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Lezione

Economia e Marketing

Pianificazione Strategica

Marketing Management

3Fondamenti di Marketing

Strategia & Tattica

Strategia & Tattica

Fondamenti di Marketing

Strategia & Tattica Militare

StrategiaLa strategia è una branca dell'arte militare che consiste nello studio teorico e nell'applicazione pratica dei metodi di condotta generale delle operazioni belliche e del loro coordinamento in vista dello scopo finale della guerra.Rientra nella strategia anche l’insieme delle decisioni e delle operazioni, militari e non, condotte prima del conflitto al fine di aumentare le probabilità di vittoria (predisposizione degli armamenti, investimenti in ricerca e sviluppo, diplomazia, ecc.).

TatticaScienza che studia e regola il dispiegamento e il movimento delle forze in campo immediatamente prima, durante e subito dopo un combattimento. La tattica spazia dai movimenti individuali ai movimenti di interi reparti, ma va sempre vista nel quadro più generale della strategia, che prepara le singole battaglie (con l’attribuzione delle risorse) e regola l’andamento della guerra in generale.La tattica è la tecnica di manovra delle unità militari al momento del combattimento (in una singola battaglia),


Vincere una battaglia èTatticaVincere la guerra èStrategia

La strategia è l’organizzazione e la distribuzione delle risorse (uomini, mezzi, armi) e degli obiettivi attraverso l’intera durata della guerra.

La tattica è la messa in pratica, in condizioni concrete, della strategia (che definisce obiettivi e spostamenti massicci di truppe senza misurarsi con la realtà).

(500 a.c.)


• Se conosci il nemico e te stesso, la tua vittoria è sicura. • Se conosci te stesso ma non il nemico, le tue probabilità di vincere e perdere sono uguali. • Se non conosci il nemico e nemmeno te stesso, soccomberai in ogni battaglia.

Tutti possono vedere la mie tattiche, nessuno può conoscere la mia strategia.

Che cosa è la Strategia

La Strategia rappresenta il percorsoche l’Azienda ha scelto per raggiungere gli obiettivi.

Strategia: le Barriere

Barriera della Vision5% dei lavoratori di una Azienda capiscono le strategie.

Barriera delle Persone25% del management riceve incentivi collegati alla realizzazione della strategia.

Barriera delle Risorse60% delle organizzazioni non collegano il budget alla strategia.

Barriera del Management85% del management dedica <1h/mese a discutere di strategia.

9 Aziende su 10non realizzano le Strategie definite.

Fortune 2004David P. Norton, ottobre 2005

Strategia & Tattica

Strategia

Marketing Strategico

Tattica

Marketing TatticoMarketing Operativo


Strategia e Pianificazione

Strategia- Aspetti rilevanti dell’Azienda- A medio lungo termine- Richiede decisioni- Poco reversibile/modificabile- Rivolta al profitto

Pianificazione- Coordinamento attività finalizzata al raggiungimento degli Obiettivi.

La Strategia come Processo

Il Piano Strategico


�Formulare gli obiettivi di lungo termine della gestione aziendale in modo esplicito e chiaro.

�Definire le scelte strategiche per raggiungere gli obiettivi strategici aziendali.

�Definire il Piano Strategico per tradurre in azioni le intenzioni strategiche.

Obiettivi

Strategia

Piano Strategico

Market Analysis, Planning, Implementation and Control

Principles of Marketing - Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, 1999, pag. 86

Il Processo di Pianificazione


AnalisiIl processo di pianificazione parte dall’Analisi dello situazione interna dell’Azienda e dall’analisi dello scenario di mercato e di business in cui opera l’Azienda.

PianificazioneAttraverso il piano strategico, l’Azienda decide cosa vuole fare, in sintonia con la Mission e la Vision aziendale, sono richieste decisioni di marketing rivolte al conseguimento degli obiettivi strategici.

ImplementazioneGli elementi del piano vengono tradotti in azioni da compiere. Il piano strategico viene calato nel marketing operativo.

ControlloMisurare e valutare i risultati delle attività e vengono adottati eventuali correttivi. Un processo di analisi continuo garantisce di conoscere sempre quale è la situazione.

