financial shared services - ci-jaarongres 2009 masterclass 3

47
1

Upload: controllersinstituut

Post on 21-Jun-2015

725 views

Category:

Economy & Finance


2 download

DESCRIPTION

De druk om d.m.v. Financial Shared Service Centers (FSSC) een bijdrage te leveren aan de bedrijfsdoelstellingen is toegenomen en daarmee de behoefte aan focus, kostenbesparing en flexibiliteit. Een goed opererend FSSC eventueel gecombineerd met near & offshoring helpt daarbij. Het loont de moeite over de grenzen te kijken en uw beeld te toetsen aan de praktijkervaring van anderen. Een gedachtewisseling met vakgenoten op strategisch niveau. Inleiders: Peter van der Weijden, Program Manager Accounting Plaza en Wilco Bothof, partner Atos Consulting

TRANSCRIPT

Page 1: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

1

������� �����

������ � ����������������

Page 2: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

2

�����

1. The trigger and goals2. The transition plan3. Execution4. Lessons learned

Page 3: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

3

��������� �������

Shared Service Centre, founded in 2000:

� Accounting Services� HR Services� ERP Services� Recovery Services

Clients:

� Albert Heijn, Etos, Gall & Gall, Ahold

� Prenatal, DeliXL, VEZET� Stichting Retour Verpakkingen

Nederland� Meltwater� Starbucks, De Tuinen,� ING, de Nederlandse Bank� Centerparcs� Mediq

Wormer Krakow

Brno

Goa

Amersfoort

Page 4: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

4

Netherlands :

Poland :

2006 : Ahold sells retail business in Poland to Carrefour

2007/ March : Accounting Plaza proposes to Ahold to acquire ABOS/ Accounting Services for retail business in CZ and SK

2007/ July : Master Service Agreement� Accounting Plaza acquires ABOS (Krakow/Brno)� Offshoring of NL-Accounting Services to Poland� BPO-contract for 7 years

2007/ Sept : Start Mercurius Program

��������� ����

Page 5: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

5

Accounting Plaza/Ahold Europe

Not common

Less common

Most common

Not common

Lesscommon

Most common

key:

Requisition Materials

Purchasing / Procurement Order Entry

Benefits Admin. /

Accounting

Inquiry Handling

Premium Accounting

(Ins)

Re-insurance Accounting

(Ins)

Investment Accounting/ Securities

Pricing (FS)

Daily P&L / Mark to Market

/Middle Office

Procurement. Card Admin

Treasury / Trust

Management

General LegerAccounting Consolidations

Monthly / Quarterly

Close

Financial Reconciliation Billing

Fixed Asset Accounting

Tax Planning / Accounting

Payment Processing

Accounts Payable

Cash Application Collections

T&E Accounting /

Reimbursement

Bank Reconciliation

Procure to PayRecord to Report (General Accounting) Order to Cash

��������������� ���������������������������� ���

Page 6: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

6

������ � ��� � ������������� �!����� ��

� Move the NL-BPO processes “as-is”from Wormer to Kraków

� Integrate Ahold Back Office Services in Accounting Plaza

� Within restraints of the Master Service Agreement� Guarantee continuity and quality of the business� Timeframe from September 2007 – February 2009

(after year end closing 2007 and before year end closing 2008)

� Fixed project costs� Start and set up a structure for conditional

savings

Page 7: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

7

������� � � ��������

BasecampMercurius

Stage1

Stage 2

Top of the mountain

Page 8: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

8

���"���������#�� �$%��������������&

RFPRFPRFP

IT/ Facilities

Transitions

HR

Optimizations

Conditional savings

Governance

Travel & hotel

P

Page 9: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

9

1/1/20091/1/2008

ICT

Facilities

Pro

gram

pla

nnin

g

Ana

lysi

s pe

r pr

oces

s

Execution per team

Support

Post TransitionSupport

������ ����������'�

����#���������� ��"���#�� ���&

Page 10: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

10

�(����� � ���������'�

)��� �'���������� �������� �� �'

� Transfer of processes:� Proper knowledge transfer: individual training, no train the trainer

concept� Low risk: transition “as-is”� Move “clean” processes (solve issues, backlogs)

� Minimize disturbances:� Freeze period necessary (no changes during the transition)� Start transition in 2008 after year-end closing 2007� Finish December 2008 before year-end closing 2008

Page 11: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

11

ERP Services

Banks & Payments

Real Estate

Accounts Receivable

Franchise Accounting

Store Accounting

Acc. Payable Costs

Asset mgt.

