estrategas teoria
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TEORIA ESTRATEGIAS PARA ALICARA ROYECTOTRANSCRIPT
ESPECIALIZACIÓN PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE INVESTIGACIONES PARA MARKETING
ESTRATEGIA DE MARKETING
ESTRATEGIAS MICHAEL PORTER
ENFOQUE
BAJO COSTO
MEJOR VALOR
LIDERAZGOS DE COSTOS
DIFERENCIACION
LIDERAZGO DE COSTOS
LA CONSTRUCCION DE INSTALACIONES
CAPACES DE PRODUCIR GRANDES
VOLUMENES DE FORMA EFECIIENTE.
RIGUROSO EMPEÑO DE LA REDUCCION
DE COSTOS
COLOCACION DE PRECIOS BAJOS PARA OBTENER RAPIDAMENTE
PARTICIPACION EN EL MERCADO
MINIMIZACION DE COSTOS DE I&D
FURZA DE VENTAS, PUBLICIDAD
PRODUCTOS QUE FACILITEN LA PRODUCCION
FUERTE INVERSION INICIAL EN EQUIPOS
DE TECNOLOGIA
DIFERENCIACION
APARIENCIA EXTERIOR
DISEÑO DE PRODUCTO
IMAGEN DE MARCA
AVANCE TECNOLOGICO
SERVICIO POST- VENTA
CADENAS DE DISTRIBUCION
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACION
A VECES, RENDIMIENTOS
MAYORES AL PROMEDIO DEL
SECTOR INDUSTRIAL
DIFERENCIACION O VENTAJA DE
COSTOS O AMBOS ,PERO
UNICAMENTE AL SEGMENTO
ELEGIDO
ALTA PARTICIPACION
EN EL SEGMENTO ELEGIDO, PERO
BAJA A NIVEL DEL MERCADO LOCAL
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
Son adecuadas en situaciones donde las
oportunidades de "producto-mercado"
existentes aún no han sido explotadas en su
totalidad.
Consisten en "cultivar" de manera intensiva
los mercados actuales de la compañía
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO INTENSIVO
ESTRATEGIA DE
PENETRACION DE
MERCADOS
ESTRATEGIA DE
DESARROLLO DE MERCADO
ESTRATEGIA DE
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
ESTRATEGIA DE PENETRACION
Persuade a los clientes actuales a usar más del producto
Atrae a clientes de la competencia
Persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya
existentes, mediante una oferta de precio más conveniente que el
de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y
promoción de ventas bastante agresiva. Este tipo de estrategia,
por lo general, produce ingresos y utilidades porque:
DESARROLLO DE DEMANDA PRIMARIA
AUMENTO TASA DE PENETRACION
Lograr un mayor consumo por ocasión y mayor frecuencia
por medio de nuevos usos del producto.
AUMENTO TASA DE OCUPACION
Atraer nuevos clientes nos consumidores del producto por
medio de publicidad, promocion,ventas y/o
disminución de precios
ESTRATEGIA DE PENETRACION
AUMENTO DE LA PARTICIPACIÓN DE
MERCADO ATRAYENDO
CLIENTES DE LA COMPETENCIA
Aumento tasa de exclusividad
Cuando no hay lealtad de marca
Mejorando el producto y servicio ofertada
Reposicionando la marca
Reforzando la red de distribución
Utilizando promociones de
ventas
ESTRATEGIA DE PENETRACION
ADQUISICION DE MERCADOS
BUSCA EL AUMENTO DE
PARTICIPACION DE MERCADOS
COMPRA DE UNA EMPRESA
COMPETIDORA
CREACION DE UNA EMPRESA
CONJUNTA (EMPRESA DE
RIESGO COMPARTIDO O JOIN VENTURE)
ESTRATEGIA DE PENETRACION
DEFENSA DE LA
POSICION EN EL
MERCADO
REFORZANDO LA RED DE DISTRIBUCION
REFORZANDO O REORIENTACION DE LAS PROMOCIONES
DE VENTAS
CON UNA ESTRATEGIA DEFENSIVA DE
PRECIO
MEJORANDO EL PRODUCTO Y
REPOSICIONANDOLO
ESTRATEGIA DE PENETRACION
REORGANIZACION DEL CANAL DE
DISTRIBUCION PARA ATENDER
MERCADOS DESABASTECIDOS
FIJANDO CANTIDADES MINIMAS POR
PEDIDOS A LOS INTERMEDIARIOS
DISTRIBUCIONES EFICACES
ESTRATEGIA DE PENETRACION
REORGANIZACION DEL MERCADO
PARA MEJORAR LA RENTABLIDAD
ABANDONANDO SELECTIVAMENTE LOS SEGEMENTOS
NO RENTABLES
REDUCIENDO EL NUMERO DE
CLIENTES ELIMINADO A LOS NO RENTABLES
CONCENTRANDOSE EN LOS
SEGMENTOS MAS RENTABLES
ESTRATEGIA DE PENETRACION
INGRESO A NUEVAS ZONAS,REGIONES O
PAISES
• A través de canales distribuidores y/o trading
• Creando la propia red de distribución
• A través de la compra de una empresa extranjera que opere en el mismo
sector(integración horizontal o vertical)
CREACION DE NUEVOS SEGMENTOS OBJETIVOS
• Vendiendo el producto a otro grupo de compradores,
posicionándolo de forma diferente.
