etapa 4
DESCRIPTION
r6uy676TRANSCRIPT
UNIVALI - UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
LUZIA FRÖHLICH
CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS E AS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS: O CASO DUDALINA
BIGUAÇU
2005
LUZIA FRÖHLICH
CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS E AS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS: O CASO DUDALINA
Trabalho apresentado como requisito final para obtenção do título de mestre em Administração, no Programa de Mestrado Acadêmico em Administração do Centro de Educação Superior de Biguaçu-SC, Universidade do Vale do Itajaí. Orientador: Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto.
Biguaçú
2005
LUZIA FRÖHLICH
CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS E AS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS: O CASO DUDALINA
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre
em Administração e aprovada em sua forma final pelo Programa de Mestrado
Acadêmico em Administração da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, Centro
de Educação de Biguaçu.
Área de concentração: Organizações e Sociedade
Biguaçú SC, 18 de julho de 2005.
__________________________________________ Carlos Ricardo Rossetto, Dr.
Coordenador do Programa de Mestrado em Administração
Banca Examinadora:
__________________________________________ Carlos Ricardo Rossetto, Dr.
Orientador
___________________________________________ Everton L.P.L. Cancellier, Dr.
Examinador
__________________________________________ Álvaro Guilhermo Rojas Lezana, Dr.
Examinador Externo
AGRADECIMENTOS
Agradeço Deus, por tudo que me tem concedido.
Ao Nunes, pelo incentivo inicial aos meus estudos.
À minha família, pelo apoio e pela compreensão nos momentos difíceis.
A toda a equipe da Fundação Dom Cabral, pelo apoio e incentivo recebido,
especialmente a Antonio Batista da Silva Júnior, Wagner Veloso, Marisa Delfino,
Luiz Eduardo Henriques, Eustáquio Penido de Andrade, Maurício Castelo Branco
Valadares e Elismar Álvares.
A todos os professores do Programa de Mestrado em Administração da
Univali, pela dedicação e pelos ensinamentos recebidos.
Aos professores Anielson Barbosa da Silva e Carlos Ricardo Rossetto, pela
dedicação e paciência na orientação dos trabalhos.
A todos os colegas e amigos que fiz durante o programa, não podendo deixar
de citar, pela amizade construída: Luciana Schroeder, Eduardo Silveira e Marcos
Aurélio Batista.
A toda a equipe de dirigentes da empresa Dudalina, pela atenção e carinho
recebido durante a elaboração do trabalho de pesquisa.
A todos os meus amigos presentes e distantes, aqui representados pela Maria
Aparecida Domingos, Maria Teresa Hülse, Janete Bachmann, Joanita e Hélio Elói
Schlindwein.
Ao meu professor de inglês André Vinícius Pessoa, pelo apoio, incentivo e
dedicação.
Dedico este trabalho à minha filha Caroline
e aos meus pais, Eugênio e Alzira
Este trabalho é uma homenagem a todos os
empreendedores e empresários que dedicam sua vida
em prol da construção de seus sonhos,
aqui representados pela fundadora da Dudalina,
Sra. Adelina Clara Hess de Souza,
que tem toda minha admiração e meu apreço.
“Naturalmente, muitas são as grandes e complexas empresas privadas que
nasceram de uma oficina individual. Mas conjuntamente com a evolução inicial, o
crescimento provoca algo mais do que uma simples mudança nas dimensões do
empreendimento. Em determinada altura (bem antes de a empresa chegar ao
"tamanho médio"), a quantidade transforma-se em qualidade. Nesse ponto, mesmo
se continuarem como os donos exclusivos, seus proprietários já não dirigem mais "a
própria firma". Aí, o que eles têm nas mãos é uma empresa real – e se rapidinho não
virarem seus administradores, em pouco tempo serão substituídos como
"proprietários", ou então a empresa irá por água abaixo. Pois nessa altura, a
empresa já constitui uma organização, e para sobreviver precisa de uma estrutura
diferente, princípios diferentes, comportamento diferente e trabalho diferente.
Precisa de administradores e de administração.”
Peter Drucker, 1998
RESUMO O presente trabalho tem como objetivo analisar a influência das práticas de gestão nos estágios de desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa Dudalina. Para estudar estes estágios de desenvolvimento utilizou-se um modelo, construído para o estudo, baseado nos conceitos desenvolvidos a partir do referencial teórico do tema. O modelo conceitual constituiu-se de quatro estágios de desenvolvimento: estágio inicial, estágio de crescimento, estágio de maturidade e estágio de renovação. A abordagem metodológica utilizada foi qualitativa e descritiva. A estratégia da pesquisa foi um estudo de caso. A coleta de dados deu-se através de entrevista aberta e da técnica de análise de conteúdo. O estudo de caso foi realizado em uma empresa de origem familiar, fundada em 1957, administrada pela gestão da família, que passou por quatro estágios de desenvolvimento desde a sua criação. Dentro destes estágios foram correlacionados as práticas de gestão com o modelo proposto. Nos três primeiros ciclos, a mudança de estágio caracterizou-se pela mudança do principal executivo da empresa. No quarto e último ciclo, a implantação das novas práticas de gestão, baseadas em um modelo estruturado de gestão, deu a sustentação a um novo ciclo, que se manteve mesmo com a mudança do principal executivo da empresa. Os resultados deste trabalho evidenciam que a mudança das práticas de gestão, dentro de um modelo de gestão estruturado, pode direcionar o ciclo de vida da organização, impedindo o seu declínio ou até mesmo a morte. Palavras-chave: ciclo de vida das empresas; práticas organizacionais; mudança organizacional.
ABSTRACT The present work has as aim to analyse the influence of the management practices in the development periods of the life cycle of Dudalina company. To study these development periods was used a model bulit for the study based on the developed concepts from the referential theorical theme. The conceptual model was consisted of four development periods: initial period, growing period, maturity period and renovation period. The methodological approach used was qualitative descriptive. And the research strategy was case study. The data collect was through an open interview and the contend analysis technique. The case study was performed in a company of familiar origin, founded in 1957, managed by the family, that passed through four periods of development since its foundation. The management practices used in each period correlationing with the proposed model were correlationated in these periods. In the first three cycles the period change was characterized by the change of the main executive company. In the fourth and last cycle, the new management practices introduced, based on a management structured model, gave the sustentation to a new cycle, that remained even with the change of the main executive of the company. The results of this work show that, the management practices change in a structured management model can guide the organization life cycle, hinding its decline or even its death. Key words: Companies life cycle, Organizational practices, Organizational change .
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Artigos publicados no Brasil sobre ciclo de vida – Período de 1999 – 2004 ........................................................................................................34
Quadro 2 - Comparativo dos modelos de estágios de ciclo de vida e números de estágios ...................................................................................................51
Quadro 3 - Estágios de desenvolvimento dos ciclos de vida das organizações........54
Quadro 4 - Práticas de gestão e os estágios de desenvolvimento do ciclo de vida do modelo proposto......................................................................................63
Quadro 5 - Caracterização dos entrevistados ...........................................................68
Quadro 6 - Marcos importantes na gestão da Dudalina ............................................75
Quadro 7 - Estágios de desenvolvimento do ciclo de vida da empresa. ...................76
Quadro 8 - Práticas de gestão do estágio inicial .......................................................86
Quadro 9 - Práticas de gestão do estágio de crescimento........................................94
Quadro 10 - Práticas de gestão do estágio de maturidade .................................... 103
Quadro 11 - Comparativo das práticas de gestão antes e depois da implementação do PAEX............................................................................................ 105
Quadro 12 - Práticas de gestão do estágio de renovação ..................................... 115
Quadro 13 - Síntese das práticas de gestão por estágio de desenvolvimento....... 117
Quadro 14 - Estágios de desenvolvimento do ciclo de vida da Dudalina ............... 120
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 12 1.1 TEMA ............................................................................................................... 12
1.2 JUSTIFICAVA E PROBLEMA DE PESQUISA................................................. 13
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................ 16
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................... 16
1.4 CONTRIBUIÇÃO E RELEVÂNCIA DA PESQUISA.......................................... 16
1.5 LIMITAÇÕES.................................................................................................... 17
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................... 20 2.1 AS ORGANIZAÇÕES E AS PRÁTICAS DE GESTÃO..................................... 20
2.1.1 A mudança organizacional ............................................................................ 24
2.2 O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL................................................. 27
2.2.1 Os estágios de desenvolvimento do ciclo de vida das organizações ............ 29
2.2.1.1 Evolução e revolução no crescimento das organizações – Greimer .......... 34
2.2.1.2 Estágios de desenvolvimento de pequenos negócios, segundo Churchill
e Lewis ....................................................................................................... 36
2.2.1.3 O ciclo de vida das organizações: a visão de Kaufmann .......................... 38
2.2.1.4 Ciclos de vida das organizações de acordo com Adizes............................ 41
2.2.1.5 Os ciclos de vida organizacionais na descrição de Macedo....................... 42
2.2.1.6 Os estágios organizacionais na visão de Marques ................................... 45
2.2.1.7 Os estágios de desenvolvimento da organização conforme Gersick et al.. 46
2.2.1.8 Os estágios de desenvolvimento na visão de Moreira ............................... 49
3 MODELO PROPOSTO ....................................................................................... 51
3.1 Estágios de desenvolvimento organizacional: modelo proposto ...................... 52
3.1.1 O estágio inicial: geração do negócio............................................................ 55
3.1.2 O estágio de crescimento: formação da empresa ......................................... 56
3.1.3 O estágio da maturidade: estabilidade do negócio........................................ 57
3.1.4 O estágio da renovação: inovação organizacional ........................................ 58
4 METODOLOGIA ................................................................................................. ..64 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................... 64
4.2 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA ..................................................................... 66
4.3 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 67
4.4 ANALISE DO CONTEÚDO .............................................................................. 68
5 ANÁLISE DOS DADOS...................................................................................... 71 5.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ANALISADA........................................................ 71
5.1.1 Situação atual da empresa............................................................................ 74
5.2. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA................................... 75
5.2.1 Estágio inicial: a geração do negócio (1957 – 1973)................................... ... 76
5.2.1.1 Estágio inicial e análise da gestão a partir do modelo proposto................. 79
5.2.2 Estágio de crescimento: a formação da empresa (1974 – 1988) .................. 87
5.2.2.1 Estágio de crescimento e análise da gestão a partir do modelo proposto.. 89
5.2.3 Estágio da maturidade: estabilidade do negócio (1989 – 1996).................... 95
5.2.3.1 Estágio de maturidade e análise da gestão a partir do modelo proposto... 96
5.2.4 Estágio da renovação: inovação organizacional (1997 – atual) ....................104
5.2.4.1 Estágio da renovação e análise da gestão a partir do modelo proposto ....107
6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ...............................................................121 6.1 CONCLUSÃO...................................................................................................121
6.2 RECOMENDAÇÕES........................................................................................126
REFERÊNCIAS......................................................................................................127 APÊNDICE.............................................................................................................134
1 INTRODUÇÃO
Estágios de desenvolvimento do ciclo de vida consistem em um período com
características próprias e se definem dentro da vida de uma organização. Estudos
acerca destes estágios produzem evidências que a postura da administração,
demonstrada através das práticas de gestão durante os estágios de
desenvolvimento dos ciclos de vida das empresas, aumentam as chances de
sobrevivência destas organizações.
Para um melhor entendimento do desenvolvimento deste trabalho, será feita
inicialmente a abordagem dos estágios de desenvolvimento de ciclo de vida, seguida
da exposição da justificativa, do problema de pesquisa e dos objetivos propostos
para o trabalho. Também será apresentada a contribuição e a relevância do
trabalho, apontando-se suas limitações. Como fechamento deste primeiro capítulo,
será descrita a estrutura do trabalho.
1.1 TEMA
O desenvolvimento de uma economia global altamente competitiva,
ocasionada por eventos mundiais que mudam muito rapidamente e de forma
imprevisível, e a agilização das comunicações têm provocado significativa
turbulência no ambiente organizacional (DIBELLA e NEVIS, 1999; DAFT, 2003).
Para as organizações, os reflexos de tais mudanças têm sido o acirramento da
concorrência, que as levam a mudar suas estratégias de negócios e suas formas de
gestão, assim como a demanda por profissionais dotados de competências cada vez
mais compatíveis com o mercado.
As demandas por novas necessidades humanas exigem, das organizações, a
sua constante adaptação em um ambiente que influencia e é influenciado pela
organização (KATZ e KAHN, 1987; MARQUES, 1994; ROBINSON, 2001). A
sobrevivência de uma organização está atrelada à leitura do seu ambiente,
identificando as necessidades, transformando essas necessidades em produtos e
serviços, realizando mudanças e transformando-as em uma cultura de sobrevivência
organizacional amparada em práticas de gestão.
As mudanças organizacionais baseadas em práticas de gestão geram uma
dinâmica no comportamento que alteram atitudes e criam novos padrões nas
13
práticas organizacionais. Para Galbraith e LawIer (1995), a aquisição de novos
conhecimentos relaciona-se à abordagem de aprendizado e autoconfiguração do
processo da experimentação, avaliação e aperfeiçoamento, envolvendo novas
tecnologias ou evoluindo a partir das existentes, aplicando novas práticas e gerando
novos modelos de gestão.
Os novos comportamentos organizacionais modificam as evoluções dos
ciclos, pois resultam das mudanças desenvolvidas a partir do processo de
aprendizagem e de leitura de novos ambientes, alicerçados no passado da
organização. Lezana (1996a) afirma que o processo evolutivo de uma empresa
compreende uma série de estágios que devem ser superados, desde sua criação
até sua transformação em uma instituição efetivamente consolidada.
Entender o que é ciclo de vida organizacional e como ele se caracteriza é
fundamental para o processo de mudança dentro das organizações. Os processos
de mudanças definem a implementação de novas práticas de gestão, originando um
novo estágio de desenvolvimento do ciclo de vida das organizações.
O presente trabalho estuda o desenvolvimento do ciclo de vida organizacional
e as práticas de gestão utilizadas por uma empresa localizada no Vale do Itajaí,
Santa Catarina, em seus diversos processos de mudança empresarial, identificando
as práticas de gestão como base para construção de um referencial teórico de
mudança organizacional, e faz uma análise da interferência dessas práticas na
definição do estágio de desenvolvimento da empresa.
1.2 JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA
O sucesso e a continuidade das empresas familiares é o sonho dourado de
grande parte da população empresarial (GERSICK et al. 1997). Estatísticas revelam
dados dramáticos no que diz respeito à longevidade das empresas familiares e do
questionamento para saber como as empresas passam a ter sucesso e se tornam
perenes, cruzando o ciclo da vida da família e ultrapassando as gerações
(ALVARES et al. 2003).
Segundo Bastos et al. (2004, p. 1), “são escassos na literatura brasileira, os
estudos que visam compreender como as mudanças e a adoção de diferentes
práticas de gestão estão impactando nos processos e nos resultados
organizacionais”.
14
Raposo e Ferreira (1998) afirmam que grande parte da literatura sobre ciclos
de vida está baseada em atributos estáticos e muito pouco se conhece sobre a
evolução da estrutura, dos processos, dos padrões de aprendizagem e tomada de
decisão durante o percurso da empresa, do estágio de criação para o estágio da
maturidade.
Uma grande quantidade de trabalhos desenvolvidos sobre estágios de
desenvolvimento de ciclo de vida das empresas permanece ainda discorrendo sobre
a construção de ciclos de vida, enfocando os padrões de crescimento da empresa
(RAPOSO e FERREIRA, 1998). Desta forma, Raposo e Ferreira (1998) destacam a
necessidade de realizar estudos qualitativos que captem as nuanças de mudança
dentro das organizações e que possam oferecer conhecimentos sobre o processo
de mudança e das configurações do ciclo de vida.
Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo (1992b, 1998) reconhecem o pequeno
número de pesquisas realizadas sobre o tema, o que evidencia a necessidade de
estudos sobre estágios de ciclo de vida das organizações e de pesquisa empírica
que possibilite corroborar os modelos propostos.
Para Quinn e Cameron (1983, p. 33), “muitos pesquisadores têm sugerido o
delineamento, o desenvolvimento e o comportamento das organizações seguem um
padrão previsível, que podem ser caracterizados por estágios de desenvolvimento”.
Nas análises dos artigos publicados no Encontro Anual da Associação
Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração (ENANPAD), um dos
maiores eventos divulgadores de trabalhos científicos no Brasil, na Revista de
Administração Contemporânea (RAC), Revista de Administração de Empresas
(RAE) e Revista de Administração da USP (RAUSP), poucos trabalhos foram
publicados sobre o tema abordado. Os trabalhos encontrados desenvolveram os
seguintes enfoques: a relação da empresa familiar e sua análise baseada no
conceito de ciclo de vida (MAGALHÃES NETO e FREITAS, 2002); a identificação de
um modelo de estudo de ciclo de vida (FREITAS, COSTA e BARROSO, 2002);
crises e ciclos de vida (SALINAS, 2001); estrutura, ciclo de vida e desempenho
(LUCENA e VIEIRA, 2000) e um modelo de ciclo de vida para organizações virtuais
(TRÖGER e OLIVEIRA, 1999).
Pesquisa realizada no banco de teses e dissertações do sistema CAPES,
USP e UFSC, foram encontrados estudos de mestrado publicados sobre estágios de
desenvolvimento das organizações ou ciclos de vida relacionado a um comparativo
15
estático baseado no modelo apresentado por vários autores e buscam uma
identificação através de estudos empíricos, correlacionando opção estratégica
(SILVA, 2002), fluxo de caixa (QUEJI, 2002), custeio e precificação (GOULART JR,
2000) e procedimentos para o planejamento organizacional (BENSADON, 2001).
Greiner (1998) salienta a importância do entendimento da história da
organização para a determinação do seu comportamento futuro, identificando as
experiências vividas e a caracterização das suas possíveis mudanças.
Com base no exposto, dada a carência de estudos que visem a analisar os
ciclos de vidas das organizações dentro do desenvolvimento da vida organizacional,
este estudo pretende cruzar os conhecimentos teóricos científicos de vários autores
sobre as práticas de gestão organizacional, com enfoque nos conceitos de práticas
organizacionais e de desenvolvimento do ciclo de vida das organizações para
responder a seguinte pergunta de pesquisa:
• Qual a influência das práticas de gestão nos estágios de desenvolvimento dos
ciclos de vida da empresa Dudalina?
A justificativa do trabalho esta em correlacionar as práticas de gestão ao
desenvolvimento dos ciclos de vida, sendo estas práticas determinantes para a
definição do ciclo de vida, em que a mudança pode alterar o estágio de
desenvolvimento das organizações. Poucos estudos correlacionam os ciclos de vida
com as práticas de gestão e a identificação ao longo da vida da empresa.
Partindo do princípio de que as práticas de gestão podem alterar o ciclo de
vida das organizações, faz-se necessário conhecer estas práticas em cada estágio
de desenvolvimento, pois estas afetam o desempenho da organização, levando ao
declínio organizacional. Os conhecimentos do estágio de desenvolvimento do ciclo
de vida das organizações também são fundamentais para que as empresas possam
aprimorar seus processos de gestão. O estudo de caso longitudinal possibilita a
identificação dos diversos estágios do ciclo de vida da empresa.
A escolha da empresa para o estudo de caso deu-se em função suas
características de origem familiar; seu tempo de existência, que permitiu um estudo
da vida organizacional; e pela acessibilidade aos seus dirigentes, uma vez que todos
os dirigentes que nela atuaram tiveram a possibilidade de contribuir com o relato da
ida da empresa, viabilizando um levantamento histórico.
16
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral do trabalho é analisar a influência das práticas de gestão nos
estágios de desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa Dudalina.
1.3.2 Objetivos específicos
Outros objetivos deram sustentação ao trabalho:
• definir um modelo para o estudo dos estágios de desenvolvimento dos ciclos de
vida, a partir do referencial teórico;
• identificar os diversos estágios de desenvolvimento dos ciclos de vida da
empresa estudada;
• caracterizar as práticas de gestão em cada estágio de desenvolvimento dos
ciclos de vida.
1.4 CONTRIBUIÇÕES E RELEVÂNCIA DA PESQUISA
A relevância do tema estudado, para o meio acadêmico, está na identificação
dos fatores determinantes para a mudança de ciclo nos estágios de
desenvolvimento das organizações, principalmente na área de teoria das
organizações e uso de taxonomias1 para identificação dos ciclos de vida da
organização. Para Raposo e Ferreira (1998), a forma de ultrapassar as limitações
dos estudos conceituais e se ter maior rigorosidade no estudo empírico é o uso de
taxonomias. Com isto, espera-se contribuir com a área de teoria organizacional, à
medida que se produzem evidências que ajudam na consolidação empírica do
referencial teórico.
As identificações dos estágios de desenvolvimento dos ciclos de vida das
organizações expõem o perfil dominante do processo gerencial do estágio analisado
(BENSADON, 2001). Dessa forma, cada estágio requer diferentes habilidades e
capacidades para se enfrentarem os desafios típicos de cada um deles
(KAUFMANN, 1990).
1Categorização prévia hierarquizada em que a identificação pode ser feita por comparação a um elemento
previamente conhecido ou comparado a uma descrição.
17
Adizes (1990) reconhece a importância da identificação do estágio de
desenvolvimento do ciclo de vida, que permite que a administração tome medidas
preventivas no sentido de impedir problemas futuros. Lezana (1996b) ressalta a
importância da identificação do ciclo de vida com o objetivo de preparar o
empreendedor para lidar com os novos cenários e desenvolver estratégias que
levem a empresa a alcançar o patamar desejado.
No campo organizacional, o trabalho traz contribuições significativas,
principalmente às empresas de origem familiar, contribuindo para o entendimento do
ciclo de desenvolvimento organizacional e ampliando a compreensão sobre como as
práticas de gestão adotadas influenciam o desenvolvimento dos ciclos de vida da
empresa, pois estas práticas podem ser determinantes para o sucesso da
organização.
As melhorias na gestão organizacional e no comportamento gerencial podem
ser subsidiadas de informações para a busca de capacitação dos administradores
nos diversos estágios de desenvolvimento do ciclo de vida da empresa (LEZANA e
CAMILOTTI, 1999).
Com base nos conceitos estudados, espera-se que as empresas possam
analisar e programar seu estágio de desenvolvimento, evitando, dessa forma, que
entrem no ciclo de decadência.
1.5 LIMITAÇÕES
As limitações deste trabalho estão na delimitação do seu escopo e no design
da pesquisa. As limitações do escopo estão centradas no foco das práticas de
gestão e no desenvolvimento do ciclo de vida nas empresas.
O trabalho restringiu-se a um “estudo de caso” (MERRIAM, 1988;
STARKE,1995; YIN,2005). A escolha da empresa para o estudo foi intencional, com
o objetivo de identificar as características delineadas na fundamentação teórica. A
empresa de estudo é de origem familiar e tem 47 anos de existência, o que permite
a identificação de vários estágios de desenvolvimento nos ciclos de vida da sua
existência.
18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está centrado em discussões e estudos relativos ao
desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa analisada, em função das várias
fases apresentadas durante a sua existência e da interferência das práticas de
gestão no desenvolvimento desses ciclos.
Para atingir os objetivos propostos neste trabalho, ele está estruturado em
cinco capítulos. No capítulo um, está delineada a escolha do tema da pesquisa; a
justificativa, visando a enfatizar a importância do tema; a formulação do objetivo
geral e dos objetivos específicos; a contribuição e a relevância do tema no campo
acadêmico, bem como para a visão organizacional; as limitações do trabalho e a
sua estrutura.
O capítulo dois está estruturado com a fundamentação teórica do trabalho. Na
primeira parte, apresenta-se a análise da organização e suas práticas de gestão,
buscando conceitos relacionados ao funcionamento das organizações. Na segunda
parte, buscam-se fundamentos para o desenvolvimento organizacional,
identificando-se estudos a respeito dos estágios de desenvolvimento das
organizações em seus ciclos de vida.
Nesta etapa, originou-se a proposta de um modelo para realização do
presente trabalho, que foi composto por quatro estágios de desenvolvimento do ciclo
de vida das empresas.
A justificativa de um modelo próprio partiu da análise de semelhanças das
pequenas variações conceituais apresentadas pelos seguintes autores: Greiner
(1972), Churchill e Lewis (1983), Adizes (1990), Macedo (1993), Marques (1994),
Gersick, (1997), Carvalhau (1999), Moreira (1999) nos diversos modelos estudados
de ciclos de vida das organizações, que em forma de características acabavam se
fundindo em quatro estágios: ciclo inicial, ciclo de desenvolvimento, ciclo da
maturidade e ciclo da renovação.
No capítulo três, são apresentados os procedimentos metodológicos
utilizados para a realização deste trabalho e justifica-se a escolha do modelo de
pesquisa adotado.
O capítulo quatro traz a análise e a discussão dos dados obtidos por meio da
pesquisa de campo, realizada mediante a coleta de dados junto à empresa
pesquisada. Num primeiro momento, é apresentado um histórico da empresa,
19
seguido da identificação de seus estágios de desenvolvimento. Encerra-se o capítulo
com a análise dos dados correlacionados à fundamentação teórica.
A parte conclusiva do trabalho está exposta no capítulo cinco, em que se faz
uma reflexão sobre o resultado obtido com o trabalho e a sugestão de novos
estudos a respeito do tema trabalhado.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O objetivo deste capítulo é, primeiramente, trazer uma base conceitual sobre
as organizações, as práticas de gestão e a mudança organizacional. Na segunda
parte, aborda-se o desenvolvimento organizacional, que compreende aos estágios
de desenvolvimento dos ciclos de vida das organizações.
2.1 AS ORGANIZAÇÕES E AS PRÁTICAS DE GESTÃO
Organizações são arranjos sistemáticos de duas ou mais pessoas que
cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum e são dirigidas por
metas, reconhecidas como sistemas abertos por estarem ligadas a um ambiente
externo (KATZ e KAHN, 1987; ROBBINS, 2000; MOTTA 2002; DAFT, 2003). A
palavra organização deriva do grego organon, que significa ferramenta ou
instrumento. Para Motta (2002), trata-se de um sistema cooperativo racional, que
funciona através de um sistema planejado de esforços, no qual cada participante
tem o papel definido a desempenhar e executar. Nesse sentido, justifica-se o
conceito organizacional de tarefas, metas, propósitos e objetivos e, assim, elas não
são propostas para um fim em si mesmas, mas são instrumentos criados para atingir
outros fins e estruturados para atingir determinados objetivos (SIMON, 1979;
MORGAN, 1996).
Para Robbins (2000), as organizações são entidades que têm propósitos
distintos e normalmente têm características comuns, em que atuam pessoas ou
membros em uma estrutura sistemática. Normalmente têm papéis formais e limitam
o comportamento de seus membros e podem ser considerados ainda um conjunto
de pessoas, ferramentas e informações (MOHRMAN e MOHRMANN, 1995)
organizadas para atingir seus objetivos.
Os estudos desenvolvidos por Morgan (1996) colocam as organizações
dentro de um sistema integrado e aberto, que define as organizações não como
sistemas isolados, mas fazendo parte de um contexto em que necessitam estar se
adequando para poder sobreviver. A capacidade de análise dos fatores ambientais
que afetam as organizações é limitada e mais focada por grandes corporações
(THOMPSON, 1976; FERREIRA, 1997).
21
Dessa forma, pode-se entender as organizações como sistemas integrados,
abertos e naturais e que lhe dão a complexidade por conter um conjunto de partes
interdependentes num contexto e que necessitam estar se adequando para poder
sobreviver (THOMPSON, 1976, Morgan, 1996, MITROFF, 1999). As organizações
sofrem influência ainda de fatores externos, que são difíceis de prever e controlar
(KATZ e KAHN, 1987). Assim, elas dependem da ação coletiva das pessoas,
tornando-se o fator determinante para a sua atuação (SIMON, 1979; ROBBINS,
2000).
A organização é formada por idéias, ações, pensamentos, e decisões de
diferentes pessoas, que dão sentido e vida a sua existência, aplicando os seus
princípios e práticas de gestão (GOMES, 2004).
Galbraith (1982) destaca que as organizações podem ser analisadas por
diversas dimensões, dentro de seus estágios de desenvolvimento, envolvendo
tarefa, pessoas, estrutura, processo de decisão e sistemas de recompensa. Pode-se
fazer várias análises da concepção de uma organização, mas sempre uma
dimensão está interligada à outra.
As pessoas necessitam constantemente se reunir, processar informações
desenvolvendo capacidades e percepções para enfrentar e resolver problemas
(FIOL e LYLES, 1985; ROBINSON, 2001). Isto traz a inovação através de um
processo contínuo de auto-organização (ROSSETTO, 1998). O objetivo é aprender,
dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos entre si
(MINTZBERG, 1995).
Desse modo, as organizações impõem exigências variáveis em relação aos
seus gestores, pois cada um tem um enfoque diferente e todas devem inovar
constantemente, e isto se concretiza com a administração (ROBBINS, 1978).
Ainda de acordo com Robbins (1978), a administração é como uma arte na
aplicação do conhecimento à realidade, com compromisso, misturas ou projetos,
para obter o melhor resultado total. Assim, ela é definida como a arte de conseguir
realizar as coisas e, embora existam habilidades específicas que possam ser
aprendidas, o conhecimento, por si, não assegura o sucesso (ROBBINS, 1978;
SIMON, 1979).
De acordo com Thompson (1976), a administração não é algo direcionado a
um nível de organização, mas um processo que transpõe e une os níveis, não sendo
concebida por um administrador apenas, mas por um processo que flui através das
22
ações de vários membros. Os processos e métodos objetivam assegurar uma ação
positiva e contribuem para uma ação concatenada entre eles (SIMON, 1979).
Portanto, as organizações são representadas por características legitimadas
na sua forma de agir e preservadas em uma cultura de rede de relacionamento e de
ações e um conjunto de regras que governam as pessoas que vivem no seu
ambiente de relações (PERROW, 1976).
Segundo Ferreira (1997), pode-se analisar a gestão de uma organização sob
três aspectos: estrutura, tecnologia e comportamento. Para ela funcionar e alcançar
os lucros almejados, os elementos da função organizacional executam as funções
administrativas definidas como: planejamento, organização, comando, coordenação,
controle (FAYOL, 1968; ROBBINS, 1978; MEGGINSON et al. 1992) e se diferenciam
nas funções organizacionais: marketing, operações, finanças e recursos humanos
(ROBBINS, 1978; PEREIRA e SANTOS, 2001). Estas funções geram as atividades
de investigação, comunicação, proteção, formulação de propósito, suporte, direção,
inovação, representação, tomada de decisão, catalisação, avaliação e provisão, que
refletem o como fazer (PEREIRA e SANTOS, 2001). A soma desses processos
administrativos constitui as práticas de gestão da organização (ROBBINS, 1978).
As práticas de gestão incluem as principais atividades do gestor, no sentido
de ele lidar com os elementos básicos que compõem qualquer organização e suas
interações: pessoas, estrutura, tecnologia e tarefas. Essas funções traduzem os
elementos básicos em aspectos operacionais (PEREIRA e SANTOS, 2001). Robbins
(1978) diz que o gestor é o principal responsável pelas decisões das práticas
organizacionais e trabalha com as pessoas, alocando recursos para atingir seus
objetivos.
As práticas de gestão estão relacionadas à definição de um modelo de gestão
baseado em tecnologia, estrutura e processos e estilos administrativos, que são
fatores associados ao próprio conhecimento (BERTERO, 1977; SILVEIRA 1977).
Podem ser reconhecidas como um conjunto de regras e preceitos sobre o como
fazer: know-how, tendo em vista resultados pragmáticos (RAMOS, 1983).
Preocupam-se com o formato organizacional, descentralização e problemas
relacionados ao processo organizacional, com amplitude de controle pelos gestores,
fluxo de processos comunicativos e velocidade das decisões (BERTERO, 1977).
23
Para Gomes (2004), a visão sistêmica e as práticas de gestão definem um
modelo de gestão em que as partes compõem o todo e a ausência de uma delas
pode comprometer o equilíbrio do todo.
De acordo com Pereira e Santos (2001), o modelo de gestão consiste no
corpo de conhecimentos, compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e
explicações que orientam a concepção e o modo de funcionamento de uma
organização. O modelo de gestão é uma simplificação da realidade, usado para
transmitir relações complexas, de forma a facilitar o seu entendimento (ROBBINS,
1978). Assim, o modelo de gestão é aplicável tanto às técnicas quanto às
explicações e aos princípios.
O modelo de gestão também pode ser entendido como um conjunto de
práticas e processos de gestão coerente com uma filosofia de trabalho escolhido
pela direção de uma organização, baseado na crença de que a sua aplicação traz
uma renovação sistemática com a qual a organização passará a ter vantagens
competitivas (GOMES, 2004).
Gomes afirma ainda que o modelo de gestão é impresso pelas ações do seu
proprietário, presidente, acionista principal ou grupo gestor, baseado em aspectos
pessoais que influenciam na definição do modelo de gestão da empresa.
Robbins (1978) destaca que modelos são formulados para lidar com mudança
e reconhece as complexidades do ambiente como dinâmicas. No modelo adequado
aos novos desafios ambientais e às demandas internas, a ênfase recai sobre a
preocupação da renovação e o reconhecimento das crises (FIOL e LYLES, 1985).
Dessa forma, deve-se observar as mudanças de comportamento, induzidas pelas
formas competitivas das organizações, preocupadas com resultados e atributos de
valor aos clientes, consumidores e acionistas (MELO, 2004).
Assim, as demandas das necessidades humanas exigem, das organizações
,sua constante adaptação num ambiente organizacional que influencia e é
influenciado pela organização (MARQUES, 1994; KATZ e KAHN, 1987; ROBINSON,
2001). A sobrevivência de uma organização está atrelada à leitura do seu ambiente,
identificação das necessidades, transformação dessas necessidades em produtos e
serviços, gestão de mudanças e institucionalização da cultura organizacional.
Os novos modelos de gestão são uma tentativa de preparar os gestores para
conduzir e gerenciar as exigências de pessoas versáteis, com competências para
trabalho em equipe, intercâmbio de informações, agilidade, compartilhamento do
24
processo decisório, resguardando a qualidade, produtividade e o serviço para
clientes. Estas necessidades competitivas, baseadas na influência de uma nova
dinâmica social, tecnológica e econômica estabelecem um novo ritmo de mudança
na administração (TACHIZAWA, CRUZ, ROCHA, 2001).
O processo de mudança gera novos comportamentos, tornando-se uma
transformação organizacional que influencia no seu desenvolvimento, redefinindo a
forma de existir da própria organização. O processo de mudança que modifica as
práticas de gestão e interfere na vida organizacional será analisado na próxima
seção.
2.1.1 A mudança organizacional
Para Adizes (1996), a mudança vem com o crescimento da organização, e os
problemas vêm junto com as mudanças, mas nenhuma empresa alcança
desempenho sem conseguir crescer. Assim, a luta pelo sucesso é uma luta com
problemas gerados pelas mudanças.
As mudanças organizacionais geram uma nova dinâmica no comportamento,
transformando-o em novas atitudes e nas práticas da gestão organizacional. Os
mercados unificados, formalizados pelo contexto mundial em que as unidades
sociais são concorrentes por lealdade, impõem às organizações a necessidade de
uma administração de vanguarda (TAPSCOTT, 1997; MITROFF, 1999), tornando o
conhecimento um fator imperativo para a gestão dos negócios.
Por conseguinte, o processo de mudança está relacionado ao monitoramento
do ambiente e orientado por um processo de análise e aprendizado de gestão que
irá determinar uma nova forma de ação. Esta aprendizagem implica em conflito e
ruptura, tornando-se mudança sistêmica (MOTA, 2002).