Stock Accounting

Acc. Payable Trade

GL/Reporting/Support

14/1119/922/827/630/59/54/4TimeProcess

�*���� �� ��+����������������� ���������������, ���

Page 12: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

12

�-����� � �.�������� � �� �����

� Distance

� Language

� Culture

Page 13: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

13

�/������� � ��������

Preliminaryplan

Validation Final plan

Inventory Documenting Analysis

Change planChange

implementationDeveloptraining

Page 14: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

14

�/����� � �����������0 ����#���"��1 �&

LearningWormer

TrainingKrakow

ProductionKrakow

Support QR ForceSupport

Audit

Ready totransfer protocol

Acceptance protocol

Final Acceptance

DischargeProgram

T A FA END

26/02/09NLPL

Change of responsibilty

Page 15: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

15

Level 1Hierarchicalprocesses and services

Level 2High Level processes

Level 3 Detailed processes

Level 4Working instructions

����������������

������

��� ���

����������� �������

��� ���

������������

������ ��

��� �����

������

�� ������ �����

�� �������

�������� ��� ������

��� ����

��������

��������������

�� ��������

��� ���

�� ���� �

��� ���

��� ���

�������

�� ���������� ����

�������� ����

���� ����

��� ����� ���� !������ ����� ������ �"������������� ����#����������� !��� ����� ���� ����������������� �������

�� ��������

����� � ������� �����

$�����"� ��������������

%������&����������

��������������

"����������

'���� �����

�����()��� ������������������*��� ������ ��+�� ����,���������)�� ����&&��"�� ��������)��� ������������

�������� ����

��� �����

������

-��������� ��������

����������

�����������.�����

/

����������� ��������������

0

!������ ���

"�������� ����� �����������

1

- ��& ���������� ������ ���+++

(

��������������

2

�������� ����

�� ��������� �����������

3

%��������������� 4����������

5

�� ��������

6

��������������

(1

������ ��������

(7

����������������!$"���!

!�� ������ ��������

!������ �������� ���� 4������������� "�� ����������

�������

�������."������ �� � ������

������������� ���������

8

%������������ ������� 4������� ���������������������

������

��� ���������9�

�������

��� ���� ��� �� �������� ��

��������

������ ������ ���� �

�� �� � �

�� ������ ���� �

��� ��������������

� ������ �

�� ����� ������� ��� �

�� � � �� ������ ��� �

��� �����

��� �����������

�� ��� �

������� �����

����������+++

��� ��� � �*- ,

� ���� ���� � ���� �� ��-

� ���� ���� � ������� �� ����������

��� ��� ���� ��� :�� � ;

�������� �� ��-

�������&�������� ���� � ����&� �

:<"��*�,

'������������ ��������*%<!���� ���<��,'�������� � �� ��*'���,='����� ;�� ���*'���,�� ������� ��� ������ ��*��!",

