faberlab: business model canvas e l'arte di innovare
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Se volete lanciare una nuova idea di business o volete rivedere il vostro modo di fare impresa, in questo intervento al FaberLab di Varese, si introducono i metodi, i processi e gli strumenti più innovativi per farlo.TRANSCRIPT
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25 SETTEMBREH. 20.30 - 22.30
INTERVENGONO: GIOVANNI CARUSO - FACILITATORE E BUSINESS DEISGNER
LAURA CATTANEO - AMMINISTRATORE DELEGATO DI PLASTIK TEXTILE
IL BUSINESS MODEL CANVAS E L’ARTE DI COSTRUIRE INNOVAZIONE
GIOVANNI CARUSO #facilitatore #businessdesigner about.me/giovanni.caruso linkedin.com/in/giocaruso [email protected] @GioCaru
ALCUNE REFERENZE
Un Modello di Business descrive la modalità attraverso la quale u n ’ o r g a n i z z a z i o n e c r e a , distribuisce e cattura valore
A. Osterwalder – B. Business Model Generation
Modello di Business
1 perché dobbiamo cambiare
2 come possiamo farlo?
3 farlo diverso
1 perché dobbiamo cambiare
dobbiamo ripensare il modo di fare business!
oggi sono in atto
cambiamenti mai visti prima…
SOSTENIBILITA’
CRISI DEL CREDITO
“IT’S MY TURN” ECONOMY
NUOVE GENERAZIONI
RIVOLUZIONE WWW
NUOVE TECNOLOGIE
IL MONDO E’ CAMBIATO
DALLE NEWS….. DALLE NEWS…..
DALLE NEWS….. ….AI SOCIAL
DAI LIBRI…..
…AGLI EBOOKS
DALL’ATTESA SOTTO LA NEVE…..
…..ALLA SEMPLICE PRESSIONE DI UN BOTTONE
DAI NEGOZI DI VIDEO…..
….A NETFLIX (o youtube)
DA QUESTO….
…..AD AMAZON
COME UN PARCO DIVERTIMENTI PIENO DI GIOSTRE.
NON TUTTE SONO DIVERTENTI
LA VELOCITA’ E’ AUMENTATA
E FOCALIZZARSI SULL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO NON BASTA
IL MONDO E’ CAMBIATO
33 2 come possiamo farlo?
“Cosa FARE quando i PROBLEMI sono REALI, gli
interessi in gioco sono ELEVATI, il TEMPO a
disposizione è BREVE e le RISPOSTE teoriche sono
INADEGUATE?”
- Larry Keeley
E QUINDI?
-‐1
0
1
2
3
4
5
6
Innovatori di Prodo4/Servizi/
Merca;
Innovatori di Opera;ons
Innovatori di Business Model
CRESCITA DEL MARGINE OPERATIVO RISPETTO ALLA CONCORRENZA
Source: IBM Business model innova;on — The new route to compe;;ve advantage. 2006
(Percentuale annuale composta del tasso di crescita su 5 anni)
Source: BCG Business Model Innova;on – When the Game Gets Tough, Change the Game. 2009
1,7
0,1
1,7
8,5
6,1
2,7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tre Anni Cinque Anni Dieci Anni Product/Market Innovators
Business Model Innovators
BUSINESS MODEL INNOVATORS SUPERANO GLI INNOVATORI
TRADIZIONALI
TSR (%) Total
Shareholders Rates rispeYo ai compe;tors
Nuovi problemi RICHIEDONO
NUOVI SKILLS, NUOVE FORMA
MENTIS E NUOVI STRUMENTI
“Follia è fare sempre la stessa cosa e aspettarsi
risultati diversi.” A. Einstein
IMMAGINIAMO….
….UNA RIUNIONE
LAVORATIVA.…
SERVE UN LINGUAGGIO COMUNE
OGNI modello di business può essere descritto attraverso NOVE ELEMENTI BASE denominati BUILDING BLOCKS
Business Model CANVAS
Parte Sinistra Efficienza
Parte Destra Valore
Business Model CANVAS
Infrastru)ura [COME?]
Clien5 [CHI?]
Aspe9 Economici -‐ Finanziari
Offerta [COSA?]