Um aspecto chave de processos da mudança organizacional é a adaptação
através das várias posições de departamentos e equipes. Não se pode compreender
inteiramente como se dá o processo de mudança em nível organizacional se não se
entender a mudança em nível de grupo, que interage com o processo da mudança
em nível individual. Para um melhor entendimento da mudança, deve ser analisado o
movimento em nível organizacional, em nível de grupo e em níveis individuais
(WHELAN-BERRY, GORDON, HININGS (2003).
A mudança organizacional pressupõe uma alteração no conjunto das relações
de seus membros, sendo que as ações das pessoas se transformam em novas
25
formas de comportamento coletivo (FERREIRA, 1997). Na mudança organizacional,
percebem-se transformações: na quantidade e no movimento de pessoas; na
localização; na natureza e disponibilidade de empregos; nas relações entre
diferentes etnias; no processo de ensino e aprendizagem; nas relações entre
gerações; na economia; nas relações entre o homem e o meio ambiente; e em cada
aspecto da vida humana.
Para Nadler et al. (1994), o gerenciamento da mudança acontece quando a
organização consegue se mover do estado em que se encontra para o estado
pretendido com a mudança; o funcionamento da organização no estado futuro
atende às expectativas, isto é, funciona como planejado; e a transição é realizada
sem custos indevidos para a organização e as pessoas.
Embora essas sejam características de uma situação ideal e, portanto , difícil
de ser alcançada plenamente, a questão é como gerenciar a forma pela qual uma
mudança é implementada, de modo a maximizar as chances de a mudança ser
efetiva. Toda mudança organizacional, portanto, necessita de um bom
gerenciamento, estudado antecipadamente, para que o planejamento e a
implementação da mudança ocorram sem maiores problemas. Percebe-se a
necessidade de preparar a organização para a mudança, e isso envolve a busca da
participação positiva dos envolvidos (HAMPTON, 1992; NADLER et al. 1994;
HARRINGTON 1997; SCHERMERHORN JR. et al 1999).
Motta (1999) menciona que para mudar uma organização é necessário alterar
o modo pelo qual se distribuem formalmente a autoridade e a responsabilidade.
Nessa linha, qualquer ação de mudança deve ser antecedida por ações de
minimização de resistências e conflitos. O agente de mudança deve conhecer
instrumentos de análise e formulação de estratégicas, aspectos técnicos e
comportamentais de decisão e de solução de problemas (MOTTA, 1999). A chave
para enfrentar com sucesso o processo de mudança não é a mudança tecnológica,
mas o gerenciamento das pessoas, pois o desafio é mudar as pessoas e a cultura
organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva (WOOD
JR, 1995).
Na visão de DiBella e Nevis (1999), as organizações podem sofrer alterações,
com o passar do tempo, por circunstâncias que ocorrem simultaneamente e
individualmente. Uma delas é a mudança consciente que ocorre por influência de
26
outros processos internos à organização; a outra fonte de mudança é representada
pelas adaptações ao ambiente, sejam elas intencionais ou não.
Wood Jr. (1995) correlaciona a visão de vários autores, definindo que as
organizações estão continuamente mudando e essas mudanças não podem ser
arbitrariamente controladas, considerando que a mudança é um evento psicológico
complexo. Na realidade, a maior parte das mudanças ocorre simplesmente como
resposta a alterações do meio ambiente e, sendo um processo adaptativo e rotineiro,
algumas surpresas podem ocorrer (ALDRICH e PFEFFER, 1976). Isto advém do fato
de o processo de mudança não ser uma estratégia estritamente racional e
consciente. Ela envolve incentivos, ações simbólicas e ambigüidades.
O processo de mudança organizacional interfere diretamente na gestão e na
forma de ser da organização, alterando as práticas organizacionais. Prepara o
processo de coleta de dados e desenvolvimento de hipóteses sobre o que pode
acontecer para depois agir: este é o papel do gestor, formular previsões no sentido
de calcular o futuro e prepará-lo (FAYOL, 1968; ROBBINS, 1978).
À medida que o mundo se tornou mais complexo e os ambientes começaram
a ficar turbulentos, as abordagens tradicionais deixaram de ser adequadas e as
organizações começaram a buscar os seus próprios processos de gestão
(DRUCKER, 1996; TACHIZAWA, CRUZ, ROCHA, 2001). Assim, a convergência
entre trabalho e aprendizado é cada vez mais evidente e as organizações passam a
assumir a formação de gestores de seus negócios, adequando os profissionais às
suas realidades (TAPSCOTT, 1997).
Novas práticas organizacionais geram novos comportamentos e modificam as
evoluções dos ciclos, e são resultados das mudanças desenvolvidas a partir do
processo de aprendizagem, de leitura de novos ambientes, alicerçados no passado
da organização.
Não existem, porém, regras nem receitas prontas para gerir as organizações,
para antecipar os conhecimentos, pois eles são frutos de um processo evolutivo em
função do contexto organizacional (TACHIZAWA, CRUZ, ROCHA, 2001), mas a
escolha de determinados modelos de gestão, pelas organizações, auxilia o processo
de tomada de decisão.
A introdução de novos modelos de gestão implica diferentes formas de ação
porque as organizações passam, sofrendo mudanças e modificam o seu padrão
previsível de comportamento (ADIZES, 1990).
27
Segundo Gonçalves (1998), para muitas empresas, a mudança, nos novos
tempos, é inevitável. Normalmente, elas mudam para tirar atrasos de ajustes não
realizados; para se adequar a uma nova ordem mercadológica; ou para corrigir algo
que não está correspondendo a resultados organizacionais.
A capacidade de adaptar-se às mudanças que ocorrem com seu ambiente e
de reagir às lições trazidas pelas experiências por meio de seu comportamento
organizacional (DIBELLA E NEVIS, 1999) forma vários estágios da evolução da vida
organizacional, definidos como ciclos de vida (KAUFMANN. 1990; ADIZES, 1990;
LEZANA, 1996a; GERSICK et al. 1997; RAPOSO e FERREIRA, 1998).
Lezana (1996a) afirma que o processo evolutivo de uma organização
compreende uma série de etapas que devem ser superadas, desde a criação da
organização até que ela se transforme em uma instituição efetivamente consolidada.
Estas formas de gestão implicam diferentes tipos de estrutura e novos modelos de
gestão dentro das empresas, formando novos estágios de desenvolvimento.
Na próxima seção, apresenta-se uma análise do referencial teórico sobre
desenvolvimento das organizações, buscando-se identificar as principais práticas de
gestão descritas em cada estágio do ciclo de vida das organizações
2.2 O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Todas as organizações têm um ambiente constituído por fornecedores,
concorrentes, clientes ou usuários, pelas ligações potenciais ou efetivas, instituições
governamentais e pelo meio político e social da comunidade onde vivem
(PERRROW, 1976; FROOMAN, 1999).
Os estudos organizacionais identificam as organizações comparando-as com
os organismos vivos (MORGAN, 1996; ADIZES, 1990, KAUFMANN, 1990),
interagindo e ao mesmo integrando-se ao ambiente organizacional em que vivem
(ALDRICH e PFEFFER, 1976).
Durante o processo de transformação, a interação sinérgica existente entre os
diversos departamentos da organização, utilizando-se de energia e comunicação,
transforma as matérias-primas em produtos, bens e serviços em um nível de
eficiência, que acaba influenciando na disponibilidade futura de recursos e de
funcionamento do sistema (DAFT, 1999, 2003).
28
Sócios e acionistas desejam que suas organizações cresçam e se tornem
perenes (ALVARES et al. 2003). O desenvolvimento organizacional dá uma melhor
compreensão do comportamento humano utiliza este aprendizado para tornar as
pessoas mais produtivas (CHANLAT, 1996).
À medida que as organizações crescem, elas se tornam mais complexas e é
necessário desenvolver sistemas e procedimentos que ajudem a controlar e orientar
as organizações (DAFT, 1999, 2003). As organizações passam a ter uma visão para
ação e buscam se reestruturar dentro de equipes de trabalho, que passam a dar
importância à comunicação e começam a desvendar a burocracia, procurando
trabalhar com estruturas simples, colocando as pessoas como ponto fundamental de
recursos para atingir seus resultados. Elas buscam a proximidade com o cliente,
demonstrando a imposição colocada pelo mercado; a descentralização começa a
tomar espaço organizacional, objetivando mais agilidade e inovação; pontos fortes
na organização passam a ser observados e ela passa a ser guiada por valores-
chave e linhas de conduta passam a ser leves e restritas.
As necessidades humanas mudam constantemente e isso faz com que as
organizações acompanhem e se adaptem a essas mudanças, buscando atender às
novas necessidades humanas (MARQUES, 1994). Assim, as organizações são
desafiadas a mudar constantemente para sobreviver.
As organizações com diferentes modelos de atuação passam por mudanças
dentro da natureza do ambiente, da tarefa da organização do trabalho, da natureza
da autoridade, dos sistemas de comunicação e do comprometimento. A organização,
vista como organismo, propõe uma grande evolução tecnológica, podendo estar
num foco de atividade mais restrita de mercado (MORGAN, 1996).
Para Geus (1999), ver uma organização como um ser vivo significa que ela
tem um senso de identidade própria, sua própria personalidade, e que ela é capaz
de reconstruir a si mesma, ultrapassando limitações relacionadas a seus membros.
Em função de suas adaptações, as organizações crescem e se desenvolvem
ciclicamente (MARQUES, 1994). No entanto, o que difere as organizações dos
organismos vivos é que seus ciclos não são previsíveis, e podem mudar e
envelhecer precocemente (COLLINS e PORRAS, 1995). Na verdade, não existe
expectativa de vida das organizações. Assim como algumas morrem
prematuramente, outras podem durar séculos. As organizações podem morrer por
questões ligadas ao seu ambiente ou por uma crise interna de gestão.
29
A cada mudança de ciclo, as organizações entram num novo estágio, com um
novo conjunto de regras sobre seu funcionamento interno e sua relação com o
ambiente externo (DAFT, 1999, 2003). Os aspectos relacionados aos ciclos de vida
das organizações são abordados nesse trabalho como um fator de correlação ao
processo das práticas organizacionais.
Na próxima seção serão analisados os estágios de desenvolvimento do ciclo
de vida organizacional.
2.2.1 Os estágios de desenvolvimento do ciclo de vida das organizações
As organizações nascem para atender aos seres humanos. Estes, por sua
vez, são os grandes clientes de qualquer organização (MARQUES, 1994). Quando
ela não estiver mais atendendo à satisfação humana, é momento de análise para
uma nova visão empreendedora gerir o negócio.
Segundo Marques (1994), o desenvolvimento organizacional relaciona-se ao
atendimento das necessidades dos clientes, dos participantes da organização e na
rentabilidade para financiar o autodesenvolvimento, o crescimento e o incremento
quantitativo no volume de atividades e transações de uma organização.
Para Quinn e Cameron (1983), as mudanças ocorridas nas organizações
seguem um padrão previsível, que pode ser caracterizado por estágios de
desenvolvimento, os quais podem ser seqüenciais e ocorrem em uma progressão
hierárquica.
Para Dodge e Robbins (1992), o desenvolvimento de uma organização tende
a seguir alguns estágios padrões, que podem ser caracterizados como estágios
seqüenciais e progressivos. No início do negócio, existe um esforço muito grande na
criação, passando-se, em seguida, para um estágio de expansão, em que o negócio
se torna viável, seguido de um estágio de estabilidade ou institucionalização.
De acordo com Moreira (1999), os dois eixos da constituição do ciclo de vida
das organizações estão relacionados à cultura e ao comportamento da organização.
Para cada ciclo é necessário entender um conjunto de necessidades e, à medida
que a organização evolui, essas necessidades se modificam, exigindo novas
intervenções (DAFT, 2003).
Segundo Smith, Mitchell e Summer (1985), muitos autores têm argumentado
que práticas gerenciais diferem de estágio para estágio durante o desenvolvimento
30
das organizações e, conseqüentemente, nos seus estágios de desenvolvimento.
Miller e Friesen (1984) destacam que, nos diversos estágios dos ciclos de
desenvolvimento, as organizações utilizam diferentes estratégias, estruturas,
diferentes estilos de tomada de decisão e sofrem a interferência de diferentes fatores
contextuais.
Carvalhal (1999, p. 23), reproduzindo o conceito de ciclo de Mark Twain, diz
que: “ciclo é como algo que está cotidianamente presente em nossas vidas, de
acordo com a lei da repetição periódica”.
No decorrer do seu desenvolvimento, as organizações sofrem mudanças,
revelando padrões de comportamento previsíveis, e em cada estágio esses padrões
de comportamento manifestam-se como um tipo de luta ou embate, com problemas
específicos, relacionados à estrutura da organização, ao estilo de liderança e aos
sistemas administrativos, sendo que os estágios são seqüências por natureza, os
quais as organizações precisam superar (ADIZES, 1990; DAFT, 2003).
O estágio de desenvolvimento do ciclo de vida de uma organização não é
estático e não ocorre de forma estanque. É um processo dinâmico, que depende
muito do modelo de gestão adotado pelos gestores. O que ocorre, na maioria dos
casos, é que a flexibilidade do início da vida organizacional acaba sendo prejudicada
pelo sistema de controle criado durante a evolução do empreendimento, o que
acaba provocando a lentidão nas ações organizacionais. Para cada estágio, é
definindo um conjunto de ações e as etapas sempre requerem das organizações o
objetivo principal de buscar resultado (ADIZES, 1996). De acordo com Daft, (2003, p.
263) “os estágios são seqüências por natureza e têm uma progressão natural”.
A trajetória do desenvolvimento está relacionada ao seu esforço e
desempenho, formando uma curva S (FOSTER, 1988, CARVALHAL, 1999),
conforme pode ser analisado na Figura 1. Cada ponto sucessivo da curva pode ser
marcado por uma melhoria no seu desempenho e os estágios entre uma curva e
outra são denominados de descontinuidade (FOSTER, 1988).
31
Figura 1: Curva S de desenvolvimento das organizações Fonte: Foster, 1988
A curva S pode representar os estágios de desenvolvimento, sendo que para
analisá-los, os indicadores mais utilizados estão relacionados ao crescimento.
Algumas formas de medir o crescimento organizacional podem ser: volume de
vendas, número de funcionários, valor do patrimônio, participação no mercado e
linhas de produto. Os dados, em conjunto, formam um indicador básico do estágio
de desenvolvimento da organização (GERSICK, et al., 1997). Outra medida do
desenvolvimento da organização é a complexidade, que capta um aspecto diferente
de mudança.
Moreira (1999) descreve os momentos organizacionais, entendendo estes
momentos como estágios evolutivos pelos quais passam as organizações em seu
processo de crescimento, e divide os ciclos de vida das organizações em sete
estágios de desenvolvimento: o dono; o dono e seus assessores; o dono, seus
assessores e uma estrutura organizacional; uma estrutura; retorno à vocação do
negócio e o cliente .
Marques (1994) relaciona o ciclo de vida das organizações ao crescimento e
ao desenvolvimento e os considera como os dois elementos principais da vida
organizacional. Ressalta a diferença entre o crescimento e o incrementalismo
quantitativo como, por exemplo, volume de atividades e operações realizadas
enquanto o desenvolvimento relaciona-se ao atendimento da satisfação das
necessidades inerentes aos seus clientes. Na visão de Marques (1994), o
Esforço
D e s e m p e n h o
Descontinuidade
32
desenvolvimento da organização relaciona-se ao seu cliente externo ou interno; o
termômetro é o grau de satisfação destes stakeholders.
Daft (2003) acrescenta que a estrutura, o estilo de liderança e os sistemas
administrativos seguem um padrão altamente previsível ao longo dos estágios do
desenvolvimento dos ciclos de vida, mas cada vez que a organização entra em um
novo ciclo, ela estabelece um novo conjunto de regras para seu funcionamento e
para sua relação com o ambiente externo.
De acordo com Raposo e Ferreira (1997), grande parte da literatura sobre
ciclo de vida é baseada em atributos estáticos e se conhece muito pouco sobre a
evolução da estrutura, dos processos, dos padrões de aprendizagem e da tomada
de decisão durante o percurso da organização, do estágio de criação para a sua
maturidade. Analisando os autores Churchill e Lewis (1983); Vasconcelos e Hemsley
(1986); Kaufmann (1990); Adizes (1990); Macedo (1994) Gersick et al. (1997);
Marques (1997); Greiner (1998) e Moreira (1999), constata-se que os modelos de
ciclo de vida das organizações apresentam uma variabilidade considerável e que
todos incluem algumas dimensões relacionadas como o contexto e a estrutura da
empresa. De qualquer forma, o desenvolvimento organizacional é um processo
paralelo ao desenvolvimento individual e grupal, definido pelos movimentos
organizacionais e criado pelas formas organizacionais (GERSICK et al. 1997; SILVA,
2002).
Marques (1994, p. 54) afirma que "a vida das organizações apresenta um
razoável grau de semelhança com o ciclo de vida dos organismos vivos: nascem,
têm infância e adolescência, atingem a maioridade, envelhecem e morrem"; a
diferença básica é que os ciclos de vida das organizações não são tão previsíveis
como os dos organismos vivos.
De acordo com Mintzberg et al. (1998), o ciclo de vida das organizações pode
ser caracterizado pela particularidade de cada organização que, dessa forma, pode
viver mais do que as outras. Para os autores, o ciclo de vida organizacional pode ser
entendido como estágio de desenvolvimento e estabilidade organizacional.
Para Borinelli (1998), o ciclo de vida é um conjunto de fases ou etapas que
uma organização pode atravessar durante sua vida, caracterizado normalmente por
nascimento, fracasso, decadência e estabilização.
Na visão de Kauffmann (1990), o processo de evolução de uma organização
no ciclo de vida pode ser denominado de estágio de desenvolvimento. O
33
desenvolvimento das organizações está relacionado ao perfil dominante do processo
gerencial, incluindo neste processo a estrutura organizacional, o estilo de liderança,
o nível de burocracia e o modelo de delegação e autoridade.
Os estágios de desenvolvimento das organizações diferem de organização
para organização. Pode-se destacar os mesmos estágios em diferentes
organizações, mas todos diferem no tempo de duração do ciclo e na forma como
este ciclo se desenvolveu (COLLINS e PORRAS, 1995, GERSICK et al. 1997).
É importante analisar que, independentemente do modelo adotado, nos
estágios de desenvolvimento das organizações, algumas características são
imprescindíveis (DAFT, 1999, 2003). Sempre a nova fase é marcada por uma
complexidade maior do que a da fase anterior e supõe-se que sempre deva ser mais
avançada; o novo estágio sempre requer uma nova postura gerencial em relação às
estratégias adotadas, difíceis de serem repetidas na nova fase.
A variabilidade dos conceitos sobre ciclos de vida organizacionais pode ser
muito grande, mas a base fundamental a ser analisada são os diversos estágios de
desenvolvimento pelos quais as organizações passam. Segundo Daft (2003), o
conceito do ciclo de vida é muito poderoso para compreender os problemas
enfrentados pelas organizações. Vários fatores podem ser correlacionados para
medir e avaliar o ciclo de vida das organizações e são desenvolvidos estudos no
sentido de se compreender a evolução organizacional a partir do conceito de “ciclo
de vida organizacional”.
Estudos desenvolvidos no Brasil têm sido correlacionados diversos temas a
ciclo de vida das organizações, como se pode observar no Quadro 1. O tema é
bastante amplo e ainda carece de estudos para ser mais bem compreendido.
Para um melhor entendimento do que é um estágio de desenvolvimento do
ciclo de vida das organizações, serão estudados os ciclos de desenvolvimento sob
as perspectivas dos autores Churchill e Lewis (1983); Kaufmann (1990); Adizes
(1990); Macedo (1994) Gersick et al. (1997); Marques (1997); Greiner (1998) e
Moreira (1999), que serviram de base para a construção de um modelo para o
presente trabalho.
34
Ano Publicação Autores Metodologia Foco do trabalho Referencial do Estudo
2003 UFSC Pedro Estudo de Campo Empreendedorismo Greiner (1998)
2003 Enanpad Magalhães e Freitas
Qualitativa Estudo de Caso
Empresas familiares e ciclo de vida, ramo de cerâmica.
Comparativo do Modelo Gersick et al. (1997).
2002 Enanpad Freitas, Costa e Barroso
Qualitativa Estudo de Casos Múltiplos
Seis empresas do setor supermercadista
Modelo de Machado da Silva (1992)
2002 UFSC Queji Exploratória Estudo de caso Fluxo de Caixa Modelo de Adizes
(1990)
2002 UFSC Silva Quantitativo Estudo de caso
Opção Estratégica Miles e Snow Adizes (1998)
2001 Enanpad Salinas Teórico Exploratório
Crises organizacionais e ciclo de vida
Reflexão crítica sobre crises nos ciclos de vida
2001 UFSC Lima Teórico exploratório Modelo diagmóstico
Greiner (1998), Galbraith (1982), Adizes (1999).
2001 UFSC Bensadon Quantitativa exploratória
Plano de Negócio e ciclo de vida
Scott e Bruce (1987) Mount, Zinger e Forsyth (1993) Adizes (1993) Greiner (1972)
2000 RAUSP Lucena e Vieira
Estudo multi casos Quantitativa
Desempenho organizacional
Machado-da-Silva, Viera e Dellagnelo (1992)
2000 UFSC Goulart JR Estudo de Casos Múltiplos
Fatores de Sucesso e Ciclo de Vida
Adizes (1990) Macedo (1993)
1999 Enanpad Tröger e Oliveira Teórico Organizações Virtuais Desenvolvimento de
um modelo
1999 ENE Lezana e Camilotti Teórico Capacitação de
empreendedores Capacitação nos ciclos de vida
1998 UFSC Borinelli Estudo de caso Demonstrativos contábeis e Ciclo de vida
Adizes (1993) Marques (1994)
1996b ENEP Lezana Teórico Empreendedores e ciclo de vida
Personalidade do empreendedor e ciclo de vida das empresas
Quadro 1 - Artigos publicados no Brasil sobre ciclo de vida – Período de 1999 – 2004
Fonte: pesquisa da autora, 2005
2.2.1.1 Evolução e revolução no crescimento das organizações – Greiner
O crescimento das organizações traz para a organização a redução da
flexibilidade, pois a sobrevivência, a continuidade do crescimento e o sucesso
dependem da capacidade da organização de beneficiar-se com as vantagens do
crescimento (Greiner, 1998)2.
2GREINER, L. E. Evolution and revolution as organizations grow. Artigo original publicado em 1972 na Harvard
Business Review.e republicado em 1998.
35
Greiner (1998) divide em cinco fases o desenvolvimento organizacional. Cada
fase inicia com um período de evolução e sustentabilidade e em seguida passa por
um período revolucionário de tumulto organizacional, que define o início da outra
fase. Uma das características que definem o desenvolvimento é o próprio
crescimento da organização, o crescimento da complexidade do negócio,
aumentando o número de pessoas envolvidas; assim, o tempo não é o único
determinante da estrutura organizacional.
O período de evolução caracteriza-se por ser um período organizado dentro
de regras gerais de administração. Já o período de revolução marca a saída de um
estágio para outro e é caracterizado por “tempos turbulentos”. Representa um
período de ruptura em que novas práticas de gestão organizacional são colocadas
em ação.
As cinco fases descritas por Greiner (1998) são: criatividade, direção,
delegação, coordenação e colaboração.
A criatividade é a fase de nascimento e desenvolvimento inicial da
organização, marcada por uma orientação para a tecnologia e o mercado, mas
pouco orientada para a gestão. A comunicação é informal e o trabalho é intenso,
com uma remuneração não adequada. Normalmente, se apresenta um estilo mais
autoritário de gerenciamento. O crescimento é determinado pela criatividade.
Na fase da direção, as características predominantes são:
departamentalização funcional, cargos mais especializados, adoção de sistemas de
orçamentos, incentivos e comunicação formal. Normalmente, nessa fase, apresenta-
se uma crise de autonomia e a tomada de decisão é mais lenta. O crescimento é
determinado pela direção da organização.
A delegação e a descentralização são caracterizadas pela maior autoridade e
responsabilidade dos gerentes dos níveis hierárquicos. A motivação é estimulada
por meio de recompensa, a direção da organização concentra-se nos esforços de
novos negócios. O crescimento é determinado pela delegação.
A fase da coordenação é marcada pela reestruturação, integrando as
unidades organizacionais; estabelecem-se formas de planejamento e de
centralização de algumas funções. O crescimento é mais ordenado nessa fase. A
obediência a normas e procedimentos passa a ser um fator determinante para a
organização e tem mais importância que a criatividade e a inovação. O crescimento
é determinado pela coordenação.
36
A última fase apresentada pelos autores é denominada de colaboração e está
baseada em um comportamento mais livre e flexível, organizado pela autodisciplina,
pela solução de problemas buscada pelas equipes, num sistema formal simplificado.
Treinamentos são focados em técnicas comportamentais. É encorajada a
experiência de novos procedimentos e são implementados sistemas de recompensa
e desempenho. De acordo com Greiner (1998), poucas organizações conseguem
entrar nessa última fase.
Dentro do contexto de evolução e revolução, Greiner (1998) reforça que o
papel da direção é fundamental e que ela deve estar preparada para gerenciar cada
fase.
2.2.1.2 Estágios de desenvolvimento de pequenos negócios, segundo Churchill e
Lewis
Segundo Churchill e Lewis (1983), o desenvolvimento das pequenas
organizações difere de organização para organização e é caracterizado pela
independência de ação. Por outro lado, os autores concordam que existem estágios
semelhantes entre o desenvolvimento das diversas organizações. Estes pontos
semelhantes podem estar relacionados a sua estrutura, às características e aos
problemas relacionados ao negócio, ao estilo de administração, aos sistemas de
informação, à estratégia e ao envolvimento dos donos no negócio.
Os autores classificam em cinco fases os estágios de desenvolvimento das
organizações: existência, sobrevivência, sucesso, decolagem, maturidade.
A fase da existência é a fase principal do negócio, em que o esforço está em
obter clientes e entregar os produtos. A organização se confunde com o dono, ele
executa as tarefas e provê a principal energia de direção. A estratégia
organizacional é a própria sobrevivência.
A fase da sobrevivência é marcada pela receitas e despesas com o objetivo
de sobrevivência. A organização ainda é simples. A administração é feita pelo dono
e há um nível pequeno de informações, sendo que a meta ainda é a sobrevivência.
A terceira fase, denominada de sucesso, é marcada pela expansão da
organização ou por sua manutenção e está aliada à estabilidade e à lucratividade.
Normalmente, nesta fase, a organização tem saúde econômica e tem penetração do
37
produto ou serviço no mercado, o que lhe garante sucesso econômico e
rentabilidade do negócio. A estrutura da organização já é formada por gerentes.
Na quarta fase, denominada de decolagem ou ponto de partida, os problemas
estão relacionados ao crescimento: crescer rapidamente e como financiar o
crescimento. A organização já está descentralizada e divisionada. O planejamento,
nesta fase, já está implantado. A tomada de decisão é muito impactante para o
negócio, em função da visualização de grandes crescimentos.
A última fase, denominada pelos autores de fase da maturidade de recursos,
está relacionada à preocupação de consolidar e controlar os lucros obtidos através
de crescimento rápido. Nessa fase, há a ampliação da estrutura administrativa, com
o objetivo de eliminar a ineficiência do crescimento, e a organização pode ser
profissionalizada. Normalmente, busca-se utilizar ferramentas de orçamento,
planejamento estratégico, administração por objetivos para auxiliar na administração,
que começa a ser descentralizada. O sistema de informação é bem estruturado, mas
há carência de decisão inovadora e de organização de riscos.
Churchill e Lewis (1983) reforçam que os estágios de desenvolvimento estão
relacionados uns aos outros, sendo que cada fase depende da anterior para o seu
desenvolvimento.
Os autores apontam quatro fatores-chave de administração para o
desempenho e sucesso da organização:
a) recursos financeiros (disponibilidade de recursos);
b) recursos de pessoal (número e qualidade das pessoas);
c) recursos de sistemas (sistemas de controles e sofisticação da informação);
d) recursos empresariais (informação de mercado, fornecedores, manufatura,
logística de distribuição e reputação da organização no mercado).
Apontam ainda quatro fatores relacionados ao dono do empreendimento ou
proprietário:
a) metas do dono para o negócio;
b) habilidades operacionais do dono;
c) habilidade administrativa do dono; e
d) habilidades estratégicas do dono.
38
De acordo com os autores, esses fatores correlacionados influenciam a
determinação das fases de desenvolvimento da organização.
2.2.1.3 O ciclo de vida das organizações: a visão de Kaufmann
Segundo Kaufmann (1990) o desenvolvimento das organizações está
relacionado ao perfil dominante do processo gerencial, incluindo nele a estrutura
organizacional, estilos de liderança, nível de burocracia e modelo de delegação e
autoridade. O autor divide os ciclos organizacionais em três fases: de nascimento,
de crescimento, maturação ou institucionalização.
O estágio ou fase de nascimento corresponde à fase inicial e inevitável de
toda organização. É o período no qual um ou mais empreendedores reúnem
recursos e talentos, constituem uma organização e com ela dedicam-se a uma
determinada atividade de mercado. Nessa fase, ocorre a primeira experiência,
independente do fato de seus empreendedores já terem vivido outras experiências.
Dentre os elementos característicos a serem encontrados na fase de nascimento,
afirmam que:
a) o espírito empreendedor é dominante;
b) as prioridades estão concentradas em produzir e vender para sobreviver;
c) a comunicação é simplificada e informal, direta e aberta;
d) a estrutura é bastante pequena e informal, limitando-se, normalmente, a uma
distribuição de funções;
e) o grau de burocratização praticamente não existe, é o suficiente para fazer a
organização operar;
f) o ritmo e o estilo de trabalho da organização, dos riscos a serem assumidos, é
dado pelos próprios donos, bem como as decisões a serem tomadas, que terão a
participação pessoal do empreendedor.
O ciclo denominado fase de crescimento é caracterizado pelo momento em
que a organização deixa de pensar somente na sobrevivência para dedicar seus
esforços a um crescimento mais acelerado. Esse período de crescimento é marcado
pelos seguintes elementos:
a) cresce o número de empregados e há necessidade de novas especializações
funcionais;
39
b) os profissionais são mais diversificados em termos de formação e experiências;
c) as tarefas são mais complexas;
d) há necessidade de um sistema de informações;
e) o processo de comunicação já não é tão simples e informal, criando-se a
necessidade de estruturas funcionais dotadas de mais responsabilidades e
autoridades;
f) o empreendedor dedica seus esforços à moldagem e preservação da cultura da
organização.
No terceiro estágio, denominado pelo autor de maturação ou
institucionalização, o que marca a organização é o amadurecimento e a
diversificação, através da exploração de novos produtos e mercados ou outros
negócios ligados ou não à atividade inicial. Nesse período, as características mais
visíveis são:
a) estrutura organizacional e administrativa com forma e hierarquia mais definidas;
b) implantação de unidades, divisões ou unidades de negócio;
c) cargos, responsabilidades e autoridades formalizados e manualizados;
d) responsabilidades individualizadas;
e) processo de comunicação altamente formal;
f) sistema de informações, planejamento e controle mais estruturado e formal;
g) decisões mais lentas, burocracia alta e tendência à perda de seu foco, direção e
identidade;
h) aumento de lutas pelo poder;
i) insatisfação cresce nessa fase e o risco é desestimulado;
j) alta administração tem dificuldade de gerenciar o processo de crescimento e
pensar no futuro da organização;
k) faltam instrumentos de decisão e a delegação ainda é limitada;
l) cultura da organização nessa fase tende a se diluir;
m) organização pode perder o seu foco ou a sua identidade.
A fase de maturação tem uma importância relevante no processo do ciclo de
vida: o problema da "organização do dono". Nesse momento, a organização ainda
não é capaz de caminhar sozinha, mas também não tem o dono se fazendo
presente em todos os momentos, ou seja, a organização transcende a figura do
dono, mas ainda não é capaz de caminhar com as suas próprias pernas. A
40
organização acaba tendo sua continuidade dependente da capacidade de liderança
de seus dirigentes, que devem dotá-la com mecanismos de gestão, a fim de dar-lhe
uma personalidade própria e uma cultura institucionalizada que lhe permitirá
sobreviver com o passar dos anos.
Nessa fase, os desafios da liderança organizacionais devem concentrar-se
em:
a) tornar a estrutura forte e coerente;
b) dotá-la de instrumentos e mecanismos de gestão eficazes;
c) conferir personalidade própria à organização;
d) institucionalizar a cultura; e
e) preservar os valores básicos.
Passado o estágio da institucionalização, a organização deve entrar no
estágio de renovação. Nessa fase, a organização já não depende muito do talento
ou do carisma de alguns poucos homens ou de algumas mulheres. A organização
passa a ter uma cultura interna, personalidade própria e uma imagem bem
conhecida e definida. Essas características definem os elementos vitais para a sua
sobrevivência e perenidade, mas para isto deve buscar constantemente a sua
renovação. Nessa fase, algumas características são marcantes na organização:
a) o processo de planejamento e os sistemas estão estruturados em controles mais
adequados;
b) as pessoas vislumbram carreiras e há uma expectativa de crescimento
profissional dentro da organização;
c) a burocracia merece cuidado para evitar o peso que tende a adquirir;
d) as unidades de negócios possuem muita autonomia operacional e, em
contrapartida, devem ter seus resultados avaliados com base no retorno sobre o
investimento e a geração de caixa;
e) algumas funções de apoio são fortemente centralizadas e suas relações e as
relações entre as diversas unidades são formais e difíceis; e
f) excessos de sistemas, de informações, de controles e de pessoas.
Kaufmann (1990, p. 89) afirma que:
A fase de renovação, na verdade, constitui-se em uma meia-volta no caminho do desenvolvimento da organização. Essa meia-volta é um retorno
41
aos valores originais e ao espírito empreendedor que possibilitaram, no passado, o acelerado crescimento da organização, agora em torno de uma organização mais forte, mais estruturada, com personalidade e identidade próprias.
As características da fase renovação podem ser assim elencadas:
a) busca de um modelo mais aberto de operação;
b) colaboração interpessoal, sobressaindo-se à comunicação formal;
c) responsabilidade coletiva em vez de autoridade pessoal;
d) segurança da organização para flexibilização, mudança de rumos, espaço para a
criatividade e para a inovação; e
e) mudança de cultura com vistas à redução de estruturas e funções, a fim de se
terem decisões mais ágeis.
Na visão de Kaufmann (1990), a renovação é a continuidade dos estágios de
desenvolvimento da organização
2.2.1.4 Ciclos de vida das organizações de acordo com Adizes
Adizes (1990, 1996) caracteriza os ciclos de vida das organizações em
estágios de crescimento e envelhecimento. Nesse contexto, ele define dez estágios
de desenvolvimento do ciclo de vida das organizações. No crescimento, ela passa
pelas fases de: namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude e estabilidade.
No envelhecimento, passa pelas fases de: aristocracia, burocracia incipiente,
burocracia e morte. Como estas fases não farão parte da análise dos objetivos deste
trabalho, serão apenas citadas.
Na fase do namoro do ciclo organizacional descrito por Adizes (1990, 1996), a
organização ainda não nasceu. É a fase da concepção do negócio. A organização
está na cabeça do empreendedor. A idéia é o motivo do entusiasmo. Nesse
momento, o empreendedor assume o compromisso de risco dele mesmo ou até com
outras pessoas, com o objetivo de formar a organização.
