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Estudio de Prioridades y Tendencias:Recursos

Humanos 2014

Enero 2014

GARRIGUESHUMAN CAPITAL SERVICES

Estudio de prioridades de Recursos Humanos 2014Como en los últimos años, Garrigues Human CapitalServices (en adelante Garrigues HCS) ha dirigido unaencuesta de prioridades dirigida a los responsables deRecursos Humanos de numerosas compañías con las quetradicionalmente ha mantenido relación, con el objetivo deconocer cuáles son las principales tendencias en materia degestión de personas, así como las prioridades e iniciativasconcretas que marcarán el ejercicio de las Direcciones deRecursos Humanos en el año 2014.

Este informe presenta las conclusiones de dicha encuesta,analizando y comparando por tipologías de compañía lasdistintas materias analizadas, obteniéndose como resultadouna valiosa herramienta que pretende:

■ Contribuir al mejor entendimiento de las prácticas e ini-ciativas que están siendo y van a resultar prioritarias enla gestión de las personas, atendiendo a la distinta realidadde las compañías y al entorno económico y social en elque se llevan a cabo.

■ Servir como herramienta de benchmark, proporcio-nando información útil de cara a identificar posibles ac-tuaciones que contribuyan a dar respuesta a lasnecesidades en materia de recursos humanos que cadacompañía pueda tener.

En función de las áreas de actuación y del enfoque queadopten, las compañías estarán en disposición de adquiriruna ventaja competitiva, tomando aquellas decisiones queimpacten de la manera más adecuada en el factor humano

de las organizaciones. Por este motivo, creemos que esteestudio resultará de utilidad para las empresas, en la medidaen que les ofrecerá una visión general desde la experienciade profesionales encargados de la función de RecursosHumanos.

Adicionalmente, se han analizado los condicionantesinternos y externos que mayor impacto han tenido, ycreemos que tendrán, en las prácticas de recursos humanosdesarrolladas, y se han identificado aquellas medidasespecíficas de mayor relevancia que han requerido de lasupervisión y aprobación por parte de los consejos deadministración de las compañías.

Finalmente, se presentan las acciones concretas que lascompañías han adoptado con la intención de dar respuestaa la crisis, así como el alineamiento de las decisiones aplicadasen los dos últimos años en materia de Recursos Humanoscon el código ético y valores corporativos en el actualcontexto socio-económico.

Estructura del estudio de prioridades1. Resumen ejecutivo

2. Metodología y representatividad de los participantes

3. Evolución prevista de las compañías

4. Condicionantes externos e internos con impacto sobrela gestión de RR.HH.

5. Prioridades y tendencias

6. Gestión de la crisis


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Estudio de Prioridades de Recursos Humanos 2014GARRIGUESHUMAN CAPITAL SERVICES

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1. Resumen ejecutivoDel estudio elaborado por Garrigues HCS se obtienenconclusiones y tendencias interesantes que han de sertenidas en cuenta debidamente a fin de comprender laevolución y dirección de las compañías en materia degestión de personas.

Contexto económico y condicionantes de la gestión de recursos humanos

Las iniciativas previstas por las compañías se enmarcan enun escenario moderadamente optimista, considerando susprevisiones económicas, y manteniendo en todo caso unasexpectativas conservadoras en cuanto al crecimiento de suplantilla y del presupuesto general de recursos humanos, loque sin duda indica que la eficiencia y control de recursosseguirá siendo una de las premisas para las iniciativas que sedesarrollen en 2014.

No obstante, la situación económica que atravesamos noes el único condicionante relevante al que las compañíastendrán que hacer frente. Las constantes modificacioneslegislativas, la mayor competitividad empresarial, sin dudaafectada por el incremento del impacto de la globalización,y la continua introducción de nuevas tecnologías presentanun escenario en el que las modificaciones de la estrategia,del modelo de negocio, y consecuentemente de lasestructuras organizativas, requerirán de actuaciones ágiles ydecididas por las Direcciones de Recursos Humanos paraafrontar y dar respuestas adecuadas a estos retos.