#1 – SEGMENTI DI CLIENTELA
I Clienti sono il cuore del modello di business.
NON ESISTONO per comprare i TUOI PRODOTTI.
Tu ESISTI per loro!
Ho iden1ficato un problema (o un insieme di problemi) che val la pena
risolvere?
Image by JAM
#2 – VALORE OFFERTO
Ho costruito “qualcosa” che le persone vogliono?
Insieme di prodotti e/o servizi che creano valore per uno specifico
segmento di clientela
Image by JAM
#3 – CANALI
I Canali sono i punti di contatto con i segmenti di clientela e sono decisivi per la customer experience.
Come fanno i Clien1 a trovare ed
acquistare i nostri prodoD?
Image by JAM
#4 – RELAZIONI CON I CLIENTI
Come fanno i Clien1 a
relazionarsi con noi?
Image by JAM
Descrive le tipologie di relazioni che un’azienda s tabi l isce con uno specifico segmento di clientela.
Il cash generato da ogni Segmento di CLIENTELA
#5 – FLUSSI DI RICAVI
Come generiamo ricavi?
Image by JAM
#6 – RISORSE CHIAVE
Gli assets più importanti affinché il modello di business funzioni.
Image by JAM
Le attività più importanti che un’azienda deve fare affinché il suo
modello di business funzioni.
#7 – ATTIVITA’ CHIAVE
Image by JAM
#8 – PARTNER CHIAVE
Rete di Fornitori e Partner che permette al modello di business
di funzionare
Image by JAM
Quanto COSTA il modello di business?
#9 – STRUTTURA DEI COSTI
Image by JAM
Image by JAM
QUADRO DI RIFERIMENTO CHE VI AIUTERA’ A (RI)PENSARE LA VOSTRA
MODALITA’ DI CREARE VALORE
Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
Stampare il CANVAS su un cartellone di
grandi dimensioni
Appendere il CANVAS al muro
Disegnare il proprio modello di business u;lizzando i Post-‐it®
“per innovare è necessario INDIVIDUARE i PROBLEMI
IMPORTANTI in modo sistematico e ANALIZZARLI
per ottenere SOLUZIONI RAFFINATE”
- Larry Keeley
L’idea può arrivare da uno qualunque dei nove settori della
cornice.
INNOVAZIONE
"Esistono solo 3 colori, 10 cifre e 7 note; è ciò che facciamo con loro
che è importante - Ruth Ross
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Guidato dall’Offerta
Guidato dalle Finanze
Guidato dalle Risorse
Guidato dal Cliente
Epicentri Multipli
INNOVAZIONE
60 3 farlo diverso
3.1 guardare
la realtà
“Questo si traduce nell’adesione alle circostanze, ai mutamenti
dell'ambiente, alle scoperte delle scienze, significa non perdere di
vista il mercato, guardare, osservare e proporre risposte
concrete sempre piu corrispondenti e convenienti ai
bisogni degli uomini.”
INNOVARE è aderire alla realtà
- P. Bazzoni
I bravi artisti copiano, i
grandi artisti rubano.
“Ho rubato ogni mia mossa dai grandi
giocatori: cerco solo di renderli orgogliosi,
perché ho imparato così tanto da loro.
Si fa tutto in onore del gioco, una faccenda enormemente più grande di me.”
— Kobe Bryant
Replicare & Combinare.
Amazon (1995)
Affitto di immobili
- Airbnb (2005) -
Abbigliamento
- Zalando (2008) -
mobilità
- Car2Go (2008) -
costruzioni
- Hilti (1941) -
3.2 prototipare
la medesima tecnologia, il
medesimo prodotto o servizio può avere NUMEROSI modelli
di business
Creare Modelli di Business – A. Osterwalder"
Design dei prototipi del modello di business
Design del modello di business da
implementare
INCERTEZZA PATTERNS VISIONE
CHIAREZZA FOCUS
Ricerca e comprensione
3.3 testare
le ipotesi
E ADESSO?