• Desarrollando nuevas categorías en la línea de
producto.
• Introduciendo un producto industrial en un mercado
de consumo.
• Introduciendo el producto en otro sector industrial.
DESARROLLO DE NUEVOS CANALES DE
DISTRIBUCION
• Desarrollando una distribución intensiva (directa o indirecta o mixta), selectiva o
exclusiva.
• Creando una red de Franquicias
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS
MODIFICACION O ADAPTACION DE LOS
PRODUCTOS ACTUALES
RACIONALIZACION DE UNA MEZCLA DE
PRODUCTOS PARA MEJORAR RENTABILIDAD
REJUVENECIMIENTO DE LA LINEA DE PRODUCTOS
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
INNOVADORES
CREACION DE DIFERENTES NIVELES DE
CALIDAD ,PARA DIFERENTES SEGMENTOS
EXTENSION DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
CON NUEVOS PRODUCTOS
ADQUISIION DE UNA LINEA DE PRODUCTOS
COMPRANDO UN COMPETIDOR
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
INTEGRACION HACIA ARRIBA • Busca estabilizar y proteger las fuentes de costo y abastecimiento.
• Son necesarias si lo proveedores no disponen de recursos de conocimiento.
INTEGRACION HACIA ABAJO • Buscan asegurar el control del canal de distribución.
• En los mercados de consumo se podría utilizar un sistema de franquicia, un contrato de exclusividad o una red de puntos de venta propios.
INTEGRACION HORIZONTAL • Busca reforzar la posición competitiva, absorbiendo o controlando
competidores.
• Neutraliza a un competidor que estorbe .
• Busca tener acceso a redes de distribución o segmentos de mercado.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACION CONCENTRICA
SALE DEL SECTOR INDUSTRIAL Y COMERCIAL PARA AÑADIR ACTIVIDADES NUEVAS PERO
COMPLEMENTARIAS EN EL PLANO TECNOLÓGICO.
ESTOS PRODUCTOS TIENEN INTERESES PARA NUEVAS CLASES DE CONSUMIDORES.
UN BANCO COMPRA UNA COMPAÑÍA DE SEGUROS.
DIVERSIFICACION PURA
LA EMPRESA ENTRA EN ACTIVIDADES NUEVAS SIN RELACION CON SUS ACTIVIDADES TRADICIONALES.