A fase da infância é caracterizada pela busca de resultados com enfoque em
produção. Os riscos não são tão observados. A meta é o desempenho empresarial.
É o momento de agir. Nessa fase, pouco tempo é dedicado ao planejamento e a
hierarquia é bastante centralizada. O entusiasmo do fundador ainda permanece
nessa fase.
42
A terceira fase descrita por Adizes (1990), denominada toca-toca, é
caracterizada pelo funcionamento pleno da organização e a meta é buscar o
desempenho empresarial através do volume de vendas e da fatia de mercado. É a
fase da expansão dos negócios e os dirigentes da organização interferem nos rumos
dos negócios.
Na fase do crescimento ou adolescência, o desempenho organizacional
começa a ser medido e seus valores interiores começam a ser alterados, passando
a serem observados aspectos qualitativos e produtos, com maior grau de
apropriação. É uma fase de delegação de autoridade, de indefinições, em que a
organização pode paralisar passando de mão em mão. Nessa fase, as vendas
tornam-se metas restritivas por não produzirem necessariamente o lucro.
A quinta e última fase desse período, de acordo com o ciclo descrito por
Adizes (1990), é a do crescimento organizacional. Nessa fase, os lucros e as vendas
são metas de desempenho, pois as organizações já têm domínio dos processos
produtivos. A estrutura da organização é funcional; visão e criatividade são
formalizadas; há planejamento e perseguição dos planos e geração de novos
empreendimentos. A organização plena pode entrar em estabilidade, o que
posteriormente pode levar ao declínio organizacional.
A organização em processo de envelhecimento passa por quatro fases: fase
da organização estável; da aristocracia; da burocracia incipiente; da burocracia; e da
morte.
2.2.1.5 Os ciclos de vida organizacionais na descrição de Macedo
O modelo proposto por Macedo (1993) está baseado nas dimensões de ciclo
de vida das organizações desenvolvidas por Greiner (1998), em que se considera a
idade e o tamanho da organização e outros subsídios, como liderança, recursos
humanos,cultura e clima organizacional, controladoria, flexibilidade, planejamento e
marketing interno e externo.
O autor considera fases de evolução os estágios de crescimento que podem
ocorrer nos ciclos de vida da organização e período de revolução, a crise que surge
dentro de cada estágio de evolução.
43
Macedo (1993) baseia-se em duas dimensões para caracterizar os ciclos de
vida em termos de medida: as fases de evolução e os períodos de revolução, no
tempo pela idade e em aspectos espaciais e quantitativos pelo tamanho.
Como o primeiro período é a fase inicial da organização, o autor destaca o
crescimento pela criatividade. Caracteriza-se pela cultura incipiente; o clima
organizacional depende do estado emocional do fundador, do grande grau de
paternalismo na gestão de recursos humanos, da liderança autocrática do fundador,
não existindo planejamento e havendo ênfase na produção e na venda dos produtos
acabados.
O segundo período destaca o crescimento pela direção, caracterizado por
clima organizacional mais disperso. Alguns processos de gestão organizacional e
controle são introduzidos, alguns planejamentos de curto prazo são elaborados, há
necessidade de melhoria dos produtos e serviços e se inicia o processo de
delegação.
A terceira fase foi denominada pelo autor de crescimento pela delegação,
identificado pelas características de estrutura descentralizada, produtos e processos
pré-definidos. A flexibilidade é predominante, a cultura organizacional se dilui em
função das delegações na estrutura e o clima passa a ser um tanto confuso.
Planejamentos são elaborados, estruturam-se normas e políticas de valores e inicia-
se a crise de controle.
A quarta fase é a de crescimento pela coordenação, caracterizada pela
coordenação de processos formais de planejamento. As funções são planejadas, há
autonomia gerencial, a cultura organizacional está sedimentada, a imagem da
organização está consolidada no mercado. Nessa fase, pode emergir a crise por
excesso de burocracia.
A última fase é descrita por Macedo (1993) como a fase de crescimento pela
cooperação e se caracteriza pela colaboração interpessoal para vencer a crise da
burocracia. O clima e a cultura organizacional se solidificam; vários estilos de
liderança são exercidos na organização,;a confiabilidade dos controles permite a
flexibilidade nas decisões; os objetivos organizacionais estão assimilados em toda a
organização, que passa a ter influência na sociedade pela sua imagem consolidada.
Os modelos pesquisados por Macedo (1993), não atenderam ao modelo de
desenvolvimento da organização estudada, de forma que ele propôs um modelo
44
para o seu estudo de caso. O autor sugere que o modelo de ciclo de vida adotado
serve para qualquer tipo de organização.
2.2.1.6 Os estágios organizacionais na visão de Marques
Segundo Marques (1994), o desenvolvimento organizacional está relacionado
ao atendimento das necessidades dos clientes, dos participantes da organização e à
rentabilidade para financiar o autodesenvolvimento; e o crescimento está
relacionado ao incremento quantitativo no volume de atividades e transações de
uma organização.
Os estágios do desenvolvimento organizacional podem ser analisados em
nove estágios cumulativos,;cada estágio apresenta variáveis que caracterizam níveis
crescentes e demandas por novas competências gerenciais. Os estágios descritos
pelo autor transcrevem os níveis crescentes de exigências ao longo da vida da
organização. O autor divide os estágios em: conceitual, organizativo, produtivo,
caçador, administrativo, normativo, participativo, adaptativo e inovativo.
a) Estágio conceitual: é o momento em que a organização é concebida, quando
seus fundadores identificam uma oportunidade e acreditam que a idéia pode dar
certo. Nesse momento, o sucesso depende exclusivamente da postura dos
fundadores.
b) Estágio organizativo: esse estágio acontece no momento da análise da idéia
motivo do negócio. Normalmente a missão da organização é estabelecida nesse
estágio. Localização, número de funcionários, definições técnicas são
preponderantes nesse estágio. O comprometimento com a idéia do negócio é
preponderante nessa fase.
c) Estágio produtivo: é o início operativo da organização, quando ela gera os
primeiros produtos ou serviços. É o teste da realidade com o ambiente. Nesse
estágio, é comum a concentração estar toda voltada para a produção e a
organização não consegue definir planos e estratégias de longo prazo. É o primeiro
momento de ameaça de sobrevivência da organização.
d) Estágio caçador: é caracterizado pela busca de novos clientes e oportunidades de
negócio. Nessa fase, ocorre normalmente o crescimento não planejado. As pessoas
não estão adequadamente treinadas e as competências são ambíguas.
45
e) Estágio administrativo: está relacionado à geração de controles internos da
organização. É adotada, nesse estágio, uma nova postura administrativa, buscando-
se criar a descentralização através da departamentalização. Iniciam-se também os
planejamentos.
f) Estágio normativo: caracteriza-se pela orientação às ameaças trazidas pela fase
administrativa e pela sistematização dos trabalhos. É dada ênfase à
profissionalização e à delegação. Normalmente, nessa fase, surgem os conflitos
organizacionais.
g) Estágio participativo: é o desenvolvimento de um modelo de gestão humanizada à
base do compromisso, levando à recompensa. Os objetivos, entretanto, podem ser
conflitantes no momento de determinar as recompensas, e o feedback tem objetivo
de melhoria do desenvolvimento.
h) Estágio adaptativo: é caracterizado por uma forte cultura organizacional e uma
grande intensidade tecnológica. Destaca-se a orientação para clientes e a
consciência da qualidade.
i) Estágio inovativo: a organização, nesse momento, potencializa toda a sua
estrutura, seu conhecimento e busca o desconhecido, antecipando-se a possíveis
mudanças ambientais. O ímpeto empreendedor aflora em toda a organização,
assemelhando-se aos estágios iniciais.
Na visão de Marques (1994), o estágio desenvolvimento de uma organização
é sempre feito pelo cliente, dessa forma, o conhecimento sobre o mesmo é
fundamental.
2.2.1.7 Os estágios de desenvolvimento da organização, conforme Gersick et al.
De acordo com Gersick et al. (1997), as organizações mudam com o tempo,
em duas perspectivas: a primeira está relacionada a forças externas sociais e
econômicas que agem sobre as organizações. Nessa visão, a organização busca
sobreviver no ambiente onde ela está inserida, adaptando-se ao mercado com seus
custos, produtos e ciclos de negócios. A outra perspectiva da mudança está no seu
ambiente interno. São os modelos internos que caracterizam os ciclos de vida das
organizações.Dessa forma, podem ser semelhantes aos organismos biológicos, que
nascem, crescem, mudam e precisam lidar com a sua maturidade para não
envelhecer ou desaparecer.
46
Segundo os mesmos autores, o ciclo de vida das organizações diferencia-se
de organização para organização. Pode-se verificar os mesmos estágios em
diferentes organizações, mas todas diferem no tempo de duração do ciclo e na
forma como este ciclo se desenvolve.
Os indicadores mais utilizados para definir o ciclo de vida estão relacionados
ao crescimento da organização e podem conter apelo intuitivo. Há outras formas de
medir o crescimento: por volume de vendas, número de funcionários, valor do
patrimônio, participação no mercado e linhas de produtos. Os dados, em conjunto,
formam um indicador básico do estágio de desenvolvimento da organização. Outra
medida de desenvolvimento da organização é a complexidade que é um aspecto
diferente de mudança.
No ciclo inicial, as estruturas são simples, com sistemas de comunicação
unitários. Outro ciclo pode ser representado pela ampliação da estrutura funcional
com linhas diferentes de produtos e com gerências intermediárias, com processo de
controle formal e de recursos humanos, caracterizando-se ainda por processos
organizacionais mais descentralizados com um rol de clientes bastante dispersos. As
organizações mais complexas buscam múltiplos centros de custos e lucros, separam
as funções da liderança estratégica e operacional.
Os três estágios de desenvolvimento da organização descritos por Gersick et
al. (1997) são: início, expansão/formalização e maturidade.
O início é o estágio de formação e sobrevivência da organização e apresenta
as seguintes características:
a) a organização é apenas uma idéia, define-se pelo sonho do seu criador;
b) os detalhes nessa fase são ilimitados;
c) no início, a organização parece um jogo: quando apostar e quando desistir;
d) os donos do negócio estão no centro de tudo;
e) a dedicação e os cuidados com a organização, vinte e quatro horas por dia;
f) as estruturas são mínimas e informais;
g) os procedimentos são modificados muitas vezes;
h) a comunicação é feita geralmente pelo próprio dono;
i) normalmente, a organização está focalizada em um produto ou serviço;
j) o desafio é a busca da sobrevivência e a análise racional versus o sonho.
47
O segundo estágio apresentado pelos autores é a fase da
expansão/formalização. Está relacionada ao crescimento da complexidade como
medida de desenvolvimento, apresentando as seguintes características:
a) crescimento rápido, gradual ou pela criação de um novo produto;
b) criação de várias áreas (departamento de vendas, produtos, aumento do número
de funcionários);
c) organização já está operando em um nível sustentável;
d) dá-se importância ao crescimento;
e) organização passa a ser hierarquizada;
f) margem de resultados tende a estabilizar-se;
g) possibilidade de certo grau de conflito entre gestão e profissionalização;
h) desafio é a evolução do papel do proprietário para a profissionalização da
organização, administração do caixa, sistemas e políticas organizacionais.
O terceiro estágio, da maturidade, é definido como o final do estágio de
expansão/formalização e nesse período a organização parece um complexo
empreendimento. As características deste estágio podem ser:
a) a estrutura favorece a estabilidade;
b) o objetivo da organização é a estabilidade;
c) as expectativas da organização são modestas;
d) os donos da organização assumem um papel forte de relacionamento na
sociedade;
e) estrutura divisional dirigida pela equipe de alta gerência;
f) rotinas organizacionais bem definidas;
g) normalmente as margens começam a definhar;
h) possuem linhas de produtos muito limitadas;
i) os concorrentes se multiplicam;
j) as vendas se estabilizam ou declinam;
k) a organização luta para manter o seu desempenho, mesmo com produto bem
estruturado;
l) os produtos passam a ter um crescimento e desenvolvimento mais lento;
m) normalmente existem estruturas de organizações múltiplas no negócio;
48
n) decisão a ser tomada: crescimento ou dissolução.
Gersick et al. (1997) assumem a perspectiva de que, se as organizações
insistirem em ficar indefinidamente na maturidade, elas podem morrer, se não
investirem num esforço de renovação. Segundo os autores, é extremamente raro
uma organização familiar permanecer em um estágio de maturidade por muito tempo
sem se renovar. Caso isto não aconteça, ela começa a declinar e, normalmente, ao
reciclar-se, a organização lança um novo empreendimento. Na maturidade, as
organizações precisam tomar decisões importantes, ajustar-se, renovar-se ou
enfrentar o declínio.
No âmbito empresarial, não há nada definido previamente para prever os
estágios da organização. Ela pode mudar os estágios e até mesmo pular ou até
voltar para trás em alguns estágios, pois cada organização tem o seu próprio ritmo,
mas fatores gerais podem influenciar o cronograma de desenvolvimento dentro dos
estágios de qualquer organização. As características dos produtos da organização
podem influenciar fortemente os seus estágios de vida. Organizações que possuem
produtos com ciclos de vida pequenos devem renovar-se constantemente. Dentro
dessa perspectiva, o desenvolvimento organizacional é um processo paralelo ao
desenvolvimento individual e grupal, mas também sugere que o ciclo de vida sem
fim, de certa maneira, é uma contradição. Assim, as capacidades imortais e
regenerativas explicam a aplicação da metáfora biológica nos ciclos de vida
organizacionais.
2.2.1.8 Os estágios de desenvolvimento na visão de Moreira
Para Moreira (1999), a análise dos ciclos de vida da organização é baseada
nas características do comportamento de cada organização, desde a sua criação, e
está relacionada ao seu desenvolvimento. Cada um destes ciclos pode ser definido
por comportamento típico, relacionado à estrutura de funcionamento, na gestão dos
negócios e nas características específicas de controle de administração e de
atuação profissional. Na visão do autor, os ciclos de vida das organizações podem
ser desenvolvidos em seis estágios: o dono; o dono e seus assessores; o dono,
seus assessores e uma estrutura; uma estrutura; retorno à vocação dos negócios; e
desestruturação da organização.
49
O estágio definido por Moreira (1999) como o dono está relacionado à fase
inicial do negócio. É a organização na sua criação. Nesse ciclo, o esforço pessoal
está concentrado no dono e é de caráter nitidamente operacional. Esse momento é
marcado pela flexibilidade e pela desorganização; normalmente, essa fase tem um
grande risco para o negócio.
O segundo estágio definido por Moreira (1999) é o do dono e seus
assessores, que passa a ser constituído pela busca dos donos por pessoas que
possam ajudá-los na constituição do seu negócio. O momento é marcado pela
praticidade e pela flexibilidade, e inicia-se pela busca de rede de contato com
clientes. Iniciam-se os primeiros controles de pequenos processos da organização.
O estilo da gestão é bastante centralizador.
O terceiro estágio definido por Moreira (1999) é o estágio do dono, seus
assessores e uma estrutura, e se caracteriza por um processo de ajuste.
Normalmente, o dono tem um ritmo e seus assessores, outro. Nessa fase, a
organização já necessita de uma análise estratégica dos negócios. Segundo o autor,
muitas organizações ficam por muito tempo nesse estágio ou quase nunca saem
dele.
O quarto estágio definido por Moreira (1999) é o da estrutura, que o autor
define como tentativa de profissionalização. A organização está mais complexa e o
dono não consegue mais gerir a organização da forma que fazia nos estágios
anteriores. Na verdade, a complexidade organizacional alcançou um tamanho
impossível de administrar sozinho. Nesse momento, os valores da organização são
abalados, pois é um forte estágio de mudança, que envolve novas características.
Esse estágio é o momento em que a estrutura do estágio anterior é real. O
empreendedor perde a supremacia e dá lugar à coletividade. É o estágio mais
disfuncional pelo qual uma organização pode passar. Normalmente, nessa fase, a
organização passa a ter mais sócios e passa a ter várias organizações em uma só.
Então, a estrutura toma dimensões maiores que o próprio negócio.
Moreira descreve o quito estágio como o retorno à vocação dos negócios.
Nesse momento, a organização repensa o negócio e começa a eliminar o
desnecessário e buscar a objetividade, definindo um foco. Esse estágio configura-se
como uma ampla revisão dos negócios.
O sexto e último estágio, para Moreira (1999), é definido como
desestruturação da organização. Foram modificados os conceitos, as tecnologias, os
50
processos e os estilos, mas a estrutura organizacional é a mesma. Esse é o
momento de refazer a organização.
Os modelos apresentados pelos autores Greiner (1972), Churchill e Lewis
(1983), Kaufmann (1990), Adizes (1990) Macedo (1983), Marques (1997), Gersick et
al. (1997) e Moreira (1999) apresentam dimensões e perspectivas diferentes, mas de
algum modo identificam uma certa semelhança na sua forma de análise. Diante
desse contexto, na próxima seção será feita uma síntese dos modelos
apresentados.
3 MODELO PROPOSTO
Conforme foi analisado, cada autor se propõe a apresentar estágios variados
em seu modelo de ciclo de vida. Adizes (1990) propõe um modelo mais completo,
com dez estágios; Marques (1997) apresenta nove; Moreira (1999) apresenta seis
estágios. O modelo de Greiner (1998) e Churchill e Lewis (1983), Vasconcelos e
Hemsley (1986), Macedo (1994) tem cinco estágios; Kaufmann (1990) apresenta
quatro estágios; Gersick (1997) apresenta três estágios.
Embora os estágios de ciclo de vida possam abranger entre três e dez
estágios, existe uma semelhança quanto ao padrão de desenvolvimento e quanto às
diferentes características associadas aos vários estilos. O Quadro 2 permite um
comparativo entre os modelos apresentados pelos diferentes autores.
Modelo Estágio Inicial Estágio de Desenvolvimento
Estágio de Maturidade
Estágio e Renovação
Estágio de Declínio
Churchill e Lewis (1983)
1. Existência 2. Sobrevivência 3. Sucesso-liberação
3. Sucesso- crescimento 4. Decolagem
5. Maturidade de Recursos
Adizes (1990) 1.Namoro 2. Infância
3. Toca-toca 4. Adolescência
5. Plenitude 6.Estabilidade
7. Aristocracia 8. Burocracia incipiente 9. Burocracia 10. Morte
Kaufmann (1990) 1. Namoro 2.Crescimento 3. Maturação 4.Renovação
Macedo (1993) 1. Inicial 2.Direção
3.Delegação 4.Coordenação 5. Cooperação
Marques (1994) 1. Conceitual
2.Organizativo 3. Produtivo 4. Caçador
5. Administrativo 6. Normativo 7. Participativo
8.Adaptativo 9. Inovativo
Gersick et al. (1997)
1.Formação Organização e sobrevivência
2. Expansão/ formalização 3. Maturidade
Greiner (1998) 1.Criatividade 2. Direção 3.Delegação 4. Coordenação
5.Colaboração
Moreira (1999) 1. O dono
2. Dono e assessores 3. Dono, assessores e estrutura
4.Estrutura
5. Retorno à vocação dos negócios
6.Desestruturação
Quadro 2 - Comparativo dos modelos de estágios de ciclo de vida e números de estágios
Fonte: Adaptado Raposo e Ferreira (1998) p. 82
Com base nos modelos apresentados pelos autores Churchill e Lewis (1983),
Kaufmann (1990), Adizes (1990) Macedo (1983), Marques (1994), Gersick et al.
(1997), Greiner (1998) e Moreira (1999), pode-se analisar uma concentração de
conceitos, sendo apresentados por todos os autores o estágio inicial, de
52
desenvolvimento e de maturidade, sendo que o estágio de renovação é citado por
cinqüenta por cento dos autores analisados e o estágio de declínio é apontado
somente por dois autores.
A partir desta análise, decidiu-se trabalhar com quatro estágios para o
desenvolvimento do presente trabalho. Em função das variáveis e similaridades
apresentadas pelos modelos estudados e a partir dos conceitos apresentados,
propõe-se um modelo que visa à adequação dos conceitos dos vários autores.
3.1 Estágios de desenvolvimento organizacional: modelo proposto
Para Marques (1994, p. 59), “modelo é um conjunto de hipóteses sobre a
estrutura ou o comportamento de um sistema pelo qual se procuram explicar, dentro
de uma teoria científica, as propriedades do sistema.” O modelo, na verdade, é uma
representação parcial de uma realidade que se pretende analisar.
A análise conclusiva da base conceitual apresentada sugere que, mesmo com
nomenclaturas e níveis diferentes, dentro dos conceitos propriamente ditos, os
autores descrevem as características dos estágios de forma semelhante. Busca-se
sintetizar uma visão ampla e ao mesmo tempo sumária dos estágios de
desenvolvimento do ciclo de vida organizacional para fins deste trabalho.
A visão do modelo apresentado baseia-se entrelaçamento dos ciclos entre si
e não existe um momento certo para afirmar quando um ciclo começa e outro
termina (CARVALHAL,1999). Em cada organização, o desenvolvimento se
apresenta de forma diferente; talvez, marcos importantes possam definir os estágios
de desenvolvimento da organização. Cabe ressaltar que os estágios de
desenvolvimento dos ciclos de vida da organização são cumulativos (MARQUES,
1994). Muitas organizações crescem e não conseguem alcançar estágios de
desenvolvimento que lhes permitam buscar um equilíbrio harmônico. Muitas
organizações têm morte prematura, não conseguindo passar de um estágio para
outro.
O modelo conceitual adotado baseia-se nos conceitos das forças que
determinam os estágios de desenvolvimento das organizações, em que se afirma
que elas mudam, no decorrer do tempo, baseadas em forças internas e externas,
nas forças sociais e econômicas (DIMAGGIO E POWELL 1983; GERSICK et al.
1997). Esta visão sugere um mundo onde a organização procura sobreviver,
53
envolvendo seu mercado, custos, fornecedores, preferências de clientes, ciclos de
negócios, dentre outros fatores. Entende-se que as organizações podem adaptar-se
ao seu ambiente. Pode-se descrever o processo como sendo a forma de uma
organização reagir ao seu ambiente e se ajustar a ele (DIMAGGIO e POWELL 1983;
GERSICK et al. 1997). O processo de mudança da organização se desenvolve
motivado pelo ambiente externo, mas se move principalmente por fatores
maturativos internos.
Com base no conceito de Morgan (1996) e Gersick et al. (1997), as
organizações se movem como se fossem organismos vivos. Nascem, crescem,
mudam e precisam lidar com a maturidade ou entrarão em declínio para morrer.
Porém, ao contrário dos seres vivos, o envelhecimento é um ciclo que as
organizações não precisam passar (KIMBERLY, 1997; ADIZES, 1990).
No âmbito empresarial, não há nada previamente estabelecido para definir os
estágios da organização. Elas podem mudar de estágios e até mesmo pular ou
voltar atrás em alguns estágios, pois cada organização tem o seu próprio ritmo, mas
fatores gerais podem influenciar o cronograma de desenvolvimento dentro dos
estágios de qualquer organização (GERSICK et al., 1997).
Segundo Adizes (1990), o crescimento e o envelhecimento das organizações
manifestam-se primordialmente na interrelação de dois fatores: flexibilidade e
controlabilidade, conforme demonstrado na Figura 1.
Figura 2: A natureza do crescimento e do envelhecimento Fonte: Adizes (1990)
As organizações, quando criadas (jovens), são bastante flexíveis, mas nem
sempre são controláveis. À medida que elas vão envelhecendo, a flexibilidade
Alta
Flexibilidade Controle
Baixa
CRESCIMENTO ENVELHECIMENTO Plenitude
54
Desenvolvimento de novas competências
Tam
anho
da
empr
esa
Produtividade e desempenho
i i l
Definição do Modelo de Negócio
Desenvolvimento das Competências de Gestão de Negócio
diminui e o controle aumenta. Neste momento, as organizações podem seguir dois
estágios: a) fazer uma ruptura e buscar alternativas de regeneração e inovação; ou
b) seguir o caminho do declínio e envelhecimento, podendo levar à morte
organizacional (GOMES, 2004).
Com base nos conceitos desenvolvidos pelos autores Greiner (1972),
Churchill e Lewis (1983), Kaufmann (1990), Adizes (1990) Macedo (1983), Marques
(1997), Gersick et al. (1997) e Moreira (1999), pode-se demonstrar os quatro
estágios de desenvolvimento do ciclo de vida.
O modelo proposto para o presente trabalho apresenta quatro estágios de
desenvolvimento do ciclo de vida: o ciclo inicial, que se caracteriza pela geração do
negócio; o ciclo de desenvolvimento, que caracteriza a formação da empresa; o ciclo
da maturidade, que caracteriza a estabilidade do negócio; e o ciclo da renovação,
caracterizado pela reestruturação do modelo de gestão, conforme demonstra o
Quadro 3. Não se pretende analisar o ciclo de envelhecimento e morte
organizacional neste trabalho, uma vez que se analisará o desenvolvimento de
novas práticas organizacionais, que se caracteriza como uma nova fase de evolução
da empresa após a maturidade.
Quadro 3 - Estágios de desenvolvimento dos ciclos de vida das organizações Fonte: Adaptado de GOMES (2004) p. 61
Criação Desenvolvimento Maturidade Renovação ou Morte
Ponto de Ruptura
Definição do modelo de gestão
Consolidação das práticas de gestão
Obsolescência Estagnação Morte
55
Nas próximas seções, será apresentado o modelo de estágios de
desenvolvimento dos ciclos de vida organizacional, utilizado como referencial de
análise para este trabalho.
3.1.1 O estágio inicial: geração do negócio
Essa fase inicial é inevitável em toda organização. Normalmente, o negócio
nasce de uma oportunidade percebida, que passa a ser um sonho do empreendedor
que será concebido como um negócio (ADIZES, 1990; KAUFMANN, 1990; marques,
1994; GERSICK et al., 1997, MOREIRA, 1999). Nesse estágio, a empresa busca a
sua legitimidade e os recursos para alcançar o êxito como um estímulo para
sobrevivência (QUINN e CAMERON, 1983). Com base nos autores Greiner (1972),
Churchill e Lewis (1983), Kaufmann (1990), Adizes (1990) Macedo (1983), Marques
(1997), Gersick et al. (1997) e Moreira (1999), foram eleitas as principais
características que representam essa fase na organização:
a) organização social em torno de uma idéia;
b) análise de experiências similares;
c) aprendizagem das regras do jogo;
d) comprometimento social muito forte;
e) ausência de passado ou experiência anterior;
f) recursos escassos para construção do negócio;
g) ação voltada e impulsionada pelas oportunidades;
h) desempenho inconsciente;
i) espírito empreendedor dominante;
j) estilo de atuação predominantemente centrado nos donos;
k) prioridades concentradas em produzir e vender para sobreviver;
l) comunicação simplificada e informal, direta e aberta;
m) ausência de normas e diretrizes;
n) estrutura bastante pequena e informal, limitando-se, normalmente, a uma
distribuição de funções;
o) grau de burocratização praticamente inexistente, o suficiente para fazer a
organização operar.
56
O ritmo, o estilo de trabalho, bem como a tomada de decisão, incluindo os
riscos a serem assumidos na organização são dados pelos próprios donos.
3.1.2 O estágio de crescimento: formação da empresa
Nessa fase do ciclo de vida, a organização deixa de pensar somente na
sobrevivência para dedicar seus esforços a um crescimento mais acelerado. A fase
é marcada por uma rápida expansão com ênfase na criatividade e inovação (QUINN
e CAMERON, 1983).
As organizações que sobrevivem aos primeiros anos passam para essa
segunda fase, segundo os autores Adizes, 1990; Kaufmann, 1990; Marques, 1994;
Gersick et al., 1997, Moreira, 1999, que se caracteriza, normalmente, da seguinte
forma:
a. diferenciam suas estruturas;
b. o número de empregados cresce e há necessidade de novas especializações
funcionais;
c. os clientes são dispersos;
d. começa a fase da profissionalização e outras lideranças;
e. início de planejamento estratégico;
f. conflitos organizacionais;
g. separação das funções de liderança estratégica e operacional;
h. o estilo de gestão ainda é centralizar;
i. pouca autonomia nas atividades funcionais;
j. os problemas ainda são resolvidos de maneira muito direta;
k. os valores e costumes são sedimentados;
l. os profissionais são mais diversificados em termos de formação e experiências;
m. as tarefas são mais complexas;
n. há necessidade de um sistema de informações;
o. o processo de comunicação já não é tão simples e informal, criando-se a
necessidade de estruturas funcionais dotadas com mais responsabilidades e
autoridades;
p. o empreendedor dedica seus esforços à moldagem e preservação da cultura da
organização.
57
Para algumas organizações, essa pode ser uma fase muito duradoura; outras
nem saem desse estágio, pois seus empreendedores não conseguem organizar a
mudança (MOREIRA, 1999).
3.1.3 O estágio da maturidade: estabilidade do negócio
Crescimento organizacional significa a capacidade de lidar com problemas
maiores e mais complexos. Quanto mais plena é a vida das organizações, mais
complexos são os problemas. Quando não houver mais problemas a serem
resolvidos nas organizações, pode-se dizer que elas estão mortas (ADIZES, 1990,
1996).
Nesse estágio, há uma desaceleração de crescimento e passa-se a dar
ênfase à previsibilidade para coordenação das ações (QUINN e CAMERON, 1986).
Na fase da maturidade, as organizações precisam tomar decisões
importantes, ajustar-se, renovar-se ou enfrentar o declínio (GERSICK et al. 1997).
Esse estágio, segundo os autores Adizes (1990), Kaufmann (1990), Marques(1994),
Gersick et al.(1997) e Moreira (1999), é marcado pelas seguintes características:
a) estrutura organizacional e administrativa com forma e hierarquia mais definidas;
b) tentativa de profissionalização;
c) cultura voltada para o binômio cooperação e resultados;
d) implantação de unidades, divisões ou unidades de negócio;
e) cargos, responsabilidades e autoridades formalizados e manualizados;
f) responsabilidades individualizadas;
g) processo de comunicação altamente formal;
h) sistema de informações, planejamento e controle mais estruturado e formal;
i) decisões mais lentas, burocracia alta e tendência à perda de foco, direção e
identidade;
j) aumento de lutas pelo poder;
k) insatisfação crescente nessa fase e risco desestimulado.
l) dificuldade da alta administração para gerenciar o processo de crescimento e
pensar no futuro da organização;
m) grande intensidade tecnológica;
n) falta de instrumentos de decisão e delegação ainda limitada.
o) cultura da organização tendendo a se diluir;
58
p) nível elevado de confiança e respeito mútuos;
q) perda do foco ou da identidade da organização.
Uma organização tem êxito quando atinge seus objetivos previamente
definidos, mas trata-se de um paradoxo, pois o êxito torna-se obsoleto no momento
em que é alcançado (MARQUES, 1994). Nesse caso, o processo de aprendizagem
pode auxiliar numa nova tomada de decisão.
Miller (2001) coloca que em estágios estáveis a aprendizagem pode ser
completamente curta, sendo que o resultado pode ser longo.
De acordo com Kaufmann (1990), para a continuidade do negócio, a
organização precisa dotar-se de forças para poder prosseguir e isso requer da
gestão um esforço centrado no sentido de levar a organização adiante, observando
os seguintes pontos:
a) tornar a estrutura forte e coerente;
b) dotá-la de instrumentos e mecanismos de gestão eficazes;
c) conferir personalidade própria à organização;
d) institucionalizar a cultura; e
e) preservar os valores básicos.
Conforme Adizes (1990), quando uma organização é ao mesmo tempo
flexível e controlável ela não é jovem nem velha demais. Nesse caso, ela possui as
vantagens da juventude e da maturidade, a flexibilidade e a controlabilidade. Esse
estágio pode ser denominado plenitude, que no presente estudo foi denominado de
estabilidade. As organizações podem mudar sua direção e controlar o que querem
fazer. Nesse momento, as organizações bem sucedidas têm grande crescimento
quantitativo nas receitas e na estrutura organizacional (MARQUES, 1994).
3.1.4 O estágio da renovação: inovação organizacional
Kaufamnn (1990) afirma que a fase de renovação constitui uma meia-volta no
caminho do desenvolvimento da organização. Retomam-se os valores originais e o
espírito empreendedor. É o retorno de uma organização mais estruturada, com
personalidade e identidade própria. Nesse momento, a organização deve ser capaz
de gerar mudanças no seu ambiente (MARQUES, 1994).
59
No estágio de inovação, organizações, empresas com ambientes
intensamente competitivos, tendem a analisar os concorrentes para buscar soluções
(DODGE, FULLERTON e ROBBINS, 1994). Há um grande monitoramento do
ambiente externo da organização no entendimento de tomada de decisões mais
rápidas.
Para Marques (1994), o fracasso bem administrado geralmente redunda em
êxito, mas o êxito mal administrado inevitavelmente redunda em fracasso.
As características do ciclo inovação podem ser assim caracterizadas:
a) resposta antecipada à mudança ambiental;
b) busca pelo desconhecido;
c) mudanças estratégicas agressivas;
d) tecnologias renovadas de planejamento;
e) modelos de integração com clientes, fornecedores, governo e meio ambiente;
f) processo de planejamento e controle e sistemas estruturados e controles mais
adequados;
g) desenvolvimento de ações mais objetivas ao negócio;
h) pessoas vislumbram carreiras e expectativa de crescimento profissional dentro da
organização;
i) burocracia merece cuidado para evitar peso, que tende a adquirir;
j) unidades de negócios possuem muita autonomia operacional e, em contrapartida,
devem ter seus resultados avaliados com base no retorno sobre o investimento e
geração de caixa;
k) funções de apoio são fortemente centralizadas e suas relações e as relações
entre as diversas unidades são formais e difíceis;
l) excessos de sistemas, de informações, de controles e de pessoas;
m) busca de um modelo mais aberto de operação;
n) colaboração interpessoal sobressaindo-se à comunicação formal;
o) responsabilidade coletiva em vez de autoridade pessoal;
p) segurança da organização para flexibilização, mudança de rumos, espaço para a
criatividade e para a inovação;
q) mudança de cultura com vistas à redução de estruturas e funções a fim de se
terem decisões mais ágeis; e
r) organização com sistema indutivo de aprendizagem.
60
Com o envelhecimento da organização, há uma diminuição na capacidade de
enfrentar e resolver problemas. Nesse sentido, o papel dos dirigentes, nesse
momento, é levar e manter a organização na plenitude. Saber entender este ciclo é
imprescindível para que a organização se mantenha viva (ADIZES, 1990).
Segundo Kaufmann (1990), o desenvolvimento das organizações está
relacionado ao perfil dominante do processo gerencial, incluindo-se nesse processo
a estrutura organizacional, os estilos de liderança, o nível de burocracia, o modelo
de delegação e a autoridade (Marques, 1994). A inovação depende inteiramente da
flexibilidade e do conceito de aprendizagem, que equivale ao conceito de
desenvolvimento, uma vez que a organização se antecipa aos impactos de
transformações do meio.
O grande desafio desse estágio é que o tempo de resposta às exigências de
seus consumidores está se tornando progressivamente mais curto. Mas é esse
estágio que torna a organização mais imune à deterioração. Programas de
desenvolvimento e treinamento são permanentes, enfocando a preparação gerencial
e sua instrumentalização técnica (MARQUES, 1994).
De acordo com Gonçalves (1998), a nova gestão da empresa pressupõe uma
profunda familiaridade do gestor com a tecnologia em todas as suas formas e
variações, o que vem alterar a forma de trabalho, principalmente na utilização da
tecnologia da informação.
