family business research meets practice

FAMILY BUSINESS RESEARCH MEETS PRACTICE

IN LATIN AMERICA

FAMILY BUSINESS RESEARCH MEETS PRACTICE

IN LATIN AMERICA

Ricardo

CastilloGuillermo

Salazar

Mariana

Martinez

Renata

Bernardon

IFERA Latam Committee Family Business Consultants

Longevidad de la empresa familiar y comportamiento

de los membros de la família en la teoria y em la práctica

Renata Bernardon28 ∙ 08 ∙ 2020

I N T R O D U C C I Ó N

Longevidad de la empresa familiar y comportamiento de

los miembros de la família en la teoría y en la práctica

Tesis Teoria Práctica

Para una buena práctica, nada como una buena teoría.

T E O R I A

Campo de Pesquisa

LONGEVIDAD

1960 1980 1990

Transgeneracionalidad Rol

Medida dedesempeño

Activo nofinanciero

Factores que influencian

Longevidad cómo Temática en el Campo de Investigación de las Empresas Familiares

T E O R I A

Empresas Familiares Longevas y su Comportamiento

Emprendimiento transgeneracional

Sucesión

Valores transgeneracionales

Cohesión Orgullo de pertenecer a la empresa familiar

Negocio en primer lugar

Resolución de conflictos

Estructura y procesos de gobierno

Conexión con el ambiente

socioeconómico

Flexibilidad para la adaptación al cambio e

innovación

Reconocimiento de la longevidad cómo activo

intangible

Equilibrio entre tradición e innovación

De Massis et al. (2014).

Comportamiento

Habilidades

Involucramiento de la

Familia

• en la propiedad

• en el gobierno

• en la gestión

Intenciones

y

Comportamiento

particularista

orientado para la

familia

FA

CT

OR

ES

CO

MP

OR

TA

MIE

NT

O Q

UE

LL

EV

A À

LO

NG

EV

IDA

D

TEORÍA DE LA AGENCIA

STEWARDSHIP THEORY

R E F E R E N C I A L T E Ó R I C O

Síntesis Teórica

Sucesión

Valores transgeneracionales

Cohesión

Orgullo de pertenecer a la empresa

familiar

Intenciones

TEORÍA DE LA AGENCIA

Emprendimiento transgeneracional

Negocio en primer lugar

Resolución de conflictos

Estructura y procesos de

gobiernoConexión con el

ambiente socioeconómico

Flexibilidad para la

adaptación al cambio e

innovación

Reconocimiento de la longevidad

cómo activo intangible

Equilibrio entre tradición e innovación

Habilidades

STEWARDSHIP THEORY

FAMÍLIAPROPIEDADEMPRESA

FAMÍLIA

PROPIEDAD EMPRESA

FAMÍLIA

PROPIEDAD EMPRESA

Etapas de Desarollo

Davis, Schoorman y Donaldson (1997)

Comportamiento organizacional,

Sociología y Psicología

Ross (1973); Jensen e Meckling (1976);

Mitnick (1975) y Harris y Raviv (1978) Economía


Retos de la Investigación

Comprender cómo la Teoría de la Agencia y de Stewardship Theory, explican las habilidades y las

intenciones de los miembros familiares que llevan sus empresas a la longevidad.

¿Cómo la Teoría de la Agencia y de Stewardship Theory explican las características del

comportamiento de los miembros familiares que llevan sus empresas a la longevidad?

Identificar se entienden los

procesos y las estructuras de

gobierno a partir de los

supuestos de la Teoría de la

Agencia y de Stewardship

Theory en las empresas

familiares longevas;

Analizar como la Teoría de la


Theory explican la intención de

los miembros familiares en

relación a la longevidad de sus

empresas; y

Comprender cómo ocurre el

comportamiento del agente y del

steward en las habilidades de

los miembros familiares de las

empresas longevas.