� �� ��*� ,

>�� � ����&&�������*��<.,� ������� ��& ���� � �� ��� ���� ����*��<.,�?��*��<.,

�����%�� �������� ����� �*� ,

� ���� ��� �� ���� �� ���

�� ��� ����������

� ��� ��������� ��#���� ����� �&�� �������� �:<"��*:,

��������� ��� �� �� ��&�� ������

������������ ��:<"�*:,

.�� ���&����� ���������� ����&� �:<"��*�,������� ���� ��:<"��*:,

���� ���$�&�� ������ ��� �� ���

�������� ��� ��� �����

��� ����������� ���:<"��*:,

�������&����� ���� ��� �� ����&� �

:<"��*:,

��� ���� ����� ��������� ������ �� ��� &�� �������� ��:<"�

*:,

�������� ������� � ����� � �������� ���������� � ����� � �&� ��&� �����"�*( ,

��������� ��� �� ���� ���������&� �

���"�*1,

��������������� � ����� � �������� ���������� � ����� ��&� ��&� ��:<"��*8 ,

���������� �� �� ����� ��������&� �

:<"��*2,

�� ���� �����#� ������ ����.@������ �������������*.AB.-�+++

<���&��������#� ������ � ������ ������� ����

.AB.-��*6,

<���&���� ����

�������#� ������ �&� ����� �.AB.-������ ��� ��9��*5,

��� ��C������� ����� ��.AB.-��������

��� ��������� �������*((,

���� ��9��*�� ��,��� ����� ��

�������#� ������ � ������ ��.AB.-�

*(7,

�� ���*������ ���,������ �����

%� ���( +�>��������� ����& �� ��� ���� �%� ���1 +������������� � ���

�� ���������������

*D� ������ ��D,

��� �������������� � � ������

� ��� ���� �� ���( ��� �� ��@���� �C��@�������� ���� ���

������� �� �*- ,

��� ����$�&��� ������ ��� �� ����&� �:<"��*:,�� ��� � �� �����;���

���� ������

��� ����� �� �� �� ���� ��� �

� � �� ������ ����� ��$�&����� ���

� �� ���

��� ���� ��� �� �������� ��

������4 ���� ��������<

���� � ���� ��C@�� ������C���������� ��� �������

�������� ������ ��

����� �� ������ ��������*�$�� ��� ,

"�� ����������� ��;��� � ���������� ��

%�� �� ��� � �

�������� ���� C����� � �� ����4������

��� ��������� �����#����� ��

*� ,

���������� ���� ��� ������ �������������&��� �� � � ��'���A !�.

"����;������ ��� ����� �������������&��� �� � ���'���A !�.

�� ����

<���&����� �������������&����� ��� �'���A !�.

B�� ����� ������&������� #�� �$%�

��� ���� ��*E �,

� �����������#���� ����� �&��� ������� �:<"��*:,

������� �

� ���C�����&����������� �� ��*;����$�� ��� � �� �,

�������� ��������� �����&����& ������� ���� �� �&����� ���

�������� ��������� �����&����& ������������ � �&�� ������

*�."<.E,

<���&������� �� ���&� ��:<"��*�,

<���&��� ������������� ������������������':����� ��

- ���� ��������� ����� ������ ��������$&����� ��

�� ������� �� �������� �������� �� �� ���&��������

���� ���� ����� �� �& �������� �� *�$#�$�-�,&��������

'��� �������

���������������

� ��� �������� ���#��������� �&����� ����������."�.�!�

��� ����� �� �� ����������������� ��� &��� ������� �����."�.�!�

������� ��&�� �����

���� ���&��� �����;������� �� ����&� �����."�.�!�

�������� �����������������*� ,

���� ��� ��� ����� �&��� ������& �

������������ ���� �� ���� �����."

�������� �� ����� �&��� ������& ������������������� �����."�"F

"������&�� ������� �� ����� ������

.�!�)� �������� ������ ����&���� ��GH(777C77

������&�� ��������� ����&� �

����."�.�!��� ��� � � ��� ���;���

����������

��� ���� ��� �� �������� ��

��� ���&��� �����

������������ �� ���"

��������� ��� ���� ��&�� ������

������������ �����"

�������� ���� �������

��� ����������� ������"

���& ���������#� � ����� �

������ �*!- �-.#'�".��,

��� ���� �����#� ������ �&� ������ �����'��������������

!� �� ��

<���&��� � ����� ��&���

&� �����"�*2 ,

<���&���� ����

�� �����#� ������ �&� ���� ������!�� ������������� �

���� ��9��� �����#� ������ �������:�!%%��.

���� ��9��� �����#� ������ ����%"!-��!%%��.��� �&� ��� �9�

�������� ��?��� �;������� �� ���

�� �� �� ��� �� ���� ���� �� �

.�� ���&��������������� ����&� �����."�.�!�

�� ��� ����������

� ��� �������� � ��#��������� �&�� �������������."�.�!�

���� �� ���� �� ����������������� ��� &��� ������� �����."�.�!�

�������&����� ���;������� �� ����&� �����."�.�!�

.�� ���&����� ��������������&� �����."���� �?�� ��

�������������� ��

"�� �������������

;����������������

"����������������& ����������������

����

!���;����������

;����������

%������� ��

�������� ����C

����������

��4������

�����������

��� �������������

���������&����� ����'���A !�.