De acuerdo con los resultados de la encuesta, la crecientecompetitividad del entorno vendrá acompañada de lanecesidad de incrementar la productividad de la compañía,de la obligación de dar respuesta a las necesidades encuanto a la internacionalización e innovación tecnológica delsector y de un incremento de la transparencia hacia lasociedad, mediante la aplicación de criterios de buengobierno corporativo.

La mayor parte de las iniciativas que se desprendan paradar respuesta a las numerosas exigencias del entorno, severán enmarcadas en procesos de cambio cultural querequerirán de claras estrategias para lograr implantar dichasiniciativas efectivamente.

Prioridades e iniciativas

En línea con lo anterior, para dar respuesta a los retos a losque se enfrentan las compañías, las Direcciones de RecursosHumanos prevén llevar a cabo distintas iniciativas, deacuerdo a estrategias y líneas de actuación que variarán enfunción de su posición respecto a la estructura corporativaa la que pertenezcan, situación económica y tamaño de lacompañía, tal y como se verá en los siguientes apartados.No obstante, la realidad es que existen cuatro pilaresfundamentales sobre los que, por regla general, articularándichas actuaciones:

■ Optimización organizativa: El conjunto de iniciativas in-cluidas bajo esta categoría están orientadas a identificaroportunidades para incrementar la rentabilidad de lascompañías mediante la reducción de costes, la mejorade la eficiencia de los procesos y de rendimientos in-dividuales, el rediseño de estructuras organizativas oel redimensionamiento de áreas de las compañías. Sibien el desarrollo de este tipo de proyectos ha sido unatendencia habitual en los cinco años que las empresasllevan soportando la crisis, seguirá siendo un elementoclave al que las compañías no dejarán de prestar atencióna fin de incrementar su competitividad en el mercado.

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■ Desarrollo y gestión del talento:Ante un escenario mo-deradamente optimista pero aún incierto, dominado porlas estrictas restricciones económicas, las compañíasapuestan por garantizar la viabilidad en el corto y medioplazo asegurándose de que disponen de los equiposadecuados para su modelo de negocio. Por ello, aquellasque aún no lo hayan hecho, impulsarán iniciativas para

revisar sus modelos de evaluación del desempeño,orientándolos a identificar a los empleados que máscontribuyan a sus compañías, reestructurarán sus pla-nes de carrera y sucesión, garantizando la coberturade las posiciones clave, y elaborarán e implantarán pla-nes de formación y desarrollo adecuados a los nuevosrequerimientos de sus negocios.

■ Optimización retributiva y reconocimiento: En líneacon lo anterior, tras años de contención presupuestaria,las compañías siguen planteándose alternativas a futuropara optimizar su estructura retributiva. Atendiendoa la estrategia de retención que cada empresa definahacia posiciones, personas o colectivos, adaptarán o re-diseñarán sus políticas y estructuras retributivas a finde garantizar el mix retributivo y posicionamiento de-seado frente al mercado. Estas actuaciones se verán

acompañadas de proyectos concretos como “Planesde reconocimiento”, retribución flexible, o revisiónde sus modelos de retribución variable a corto omedio plazo. Aunque ya son prácticas habituales, pue-den cobrar especial importancia para garantizar la per-manencia y motivación de equipos clave para lascompañías en una época en las que determinados sec-tores comienzan a recobrar una actividad normal.

■ Compromiso y gestión del cambio: Si bien este pilar noha dejado nunca de ser un elemento estratégico en lagestión de las personas, se aprecia un interés creciente yrelevante derivado de la estabilidad que numerosas com-pañías están recobrando. Reforzar la comunicación in-terna, desarrollar iniciativas para mejorar la marcacomo empleador, y sin duda llevar a cabo actuacionespara recobrar el compromiso de los empleados y me-jorar el clima de las compañías son elementos vitalespara restaurar la confianza en el proyecto de empresa. Es

el momento de volver a lograr que todos los equiposremen en la misma dirección. Destaca, en este sentido, elinterés en iniciativas de gestión como la implantación de“Redes sociales corporativas”, herramienta orientada amejorar la gestión y comunicación de las empresas.

