essential management for sport managers

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ESSENTIAL MANAGEMENTFOR SPORT MANAGERSLiderazgo, funciones y técnicas directivasJoan Celma

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TÍTULO: ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS.Edición en castellano.

© Joan Celma

ÓPTIMUS Marketing and ManagementAvda Diagonal 53408006. Barcelona. Españ[email protected]

ISBN: 978-84-608-5887-4Primera edición: febrero 2016

Maquetación e impresión original: MOONWALK. Barcelona.

Atención:No se permite la reproducción total o parcial de esta obra mediante cualquier recurso o procedimiento, comprendidos la impresión,la reprografía, el microfilm, el tratamiento informático o cualquier otro sistema, sin permiso escrito del autor o editorial expresamente autorizada.

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ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA 7 | SUMARIO

PRESENTACIONES 9

1. INTRODUCCIÓN 21

2. EL DEPORTE GLOBAL 29

3. HISTORIA Y FUNDAMENTOS DEL MANAGEMENT 51

4. LIDERAZGO 61

4.1. ¿Qué es liderar? 634.2. Teorías sobre el liderazgo 734.3. Rol del líder 854.4. Comunicación directiva 994.5. Imagen ejecutiva 1174.6. Marca personal 1234.7. Liderazgo político 1314.8. Los hábitos de la gente efectiva 1414.9. Las 21 Leyes del Liderazgo de Maxwell 149

5. FUNCIONES DIRECTIVAS 157

5.1. Función conceptual 1615.2. Función planificadora 1675.3. Función organizativa 1955.4. Función ejecutiva 2175.5. Función evaluadora 2295.6. Inteligencia emocional y PNL 2335.7. Gestionar la zona de confort 2495.8. El Coaching 2555.9. Sport project manager 261

6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 283

6.1. Manejar el tiempo 2856.2. El proceso de cambio 3056.3. La ventana de Johari 3216.4. Mapas mentales 3276.5. La negociación 3336.6. Diagrama de Gantt 3416.7. El método Delphi 3456.8. Presentaciones eficientes 3516.9. Encuestas 3696.10. Networking 377

7. MODELOS DE ANÁLISIS Y ESTRATEGIA 383

7.1. Dimensiones de Abell 3857.2. El Modelo Círculo de oro 3877.3. El Análisis de PESTEL 3917.4. El Análisis de Escenarios 3957.5. El Análisis DAFO 3997.6. El Modelo CANVAS 4077.7. El Cuadro de mando integral 4137.8. Las Aceleraciones de Kotter 4197.9. La Cadena de valor de Porter 4237.10. El Portafolio de Boston Consulting Group 4277.11. La Matriz de Mckinsey 4357.12. Las 5 fuerzas de Porter 4397.13. La Ley de Pareto 4437.14. El cisne negro 447

8. EL MARKETING MIX, MARCA CORPORATIVA 451

8.1. Marketing 4538.2. El ciclo de vida del producto o servicio deportivo 4638.3. El e-marketing 4698.4. La marca corporativa 481

9. GESTIONAR PERSONAS 487

9.1. Administrar empleados 4899.2. La Motivación 4959.3. La Entrevista personal 5059.4. La Delegación 5099.5. La Contra-delegación ”Teoría de los monos” 5199.6. Usuarios clientes, personas 5239.7. Manejar al jefe 5459.8. Crear equipo 551

10. SOPORTES A LA DIRECCIÓN 559

10.1. El directivo y la sostenibilidad ambiental 56110.2. El factor color 56910.3. Encuesta de liderazgo 57710.4. Poemas directivos 58310.5. Lecturas: 599 1. Simón Bolívar

Discurso de Angostura 2. John F. Kennedy

Discurso del Presidente 3. Steve Jobs

Discurso Universidad de Stanford10.6. Directorio musical para directores 60910.7. 50+1 Tweets de Joan Celma 2015 61710.8. Capacitación directiva 623

11. COMPROBACIONES Y EJERCICIOS 629

11.1. Test del liderazgo 63111.2. Ejercicio: La rueda de la vida 63711.3. Ejercicio: La gestión del tiempo 64111.4. Valoración artículo Dr. Anil K. Khandelwal 64511.5. Test de estilo directivo 65111.6. Liderazgo en el fútbol. Ejercicios 671

12. BIBLIOGRAFÍA 705

12.1. Recomendaciones bibliográficas 707

ÍNDICE

ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERSMANAGEMENT FUNDAMENTAL PARA GESTORES DEL DEPORTE

© JOAN CELMA

ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA 20 |

“El problema de nuestro tiempoes que el futuro ya no es lo que era.”