RICERCARE QUELLO CHE FUNZIONA
ESEGUIRE UNA
STRATEGIA
VS
Congettura Congettura
Congettura
Congettura Congettura
Congettura
Congettura
Congettura Congettura
VERIFICA SISTEMATICA DELLE IPOTESI
business plan?"
finiscono qui…."
…o qui…"
Business Plan: un insieme di ipotesi
“Build and they will come” is not a
strategy, it’s a prayer” - Steve Blank
“I CLIENTI non si comportano come PREVISTO dal Business Plan”
Alexander Osterwalder, author Business Model Genera4on
“Nessun Business Plan SOPRAVVIVE al primo contaYo con i CLIENTI”
Steven Blank, author The Startup Owner's Manual
“Tu4 hanno un PIANO finché non prendono il PRIMO PUGNO in faccia”
Mike Tyson
Business Plan: un insieme di ipotesi
CUSTOMER DEVELOPMENT Il CUSTOMER DEVELOPMENT è il processo ITERATIVO attraverso il
quale si VALIDANO le proprie IPOTESI, CONVERTENDOLE in
FATTI.
VERIFICA DI OGNI IPOTESI
customer discovery
customer validation
customer creation
pivot (repeat * until proven)
company building
PERFETTA ESECUZIONE DI UN BUSINESS PLAN
• Progettare il dispositivo; • Progettare i satelliti; • Acquistare 15 missili per il lancio dei satelliti in orbita; dalla Russia, dagli USA e dalla Cina; • Costruire 90 satelliti; • Lanciare e posizionare 77 satelliti; • Costruire una organizzazione in grado di farlo; • Costruire l’organizzazione di marketing e vendite;
By Hugowoz: www.hugowix.it"
1991 • Fondazione; 1998 • tutto pronto per la prima telefonata; • $5,2 miliardi spesi; 1998 • il 1° Novembre, il vicepresidente Al Gore fa la prima telefonata;
1999 • 13 agosto: L’azienda fallisce; 2001 • $6 miliardi di attrezzature ed il marchio vengono acquistate per 25 milioni
By Hugowoz: www.hugowix.it"
96 1 perché dobbiamo cambiare
97 2 come possiamo farlo?
98 3 farlo diverso
99
“Non tutti gli erranti sono perduti”
Bilbo Baggings
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25 SETTEMBREH. 20.30 - 22.30
INTERVENGONO: GIOVANNI CARUSO - FACILITATORE E BUSINESS DEISGNER
LAURA CATTANEO - AMMINISTRATORE DELEGATO DI PLASTIK TEXTILE
IL BUSINESS MODEL CANVAS E L’ARTE DI COSTRUIRE INNOVAZIONE
Credits V. 1.0
By Giovanni Caruso – Crea;ve Common 3.0 BY–SA License – hYp://about.me/giovanni.caruso -‐ [email protected] -‐ hYps://www.linkedin.com/in/giocaruso -‐ hYps://twiYer.com/GioCaru
Work inspired by great slides, books and posts wriYen by:
• Alexander Osterwalder: hYp://alexosterwalder.com • Steve Blank: hYp://steveblank.com • Patrick van der Pij: hYp://businessmodelinc.com • Aus;n Kleon: hYp://aus;nkleon.com • Larry Keeley: hYp://Doblin.com • Nick De Mey: hYp://boardofinnova;on.com • Ugo Donelli e Sergio Bonomi: hYp://hugowiz.it
Thanks to: • Laura CaYaneo, AD Plas;k Tex;le – hYp://plas;k.it • Giorgio Ferrari: it.linkedin.com/in/giorgioferrari • Daniele Radici: it.linkedin.com/in/danieleradici/it • Francesca Miche4: it.linkedin.com/pub/francesca-‐miche4/7/353/9/it
BOOKS and WEB SITES
WEB
• hYp://alexosterwalder.com/
• hYp://strategyzer.com/
• hYp://www.businessmodelgenera;on.com/
• hYp://www.businessmodelalchemist.com/
• hYp://businessmodelhub.com/
• hYp://www.businessmodelsinc.com/
• hYp://bmdesigner.com/
• …..
• hYp://hugowitz.it/
• hYp://beople.me/
• hYp://businessmodelcanvas.it
• hYp://www.thedoers.co
BOOKS and WEB SITES