financial shared services - ci-jaarongres 2009 masterclass 3
DESCRIPTION
De druk om d.m.v. Financial Shared Service Centers (FSSC) een bijdrage te leveren aan de bedrijfsdoelstellingen is toegenomen en daarmee de behoefte aan focus, kostenbesparing en flexibiliteit. Een goed opererend FSSC eventueel gecombineerd met near & offshoring helpt daarbij. Het loont de moeite over de grenzen te kijken en uw beeld te toetsen aan de praktijkervaring van anderen. Een gedachtewisseling met vakgenoten op strategisch niveau. Inleiders: Peter van der Weijden, Program Manager Accounting Plaza en Wilco Bothof, partner Atos ConsultingTRANSCRIPT
1
������� �����
������ � ����������������
2
�����
1. The trigger and goals2. The transition plan3. Execution4. Lessons learned
3
��������� �������
Shared Service Centre, founded in 2000:
� Accounting Services� HR Services� ERP Services� Recovery Services
Clients:
� Albert Heijn, Etos, Gall & Gall, Ahold
� Prenatal, DeliXL, VEZET� Stichting Retour Verpakkingen
Nederland� Meltwater� Starbucks, De Tuinen,� ING, de Nederlandse Bank� Centerparcs� Mediq
Wormer Krakow
Brno
Goa
Amersfoort
4
Netherlands :
Poland :
2006 : Ahold sells retail business in Poland to Carrefour
2007/ March : Accounting Plaza proposes to Ahold to acquire ABOS/ Accounting Services for retail business in CZ and SK
2007/ July : Master Service Agreement� Accounting Plaza acquires ABOS (Krakow/Brno)� Offshoring of NL-Accounting Services to Poland� BPO-contract for 7 years
2007/ Sept : Start Mercurius Program
��������� ����
5
Accounting Plaza/Ahold Europe
Not common
Less common
Most common
Not common
Lesscommon
Most common
key:
Requisition Materials
Purchasing / Procurement Order Entry
Benefits Admin. /
Accounting
Inquiry Handling
Premium Accounting
(Ins)
Re-insurance Accounting
(Ins)
Investment Accounting/ Securities
Pricing (FS)
Daily P&L / Mark to Market
/Middle Office
Procurement. Card Admin
Treasury / Trust
Management
General LegerAccounting Consolidations
Monthly / Quarterly
Close
Financial Reconciliation Billing
Fixed Asset Accounting
Tax Planning / Accounting
Payment Processing
Accounts Payable
Cash Application Collections
T&E Accounting /
Reimbursement
Bank Reconciliation
Procure to PayRecord to Report (General Accounting) Order to Cash
��������������� ���������������������������� ���
6
������ � ��� � ������������� �!����� ��
� Move the NL-BPO processes “as-is”from Wormer to Kraków
� Integrate Ahold Back Office Services in Accounting Plaza
� Within restraints of the Master Service Agreement� Guarantee continuity and quality of the business� Timeframe from September 2007 – February 2009
(after year end closing 2007 and before year end closing 2008)
� Fixed project costs� Start and set up a structure for conditional
savings
7
������� � � ��������
BasecampMercurius
Stage1
Stage 2
Top of the mountain
8
���"���������#�� �$%��������������&
RFPRFPRFP
IT/ Facilities
Transitions
HR
Optimizations
Conditional savings
Governance
Travel & hotel
P
9
1/1/20091/1/2008
ICT
Facilities
Pro
gram
pla
nnin
g
Ana
lysi
s pe
r pr
oces
s
Execution per team
Support
Post TransitionSupport
������ ����������'�
����#���������� ��"���#�� ���&
10
�(����� � ���������'�
)��� �'���������� �������� �� �'
� Transfer of processes:� Proper knowledge transfer: individual training, no train the trainer
concept� Low risk: transition “as-is”� Move “clean” processes (solve issues, backlogs)
� Minimize disturbances:� Freeze period necessary (no changes during the transition)� Start transition in 2008 after year-end closing 2007� Finish December 2008 before year-end closing 2008
11
ERP Services
Banks & Payments
Real Estate
Accounts Receivable
Franchise Accounting
Store Accounting
Acc. Payable Costs
Asset mgt.