La información pormenorizada de cada grupo de iniciativasse encuentra recogida en el apartado cinco de este informe.


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2. Metodología y representatividad de los participantes

Garrigues HCS dirigió una encuesta online que logró larespuesta de 222 participantes, todos ellos Directores yResponsables de distintas áreas de Recursos Humanos.

La segmentación de las respuestas se realizó de acuerdo alos criterios que se muestran a continuación. Asimismo, seha considerado la evolución de las empresas respecto adeterminados indicadores a fin de contextualizar lasrespuestas.

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Las materias sobre las que se solicitó respuesta a losparticipantes a fin de valorar las prioridades y tendencias son

las que se muestran en el siguiente esquema, basado en elmarco de actuación de Garrigues HCS:


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Representatividad de los participantes

Figura 1: Segmentación por sectores de actividad de las compañías participantes.

Figura 2: Segmentación por número de empleados. Figura 3: Segmentación por volumen de facturación.

Figura 4: Segmentación por la posición de la Compa-ñía en la estructura corporativa del grupo.

Figura 5: Segmentación por nivel de responsabilidadde los encuestados.

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3. Evolución prevista de las Compañías

Las expectativas de los profesionales encuestados respectoa los resultados de sus compañías son, por regla general,moderadamente positivas. Un 89% de las compañíasprevén, o un crecimiento en sus resultados económicos(54%) o, al menos, mantener los conseguidos en el 2013(35%). Sin embargo, este dato no tendrá un reflejo directoen la generación de empleo, ya que únicamente un 21%de las compañías prevén incrementar su plantilla, mientras

que un 28% prevé reducirla. De igual modo, sólo un 18%de las compañías prevén incrementar el presupuesto adestinar a la función de Recursos Humanos, mientras queun 31% prevé reducirlo.

Considerando la ubicación de la empresa en la estructuracorporativa, destaca que de las compañías clasificadascomo “Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional”,un 73% prevén mejorar sus resultados, un 25% aumentarel presupuesto destinado a la función de RR.HH y un 38%incrementar su plantilla. Sin embargo, únicamente un 17%de las compañías filiales de grupos multinacionales prevénincrementar su plantilla.

Por último, llama la atención que si bien el 64% de lascompañías de más de 5.000 empleados prevén mejorarsus resultados, un 40% de las mismas tiene previsto reducirsu plantilla y el presupuesto destinado a la función derecursos humanos.

Un 54% de las compañías prevén uncrecimiento de sus resultados.

Un 21% prevé incrementar su plantillay un 18% aumentar el presupuesto

para la función de Recursos Humanos.

Figura 7: Evolución de la plantilla prevista para el año 2014.

Figura 8: Evolución prevista del presupuestopara la función de RR.HH. para el año 2014.

Figura 6: Evolución económica de las compañías.


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4. Condicionantes externos e internoscon impacto sobre la gestión de RR.HH.4.1 Condicionantes Externos

La situación económica es considerada, sin duda, como elcondicionante más relevante para afrontar el ejercicio 2014,siendo valorado por un 82% de los encuestados como unfactor de alto impacto. A su vez, la adaptación a lasmodificaciones legislativas así como proporcionar solucionespara dar respuesta al incremento del nivel de competitividadempresarial, son retos que tendrán un impacto significativoen la estrategia y políticas de RR.HH. que las compañíasadopten.

El incremento de la competitividad empresarial se muestracomo un factor más relevante entre las empresas de másde 1.000 empleados, y entre aquellas clasificadas como“Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional” siendovalorado por más del 90% de las compañías como un factorde “Gran Impacto” o “Impacto Moderado”, mientras queentre aquellas de menos de 500 empleados es valorado enesos rangos por el 66% de las empresas.

Como cabría esperar, la valoración del impacto de factorescomo la globalización difiere sensiblemente entre segmentosde compañías, siendo un factor con un impactosensiblemente mayor entre aquellas clasificadas como “Sedecorporativa / Matriz de Grupo multinacional” que encompañías clasificadas como “Empresa local española”.