Market Analysis, Planning, Implementation and Control


Sviluppo del Piano Strategico

Sviluppo del Piano di Marketing

Implementazione del Piano

Misurare i Risultati

Azioni Correttive

Valutare

Analisi

Il Piano Strategico

- Programmare le Attività Operative,

- Orientare gli Investimenti

- Distribuire le Risorse

- Orientare i Comportamenti

- Indirizzare verso il Miglioramento

- Qualificare l’attività di Monitoraggio

Il piano strategico è processo gestionale, organizzativo, culturale che permette di:

Le Aree funzionali o funzioni aziendaliIl Pianificazione Strategica

Marketing

PianificazioneStrategica

Nucleo Centrale di Management

Il ruolo degli Audit


Audit EsterniSocietà esterne specializzate possono dare una visione indipendente che consente un dettagliato esame dei competitors, dei fattori economici e di marketing.

Audit InterniEsamina buona parte dei settori dell’azienda: il marketing, il commerciale, la logistica, l’amministrazione, portando ad una valutazione sulla catena del valore

Case History – Mulino Bianco

Barilla anni ’70: pasta industriale e fette biscottate.

Consumatori: sfiducia nei prodotti industriali.

Strategia di differenziazione- Un segmento poco coperto: Biscotti “Frollini”- “Buone cose di una volta”- Prodotti “artigianali”, sani, genuini- Posizionamento originale, senza concorrenti diretti

Quale marchio- Di certo non Barilla!- Marchio coerente con il prodotto naturale, genuino -> Mulino Bianco- Associato alla prima colazione (75% dei biscotti si consumano nella prima colazione)

Case History – Mulino Bianco

Il garzone Barilla, il primo marchio nel 1910

Case History – Nespresso

Marketing Management, Philip Kotler, 2012

I limiti della Strategia

Un’eccellente strategia di marketing può essere vanificata da una scadente attuazione. È nota al riguardo l’espressione usata da Jack Welch, un mitico CEO di General Electric, quando parlava ai direttori delle tante business unit aziendali: “Strategy is nothing without execution” (la strategia è inutile se non viene messa in pratica).

In linea peraltro con il motto del fondatore, Thomas Alva Edison, che amava ripetere: “Il valore di un’idea è nel metterla in pratica”. Se una business unit ha deciso di puntare a raggiungere la leadership tecnologica, quindi, deve rafforzare il dipartimento di ricerca e sviluppo, acquisire competenze in ambito tecnologico, sviluppare prodotti innovativi, istruire la forza vendita e comunicare la propria leadership tecnologica.


Secondo McKinsey & Company, una delle più importanti società di consulenza esistenti al mondo, la strategia è solo una delle sette variabili da considerare per il successo delle imprese (modello delle sette “S”).

Le prime tre – strategia, struttura e sistemi gestionali – sono considerate l’“hardware” del successo. Le rimanenti quattro – stile direzionale, capacità, personale e sistema di valori condivisi – costituiscono il “software”..Il primo elemento del “software”, lo stile direzionale, implica che i dipendenti dell’impresa condividano lo stesso modo di pensare e lo stesso stile di comportamento. La seconda variabile, le capacità, implica che i dipendenti possiedano le competenze e l’abilità necessarie per portare a compimento la strategia. Il terzo elemento, il personale, riguarda la capacità dell’impresa di reclutare persone competenti e di assegnare a ogni collaboratore mansioni nelle quali egli possa mettere a frutto i propri talenti. Il quarto elemento del “software” è costituito dal sistema di valori condivisi e implica la condivisione fra tutti i dipendenti dei medesimi valori guida. Quando sono presenti questi elementi, abilitate da strutture e sistemi gestionali idonei, le imprese possono realizzare la propria strategia in modo più efficace.