Stock Accounting
Acc. Payable Trade
GL/Reporting/Support
14/1119/922/827/630/59/54/4TimeProcess
�*���� �� ��+����������������� ���������������, ���
12
�-����� � �.�������� � �� �����
� Distance
� Language
� Culture
13
�/������� � ��������
Preliminaryplan
Validation Final plan
Inventory Documenting Analysis
Change planChange
implementationDeveloptraining
14
�/����� � �����������0 ����#���"��1 �&
LearningWormer
TrainingKrakow
ProductionKrakow
Support QR ForceSupport
Audit
Ready totransfer protocol
Acceptance protocol
Final Acceptance
DischargeProgram
T A FA END
26/02/09NLPL
Change of responsibilty
15
Level 1Hierarchicalprocesses and services
Level 2High Level processes
Level 3 Detailed processes
Level 4Working instructions
����������������
������
��� ���
����������� �������
��� ���
������������
������ ��
��� �����
������
�� ������ �����
�� �������
�������� ��� ������
��� ����
��������
��������������
�� ��������
��� ���
�� ���� �
��� ���
��� ���
�������
�� ���������� ����
�������� ����
���� ����
��� ����� ���� !������ ����� ������ �"������������� ����#����������� !��� ����� ���� ����������������� �������
�� ��������
����� � ������� �����
$�����"� ��������������
%������&����������
��������������
"����������
'���� �����
�����()��� ������������������*��� ������ ��+�� ����,���������)�� ����&&��"�� ��������)��� ������������
�������� ����
��� �����
������
-��������� ��������
����������
�����������.�����
/
����������� ��������������
0
!������ ���
"�������� ����� �����������
1
- ��& ���������� ������ ���+++
(
��������������
2
�������� ����
�� ��������� �����������
3
%��������������� 4����������
5
�� ��������
6
��������������
(1
������ ��������
(7
����������������!$"���!
!�� ������ ��������
!������ �������� ���� 4������������� "�� ����������
�������
�������."������ �� � ������
������������� ���������
8
%������������ ������� 4������� ���������������������
������
��� ���������9�
�������
��� ���� ��� �� �������� ��
��������
������ ������ ���� �
�� �� � �
�� ������ ���� �
��� ��������������
� ������ �
�� ����� ������� ��� �
�� � � �� ������ ��� �
��� �����
��� �����������
�� ��� �
������� �����
����������+++
��� ��� � �*- ,
� ���� ���� � ���� �� ��-
� ���� ���� � ������� �� ����������
��� ��� ���� ��� :�� � ;
�������� �� ��-
�������&�������� ���� � ����&� �
:<"��*�,
'������������ ��������*%<!���� ���<��,'�������� � �� ��*'���,='����� ;�� ���*'���,�� ������� ��� ������ ��*��!",
� �� ��*� ,
>�� � ����&&�������*��<.,� ������� ��& ���� � �� ��� ���� ����*��<.,�?��*��<.,
�����%�� �������� ����� �*� ,
� ���� ��� �� ���� �� ���
�� ��� ����������
� ��� ��������� ��#���� ����� �&�� �������� �:<"��*:,
��������� ��� �� �� ��&�� ������
������������ ��:<"�*:,
.�� ���&����� ���������� ����&� �:<"��*�,������� ���� ��:<"��*:,
���� ���$�&�� ������ ��� �� ���
�������� ��� ��� �����
��� ����������� ���:<"��*:,
�������&����� ���� ��� �� ����&� �
:<"��*:,
��� ���� ����� ��������� ������ �� ��� &�� �������� ��:<"�
*:,
�������� ������� � ����� � �������� ���������� � ����� � �&� ��&� �����"�*( ,
��������� ��� �� ���� ���������&� �
���"�*1,
��������������� � ����� � �������� ���������� � ����� ��&� ��&� ��:<"��*8 ,
���������� �� �� ����� ��������&� �
:<"��*2,
�� ���� �����#� ������ ����.@������ �������������*.AB.-�+++
<���&��������#� ������ � ������ ������� ����
.AB.-��*6,
<���&���� ����
�������#� ������ �&� ����� �.AB.-������ ��� ��9��*5,
��� ��C������� ����� ��.AB.-��������
��� ��������� �������*((,
���� ��9��*�� ��,��� ����� ��
�������#� ������ � ������ ��.AB.-�
*(7,
�� ���*������ ���,������ �����
%� ���( +�>��������� ����& �� ��� ���� �%� ���1 +������������� � ���
�� ���������������
*D� ������ ��D,
��� �������������� � � ������
� ��� ���� �� ���( ��� �� ��@���� �C��@�������� ���� ���
������� �� �*- ,
��� ����$�&��� ������ ��� �� ����&� �:<"��*:,�� ��� � �� �����;���
���� ������
��� ����� �� �� �� ���� ��� �
� � �� ������ ����� ��$�&����� ���
� �� ���
��� ���� ��� �� �������� ��
������4 ���� ��������<
���� � ���� ��C@�� ������C���������� ��� �������
�������� ������ ��
����� �� ������ ��������*�$�� ��� ,
"�� ����������� ��;��� � ���������� ��
%�� �� ��� � �
�������� ���� C����� � �� ����4������
��� ��������� �����#����� ��
*� ,
���������� ���� ��� ������ �������������&��� �� � � ��'���A !�.
"����;������ ��� ����� �������������&��� �� � ���'���A !�.
�� ����
<���&����� �������������&����� ��� �'���A !�.
B�� ����� ������&������� #�� �$%�
��� ���� ��*E �,
� �����������#���� ����� �&��� ������� �:<"��*:,
������� �
� ���C�����&����������� �� ��*;����$�� ��� � �� �,
�������� ��������� �����&����& ������� ���� �� �&����� ���
�������� ��������� �����&����& ������������ � �&�� ������
*�."<.E,
<���&������� �� ���&� ��:<"��*�,
<���&��� ������������� ������������������':����� ��
- ���� ��������� ����� ������ ��������$&����� ��
�� ������� �� �������� �������� �� �� ���&��������
���� ���� ����� �� �& �������� �� *�$#�$�-�,&��������
'��� �������
���������������
� ��� �������� ���#��������� �&����� ����������."�.�!�
��� ����� �� �� ����������������� ��� &��� ������� �����."�.�!�
������� ��&�� �����
���� ���&��� �����;������� �� ����&� �����."�.�!�
�������� �����������������*� ,
���� ��� ��� ����� �&��� ������& �
������������ ���� �� ���� �����."
�������� �� ����� �&��� ������& ������������������� �����."�"F
"������&�� ������� �� ����� ������
.�!�)� �������� ������ ����&���� ��GH(777C77
������&�� ��������� ����&� �
����."�.�!��� ��� � � ��� ���;���
����������
��� ���� ��� �� �������� ��
��� ���&��� �����
������������ �� ���"
��������� ��� ���� ��&�� ������
������������ �����"
�������� ���� �������
��� ����������� ������"
���& ���������#� � ����� �
������ �*!- �-.#'�".��,
��� ���� �����#� ������ �&� ������ �����'��������������
!� �� ��
<���&��� � ����� ��&���
&� �����"�*2 ,
<���&���� ����
�� �����#� ������ �&� ���� ������!�� ������������� �
���� ��9��� �����#� ������ �������:�!%%��.