Llama la atención la menor relevancia otorgada al factor“Nuevas tecnologías” para las compañías clasificadas como“Empresa local española” frente al resto de empresas (un20% inferior en el rango “Gran Impacto” o “ImpactoModerado”).

Por último, aun no siendo un factor valorado entre los másrelevantes, merece la pena resaltar la consciencia, cada vezmayor, de las Direcciones de Recursos Humanos, sobre lanecesidad de considerar criterios como la diversidaddemográfica en el mercado de trabajo a la hora de definirsus políticas de gestión, consecuencia lógica de laglobalización y de atender a las distintas necesidades de susdistintos colectivos (género, edad, origen, etc.).

La situación económica destaca comoel factor que más impactará sobre la gestión de personas. La crecientecompetitividad empresarial y las

modificaciones legislativascondicionarán de manera diferenciallas actuaciones de las Direcciones

de Recursos Humanos.

Figura 9: Condicionantes externos.

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4.2 Condicionantes Internos

La necesidad de dar respuesta a la estrategia definida por lacompañía, a las necesidades derivadas de las adaptacionesdel modelo de negocio y a los cambios organizativos,consecuencia parcial de la influencia de los factores externosmencionados, son los condicionantes internos con mayorinfluencia sobre las decisiones y planes de actuación enmateria de gestión de personas.

Otros condicionantes internos con gran peso para elconjunto de compañías son los siguientes:

■ La búsqueda de la eficiencia organizativa mediante el in-cremento de la productividad de los empleados (el 87%de las compañías consideran que tiene un alto o mode-rado impacto).

■ La aplicación de criterios de gobierno corporativo,acorde a la nueva situación económica y social (el 74%de las compañías consideran que tiene un alto o mode-rado impacto) donde se ha reforzado la necesidad deincrementar la transparencia, especialmente respecto aelementos retributivos.

■ En este contexto de cambio y adaptación, resulta cohe-rente que los cambios en la cultura corporativa tenganun elevado impacto sobre las decisiones en materia degestión de personas (el 73% de las compañías conside-ran que tiene un alto o moderado impacto).

El impacto de los distintos factores sobre la gestión de losrecursos humanos difiere en función del tipo de compañíade manera significativa. De los resultados se desprende quelos cambios en el modelo de negocio, las operacionesempresariales, los cambios en la cultura corporativa, lainnovación tecnológica y la internacionalización de lascompañías, son factores que tienen una repercusiónsuperior en empresas clasificadas como “Sede corporativa /Matriz de Grupo multinacional” o “Filial de GrupoMultinacional” que en las empresas locales españolas.

La aplicación de la estrategia, laadecuada respuesta a las nuevasnecesidades de los negocios y el

incremento de la productividad seránlos factores internos con mayor

impacto sobre la estrategia de gestiónde recursos humanos.

Figura 10: Condicionantes internos.

5. Prioridades y TendenciasLas materias que se abordarán para dar respuesta a losdistintos retos que se presentan a las compañías para el2014 parece que, de acuerdo a los resultados del estudio,van a presentar una distribución similar a las del 2013.

Destaca positivamente el incremento de actuacionesprevistas para 2014 en materias de formación, desarrollo,gestión del desempeño orientadas a la atracción,motivación, desarrollo y retención del talento. Tambiénllama la atención el creciente número de iniciativasrelacionadas con la gestión internacional de los recursoshumanos.

No obstante, es cierto que se identifican claras diferenciasen función del tamaño de las compañías y de su situación

en la estructura corporativa en relación con materias comola gestión internacional de recursos humanos, los cambiosculturales o las modificaciones organizativas.


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Las materias con mayor relevancia decara al desarrollo de iniciativas en

2014 están orientadas a lareorganización y eficiencia

organizativa, al desarrollo de losprofesionales y a la revisión o

lanzamiento de fórmulas retributivas.