"����;��������� ��

������������

����&����� ����

'���A !�.

<���&��������������

����&����� ����

'���A !�.

B�� �����������&�

������ #���$%�

������������

�����#����� ��

*� ,

�� ����� �

����������

�������� ����

��� �����

������������

�����#����� ��

*� ,

�� ����� �

����������

������������

�����#����� ��

*� ,

������������

�����#����� ��

*� ,

������������

�����#����� ��

*� ,

������������

�����#����� ��

*� ,

�� ����� �

����������

������

� � ����������

�� � ����������

$%�

������������

�����#����� ��

*� ,

�����

� ������ �#�������

&����;���� ����

����� ������ ������

*�&�����������,����

�����!��������� ��

I�����!&&���J

���� ��9�

�������#� ������ �

*�����!&&���,

��& ���� ������ �

�����?��������

�����������!&&���

*� ,

�����������!&&���

*� ,

�����������!&&���

*� ,

�������#� ������ �

���� �����������

!&&���

�������#� ������ �

��4�������������

!&&���

�������#� ������ �

���� ��9������

������������!&&���

�����!��������� ��

I� ������ �J

���.���!- �-.��!:.-

� �������������*����,

�����!�����

"�@����& ��������

*��������,��������

& ��

���

�������#� ������ �

������

D".>!":D��������

!&&���

�����������!&&���

*� ,

���.���!- �-.��!:.-

�����������

!��� ������ ���I����

!&&���J

�����!�����

�����!��������� ��

I�����!&&���J

�����!��������� ��

I�����!&&���J

���� ��9�

�������#� ������ ����

%"!-��!%%��.����

&�����9�

�����!��� ��

��� ��

I� ������ �J

����� &&

A�������

D�����&������D����

�����!�����

��� ��+++

<���&���� ����

�������#� ������ �

&����� �������!�����

����������

�����?����������& ����

������ ����� ��

*- ��7727,

"��������

������� ����� ��

*- ��7786,� ������ �������*���"

� ������ ��&���,

�����!�����

�����������!&&���

*� ,

� �������������*����,

"�@����& ��������

*��������,��������

& ��

������ ����� ��

*- ��7727,

A��������D�����&������D

"�������� ������� ����� ��

*- ��7786,

� ������ �������*���"

� ������ ��&���,

�����!��������� ��

I� ������ �J

"�@����& ��������*��������,��������

& ��

�����!��������� ��

I�����������J

A����� ���D�����&������D

�����!��������� ��I�����������J

�����!��������� ��

I�����!&&���J

�����������!&&���

*� ,

�2����� ���� �

Page 16: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

16

���34�5������'�

� Lay-offs in Wormer� Recruitment in Kraków � Risk of early leave/ knowledge drain� Inspiration/ motivation NL/PL� Challenge: training new Polish colleagues and loose your own job

NL� Learning period in Wormer 6 weeks; training period in Kraków 6

weeks� People care:

� Extra HR effort� Communicate transfer dates as early as possible and freeze them� Extra support managers� Extra attention for people leaving the company (farewell

party/present)

Page 17: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

17

���34��������'.����������� ##������������.���� ��

Differences existUse them instead of

complaining about them

Page 18: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

18

Page 19: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

19

���34�5������'.���������������

Page 20: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

20

Discontinue IT

ABOS applications into Accounting Plaza IT

NL IT Accounting Plaza (current Wormer)

NL IT Accounting PlazaIn Krakow Old building

IT ABOS

IT Ahold CZIncl Brno ITAhold SKIT Ahold PL /

Carrefour

Keep current ABOS infra Alive

IT Accounting Plaza InternationalIn Krakow

ABOS / Ahold ITNew Building

NL IT Accounting Plaza New building

Banken LAN

���%��5������'������ ��

Page 21: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

21

������ � � ���5������'