���� ��9��� �����#� ������ ����%"!-��!%%��.��� �&� ��� �9�
�������� ��?��� �;������� �� ���
�� �� �� ��� �� ���� ���� �� �
.�� ���&��������������� ����&� �����."�.�!�
�� ��� ����������
� ��� �������� � ��#��������� �&�� �������������."�.�!�
���� �� ���� �� ����������������� ��� &��� ������� �����."�.�!�
�������&����� ���;������� �� ����&� �����."�.�!�
.�� ���&����� ��������������&� �����."���� �?�� ��
�������������� ��
"�� �������������
;����������������
"����������������& ����������������
����
!���;����������
;����������
%������� ��
�������� ����C
����������
��4������
�����������
��� �������������
���������&����� ����'���A !�.
"����;��������� ��
������������
����&����� ����
'���A !�.
<���&��������������
����&����� ����
'���A !�.
B�� �����������&�
������ #���$%�
������������
�����#����� ��
*� ,
�� ����� �
����������
�������� ����
��� �����
������������
�����#����� ��
*� ,
�� ����� �
����������
������������
�����#����� ��
*� ,
������������
�����#����� ��
*� ,
������������
�����#����� ��
*� ,
������������
�����#����� ��
*� ,
�� ����� �
����������
������
� � ����������
�� � ����������
$%�
������������
�����#����� ��
*� ,
�����
� ������ �#�������
&����;���� ����
����� ������ ������
*�&�����������,����
�����!��������� ��
I�����!&&���J
���� ��9�
�������#� ������ �
*�����!&&���,
��& ���� ������ �
�����?��������
�����������!&&���
*� ,
�����������!&&���
*� ,
�����������!&&���
*� ,
�������#� ������ �
���� �����������
!&&���
�������#� ������ �
��4�������������
!&&���
�������#� ������ �
���� ��9������
������������!&&���
�����!��������� ��
I� ������ �J
���.���!- �-.��!:.-
� �������������*����,
�����!�����
"�@����& ��������
*��������,��������
& ��
���
�������#� ������ �
������
D".>!":D��������
!&&���
�����������!&&���
*� ,
���.���!- �-.��!:.-
�����������
!��� ������ ���I����
!&&���J
�����!�����
�����!��������� ��
I�����!&&���J
�����!��������� ��
I�����!&&���J
���� ��9�
�������#� ������ ����
%"!-��!%%��.����
&�����9�
�����!��� ��
��� ��
I� ������ �J
����� &&
A�������
D�����&������D����
�����!�����
��� ��+++
<���&���� ����
�������#� ������ �
&����� �������!�����
����������
�����?����������& ����
������ ����� ��
*- ��7727,
"��������
������� ����� ��
*- ��7786,� ������ �������*���"
� ������ ��&���,
�����!�����
�����������!&&���
*� ,
� �������������*����,
"�@����& ��������
*��������,��������
& ��
������ ����� ��
*- ��7727,
A��������D�����&������D
"�������� ������� ����� ��
*- ��7786,
� ������ �������*���"
� ������ ��&���,
�����!��������� ��
I� ������ �J
"�@����& ��������*��������,��������
& ��
�����!��������� ��
I�����������J
A����� ���D�����&������D
�����!��������� ��I�����������J
�����!��������� ��
I�����!&&���J
�����������!&&���
*� ,
�2����� ���� �
16
���34�5������'�
� Lay-offs in Wormer� Recruitment in Kraków � Risk of early leave/ knowledge drain� Inspiration/ motivation NL/PL� Challenge: training new Polish colleagues and loose your own job
NL� Learning period in Wormer 6 weeks; training period in Kraków 6
weeks� People care:
� Extra HR effort� Communicate transfer dates as early as possible and freeze them� Extra support managers� Extra attention for people leaving the company (farewell
party/present)
17
���34��������'.����������� ##������������.���� ��
Differences existUse them instead of
complaining about them
18
19
���34�5������'.���������������
20
Discontinue IT
ABOS applications into Accounting Plaza IT