P R O C E D I M I E N T O S M E T O D O L O G I C O S

Estrategia: Cualitativa exploratoria

Método de investigación: Estudio múltiplo del caso

+ +Característica

del campo Criterios para identificación de los casos:

+100dos miembros

familiares

experiencia profesional

superior a 5 años++

Técnica para identificación de los casos: Snowball Technique

Casos Fundación Gestión Respondientes

137 1880 5ª

4ª NextGen Sócio

5ª Executivo

5ª

155 1862 5ª5ª Excutivo Sócio

5ª Sócio

179 1838 5ª5ª Executivo Sócio

6ª NextGen

259 1758 10ª10ª Executivo Sócio

11ª Executiva

Perfil de las empresas y de los respondientes:

por lo menos 1 involucrado con la gestión estratégica+

137 155 179 259

FundaciónHombre, de vida simple y de

pocas posesiones.Mujer, casada y sin hijos.

Hombre, hijo de empresario, sin embrago

no era el primogénito.Hombre, poco se sabe.

Pro

ceso

s Su

ceso

rio

s (v

aled

ero

par

a lo

s ca

sos

13

7,1

55

e 1

79

)

1º Único hijo que sobrevivió.Gerencial y patrimonial,

para la sobrina.

Gerencial y patrimonial, para los tres hijos

varones.

Pro

ceso

s Su

ceso

rio

s (v

aled

era

par

a el

cas

o 2

59

)

1º

Gerencial y patrimonial, para el hijo primogénito.

2º

3º

2º

Gerencial y patrimonial, para el

hijo primogénito.Gerencial y patrimonial, para el hijo primogénito.

Gerencial y patrimonial: o primogénito ha comprado a los primos.

4º

5º

3ºGestión y accionaria: dos

hermanos mayores.

Gerencial e patrimonial:

el primogénito ha

comprado del hermano.

Gerencial y patrimonial: para los tres hijos,

pero el primogénito ha comprado a los

hermanos.

6º

Gerencial y patrimonial: para la hija única, que en

recurrencia del matrimonio, solicita permiso para uso del

apellido compuesto.

4º

Gerencial: para tres miembros de la 5ª generación

Patrimonial: todos los 6

miembros de la 5ª generación

equitativamente.

Gerencial y patrimonial, para el hijo mayor,

teniendo la hija pequeñaparticipación.

Gerencial y patrimonial: para todos los hijos equitativamente.

7º Gerencial y patrimonial, para los dos hijos primogénitos.

8º Gerencial y patrimonial, para los dos hijos primogénitos.

5º

Indefinida, hijos pequeños e

incluso miembros de la 5ªG sin

hijos todavía.

Indefinida, hijos

pequeños.

Gerencial: executivo no familiar.

Patrimonial: por rama familiar,

reconcentración accionaria en la 6ªG.

9ºGerencial y patrimonial, para todos hijos varones, siendo las mujeres con pequeñas porcentajes.

10º

Gerencial: indefinida, miembros da 11ªG trabajando en la

empresa

Patrimonial: por rama familiar6º

Procesos Sucesorios

A N Á L I S I S D E L O S D A T O S Y D I S C U S I Ó N D E L O S R E S U L T A D O S

“Cultura Catalana” “Poda de árboles” “Situacional” “Tendencia”

Contextualización de los Múltiples Casos de Estudio


Etapas de Desarrollo de los Subsistemas

Caso Familia Propiedad Empresa

137

5ª generación con

característica de 3ª

Pasaje del bastón

8 miembros

4ªG – 2 hermanos - mayores

5ªG – 6 primos hermanos - adultos

Sociedad de hermanos/

consorcio de primos

47% para cada miembro da

4ªG;

1% para cada miembro da 5ªG

Madurez

Grande porte

400 empleados

76 MM €

155

5ª generación con

características de 2ª

Pasaje del bastón

8 miembros

4ªG – 1 padre - mayor

5ªG – 2 hermanos– adultos

6ªG – 3 primos - niños

Propietario controlador/

sociedad de hermanos

80% para 1 miembro da 4ªG;