I limiti della Strategia


Ogni società, anche se è apparentemente compatta e omogenea sotto il profilo culturale, contiene al suo interno gruppi distinguibili sulla base di vere e proprie subculture. Si tratta di gruppi con valori, credenze, preferenze e comportamenti condivisi che emergono dalle loro particolari esperienze

I marketing manager, per esempio, hanno sempre amato i teenager perché, per ragioni di varia natura, non ultime quelle psicobiologiche (esigenza di distinzione propria dell’adolescenza), esprimono una subcultura ben definita e caratterizzata da innovazione e sperimentazione. Sono loro, infatti, che stabiliscono le nuove tendenze nella moda, nella musica, nel gaming e nell’entertainment, oltre che negli atteggiamenti di consumo e perfino nel linguaggio. In prospettiva aziendale, peraltro, le imprese che sono in grado di attrarre un teenager saranno probabilmente in grado di mantenerlo come cliente anche nell’età adulta.

Puntare sugli adolescenti per crescere insieme a loro e col tempo conquistare la leadership di mercato è stata la strategia deliberatamente adottata da Pepsi Cola negli Stati Uniti. Una strategia di marketing applicata con tanta determinazione da giungere ad adottare come slogan della marca (tecnicamente è il brand payoff) “the young generation”, influenzando perfino il linguaggio dei marketing manager che l’hanno poi etichettata appunto come “pepsi strategy”.

Strategia e Subculture

Frito-Lay, che deve ai teenager il 15 per cento delle vendite, ha rilevato un innalzamento dei consumi di merende a base di patatine da parte di adulti, spiegando come una delle possibili cause sia appunto l’averli “catturati da teenager”.


Tra le tante strategie che si possono seguire due possono dare un vantaggio competitivo in una vasta gamma di segmenti e quindi su un vasto mercato:•Costi contenuti•Differenziazione

(Porter)

Contenimento dei Costi•Innovazione del processo produttivo•Eliminazione dei costi inutili•Outsourcing per le attività non corebusiness dell'impresa.•Salari e numero dipendenti bassi

Un'impresa che stia perseguendo la strategia della riduzione dei costi non può, però, ignorare le basi della strategia della differenziazione; infatti se il suo prodotto o servizio non viene percepito dai clienti come paragonabile a quello dei concorrenti l'impresa sarà costretta a tenere i suoi prezzi di vendita inferiori, magari anche parecchio inferiori, a quelli della concorrenza, a scapito dei profitti e della sua stessa strategia.Ad esempio la Texas Instruments, nel mercato degli orologi, non è riuscita a differenziarsi ed è stata costretta ad uscire dal settore degli orologi digitali, nonostante la sua leadership di costo.

Quando sul mercato si contrappongono diverse imprese che adottano tutte la strategia della riduzione dei costi la concorrenza diventa "selvaggia"; se un'impresa non riesce ad assicurarsi la leadership del mercato e costringere le altre ad abbandonare, le conseguenze per la redditività e per la struttura del settore possono essere disastrose, come è avvenuto, ad esempio, nel campo del trasporto aereo, nel quale si è assistito al dissesto finanziario di molte compagnie.

Strategia

StrategiaCompagnie Aeree

Low Cost



Il Marketing Management è l’analisi, la pianificazione, l’implementazione e il controllo sui programmi designati per creare, costruire e mantenere scambi favorevoli con i clienti nel conseguimento degli obiettivi aziendali. (Kotler, modificato)

Coordinare risorse umane, finanziarie e fisicheper raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione svolgendo funzioni di pianificazione, organizzazione, guida e controllo.

Management


� Siamo in sintonia con la nostra Mission?

� In che Business siamo?

� Chi sono i nostri Clienti/Consumatori?

Processo di Marketing Management

Qual e’ il business nel quale stiamo operando?

Qual è il nostro mercato di riferimento?



Audit/Analisi Dove siamo ora?

Obiettivi Dove vogliamo andare?

Strategie Qual è la via migliore?

Tattica Come possiamo fare?

Controllo Siamo sulla strada giusta?

Implementazione FARE

Gli Stadi del Processo di Marketing Management

Analisi del Mercato

SegmentazioneTargeting

Posizionamento

MarketingMix

Implementazione

Controllo

Marketing Strategico

Marketing Tattico

Operativo

1

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45

(Kotler)

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