Wormer building

Create training facilitiesWormer

Ahold/ Carrefourbuidling Kraków

Find new building Kraków

New Accounting Plaza CEEdison building Kraków

Create Facility in old building for NL Proces

Transition NL-PL

NL CZ/SK

Transition NL-PL

Page 22: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

22

������������������6�+� �� �����7�8��,�7��## ��

Page 23: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

23

Page 24: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

24

Page 25: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

25

Page 26: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

26

������ �� � �������

Page 27: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

27

�(������� � �� � ��� ����

Board

MT Finance

Controllers/CAS/IAD

Stores etc

Client organisation

Suppliers

Accounting Plazaand AH Company

- Meetings- Flashreports- Newsletter(MercuriusM@il)

Page 28: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

28

�(�9� � ��� �

Page 29: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

29

�*������� �� ��,����.�� +���

• 85 projects in the program

• 11 teams transferred

• 20 workshops to discuss issues and set OLA/SLA

• 10 ready to transfer meetings

• 10 acceptance meetings

• 5 IAD audit’s, 3 IC audits

• 2500 activity descriptions

• 1000 Changes to make it work in Krakow

• 10 Training sessions about Accounting Plaza / AH and the Dutch culture in Krakow

• 3 farewell parties in Wormer

• Average learning 6,5 weeks Wormer

• Average training 6 weeks Krakow

• Flights: 1200

• Hotel nights: 5500

ERPS

Payments

Real Estate

AR

Franchise Acc.

Store Acc.

AP Cost

Asset mgt.

Stock Acc.

AP Trade

G&R

11 Teams

Page 30: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

30

Schedules

�-�� ����������������#������

MSAMercurius Transition

plan

Results Mercurius = f (Deliv.+, Deliv. -/-, Quality, Comm., Time, Money)

Mercurius

accepted

Sponsor

Board

Evidence matrixD+ D-/- Q C T M

Goals & scope • as-is transition

• continuity/ quality• time• budget RFPRFPRFP

26/02/2009

Page 31: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

31

(��:������������

� Invest in a good preparation phase; think about “transfer strategies”for all streams, including plan B. Think in scenarios !

� Make a detailed plan and stick to it. Mercurius was completely milestone driven

� Discipline in execution� All Wormer employees received the lay off date well in advance.

We realized these dates� A lot of attention for employees and management pays out.

We kept the knowledge on board� We have developed a future prove transfer approach: “learning,

ready to transfer, training, support, acceptance”� Use the cultural difference instead of complaining about it

Page 32: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

32

(��:������������

� Accept no material business changes during a move/transfer. You need a freeze period and a Change Board

� During inventory and documentation a lot of “strange exceptions”/ “improvement possibilities” will be identified. Do not try to change it, you simply have no time for it

� You can not combine transfers and optimization projects at the same time. You will need the same employees/ managers and they are busy with the transition

� Start communication in English at day one� Communication is key & manage the expectations for all

stakeholders� Have fun & celebrate successes

Page 33: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

33

���������������

� Questions?

Page 34: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

34

5����� 5��� ���������� ������

����;������<

Jaarcongres Controllers Instituut� ��� $����#

Page 35: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

35

%������� �

Wilco Bothof

» Senior partner, lid management team Atos Consulting

» Verantwoordelijk voor de dienstverlening in de sector health (zorgaanbieders en – verzekeraars)

» Trekker van het thema shared service centers (SSC)

» Vakgebied strategievorming – procesverbetering – ICT

» Auteur van enkele boeken, publiceert regelmatig

» 14 jaar bij Atos Consulting, daarvoor Unilever marketing

Page 36: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

36

1. Shared Service Centers: in welke versnelling rijd ik nu?

2. Alleen samen met de klant kunnen shared services zich succesvol doorontwikkelen

%�����������

Page 37: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

37

Karakteristieken van een SSC� Een SSC is onderdeel van de interne organisatie en levert

producten en diensten aan de interne klant op basis van een overeenkomst en tegen een verrekenprijs. Dit zijn verschillende (bij voorkeur alle) afdelingen van de organisatie. *)

