tindakan yang direkomendasikan, yaitu:

Menjadi teladan dalam perilaku untuk menghargai keragaman yang ada.

Mendorong rasa hormat bagi perbedaan individual.

Memberikan pemahaman akan nilai, keyakinan dan tradisi yang berbeda.

Mendorong dan mendukung orang lain yang berusaha menanamkan toleransi

keragaman.

Tidak mendorong penggunaan stereotipe untuk menilai seseorang.

Mengidentifikasikan keyakinan dan harapan peluang bagi wanita dan kelompok

minoritas.

Berani melawan orang yang menilai orang bedasarkan gender bukan kemampuannya.

Berani berbicara untuk melawan perlakuan tidak adil berdasarkan gender bukan

kemampuannya.


Berupaya melakukan aksi untuk menghentikan anggapan remeh pada wanita dan

kelompok minortitas.

Program pelatihan keragaman memberikan sebuh pendekatan formal untuk

mendorong toleransi, pemahaman dan apresiasi (Cox & Blake, 1991). Salah satu jenis

pelatihan berusaha untuk menciptakan pemahaman yang lebih baik atas masalah keragaman

dan kebutuhan akan kesadaran diri mengenai stereotipe dan ketidaktoleransian. Jenis

pelatihan keragaman lainnya berusaha untuk mendidik karyawan tentang perbedaan budaya

dan bagaimana tanggapan mereka di tempat kerja. Aspek khusus yang ada dalam program

pelatihan keragaman tersebut, misalnya latar belakang etnis, agama, budaya, usia, jenis

kelamin, orientasi seksual, ketidakmampuan fisik.

Masalah yang timbul dalam program pelatihan keragamanaadalah penekanan pada

kesalahan karena diskriminasi yang ada, bukan pada peningkatan kesadaran diri dan

pemahaman bersama (Nemetz & Christensen, 1996). Para pemimpin yang menerapkan

program pelatihan keragaman harus memastikan bahwa isi dari program tersebut tetap

konsisten dengan visi yang ditentukan dari apresiasi keragaman bagi semua anggota

organisasi.

Providing Equal Opportunity

Ada banyak hal yang dapat dilakukan untuk memudahkan kesempatan yang sama dan

mengurangi diskriminasi dalam keputusan personalia (Cox, 1991). Misalnya:

1. Perekrutan karyawan tanpa adanya diskriminasi dalam keputusan personalia.

2. Kriteria perekrutan berdasarkan keterampilan yang relevan bukan karena faktor

gender semata.

3. Adanya program mentor yang memberikan saran yang memadai, dorongan serta

bantuan bagi wanita dan kelompok minoritas.

4. Adanya program pengembangan manajemen yang memberikan kesempatan yang

memadai bagi setiap karyawan untuk mempelajari keterampilan yang relevan dan

mendapatkan pengalaman yang bernilai.


Keberhasilan dari mekanisme ini bukan hanya bergantung pada manajemen puncak,

tetapi juga bergantung dukungan dari manajemen tingkat menengah dan tingkat rendah dari

organisai. Semua lapisan manajemen seharusnya berbagi tanggung jawab untuk memastikan

terdapatnya kesempatan yang sama.

Summary

Diskriminasi berdasarkan jenis kelamin dalam seleksi dan promosi pemimpin terus

menjadi masalah yang serius dalam organisasi yang besar. Terdapat berbagai alasan atas

diskriminasi, tetapi lebih banyak penelitian yang dibutuhkan untuk memahami masalah

dengan lebih baik dan menemukan cara untuk menghadapinya. Banyak studi telah menguji

perbedaan berbasis jenis kelamin dalam perilaku dan efektivitas kepemimpinan, tetapi

temuannya lemah dan tidak konsisten. Studi lebih lanjut harus mengendalikan pengaruh dari

kemungkinan variabel yang memperngaruhi, melaporkan besaran dari suatu perbedaan yang

penting untuk ditemukan dan mengukur proses yang memberikan penjelasan mengenai alasan

dari perbedaan yang ada.

Tanggung jawab penting bagi para pemimpin dalam abad baru ini dalam keragaman

manajemen adalah menyesuaikan dengan perbedaan yang ada. Para pemimpin memiliki

peran penting dalam membantu mengedepankan kesempatan yang sama dan penghapusan

diskriminasi dalam keputusan seleksi dan promosi. Para pemimpin dapat melakukan banyak

hal untuk mendorong toleransi dan apresiasi keragaman dalam organisasi. Semua pemimpin

dalam organisasi sebaiknya berbagi tanggung jawab untuk menyatukan keragaman dan

meningkatkan peluang bagi seluruh tingkat manajemen perusahaan mendapatkan kesempatan

yang sama.

gender, diversity

Documents

budaya nasional menurut

cara orang berhubungan

penelitian lintas budaya

penelitian untuk mengembangkan