Figura 11: Distribución porcentual de materias de RR.HH a abordar en 2013 / 14.

Figura 12.1: Distribución porcentual de materias a abordar en 2013/14 por la posición de la compañía

en la estructura corporativa general.

Figura 12.2: Distribución porcentual de materias a abordar en 2013/14 por tamaño de la compañía.

5.1 Compensación y Beneficios

Del análisis de las iniciativas concretas previstas para el 2014dentro de las materias de compensación y beneficios,destaca el interés de las compañías en revisar sus estructurasretributivas y criterios de gestión, a fin de garantizar laadecuada progresión retributiva de los colectivos clave, asícomo de identificar el adecuado posicionamiento de suscolectivos de acuerdo a su estrategia retributiva.

Adicionalmente, son reseñables las iniciativas que se llevarána cabo para reforzar el alineamiento retributivo con laestrategia de la compañía así como para ajustar el salario ala productividad, ya sea a través de incentivos a medio olargo plazo, esquemas de retribución variable a corto plazoo mediante planteamientos vinculados a la retribución fija.Es relevante destacar las iniciativas previstas dirigidas a labúsqueda de mecanismos alternativos para reforzar yreconocer el desempeño a través de la implantación desistemas de reconocimiento como elemento motivacional.

Si bien la implantación de sistemas de retribución flexible esuna medida que aún genera interés, parece que laimplantación se concentrará en empresas de menos de 500empleados. Entre el resto de compañías se muestra como

una de las necesidades que actualmente se encuentra máscubierta.

Por otro lado, aunque las iniciativas dirigidas a la retribuciónde los consejeros y alta dirección de las compañías no seidentifica como un punto prioritario en las agendas de lasDirecciones de Recursos Humanos, cobra significativamentemayor importancia en las empresas clasificadas como “Sedecorporativa / Matriz de Grupo multinacional”. Algo similarocurre con el análisis de las implicaciones fiscales de losaspectos retributivos, los cuales parecen concentrarseespecialmente en este mismo tipo de compañías y en lasde menos de 500 empleados.

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Las empresas coinciden en queiniciarán en el 2014 iniciativas para

vincular la retribución a laproductividad y revisarán sus

estructuras retributivas.

Figura 13: Iniciativas previstas en compensación y beneficios en 2014 o años sucesivos.

5.2 Cultura corporativa y comunicación interna

Del análisis de las iniciativas concretas previstas para el2014 dentro de las materias de cultura corporativa ycomunicación interna, destaca el interés de las compañíaspor abordar proyectos relacionados con su comunicacióninterna, clima laboral y gestión del compromiso.

Las iniciativas relacionadas con el “Employer Branding” y“Gestión del Compromiso” son especialmente relevantes

en las compañías clasificadas como “Sede corporativa /Matriz de Grupo multinacional”, lo que indica su interéspor mejorar la imagen interna y externa a fin de contribuira la atracción y retención del talento.

A su vez, sobresale el interés de las compañías localesespañolas por la implantación de “Redes SocialesCorporativas” entre sus herramientas de comunicación ygestión.


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5.3 Diversidad, conciliación e igualdad

En el ámbito de las materias relativas a diversidad,conciliación e igualdad, destaca el interés de las compañíaspor abordar proyectos relacionados con sus políticas deconciliación. Esto resulta especialmente significativo en las

empresas clasificadas como “Sede corporativa / Matriz deGrupo multinacional”.

Es destacable que, si bien las iniciativas relacionadas con los“Planes de Igualdad” se muestran como materiageneralmente ya cubierta, en las empresas locales españolassobresale como iniciativa a abordar en 2014.

Figura 14: Iniciativas previstas en cultura corporativa y comunicación interna en 2014 o años sucesivos.

Figura 15: Iniciativas previstas en diversidad, conciliación e igualdad en 2014 o años sucesivos.

5.4 Eficiencia y modificaciones organizativas

Del análisis de las iniciativas concretas previstas para el2014 dentro de las materias vinculadas a la eficiencia ymodificaciones organizativas, cobran especialimportancia los proyectos dirigidos a la reducción decostes, a la eficiencia de procesos y a la optimización

organizativa y de recursos.