NL IT Accounting Plaza (current Wormer)
NL IT Accounting PlazaIn Krakow Old building
IT ABOS
IT Ahold CZIncl Brno ITAhold SKIT Ahold PL /
Carrefour
Keep current ABOS infra Alive
IT Accounting Plaza InternationalIn Krakow
ABOS / Ahold ITNew Building
NL IT Accounting Plaza New building
Banken LAN
���%��5������'������ ��
21
������ � � ���5������'
Wormer building
Create training facilitiesWormer
Ahold/ Carrefourbuidling Kraków
Find new building Kraków
New Accounting Plaza CEEdison building Kraków
Create Facility in old building for NL Proces
Transition NL-PL
NL CZ/SK
Transition NL-PL
22
������������������6�+� �� �����7�8��,�7��## ��
23
24
25
26
������ �� � �������
27
�(������� � �� � ��� ����
Board
MT Finance
Controllers/CAS/IAD
Stores etc
Client organisation
Suppliers
Accounting Plazaand AH Company
- Meetings- Flashreports- Newsletter(MercuriusM@il)
28
�(�9� � ��� �
29
�*������� �� ��,����.�� +���
• 85 projects in the program
• 11 teams transferred
• 20 workshops to discuss issues and set OLA/SLA
• 10 ready to transfer meetings
• 10 acceptance meetings
• 5 IAD audit’s, 3 IC audits
• 2500 activity descriptions
• 1000 Changes to make it work in Krakow
• 10 Training sessions about Accounting Plaza / AH and the Dutch culture in Krakow
• 3 farewell parties in Wormer
• Average learning 6,5 weeks Wormer
• Average training 6 weeks Krakow
• Flights: 1200
• Hotel nights: 5500
ERPS
Payments
Real Estate
AR
Franchise Acc.
Store Acc.
AP Cost
Asset mgt.
Stock Acc.
AP Trade
G&R
11 Teams
30
Schedules
�-�� ����������������#������
MSAMercurius Transition
plan
Results Mercurius = f (Deliv.+, Deliv. -/-, Quality, Comm., Time, Money)
Mercurius
accepted
Sponsor
Board
Evidence matrixD+ D-/- Q C T M
Goals & scope • as-is transition
• continuity/ quality• time• budget RFPRFPRFP
26/02/2009
31
(��:������������
� Invest in a good preparation phase; think about “transfer strategies”for all streams, including plan B. Think in scenarios !
� Make a detailed plan and stick to it. Mercurius was completely milestone driven
� Discipline in execution� All Wormer employees received the lay off date well in advance.
We realized these dates� A lot of attention for employees and management pays out.
We kept the knowledge on board� We have developed a future prove transfer approach: “learning,
ready to transfer, training, support, acceptance”� Use the cultural difference instead of complaining about it
32
(��:������������
� Accept no material business changes during a move/transfer. You need a freeze period and a Change Board
� During inventory and documentation a lot of “strange exceptions”/ “improvement possibilities” will be identified. Do not try to change it, you simply have no time for it
� You can not combine transfers and optimization projects at the same time. You will need the same employees/ managers and they are busy with the transition
� Start communication in English at day one� Communication is key & manage the expectations for all
stakeholders� Have fun & celebrate successes
33
���������������
� Questions?
34
5����� 5��� ���������� ������
����;������<
Jaarcongres Controllers Instituut� ��� $����#
35
%������� �
Wilco Bothof
» Senior partner, lid management team Atos Consulting
» Verantwoordelijk voor de dienstverlening in de sector health (zorgaanbieders en – verzekeraars)
» Trekker van het thema shared service centers (SSC)