15% para 1 miembro da 5ªG e

5% para otra da 5ªG

Formalización/ Expansión

Pequeño porte

50 empleados

5 MM€

179

5ª generación con


Pasaje del bastón

18 miembros

4ªG – 1 padre - mayor

5ªG – 5 hermanos- adultos

6ªG – 12 primos hermanos– jóvenes e adultos

Sociedad de hermanos

20% para cada miembro da

5ªG

Madurez

Grande porte

750 empleados

151 MM€

259

11ª generación con


Trabajo conjunto

27 miembros

Rama A: 10ªG – 2 hermanos - adultos

11ª G – 7 primos hermanos – jóvenes e adultos

Rama B: 10ªG – 6 hermanos - adultos

11ºG – 12 primos hermanos – jóvenes adultos e adultos

Consorcio de primos

(primos segundos)

55% para rama A e

45% para rama B

Madurez

Grande porte

300 empleados

95 MM€

Estructuras y Procesos de Gobernanza


CasosSubsistemas da Empresa Familiar

Familia Propiedad Empresa

137

2 estructuras

foco en la integración de los familiares y en

el intercambio de informaciones

Solamente miembros familiares

Holding

Consejo de Administración

(todos os 8 miembros familiares,

siendo 2 da 4ªG e 6 da 5ªG)

Gestores Familiares

(3 miembros da 5ªG)

155

2 estructuras

foco en transición de las generaciones y en

el intercambio de informaciones

Solamente miembros familiares

Consejo de Familia HoldingGestor familiar

(1 miembro da 5ªG)

179

6 estructuras

foco en la integración de los familiares, en el

intercambio de informaciones y en el

seguimiento y orientación de la gestión

Miembros familiares y no familiares

Asamblea familiar

(accionistas actuales + futuros)

Consejo de Familia

(accionistas actuales = 5

hermanos 5ªG + padre 4ªG)

Holding

Consejo de Administración do

Patrimonio

(en desarrollo, accionistas actuales +

1 independiente)


(3 hermanos da 5ªG + 3 independientes)

Comité Gestor

CEO no familiar

259

5 estructuras

foco en la integración de los familiares,

intercambio de informaciones, desarrollo y

transición de las generaciones

Miembros familiares y no familiares

Consejo de Familia

(2 miembros 10ªG + 3 miembros

11ªG)

Holding

(4 miembros 10ªG, siendo que 1 de

estos é o CEO)

Asamblea General de Accionistas


(4 miembros da 10ªG + 1 miembro da 11ªG + 2

independientes + 1 abogada/secretaria)

Comité Gestor

(CEO familiar – miembro da 10ª G)


HETEROGENEIDADFamilias

Estructuras de GobiernoCultura

ASIMETRÍARelacionesEsfuerzo

Intra e intergeneraciones

COMPLEJIDADFamiliaNegocio

Propiedad

AH

Comportamiento


Habilidades Asimetría Heterogeinedad Stewardship Theory Teoría de la Agencia

Estructuras y procesos de gobernanza N S S S

Resolución de conflictos N S S S

Negocio en 1º lugar S S S S

Conexión con el ambiente socioeconómico N N S N

Flexibilidad para adaptarse a la mudanza y a la

innovaciónN N S N

Reconocimiento de la longevidad como activo intangible N N S N

Intensiones Asimetría Heterogeinedad Stewardship Theory Teoría de la Agencia

SucesiónN N S S

S S S S

Valores transgeracionales S N S S

Emprendimiento transgeracional S S S S

Cohesión S N S S

Orgullo de pertenecer a la empresa familiar S N S S


La Interdependencia de la TA y de la ST para Comprensión de la Longevidad de las Empresas Familiares

INTENCIÓN

Sucesión

Equilibrio entre

tradición e innovación

HABILIDAD

Composición I Composición II Composición III

Estructuras y

procesos de

gobierno

H

Resolución

de

Conflictos

HCohesión

A Emprendimiento

transgeneracional

HA

Valores

transgeneracionales

A

H A

Negocios en

primer lugar

FAMILIA

PROPRIEDADE

EMPRESAPROPRIEDADE

FAMILIA

EMPRESA

PROPIEDAD

FAMILIA

EMPRESA

Orgullo de

pertenecer a la

empresa

familiar

AH A

C O N C L U S I O N E S

Identificar se entienden los

procesos y las estructuras de

gobierno a partir de los

supuestos de la Teoría de la


Theory en las empresas

familiares longevas;

Analizar como la Teoría de la


Theory explican la intención de

los miembros familiares en

relación a la longevidad de sus

empresas; y

Comprender cómo ocurre el

comportamiento del agente y del

steward en las habilidades de

los miembros familiares de las

empresas longevas.