La gestión del absentismo y la revisión del marco declasificación profesional son problemáticas que seencuentran entre las ya abordadas por los encuestados; noobstante, para las empresas locales españolas estasiniciativas aún se encuentran entre las prioritarias.

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5.5 Formación, desarrollo, gestión del desempeño y talento

En el ámbito de las materias relativas a formación, desarrollo,gestión del desempeño y talento, destaca el interés de lascompañías por abordar proyectos relacionados con planesde formación, así como con sus sistemas de evaluación deldesempeño.

Estas dos tipologías de iniciativas están estrechamentevinculadas con otras que aparecen entre las que tendránmás relevancia en el 2014: planes de carrera y sucesión y

análisis del ajuste persona-puesto. No obstante, unporcentaje significativo de empresas clasificadas como “Filialespañola de Grupo Multinacional” y “Sede corporativa /Matriz de Grupo multinacional” indican ya tener cubiertasestas necesidades.

Adicionalmente, la definición e implantación de modelos degestión por competencias, así como de plataformas deformación y capacitación se muestran como necesidadesmayoritariamente cubiertas.

Figura 16: Iniciativas previstas en eficiencia y modificaciones organizativas en 2014 o años sucesivos.

Figura 17: Iniciativas previstas en formación, desarrollo, gestión del desempeño y talento en 2014 o años sucesivos.

5.6 Gestión de la información y del conocimiento

En el ámbito de la gestión de la información yconocimiento en la función de Recursos Humanos, losresultados del estudio reflejan como prioridad laimplantación de herramientas corporativas y sistemas deinformación que faciliten la gestión y administración deinformación en la compañía.

Se aprecia un nivel de implantación moderado de estasiniciativas en empresas filiales de Grupos Multinacionalesy en Sedes Corporativas, especialmente en relación a lautilización de cuadros de mando o de analytics. Algomenor es el nivel de implantación en las empresaslocales españolas.


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5.7 Gestión internacional de RR.HH.

Del análisis de las iniciativas concretas previstas para el2014 dentro de las materias vinculadas a la gestióninternacional de recursos humanos, se desprende que laprincipal línea de actuación estará relacionada con ladefinición o adecuación de políticas de gestión de RR.HH.corporativas, adecuadas al estado y estrategia deinternacionalización de cada compañía.

Se advierte igualmente que numerosas compañías,especialmente empresas filiales de grupo multinacionalesy empresas matrices, ya disponen de políticas para lagestión de sus expatriados, y han identificado lasalternativas de optimización fiscal existentes en casos demovilidad.

Figura 18: Iniciativas previstas en gestión de la información y conocimiento en 2014 o años sucesivos.

Figura 19: Iniciativas previstas en gestión internacional de RR.HH. en 2014 o años sucesivos.

5.8 Responsabilidad Social Corporativa

En el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa, losresultados del estudio reflejan como prioridades la

promoción interna de proyectos de voluntariado y laelaboración / revisión del Plan de Responsabilidad SocialCorporativa.

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Las 12 iniciativas de RR.HH. prioritarias para el 2014

Figura 20: Iniciativas previstas en RSC en 2014 o años sucesivos.

Principales prioridades por criterios de segmentación


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Menos de 500 500 - 1.000 1.000 - 5.000 Más de 5.000empleados empleados empleados empleados

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOSBenchmarks retributivos / Actualización retributiva • • • •Diseño de estructuras retributivas • • • •Diseño de planes de reconocimiento • •Previsión social, jubilaciones y prejubilaciones •Retribución flexible •Retribución variable a corto plazo / Incentivos • •Revisión / Rediseño de las políticas retributivas • •Vinculación del salario a la productividad • •

COMUNICACIÓN Y CULTURA CORPORATIVAClima laboral • • •Comunicación interna • • •Gestión del compromiso de los empleados • •