» Vakgebied strategievorming – procesverbetering – ICT
» Auteur van enkele boeken, publiceert regelmatig
» 14 jaar bij Atos Consulting, daarvoor Unilever marketing
36
1. Shared Service Centers: in welke versnelling rijd ik nu?
2. Alleen samen met de klant kunnen shared services zich succesvol doorontwikkelen
%�����������
37
Karakteristieken van een SSC� Een SSC is onderdeel van de interne organisatie en levert
producten en diensten aan de interne klant op basis van een overeenkomst en tegen een verrekenprijs. Dit zijn verschillende (bij voorkeur alle) afdelingen van de organisatie. *)
� Een SSC concentreert zich veelal op administratieve en operationele diensten (Facilitaire zaken, Financiën, HRM, ICT, Inkoop & Logistiek) en op primaire informatie-intensieve activiteiten (verzekeringen, hypotheken, digitale loketten)
Voordelen: kosten én kwaliteit� Met een SSC wordt een klantgerichte werkwijze gestimuleerd� De klant kan zich volledig concentreren op zijn kerntaken� Een SSC leidt tot meer transparantie, door het vergroten van
inzicht in de bedrijfsprocessen en informatiestromen� Een SSC draagt bij aan de standaardisatie van processen en
ICT� In een SSC wordt expertise gebundeld
*): In sommige situaties maakt een SSC deel uit van een samenwerkingsverband van meerdere organisaties (veelal in de publieke sector)
3���559������������==�7 ������������� �6�
+����� �������� ��� �
38
3=���������,�����������7������ �����������
���� ���� �>�������
SSC: in welke versnelling rijd ik nu? � Het Atos Consulting Trends Institute doet
veel aan onderzoek en publicaties op het gebied van SSC’s:� De kunst van het concentreren (2003)� SSC’s een kwestie van doen (2004)� Klanten en SSC, alleen samen beter
(2007)� SSC, het beste van twee werelden
(2008)� Het meest recente onderzoek gedaan was
gericht op de volwassenheid van sharedservices
� De bevindingen van ruim tachtig SSC managers in Nederland en het Verenigd Koninkrijk zijn verzameld in dit onderzoek
39
3�������������������7 ,,����������559� ������
������,����,������559��� �
Procesgeïntegreerd werken is de sleutel tot succes voor shared services
» In het onderzoek onderscheid Atos Consulting vier niveaus van volwassenheid
» Procesgeïntegreerd werken is de derde fase van volwassenheid en betekent dat klanten onderdeel zijn van het totale proces en hier invloed op uitoefenen
40
?�� ��� �����@@�559� �>�������
Een blik op SSC’s in Nederland
» Het aantal SSC’s in Nederland gevestigd is in de laatste vijf jaren verdubbeld naar circa 300
» Het onderzoek wijst uit dat tot op heden de meeste ervaring is opgedaan met sharedservices in de industriële sector
» De publieke sector maakt met 83 SSC’s veel gebruik van gemeenschappelijke dienstencentra en dit aantal zal naar verwachting de komende jaren nog sterk toenemen
» De typen dienstverlening die een SSC biedt verschillen, maar ondersteunende processen voeren de boventoon
» Steeds meer SSC’s bieden meerdere typen dienstverlening aan, omdat een bundeling van deze processen een groter voordeel op blijkt te leveren
41
5����� ���� ����+� ����������� ������7 ,,�� ��
���������� ������7������ �
Een derde van de SSC's voldoet aan de randvoorwaarden van klantgerichte dienstverlening» Het aantal SSC's in Nederland is de laatste jaren gestaag gegroeid, maar veel SSC’s blijven achter in hun
ontwikkeling naar volledige volwassenheid» De meeste SSC’s (65%) bevindt zich in de tweede fase van servicegerichtheid. Minder dan een kwart van
de SSC’s (23%) kan echter worden getypeerd als “procesgeïntegreerd SSC”» In 67% van de gevallen is er sprake van een formele klant-leverancier relatie, maar opvallend is dat
minder dan een derde van de SSC’s ook daadwerkelijk wordt afgerekend op deze overeenkomsten » Slechts 3% van de SSC’s bereikt het niveau ketenintegratie, maar dit is in veel gevallen ook niet nodig
42
��� ����� �� ������ ��������7����6���������� ��
���� ����� ���7��,����� ���
Sectoren kunnen van elkaar leren
» De voorsprong van SSC’s in de industriële sector komt voornamelijk door het gebruik van uniforme ICT-systemen tussen het SSC en de klant
» Coaching en opleiding scoren bovengemiddeld hoog in de publieke sector, wat blijkt uit het gegeven dat in driekwart van de gevallen medewerkers periodiek worden beoordeeld en beloond
» Organisaties in de financiële sector lopen voor in procesintegratie met de klant
43
� ���� ���,�����559� ��A
Knelpunten tijdens de implementatie
» Weerstand; neemt toe als de doorlooptijd langer wordt
» Autonomie opgeven; managers en medewerkers houdengraag vast aan het bekende; het SSC biedt besturings-mogelijkheden, grip en uitdaging
» Gebrek aan overtuiging van nut en noodzaak;samenvoegen van diverse organisatieonderdelen zorgt voor onzekerheid; draagvlak en communicatie zijn belangrijk
» Langdurig proces; SSC implementaties hebben vaak een lange tijdspanne, waardoor motivatie en betrokkenheid afnemen; het realiseren van quick wins motiveert
» Het ontbreken van kennis en ervaring; het inrichten van een SSC is vaak een eenmalig traject; gebruik best practicesen externe kennis
Bron: Atos Consulting (2007), “Klanten en SSC, alleen samen beter”