Para Kaufmann (1990), a capacidade empreendedora de uma organização é
essencialmente uma função da sua capacidade de promover e assegurar uma
atitude empreendedora por parte de seus colaboradores e de seus dirigentes.
Dentro do referencial teórico apresentado, foram selecionadas dezesseis
dimensões de práticas organizacionais, para orientação da identificação do
desenvolvimento do ciclo de vida, objeto deste trabalho.
As dimensões identificadas foram: aprendizagem, clientes, crescimento,
comunicação, cultura, ênfase da gestão, estilo de gestão, estrutura organizacional,
experiência, informação, modelo gerencial, poder, produto, sistemas de controle,
tecnologia e tomada de decisão.
As dimensões são definidas da seguinte forma:
a) aprendizagem: capacidade da pessoa de aprender; a alteração de padrões de
comportamentos e atitudes, de pensar criticamente, a integração com outros
61
indivíduos e a multifuncionalidade demonstram desenvolvimento e aprendizagem
(MOTTA, 1999);
b) clientes: pessoas que irão usar o produto ou serviço no dia a dia; são também
conhecidas como usuários finais (WHITELEY, 1992, p. 22);
c) crescimento: alguns critérios podem ser considerados para definir o crescimento,
que pode ser demonstrado através das rendas totais, das despesas programadas,
dos lucros, do número de empregados, das instalações físicas e da penetração no
mercado (ROBBINS, 1981);
d) cultura: compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, que
influenciam o comportamento da organização e são reconhecidas pelos empregados
(CURY, 2000); são as características de singularidade que definem a identidade ou
programação coletiva de uma organização; conjunto de normas, crenças, valores,
conhecimentos e formas de pensar compartilhadas pelos membros de uma
organização (DAFT, 2003), a cultura revela a identidade de uma organização e suas
formas habituais de agir (MOTTA, 1999);
e) ênfase e estilo da gestão: o estilo é uma modificação de algo em estado natural,
feita de forma seletiva e padronizada, que produz uma representação característica
e diferenciada das demais (BARROS, 1996);
f) estrutura organizacional: corresponde à característica estrutural de uma
organização, compreendendo a distribuição de autoridade e responsabilidade; são,
em particular, estruturas centralizadas ou descentralizadas (FINGER e BRAND,
2001 p. 188);
g) experiência: capacidade conceitual da lógica do discernimento, que por meio da
competência de uma situação ou de um fato vivido transforma-se em conceito e
armazenada para aplicação futura; a experiência é única, ela não se repete, o que
se repete são os padrões conceituais semelhantes (GOMES, 2004).
h) informação: dados são quaisquer elementos identificados em sua forma bruta,
mas que não conduzem a uma compreensão de determinado fato ou situação; a
informação é o resultado da análise desses dados, que é utilizado para gerenciar ou
modificar o comportamento de uma organização ou o relacionamento entre as
unidades de negócio (OLIVEIRA, 2002);
i) modelo gerencial: modelo é uma abstração da realidade; representação
simplificada da vida real, o modelo gerencial está focado na organização e no
62
comportamento do pessoal e, nesses termos, pode-se dizer que é dinâmico
(ROBBINS, 1978);
j) poder: é o grau de influência que um indivíduo ou grupo tem na adoção de
decisões (ROBBINS, 1981); o poder não existe por si só e o verdadeiro poder
consiste em aceitar-se o poder no outro e do outro (MOREIRA, 1999);
k) produto: é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado e que possa
satisfazer a um desejo ou uma necessidade, que contém um pacote completo de
benefícios ou a satisfação que os compradores percebem que obterão se adquirirem
o produto; consiste em três componentes básicos - bem, serviço ou idéia, e por isso
pode ser considerado a soma de todos os atributos físicos, psicológicos, simbólicos
e de serviço (KOTLER, 1998);
l) sistemas de controle: os sistemas de controle fornecem dados sobre a situação
dos sistemas humanos da organização e sobre a eficiência da empresa em operar
do ponto de vista decisório, informativo e cultural (GALBRAITH, 1995, p. 158);
m) tecnologia: refere-se ao sistema de produção e aos recursos materiais e
intelectuais para desempenho das tarefas; preocupa-se com a racionalidade do
processo produtivo, principalmente no que diz respeito a espaço, tempo, movimento,
custo, qualidade e agregação de valor ao cliente (MOTTA, 1999);
n) tomada de decisão: é o processo de identificação e solução de problemas; a
identificação é feita sobre as condições ambientais; e o monitoramento do
desempenho da organização e a solução se dão quando um caminho alternativo é
selecionado e a alternativa é implementada (DAFT, 2003).
O Quadro 4 apresenta a síntese de cada uma das dimensões e as principais
práticas organizacionais que marcam os estágios de desenvolvimento do ciclo de
vida das organizações.
Estágios Dimensões
Estágio inicial Estágio do crescimento
Estágio da maturidade
Estágio da renovação
Aprendizagem Regras do Jogo Diversificada Focada no operacional Criatividade e sistema indutivo de aprendizagem
Clientes Vender para sobreviver
Diversos Redes de contato Metas restritivas de produção
Perda de foco Estabilização dos clientes
Metas de desempenhoIntegração, respostas A serviço do cliente
Comunicação Informal, direta Interfuncional Estruturas funcionais Formal e estruturada
Comunicação formal e excesso de informações
Crescimento Inconsistente Elevado Crescimento Lento Positivo e Elevado
Cultura Sobrevivência Moldagem da cultura da empresa Fragmentada Institucionalizada
63
Estágios Dimensões
Estágio inicial Estágio do crescimento
Estágio da maturidade
Estágio da renovação
Ênfase da Gestão Fazer e Vender Eficiência das Operações Expansão de Mercado
Consolidação da Organização. Dificuldade de gerir o processo e pensar no futuro.
Resolução de Problemas e Inovação.
Estilo de Gestão Individual, Empreendedor e Centralizador
Inexistente Crescimento desordenado
Formalizado Transcende a figura do dono (vigilante)
Planejamento e controle. Profissionalização
Estrutura Organizacional
Formada pelos donos Informal
Centralizada e Funcional
Saída dos donos Hierarquizada. Descentralização Unidade de Negócio
Redução de níveis e mais agilidade. Unidades de negócios geridas por resultado.
Experiência Sem experiência Diversificada Repetição do Aprendizado
Busca pelo Desconhecido
Informação Inexistente ou poucas políticas
Começam a emergir os primeiros sistemas formais
Formal e burocrática Integração
Modelo Gerencial Operado pelo proprietário
Transição para administração pelo proprietário
Administrado pelo proprietário
Administração Profissional
Poder Centralizado no Dono Delegações Lutas pelo poder Responsabilidade
coletiva
Produtos Um tipo de produto Diversificação Linhas de produtos limitadas
Definição de foco de produto. Orientado para nichos
Sistemas de Controle
Resultado do mercado Centro de Custos Controle Rígido Estabelecimento de
Metas em Conjunto
Tecnologia Pouca Restrita Intensa, sem expectativas de novas conquistas
Renovação, inovação
Tomada de Decisão Oportunista Centralizada Lenta, estruturada em
Planejamento
Mudanças estratégicas agressivas
Quadro 4 - Práticas de gestão e os estágios de desenvolvimento do ciclo de vida do modelo proposto
Fonte: Adaptado de Greiner 1998, p. 10 e Raposo e Ferreira 1997, p. 83
A partir do referencial teórico com a base conceitual, foi elaborada uma
pesquisa empírica com o objetivo de testar as evidências do modelo. Dessa forma,
no próximo capítulo será apresentada a abordagem metodológica utilizada para a
realização da pesquisa.
4 METODOLOGIA
A metodologia deve esclarecer o caminho a ser seguido para a realização de
um trabalho cientifico (DEMO, 1992). Este capítulo tem como objetivo descrever a
metodologia utilizada para o desenvolvimento deste estudo, buscando demonstrar
os caminhos percorridos no levantamento e na análise dos dados pesquisados.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
O objetivo deste trabalho é caracterizar uma organização através de seus
diferentes estágios de desenvolvimento do ciclo de vida, segundo modelo proposto
,elaborado previamente a partir do referencial teórico. O modelo baseou-se nos
conceitos, enfocando particularidades relativas às práticas de gestão em cada
estágio.
Os estágios de desenvolvimento da empresa relacionam-se diretamente com
o processo de mudança organizacional, que redefine as práticas de gestão e o
modelo adotado pela organização. Segundo Pettigrew (2001), o processo de
mudança pode ser analisado e descrito como uma seqüência de eventos, podendo
ser observados os fatos, direta e explicitamente, em ações de atividades individuais
e coletivas. Dessa forma, a continuidade deve esclarecer a mudança nas
organizações. Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo (1992a, 1998) argumentam
que estudos sobre ciclo de vida visam a demonstrar a variação das características
organizacionais no decorrer do tempo, que implica mudanças nas suas estruturas
básicas, alterando suas dimensões, podendo mudar os comportamentos
organizacionais e assumir contornos diferentes de estágio para estágio.
Muitos estudos desenvolvidos sobre ciclo de vida e adaptação estratégica
mostram uma visão estática do fenômeno organizacional, com base em estudos
cross-setorial, que correspondem a estudos do tipo seccional, analisando somente
um determinado momento da organização (QUINN e CAMERON, 1983;
ROSSETTO, 1998).
Miller e Friesen (1986), Raposo e Ferreira (1998) e Magalhães Neto e Freitas
(2003) sugerem estudos longitudinais de ciclo de vida das organizações, que
procurem identificar as configurações organizacionais ao longo do tempo.
65
Diante dessa forma de análise, Pettigrew et al. (2001) sugerem uma análise
de contexto temporal do processo e dos mecanismos de mudança. Assim, a análise
temporal deve identificar eventos cronológicos para usar como suporte em testes
padrões no processo de mudança. Estudar os eventos dentro do contexto dos ciclos
organizacionais modula os ritmos implícitos dos sistemas sociais.
Compreendendo o conceito da subjetividade que envolve os ambientes
organizacionais, relacionados às práticas de gestão, entendeu-se que a pesquisa
qualitativa pudesse trazer subsídios consistentes para o entendimento do processo
de gestão nos diversos estágios de desenvolvimento do ciclo de vida da organização
estudada.
Portanto, esta abordagem define os fenômenos sociais e ao mesmo tempo o
que cria o mundo, em uma atividade contínua e num processo circular (NEVES,
1996, HAGUETTE, 1999). O estudo qualitativo pressupõe uma análise da vida como
ela é; da mesma forma que o indivíduo age socialmente ele interage socialmente
consigo mesmo e, através deste processo de constante atividade, são estabelecidas
as estruturas e as organizações (HAGUETTE, 1999).
A pesquisa qualitativa costuma ser direcionada ao longo do seu
desenvolvimento. Além disso, não busca enumerar ou medir eventos e não emprega
instrumentos estatísticos (NEVES, 1996). A obtenção de dados foi feita de forma
descritiva mediante contato direto e interativo do pesquisador com a situação objeto
de estudo.
Segundo Rossetto (1998), na pesquisa qualitativa não é possível indicar
inicialmente quantos e quais são os sujeitos envolvidos para o estudo. Nesse
sentido, foram realizadas algumas etapas que permitiram identificar e dar um
delineamento à pesquisa, visando a atingir os objetivos propostos.
Quanto à estratégia de pesquisa, optou-se por fazer um estudo de caso, em
função da complexidade de entendimento, do volume de informações e por se tratar
de uma analise da vida da organização.
O estudo de caso é uma análise profunda, intensa e holística da empresa
estudada. Neste estudo, foi realizada uma pesquisa sistemática e integrada,
resultando em um projeto particularmente adaptado para situações nas quais foi
impossível separar as variáveis do fenômeno do seu contexto (MERRIAM, 1988;
YIN,1994; STARKE,1997).
66
O estudo de caso tem a capacidade de lidar com ampla variedade de
evidências – documentos, artefatos, entrevistas e observação, além de poder estar
disponível no estudo histórico convencional. Ele mostra a particularidade do caso
investigado, buscando a sua generalidade, pois cada caso possui características
atípicas relevantes (STAKE, 2000).
O objetivo foi estudar e mostrar “o mundo como ele é vivido”, como é
experimentado e como é contextualizado e trazer um profundo conhecimento da
natureza ou o significado das experiências diárias vividas pelos entrevistados
(MERRIAM,1998; SCHWANDT, 2000).
A pesquisa caracteriza-se por um estudo longitudinal ou temporal, analisado
ao longo do tempo de existência da empresa, visando a identificar seus estágios de
desenvolvimento do ciclo de vida. Seguiram-se os caminhos da orientação científica,
estruturando-se os dados, buscando suas definições, seus significados dentro do
contexto, e fazendo suas descrições, em forma de palavras e não de números,
observando-se rigorosamente os padrões estabelecidos na pesquisa qualitativa.
4.2 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA
A delimitação dos estudos de abordagem qualitativa se faz necessária para
não se generalizarem os dados e os resultados e para dar um direcionamento aos
objetivos do estudo.
Para a realização deste trabalho, a escolha da empresa foi intencional, uma
vez que, de acordo com Merriam (1998), consiste em identificar e selecionar um
objeto que seja possível obter as informações necessárias para o estudo.
A empresa foi escolhida por ser um caso revelador dentro do contexto
empresarial estudado. É de origem familiar, com destaque no ramo de atividade em
que atua e de grande importância no segmento, destacando-se como a maior
camisaria da América Latina. A empresa foi fundada em 1957, o que permitiu uma
análise longitudinal de toda a sua vida, visando identificar, ao longo de sua
existência, os estágios de desenvolvimento do seu ciclo de vida. Situa-se no Vale do
Itajaí, em Santa Catarina. Outro fator determinante da escolha foi a acessibilidade da
pesquisadora à empresa e aos seus executivos.
Para a pesquisa foram identificados e selecionados profissionais que atuaram
na empresa como executivos ,durante os anos de sua existência, que pudessem
67
evidenciar fatos e relatos que colaborassem com a identificação dos objetivos do
estudo. A escolha dos entrevistados foi intencional e direcionada, saindo os nomes
das informações contidas nos dados secundários (HAGUETTE, 1999).
4.3 COLETA DOS DADOS
A técnica de coleta dos dados adotada na pesquisa foi a da entrevista. A
entrevista se constitui fundamentalmente na arte de falar e de ouvir, que desenvolve
uma estreita relação entre entrevistador e entrevistado (RICHARDSON, 1999).
A entrevista estabeleceu, entre o entrevistador e entrevistado, um propósito
expresso (MERRIAM, 1998). Tratou-se de uma troca verbal de informações que
ajudou a reunir fatos e dados durante um encontro, no qual o entrevistado contou
sua versão dos problemas que estavam sendo questionados (BAUER, GASKELL e
ALLUM, 2002, MERRIAM, 1998). A entrevista permitiu a reconstituição de um retrato
que o informante tem do seu mundo e coube ao pesquisador avaliar o grau de
veracidade de suas afirmações com a “realidade objetiva” (HAGUETTE, 1999).
O roteiro de entrevista utilizado caracterizou-a como uma entrevista de forma
semi-estruturada. Assim, elaborou-se um roteiro sobre as dimensões a serem
estudadas e, à medida que a entrevista se desenvolvia, eram questionados tópicos
da prática de gestão relacionada à dimensão de estudo. As perguntas feitas durante
a entrevista foram abertas (GIL, 1990), o que permitiu ao entrevistado responder as
questões com as suas próprias palavras.
A realização da entrevista foi feita pessoalmente. Isto possibilitou a interação
entre entrevistado e entrevistador, permitindo aprofundar algumas questões durante
o encontro.
No início das entrevistas, o entrevistador passou as diretrizes iniciais da
busca de informação, destacando a importância do trabalho para identificar as
práticas da gestão da empresa durante o período analisado. Nesse momento, o
entrevistador foi um mero observador do fenômeno estudado (RICHARDSON,1999).
As entrevistas foram feitas em ordem cronológica (RICHARDSON, 1999) de atuação
dos profissionais na empresa, o que permitiu também uma análise cronológica das
informações.
68
Cada entrevista foi previamente agendada, teve, em média, a duração de
uma hora, e foi devidamente gravada em fita k-7. Posteriormente, foram transcritas,
na íntegra, para análise de conteúdo (RICHARDSON, 1999; BARDIN, 1977).
A amostra correspondeu a nove executivos que atuaram e/ou atuam em
alguns dos estágios de vida da empresa, conforme mostra o Quadro 5:
Entrevistado Cargo / função Estágios da empresa nos quais atuou
1 2 3 4
1 Sócia fundadora e presidente da
empresa
X
2 Presidente do segundo estágio X X
3 Diretor X X
4 Diretor e presidente do conselho de
administração no terceiro e quarto
estágios
X X X
5 Diretor e acionista X
6 Diretor e presidente no quarto estágio X X X
7 Diretor e presidente da empresa no
terceiro e quarto estágio
X X X
8 Diretor X X X
9 Gerente de controladoria X X
Quadro 5 - Caracterização dos entrevistados Fonte: dados da pesquisa
Outros dados foram pesquisados em fontes secundárias e possibilitaram a
identificação do crescimento da empresa e dos marcos importantes que nortearam o
trabalho para a identificação dos diversos estágios de desenvolvimento no ciclo de
vida da empresa estudada. Nessa fase, foram analisados documentos históricos,
livros, revistas, jornais, folders, documentos e relatórios da empresa.
4.4 ANÁLISE DE CONTEÚDO
A partir da coleta de dados feita através das entrevistas e gravadas em fita k-
7, todos os dados foram transcritos pela própria pesquisadora, o que permitiu uma
análise preliminar das informações (RICHARDSON, 1999).
A técnica utilizada para análise do conteúdo foi a analítica que, de acordo
com Yin (2005, p. 157), consiste em “comparar eventos empiricamente observados
com eventos teoricamente previstos, observando seus estágios seqüenciais”.
69
A análise de conteúdo seguiu a identificação inicial do período analisado pelo
entrevistador, com o objetivo de compreender e interpretar fenômenos a partir de
seus significados dentro do contexto do estágio analisado, que são tarefas presentes
na produção de conhecimento, com base nas orientações metodológicas de Rey
(2002).
O caráter descritivo da pesquisa teve a intenção de entender o fenômeno na
sua totalidade e sua compreensão de como as pessoas contribuíram para o todo
(NEVES, 1996; MERRIAM,1998; OLIVEIRA, 1997; SCHWANDT, 2000).
O trabalho de análise iniciou-se com uma pré-análise, que teve como objetivo
sistematizar as idéias a partir do modelo de estudo constituído no referencial teórico
(RICHARDSON, 1999).
A primeira análise realizada identificou os marcos importantes que ocorreram
no desenvolvimento da vida da organização, a partir de dados e informações
primárias coletadas durante as entrevistas. Após a identificação dos marcos
importantes, foram delimitados os estágios de desenvolvimento do ciclo de vida da
empresa, identificados com base nas descrições das práticas organizacionais
correlacionadas nas entrevistas.
A segunda análise compreendeu a identificação empírica dos fenômenos,
dentro de cada dimensão teórica estabelecida para os estágios de desenvolvimento
dos ciclos, comparada com as práticas organizacionais relatadas nas entrevistas.
Este processo foi organizado a partir de cada dimensão estudada, em cada estágio,
com uma codificação para identificação dentro dos dados analisados. O cruzamento
destas informações, realizado cronologicamente, oportunizou a constatação de fatos
que deram sustentação ao referencial teórico apresentado sobre os estágios de
desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa.
De acordo com Cervo e Bervian (1996), na pesquisa descritiva, observa-se,
registra-se, analisa-se e correlaciona-se o fato sem manipulá-lo, abordando estudos
cujo registro não consta em documentos.
A análise de conteúdo deu-se a partir da disposição dos dados em ordem
cronológica. Para Yin (2005), a análise cronológica de dados é uma técnica
apropriada para estudos de caso, pois a seqüência cronológica enfatiza o ponto forte
desses estudos, possibilitando a pesquisa do evento ao longo do tempo. O objetivo
desta técnica é comparar a cronologia com a prevista pela teoria, neste trabalho,
baseado no modelo de desenvolvimento dos estágios do ciclo de vida da empresa.
70
Para Haguette (1999), o ponto chave no controle da qualidade dos dados da
pesquisa qualitativa está no uso sistemático de dados de outras fontes para analisar
a consistência das informações.
Alguns procedimentos foram sistematicamente adotados no decorrer da
pesquisa, para darem a qualidade buscada no estudo e sua confiabilidade, dos
quais alguns podem ser enumerados:
a) a definição dos participantes foi feita criteriosamente, com o objetivo de
transcrever a história viva da organização;
b) os entrevistados tinham conhecimento do objetivo do trabalho, mas não tinham
conhecimento do objetivo da pesquisa;
c) as entrevistas foram feitas isoladamente, com horários previamente marcados e
sem interrupção;
d) todas as entrevistas foram gravadas e transcritas na íntegra, sem se fazer
alteração;
e) alguns dados da entrevista foram checados em livros publicados sobre a
empresa e outros cruzados entre as próprias entrevistas;
f) o resultado da pesquisa e a análise dos dados foram checados pela empresa.
O conhecimento prévio de todos os entrevistados, na pesquisa ora relatada,
fez da entrevista um momento de troca de informações extremamente aberta. Para
Haguette (1999), o relacionamento entre entrevistador e entrevistado é outro fator
fundamental para a descontração, buscando-se uma melhor interação entre ambos.
5 ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, será apresentada a análise dos dados da empresa
pesquisada. Na primeira seção, discorre-se sobre o histórico da empresa, com base
em dados secundários e primários coletados durante a pesquisa. Na segunda seção
será apresentada a analise dos estágios de desenvolvimento da empresa, fazendo-
se a correlação do modelo definido na fundamentação teórica com os dados da
empresa.
5.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ANALISADA
A empresa Dudalina teve sua origem em 1957, em Luís Alves, Santa
Catarina. Foram fundadores da empresa os senhores Rodolfo Francisco de Souza
Filho (Duda) e Adelina Clara Hess de Souza, casados em 1947 e residentes no
município. Na ocasião, o casal adquiriu a empresa de ônibus e a tradicional casa de
comércio dos pais de Adelina, onde vendiam tecidos e armarinhos. Em 1955, em
uma das viagens de compras a São Paulo, o Sr. Rodolfo acabou adquirindo um
grande lote de tecido, de um comerciante turco, por um preço vantajoso e prazo
longo de pagamento, porém não havia consumidor suficiente na região para tanto
tecido (SOUZA, 1996).
Depois de dois anos, Adelina, preocupada com o que fazer com tanto tecido,
decidiu transformá-lo em confecção, já que, quando jovem, tinha feito um curso de
corte e costura. Com o apoio de duas costureiras, que levaram suas próprias
máquinas e instalaram-nas em um dos quartos da casa, foram transformando o
tecido em camisas. Os primeiros clientes foram operários de uma construtora, que
estavam construindo uma estrada de ferro e moravam próximo ao comércio. Logo o
estoque do tecido foi todo vendido, em forma de confecção. Isto estimulou a
proprietária a continuar no negócio, dando origem à indústria de confecção Dudalina.
A adoção da marca foi uma composição do nome dos proprietários Duda e Adelina,
surgindo a marca Dudalina. (SOUZA, 2002).
Os proprietários seguiram o negócio alugando uma casa onde iniciaram uma
pequena indústria, buscando tecido de São Paulo e fabricando camisas. Em função
da falta de capital para aquisição de máquinas, as mesmas eram alugadas das
costureiras. O primeiro crescimento deu-se em 1959, com a compra de
72
equipamentos usados de uma confecção de Blumenau, de propriedade do Sr.
Cássio Medeiros, que fechou, e com a compra de um gerador elétrico. Com isto, foi
necessária a contratação de representantes para vender o produto no comércio da
região (SOUZA, 1996; SOUZA, 2002).
A aquisição de novas máquinas deu-se com o financiamento dos
fornecedores. Desde o início da confecção, o fator qualidade se fez presente. Todo
acabamento era revisado pela proprietária.
A logomarca foi constituída por uma âncora simbolizando segurança e
solidez. Assim, o conceito foi transmitido para a empresa como uma organização
forte, sólida e resistente às adversidades e obstáculos (SOUZA, 1996).
Os donos mantinham o comércio em paralelo, o qual ajudava na divulgação e
escoamento dos produtos, e a diversificação dos produtos da Dudalina se deu com a
confecção de shorts para o colégio Santo Antônio, como permuta de pagamento de
estudo dos filhos.
Em 1969, a fábrica da Dudalina foi transferida para a cidade de Blumenau.
Nesta ocasião, a empresa já tinha uma estrutura composta de produção, área de
finanças, vendas, compras, administração de pessoal e desenvolvimento de
produtos. Nesta mesma época, foram lançadas as camisas com a marca Lee e
camisas feitas de lenço de seda (SOUZA, 1996).
A estrutura de origem familiar era mantida na empresa, sendo que os filhos
passavam a ocupar funções importantes e a gestão do negócio era feita pela sócia
fundadora, que aos poucos delegou o comando dos negócios ao filho mais velho,
Anselmo José de Souza.
Em 1982, foi iniciada a construção da nova fábrica, no bairro Fortaleza, em
Blumenau. Em 1983, todo o comando da empresa foi transferido para a segunda
geração. Também neste ano um grande crescimento da empresa foi impulsionado
com a implantação do escritório de Vendas em São Paulo, com o objetivo de ampliar
o negócio para o sudeste e todo o Brasil. Em 1984, a fábrica foi transferida para a
sede do bairro Fortaleza. Dentro desta perspectiva, a empresa começou a criar
coleções exclusivas para magazines, passou a ser licenciada de grifes e criou
marcas próprias (SOUZA, 1996, SOUZA, 2002).
Com o crescimento do negócio, em 1985, foi construída a unidade fabril de
Luis Alves, SC. Outra unidade industrial foi implantada em Blumenau no mesmo ano,
73
passando a ser a responsável pela produção de calças, bermudas, shorts e
jaquetas.
Em 1986, foram abertas mais três unidades industriais, em Nova Trento,
Presidente Getúlio e Lontras. Em função do crescimento da empresa, foi ampliada a
sua presença no mercado de São Paulo, onde a empresa já tinha o seu escritório de
vendas. Com os resultados animadores, em 1988, foi adquirido o prédio onde está
localizada a diretoria de vendas e a filial de São Paulo (SOUZA, 1996).
Em 1989, a empresa registrava um crescimento de 250% nos últimos cinco
anos e, preocupada com o seu crescimento, com administração essencialmente
familiar, passou a aplicar 4% do seu faturamento anual num projeto de reformulação
gerencial. Nesse período, a empresa mudou o enfoque do seu negócio, deixando de
ser uma fábrica para ser uma empresa que passou a gerir moda (SOUZA, 2002).
Nesse ano, também se criou o conselho de administração da empresa, presidida
pelo filho mais velho, Anselmo José Hess de Souza, que passou a presidência
executiva para o irmão, Armando Hess de Souza.
Em função da abertura de mercado, em 1991, a empresa começou a passar
por uma série de dificuldades no processo de gestão, em face de concorrência de
produtos similares vinda com a exportação de produtos para o país. A empresa,
neste período, passou a atender o público masculino, feminino, infantil e juvenil, com
diversas linhas de produtos, incluindo private label. Em 1992, foi implantada a
unidade de Terra Boa, no Paraná, e em 1996, a Dudalina já era líder na produção
de camisas de tecido plano no país (SOUZA, 2002).
O período foi marcado por uma fase de grandes dificuldades financeiras e de
gestão quando, em 1997, a empresa passou a integrar um projeto de gestão,
coordenado pela Fundação Dom Cabral, com o objetivo de repensar o negócio e
mudar a sua forma de gerir. Assim, toda a gestão da empresa foi reformulada,
passando o foco de mercado para moda exclusivamente masculina adulta. O
processo se desenvolveu dentro da empresa, implementando-se um novo modelo de
gestão, baseado em conceitos e ferramentas de gestão, definindo-se desde o
negócio até as ações estratégicas da empresa.
Nesse processo, a empresa passou a ter maior dinâmica de mercado, sua
instabilidade foi contornada e ela retomou o crescimento sustentado.
No ano de 2002, num processo planejado de sucessão, o presidente
Armando Hess de Souza afastou-se do cargo e assumiu a presidência da empresa
74
Sonia Regina Hess de Souza, que é a sexta filha do casal fundador. O desafio da
nova gestora consistiu em manter e aprimorar o processo de gestão implantado,
buscando garantir a rentabilidade do negócio.
A empresa, atualmente, tem em torno 1.000 funcionários, sendo 85%
mulheres, e sua gestão é formada por profissionais e membros da família, que se
consideram profissionalizados na gestão. A equipe responde, anualmente, por 2,5
milhões de peças que compõem as coleções Dudalina Business, Dudalina Sport
Chic, Dudalina Cult, Individual e Base & Co, além das parcerias em private label. A
empresa considera que tem uma marca institucionalizada, o que é demonstrado pela
fidelidade dos clientes, definindo o negócio da empresa como: “roupas não somente
para o corpo, mas para vestir a alma” (VOGUE, 2005).
5.1.1 Situação atual da empresa
A empresa Dudalina tem sua sede principal localizada em Blumenau, Santa
Catarina, e está voltada para a confecção de camisas masculinas. Atua com as
marcas Dudalina Sport Chic, Dudalina Cult, Individual e Base & Co, além de produzir
camisas próprias e de manter parcerias e contratos de private label com as melhores
grifes nacionais e internacionais. Calças, bermudas, camisas pólo de malha, cuecas
e meias fazem parte do mix de produtos da grife, destacando-se a produção de
camisas, que fica em torno de 1.900.000 peças por mês.
A venda dos produtos é destinada a uma clientela de padrão de qualidade e
inovação exigente e está focada no mercado brasileiro. No ano de 2004,
aproximadamente 15% do faturamento bruto da empresa foi voltado à exportação. A
participação no exterior está focalizada no mercado latino-americano, italiano,
francês, português e espanhol.
São destacados como principais clientes no Brasil: Via Veneto Roupas Ltda.,
Zara Brasil Ltda., Grupo Square Modas, Makenji, Grupo Claudino, Grupo Dom
Manuel; e como principais fornecedores: Somelos Tecidos Ltda., Fábrica de Tecidos
Carlos Renaux S/A, Cia. Industrial Cataguases e Santista Têxtil. Atualmente, possui
quatro fábricas no Paraná e em Santa Catarina, com um total de área construída de
9.204,41 m2.
A atual estrutura organizacional da empresa é composta por um presidente,
dois diretores e três gerentes. A presidência da empresa é ocupada por Sonia
75
Regina Hess de Souza, dois diretores, que são membros da família, e os gerentes,
que são profissionais contratados.
A presidente atual divide seu tempo de trabalho entre a empresa, o escritório
da empresa, localizado em São Paulo, e viagens de negócios pelo Brasil e exterior.
Na seção seguinte, é apresentada a análise dos dados que definiram os
estágios de desenvolvimento da empresa.
5.2 ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA
Para se identificar os estágios de desenvolvimento, foi feita uma análise no
processo de gestão da empresa desde a sua fundação até os dias atuais. A base de
estudo está fundamentada nas dimensões das práticas organizacionais levantadas
no referencial teórico descrito no capítulo anterior. Foram identificados alguns
marcos importantes na empresa, demonstrados no Quadro 6, que impactaram no
processo de gestão e que, de alguma forma, alteraram a dinâmica da empresa, de
acordo com os dados pesquisados nas fontes secundárias e primárias.
Marcos importantes na gestão da Dudalina Ano
1. Surgimento da empresa 1957 2. Compra dos primeiros equipamentos 1959 3. Entrada do filho mais velho na gestão 1964 4. Abertura de lojas em Balneário Camboriu 1964 5. Mudança da empresa para Blumenau 1969 6. A segunda geração assume o comando 1974 7. Abertura do escritório de vendas em São Paulo 1983 8. Mudança da empresa para nova sede 1984 9. Abertura de três novas unidades industriais 1986 10. Formação do conselho de administração 1989 11. O segundo gestor da segunda geração assume o comando 1989 12. Crise estratégica na empresa em função da abertura de mercado 1991 13. Implantação de uma nova unidade de negócio em Terra Boa (PR) 1992 14. Empresa começa liderança na produção de tecido plano no País 1996 15. A empresa implementa um novo modelo de gestão 1997 16. O terceiro gestor da segunda geração assume o comando da empresa 2002
Quadro 6 - Marcos importantes na gestão da Dudalina Fonte: Souza (1996, 2002) e entrevistas da autora, 2005
Depois de se realizar a análise dos dados, identificaram-se os marcos
importantes que definiram a história da Dudalina. A partir desses marcos,
descreveram-se os estágios de desenvolvimento da empresa e, posteriormente
76
,foram identificadas as formas de gestão caracterizadas pelas práticas de gestão dos
seus principais gestores.
A partir da análise dos marcos importantes na história da empresa, foram
identificados quatro estágios de desenvolvimento da empresa, com base nas suas
práticas de gestão, demonstrados no Quadro 7.
Estágios de desenvolvimento que definem o ciclo de vida da empresa Ano
1. A geração do negócio 1957 –1973
2. A formação da empresa 1974 – 1988
3. A estabilidade do negócio 1989 - 1996
4. A inovação organizacional 1997 - atual
Quadro 7 - Estágios de desenvolvimento do ciclo de vida da empresa Fonte: Pesquisa da autora, 2005
5.2.1 Estágio Inicial: a geração do negócio (1957-1973)
A fase inicial de uma empresa é marcada pela concepção do negócio. Nesse
estágio, muitas vezes, a empresa não passa de um sonho. Quando o negócio
começa a emergir, é marcado por grandes desafios e o foco da organização está
centrado na sobrevivência (GALBRAITH, 1982; CHURCHILL e LEWIS, 1983
KAUFAMANN, 1990; GERSICK et al. 1997; GREINER, 1998). Produtos estão em
fase de desenvolvimento e o mercado é incerto. A criatividade é um ponto forte para
tornar o sonho empresarial um negócio. O negócio normalmente é gerido pelos
proprietários e não existe distinção entre ele e a vida pessoal.
A fase inicial da empresa foi marcada pelo surgimento do negócio, em 1957,
passando por uma série de alterações e fechando com a passagem da gestão da
empresa para a segunda geração no ano de 1974.
A empresa começou a se desenvolver a partir de um comércio que a família
tinha na cidade de Luis Alves. Em função de uma compra mal sucedida de tecidos,
realizada em São Paulo, acabou ficando com estoque por dois anos. Surgiu, então,
a idéia de confeccionar camisas para serem vendidas na região com objetivo de não
perder o dinheiro da compra.
A partir dessa idéia, no ano de 1957, a matriarca da família contratou duas
pessoas para ajudar no início dos trabalhos da empresa. Elas trouxeram as suas
máquinas para iniciar as atividades como costureiras. Não se tinha nenhuma
77
experiência de como o processo poderia ser desenvolvido, nem se sabia como se
costurava uma camisa. Assim teve início a atividade da indústria Dudalina. Nesse
sentido, a organização social girava ainda em torno de uma idéia, conforme relata o
entrevistado 1:
[...] então eu pensei o seguinte: bom todas as noites nós estávamos vendendo camisas, cuecas, e aqui da loja. E por que eu não vou pensar em fazer alguma coisa deste tecido? [...]