BUSCA REJUVENECER LA CARTERA DE ACTIVIDADES ES LA ESTRATEGIA MAS ARRIESGADA Y COMPLEJA
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN
LOGICA DE LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
RESULTADOS ESPERADOS EN VALOR
ECONOMICO
RESULTADOS ESPERADOS DE COHERENCIA O
COMPLEMENTARIEDAD
OBJETIVO ESTRATEGICO
OFENSIVO
OBJETIVO ESTRATEGICO
DEFENSIVO
ESTRATEGIA DE ESTENSION DE MERCADOS
EXTENSION DE
PRODUCTOS
NUEVAS CATEGORIAS DE
PRODUCTOS
NUEVAS SUBCATEGORIAS DE
PRODUCTOS
SE APLICA DECISIONES SOBRE LA MEZCLA O LINEA
DE PRODUCTOS
UTILIZA TECNOLOGIA COMUN PARA
APLICARLA A VARIOS PRODUCTOS Y
TENER VENTAJA DE COSTO
ESTRATEGIA DE IVAN ALLIRE Y MIHAELLA FIRSIROTU
ESTRATEGIA DE IVAN ALLIRE Y MIHAELLA FIRSIROTU
ESTRATEGIA DE NICHOS DE MERCADOS
ES VISIBLE DONDE EN LOS MERCADOS LOS
TAMAÑOS NO SON DESMEDIDOS Y LOS
COSTOS DE ENTRADA AL SEGMENTO SON DEBILES
LAS VENTAJAS ECONOMICAS DE UNA
COBERTURA SIMULTANEA DE MUCHOS SEGMENTOS
O DIFERENTES MERCADOS
GEOGRAFICOS ABRE EL INGRESO A NUEVAS
EMPRESAS
MUCHAS EMPRESAS PUEDEN ENTRAR A LOS
NICHOS MAL DEFENDIDOS POR LAS
GRANDES
ESTRATEGIA DE CONCENTRACION
SE DIRIGE A UN GRUPO DE
COMPRADORES MAL ATENDIDOS POR LOS
TODISTAS
NO BUSCA UNA VENTAJA
ESTRATEGICA SOBRE LOS TODISTAS, BUSCAN EN EL
NICHO QUIENES TENGAN EL MINIMO
INTERES POR ELLOS
SE FUNDAMENTA EN LA NEGLIGENCIA E INDIFERENCIA DE
LAS GRANDES Y EL HECHO DE QUE LAS
ESTRUCTURAS IMPIDEN ATENDER
BIEN A ESTOS NICHOS
ALGUNOS CONSUMIDORES
ESTAN DISPUESTOS A SACRIFICAR
BENEFICIOS DE LOS GRANDES POR
PRECIO
LOS COSTOS DE TRANSPORTE Y
FAMILIARIDAD CON EL MERCADO LOCAL HAECN QUE LAS
PEQUEÑAS EMPRESAS ACAPAREN UN VOLUMEN DE
NEGOCIOS PARA ASEGURAR
RENTABILIDAD SIN QUE LOS TODISTAS PUEDAN
HACER ALGO
ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIÓN
LA DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA DE
ESPECIALIZACIÓN
ATAQUE DIRECTO POR PARTE DE UNA EMPRESA ESPECIALIZADA
CREANDO UN NUEVO MERCADO
A PARTIR DE UN SEGMENTO DE
MERCADO TODISTA
BUSCA EXPULSAR A LOS “TODISTAS” DE UN SEGMENTO
DE MERCADO
Pueden concebir nuevas empresas
para ofrecer productos, servicios
y precios mejores
Los todistas pueden abandonar el
segmento de los especialistas sino
pueden rivalizar con ellos
Los consumidores juzgan a los
”todistas” de productos masivos
El todista trata de atender el mercado
con un mismo sistema de
operaciones
Precios fundamentados en
costos medios, numerosos
compromisos para con el segmento y dificultades para
satisfacerlos
ESTRATEGIA DEL INTERTICIO O INTERESPACIO
MERCADO LIMITADO
CRECIMIENTO VEGETATIVO DE LA DEMANDA
PARTICIPACION DE MERCADOS NICHO NECESARIA PARA NIVEL OPTIMO DE LA EMPRESA MME
BARRERAS QUE IMPIDEN LA ENTRADA DE
EMPRESARIOS INDIVIDUALES,
INEFICACES PARA LAS GRANDES
INFORMACION IMPERFECTA
CON RELACION A LA
RENTABILIDAD PARA
PROTEGERSE DE LA
COMPETENCIA
PEQUEÑAS EMPRESAS RENTABLES SE ABREN PASO EN NICHOS, CON INNOVACION Y PENETRACION DE MERCADOS, DIFERENCIACION, ESTENSION DE MERCADO Y DE PRODUCTOS Y LIDERAZGO DE COSTOS
MERCADOS NICHOS ABASTECIDOS POR
EMPRESAS PEQUEÑAS Y C/U MANTIENE FUERTE
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
RIESGOS: TECNOLOGÍA
VARIABLES SOCIO-DEMOGRÁFICAS
DINAMICA DE LA ESTRATEGIA DEL INTERTICIO
DIFERENCIAS ENTRE ESTRATEGIA INTERTICIO CON ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIÓN Y ESPECIALIZACIÓN
INTERTICIO CONCENTRACION Y ESPECIALIZACION
Las empresas rivales son de tamaño modesto
Las empresas pequeñas
rivalizan al comienzo con las grandes.