Definido con el fin de satisfacer las

necesidades de la familia, la propiedad

y el negocio, sin generar costos extra

de agencia, hasta el punto de

interferir en su desempeño y su

capacidad de adaptación al cambio.

Estos están fuertemente influenciados

por la heterogeneidad y asimetría de

las relaciones.

Identificados predominantemente por la

Stewardship Theory, ya que están

relacionados con factores motivacionales

intrínsecos. Sin embargo, cuando estos

elementos ocurren de manera

asimétrica, entre miembros de la familia,

se generan conflictos que pueden

impactar negativamente en las

organizaciones familiares y, por ello,

necesitan ser monitoreados, y para eso,

los supuestos de la Teoría de la Agencia

son necesarios.

Las habilidades están fuertemente

relacionadas con la capacidad de

tomar decisiones. Para tomar estas

decisiones, es necesario el

comportamiento del steward y agente,

es necesario tener la capacidad de

establecer procesos y estructuras de

gobierno basados en los supuestos del

comportamiento del agente para que el

comportamiento del steward sea

reconocido y motivado para que

continúe ocurriendo.


¿Cómo la Teoría de la Agencia y de la Stewardship Theory explican las características del


INTERDEPENDIENTE

Comprender cómo la Teoría de la Agencia y de Stewardship Theory, explican las habilidades y las

intenciones de los miembros familiares que llevan a sus empresas a la longevidad.

Las características del comportamiento (intensiones + habilidades) que conducen a la

longevidad se explican mediante la Stewardship Theory y mediado por la Teoría de la Agencia.

C O N C L U S I O N E SC O N C L U S I O N E S

Para una buena práctica, nada como buenaS teoríaS.


GRACIAS

Renata Bernardon28 ∙ 08 ∙ 2020


Business History Empresas FamiliaresLONGEVIDAD

¿Por qué algunas empresas superviven más que otras? (Panza, Ville y Merrett, 2018)

¿Será la longevidad un reto en todos los casos para las organizaciones? (Napolitano, Marino e Ojala, 2015)

“sorprendentemente, no hay consenso sobre porque algunas empresas superviven más que otras.(Panza, Ville y Merrett, 2018, pg.1)

Estancamiento

Continuidad

100

25

1040

102030405060708090

100

1ªG 2ªG 3ªG 4ªG

Ts Clásica

La búsqueda de longevidad de las empresas familiares es un

reto fallido? (Asher Noor, 2018)

Longevidad es considerada una cuestión de honor en los emprendimientos familiares.

(Asher Noor, 2018)

COMPORTAMIENTO

Transgeneracionalidad (Zellweger, Nason y Nordqvist, 2012)

Creación de valores

transgeneracionales(Tàpies y Fernández-Moya, 2012)

Activos y objetivos no financiero,

(Kim e Gao, 2013)

+Interacción

Familia y EmpresaPerspectiva de la

Familia

Stewardship Theory

Teoría de la Agencia

¿Cómo la Teoría de la Agencia y de la Stewardship Theory explican las características del


Teoría de la Agencia y Stewardship Theory

Ross (1973); Jensen e Meckling (1976);

Mitnick (1975) y Harris y Raviv (1978)

Teoría de la Agencia

Stewardship Theory

Psicológicos Situacionales

Motivación Filosofía

Identificación

Uso del poder

Cultura

Estructura del poder

Davis, Schoorman y Donaldson (1997)

EconomíaComportamiento organizacional,

Sociología y Psicología

T E O R I A


Limitaciones del

estudio

Sugerencia para

estudios futuros

Rol del cónyuge como mediadorPerfiles de los casos

Dos miembros

familiares

Disponibilidad

previa y posterior

de los miembros

familiares

Historia de gobierno de las

empresas familiares centenarias y

bicentenarias

Detallar los roles del agente,

principal y del stewardLa perspectiva de la

familia

Contribuiciones

Referencia para

empresas familiares

latinoamericanas

Proceso de acceso

a las empresas


Para una buena práctica, nada como buenaS teoríaS.

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