Essa fase da gestão da empresa foi marcada por uma trajetória impulsionada
pelas oportunidades e por muito trabalho, em que se confundia a relação da família
com o negócio. No entanto, a visão empreendedora da matriarca fez com que a
empresa pudesse dar os seus primeiros passos, no sentido da sua formação efetiva.
Era gerida totalmente pela fundadora, a matriarca de uma família hoje constituída de
16 filhos. Os filhos, ainda pequenos, com idade entre 7 e 8 anos, começaram a
ajudar nas atividades mais leves da empresa, fazendo empacotamento, dobrando
caixas e fazendo revisão de peças confeccionadas, conforme relata o entrevistado 5:
[...] desde pequeno nós fazíamos o controle de qualidade da empresa, fazendo revisão dos produtos, eu tinha 7 ou 8 anos [...]
O entrevistado 3 reforça o relato:
[...] nós chegávamos da escola e íamos direto ajudar na fábrica, dobrando caixas para embalar as camisas [...]
Confirma-se tal fato pelo depoimento do entrevistado 8:
[...] desde cedo a gente ajudava na fábrica, dobrando caixa, revisando camisa [...]
Os valores matriarcais enfatizam amor incondicional, otimismo, confiança,
compaixão, uma grande capacidade intuitiva, criatividade e felicidade. Sob a
influência de valores matriarcais, as organizações são menos divididas em níveis
hierárquicos, mais compassivas e holísticas, de modo que os meios são mais
valorizados que os fins, há maior tolerância pela diversidade e abertura à criatividade
(MORGAN, 1996).
A questão predominante era a determinação pelo trabalho. Fazia-se de tudo e
aproveitava-se todo o tempo disponível, acordando cedo e trabalhando noite
adentro. Não se tinha controle de horas ou de atividades e a mão-de-obra utilizada
78
abrangia desde os filhos menores que ajudavam nos processos até a contratação de
costureiras da própria região, que acabavam pernoitando no local de trabalho. Tudo
se confundia com a casa da família. Conforme relata o entrevistado 1,
[...] a fábrica ficava do outro lado da minha casa, eu tinha facilidade de trabalhar a noite, de madrugada e começar cedo [...] não se tinha controle de horário [...] o tempo que elas trabalhavam era do amanhecer do dia e do anoitecer do dia [...]
A gestão do negócio sempre teve uma visão muito forte em comercialização,
em função de o entrevistado 1 ser originário do comércio, e da oportunidade de
negócio ter origem no comércio. Mesmo voltado a um segmento da indústria, o
processo comercial muitas vezes acabava predominando sobre o processo
industrial, conforme relata o entrevistado 1:
[...] eu mesma pegava uma Kombi e saía vender nas lojas das cidades vizinhas: Brusque, Joinville, Dr.Pedrinho, em Guaramirim [...]. assim como eu saía vender [...] e eu vendia para um ou dois meses [...]. eu mesma vendia, eu mesma entregava, eu mesma recebia. Todo o negócio estava em minhas mãos.
As regras de trabalho eram determinadas pelo próprio negócio. Primeiro se
produziu para vender, depois, vendeu-se para produzir.
Um fato relevante nesse período aconteceu no ano de 1964, com a entrada
do filho mais velho, após ter terminado os estudos de formação no segundo grau.
Isto fez com que a empresa começasse a ter um novo impulso, mas sempre
centrada na gestão da matriarca, que dava todo o direcionamento da gestão do
negócio, como comprova o seguinte relato:
[...]. minha mãe sempre foi a propulsora de todos os negócios [...] no fundo a minha mãe cuidava de produto, mostruário, produção, corte, produtividade, interno com as pessoas e eu cuidava do financeiro e comercial [...] mas ela era naturalmente a que governava, que tocava e administrava a firma (entrevistado 2)
Nesse período, começou-se a fazer uma pequena divisão de atividades, entre
filho e mãe, sendo que a parte de vendas ficava mais com o filho. A determinação
pelo trabalho, orientada por um forte espírito empreendedor, fez com que a empresa
começasse a se desenvolver gradativamente.
Na próxima seção, far-se-á uma análise comparativa do período com o
referencial teórico desenvolvido das práticas organizacionais dentro do estágio de
desenvolvimento do ciclo inicial da Dudalina.
79
5.2.1.1 Estágio inicial e análise da gestão a partir do modelo proposto
Nesta seção, serão analisadas as formas de gestão da empresa, a partir do
conteúdo relatado nas entrevistas, correlacionando as dimensões teóricas com o
ciclo de desenvolvimento inicial da organização estudada.
A análise das dimensões estudadas e do comportamento das práticas
organizacionais do período inicial da empresa foi feita com base no levantamento de
informações relatadas durante as entrevistas.
As práticas de gestão da empresa são evidenciadas em todo o seu período
inicial, sendo que foram encontradas as características de diversas dimensões
estudadas, o que dá sustentação à definição do estágio inicial, alicerçado pelo
referencial teórico.
A dimensão aprendizagem estava relacionada às regras do negócio. A própria
técnica de corte e costura foi desenvolvida a partir de modelos prontos de moldes,
em que se aprendia fazendo na prática. Não existia nenhum estabelecimento que
pudesse dar orientação de como fazer, o processo se iniciou da base, conforme
relata a fundadora da empresa:
[...] então eu comprei camisas de uma fábrica em Blumenau e abrimos a camisa e tiramos o modelo da camisa e começamos a fazer camisas. Aí fizemos duas camisas, três camisas, e assim a fábrica começou [...] e eu aprendia a costurar [...]
À medida que os filhos iam entrando no negócio, o aprendizado acontecia no
próprio local de trabalho, como explica o entrevistado 1:
[...] o Anselmo começou a ficar em casa me ajudando para aprender, e começou a vender pra fora [...]
Os demais filhos iam acompanhando o processo desde pequenos, essa era a
forma de aprendizagem, no convívio do processo. Isso fica evidente na declaração:
[...] eu comecei a ajudar ela a fazer cartela, colar os panos em uma folha de papelão, cartela de cartolina, e a dificuldade financeira era tão grande que nós não tínhamos nem cola, a cola era feita de polvilho [...] (entrevistado 3).
Conforme reforça o relato do entrevistado 4:
[...] eu participava do processo de vendas algumas vezes, muito pequeno, com 9 ou 10 anos. E ao mesmo tempo a minha mãe estava passando pros filho um conhecimento de comercialização. Por isso na nossa família todo mundo tem este viés de mercado. A nossa visão é mercado [...] todos estes
80
momentos de negociação a gente participava junto. A gente tinha muita curiosidade e ia observando as coisas, não havia um processo de treinamento, nós éramos crianças e aprendíamos observando [...] a gente via a minha mãe negociando e a gente aprendeu a negociar.
O entrevistado 5 também comenta:
[...] eu fazia assim, a gente chamava de revistar camisa, isto eu fiz muito. Então o tempo que me sobrava, quando eu vinha do colégio, nas férias, então a gente revistava camisa. Era o controle de qualidade, a gente que fazia. Manualmente a gente colocava um alfinete aonde tinha um defeito e aí ela passava pra fazer um conserto.
A dimensão relacionada ao cliente estava focada em “fazer para sobreviver”.
A própria idéia do negócio surgiu porque havia vários homens alojados em função
da construção de uma estrada de ferro que estava sendo construída, na época, na
região. Depois, o negócio continuou sem muita noção “do que e para que”, conforme
relata a própria fundadora:
[...] podia fazer o que se vendia, não se sabia como se vendia ou porque se vendia [...]
Outro fato que reforça esta dimensão é o da troca de produtos pelos estudos
dos filhos, conforme relata o entrevistado 3:
[...] então ela negociou com o frei Ernesto do Colégio Santo Antônio onde nós estudávamos para pagar o nosso colégio com short de educação física [...] e assim começamos a fazer short de educação física para o colégio [...]
A forma de exploração de mercado envolveu até mesmo o lado emocional,
pois a presença de crianças junto com a mãe, durante as vendas, se tornava
apelativa, colaborando para o conceito de sobrevivência, conforme descreve o
entrevistado 4:
[...] havia toda esta preocupação em você formar clientes. A minha mãe saía de caminhão, quando havia uma crise assim de mercado. Ela pegava o caminhão, botava caixas de camisa em cima e saía com dois, três filhos, muito esperta. Ela enchia aquela cabine de caminhão de filhos e ela no volante, ela ia dirigindo [...]. e aí quem é que não compra? Eu não sei se ela fazia isto com um certo voluntarismo e tal, ou também com um lance de esperteza e chantagem emocional [...]
A dimensão comunicação era direta e sem formalidade, com uma relação
entre pais e filhos, sem nenhuma estruturação, o que, por vezes, ocasionava alguns
81
conflitos nas próprias decisões tomadas pelos filhos que faziam parte da gestão.
Assim se expressa o entrevistado 2:
[...] minha mãe e eu tínhamos muitos conflitos, nossos estilos eram totalmente diferentes, ela era muito conservadora e eu pensava muito no mercado [...]
A dimensão crescimento era totalmente inconsciente, à medida que o produto
ia sendo vendido, novas oportunidades eram buscadas e novos investimentos no
negócio eram feitos. Em 1969, houve a mudança da empresa para Blumenau,
caracterizando um novo patamar no seu crescimento e nas suas relações. De
acordo com o relato do entrevistado 2:
[...] eu tinha uma visão de mercado [...] a empresa começou a expandir e a crescer, aumentou o número de funcionários [...]
A dimensão cultural está fortemente caracterizada por uma cultura de
sobrevivência. Isto fica destacado nos relatos, durante as entrevistas.
O entrevistado 2 diz:
A empresa tinha a minha mãe como gestora, tinha preocupações a mil, ela tinha que cuidar de vendas, ela fazia as coisas, ela produzia, aí ela não dirigia [...]
Nesse sentido, é reforçado pelo relato do entrevistado 4:
[...] ela pegava até de caminhão nas regiões próximas, tinha o produto pronto já oferecia para os comerciantes [...]
[...] desde pequenos nós trabalhávamos nas atividades da família e quando começou a indústria, tinha aqueles tag, onde se colocava o nome dos produtos, código. Tínhamos que colocar preço, fazer limpeza [...] e os quatro filhos mais velhos estavam num colégio interno aqui em Blumenau, e eu me lembro [...] então o que fazia a minha mãe, parte dos nossos estudos eram pagos em calção para o colégio de educação física.
Outro ponto forte na cultura implantada nesse estágio era um forte
relacionamento com clientes, fornecedores e funcionários, com uma base de
comprometimento, demonstrado durante as análises das entrevistas, conforme
discorre o entrevistado 1:
[...] eu também comprava na loja Sabiá em Itajaí, e lá quem era o gerente na época aceitava cheques pré-datados, que eu era pequena, eu precisava
82
comprar e eles me davam crédito [...] era uma maneira de poder progredir. A credibilidade foi o ponto alto que a gente teve.
A dimensão ênfase da gestão está caracterizada no fato de que, em função
da necessidade de se manter o negócio, começou-se a explorar as vendas na região
próxima à empresa, envolvendo os municípios de Massaranduba, Guaramirim,
Jaraguá do Sul, Joinvile e outros. A relação com os clientes sempre foi um dos
pontos fortes do negócio, como declara o entrevistado 1:
[...] eu mesma pegava uma Kombi e saía vender nas cidades vizinhas nas lojas, das cidades vizinhas ..
E também o entrevistado 3 comenta:
[...] tínhamos um caminhão GMC e ela saía conosco na cabine, dirigindo o caminhão pra vender no interior de Joinvile, Guaramirim, Massaranduba, arranjou um representante em Curitiba e parece que um em Lages, foi onde começou a expansão.
A dimensão estilo de gestão era determinada pela centralização e pela
tomada de decisão em cima de oportunidades. Não existia análise de dados nem
informações, à medida que o processo ia acontecendo, tomavam-se as decisões. O
entrevistado 5 dá a sua visão do negócio:
[...] a empresa nasceu por um golpe do destino, ela foi uma visão da minha mãe, neste momento ela foi uma grande pioneira, ela teve muita coragem e ousadia [...] coragem e muito, muito trabalho.
A dimensão estrutura organizacional confundia-se com a estrutura familiar,
não havia divisão em níveis hierárquicos. A inserção gradativa dos filhos na empresa
acontecia no sentido de aprender a função e ajudar no desenvolvimento da
empresa, mas todo o poder ficava com a fundadora da empresa. Essa dimensão se
confirma com a seguinte declaração :
[...] todo o negócio estava nas minhas mãos [...] o corte das camisas era feito por mim, todo corte era feito por mim. Eu trabalhava de madrugada, até altas horas da noite. Quando Anselmo entrou, ele começou a me ajudar, mas a organização sempre estava comigo [...] (entrevistado 1).
A dimensão experiência se caracterizou por seguirem-se as regras do jogo,
ou seja, aprendia-se fazendo. Não existia um passado e nenhuma experiência
anterior que pudesse dar suporte ao que se estava fazendo. Trabalhava-se em
análise de experiências similares. Isso fica evidenciado na fala do entrevistado 1
83
[...] então eu comprei uma camisa e abri a camisa e tiramos o modelo da camisa e começamos a fazer camisas [...]. nós não tínhamos nenhuma experiência empresarial.
A dimensão informações era empírica e os resultados vinham das ações
tomadas, regidas pelo mercado, o que é confirmado pelo relato do entrevistado 4:
[...] nós não tínhamos nenhuma ficha técnica, e aí calculava preço, sei lá como calculava preço, não sei nem imagino, porque calcular preço demorou uns três anos pra eu aprender, mas não sei como era calculado que dava lucro, não sei [...]
A dimensão modelo gerencial estava focada no empreendedorismo
individualizado da própria fundadora, que realizava todas as funções da empresa
baseada em análise de oportunidade e concentração de esforços, conforme relato:
[...] a minha mãe cuidava de produto, mostruário, produção, corte, produtividade e relacionamento interno com as pessoas [...] (entrevistado 1).
A dimensão poder se confirmava dentro do modelo gerencial, em que a
tomada de decisão era feita totalmente pelos donos, como explica o entrevistado 2:
[...] a minha mãe sempre foi a propulsora de todos os negócios [...]
A dimensão produto estava focada, com ênfase, na confecção de camisas.
Por questões de oportunidade de negócio, se fez short de educação física. A
entrada do segundo filho para ajudar no desenvolvimento de produto trouxe uma
dinâmica inovadora para a empresa, trabalhando-se com criatividade e inovação. A
empresa buscava desenvolver produtos diferenciados e com certo valor agregado,
mas sempre focada em camisas e no aproveitamento de oportunidades de
mercado. Alguns exemplos são relatados pelo entrevistado 3:
[...] resolvi comprar três lenços de seda, aqueles lenços grandes e fiz uma camisa [...] aquilo foi um sucesso total. A gente fazia e vendia tudo na hora. E aí eu passei a lançar moda na empresa [...] fiz camisas de um tecido chamado “mamãe Dolores”, vendeu como água [...] depois um tecido chamado Constâncio Vieira, um tecido de fazer fronha de travesseiro e eu fiz camisa. Depois peguei um tecido mesclasinha e coloquei a marca Lee, esta camisa vendeu durante anos [...]
Conforme confirmação do entrevistado 1:
[...].a gestão era um processo totalmente empírico, não havia nada de gestão [...] depois fizemos uma camisa de malha Juliard, que era uma malha de poliéster e foi campeã em vendas no início dos anos 70.
84
Na dimensão sistemas de controle, todo o processo era gerido muito
empiricamente. A informalidade era o processo dominante, não se tinha controle de
nada. Nunca se planejava nada e as contas sempre eram feitas por aproximação,
conforme se percebe nas palavras do entrevistado 2:
[...] acho que estou ganhando, acho que não estou ganhando [...]
A dimensão tecnológica era inexistente, não se tinha recurso para comprar
equipamentos. As primeiras máquinas foram alugadas e pertenciam às costureiras
que iniciaram a empresa (SOUZA, 1996). A própria técnica da confecção inexistia,
como relata o entrevistado 1:
[...] no início, eu peguei uma camisa, abri ela para saber como fazer o corte [...] depois eu comprei os moldes de uma fábrica de camisa, uma funcionária me cedeu todos os moldes [...] como se diz nos dias de hoje, a própria tecnologia desta pessoa [...] para me ensinar este trabalho que era o corte das camisas. [...] depois nós compramos um lote de máquinas da Sitex de Blumenau, que era uma fábrica de camisas que estava fechando, e em seguida nós compramos outro lote de máquinas do Medeiros, que também era uma indústria de camisas que estava fechando.
Pela expansão de mercado e crescente número de cliente, nota-se a
expansão e crescimento da empresa. Inicialmente, o processo de vendas acontecia
na região onde estava localizada a empresa, mas logo começou a ocorrer em
municípios da região geográfica próxima à empresa, expandindo, em seguida, para
o resto do estado, seguindo até o Estado do Paraná, mais precisamente, em
Curitiba.
A dimensão tomada de decisão ficou caracterizada, nesse estágio, pela
oportunidade de negócio. Todo o processo acontecia em função de oportunidades
de vendas que iam surgindo, caracterizando um crescimento inconsciente. A compra
das lojas em Balneário Camboriú, em 1964, foi um processo inconsciente, que
ajudou na distribuição dos produtos da empresa, conforme diz o entrevistado 3:
[...] e aí de uma visão da minha mãe, ela sempre foi assim de ter uns insigts de visão de futuro, ela vendo aquela filharada toda crescendo, fez a cabeça do pai de pôr uma loja lá em Camboriú. Aí o pai ficou sabendo que a casa Rosane de Florianópolis, ia vender uma loja lá e ela veio pra Blumenau, conversando com Egon Peiter, que na época era o diretor da Casa Peiter. Ele disse pra ela que queria vender a loja e ela pegou e comprou e no mesmo o dia o pai comprou a casa Rosana. E aí nós ficamos com as duas [...].
O entrevistado 4 reforça:
85
[...] as duas lojas nossas na ponta da avenida central naquela rua do calçadão.E aí aquele ano foi muito bom, ganhou-se muito dinheiro e aí nos anos seguintes a gente foi acertando e as lojas fizeram um sucesso muito grande. Era a Dudalina exposta para todo o Brasil.
Também a entrada do filho mais velho, em 1964, oportunizou o crescimento
da empresa, conforme o relato do entrevistado 1:
[...] com a entrada do Anselmo na confecção, houve uma evolução da empresa bastante acentuada, uma evolução muito grande. A entrada dele no negócio foi muito importante [...] ele saía a vender para o norte do Paraná e várias cidades. A evolução principal da empresa começou quando o Anselmo começou a trabalhar na Dudalina, porque eu sozinha não dava conta, pois eu estava grávida todo ano [...]
O estágio foi marcado pela determinação do trabalho e pela busca de
mercado para sobrevivência da empresa. O Quadro 8 traz um resumo das práticas
de gestão identificadas no estágio inicial.
86
Estágios Dimensões
Estágio inicial Referencial teórico
Estágio inicial Práticas da empresa analisada
Aprendizagem Regras do Jogo Aprendia-se fazendo. A técnica de corte e costura foi desenvolvida na empresa a partir da utilização de camisas de outras empresas.
Clientes Vender para sobreviver
Procurava-se cliente para comprar o que se tinha produzido e mostrar o que se fazia. O desenvolvimento do mercado aconteceu com apelo emocional, com a participação de filhos menores.
Comunicação Informal, direta Todas as informações eram passadas de forma direta e sem estruturação.
Crescimento Inconsistente
A medida que se conseguia vender os produtos, procuravam-se outros mercados. A abertura de lojas em Balneário Camboriu foi por uma oportunidade de negócio.
Cultura Sobrevivência
A proprietária fazia o desenvolvimento do produto, trabalhava na produção e cuidava das vendas. Os filhos desde pequenos ajudavam em atividades menos complexas. Eram feitos calções de educação física e trocados pelo estudo dos filhos, no colégio interno. Relacionamento forte com fornecedores no sentido de obter prazos para pagamento de matéria prima.
Ênfase da Gestão Fazer e Vender Produzia-se e saía-se para vender.
Fazia-se o pedido novo e depois se produzia.
Estilo de Gestão Individual, Empreendedor e Centralizador
Focado no empreendedorismo da fundadora. Determinação e muito trabalho.
Estrutura Organizacional
Formada pelos donos Informal
Totalmente familiar, focada nos fundadores e seus filhos.
Experiência Sem experiência A proprietária comprava camisas e abria utilizando para servir de modelo. Não se tinha nenhuma experiência empresarial.
Informação Inexistentes ou poucas políticas
Não tinha processos formais. As coisas iam acontecendo e procurava-se fazer o melhor.
Modelo Gerencial Operada pelo proprietário
A proprietária detinha todo conhecimento da empresa e tocava toda a gestão administrativa do negócio.
Poder Centralizado no Dono Tudo era determinado pela proprietária.
Produtos Um tipo de produto Faziam-se somente camisas. O short foi feito para viabilizar os estudos dos filhos, mas não eram comercializados externamente.
Sistemas de Controle Resultado do mercado Sabia-se que se estava vendendo e se conseguia
pagar as contas.
Tecnologia Pouca Não havia recurso para investimento em tecnologia. As máquinas de costuras iniciais foram alugadas.
Tomada de Decisão Oportunista
Oportunidade do negócio surgiu de um erro de compra no comércio. Na região estava sendo construída uma estrada de ferro e tinha um público masculino carente de local para comprar roupas.
Quadro 8 - Práticas de gestão do estágio inicial Fonte: Entrevista da autora, 2005
O estágio foi marcado pelas práticas de gestão, destacando-se a dimensão
estilo de gestão, em que o pioneirismo, marcado por um forte estilo empreendedor,
87
foi determinante para o nascimento da empresa e continuidade do negócio. A
dimensão poder também se destaca nesse estágio, evidenciando a centralização
das decisões na própria fundadora. Outra dimensão que merece destaque é a
tomada de decisão, marcada pelo oportunismo do negócio, assim como a dimensão
cultura se destaca pelo foco na sobrevivência.
O estágio inicial encerrou-se no ano de 1974, quando a fundadora da
empresa percebeu que a gestão poderia ser conduzida pelo filho mais velho,
Anselmo José Hess de Souza, e delegou-lhe toda a responsabilidade da gestão da
empresa, nomeando-o presidente. Essa mudança significou a saída da fundadora
da gestão da empresa, passando-a para a segunda geração, que começou a
imprimir um novo modelo de gestão caracterizado por novas práticas
organizacionais. Esse processo deu início a uma nova fase para a Dudalina,
caracterizando um novo estágio de desenvolvimento do ciclo da empresa.
5.2.2 Estágio de crescimento: a formação da empresa (1974 – 1988)
A transição do estágio inicial para o estágio de crescimento é evolutiva e
algumas características na forma de gestão ainda se confundem. Mas esse estágio
é marcado pela expansão dos negócios e da empresa (KAUFAMANN, 1990;
CHURCHILL e LEWIS, 1983; GERSICK et al. 1997; GREINER, 1998). Algumas
empresas crescem muito nesse estágio, procuram estabilizar-se em seus mercados
e tendem a buscar a profissionalização.
O estágio de crescimento foi evidenciado na empresa analisada por uma
evolução da organização com relação ao crescimento e expansão do mercado e
quanto ao número de empregados. A expansão do parque fabril e o
desenvolvimento de novos fornecedores também foram evidências constatadas.
O período inicia-se no ano de 1974, com a delegação do processo da gestão
para o filho primogênito, Anselmo José Hess de Souza, que já estava atuando no
negócio e tinha grande credibilidade da fundadora, e termina em 1989, quando ele
deixa a presidência da empresa. Sua trajetória foi marcada pela característica
pessoal de negociador, centralizador, focado no mercado, com controles e
engenharias financeiras, visando a otimizar os negócios na forma de negociações.
Tinha uma filosofia de gestão conservadora e centralizada, buscando uma definição
estrutural muito funcional para o desenvolvimento de suas atividades. Apesar de se
iniciar o processo de departamentalização da empresa, as decisões eram
88
centralizadas no principal gestor, sendo decisões tomadas de forma direta e
isoladamente. Essa análise se confirma com o relato do entrevistado 6: “descrevo o
estilo de gestão do Anselmo como personalístico, com uma identidade muito forte
com clientes e no relacionamento com bancos.” Dessa forma, percebe-se que o
relacionamento empresarial foi fortalecido neste estágio.
O novo período foi marcado por um forte crescimento, tanto na expansão
geográfica dos negócios quanto no começo da exportação de produtos. O parque
fabril foi expandido, com transferência da empresa para uma nova sede, abertura de
três unidades industriais e instalação de um escritório de vendas em São Paulo, cujo
prédio a empresa adquiriu em 1988 (SOUZA, 1996). Foi um período em que a
empresa cresceu no mercado e se capitalizou. Iniciou-se, nessa fase, um processo
de desenvolvimento da gestão e se fizeram grandes investimentos que deram um
suporte ao patrimônio da empresa.
A ousadia marcou essa gestão de crescimento, que incorporou grandes
clientes à empresa e abriu a possibilidade de ampliação do seu portifólio de
produtos, que passou a ser de camisas, calças, jaquetas, bermudas e shorts.
No início dessa fase, a empresa contava com 140 funcionários, e no final do
estágio estava com 1.200. A cultura da empresa foi formalizada nesse período,
caracterizando-se, basicamente, pelo relacionamento do principal gestor, conforme
seu próprio relato:
[...] eu exercia um forte carisma,eu tinha um enorme relacionamento, fazia as pessoas gostarem muito da empresa, assim como o relacionamento com clientes.
O relato é confirmado pelo entrevistado 7:
[...] o Anselmo teve uma liderança incontestável.
Foi um período de capitalização da empresa, em que ela ganhou muito
dinheiro, a ponto de investir em um outro negócio: um hotel, conforme relata o
entrevistado 4:
[...] o Anselmo começa um processo de crescimento muito rápido, a empresa cresce, cresce muito, ela incha, ganha muito dinheiro onde são feitas as aquisições, o patrimônio da família se multiplica. Neste período se faz uma aquisição que é o Hotel Himmenblau, fora do ramo de negócio. Porque havia excesso de caixa. A empresa comprava títulos, atuando como fosse uma factoring. A situação de caixa dela era invejável, ela tinha muito dinheiro.
89
Essa fase termina quando o principal gestor dos negócios da empresa resolve
administrar seus próprios negócios, que podem conflitar com os negócios da
empresa. Sai da presidência e vai para o conselho de administração e passa a
presidência para o sétimo irmão, que já estava na gestão da empresa, focado na
área operacional.
Na próxima seção, faz-se uma correlação da análise comparativa do estágio
de crescimento com o referencial teórico desenvolvido das práticas organizacionais,
dentro do estágio de desenvolvimento de crescimento da Dudalina.
5.2.2.1 Estágio de crescimento e análise da gestão do modelo proposto
A forma de gestão imposta pelo principal gestor definem o estágio de
crescimento da empresa, que consolidam e dão sustentação ao estágio de
crescimento baseado no referencial teórico descrito.
Esse estágio é marcado pelo crescimento acelerado da organização. De
todos os períodos analisados, esse, sem dúvida concretiza a fase de crescimento e
de capitalização da empresa.
A dimensão aprendizagem, nesse estágio, foi marcada pela diversificação
trazida pela experiência de profissionais contratados, colaborando com a dimensão
experiência, conforme relata o entrevistado 2:
[...] eu trouxe uma pessoa para trabalhar na empresa que foi o meu professor, e passou a ser o diretor financeiro [...] depois eu trouxe outros profissionais com experiência, contratei profissionais como o chefe de expedição, gerente comercial, e eles já tinham experiência de outras empresas [...] também uma pessoa para o CPD [...]
Relacionada à dimensão cliente, que estava aliada ao crescimento da
empresa, deu-se uma expansão de mercado com uma rede de contatos de clientes
muito fortalecida. O primeiro passo para a expansão deu-se para o norte do Paraná,
seguindo do resto do país, iniciando-se, então, o processo de exportação da
empresa, conforme relata o entrevistado 2, que atuou, nesse período, na empresa:
[...] a empresa saiu da região Sul e passou a se distribuir em todo o país, e iniciou-se o processo de exportação. Ela saiu de um mercado restrito para uma amplidão total do mercado [...]
A abertura de novos mercados focando grandes clientes também
proporcionou à empresa o impulso do crescimento, como relata o entrevistado 7:
90
[...] o nosso maior cliente era a Hermes Macedo, na época e fui ao Rio de Janeiro, fui na Mesbla, entramos na Mesbla e depois nós entramos na C&A. Na verdade nós fomos procurados pela C&A, era no início da década de 80, e aquilo foi um sopro de crescimento. Eu me lembro que quando eu comecei a trabalhar na produção, nós produzíamos 300, 400, já era um record. Eu me lembro que em 78 teve um mês que nós rompemos a casa das 10.000 camisas, foi assim, 10.000 camisas no mês. Foi aquilo assim [...] foi um êxtase, quando peguei a produção em 86, 87 nós rompemos a casa de 100.000 mil camisas num mês. Em 87 no Plano Cruzado, foi assim trabalhar sábado, domingo e já porque não conseguíamos produzir o que era vendido.
A dimensão comunicação, nesse estágio, caracterizou-se por uma estrutura
departamentalizada, em que a comunicação se restringia ao processo funcional,
conforme relata o entrevistado 2:
[...] eu tinha domínio de todas as áreas, eu fiscalizava, estava dentro de todas as áreas [...] eu fazia acompanhamento direto [...]
A dimensão crescimento caracteriza-se pelo aumento do número de
funcionários e da estrutura de gestão, pela expansão de mercado e pelo aumento
dos parques fabris da empresa, evidenciados nas seguintes palavras:
[...] a empresa saiu de uma posição regional que abrangia só a região Sul, para o mercado nacional, mercado total. Aí ela passou a ser um operador nacional, uma empresa com distribuição em todo o país [...] e começou o processo de exportação (entrevistado 1).
Tal expansão é corroborada pelo relato do entrevistado 4:
[...] o Anselmo começa o processo de crescimento muito rápido, a empresa incha e ganha muito dinheiro e são feitas inúmeras aquisições e o patrimônio se multiplica [...] a empresa compra outra indústria, que era a Monastéria do Rio de Janeiro. Era um concorrente, ela comprou as máquinas e aí ela entra no mercado, private label, Carefur, Pão de Açúcar, pras maiores redes do país. A empresa ganha muito dinheiro e constrói uma fábrica no bairro da Fortaleza. A abertura do escritório em São Paulo dá um salto de expansão do mercado. E ganha mercado muito rápido.
Acrescidos tais depoimentos pela fala do entrevistado 5:
[...] a semente do desenvolvimento da empresa foi plantada pelo Anselmo, porque ele teve visão de futuro. Ele fez investimentos ousados que deram certo [...]
A cultura da empresa foi moldada, fazendo com que os funcionários
passassem a ter um grande comprometimento, buscado através do envolvimento
91
pessoal do principal gestor com os demais funcionários, caracterizando a dimensão
cultura, conforme relata o entrevistado 2:
[...] as pessoas tinham um grande comprometimento com a empresa, tanto é que na greve de 87, a Dudalina foi uma das poucas empresas que não teve problema, mas eu fui para lá e debelei a greve. Na greve geral em 89, a Dudalina foi uma das empresas que trabalhou normalmente, eu tinha até amizades pessoais dentro da equipe, pessoas que eu gostava e tinham uma recíproca comigo. As pessoas tinham um grande comprometimento, um comprometimento fortíssimo, fortíssimo.
A dimensão ênfase da gestão foi confirmada pelo crescimento do parque
fabril e do marcante crescimento do mercado, conforme acrescenta ainda o
entrevistado 2:
[...] a empresa precisou criar um sistema para ordenar a produção em função do seu crescimento [...] eu tinha um bom domínio de mercado [...]
Também na relação com os clientes, a cultura do relacionamento passou a
ser muito forte, segundo o mesmo entrevistado:
[...] mas nós tínhamos um enorme relacionamento com os clientes, tinha, como se pode dizer, identidade até, um envolvimento com os clientes fortíssimo. Neste aspecto, eu exercia um carisma com cliente de amizade pessoal e até internamente, eu acho que tinha no mercado um ótimo relacionamento.
Tal fato é confirmado pelo entrevistado 7:
[...] a empresa, ela tinha uma credibilidade muito grande no mercado.
Todo o processo de gestão e de fortalecimento da cultura da empresa está
focado no principal gestor da empresa, configurado pelo seu próprio estilo de
gestão.
Apesar da composição da estrutura da empresa, com definições de funções e
atribuições, o estilo de gestão da empresa era centralizador, conforme relato do
entrevistado 2, que se definiu como “ditador”.
[...] a minha estrutura era um pouco centralizadora. Eu tinha domínio de todas as áreas. Atuava, ou fiscalizava, estava dentro de todas as áreas. Fazia através de acompanhamentos e trabalho. Eu tinha poder absoluto. Era eu que dava as regras totais.
Em função do crescimento, houve necessidade de novas estruturas
funcionais, o que reforça a dimensão estrutural. Nesse período, foi contratado o
92
primeiro executivo externo à família para cuidar da gestão dos negócios. Começou
desse modo um processo de aprendizagem trazido pela experiência de outras
organizações, como se percebe no relato do entrevistado 2:
[...] aí a empresa já trouxe profissionais de fora, que tinham experiência, contratação de profissionais, chefe de expedição, gerente comercial, eles já tinham experiências de outras empresas. Aí foi adquirindo inteligência vindo de outras empresas. Sempre, ou quase sempre da área têxtil, porque o têxtil tinha o predomínio absoluto.
Caracterizando a dimensão informação, nessa época, começaram a surgir os
primeiros controles formais, proporcionados pela contratação de um executivo
externo para a área financeira. Esse processo procurou dar uma nova característica
de informações à empresa, mesmo que contrapondo ao principal gestor, que até
então fazia a gestão baseada na memória, como relatou o entrevistado 3:
[...] O Anselmo ele tem memória fotográfica. As contas a receber da Dudalina eram a cabeça dele, e o Hartmann era um administrador, foi um homem que pôs disciplina no Anselmo [...]
O modelo gerencial era caracterizado por uma fase de transição, mas mesmo
assim, em determinadas situações, a gestão familiar determinava algumas ações,
como se pode deduzir da afirmação a seguir:
[...] muitos profissionais contratados que bateram de frente com a gestão familiar [...] as pessoas iam adquirindo vontade própria e eu era muito ditador [...] (entrevistado 2).
A dimensão poder ficou evidenciada pela centralização no principal gestor,
conforme relata o entrevistado 8:
[...] ele tinha o poder nas mãos dele, e assim tomava todas as decisões [...]
Esta afirmação é reforçada pelo entrevistado 2:
[...] a minha estrutura era um pouco centralizada [...] eu tinha domínio de todas as áreas [...] eu tinha poder absoluto [...]
Na dimensão produtos, a empresa continuou atuando principalmente em
camisas, fazendo produtos com baixo valor agregado, conforme define o
entrevistado 7: “a linha de produto era intermediário, com valor muito baixo”.
93
O próprio entrevistado 2 confirmou a necessidade da formalização, quando
disse que: “a empresa precisou se ordenar, criando sistemas de gerenciamento”, o
que caracteriza a dimensão sistemas de controle, reforçada com a declaração:
[...] Hartmann foi uma pessoa que me deu estrutura, porque ele era um cara muito racional, matemático, bom organizador das coisas, então teve participação importante na minha gestão.
A dimensão tecnológica melhora muito na empresa, em relação ao estágio
anterior, em função do crescimento e da expansão da empresa, mas ainda fica
limitada por causa das restrições de importação de equipamentos, conforme define o
entrevistado 2:
[...] eu acho que ela estava aparelhada com as limitações do período, que a importação de máquinas não era uma coisa tão abrangente, mas no Brasil ela era uma empresa tecnologicamente respeitada.