APLICABILIDAD DE LAS 12 ESTRATEGIAS DE IVAN ALLAIRE Y MIHAELA FIRSIROTU
LA EMPRESA PUEDE APLICAR:
Varias estrategias
Al mismo tiempo
Con diferentes productos
En diferentes mercados
4 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y 14 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE FRED ADVID
ESTR
ATE
GIA
S D
E IN
TEG
RA
CIO
N
Integración Hacia Adelante (Progresiva o Hacia Abajo)
Integración Hacia Atrás (Regresiva o Hacia Arriba)
Integración Horizontal
Franquicias, permiten expandir los negocios velozmente y repartir costos y oportunidades entre varios.
Desintegración hacia atrás, para industria con fuentes de abastecimiento globales. Menos proveedores. Fusiones, adquisiciones y absorciones.
Busca controlar o adquirir el dominio de los competidores.
Aumentar la participación del mercado de los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización.
ESTR
ATE
GIA
S IN
TEN
SIV
AS
Desarrollo de Producto
Desarrollo de Mercado
Penetración en el Mercado
Expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización.
Modificación o mejoría de los productos o servicios, se requiere de un gasto cuantioso para investigación y desarrollo.
ESTR
ATE
GIA
S D
E D
IVER
SIFI
CA
CIÓ
N
Diversificación en Conglomerado (Pura)
Diversificación Horizontal
Diversificación Concéntrica
Adición de productos o servicios nuevos no relacionados para potenciales clientes.
Adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.
Adición de productos y/o servicios nuevos que no están relacionados, para los clientes actuales.
2 empresas o mas constituyen una sociedad independiente con el objeto de aprovechar una oportunidad
ESTR
ATE
GIA
S D
EFEN
SIV
AS
Estrategia de Desposesión o Desinversión
Estrategia de Riesgo Compartido o Participación
(Joint Venture)
La empresa se reagrupa mediante la reducción de costos y activos para revertir la caída de ventas y utilidades.
La empresa vende una parte de la organización.
Estrategia de Liquidación
Estrategia de Combinación
La empresa vende en partes de los activos por su valor tangible.
Estrategia de Encogimiento
Combinación de 2 o más estrategias al tiempo.