44
1. Shared Service Centers: in welke versnelling rijd ik nu?
2. Alleen samen met de klant kunnen shared services zich succesvol doorontwikkelen
%�����������
45
$�������������7��,��� �����+ �����,������7�� ��
+� ������7��,�� �����559�,� �
Bepalen van de ‘knip’
Mogelijke uitgangspunten voor het bepalen van de ‘knip’:
» Concentreren van activiteiten in het SSC
» Focus op het bereiken van maximale efficiëntie
» Maximaal benutten van de ICT-mogelijkheden
» Beschikbare mensen, competenties en locaties gebruiken
» Mogelijk onderscheid tussen gedwongen en mogelijke dienstverlening vanuit het SSC
46
1. Mobilisatie� Identificeren van nut en
noodzaak� Verwerven van commitment en
betrokkenheid van topmanagement en stakeholders
� Communicatie naar alle medewerkers
� Starten met verander-management en training
2. Haalbaarheid
» Vaststellen van de ‘as is’ situatie
» Bepalen van de randvoorwaarden aan de invoering
» Identificeren van mogelijke risico’s
» Bepalen van quickwins
» Opstellen van een business case (kwalitatief en kwantitatief)
» Bezoeken van SSC referenties
3. Ontwerp
» Bepalen van ophanging in de organisatie
» Vaststellen van de ‘knip’ in de processen
» Aanstellen van proceseigenaren
» Opstellen van beleid, SLA, dienstencatalogus en KPI’s
» Locatie van het SSC
» Inrichten van de infrastructuur
4. Migratie
» Migratie naar SSC volgens migratie-strategie
» Communiceren van het succes van quick wins / pilot
» Vaststellen van SSC prestaties
» Testen van tevredenheid (klant en SSC)
5. Doorontwikkeling
» Standaardiseren en herontwerpen van nieuwe processen
» Optimaliseren van dienstverlening en prestaties
» Integratie met meer onderdelen
» Ontwikkelen van toekomstplan voor continuïteit
» Verder automatiseren
%�7��,��#���������7 ,,�� ��+�� ����7�559�
� ��A
47
Visie van Atos Consulting� Een center is niet langer noodzakelijkerwijs één fysieke locatie,
wel één organisatie en één wijze van aansturing � Voor migratie bestaan meerdere routes, ook BPO is een optie� Belangrijk is om te blijven investeren in de relatie met de klant� Tevredenheidsonderzoeken en benchmarking zijn essentieel
om de organisatie scherp te houden
De volgende punten zijn essentieel voor succesvolle SSC’s� Investeer in accountmanagement� Integreer werkprocessen van de klant met het SSC� Benoem proceseigenaren ook in de klantorganisatie� Bouw diensten modulair op� Werk meetbaar en transparant� Zorg voor inzicht in kostprijzen� Wees niet te optimistisch met het inboeken van besparingen
3���+� �,������,������������ �� ���
�����#����,��� �