A dimensão tomada de decisão foi caracterizada por uma gestão
centralizadora, feita pelo principal gestor. Os entrevistados 4, 6, 7 e 8 definem a
gestão desse período como uma gestão extremamente centralizadora. Assim relata
o entrevistado 6:
[...] ele era extremamente personalístico [...]
A confirmação é feita pelo entrevistado 7:
[...]. ele era totalmente centralizador, as decisões saíam das mãos dele [...]
O crescimento desordenado gerou, no final dessa fase, o início de uma crise
na gestão, caracterizando a dimensão crescimento, conforme relata o entrevistado 4:
[...] o que acontece: a empresa cresce, mas o processo de gestão começa a ficar travado. Ou seja, começava a perceber que a gente iria ter problema. Embora a gente ganhasse muito dinheiro, a empresa tinha poucos procedimentos, havia um grande questionamento da gestão e da administração.
Uma vez que o presidente buscava interesses pessoais não consoantes com
os interesses e a direção do negócio da empresa, foi necessária a intervenção da
fundadora para direcionar um processo de transição da gestão para outro filho.
Nesse momento, encerra-se o ciclo de crescimento e a empresa passa a outro
estágio.
94
O Quadro 9 traz um resumo do referencial teórico com as práticas de gestão
na empresa analisada.
Estágios Dimensões
Estágio de crescimento Referencial Teórico
Estágio de crescimento Práticas da empresa analisada
Aprendizagem Diversificada Contratação de profissionais oriundos de outras empresas.
Clientes Diversos Redes de contato Metas restritivas de produção
Crescimento diversificado de clientes, operando com lojas multimarcas, grandes magazines e private label. Todo produto produzido era vendido.
Comunicação Interfuncional Estruturas funcionais
A empresa se estrutura em departamentos e a comunicação é meramente funcional.
Crescimento Elevado
Acelerado. Aumento crescente no mercado, saindo de uma situação regional para o mercado nacional. Expansão do parque fabril, transferência do negócio para um novo parque fabril e abertura de três filiais. Abertura do escritório de vendas em São Paulo. Crescimento elevado no número de funcionários.
Cultura Moldagem da cultura da empresa
Formalização do modelo de gestão focada no principal administrador, em forte relacionamento com clientes e presença constante no mercado.
Ênfase da Gestão
Eficiência das Operações Expansão de Mercado
Expansão do parque fabril para atendimento da demanda de mercado.
Estilo de Gestão Inexistente Crescimento desordenado
Focado no principal gestor, com um perfil centralizador. A expansão do mercado pelas oportunidades levou a tomadas de decisão sem planejamento.
Estrutura Organizacional Centralizada e Funcional A estrutura estava centralizada no principal gestor e
acontecia por definição de funções e atribuições.
Experiência Diversificada Foram contratados profissionais de outras empresas para aperfeiçoar processos internos.
informação Começam a emergir os primeiros sistemas formais
Foi contratado um executivo externo para organizar administrativamente a empresa.
Modelo Gerencial
Transição para administração pelo proprietário
Algumas ações de processos formadas pelos executivos contratados iam contra o modelo de gestão familiar.
Poder Começo de Delegações Pouco, centralizado no principal gestor.
Produtos Diversificação Diversificação de produtos, com pouco valor agregado.
Sistemas de Controle Centro de custos Inexistentes. Surgem os primeiros controles
contábeis.
Tecnologia Restrita Havia restrição de mercado para exportação de equipamentos.
Tomada de Decisão Centralizada Totalmente centralizada no principal gestor, apoiada
pela fundadora da empresa. Quadro 9 - Práticas de gestão do estágio de crescimento
Fonte: Entrevista da autora, 2005
No estágio analisado, ficou evidente o estilo de gestão empreendido pelo
principal dirigente. O foco do seu trabalho foi totalmente comercial, o que
caracterizou a dimensão clientes com ênfase neste estágio. Outra dimensão de
destaque foi o crescimento, com expansão de mercado do parque fabril da empresa,
95
associado ao crescimento do número de funcionários da empresa. A dimensão
ênfase da gestão destaca-se, com foco comercial e crescimento desordenado da
empresa, pois não se tinha nenhum tipo de planejamento.
Essas dimensões acabam formando as características desse estágio focado
em expansão e crescimento de mercado e dos próprios negócios da empresa.
5.2.3 Estágio da maturidade: estabilidade do negócio (1989 – 1996)
O estágio da maturidade sucede o estágio de crescimento. Não existe um
prazo ou tempo definido para que ele possa acontecer na organização, mas em
regra, relaciona-se à estabilização de mercado, queda das margens de resultados,
redução de mix de produto, seguindo para uma estabilidade organizacional
(KAUFAMANN, 1990; CHURCHILL e LEWIS, 1983; GERSICK et al. 1997;
GREINER, 1998).
Nesse estágio, podem surgir grandes problemas organizacionais,
normalmente marcados por crises de controle organizacional, e o foco passa a ser
uma coordenação técnica (GREINER, 1998).
O terceiro estágio na empresa analisada tem início em 1989, quando o
primeiro sucessor da segunda geração deixa a presidência da empresa e passa a
gestão para o segundo sucessor da família. O processo de sucessão foi orientado
pela matriarca da empresa, conforme descreve o entrevistado 2: “[...] eu tinha
decidido deixar a empresa para tocar negócios pessoais, mas nós precisávamos ter
alguém, aí [...] eu, meu pai e a minha mãe combinamos de preparar alguém. E
optamos pelo Armando, que já estava na parte industrial da empresa. E ele assumiu
a presidência”. Essa fase se desenvolve até o ano de 1997, quando a empresa
passa a adotar um novo modelo de gestão, que altera as práticas organizacionais,
sem a saída do presidente.
Esse estágio foi marcado por uma série de problemas, que levaram a
empresa a uma estabilidade de crescimento, instabilidade financeira e uma
instabilidade no processo de gestão.
O presidente que assumia a empresa se dizia totalmente despreparado para
a gestão, conforme relato do entrevistado 7: “[...] eu assumi a presidência, mas não
tinha nenhum preparo para o comando nem para a gestão do negócio [...]”. Por esse
motivo, ele acabou tendo um problema de afirmação e de liderança, que gerou
problemas de insegurança na gestão, conforme relata o entrevistado 4. Em seguida,
96
no ano de 1992, houve a abertura do mercado brasileiro para as importações. Assim
relata o presidente da época, confirmado pelos entrevistados 3 e 4:
[...] com a abertura das importações para o segmento têxtil. Blumenau viveu uma crise, que foi quase a sua destruição, no setor têxtil. Nós não escapamos, não saímos ilesos deste processo. Fomos atropelados e aí tivemos alguns anos sofridos [...] a empresa não estava preparada, na questão de segmentação de mercado e na competitividade de preços.
Em função desse acontecimento e por não ter um processo estratégico
institucionalizado para fazer frente à competitividade imposta, a empresa começa a
perder a competitividade. Direcionando seu foco para produtos de valor agregado,
esbarrou na competitividade de preços.
Este fato trouxe uma nova dinâmica de mercado, principalmente para a
indústria têxtil. Segundo Saraiva, Pimenta e Corrêa (2005, p. 12), “as organizações
brasileiras sentiram com maior impacto a intensidade da globalização, em parte
devido à estratégia de isolamento comercial do país adotada no período
compreendido de 1950 a 1980”.
A crise estava instalada na empresa que, nesse estágio, acumulou um
prejuízo financeiro muito grande, conforme relato dos entrevistados 3, 4, 6, 7 e 8.
Aliado a esse processo, começava um grande conflito entre os irmãos, dentro da
empresa, gerado pelo controle de interesses exercido pelo presidente do período,
que acabou se estendendo por toda a sua gestão.
Essa fase encerrou-se quando a empresa se reposicionou dentro de um novo
modelo de gestão, gerando sua reestruturação com aplicação de novas práticas de
gestão, passando-se, então, para a fase de renovação.
Para confirmar o processo vivido nesse período, na próxima seção será feita
uma análise da fundamentação teórica com as práticas de gestão do período.
5.2.3.1 Estágio de maturidade e análise da gestão a partir do modelo proposto
O crescimento desordenado ocorrido no período anterior deixa a empresa à
beira de uma crise na gestão, aliada à falta de preparo do novo gestor. As
dificuldades aumentam com um conflito instalado entre a gestão administrativa da
empresa e o conselho de administração. As propostas de reformulação da empresa
97
são rejeitadas e a administração tem dificuldade de gerir o negócio e de pensar no
futuro.
A nova fase é marcada também por uma gestão mais voltada à empresa
internamente, em que se procurava organizar o modelo de gestão, mas praticamente
não se resolviam os conflitos. O principal gestor trabalhava na área operacional e
isso caracterizou uma gestão mais voltada para a organização interna, de acordo
com o relato do entrevistado 6:
[...] o Armando meio que se voltou pra dentro da empresa, pra esta condição, até pela formação técnica dele [...]
Tal afirmação é reforçada pelo depoimento do entrevistado 8:
[...] o Armando era muito organizado, ele deixou uma empresa muito organizada [...]
Nesse estágio, as práticas de gestão foram identificadas e correlacionadas a
cada dimensão, como exposto a seguir.
A dimensão aprendizagem se caracterizou por realizar as atividades na
função sem nenhum critério definido, sendo que o desenvolvimento dos gestores
acontecia de forma isolada, de acordo com o relato do entrevistado 7:
[...] eu sempre gostei de ler, de participar de seminário e palestras. Lembro-me na época em 96, eu li uma série de livros, uma série de três: Marketing de Guerra, Relatório Popcorn e o FOCO, e assim em questão de três meses, eu li estes três livros, e conclui que nós estávamos fazendo muita coisa errada, não tudo, mas muita coisa errada e algumas coisas certas. E aí eu comecei um trabalho solitário, mas de uma empresa ideal [...] mas o meu trabalho não teve ressonância. Lembro-me que no auge da crise, me sentindo absolutamente solitário, eu não tinha nenhum método, nenhuma ressonância [...]
A dimensão cliente foi afetada com a perda de foco e a desqualificação do
produto. A empresa começou a perder mercado, como afirma o entrevistado 7:
[...] começamos a perder mercado, perdemos a própria Mesbla, começou a desaparecer e isso foi meio que tirou o nosso chão [...]
Na dimensão comunicação, a formalização ajudou o processo, mas a comunicação acontecia de forma ainda departamentalizada, conforme relata o entrevistado 7:
98
[...] eu contratei um profissional que ajudou a organizar as informações [...]. e se tornou o meu conselheiro pessoal [...] toda informação era passada para o conselho de administração [...]
O processo de desgaste na gestão, a perda de mercado e a estagnação do
crescimento da empresa, aliado ao prejuízo de uma filial que teve que fechar, na
época, ocasionando acúmulo de prejuízos, caracterizou a dimensão crescimento
como um estágio de recessão. Essa dimensão evidencia a estagnação da empresa.
Conforme relata o entrevistado 7:
[...] nós cometemos um erro estratégico e esbarramos no mercado por preço de produto [...] e começamos a perder mercado e isto nos enfraqueceu muito na época [...] e o fechamento da Adro nos gerou um passivo muito grande [...]
A dimensão cultura foi afetada pela crise de relacionamento entre gestão
executiva e conselho de administração, que acabou afetando a gestão da empresa,
e projetos deixaram de ser aprovados em função da relação estabelecida. Dentro
desse processo, a cultura da empresa começou a ficar fragilizada, com brigas
constantes entre os gestores, o que ocasionou um clima de insegurança na gestão,
segundo informa o entrevistado 9:
[...] o ambiente era extremamente conflituoso [...] e eu falei para o presidente: este tipo de procedimento, de atitude, isto passa pra todo mundo da organização, e quando você percebe vê que toda organização esta tensa, nervosa, está estressada, porque a diretoria age assim [...] se alguém é chamado para vir aqui, já vem tremendo pra sala de vocês, porque já sabe que vai ter confusão. Não existe dialogo, não existe nada disso.
A dimensão ênfase da gestão direcionou-se para a área industrial, em função
de o principal gestor ser oriundo da área. Isto fez com que a empresa se voltasse
para uma gestão interna, conforme relata o entrevistado 8:
[...] o Armando sempre foi um presidente muito focado na área operacional [...] ele era mais técnico [...] e com isto se voltou para dentro da empresa [...]
O estilo de gestão da empresa era totalmente familiar. A empresa parecia
continuidade da casa e as discórdias entre os gestores eram freqüentes. O
presidente tentou procurar junto à gestão a sua afirmação no negócio, pois estava
aprendendo no exercício da função. Mas isso não aconteceu em virtude de conflitos
internos entre gestão executiva, conselho de administração e acionistas. As tomadas
99
de decisões eram lentas e essa situação perdurou por um longo período, gerando
um grande desgaste na gestão, conforme colocou o entrevistado 7:
[...] a empresa era a continuidade da nossa casa. Muitas vezes confundíamos o ambiente empresarial com a nossa casa, as discórdias e discussões eram freqüentes [...] quando os conflitos emergiam, apresentava-se um elevado grau de passionalismo e animosidade [...]
Quanto à estrutura da organização, não houve alteração, apesar de o modelo
implantado de gestão pelo principal administrador ser mais descentralizado, mas
ainda com uma dose ditatorial. Iniciou-se, nesse período, a tentativa de
profissionalização da empresa, com a contratação do profissional para a área de
controladoria. Nesse estágio, foi reestruturado o conselho de administração da
empresa, formado por profissionais com ampla experiência. Assim se expressa o
entrevistado 8:
[...] ele tinha uma gestão mais compartilhada, mas ainda era um pouco ditatorial, mas deu uma condição mais autônoma aos gestores [...]
Corrobora a dimensão o relato do entrevistado 7:
[...] eu contratei um profissional qualificado para a área de controladoria, que eu qualifico com um dos melhores [...]
A dimensão experiência foi marcada, nesse estágio, por uma volta ao
aprendizado do passado. Erros cometidos fizeram-nos voltar à experiência anterior,
como relata o entrevistado 7:
[...] nós se perdemos no meio do caminho [...] e eu pensei: por que não voltar ao que fazíamos anteriormente, voltarmos a fazer camisas com valor agregado, pois a gente já tinha experiência nisso [...]
Na dimensão informação, a empresa vinha de um processo extremamente
empírico, com poucos controles e poucas informações. Nesse período, deu-se
efetivamente o início da implantação dos controles administrativos. Na época, só se
fazia a contabilidade da empresa porque era obrigação fiscal, relata o entrevistado 9:
[...] tivemos que começar do zero [...] dizia-se na época que contabilidade era apenas para atender o fisco. Então não existiam informações para tomada de decisão. Se aquilo vendia, se aquilo dava lucro ou não dava lucro, se determinada marca dava maior rentabilidade ou menor, isso não existia [...] então eu comecei a montar aos poucos o sistema de informação [...]
100
Não havia, nesse período, planejamento, orçamento ou fluxo de caixa. A
gestão era totalmente intuitiva, pois não existia nenhum sistema de avaliação de
resultados e ninguém devia prestar contas. Começaram, então, as primeiras
tentativas de planejamento estratégico, conforme relato do entrevistado 9, porém os
instrumentos de gestão não ajudavam na tomada de decisão:
[...] foi contratada uma empresa de consultoria para fazer planejamento estratégico e os trabalhos iniciaram [...]
A dimensão modelo gerencial foi determinada por uma gestão mais
compartilhada, mas amparada pela própria fundadora. Assim relata o entrevistado 8:
[...] a mentalidade dele era mais aberta do que a do gestor anterior, com um modelo de gestão um pouco mais descentralizada, uma gestão mais focada no resultado individual, uma gestão mais compartilhada [...]
O entrevistado 7 confirma a característica:
[...] com o desgaste com o conselho de administração, eu fui pedir ajuda a minha mãe [...] e aí voltei ao conselho e o projeto foi aprovado [...] eu tinha o apoio da minha mãe, que sempre considerei a dona do negócio [...]
A dimensão poder foi marcada por brigas constantes entre a gestão
administrativa e o conselho de administração da empresa, caracterizando uma
disputa pelo poder, conforme relata o entrevistado 7:
[...] o conselho me demitiu teoricamente [...] depois reapresentamos o projeto e enfrentamos o conselho [...] aquilo criou um conflito entre a gestão administrativa e o conselho de administração.. e a minha gestão ficou mais difícil [...] a questão com a relação de conflito de interesses com outro irmão tornou a minha gestão ainda mais desgastante [...]
[...] então parte da energia que deveria ser colocada na gestão foi para administrar o conflito [...] onde o atual presidente e o ex-presidente lutava pela manutenção de alguns benefícios.
A luta pelo poder é confirmada pelo relato do entrevistado 6:
[...] ele teve uma infeliz administração, cometeu um pecado, ele teve um conflito com o conselho de administração, que veio se agravando ao longo do tempo, foi uma briga de forças muito pesada [...]
Na dimensão produto, em razão das dificuldades deixadas pela gestão
anterior, que trabalhava com produtos de pouco valor agregado, a empresa decidiu
101
investir em produtos de maior valor agregado, justamente no momento em que
houve a abertura de mercado. Esse foi um grande erro estratégico, pois a empresa
esbarrou diretamente com produtos importados, que entravam no país com baixo
valor agregado. Isto enfraqueceu a organização com relação ao mercado onde
atuava e a sua gestão interna. A mudança de estratégia desestruturou a empresa e
ela perdeu o foco do produto, começando a fabricar várias linhas de produtos,
atingindo o público masculino, feminino, infantil e juvenil. Trabalhava-se com oito
marcas distintas e onze tipos de produtos diferentes. Essa percepção está
confirmada pelo presidente da época, como entrevistado 7:
[...] a fábrica que tinha na sua origem a produção de camisa, mas nós fazíamos e produzíamos dentro do mesmo parque fabril: camisa, calça, bermuda, blusa infantil, era uma salada russa e perdemos mercado, porque nós dispersamos o foco e tudo o que nós fazíamos era um produto de qualidade mediana [...]
A dimensão sistemas de controle começou a ser estruturada, com a
contratação de um profissional especializado para área de controladoria, como
relata o entrevistado 7:
[...] eu pedi para ele organizar as informações gerenciais para que se pudessem tomar decisões com os dados [...] e passei a cobrar relatórios gerenciais [...]
Assim confirma o entrevistado 9:
[...] quando eu entrei na empresa, os sistemas de informações ao nível de computador não existiam [...] dizia-se que a contabilidade era apenas para atender o fisco [...] não existia informações para a tomada de decisão [...]
Nesse estágio, a dimensão tecnológica fica evidenciada pela implantação de
sistemas integrados de informação, de acordo com relato do entrevistado 9:
[...] nós começamos a implementar um processo para dar suporte a uma nova tecnologia de gestão [...]
A dimensão tomada de decisão foi conturbada. Em algumas decisões,
preferiu-se recorrer à matriarca, pois a liderança do presidente sempre foi muito
contestada e passava de um para o outro, corroendo sua legitimidade e
comparando-se a fragilidade da gestão com o crescimento imposto pela gestão
anterior. Também ficou evidente a luta pelo poder, concretizando o referencial
teórico para esse estágio, conforme declara o entrevistado 7:
102
[...] eu mostrei os produtos para a minha mãe, pedindo ajuda a ela [...] eu sempre considerei ela a dona do negócio e ela era minha grande aliada[...]
O presidente da época desabafa: “na presidência, muitas vezes me sentia
absolutamente isolado. Em certas oportunidades, desorientado, sem saber para
onde deveria conduzir a empresa. Apesar de muitas consultorias contratadas para
profissionalizar a gestão, os resultados foram pouco satisfatórios”.
De qualquer forma, hoje, os entrevistados 3, 4, 5, 6 e 8 analisam o período
como de maturidade para a empresa, como definiu o entrevistado 3: “o Armando
tinha os pés no chão e uma determinação muito grande [...] ele deu estabilidade à
empresa, por ser metódico e equilibrado”. E reafirma o entrevistado 5 “[...] depois do
crescimento, o Armando começou a colocar as coisas no lugar, começou a fazer as
coisas direitinho, colocando as coisas no lugar, arrumou a casa, organizou, expandiu
e consolidou a marca [...]”. O depoimento do entrevistado 3 também confirma o fato:
“[...] a empresa nesta fase passou a ser uma empresa ética [...]”.
O estágio foi marcado por grandes dificuldades da parte da gestão executiva
da empresa, administrando-se uma crise instalada pela falta de estratégia para fazer
frente à abertura de mercado internacional que ocorria no país.
Para Saraiva, Pimenta e Corrêa (2005, p. 17) as organizações industriais que
conseguiram reagir à abertura da economia brasileira ao mercado internacional, as
chamadas sobreviventes, fizeram uso de recursos como: investimento em tecnologia
de gestão, formas mais efetivas de administrar a estrutura, tecnologia e processos
de mão-de-obra.
O Quadro 10 traz uma síntese das práticas organizacionais relacionadas ao
referencial teórico do estágio de maturidade.
103
Estágios Dimensões
Estágio maturidade Referencial Teórico
Estágio de maturidade Práticas da empresa analisada
Aprendizagem Focado no operacional Não caracterizou ênfase na aprendizagem. Apenas situações isoladas de desenvolvimento são formalizadas na empresa.
Clientes Perda de foco
Estabilização dos clientes
Perda de foco de produtos e conseqüentemente de clientes. Perda de clientes importantes e estabilização de crescimento no mercado.
Comunicação Formal e estruturada As informações começam a ser estruturas, mas acontecem ainda departamentalizadas.
Crescimento Crescimento Lento Redução de mercado e perda de foco e de clientes, queda de faturamento.
Cultura Fragmentada Lutas de poder e brigas entre os gestores da família, clima de instabilidade na gestão.
Ênfase da Gestão
Consolidação da Organização.
Dificuldade de gerir o processo e pensar no futuro.
A origem do gestor da área de produção faz a empresa se voltar para gestão interna.
Decisões estratégicas tomadas erroneamente, fazem a empresa ficar focada na gestão administrativa e não trabalhar com planejamento ou visão de futuro.
Estilo de Gestão Formalizado
Transcende a figura do dono (vigilante)
Focado na gestão da família. A gestão está com o segundo sucessor da família, o conselho de administração é composto por membros da família. A matriarca interfere nas decisões estratégicas da empresa.
Estrutura Organizacional
Saída dos donos
Hierarquizada. Descentralização
Unidade de Negócio
Focada na gestão familiar, apesar de a fundadora não estar no processo de gestão, ela interfere em tomadas de decisão.
Sem alteração do estágio anterior.
Experiência Repetição do Aprendizado Busca do aprendizado do passado.
Informação Formal e burocrática Gestão intuitiva, só se fazia a contabilidade em função das obrigações fiscais.
Modelo Gerencial
Administrada pelo proprietário
Administrada pelo segundo sucessor, com interferência da fundadora.
Poder Lutas pelo poder Brigas entre conselho de administração e gestão administrativa da empresa.
Produtos Linhas de produtos limitadas
Desenvolvimento de produtos com maior valor agregado. Perda de foco, quando passou a fabricar várias linhas de produtos.
Sistemas de Controle Controle Rígido Começa a estruturação de informações
sistematizadas.
Tecnologia Intensa, sem expectativas de novas conquistas
Sistemas de informações integrados começam a ser implantados.
Tomada de Decisão
Lenta, estruturada em Planejamento
Tomadas de decisões via conselho de administração e com auxílio da matriarca.
Quadro 10 - Práticas de gestão do estágio de maturidade Fonte: Entrevista da autora, 2005
104
A fragilidade da gestão da empresa, ocasionada pela falta de experiência do
principal gestor, aliada aos conflitos pela falta de legitimidade levou a empresa a
grandes prejuízos financeiros. Conforme relata o entrevistado 7: “neste clima,
sabíamos que a empresa não sobreviveria”. De acordo com Kaufmann (1990),
quando a empresa chega nessa fase, precisa munir-se de forças no sentido de levar
a organização adiante, com objetivo de dotar a gestão de mecanismos eficazes, dar
personalidade à organização, institucionalizar a cultura e preservar seus valores
básicos.
Nesse estágio, a dimensão ênfase da gestão destaca-se pela consolidação
da organização, com grandes dificuldades para se gerir o processo e se pensar no
futuro. A dimensão estilo de gestão destaca-se pela fragilidade do processo na
gestão familiar, havendo, inclusive, interferência da matriarca. A dimensão
informação destaca-se pela falta de dados e informações, sendo que as decisões
eram tomadas de forma intuitiva. Outra dimensão de destaque foi a dimensão poder,
marcada pelas brigas existentes entre gestão executiva e conselho de
administração.
Diante das circunstâncias em que se encontrava a empresa, os gestores
decidiram buscar alternativas para a solução do negócio, com ajuda externa através
de um processo de profissionalização da gestão. Nesse momento, foram
contratados os trabalhos desenvolvidos pela Fundação Dom Cabral, através do
programa Parceiros para Excelência (PAEX), conforme Apêndice 1. O PAEX é um
programa integrado de gestão que auxilia na reestruturação de modelos de gestão.
Esse fato cria uma nova dinâmica nas práticas de gestão da empresa e se
caracteriza, nesse momento, um novo ciclo de desenvolvimento.
5.2.4 Estágio da renovação: inovação organizacional (1997 – atual)
Esse estágio, conforme descreve Kaufmann (1990), constitui-se de uma meia
volta ao desenvolvimento da organização, com retorno mais estruturado, com
personalidade e identidade próprias. Galbraith (1982) considera esse estágio uma
evolução, buscando-se a viabilidade do negócio para um longo período. A direção
da empresa está voltada a criar uma integração entre os diversos níveis da
organização. O planejamento organizacional acontece de forma estruturada e é
disseminado a todos os níveis da organização e a empresa passa a ser gerenciada
por uma visão mais profissionalizada (GALBRAITH, 1982, GREINER, 1998).
105
O estágio da renovação, dentro da Dudalina, teve seu início efetivo em 1997,
com o a implementação de um novo modelo de gestão, orientado pela filosofia de
trabalho do PAEX, que alterou significativamente as práticas organizacionais e
consolidou uma cultura de gestão na empresa. Segundo relato do entrevistado 3,
“[...] a empresa se abriu para o mercado, buscando novos conhecimentos e uma
troca constante de experiência a nível de gestão”. O processo foi consolidado na
empresa e permanece até os dias atuais. Esse estágio foi identificado por
unanimidade pelos 7 (sete) entrevistados que analisaram esse período. As
características marcantes no processo de gestão são demonstradas no Quadro 11,
com dados passados pela empresa.
Dimensões Antes do PAEX Depois do PAEX
Gestão
O planejamento era genérico e exclusivamente nos aspectos econômicos,sem suficiente embasamento em fatos e informações.
Ferramentas: Experiência anterior
Clara definição de Missão e Intenção Estratégica; Estratégias e objetivos definidos para os campos (até o nível gerencial):
Econômico / Financeiro Mercado e Imagem Qualidade p/ Clientes Tecnologia e Processos Patrimônio Humano
Contratação de Resultados com o grupo de Gestão (até o nível gerencial);
Aplicação da tecnologia do gerenciamento de processos.
Ferramentas: Matriz de Atratividade x Competitividade Matriz Produto x Mercado
Potencial de Mercado por Segmento (Pesquisa Target)
Produtos e mercados
Marcas: Individual, Swampy, Miss Way, Big For, Special Line, Patrimônio Pessoal, Terceira Edição, Midas.
Produtos: camisas, blusas , calças, malha, pijama, cueca, baby doll, vestidos, bermudas e shorts.
Público alvo: masculino; feminino; infantil e juvenil.
Clientes alvos: Magazines (C&A, Mappin, Mesbla, Pernambucanas, Hermes Macedo ). Private Label (Brooksfield, Hary’s, Via Veneto, VR, Lewis) Lojas Multimarcas (Marcas Próprias) Exportação Pulverizada
Marcas: Individual, Base Co. e Dudalina por Fernando de Barros.
Produtos:
Camisas masculinas adultas, shorts masculino adulto; camisas malha pólo; calças e gravatas. Público alvo: Masculino adulto Clientes alvos:
Private Label (Brooksfield, Hary’s, Via Veneto, VR) Lojas Multimarcas (Marcas Próprias) Exportação com foco em 20 clientes
106
Dimensões Antes do PAEX Depois do PAEX
Modelo de Gestão
Estrutura hierárquica verticalizada; Prêmios por produção; Programas de treinamento e educação sem critérios definidos.
Gestão por Processo; Formação de Equipes; PPR; Programa de educação básica complementar; Treinamentos direcionados ao modelo de gestão
PAEX. Quadro 11 - Comparativo das práticas de gestão antes e depois da
implementação do PAEX Fonte: Apresentação no Seminário Anual da Rede PAEX: Fundação Dom Cabral, 1999. Dados
fornecidos pela empresa
A implantação de um novo modelo de gestão tornou-se um fato curioso dentro
de um processo de gestão de empresa. Como se analisou nos estágios anteriores,
os estágios foram alterados pela troca do principal dirigente da empresa que,
conseqüentemente, mudava as práticas de gestão e alterava o estilo de gestão da
empresa. Nessa última fase, o processo é alterado, mas o principal gestor continua
na empresa, o que denota a importância de um processo estruturado de gestão para
alterar o ciclo de vida das organizações.
O estágio foi identificado como um “divisor de águas” na gestão da empresa,
conforme o relato do entrevistado 8, que se confirmou com os depoimentos dos
entrevistados 6 e 7, que declararam que “existiu a Dudalina antes e depois do
PAEX”.
A estruturação do modelo de gestão alicerçado por ferramentas de práticas
de gestão que deram suporte ao modelo alterou as práticas organizacionais e a
empresa impôs um novo dinamismo na gestão, apoiado por informações para
tomada de decisão e de planejamento, com dados consistentes identificados em
seus objetivos estratégicos. A empresa se instrumentalizou com dados e
informações, tanto de mercado como financeiras, compartilhadas com toda a equipe
da empresa, criando uma cultura voltada à busca constante de resultados.
Acontece, neste período, a mudança do principal gestor da empresa, no ano
de 2003, mas como o processo de gestão já está consolidado, as práticas
organizacionais não se alteram e a organização não muda de ciclo.
Para confirmar a mudança de estágio, passa-se a fazer a correlação das
práticas organizacionais de acordo com o referencial teórico.
107
5.2.4.1 Estágio da renovação e análise da gestão a partir do modelo proposto
Este estágio é caracterizado pela performance organizacional. É marcado por
um forte relacionamento interpessoal, enfatizando uma administração por equipes,
com base em controle social e disciplina, mas com um sistema mais flexível
(GREINER, 1998).
A gestão da empresa é feita de forma sistematizada, sendo que as
informações são integradas em tempo real, gerenciando-se controles e buscando-
se constantes resultados (GALBRAITH, 1982; GREINER, 1998). Os processos e as
práticas de gestão geradas pela empresa impõem um novo ritmo organizacional
(KAUFAMANN, 1990). Nesse estágio, a empresa é capaz de gerenciar e gerar
mudanças em seu ambiente.
O estágio da inovação depende da flexibilidade, da aprendizagem e do
conceito de desenvolvimento que é imposto pelo ritmo da gestão dentro da empresa
através de suas práticas organizacionais. A organização consolida a sua cultura
interna, criando personalidade própria, e passa ter uma imagem bem definida e
conhecida.
O período é marcado pela busca constante da renovação, que é alicerçada
na colaboração e no relacionamento interpessoal gerado dentro da empresa, numa
busca incessante da responsabilidade coletiva. A empresa está aberta à criatividade,
potencializando toda a sua estrutura na busca do “conhecimento e do
desconhecido”, procurando antecipar-se às mudanças ambientais, e o processo de
aprendizagem é constante dentro da organização. Segundo Greiner (1998),
programas educacionais são usados para ampliar o conhecimento e a habilidade
dos executivos.
Para Marques (1994), a empresa, nesse estágio, está toda voltada ao cliente,
tendo nele o fator fundamental da sua existência.
A dimensão aprendizagem se estabelece fortemente em cima de processos
criativos, induzindo à busca do desconhecido, que envolve um trabalho de pesquisa
de qualidade com o objetivo de sempre fazer as coisas diferentes, alinhado com o
processo de acompanhamento de informações. Os resultados formam um processo
de aprendizado constante, alicerçado pelo compartilhamento de conhecimentos
dentro da empresa. A experiência é apenas uma referência, pois o objetivo é a
108
busca do desconhecido. Todo resultado apresentado pela empresa vem do esforço
da equipe, conforme relatou o entrevistado 6:
[...] o resultado da empresa vem do compartilhamento e do esforço de toda a equipe [...] a relação é sempre de construir envolvendo a equipe até o chão da fábrica [...]
Nesse sentido, a dimensão cliente é analisada na empresa como integração a
serviço do cliente. A empresa está direcionada ao atendimento, entendimento e
agilidade, buscando aproximação com o consumidor final, esclarece o entrevistado
8:
[...] o compartilhamento com todas as nossas equipes, representantes, tentando chegar até os nossos clientes, tentando chegar no vendedor balconista, tentando chegar no consumidor final, em alguns casos já temos este consumir envolvido, este grande movimento, que faz funcionar esta empresa com foco no cliente [...] buscando chegar o mais perto possível de nossos clientes [...] demonstrando uma visão ampla no Brasil, porque o cliente sabe que a Dudalina não é uma empresa de moda de Blumenau, é uma empresa do Brasil [...] e eu pessoalmente visito clientes em todas as partes do Brasil e em qualquer parte do mundo [...]
Reforça esta dimensão o entrevistado 8, quando afirma:
[...] ter uma gestão voltada ao campo de mercado, muito ligada ao mercado, muito preocupada e muito focada no cliente, com a participação no mercado, buscando um modelo moderno de gestão, para mercado, para marketing share, para client share, de marcas de desenvolvimento, gerar valor ao nosso negócio, através da valorização disseminada em marcas [...] ter um relaciomento muito próximo do nosso cliente e com o nosso consumidor [...]
No estágio atual, houve uma mudança estratégica agressiva, em que a
empresa passou a se reposicionar no mercado, preparando-se para atender a um
mercado de altíssima qualidade, saindo de um mercado C e D, passando a operar
com seus produtos para clientes A e B.
A dimensão comunicação se caracteriza como aberta e transparente, sendo
que todas as pessoas da empresa conhecem o planejamento e a estrutura da
empresa, conforme relata o entrevistado 8:
[...] eu faço este trabalho de divulgação pessoalmente porque eu sou apaixonado pela empresa. Talvez seja o trabalho que eu mais goste de fazer.Isto nos mostrou muito do próximo de todos, dos níveis hierárquicos, eliminou toda uma condição restritiva e melhorou o fluxo de informação de soluções. E depois isso nos levou a uma condição de gerar uma oportunidade pra esta capilaridade de comunicação com o pessoal da linha
109
operacional [...] com compromisso ético onde a gente não só prevê, mais pratica isto todos os dias.
“A partir do momento em que as pessoas conhecem os objetivos da empresa,
quando e como ela quer atingir estas metas, elas passam a se sentir mais
comprometidas com o processo”, reforça o entrevistado 6. Além disso, há na
empresa os formadores de opinião, que são líderes que participam mensalmente e
acompanham os resultados, analisam porque foram ou não atingidas as metas.
Assim, todos os resultados são compartilhados internamente e externamente com
parceiros externos, que disseminam dentro de suas equipes quem é a Dudalina.