DIVERSIDAD, CONCILIACIÓN E IGUALDADPolíticas de conciliación • •

EFICIENCIA Y MODIFICACIONES ORGANIZATIVASEficiencia procesos • • • •Redimensionamiento de áreas / Compañía • •Rediseño de estructuras organizativas • • •Reducción de costes • • • •Reestructuración de plantilla • •

FORMACIÓN, DESARROLLO, DESEMPEÑO Y TALENTOEvaluación del desempeño • • •Formación • • •Planes de carrera y sucesión • •

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTOImplantación de herramientas corporativas / sistemas de información RR.HH. • • • •

GESTIÓN INTERNACIONAL DE RR.HH.Políticas de gestión de RR.HH corporativas • • •

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVAElaboración o actualización Plan de Responsabilidad Social Corporativa • • •Promoción interna de proyectos de voluntariado

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Empresa local Filial española Sede corporativa /

española Grupo Matriz Grupomultinacional multinacional

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

Benchmarks retributivos / Actualización retributiva • • •

Diseño de estructuras retributivas • • •

Diseño de planes de reconocimiento •

Incentivos a medio / largo plazo •

Retribución variable a corto plazo / Incentivos • •

COMUNICACIÓN Y CULTURA CORPORATIVA

Clima laboral • •

Comunicación interna • •

Gestión del compromiso de los empleados •

EFICIENCIA Y MODIFICACIONES ORGANIZATIVAS

Eficiencia procesos • •

Rediseño de estructuras organizativas • • •

Reducción de costes • • •

FORMACIÓN, DESARROLLO, DESEMPEÑO Y TALENTO

Evaluación del desempeño • •

Formación • • •

Gestión del rendimiento y productividad • •

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO

Implantación de herramientas corporativas / sistemas de información RR.HH. • •

GESTIÓN INTERNACIONAL DE RR.HH.

Políticas de gestión de RR.HH corporativas • •

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Elaboración o actualización Plan de Responsabilidad Social Corporativa • •

Promoción interna de proyectos de voluntariado • • •

5.9 Iniciativas presentadas al consejo de administración

A continuación se exponen los asuntos más representativosde RR.HH. que, de las materias tratadas con anterioridad,

han sido presentados para su aprobación o información alconsejo de administración.

6. Gestión de la crisis6.1 Medidas adoptadas frente a la crisis

De acuerdo a los resultados del estudio, el 75% de lasmedidas adoptadas han estado vinculadas al recorte decostes, sin implicaciones traumáticas sobre el empleo.

De este 75%, el 23% de las medidas no han afectado alsalario o tiempo de trabajo de los trabajadores.

El 25% de las medidas adoptadas por las compañías haimplicado la desvinculación de trabajadores de maneraindividual o colectiva.


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Figura 21: Medidas adoptadas frente a la crisis desde el año 2012.

6.2 Respeto al código ético y valores corporativos

Las compañías han sido mayoritariamente consecuentescon su código ético y valores corporativos a la hora de

tomar decisiones para gestionar la crisis. No obstante, seobservan ciertas excepciones que indican la falta deseguimiento de los mismos.

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Figura 22: Decisiones respecto a los valores corporativos.


Garrigues cuenta con un equipo de más de 25 abogados, economistas

y consultores que asesoran en compensación, organización, planificación

y desarrollo de los recursos humanos de las empresas.

Nuestro departamento de Human Capital Services (HCS), frente a los

tradicionales servicios de consultoría en materia de remuneración, organización

y desarrollo, presta un servicio global que no sólo cubre las implicaciones

estratégicas y de diseño, sino que, además, incluye un asesoramiento específico

en materia legal y fiscal en relación con los recursos humanos empresariales.

Contacto

Salvador Espinosa de los MonterosSocio responsable de Human Capital [email protected]

Enrique MacarrónAsociado senior de Human Capital Services

[email protected]

Imanol NájeraConsultor de Human Capital Services

[email protected]

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de la estructura corporativa o volumen de facturación, a fin de disponer de un análisis ajustado con el que compararse, por favor, no dude en contactarnos.


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