� Een SSC concentreert zich veelal op administratieve en operationele diensten (Facilitaire zaken, Financiën, HRM, ICT, Inkoop & Logistiek) en op primaire informatie-intensieve activiteiten (verzekeringen, hypotheken, digitale loketten)

Voordelen: kosten én kwaliteit� Met een SSC wordt een klantgerichte werkwijze gestimuleerd� De klant kan zich volledig concentreren op zijn kerntaken� Een SSC leidt tot meer transparantie, door het vergroten van

inzicht in de bedrijfsprocessen en informatiestromen� Een SSC draagt bij aan de standaardisatie van processen en

ICT� In een SSC wordt expertise gebundeld

*): In sommige situaties maakt een SSC deel uit van een samenwerkingsverband van meerdere organisaties (veelal in de publieke sector)

3���559������������==�7 ������������� �6�

+����� �������� ��� �

Page 38: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

38

3=���������,�����������7������ �����������

���� ���� �>�������

SSC: in welke versnelling rijd ik nu? � Het Atos Consulting Trends Institute doet

veel aan onderzoek en publicaties op het gebied van SSC’s:� De kunst van het concentreren (2003)� SSC’s een kwestie van doen (2004)� Klanten en SSC, alleen samen beter

(2007)� SSC, het beste van twee werelden

(2008)� Het meest recente onderzoek gedaan was

gericht op de volwassenheid van sharedservices

� De bevindingen van ruim tachtig SSC managers in Nederland en het Verenigd Koninkrijk zijn verzameld in dit onderzoek

Page 39: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

39

3�������������������7 ,,����������559� ������

������,����,������559��� �

Procesgeïntegreerd werken is de sleutel tot succes voor shared services

» In het onderzoek onderscheid Atos Consulting vier niveaus van volwassenheid

» Procesgeïntegreerd werken is de derde fase van volwassenheid en betekent dat klanten onderdeel zijn van het totale proces en hier invloed op uitoefenen

Page 40: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

40

?�� ��� �����@@�559� �>�������

Een blik op SSC’s in Nederland

» Het aantal SSC’s in Nederland gevestigd is in de laatste vijf jaren verdubbeld naar circa 300

» Het onderzoek wijst uit dat tot op heden de meeste ervaring is opgedaan met sharedservices in de industriële sector

» De publieke sector maakt met 83 SSC’s veel gebruik van gemeenschappelijke dienstencentra en dit aantal zal naar verwachting de komende jaren nog sterk toenemen

» De typen dienstverlening die een SSC biedt verschillen, maar ondersteunende processen voeren de boventoon

» Steeds meer SSC’s bieden meerdere typen dienstverlening aan, omdat een bundeling van deze processen een groter voordeel op blijkt te leveren

Page 41: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

41

5����� ���� ����+� ����������� ������7 ,,�� ��

���������� ������7������ �

Een derde van de SSC's voldoet aan de randvoorwaarden van klantgerichte dienstverlening» Het aantal SSC's in Nederland is de laatste jaren gestaag gegroeid, maar veel SSC’s blijven achter in hun

ontwikkeling naar volledige volwassenheid» De meeste SSC’s (65%) bevindt zich in de tweede fase van servicegerichtheid. Minder dan een kwart van

de SSC’s (23%) kan echter worden getypeerd als “procesgeïntegreerd SSC”» In 67% van de gevallen is er sprake van een formele klant-leverancier relatie, maar opvallend is dat

minder dan een derde van de SSC’s ook daadwerkelijk wordt afgerekend op deze overeenkomsten » Slechts 3% van de SSC’s bereikt het niveau ketenintegratie, maar dit is in veel gevallen ook niet nodig

Page 42: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

42

��� ����� �� ������ ��������7����6���������� ��

���� ����� ���7��,����� ���

Sectoren kunnen van elkaar leren

» De voorsprong van SSC’s in de industriële sector komt voornamelijk door het gebruik van uniforme ICT-systemen tussen het SSC en de klant

» Coaching en opleiding scoren bovengemiddeld hoog in de publieke sector, wat blijkt uit het gegeven dat in driekwart van de gevallen medewerkers periodiek worden beoordeeld en beloond