A dimensão crescimento, no atual estágio, está consolidada. Hoje, a empresa
não tem nenhum tipo de endividamento, não tem dinheiro tomado de bancos e
posiciona-se para a retomada de investimento, segundo depoimento do entrevistado
9:
[...] hoje não temos nenhum tipo de endividamentos, e estamos com a proposição de retomada de investimentos [...]
Conforme todo o processo gerencial feito dentro da empresa, a dimensão
cultura se estabilizou e se institucionalizou, tanto interna como externamente,
passando a ter uma marca consolidada no mercado e uma posição reconhecida e
desejada pelos seus consumidores, de acordo com relato do entrevistado 6:
[...] existe hoje uma harmonia entre as pessoas, que é difícil de ser encontrada [...] as pessoas gostam da empresa onde trabalham [...] a gente procura compartilhar as informações com todos na empresa [...] nós tentamos fazer daqui a melhor empresa pra se trabalhar [...]
[...] os nossos valores, a nossa missão, são totalmente divulgados e repassados para todos os colaboradores [...] não é só dito mas aqui cada valor da empresa é praticado [...]
O entrevistado 8 corrobora a declaração:
[...] disseminamos o plano empresarial em toda a empresa e fizemos para todos os funcionários da empresa, eu faço isto pessoalmente, isto nos mostra muito próximo de todos e melhorou o fluxo de informações entre a gente [...] buscamos gerar valor no nosso negócio, através da consolidação da marca [...]
110
A partir da imagem consolidada da empresa, a marca passou a ser forte,
desejada pelo consumidor e respeitada no mundo da moda, não só no Brasil, mas
mundialmente, conforme define o entrevistado 6:
[...] o nosso cliente, admira a marca Dudalina, ele admira a Dudalina pela empresa, pela simplicidade que é, pelo produto e pelo giro que a mercadoria tem, então tem na cabeça de nossos clientes uma série de pontos fortes. Com isso a gente tem conseguido crescer no mercado ou até nos mantermos no mercado que é bastante confuso, que é o mercado de multimarcas [...]
O entrevistado 6 encerra, dizendo que:
[...] aqui envolve emoção total. Aqui a gente trabalha com o corpo, com alma e com espírito, porque a Dudalina não faz roupa pra vestir o corpo, a gente faz roupa pra vestir a alma.
A dimensão ênfase da gestão está focada na relação com as parcerias, com
total compartilhamento e transparência, dentro de um processo ganha-ganha,
conforme relata o entrevistado 6:
[...] que a gente aplica na Dudalina, tanto com nossos fornecedores quanto com nossos clientes, ela não é predadora, ela sempre trabalha com ganha-ganha, isto eu sempre falo, o dia em que eu estiver a sensação de que eu estou sacaneando com o meu fornecedor é o melhor momento de eu começar a perdê-lo. Então a relação deve ser de construir, mas sempre envolvendo toda a equipe até o seu chão de fábrica [...]
Nesse sentido, ainda descreve o entrevistado 3, observando a empresa:
[...] hoje você vai à Dudalina, é impressionante como é gostoso você entrar na empresa. Eu levei outro dia um cliente, um pretenso cliente, na Dudalina, ele ficou impressionado, perguntou: esse pessoal trabalha? Eu não vi ninguém estressado, não há stress, não tem grito. As cobranças existem, mas elas são em cima de metas prefixadas em contrato de resultado.
Tal dimensão também é formalizada pela resolução de conflitos internos,
conforme declarou o entrevistado 6: “[...] nós temos aqui um lugar feliz para as
pessoas trabalharem, as pessoas aqui gostam da empresa pra vir trabalhar [...] as
pessoas trabalham com objetivo e com prazer de ter a sua missão cumprida, não
somente de ter feito o seu trabalho, eu acho que elas têm tesão de trabalhar aqui”.
Acrescenta ainda que existe acionista que se assume como Dudalina “[...] se alguém
pergunta para ele de onde ele é, mesmo que ele não trabalhe na empresa, ele diz
que é da Dudalina”.
111
Na resolução dos conflitos existentes, melhorou a comunicação da gestão
executiva com a gestão do conselho de administração, em que o próprio modelo de
gestão instalado deu uma melhor condição de entendimento do papel do acionista
dentro da empresa.
Assim, a dimensão estilo de gestão implantado na empresa, neste estágio, é
totalmente planejada e profissionalizada, sendo a definição de metas e a resolução
de problemas compartilhados com toda a equipe. A gestão se volta ao
compartilhamento de informações e à tomada de decisão coletiva. A informação é
levada até o nível de produção, buscando, desta forma, o comprometimento das
pessoas através de seu conhecimento, conforme relata o entrevistado 3:
[...] foram implementadas metodologias de valorização do ser humano e de valorização das pessoas com a autogestão [...] as costureiras, muitas, que eram verdadeiras submissas, passaram a ser participantes do processo [...]
O planejamento da empresa está voltado para o seu posicionamento no
mercado, sabendo o que quer vender, aonde quer chegar e onde vende,
trabalhando-se com calendários anuais, criados por um mix de produtos, com base
nas vendas, como define o entrevistado 7:
[...] nós trabalhamos o planejamento, dentro da sua estrutura de ferramentas de desenvolvimento, que é muito objetiva, é muito diretiva [...]
Esta declaração é reforçada pelo depoimento do entrevistado 8:
[...] nós temos a visão definida, a missão, definimos as estratégias, isto realmente clarificou informações de futuro para o crescimento da empresa [...]
Na dimensão estrutura não houve alteração com relação ao estágio anterior,
afirma o entrevistado 6:
[...] o Armando deixou a empresa absolutamente preparada, muito bem organizada [...] foi só continuar o processo [...]
A dimensão experiência, neste estágio, é caracterizada pela busca do
desconhecido, conforme relata o entrevistado 6:
[...] nós precisamos sempre fazer coisas diferentes [...] e o pessoal é constantemente cobrado por isso [...] temos que sempre estar na frente de nossos concorrentes [...] aqui não existe conforto de ninguém, a empresa te provoca todos os dias[...]nós somos lançadores de moda [...] as pessoas aqui se envolvem com emoção total [...]
112
Isto é reforçado pelo depoimento do entrevistado 8:
[...] a empresa está sempre ávida na busca de modernidade [...] porque nós queremos construir um mundo melhor [...] este é o nosso lema [...]
Para determinar essa forma de gestão, um sistema integrado de informações
incorpora o processo, consolidando as características da dimensão informações
para o estágio, conforme declara o entrevistado 3:
[...] hoje, nós temos nas nossas fábricas previsibilidade absoluta. Nós sabemos que hora o produto está pronto. Nós temos um balanceamento de produção, temos assim a fábrica na mão. Hoje a Dudalina, se quiser, ela sabe quantos consumidores potenciais ela tem nos 5.563 municípios brasileiros. Então, ela tem todo um planejamento em cima disso. Hoje eu acho que a Dudalina é uma empresa com o maior grau de informação de confecção desse país [...]
Sobre essa mesma dimensão, afirma o entrevistado 5:
“[...] a empresa tem os índices de lucratividade de cada peça, com nomes específicos, por comprador, por vendedor, com todo o histórico, quanto ele comprou, quanto ele faturou [...]”.
Corroborando o que disse o entrevistado anterior, o entrevistado 6 relata:
[...] o representante tem todo o pedido online, esta posição é diária [...]
Completa o entrevistado 9:
[...] nós temos o balanço da empresa no máximo em 48 horas,depois do fechamento do faturamento e já sabendo da margem de contribuição por cliente, por produto, por marca, por representante, por região [...]
Os entrevistados 3, 8 e 9 relatam que: “[...] dificilmente alguma empresa da
área têxtil no Brasil tem o grau de informações que a Dudalina tem [...]”
A dimensão modelo gerencial, com a implantação de um modelo estruturado,
dá à empresa uma gestão muito apoiadora, procurando deixá-la diferenciada do
mercado, indo constantemente em busca da modernidade, conforme o entrevistado
6:
[...] a Dudalina vai atrás, desenvolve, a gente se movimenta, nós vamos na busca da ansiedade do mercado, mas dentro de um processo de extrema simplicidade [...] nós não deixamos que as pessoas se acomodem, porque as pessoas são movidas a desconforto e aí os desafios constantes para a criatividade e inovação dos produtos e processos [...]
113
A dimensão poder, neste estágio, é marcada pelo processo compartilhado de
gestão, conforme relata o entrevistado 6:
[...] eu acredito que o compartilhamento é a melhor forma de gestão, onde se consegue o comprometimento de todos [...] e o resultado passa a ser o resultado da equipe [...] é preciso acreditar muito nas pessoas e tentar ter estes talentos perto, com você [...]
A dimensão produto está relacionada ao sucesso do relacionamento com
mercado e produto. A empresa passou a definir um foco no produto, desenvolvendo
produtos com valor agregado, e definiu três grandes marcas: a Individual, a Base Co
e a marca Dudalina, orientadas para nichos de mercado, com uma definição muito
clara e forte desses produtos:
− Individual - A marca Individual revela muito da personalidade de quem a veste.
Um homem que se cuida, que é vaidoso e que está na moda.
− Base Co - Elaborada para um homem contemporâneo e urbano, sempre
atualizado com as tendências da moda. Liberdade e estilo são as palavras-chave do
guarda-roupa Base Co.
− Dudalina – Desdobrada em três segmentos: Cult, Business e Sport Chic. .A
marca reflete o “Poder e Elegância”, concretizando que: “quem veste Dudalina veste
a alma”.
Esta postura dá à empresa uma posição de vanguarda em relação ao
mercado, exigindo um acompanhamento constante do que está acontecendo no
mundo da moda, conforme relata o entrevistado 4:
[...] a empresa tem uma presença muito clara mercadologicamente, ela tem uma visão do que está acontecendo no mundo e nos principais mercados, do ponto de vista de produto e tendências da moda [...]
A dimensão sistemas de controle passa a ser compartilhada com o
dimensionamento das metas da empresa, sendo elaboradas em conjunto, passando
a fazer o compartilhamento de informações e o monitoramento permanente de
clientes e mercado, explica o entrevistado 3:
[...] hoje não temos um sistema integrado de gestão que nos permite um monitoramento permanente para saber: quem compra, quando compra e qual o resultado que traz para a empresa [...] o sistema permite fazer um zoneamento geográfico de áreas de interesse para a empresa atuar [...]
Esse aspecto é confirmado pelo entrevistado 9:
114
[...] hoje eu duvido que alguma outra empresa da área têxtil tem algum sistema integrado de gestão, com informações como nós temos [...]
O entrevistado 6 completa os relatos anteriores, afirmando:
[...] o Armando colocou um sistema de gestão e deixou a empresa atualizada tecnologicamente [...] o sistema integrado de gestão permite que nós tenhamos todas as informações em tempo real [...]
Na dimensão tecnologia, vê-se uma empresa equipada com sistema de
informação altamente institucionalizado, podendo aprimorar seus processos internos
a partir da gestão da informação. Na área operacional da empresa, está-se
otimizando um processo de abastecimento do posto de trabalho, posicionamento da
costureira junto às maquinas de costura e a descarga de material. Isto poderá trazer
um aumento de produtividade de 10% a 15%. Conforme declara o entrevistado 4:
“[...] o processo será filmado com áudio e eu posso clicar em um botão e vai
aparecer como deve ser feita a operação. Então eu tenho um desenho, ou pregar
um bolso, eu tenho uma forma em qualquer parte eu posso mostrar online”.
O processo institucionalizado de gestão traz permanentemente a busca de
novas tecnologias para melhoria de desempenho e processo dentro da empresa e,
através do modelo de gestão instalado, deixa a empresa diferente.
A dimensão tomada de decisão foi marcada pelo compartilhamento e
monitoramento do mercado, alicerçado por informações permanentes de mercado,
como declara o entrevistado 6:
[...] quando um cliente comprar um produto Dudalina, ele sabe que tem todo um trabalho de pesquisa, o tecido, a qualidade [...] nós procuramos saber a necessidade do cliente [...] nós sabemos de cada produto a sua margem de contribuição, nós sabemos do histórico do produto [...] nossa decisões são sempre tomadas em cima de dados e fatos [...]
A mudança da principal gestora durante o estágio não originou um novo
modelo de gestão. Com base no resultado que a empresa vinha apresentando o
processo foi mantido e houve continuidade, como afirma o entrevistado 6:
[...] eu peguei uma empresa pronta [...] não precisei fazer grande movimento de pessoas, nem grandes movimentos de sistema, eu não fiz nada de movimento. Na verdade, quem fez todo estes resultados foram as próprias pessoas, baseadas em um modelo de gestão [...]
O processo de gestão instalado dentro da empresa amenizou o conflito nas
relações familiares, definindo claramente os papéis de acionista, conselho de
115
administração e executivos. No atual período, o conselho de administração foi
reestruturado, passando a ser mais profissionalizado. Os conflitos entre gestão e
conselho praticamente foram eliminados. Hoje, a família não interfere mais na
gestão do negócio.
Na crise do rompimento do dólar, em 2002, a empresa não sofreu nenhum
desgaste maior. Continuou na sua estabilidade, como uma empresa sólida e madura
num processo constante de crescimento, com uma convergência de esforços voltada
a resultados positivos.
Assim declara o entrevistado 6: “[...] a empresa deve ser vencedora sempre e
este é o nosso objetivo. Nós não podemos dar prejuízo, mesmo que o faturamento
diminuir, o crescimento for menor, mas no lucro nós não podemos mexer. Então nós
tivemos um ganho no preço médio, e isto é muito interessante, porque o mercado
inteiro vem atrás da gente”. E isto é feito sendo uma empresa totalmente formal,
pagando integralmente os impostos, dentro de um mercado extremamente informal.
O Quadro 12 faz uma correlação das práticas organizacionais do estágio de
renovação e do referencial teórico sobre este estágio.
Estágios Dimensões
Estágio da renovação Referencial Teórico
Estágio de renovação Práticas da empresa analisada
Aprendizagem Criatividade e sistema indutivo de aprendizagem
Responsabilidade coletiva e disseminação de conhecimentos. Oportunidade de criatividade e inovação.
Clientes Metas de desempenho Integração, respostas A serviço do cliente
Integração de clientes à empresa. Busca de proximidade da empresa com cliente final. Atuação no foco de clientes A e B.
Comunicação Comunicação formal e excesso de informações
Aberto e transparente com compartilhamento de informações em todos os níveis da organização. Na relação com clientes, parceiros e fornecedores, a comunicação é aberta no sentido de aperfeiçoar a relação.
Crescimento Positiva e Elevada Crescimento lento em bases sólidas e sustentáveis. Cultura Institucionalizada Definição de padrões institucionais, definição de visão, missão e
valores. Marca consolidada no mercado. Ênfase da Gestão Resolução de Problemas
e Inovação. Resolução dos problemas e relacionamento de gestão e de conflitos internos e forte relação com parcerias.
Estilo de Gestão Planejamento e controle. Profissionalização
Planejamento, controle e acompanhamento de metas organizacionais.
Estrutura Organizacional
Redução de níveis e mais agilidade. Unidades de negócios geridas por resultado.
A estrutura organizacional permaneceu a mesma do estágio anterior.
Experiência Busca pelo desconhecido Experiência passa, é apenas base de apoio. incentivo à busca do novo e do desconhecido.
Informação Integração Integração de sistemas informatizados, desde a área produtiva, informações de mercado e monitoramento de mercado geral.
Modelo Gerencial Administração profissional Institucionalização do processo de gestão. Poder Responsabilidade coletiva Compartilhamento de responsabilidades através de modelo
integrado de gestão.
116
Estágios Dimensões
Estágio da renovação Referencial Teórico
Estágio de renovação Práticas da empresa analisada
Produtos Definição de foco de produto. Orientado para nichos
Definição de três marcas, voltada a nichos de mercado. Acompanhamento do desenvolvimento do mercado.
Sistemas de Controle
Estabelecimento de Metas em Conjunto
Acompanhamento do desenvolvimento de clientes e monitoramento de mercado.
Tecnologia Renovação, inovação Processo de atualização tecnológica constante. Tomada de Decisão
Mudanças estratégicas agressivas
Posicionamento em cima de monitoramento permanente de mercado.
Quadro 12 - Práticas de gestão do estágio de renovação Fonte: Entrevista da autora, 2005
Este último estágio é marcado pela integração entre as dimensões das
práticas de gestão. A implantação do modelo integrado de gestão permitiu a
integração entre as dimensões, consolidando um processo integrado de gestão. A
ênfase deste estágio está na dimensão aprendizagem com foco na responsabilidade
coletiva, fortalecendo, dessa forma, a dimensão comunicação, que é um fator
determinante para a integração do modelo de gestão adotado. A dimensão ênfase
da gestão esteve focada na resolução de conflitos. A dimensão estilo de gestão
passou a basear-se em planejamento, controle e acompanhamento das metas. A
dimensão informações veio ajudar a consolidação com suporte de dados, fazendo a
integração das informações internas e externas a empresa. A dimensão tomada de
decisão se destaca pelo seu posicionamento com base em dados e informações,
ocasionando mudanças estratégicas agressivas.
O Quadro 13 sintetiza as práticas organizacionais dos quatro estágios de
desenvolvimento pesquisados na empresa.
117
Estágios Dimensões
Estágio inicial Práticas da empresa analisada
Estágio de crescimento Práticas da empresa analisada
Estágio de maturidade Práticas da empresa analisada
Estágio de renovação Práticas da empresa analisada
Aprendizagem Aprendia-se fazendo. A técnica de corte e costura foi desenvolvida na empresa a partir da utilização de camisas de outras empresas.
Contratação de profissionais oriundos de outras empresas.
Não caracterizou ênfase na aprendizagem. Apenas situações isoladas de desenvolvimento são formalizadas na empresa.
Responsabilidade coletiva e disseminação de conhecimentos. Oportunidade de criatividade e inovação.
Clientes
Procurava-se cliente para comprar o que se tinha produzido e mostrar o que se fazia. O desenvolvimento do mercado aconteceu com apelo emocional, com a participação de filhos menores.
Crescimento diversificado de clientes, operando com lojas multimarcas, grandes magazines e private label. Todo produto produzido era vendido.
Perda de foco de produtos e conseqüentemente de clientes. Perda de clientes importantes e estabilização de crescimento no mercado.
Integração de clientes à empresa. Busca de proximidade da empresa com cliente final. Atuação no foco de clientes A e B.
Comunicação Todas as informações eram passadas de forma direta e sem estruturação.
A empresa se estrutura em departamentos e a comunicação é meramente funcional.
As informações começam a ser estruturas, mas acontecem ainda departamentalizadas.
Aberto e transparente com compartilhamento de informações em todos os níveis da organização. Na relação com clientes, parceiros e fornecedores a comunicação é aberta no sentido de aperfeiçoar a relação.
Crescimento
A medida que se conseguia vender os produtos, procuravam-se outros mercados. A abertura de lojas em Balneário Camboriu foi por uma oportunidade de negócio.
Acelerado. Aumento crescente no mercado, saindo de uma situação regional para o mercado nacional. Expansão do parque fabril, transferência do negócio para um novo parque fabril e abertura de três filiais. Abertura do escritório de vendas em São Paulo. Crescimento elevado no número de funcionários.
Redução de mercado e perda de foco e de clientes, queda de faturamento.
Crescimento lento em bases sólidas e sustentáveis.
Cultura
A proprietária fazia o desenvolvimento do produto, trabalhava na produção e cuidava das vendas. Os filhos desde pequenos ajudavam em atividades menos complexas. Eram feitos calções de educação física e trocados pelo estudo dos filhos, no colégio interno. Relacionamento forte com fornecedores no sentido de obter prazos para pagamento de matéria prima.
Formalização do modelo de gestão focada no principal administrador, em forte relacionamento com clientes e presença constante no mercado.
Lutas de poder e brigas entre os gestores da família, clima de instabilidade na gestão.
Definição de padrões institucionais, definição de visão, missão e valores. Marca consolidada no mercado.
118
Ênfase da Gestão
Produzia-se e saía-se para vender. Fazia-se o pedido novo e depois se produzia.
Expansão do parque fabril para atendimento da demanda de mercado.
A origem do gestor da área de produção faz a empresa se voltar para gestão interna. Decisões estratégicas tomadas erroneamente, fazem a empresa ficar focada na gestão administrativa e não trabalhar com planejamento ou visão de futuro.
Resolução dos problemas e relacionamento de gestão e de conflitos internos e forte relação com a parcerias.
Estilo de Gestão Focado no empreendedorismo da fundadora. Determinação e muito trabalho.
Focado no principal gestor, com um perfil centralizador. A expansão do mercado pelas oportunidades levou a tomadas de decisão sem planejamento.
Focado na gestão da família. A gestão está com o segundo sucessor da família, o conselho de administração é composto por membros da família. A matriarca interfere nas decisões estratégicas da empresa.
Planejamento, controle e acompanhamento de metas organizacionais.
Estrutura Organizacional
Totalmente familiar, focada nos fundadores e seus filhos.
A estrutura estava centralizada no principal gestor e acontecia por definição de funções e atribuições.
Focada na gestão familiar, apesar de a fundadora não estar no processo de gestão, ela interfere em tomadas de decisão. Sem alteração do estágio anterior.
A estrutura organizacional permaneceu a mesma do estágio anterior.
Experiência A proprietária comprava camisas e abria utilizando para servir de modelo. Não se tinha nenhuma experiência empresarial.
Foram contratados profissionais de outras empresas para aperfeiçoar processos internos.
Busca do aprendizado do passado. Experiência passa é apenas base de apoio. incentivo a busca do novo e do desconhecido.
Informação Não tinha processos formais. As coisas iam acontecendo e procurava-se fazer o melhor.
Foi contratado um executivo externo para organizar administrativamente a empresa.
Gestão intuitiva, só se fazia a contabilidade em função das obrigações fiscais.
Integração de sistemas informatizados, desde a área produtiva, informações de mercado e monitoramento de mercado geral.
Modelo Gerencial
A proprietária detinha todo conhecimento da empresa e tocava toda a gestão administrativa do negócio.
Algumas ações de processos formadas pelos executivos contratados iam contra o modelo de gestão familiar.
Administrada pelo segundo sucessor, com interferência da fundadora.
Institucionalização do processo de gestão.
Poder Tudo era determinado pela proprietária.
Pouco, centralizado no principal gestor.
Brigas entre conselho de administração e gestão administrativa da empresa.
Compartilhamento de responsabilidades através de modelo integrado de gestão.
Produtos Faziam-se somente camisas. O short foi feito para viabilizar os estudos dos filhos, mas não eram comercializados externamente.
Diversificação de produtos, com pouco valor agregado.
Desenvolvimento de produtos com maior valor agregado. Perda de foco, quando passou a fabricar várias linhas de produtos.
Definição de três marcas, voltada a nichos de mercado. Acompanhamento do desenvolvimento do mercado.
Sistemas de Controle
Sabia-se que se estava vendendo e se conseguia pagar as contas.
Inexistentes. Surgem os primeiros controles contábeis.
Começa a estruturação de informações sistematizadas.
Acompanhamento do desenvolvimento de clientes e monitoramento de mercado.
119
Tecnologia Não havia recurso para investimento em tecnologia. As máquinas de costuras iniciais foram alugadas.
Havia restrição de mercado para exportação de equipamentos.
Sistemas de informações integrado, começam a ser implantados.
Processo de atualização tecnológica constante.
Tomada de Decisão
Oportunidade do negócio surgiu de um erro de compra no comércio. Na região estava sendo construída uma estrada de ferro e tinha um público masculino carente de local para comprar roupas.
Totalmente centralizada no principal gestor, apoiada pela fundadora da empresa.
Tomadas de decisões via conselho de administração e com auxílio da matriarca.
Posicionamento em cima de monitoramento permanente de mercado.
Quadro 13 - Síntese das práticas de gestão por estágio de desenvolvimento Fonte: Elaborado pela autora, 2005
120
Tam
anho
da
Em
pres
a
Criação da cultura organizacional, consolidação de um modelo de gestão.
Definição do modelo de negócio
Crescimento acelerado
Desenvolvimento de novas competências
Origem da empresa
A gestão da empresa passa para a segunda geração
Sai filho primogênito e passa para o segundo sucessor
Implantação de um modelo de gestão na filosofia do PAEX
Ruptura
Diante da análise realizada, constatou-se a existência dos quatro estágios de
desenvolvimento de ciclo de vida da Dudalina, caracterizados a partir do modelo do
referencial teórico construído. Pode-se representar graficamente os estágios de
desenvolvimento identificados, conforme se demonstra no Quadro 14.
Inicial
1957 –1973
Crescimento
1974 – 1988
Maturidade
1989 - 1996
Renovação
1997 – atual
Quadro 14 - Estágios de desenvolvimento do ciclo de vida da Dudalina
Fonte: Elaborado pela autora, 2005
1974 1989 1997 1957
6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
O objetivo deste capítulo é fazer as considerações finais sobre o trabalho,
apresentando as conclusões encontradas de acordo com os objetivos propostos. Na
segunda seção,serão sugeridas recomendações de trabalhos futuros, que podem
ser realizados a partir do tema e dos resultados encontrados neste trabalho.
6.1 CONCLUSÃO
Para atuar em um contexto socioeconômico globalizado, as organizações
familiares dos mais diversos setores, incluindo a indústria têxtil, sentem a
necessidade de aprimorar seus processos de gestão a fim de garantir sua
sobrevivência. Precisam modificar seus processos produtivos para garantir a
flexibilidade aliada a custos mais competitivos. Dessa forma, passam a valer-se de
uma série de elementos para garantir a cooperação e engajamento de seu quadro
funcional. A competição é um dos grandes influenciadores nesse processo de
mudança que gera redefinição de modelos de gestão, sendo que essas mudanças
impactam diretamente nas práticas organizacionais.
Diante desse contexto empresarial, o objetivo deste trabalho foi analisar as
práticas de gestão nos estágios de desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa
Dudalina. Para atingir o objetivo geral, foram propostos três objetivos específicos: 1)
definir um modelo para o estudo dos estágios de desenvolvimento dos ciclos de
vida, a partir do referencial teórico; 2) identificar os diversos estágios de
desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa estudada; e 3) caracterizar as
práticas de gestão em cada estágio de desenvolvimento dos ciclos de vida.
O primeiro objetivo específico foi cumprido quando, para realização do
trabalho, foi desenvolvido um modelo com base no referencial teórico, que compôs
quatro estágios de desenvolvimento do ciclo de vida: o estágio inicial, o estágio do
crescimento, o estágio da maturidade e o estágio da renovação. Foi desenvolvida
uma taxonomia para identificação das mudanças ocorridas na organização em suas
práticas organizacionais, com base em dimensões que foram analisadas dentro de
cada ciclo identificado. As dimensões analisadas dentro de cada ciclo foram:
aprendizagem, clientes, comunicação, crescimento, cultura, ênfase da gestão, estilo
de gestão, estrutura organizacional, experiência, informação, modelo gerencial,
poder, produtos, sistemas de controle, tecnologia e tomada de decisão.
122
O segundo objetivo específico foi identificar os diversos estágios de
desenvolvimento da empresa analisada. A empresa é originalmente familiar, gerida
pela matriarca da família, tendo passado por quatro estágios de desenvolvimento
durante os 47 anos de sua existência, que foram analisados neste trabalho.
Os quatro estágios de desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa
estudada foram assim identificados: o estágio de geração do negócio iniciou em
1957 e permaneceu até a entrada na segunda geração na gestão do negócio, em
1974; o estágio de formação da empresa iniciou em 1974 e durou até 1989, com a
entrada do segundo sucessor no processo de gestão; o terceiro estágio, identificado
como o estágio da estabilidade do negócio, teve seu inicio em 1989 e permaneceu
até 1997; e o quarto estágio, identificado como o da inovação organizacional, teve
inicio em 1997 e permanece até os dias atuais.
Os estágios identificados na empresa estudada foram caracterizados pelas
práticas de gestão de acordo com o modelo proposto para o trabalho. O estágio de
geração do negócio foi identificado como o estágio inicial; o segundo estágio de
formação se caracterizou com o estágio do crescimento; o terceiro estágio da
estabilidade se caracterizou pelo estágio de maturidade; e o quarto estágio,
identificado como o da inovação organizacional, caracterizou-se pela
renovação/inovação organizacional.
O terceiro objetivo específico proposto foi caracterizar as práticas de gestão
em cada estágio de desenvolvimento dos ciclos de vida. Desta forma, foi
identificada, dentro de cada estágio de desenvolvimento, a característica das
práticas organizacionais.
O primeiro estágio ficou caracterizado dentro do modelo pela fase inicial da
empresa, em que a concepção do negócio estava na idealização de uma realidade,
convergindo com as práticas organizacionais propostas pelos autores estudados
para este estágio. O marco relevante identificado neste estágio foi o surgimento da
empresa, marcado pela oportunidade, em que os processos administrativos e de
gestão não existiam. A empresa nasceu por tentativa e erro. O estágio foi marcado
por muito trabalho e determinação. Processos de gestão foram desenvolvidos com o
aprendizado na prática.
Algumas práticas de gestão caracterizaram o estágio, destacando-se a
dimensão estilo de gestão, em que o pioneirismo, focado por um forte estilo
empreendedor, foi determinante para o nascimento da empresa e a continuidade do
123
negócio. A dimensão poder também se destaca neste estágio, evidenciando a
centralização das decisões na própria fundadora. Outra dimensão que merece
destaque é a tomada de decisão, marcada pelo oportunismo do negócio, assim
como a dimensão cultura, que se destaca pelo foco na sobrevivência.
O segundo estágio foi marcado pela entrada da segunda geração da família
na gestão. As práticas de gestão foram modificadas, sendo o estágio identificado
dentro do modelo do trabalho como a fase de crescimento da organização. A
empresa teve um forte crescimento nesse estágio, porém, as práticas de gestão
aconteciam sem conhecimento prévio. Algumas experiências externas à empresa,
trazidas por profissionais contratados, marcaram as mudanças em alguns processos
administrativos. A empresa era pouco estruturada em processos de gestão. Foi um
período de grandes oportunidades, no qual a empresa também ganhou muito
dinheiro e se capitalizou. O crescimento foi determinado pela identificação de
oportunidades e por uma gestão centralizadora.
Nesse estágio, evidenciou-se o estilo de gestão empreendido pelo principal
dirigente. O foco do seu trabalho foi totalmente comercial, o que caracterizou a forte
ênfase da dimensão clientes neste estágio. Outro destaque, nesse estágio, foi a
dimensão crescimento, determinada por um crescimento acelerado da expansão de
mercado e do parque fabril da empresa, associado ao crescimento do número de
funcionários da empresa. A dimensão ênfase da gestão se destaca com foco
comercial e crescimento desordenado da empresa, pois não se tinha nenhum tipo de
planejamento.
O terceiro estágio foi identificado com a entrada do segundo gestor da
segunda geração na condução do negócio. Caracterizou-se como estágio de
maturidade da organização. As práticas de gestão instaladas para esta gestão
originaram uma dinâmica diferente na empresa, se comparadas às do estágio
anterior, definindo, dessa forma, um novo ciclo de vida. A fase foi marcada por
turbulência interna, erros estratégicos e disputa pelo poder. As dificuldades
enfrentadas pela empresa, marcada pelo despreparo do principal gestor para
conduzir uma organização de tal porte, ocasionaram um processo de estagnação.
As práticas de gestão foram alteradas e a empresa voltou-se para a gestão interna,
tendo dificuldades de se posicionar em crescimento e até mesmo de manter o
mercado.
Nesse estágio, a dimensão ênfase da gestão destaca-se pela consolidação
124
da organização, com grandes dificuldades para se gerir o processo e se pensar no
futuro. A dimensão estilo de gestão se destaca pela fragilidade do processo na
gestão familiar, voltando a ter interferência da matriarca. A dimensão informação,
caracteriza-se pela falta de dados e informações, sendo que as decisões eram
tomadas de forma intuitiva. Outra dimensão enfatizada nesse estágio foi a dimensão
poder, marcada pelas brigas existentes entre a gestão executiva e o conselho de
administração. A implantação de um programa de gestão estruturado foi um marco
decisório na mudança deste ciclo dentro da organização.
O quarto estágio identificado na análise realizada foi definido com a mudança
das práticas de gestão ocasionada pela implementação de um modelo estruturado e
integrado de gestão que influenciou as práticas organizacionais, determinando um
novo estágio na vida da empresa. O estágio foi identificado, dentro do trabalho,
como de renovação/inovação. A identificação desse estágio não foi marcada pela
mudança do principal gestor, como aconteceu nos estágios anteriores. O processo
estruturado de gestão oportunizou à empresa um processo de aprendizado dentro
do próprio ambiente organizacional. Os profissionais foram qualificados e a empresa
passou a ter uma gestão profissionalizada, desvinculando a gestão familiar do
negócio. Esse processo garantiu uma retomada de crescimento com
sustentabilidade.
O processo de gestão instalado dentro da empresa amenizou o conflito nas
relações familiares, definindo claramente os papéis de acionista, conselho de
administração e executivos. Neste período, o conselho de administração foi
reestruturado, passando a ser mais profissionalizado. Os conflitos entre gestão e
conselho praticamente foram eliminados. A família deixou de interferir na gestão do
negócio.
Este estágio é marcado pela integração entre as dimensões das práticas de
gestão. A implantação do modelo integrado de gestão permitiu a integração entre as
dimensões, consolidando um processo integrado de gestão. A ênfase deste estágio
esta na dimensão aprendizagem, com foco na responsabilidade coletiva,
fortalecendo, dessa forma, a dimensão comunicação, que é um fator determinante
para a integração do modelo de gestão adotado. A dimensão ênfase da gestão
esteve focada na resolução de conflitos. A dimensão estilo de gestão passou a
basear-se em planejamento, controle e acompanhamento das metas. A dimensão
informações veio ajudar na consolidação com suporte de dados, fazendo a
125
integração das informações internas e externas a empresa. A dimensão tomada de
decisão se destaca, neste estágio, pelo seu posicionamento com base em dados e
informações, ocasionando mudanças estratégicas agressivas.
A partir dos objetivos específicos atingidos, pode-se concluir que os estágios
1, 2 e 3 foram marcados pela mudança do principal gestor da empresa, o que
determinou um novo processo de gestão na empresa, implantando novas práticas
de gestão. Naqueles estágios, a gestão mantinha o estilo de gerenciamento de
empresa familiar. Grandes conflitos marcaram a gestão durante os três estágios. As
práticas de gestão não eram voltadas a processos administrativos e de controles e o
processo de planejamento era totalmente empírico.
No estágio 4, a mudança das práticas de gestão se deu em função da
implantação de um novo modelo de gestão estruturado com a implantação de
metodologias de controles e uma gestão profissionalizada. O principal gestor da
empresa manteve-se como presidente e conduziu a implementação de uma nova
cultura de gestão dentro da empresa, voltada para resultados. O processo se
mostrou consolidado quando houve a troca do principal gestor dentro deste estágio
e as práticas de gestão foram mantidas, por ser um processo estruturado e integrado
que vinha trazendo resultados para a empresa. As práticas não foram alteradas pela
mudança do principal gestor da organização, confirmando, dessa forma, que o ciclo
de vida da organização estudada foi consolidado pelas práticas de gestão
implantadas, definindo um modelo de gestão.
Diante do exposto, pode-se concluir que as práticas de gestão
organizacionais influenciaram a mudança de ciclo de vida da organização estudada.