Paul Valery

ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

1. INTRODUCCIÓN

21 | 1. INTRODUCCIÓN

En la dirección del deporte, hay que prepararse eficazmente, para dar respuestas a los retos

futuros, actualizando conocimientos y estudios y recogiendo experiencias que permitan el mejor

desempeño y obtener el éxito.

ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA 23 | 1. INTRODUCCIÓN

Esta obra, que ocupa este vasto campo de actuación, se dirige a uno de los principales actores de esta gran transformación: Los dirigentes del deporte y su función de liderazgo del mismo.

En la actualidad los profesionales, instituciones y em-presas, deben asimilar grandes cambios en el marco de una coyuntura muy competitiva, en un panorama abierto a la gran transformación económica, social y deportiva que vivimos. Una sociedad llena de re-tos e incertidumbres con grandes cambios estructu-rales, que le significan estar inmersa en una dinámica de transformación planetaria como nunca la humani-dad había contemplado. Este panorama implica, a sus

principales actores en el liderazgo y su conducción: dirigentes, técnicos y profesionales, en la necesidad de asimilar y dominar este proceso de cambio, emplean-do las mejores habilidades y estrategias para hacer frente con éxito al complejo escenario actual, futuro, y sus contingencias.

En la dirección de instituciones, entidades o empresas vinculadas al deporte, sus dirigentes profesionales, téc-nicos o políticos, deben estar al día y dar respuestas al cúmulo de retos futuros, actualizado conocimientos y re-cogiendo experiencias y técnicas que permitan el mejor desempeño posible y obtener el éxito de su cometido.

29 | 2. DEPORTE GLOBAL ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

2. EL DEPORTE GLOBAL

Una visión general e introductoria de la gran transformación del mundo

y la importancia del deporte.


“Nunca antes en la historia del mundo había sido posible que tanta gente conociera la vida, los productos y las ideas de semejante cantidad de seres humanos”.

Thomas L. Friedman.


LA GLOBALIZACIÓN

Diferentes países y culturas, a lo largo de cierto tiempo, han establecido las reglas del juego económicas y polí-ticas de la historia. Nuestra visión occidental nos lleva hasta Grecia, cuna europea y de su sabiduría; seguida de Roma, el gran imperio que duró 500 años, del 27 a C. Al 476 d. C. Posteriormente la época oscura medieval y el imperio Otomano, después España y su incidencia en el “nuevo mundo”. Más recientemente el imperialismo de la Gran Bretaña; y más desde la Segunda Guerra Mundial, la predominancia de Estados Unidos y su polarización con la Unión Soviética.

El siglo pasado con el imperialismo el mundo era multipolar, dirigido por un grupo de países europeos (principal-mente Reino Unido, Francia, Imperio Austro Húngaro - Alemania, Rusia, en menor medida Italia y España), que terminaron entregando el testigo del poder a unos Estados Unidos que emergían con gran fuerza, para quedarse con el rol de líder después de la Segunda Guerra Mundial, en un mundo unipolar dominado por los Estados Uni-dos, pero con un efecto global sujeto a tendencias emergentes que están transformando y poniendo en cuestión prácticamente todo. En el cambio de concepción han influido muchos elementos que han transformado la faz de la Tierra, haciéndola plana, como dice Thomas Friedman.


LA GLOBALIZACIÓN

En los últimos tiempos, hemos visto hechos tan decisivos como la caída del Muro de Berlín, la universalización y democratización de la Red, la configuración de herramientas de automatización de los procesos de la empresa, el acceso libre a la información como Wikipedia, la aparición innovadora de fórmulas como la internalización de servicios o insourcing, la externalización de servicios, en otra empresa (outsourcing) y en el extranjero (offshoring), el nacimiento de buscadores como Google, Yahoo! o MSN, y la velocidad en el traslado de datos e información.

Estos acontecimientos y factores, han y van cambiado el mundo y la forma cómo hasta hace poco se entendía, abriendo y multiplicando nuevas oportunidades y retos y suprimiendo o diluyendo bases y conceptos que creía-mos de sólida materia.

Nos dicen sabiamente con sus frases sobre este contexto grandes pensadores como:Paul Valéry que “el problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era”, o Mario Benedetti “Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron las preguntas”.

A lo que podríamos añadir que “el deporte de nuestro tiempo ya no es lo que era”

51 | 3. HISTORIA Y FUNDAMENTOS DEL MANAGEMENT ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

3. HISTORIA Y FUNDAMENTOS DEL MANAGEMENT

“La historia se repite. Ese es uno de los errores de la historia.”

Charles Darwin

53 | 3. HISTORIA Y FUNDAMENTOS DEL MANAGEMENT ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

HISTORIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA O GERENCIAL

APORTACIONES HISTÓRICAS FUNDAMENTALES Iniciamos esta parte, donde se aborda la evolución his-tórica de la dirección o el management y sus principales bases conceptuales, con las funciones y las habilidades directivas del gerente o directivo del deporte.