» Organisaties in de financiële sector lopen voor in procesintegratie met de klant

Page 43: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

43

� ���� ���,�����559� ��A

Knelpunten tijdens de implementatie

» Weerstand; neemt toe als de doorlooptijd langer wordt

» Autonomie opgeven; managers en medewerkers houdengraag vast aan het bekende; het SSC biedt besturings-mogelijkheden, grip en uitdaging

» Gebrek aan overtuiging van nut en noodzaak;samenvoegen van diverse organisatieonderdelen zorgt voor onzekerheid; draagvlak en communicatie zijn belangrijk

» Langdurig proces; SSC implementaties hebben vaak een lange tijdspanne, waardoor motivatie en betrokkenheid afnemen; het realiseren van quick wins motiveert

» Het ontbreken van kennis en ervaring; het inrichten van een SSC is vaak een eenmalig traject; gebruik best practicesen externe kennis

Bron: Atos Consulting (2007), “Klanten en SSC, alleen samen beter”

Page 44: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

44

1. Shared Service Centers: in welke versnelling rijd ik nu?

2. Alleen samen met de klant kunnen shared services zich succesvol doorontwikkelen

%�����������

Page 45: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

45

$�������������7��,��� �����+ �����,������7�� ��

+� ������7��,�� �����559�,� �

Bepalen van de ‘knip’

Mogelijke uitgangspunten voor het bepalen van de ‘knip’:

» Concentreren van activiteiten in het SSC

» Focus op het bereiken van maximale efficiëntie

» Maximaal benutten van de ICT-mogelijkheden

» Beschikbare mensen, competenties en locaties gebruiken

» Mogelijk onderscheid tussen gedwongen en mogelijke dienstverlening vanuit het SSC

Page 46: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

46

1. Mobilisatie� Identificeren van nut en

noodzaak� Verwerven van commitment en

betrokkenheid van topmanagement en stakeholders

� Communicatie naar alle medewerkers

� Starten met verander-management en training

2. Haalbaarheid

» Vaststellen van de ‘as is’ situatie

» Bepalen van de randvoorwaarden aan de invoering

» Identificeren van mogelijke risico’s

» Bepalen van quickwins

» Opstellen van een business case (kwalitatief en kwantitatief)

» Bezoeken van SSC referenties

3. Ontwerp

» Bepalen van ophanging in de organisatie

» Vaststellen van de ‘knip’ in de processen

» Aanstellen van proceseigenaren

» Opstellen van beleid, SLA, dienstencatalogus en KPI’s

» Locatie van het SSC

» Inrichten van de infrastructuur

4. Migratie

» Migratie naar SSC volgens migratie-strategie

» Communiceren van het succes van quick wins / pilot

» Vaststellen van SSC prestaties

» Testen van tevredenheid (klant en SSC)

5. Doorontwikkeling

» Standaardiseren en herontwerpen van nieuwe processen

» Optimaliseren van dienstverlening en prestaties

» Integratie met meer onderdelen

» Ontwikkelen van toekomstplan voor continuïteit

» Verder automatiseren

%�7��,��#���������7 ,,�� ��+�� ����7�559�

� ��A

Page 47: Financial Shared Services - CI-jaarongres 2009 Masterclass 3

47

Visie van Atos Consulting� Een center is niet langer noodzakelijkerwijs één fysieke locatie,

wel één organisatie en één wijze van aansturing � Voor migratie bestaan meerdere routes, ook BPO is een optie� Belangrijk is om te blijven investeren in de relatie met de klant� Tevredenheidsonderzoeken en benchmarking zijn essentieel

om de organisatie scherp te houden

De volgende punten zijn essentieel voor succesvolle SSC’s� Investeer in accountmanagement� Integreer werkprocessen van de klant met het SSC� Benoem proceseigenaren ook in de klantorganisatie� Bouw diensten modulair op� Werk meetbaar en transparant� Zorg voor inzicht in kostprijzen� Wees niet te optimistisch met het inboeken van besparingen

3���+� �,������,������������ �� ���

�����#����,��� �