Na mudança do estágio 1 para o estágio 2 e do estágio 2 para o estágio 3, a
mudança de ciclo foi determinada pela mudança do principal executivo da empresa,
e as práticas de gestão utilizadas por ele na condução da gestão da empresa
determinaram um novo ciclo. Na passagem do estágio 3 para o estágio 4, o novo
ciclo foi determinado pela mudança das práticas de gestão implementadas pela
empresa dentro de um projeto estruturado de gestão conduzido pelo mesmo
presidente que atuou no estágio 3 e permaneceu na gestão durante o estágio 4.
Outro fator relevante analisado no trabalho está relacionado à própria
identificação dos estágios de ciclo de vida da empresa. Os resultados indicam que, a
partir do conhecimento do estágio de desenvolvimento em que a organização se
encontra, ela poderá dotar a equipe gerencial de entendimento das mudanças
126
associadas às práticas de gestão, condizentes com as estratégias da empresa para
o estágio.
A identificação do estágio de desenvolvimento do ciclo de vida, proporcionado
pelo processo de mudança das práticas organizacionais, poderá proporcionar à
empresa a possibilidade de escolha, pois só após ter conhecimento das suas
deficiências internas poder-se-á identificar o que fazer, visando a impedir que a
organização entre na fase de declínio ou morra prematuramente.
A contribuição deste trabalho para as organizações está no fato de viabilizar a
possibilidade de identificarem o estágio de desenvolvimento em que se encontram
para implementarem um modelo de gestão consolidado que garanta a estabilidade
organizacional, mantendo um processo de crescimento constante.
6.2 RECOMENDAÇÕES
Outros estudos podem ser realizados no sentido de correlacionar as práticas
de gestão ao desenvolvimento dos ciclos de vida, visando identificar os fatores que
mudam o ciclo de vida da organização em empresas com contextos organizacionais
diferentes, bem como em outros ramos de atividade.
Outros temas podem ser correlacionados ao estudo do desenvolvimento do
ciclo de vida das empresas, visando entender se as mudanças das práticas de
gestão acontecem em função das mudanças internas à organização ou se estão
sendo influenciadas por questões externas ao ambiente organizacional.
Também podem ser desenvolvidos estudos visando correlacionar a gestão
em empresas familiares e o desenvolvimento do ciclo de vida da empresa, bem
como trabalhos correlacionando o impacto da implantação de governança
corporativa no ciclo de vida da organização.
O vínculo das práticas de gestão e da mudança organizacional que geram
novos ciclos de desenvolvimento organizacional, pode estar relacionado à
aprendizagem organizacional, o que exige estudos mais aprofundados para indagar
sobre o processo da consolidação de um modelo estruturado de gestão dentro das
organizações.
REFERÊNCIAS
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações: como e porque as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Pioneira, 1990.
_________. The 10 stages of corporate life cycles. Inc.: Boston. v.18, p. 95, Nº.14, Out. 1996.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições, 1977.
ALDRICH, H. E.; PFEFFER, J. Environments of organizations. Annual Review of Sociology, vol. 2, p. 79 –105 1976.
ALONSO, L. E. El analise sociológica de los discursos. In: La mirada cualitativa en sociología. Madrid: Fundamentos, 1998.
ÁLVARES, E. et. al. Governando a empresa familiar. Rio de Janeiro: Qualitymark; Belo Horizonte MG: Fundação Dom Cabral, 2003.
BARROS, B.T. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: Atlas, 1996.
BASTOS A. V. B. et al. A adoção de praticas de gestão: explorando o esquema cognitivo dos atores em empresas com diferentes padrões de inovação. Artigo submetido ao ENANPAD 2004, na área de Comportamento Organizacional. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/frame_enanpad2004.html>. Acesso em: 12 abr. 2005.
BAUER, M. W. GASKELL, G., e ALLUM, N.C., Qualidade, quantidade e interesse de conhecimento – evitando confusões. In: BAUER, M. W. GASKELL, G. Pesquisa qualitativa, com texto, imagem e som. Petrópolis: R. J. Vozes, 2002.
BENSADON, A. D. C. Pequenas empresas: procedimentos para o planejamento organizacional do empreendedor contemporâneo. Florianópolis. Dissertação de mestrado Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal de SC, 2001.
BERTERO, C.O. Gestão tecnológica: aspectos organizacionais e administrativos. Revista de Administração de Empresas. Rio de Janeiro: nov/dez/ 1977, pág. 125-140.
BORINELLI, M.L. Identificação do ciclo de vida das pequenas empresas através das demonstrações contábeis. 1998. Dissertação de Mestrado em Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1998.
CARVALHAL, E. Ciclo de vida das organizações: peopleware, liderança transformadora e desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1999.
CERVO A.L. BERVIAN P. A. Metodologia científica. São Paulo: Markon Books, 1996.
CHILD, J. Organizational structure, environment and performance the role of strategic choice. Sociology, y.5, 1972.
CHURCHILL N.C e LEWIS, V.L. The five stages of small business growth. Harvard Business Review. Canada US. pag.1-11, may / jun1983.
128
COLLINS, J. C., PORRAS, J. I. Feitas para durar: práticas bem sucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro : Rocco, 1995.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
DAFT, R.L. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Pioneira, 2003.
DAFT, R.L. Teoria e projeto das organizações. Rio De Janeiro: LTC, 1999.
DEMO, P. Metodologia cientifica em ciências sociais. São Paulo: Atlas, 1989.
DIBELLA, A. J. NEVIS, E.C. Como as organizações aprendem: uma estratégia integrada voltada para a construção da capacidade da aprendizagem. São Paulo: Educator, 1999.
DIMAGGIO, P. e W. W. POWELL . The Iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective reality in organizational fields. American Sociological Review, 48: 147-160, 1983.
DRUCKER, P. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. São Paulo: Pioneira, 1996.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1968.
FERREIRA, A.A. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, 1997.
FIGUEIREDO, P.N. Programa de pesquisa em aprendizagem tecnológica e inovação na indústria no Brasil. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro: set/out/2000, p. 207-211.
FINGER, M. e BRAND, S. B. Conceito de organização de aprendizagem aplicado à transformação do setor público: contribuições conceituais ao desenvolvimento da teoria. In: EASTERBY-SMITH, M., BURGOYNE J., ARAUJO L. A aprendizagem organizacional e organização da aprendizagem: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2001, p. 166-192.
FIOL, C.M. LYLES, M.A. Organizational learning. Academy of Management Review, 1985, vol. a0, n. 4, p. 803-813.
FOSTER, R. Inovação: a vantagem competitiva do atacante. São Paulo. Best Seller, 1988.
FREITAS, A. A. F. COSTA F.J. e BARROSO, H.C.M.P. Ciclo de vida organizacional: um estudo de caso do setor de supermercados. Artigo submetido ao ENANPAD 2002, na área de Comportamento Organizacional. Disponível em: http://www.anpad.org.br/frame_enanpad2002.html. Acesso em: 03 de nov. 2004.
FROOMAN, J. Stakeholder influence strategies. Academy of Management Review. v. 24, no. 2, Apr 1999.
GALBRAITH, J.R e LAWLER III E.E., Organizações eficientes: usando a nova lógica da organização. In: GALBRAITH, J.R. Organizando para competir no futuro. São Paulo: Makron Books, 1995, p. XIX – XXVIII.
GALBRAITH, J.R. Organizando para competir no futuro. São Paulo: Makron Books, 1995.
GALBRAITH, J. The stages of growth. Journal of Business Strategy; Summer, 1982; 3, pg. 70
129
GERSICK, K., DAVIS, J.A., HAMPTON, M.M., LANSBERG, I. De geração para geração: ciclo de vida das empresas familiares. São Paulo. Negócio Editora Ltda., 1997.
GEUS, A. A empresa viva. São Paulo: Publifolha, 1999.
GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
GOMES, J. F. A terceira competência: um convite a revisão do seu modelo de gestão. Rio De Janeiro: Qualitymark, 2004.
GONÇALVES, J.E.L. A necessidade de reinventar as empresas. RAE. São Paulo, v. 38, n. 2, p.6-17. abr/jun 1998.
GOULART JR. R. Custeio e precificação no ciclo de vida das empresas. Florianópolis. Dissertação de mestrado Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal de SC, 2000.
GREINER, L. E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review. Canada US. pag.1-11, may / jun1998 (artigo original de jul-aug 1972 da HBR).
HAGUETTE, T.M.F. Metodologias qualitativas na sociologia. Petrópolis: Vozes, 1999.
KAUFMANN, L. Passaporte para o ano 2000: como desenvolver e explorar a capacidade empreendedora para crescer com sucesso até o ano 2000. São Paulo: Makron: McGraw-Hill, 1990.
KATZ, D. e KAHN, R.L. Psicologia das organizações. São Paulo: Atlas, 1987.
KIMBERLY, J.R Longitudinal field research methods: studying processes of organizational chang. Administrative Science Quarterly; Dec 1997; 42, 4; Global pg. 836
KIMBERLY, J.R. ROTTMAN, D. B. Environment, organization and effectiveness: a biographical approach. The Journal of Management Studies. Oxford: Nov 1987.Vol.24, Num. 6; pg. 595
LAKATOS, E.M. MARCONI, M.A.M. Metodologia cientifica. São Paulo: Atlas, 1991.
LEZANA A.G.R. Ciclo de vida das pequenas empresas. Florianópolis: UFSC (apostila), 1996a.
LEZANA, A. G. R. A Personalidade do empreendedor e seus efeitos no ciclo de vida das empresas. In: XVI - Encontro Nacional de Engenheiros de Produção. PIRACICABA,1996b.
LEZANA, Á. G. R. CAMILOTTI, L. . Elementos para um programa de capacitação de empreendedores. Primeiro Encontro Nacional de Empreendedores. Florianópolis/SC, p. 320-326, 1999.
LIMA, A. T. F. de C. Modelo de diagnóstico para pequenas empresas. Florianópolis: Tese. UFS, 2001.
LUCENA E. A; VIEIRA M.M.F. Estrutura, ciclo de vida e desempenho organizacionais: um estudo das malharias do Estado do Pernambuco. Revista de Administração da Universidade de São Paulo, v. 35. n. 2, abr/jun 2000.
130
MACEDO, J.F. Uma metodologia para verificação do ciclo de vida das organizações com estudo de caso. Florianópolis: Dissertação UFS, 1993.
MACHADO-DA-SILVA, C. L. DELLAGNELO, E. H. L. VIEIRA, M. M F. Tecnologia e ciclo de vida organizacional: um quadro de análise. In: XVI Encontro Anual da ANPAD. Rio Grande do Sul. Anais. Salvador: ANPAD. v.5, 111-125, 1992a.
MACHADO-DA-SILVA, C. L.; VIEIRA, M. M F.; DELLAGNELO, E. H. L. Controle organizacional: uma abordagem a partir do conceito de ciclo de vida. In: XVI Encontro Anual da ANPAD. Rio Grande do Sul. Anais. Salvador: ANPAD. v.5, 126-138, 1992b.
______. Ciclo de vida, controle e tecnologia: Um modelo para análise das organizações. Organização & Sociedade. Salvador: v. 5, n.11: 77-104, 1998.
MAGALHÃES, A.B. ; FREITAS, A. A. F. As organizações familiares e os processos de profissionalização, sucessão e administração de conflitos: uma análise baseada no conceito de ciclo de vida. Artigo submetido ao ENANPAD 2003, na área de Teoria das Organizações. Disponível em:< http://www.anpad.org.br/frame_enanpad2003.html>. Acesso em: 05 de nov. de 2004.
MARQUES, A. C.F. Deterioração organizacional: Como detectar e resolver problemas de deterioração e obsolescência organizacional. São Paulo: Makron Books, 1994.
MEGGINSON L.C, MOSLEY, D.C. PIETRI JR, P.H. Administração: conceitos e aplicações. São Paulo: Habra, 1992.
MELO, M.C.O.L. Gerentes e Função gerencial no novo capitalismo. In: BIANCO M.F.; JUNQUILHO, G.S.; WAIANDT C. Tecnologias de gestão: por uma abordagem multidisciplinar. Vitória: Flor e Cultura, 2004.
MERRIAM, S.B. The design of qualitative research. In:___ Qualitative research and case study aplications in education. San Francisco: Allyn and Bacon, 1998, p. 4-67.
MILLER, D. e FRIESEN P.H. A longitudinal study of the corporate life cycle. Management Science Oct 1984; 30, 10; Global pg. 1161
MILLER, D. Learning across the life cycle: experimentation and performance among the Hollywood studio heads. Jamal Shamsie. Strategic Management Journal Chichester: August 2001. Vol.22, Num. 8, pg. 725.
MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Longman, 1967.
______. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management. New York: The Free Press, 1998.
MITROFF, I. Tempos difíceis, soluções inovadoras: a arte de fazer perguntas certas e resolver problemas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MOHRMAN S.A. Integrando funções e estrutura em uma organização horizontal. In: GALBRAITH, J.R. Organizando para competir no futuro. São Paulo: Makron Books, 1995, p. 90 – 118.
131
MOHRMAN S.A. MOHRMANN JR, A.M. Mudanças organizacionais e aprendizado. In: GALBRAITH, J.R. Organizando para competir no futuro. São Paulo: Makron Books, 1995, p. 70-88.
MOREIRA, B. L. Ciclo de vida das empresas: uma analise do comportamento e desenvolvimento das organizações. São Paulo: STS, 1999.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTTA, P.R. Transformação organizacional: teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
MOTTA, F.C.P., Teoria geral da administração, São Paulo: Pioneira, 2002.
NADLER, D. et. al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
NEVES, J.L. Pesquisa qualitativa: característica, usos e possibilidades. Caderno de Pesquisa em Administração. São Paulo, V.1. N. 3 o, 2o.sem.1996.
OLIVEIRA, S.L. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisa, TGI, TCC, monografia, dissertações e teses. São Paulo: pioneira, 1997.
OLIVEIRA, D.P. R. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
PEDRO, A. M. Características comportamentais dos empreendedores no modelo de ciclo de vida das organizações de Greiner. Florianópolis. Dissertação de mestrado Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal de SC, 2003.
PEREIRA M.I., SANTOS, S.A. Modelo de gestão: uma analise conceitual. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001.
PERROW, C. Analise organizacional. um enfoque sociológico. São Paulo: Atlas, 1976.
PETTIGREW, A. M. WOODMAN, R.W. CAMERON, K.S. Studying organizational change and development: challenges for future research. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Aug 2001.Vol.44, Iss. 4; pg. 697, 17 pgs
QUEJI, L.M. Modelo de fluxo de caixa prospectado para pequenas empresas comerciais. Florianópolis. Dissertação de mestrado Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal de SC, 2002.
QUINN R.E e CAMERON, K. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminary evidence. Management Science; Jan 1983; 29, 1; ABI/INFORM Global pg. 33
RAMOS, G. Administração e contexto brasileiro: esboço de uma teoria geral da administração. Rio de Janeiro: FGV - Instituto de Documentação, 1983.
RAPOSO, M.L.B. FERREIRA, J. J. M. Estudo de desenvolvimento de uma taxonomia de estágios de ciclo de vida das pequenas e médias empresas. Universidade Beira Interior. Portugal, Covilhã: 1997.
REY, F. L. G. Pesquisa Qualitativa em Psicologia. São Paulo: Pioneira, 2002.
132
RICHARDSON, R.J. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1985.
ROBBINS, S. P. O Processo administrativo: integrando teoria a prática. São Paulo: Atlas, 1978.
______. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
______. O processo administrativo: gerando teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1978.
ROBINSON, V.M.J. Descriptive and normative research on organizational learning: locating the contribution of Argyris and Schon. The International Journal Of Educational Management Bradford: v. 15, Iss. 2, p. 58, 2001.
ROSSETTO, C. R. Adaptação estratégica organizacional: um estudo multi-caso na indústria de construção civil – setor de edificações – Cap. III. Florianópolis. Tese Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal de SC, 1998.
RUDIO, F. V. Introdução ao projeto de pesquisa cientifica. Petrópolis: Vozes, 1996.
RUIZ, J.A. Metodologia cientifica: guia para eficiência nos estudos. São Paulo: Atlas, 1996.
SALINAS, A.V. Crises organizacionais são uma questão de ciclos?: notas críticas e reflexões sobre o campo da gestão de crises. Artigo submetido ao ENANPAD 2001, na área de Teoria das Organizações. Disponível em:< http://www.anpad.org.br/frame_enanpad2001.html>. Acesso em: 05 de nov. De 2004.
SARAVIA, L.A.S. PIMENTA, S.M., CORREA, M. L. Globalização e reestruturação produtiva: desafios à industria têxtil brasileira. RAUSP São Paulo: vol. 40, nun. 1, jan/mar 2005.
SCHERMERHORN, Jr.,J.R.;HUNT, J.G.; OSBORN, R.N. Fundamentos de comportamento. 2.ed.Porto Alegre: Bookman, 1999.
SCHWANDT, T.A. Three epistemological stances for qualitative inquiry; interpretivis, Hermeneutics and social construction, In: DEZIN, N, K. and LINCOLN, W. S. Handebook ok Qualitative Research. London: Sage Publications, 2000, p. 435-454.
SILVA, J. Opção estratégica, aptidões dominantes e estágio no ciclo de vida das organizações: um estudo de caso exploratório em uma média empresa industrial, 2002. Dissertação Mestrado em Engenharia de Produção – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis , 2002.
SILVEIRA, C. E. F. Tecnologia e competitividade na economia brasileira. In: COSTA, C.A. N. e ARRUDA C.A. Em busca do futuro: a competitividade no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 189-232.
SIMON, H.A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas. Rio de Janeiro: FGV – Instituto de documentação da fundação Getúlio Vargas, 1979.
SOUZA, A.C.H. Construindo sonhos. Blumenau: Ed. HB, 2002.
SOUZA, A.C.H. Retrato de família. Blumenau: Letra Viva, 1996.
STARKE, R.E. Case studies. In: DENZIN, N.K. and LINCOLN, W.S. Handbook ok Qualitative Research. London: Sage Publications, 2000, p. 435-454.
133
STARKEY, K. Como as organizações aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura, 1997.
__________ What can we learn from the learning organization?. Human Relations. Vol. 51 No. 4 , 1998, p. 531-544.
STRAUSS, A.; CORBIN, J. Basic Consideration. In: ___. Basics of qualitative research: grounded theory procedures and techniques. NewBury Park, California: Sage Publications, 1990, p. 1-25.
TACHIZAWA, T., CRUZ JR J.B., ROCHA J.A.O. Gestão de negócios: visões e dimensões empresariais da organização. São Paulo: Atlas, 2001.
TAPSCOTT, D. Economia digital. São Paulo: Makron Books, 1997.
THOMPSON, J.D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: Mc Graw-Hill do Brasil, 1976.
TRÖGER, A; OLIVEIRA J. P. M. Um modelo de ciclo de vida para organizações virtuais. Artigo submetido ao ENANPAD 1999, na área de Administração da Informação. Disponível em:< http://www.anpad.org.br/frame_enanpad1999.html>. Acesso em: 18 de abr. de 2005.
VALLES, M. S. Variedad de paradigmas y perspectivas en la investigación cualitativa. In: __. Técnicas cualitativas de investigación social: reflexión metodológica y práctica profesional. Madrid: Síntesis, 1997, p. 48-68.
VASCONCELOS E, HEMSLEY, J.R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação e estrutura matricial.São Paulo: Pioneira, 1986.
VOGUE BRASIL. São Paulo: Carta Editoral Ltda, no. 319, 2005.
WHELAN-BERRY, K.S. GORDON, J.R. HININGS, C.R. Strengthening organizational change processes: recommendations and implications from a multilevel analysis. The Journal of Applied Behavioral Science. Arlington: Jun 2003.Vol.39, Num. 2; pg. 186, 22 pgs
WHITELESY, R.C. A empresa totalmente voltada para o cliente: do planejamento a ação. Rio de Janeiro. Campus, 1992.
WOOD JR., T. (Coord.). Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração. São Paulo: Atlas, 1995.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bockman, 2005.
APÊNDICE
PAEX – Parceiros para Excelência como Modelo de Gestão A Fundação Dom Cabral (FDC) é um centro de desenvolvimento de
executivos, empresários e empresas, em suas competências essenciais. O foco da
FDC é formar e capacitar líderes para interagir, crítica e estrategicamente, dentro
das organizações, extrapolando os conceitos tradicionais de formação e
aperfeiçoamento profissional. O seu principal objetivo é formar e desenvolver
executivos para os desafios do mercado, desenvolvendo programas que se
destacam pela sintonia entre a teoria e a prática.
A missão da FDC é “Contribuir para a evolução da sociedade, através da
educação e desenvolvimento de executivos, empresários e empresas”.Desde a sua
criação em 1977, a FDC buscou alianças com instituições internacionais de
educação gerencial para somar ao seu conhecimento os conceitos mais modernos e
atualizados em tecnologia de gestão, destacando-se a Kellog School of
Management (EUA), o INSEAD (França) e a UBC Commerce (Canadá)
A filosofia da FDC é trabalhar com as empresas e não somente para elas,
sabendo que tão importante quanto aprender é colocar na pratica este aprendizado,
ensinando e contribuindo para encontrar novos caminhos organizacionais.
A FDC atua como facilitadora no processo de desenvolvimento Soluções
Educacionais, integradas a realidade das Empresas. Os programas de
Desenvolvimento Empresarial são constituídos na perspectiva do cliente, alinhando
os conteúdos com as estratégias, possibilitando o aprendizado coletivo e a formação
de massa crítica na busca de resultados para a empresa. No Desenvolvimento de
Gestores têm como foco o desenvolvimento do indivíduo e a sua atuação na
empresa, proporcionando sólido aporte de conhecimento que permitem a aplicação
pratica de conceitos, desenvolvendo a capacidade de aprender fazendo. Nas
Parcerias Empresariais a FDC estimula a troca de experiências entre e intra
empresas, conciliando conceitos e praticas que possibilitem a aprendizagem coletiva
e a busca compartilhada de soluções, fornecendo um rico intercâmbio no campo da
Gestão.
135
Para atender estas expectativas a FDC têm formatado alguns programas,
destacados no campo do Desenvolvimento Empresarial: Alinhamento Estratégico,
Desenvolvimento de Competências de Liderança, Desenvolvimento de Equipes,
Empreededorismo, Estratégias competitivas para Exportação, Gestão Baseada em
Valor, Gestão Estratégica da Inovação, Gestão Responsável para
Sustentabilidade, Gestão por Competências, Planejamento Estratégico, RH como
agente Estratégico de Gestão, Desenvolvimento Gerencial, Governança Corporativa,
Gestão de Mudanças e Revisão de Processos, Gestão integrada de conhecimento,
bem como outros formatados de acordo com a necessidade das empresas, num
processo de construção conjunta.
Como Desenvolvimento de Gestores tem alguns programas focados no
desenvolvimento individual com foco organizacional: Programa de Gestão
Avançada, STC Executivo – Skills, Tools & Competencies, Porgrama de
Desenvolvimento de Executivos, Programa de Capacitação para os resultados,
Programa de Desenvolvimento das Competências Técnico Organizacionais,
Programa de Capacitação para novos Gestores, Desenvolvimento de Trainees.
No campo das Parcerias Empresariais, a FDC desenvolve programas em que
as empresas se reúnem para, coletivamente, desenvolverem conhecimentos de
gestão a serem aplicados no dia-a-dia das organizações, funcionando como redes
de aprendizagem coletivas que permitem o acesso ao “estado da arte” da gestão
empresarial. Através de pesquisa e desenvolvimento de novos modelos de gestão e
da aplicação de ferramentas e metodologias, as empresas e seus executivos têm a
oportunidade de potencializar o aprendizado, em ambiente de confiança colaboração
mútua. Tem como programas de parcerias consolidados: Centro de Tecnologia
Empresarial – CTE, Global Players – Competição Global, Parceria para
Desenvolvimento de Acionistas – PDA e Parceiros para Excelência – PAEX.
O PAEX - Parceiros para Excelência é uma parceria entre a FDC e grupos de
empresas, instaladas numa mesma base regional, para implementação de um
modelo integrado de gestão, através de um processo de intercâmbio e
aprendizagem visando alcançar a excelência na gestão, otimizando resultados
gerais, melhorando a competitividade e possibilitando a perenização da organização.
O eixo básico do PAEX é o seu modelo de gestão, que privilegia o
desenvolvimento do negócio e da competência empresarial, com foco nos
resultados.
136
A implementação do modelo de gestão integra princípios, fundamentos e
ferramentas voltados para obtenção de resultados concretos as empresas parceiras,
tornando as empresas mais competitivas para enfrentam os desafios do ambiente.
Seus objetivos estão voltados a capacitar para a prática adequada do
Gerenciamento de Resultados e Projeto Empresarial, dotando os executivos de
conhecimentos básicos e fundamentais para a sua atuação gerencial e busca da
competitividade e direcionar os executivos para a adequação da sua postura, atitude
e percepção, visando a formação de empreendedores. Os fundamentos que
norteiam o programa são:
a) Tendo como base o acervo tecnológico da Fundação Dom Cabral em gestão
e desenvolvimento empresarial, em especial, o PAEX é um processo que
inova e supera as abordagens de desenvolvimento, por explorar no grau mais
elevado possível a aprendizagem coletiva e o compartilhamento dos
conhecimentos e experiências acadêmicas e práticas.
b) Os executivos e as empresas avançam na direção da excelência baseados
não apenas naquilo que lhes é aportado pelos profissionais da FDC e suas
parceiras internacionais, mas também – e de forma única – por profissionais
de outras empresas em estágio similar de evolução e necessidades,
usufruindo do aprendizado que deriva tanto dos sucessos quanto dos
fracassos, em um ambiente de crescente intimismo e confiança, focado na
realidade de empresas médias e em crescimento.
c) O eixo básico é um modelo de gestão integrado e sistêmico que coloca à
disposição das empresas parceiras, desde o início das atividades do grupo,
um conjunto já testado de conceitos e ferramentas de gestão e
desenvolvimento, o que permite uma alavancagem imediata.
d) O presidente da empresa é o campeão da causa, não apenas desejando,
mas, sobretudo, liderando as mudanças propostas pelo PAEX, visando
aumentar continuamente a qualidade da gestão.
e) O processo envolve a aprendizagem permanente dos participantes. As
empresas aprendem com os conteúdos e experiências aportados pela
Fundação Dom Cabral, mas também umas com as outras, pelo intercâmbio
de idéias e experiências.
137
f) As atividades dentro do PAEX possibilitam a participação de um grande
número de gestores de uma empresa, o que favorece a formação de massa
crítica interna.
g) Os grupos evoluem em ciclos, com aprofundamento dos conteúdos em ritmo
de evolução e crescimento das empresas, o que possibilita ganhos
incrementais, contínuos e perenes.
O programa não se limita a cursos e seminários, para treinamento em gestão,
inclui o desenvolvimento e implementação de tecnologias de gestão pelas
empresas. A ênfase é dada ao incentivo à troca de experiências entre os parceiros,
em um clima de aprendizagem coletiva, baseada em ações de cooperação,
compartilhando recursos humanos, financeiros e tecnológicos para garantir a
viabilidade de projetos específicos. O pressuposto da implementação permite a
adaptação das metodologias pela equipe técnica do PAEX junto com as empresas
parceiras,
O modelo de gestão PAEX integra quatro fatores básicos – filosofia,
resultados desejados, processos e pessoas, criando um processo integrado e
ordenado para sua definição, integração e interação, tendo o foco voltado para a
razão de ser das organizações e a otimização de resultados desejados, identificados
por campo de resultado, conforme mostra a figura abaixo:
O modelo se concretiza com as seguintes intervenções:
a) Projeto Empresarial, dedicando-se à definição dos conteúdos das
dimensões compreendidas pela filosofia – ideologia, estratégia e estilo –
que identifica o posicionamento estratégico, os objetivos estratégicos e
resultados desejados de longo prazo para orientar a ação da organização;
b) Gestão de Resultados, representada pela Ação Estratégica Planejada
relacionada aos resultados desejados de curto e médio prazo e à geração
das bases e indicadores para a concretização do projeto institucional;
Econômico-Financeiro
Mercado e
Imagem Qualidade
para o Cliente
Tecnologia e Processos
Patrimônio Humano
138
c) Competências e Pessoas Adequadas, pressupondo a necessidade de
existência de pessoas adequadas e alinhadas com a filosofia empresarial
para a geração dos resultados desejados;
d) Ambiente e Processos Adequados, trabalhando-se a definição e
organização dos processos que vão influenciar no ambiente e no
desenvolvimento do projeto empresarial em direção aos resultados
desejados.
Com estes objetivos desenvolve, adapta e implementa metodologias nos
diversos campos da gestão. Acompanha as Avaliações Gerenciais Mensais (A.G.M.)
dos resultados desejados, através de seus professores. Duas metodologias, além do
Projeto Empresarial são trabalhadas por ano com o grupo, facilitando a
“horizontalização da organização” contemplando:
a) Gestão de Pessoas.
b) Gestão de Finanças.
c) Gestão de Operações / Logística.
d) Gestão de Processos.
e) Gestão de Projetos.
f) Gestão de Marketing/Comercial.
Cada metodologia se inicia com seminário ministrado por professor da FDC
ao Grupo PAEX, seguido de monitoria pelos professores para implementação da
metodologia específica em cada uma das empresas participantes visando o atingir
dos resultados desejados previstos nos projetos empresariais.
ATIVIDADES BÁSICAS DESENVOLVIDAS PELOS GRUPOS DO PAEX
Com o foco na Gestão Empresarial e na maximização dos resultados, o
PAEX materializa-se, em cada grupo, através de um conjunto de atividades
estruturadas, com ênfase na aprendizagem coletiva e no intercâmbio, orientados
pelos fundamentos que regem o programa. O PAEX é uma combinação de três
fatores representados na figura a seguir e, dessa combinação, chega-se aos
resultados empresariais desejados.
139
Dentro desta filosofia o programa congrega:
Aprendizagem coletiva;
Compartilhamento de conhecimentos e experiências;
Modelo de gestão âncora;
Presidente como "campeão da causa";
Envolvimento e participação de dirigentes;
Ciclos de evolução permanente.
O PAEX trabalha as empresas de forma integrada, destacando-se em seu
modelo os seguintes componentes:
Comitê de Presidentes
Instância máxima da parceria é um espaço para diálogos e debates sobre
questões críticas relativas à gestão de negócios e à gestão de organizações. E tem
como objetivo promover o desenvolvimento dos Presidentes e o intercâmbio de
experiências.
Grupo de Dirigentes
O grupo de dirigentes tem como objetivos consolidar o Plano Anual de
Trabalho e atualizar os dirigentes em conteúdos de gestão de padrão internacional.
Esta voltado aos Presidentes e principais executivos, com a realização de, pelo
menos, três encontros por ano. Os encontros estão estruturados em: Seminário
Anual do Grupo, Encontro Temático e Encontro da Rede PAEX
MMééttooddooss Metodologias
Conceito PDD
Intercâmbio Comitê de Dirigentes
PAEX
140
Grupo de Gestão
Tem como objetivo desenvolver, adaptar e implementar metodologias de
gestão empresarial.
Atividades de intercâmbio de "Casos Empresariais" A partir de roteiro elaborado pela coordenação do PAEX, cada empresa
apresenta detalhadamente sua experiência no tema que está sendo tratado. As
informações são analisadas e debatidas em grupo, com a identificação dos aspectos
críticos.
Através de palestras e exposições de executivos, empresários, professores e
consultores são analisadas e debatidas experiências concretas aplicadas aos temas
que servem como referência às empresas.
Os resultados visados pelo programa são:
a) satisfazer os clientes, pelo atendimento de suas reais necessidades;
b) gerar os resultados desejados pelos sócios/proprietários em termos de
retorno e aumento do valor;
c) proporcionar oportunidades de crescimento para as pessoas que atuam na
organização, melhorando o ambiente interno;
d) contribuir para o desenvolvimento da classe empresarial, do estado e da
sociedade.
A estrutura do PAEX pode ser ilustrada conforme quadro abaixo:
PDD Programa de
Desenvolvimento de Dirigentes
Intercâmbio de Presidentes e
Dirigentes
Gestão por Resultados
141
Além das atividades estruturadas descritas nos itens abaixo, cada grupo
PAEX conta com a atuação do coordenador técnico do grupo, professor da
Fundação Dom Cabral. Ele desempenha o papel de
“monitor/conselheiro/coordenador” numa ação contínua e dinâmica.
a) Sua atuação é crítica para o sucesso das atividades do PAEX e abrange:
b) Garantia de que as empresas obtenham os resultados desejados, atuando
como a figura de um médico clínico, que cuida da saúde geral e recomenda
especialistas, quando for determinado pelo grupo no seu cronograma anual. c) Visitas contínuas e programadas às empresas parceiras para fins de
planejamento e acompanhamento das ações para a obtenção dos resultados
desejados.
d) Apoio ao desenvolvimento da empresa parceira, através do aconselhamento,
envio de artigos, materiais pedagógicos e bibliográficos pertinentes às
necessidades de gestão. Esse apoio pode ser dado, também, via indicação
de outros profissionais da Fundação Dom Cabral para um atendimento
específico.
e) Garantia dos resultados econômico-financeiros do grupo sob sua
responsabilidade. As atividades dos diversos grupos, embora orientadas pelos fundamentos do
PAEX e tendo como eixo básico á implantação do Modelo PAEX de Gestão,
seguiram uma dinâmica própria. Isso se deve ao estágio de amadurecimento de
cada grupo, às características e necessidades das empresas e aos interesses
específicos do grupo identificados no encontro que planeja a programação anual.
No caso do Modelo de Gestão, como decorrência de sua implantação, a
maioria das parceiras introduziu o conceito de gestão, estabelecendo contratos de
resultado para cada campo (mercado e imagem, patrimônio humano, tecnologia e
processos, econômico-financeiro) e uma reunião mensal de acompanhamento,
chamada na metodologia de AGM – Avaliação Gerencial Mensal. A AGM tem se
revelado um verdadeiro aprendizado, por parte das empresas, de fazer uma gestão
mais profissional. Muitas delas, também em função do Modelo de Gestão,
redesenharam seus processos críticos. Em alguns grupos, foram desenvolvidos
projetos pelos grupos de gestão na área de mercado.
Integra o PAEX o Programa de Desenvolvimento de Dirigentes (PDD),
programa voltado a capacitação a “massa crítica” da empresa: dirigentes e gerentes.
142
Oferece uma base conceitual das metodologias de gestão empresarial, focalizando o
“saber fazer”.
Tendo como foco a qualidade na gestão empresarial, o PDD enfatiza o
treinamento voltado para a implementação dos instrumentos de gestão. Baseia-se
na compreensão do Modelo PAEX de Gestão, em especial do empresariamento
como seu estilo, que tem como intenção criar empresas voltadas para clientes e
resultados.
Seus objetivos são de levar os participantes a compreender o PAEX e o seu
Modelo PAEX de Gestão; capacitar para a prática adequada dos mecanismos do
Gerenciamento de Resultados e do Projeto Empresarial; dotar os participantes dos
conhecimentos básicos para sua atuação como “um profissional que age e pensa
como se fosse o dono do negócio”, dentro da perspectiva e dos princípios do
empresariamento e sensibilizar para a necessidade de adequar sua postura, atitude
e percepção, visando transformarem-se em empreendedores.
Luzia Fröhlich, é a primeira Mestre formada pelo PMA – Programa de Mestrado
Acadêmico da UNIVALI. É especialista em Gestão de Recursos Humanos,
Professora Universitária e de Pós Graduação e Coordenadora do Programa PAEX –
Parceiros para Excelência no litoral de Santa Catarina.