LINEAMIENTOS PARA SITUACIONES EN QUE DETERMINADAS ESTRATEGIAS RESULTAN EFECTIVAS
Integración Hacia Adelante
Integración Hacia Atrás)
Integración Horizontal
Distribuidores caros y poco confiables Poca existencia de distribuidores buenos La empresa compite en industria que crece Cuenta con talento humano y capital para distribuir sus
propios productos Producción estable, que mejora pronósticos de
demanda
Proveedores actuales caros, poco confiables Pocos proveedores muchos competidores Compite en industria que crece velozmente Cuenta con talento humano y capital para suministrar
sus propios insumos Precios estables, que mejora costos de insumos Proveedores tienen altos márgenes de utilidad La empresa necesita adquirir rápidamente los insumos
Adquiere características monopólicas sin verse afectada Economía de escala le produce ventajas Cuenta con talento humano y capital para administrar la
empresa expandida Competidores fallan por falta de experiencia o porque
no tienen recursos que la empresa sí
Penetración de Mercados
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
Mercados actuales no están saturados Se puede aumentar la tasa de uso de los clientes Participación de los consumidores ha disminuido y el
mercado ha crecido Correlación entre ventas y gastos en el marketing mix ha
sido elevada
Nuevos canales de distribución confiables, baratos y de calidad
Mercados nuevos vírgenes o poco saturados Cuenta con talento humano y capital para administrar
las operaciones expandidas Capacidad excesiva de producción Industria básica de la empresa adquiere alcance global
muy rápido
Cuenta con productos en etapa de madurez Compite en industria que avanza en la tecnología muy
rápido Competidores ofrecen productos de mejor calidad a
precios comparables Compite en industria de gran crecimiento Capacidad sólida para la investigación y desarrollo
Diversificación Concéntrica
La empresa compite en industria que crece lentamente Al añadir productos nuevos pero relacionados tiene
niveles de ventas que equilibran altas y bajas Los productos de la empresa están en etapa de
decadencia Tiene equipo gerencial sólido
Diversificación Pura o Conglomerado
Diversificación Horizontal
La industria básica de la empresa registra cada vez
menos ventas y utilidades anuales Cuenta con talento humano y capital para competir
con éxito en una industria nueva Oportunidad de comprar negocio no relacionado pero
que parece atractivo para invertir Existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente
y la adquirida Los mercados actuales para los productos existentes
están saturados Se puede acusar de actos monopólicos a la empresa
Ingresos suben significativamente por aumento de productos nuevos
Compite en industria competitiva y/o son crecimiento Los canales actuales se aprovecharían para
comercializar productos nuevos a clientes actuales Productos nuevos tienen patrones cíclicos de ventas en
relación a los productos actuales
Joint Venture
S.A.C. se asocia con una S.A.A. para beneficiarse de emisiones de acciones públicas como fuente de capital
Competencias distintivas de 2 o más empresas se complementan
Cuando un proyecto es rentable y requiere enormes recursos y riesgos
2 o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una grande
Se necesita introducir tecnología nueva rápidamente
Encogimiento
Diversificación Horizontal
La empresa es un competidor débil en la industria Se ve afectada por comportamiento de los empleados
y presión de los accionista para mejorar sus resultados No ha podido capitalizar oportunidades, minimizar
amenazas, aprovechar fuerzas y superar debilidades Ha crecido tanto y a tanta velocidad que requiere
reorganizarse internamente
Siguió la estrategia de encogimiento y no funcionó U.E.N. necesita más $ de lo que le pueden dar U.E.N. es la responsable de los malos resultados U.E.N. no se adapta a la empresa por mercados,
clientes, empleados diferentes Necesita gran cantidad de $ en poco tiempo y no se
puede obtener Las leyes antimonopólicas amenazan a empresa
Liquidación
Siguió la estrategia de encogimiento y de desposesión y no funcionó
La alternativa es ala quiebra Los accionistas pueden minimizar sus pérdidas
vendiendo los activos de la empresa
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
4 E
STR
ATEG
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IÓN
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ITIV
A D
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OTL
ER
Dependen del tamaño de la empresa y de la
posición en el mercado
LAS 3 ESTRATEGIAS DEL LIDER
La empresa líder es la que ocupa el lugar dominante en el mercado, los competidores la
reconocen, quienes la desafían y aprovechan sus debilidades
EXPANSION DEL MERCADO TOTAL (Desarrollo de la Demanda
Primaria)
Responsabilidad natural del líder de desarrollar la demanda global, se logra a través de :
Aumento de nuevos consumidores Aumento de consumo promedio Aumento por nuevos usos
LAS 6 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Erigir puestos para proteger un
frente débil
Lanzar un ataque a los seguidores antes de
que éste comience una ofensiva contra la
empresa
Contraatacar como respuesta al ataque de un
retador.
El dominio sobre nuevos territorios, que
pudieran funcionar como centros futuros
defensivos u ofensivos.
Renunciar a los territorios más
débiles y reasignar los recursos a los más poderosos.
Desarrollar una fortaleza
inexpugnable en torno al propio
producto o territorio actual
Busca mejorar la rentabilidad, al elevar la participación relativa en el mercado, por los efectos de la curva de la
experiencia y de las economías de escala
UN ESTUDIO DE CAROLYN WO Y ARNOLD COOPER
LA ESTRATEGIA OFENSIVA
Se caracterizan por: Productos de alta calidad,
precios de medianos a bajos, líneas estrechas entre
productos y costos bajos
Altas rentabilidades (R0I) en empresas
industriales de bajas participaciones en el
mercado
UN ESTUDIO DE JOHN ROACH
Las empresas grandes atacan a todo el mercado, para conseguir mayor participación y alta rentabilidad
Las empresas chicas obtienen rendimientos altos (ROI) al orientarse a
segmentos más estrechos y desarrollando las tareas de un especialista 30.
Se debe evaluar el costo de aumentar la participación en el mercado, versus la
rentabilidad marginal por dicho aumento, para no caer en pérdidas marginales
Empresas industriales, ha encontrado una relación en forma de "V", entre
rentabilidad y participación en el mercado.
Son estrategias agresivas contra el líder, cuyo objetivo, es mejorar la participación de
mercado o vencerlo.
Las 2 decisiones que debe tomar un retador son:
1 ¿A qué tamaño de competidor atacar y a quien?
2 ¿Cuál o cuáles de las 5 estrategias de ataque usar?
ESTRATEGIAS DEL RETADOR
Es una estrategia de alto precio. Tiene sentido si el líder es "falso" y
no sirve bien al mercado. La clave para la decisión, es el análisis de
la necesidad o insatisfacción de los consumidores.
La innovación es la estrategia alterna para superar al líder.
Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan
con financiamiento adecuado. La clave para la decisión, es el
análisis de la satisfacción de los consumidores y el potencial de
innovación.
Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan
con financiamiento adecuado. La absorción, es la estrategia alterna
para mejorar la participación de mercado.
ATAQUE AL LIDER DEL MERCADO
ATAQUE A COMPETIDORES DEL MISMO TAMAÑO
ATAQUE A LOS COMPETIDORES MÁS CHICOS DEL MERCADO
ataque directo al oponente con todas las fuerzas (recursos). Se ataca las fortalezas y no las debilidades. El
resultado será función de las fuerzas (recursos), duración y resistencia
Un oponente es menos seguro en los flancos (lados) y
retaguardia, que en el frente donde espera el ataque Se ataca
las debilidades y no las fortalezas
Consiste en el lanzamiento de una gran ofensiva sobre varios frentes,
que llevará al oponente a defenderse tanto frontalmente, como en los
flancos (lados) y en la retaguardia al mismo tiempo
ignorar al oponente y atacar los
mercados más fáciles, para incrementar los recursos
lanzar pequeños ataques intermitentes, sobre
diferentes territorios del oponente, a fin de
molestarlo y desmoralizarlo, para ganar
una "cabecera de playa" permanente en territorios
estrechos
Estrategia de Descuento en Precios
Estrategia de Bienes más
Baratos
Estrategia de Proliferaffin
de Productos
Estrategia de Servicios
Mejorados
Estrategia de Bienes de Prestigio
Estrategia de innovación
de productos
Estrategia de Innovación
de Distribución
Estrategia de Reducción
de Costos de Producción
Estrategia de Promoción Publicitaria
Intensiva
Las 9 Estrategias Específicas de
Marketing Operativo o Táctico para llevar a cabo
las 5 Estrategias de Ataque
LA ESTRATEGIA DEL ADAPTADOR
Toma los productos del líder, los adapta y a veces los mejora. Puede
elegir vender a mercados diferentes del líder, para evitar una
confrontación.
LA ESTRATEGIA DEL IMITADOR
Copia algunas cosas del líder, pero mantiene la diferenciaci6n en términos
de empaque, publicidad, precios y otras variables. El líder no se preocupa
del imitador, mientras no lo ataque agresivamente.
LA ESTRATEGIA DEL CLON
Emula productos, distribución, publicidad y otras variables del líder. No
da origen a nada, actúa como parásito de las inversiones del líder. Es un
"falsificador", que produce copias del producto del líder.
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR
LAS ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
Los especialistas en nichos,
pueden lograr una alta
rentabilidad con una baja
participación en el mercado
total. La razón es que el
especialista, termina
conociendo tan bien a los
clientes, que satisface sus
necesidades mejor que los
competidores de masas. La
empresa especialista logra un
margen más elevado