Vemos a modo de orientación el siguiente cuadro so-bre “las fuentes primarias de la gestión empresarial” que a continuación desarrollamos, con los referentes históricos hasta prácticamente la actualidad.

63 | 4. LIDERAZGO ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

4.1. ¿QUÉ ES LIDERAR?

“No hay malos soldados, solo

malos oficiales.”Napoleón


INTRODUCCIÓN

El director, gerente o responsable ejecutivo de una ins-titución, club, empresa o entidad deportiva; proviene habitualmente de diversos campos de formación aca-démica: Facultades de Ciencias de la Actividad Física y el Deporte, Ciencias Empresariales, Económicas, De-recho, Ciencias Sociales, etc.; aunque también muchos provienen del ámbito deportivo: entrenador, técnico o ex-deportista profesional. Hoy, en un mundo en acele-rada transformación, la velocidad con la que se produ-cen nuevas demandas y necesidades del deporte, nos sitúa delante de una exigencia de mayor eficiencia en la gestión de las organizaciones que dirigimos y de sus recursos, todo esto hace inevitable una constante ac-tualización de conocimientos en la mayoría de los cam-pos que el deporte ocupa, especialmente en la función directiva y el liderazgo.

El “rol” y nivel de influencia del directivo o gerente, tanto frente a los empleados, otros directivos, profesio-nales, técnicos, clientes, proveedores, administración, etc., está estrechamente supeditado a la capacidad de conseguir los resultados, administrando acertada-mente su organización.

Esta realidad hace que sea imprescindible una capacita-ción directiva de amplio espectro, que amplíe y mejore nuestros conocimientos y posibilidades profesionales, tanto en clave externa como interna.

Estar capacitado para dirigir eficazmente, no solo es dominar los campos profesionales del deporte (econo-mía, derecho, marketing, gestión de personal, desarro-llo organizativo, dirección estratégica, etc.), y versar adecuadamente en las funciones que generalmente re-quiere este trabajo, si no que además y como aspecto clave, es necesario un análisis introspectivo y un adies-

tramiento interno para poder hacer frente a los retos y responsabilidades que nos supone nuestra función directiva, potenciando nuestras cualidades… nuestro “ser”, es decir nuestro rol, “nuestro papel”, más que “en qué hacemos” en “como lo hacemos”, en la or-ganización que dirigimos, especialmente “como nos relacionamos y comunicamos” con las personas que se sitúan en el ámbito de nuestra dirección e influencia.

“No hay cosa que más disfrute el soldado romano, que ver a su oficial de mando comer abiertamente el mismo pan que él, o tenderse sobre un sencillo lecho de paja, o erigir una empalizada. Lo que admiran de un jefe es su disposi-ción para compartir el peligro y las dificultades, más que su habilidad para conseguir honor y riqueza, y sienten más aprecio por los oficiales que son capaces de hacer esfuer-zos junto a ellos que los que les permiten pasarlo bien.“

Plutarco de Cayo Mario.


4.2. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

“Supongo que el liderazgo significó

una vez tener músculos, pero hoy significa

llevarse bien con la gente.”Mahatma Gandhi


A.- TEORÍAS DE LAS CARÁCTERÍSTICAS

LAS TEORÍAS DE LAS CARACTERÍSTICAS ENFATI-ZAN LOS ATRIBUTOS PERSONALES DEL LÍDER.Al inicio se atribuyó el éxito de los líderes a la pose-sión de habilidades extraordinarias, como energía, in-tuición, persuasión, expresión oral…Muchos fueron los estudios realizados en la década de los 40, pero no lograron correlacionar características concretas con li-derazgo exitoso.

Sin embargo, hoy ciertas investigaciones han buscado en

la motivación y las habilidades más específicas, aspectos más relacionados con estas teorías: confianza en si mis-mos, energía, iniciativa, madurez emocional, tolerancia al stress, control interno. Estos líderes se muestran prag-máticos y orientados firmemente a los resultados.

Su motivación es también uno de los factores de efec-tividad. En las grandes empresas los líderes efectivos tienen una fuerte necesidad de obtener y manifestar poder y logro, mostrando a su vez una baja necesidad de afiliación.

TEORÍAS DEL LIDERAZGO


LIDERAZGO: RESULTADOS VS ROL - INCIDENCIA DE LOS FACTORES

JOAN CELMA©

ESTILO Y FÓRMULAS DIRECTIVAS

B.- TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTOLas teorías del comportamiento sugieren que los líde-res pueden clasificarse mejor por medio de sus cualida-des personales, comportamiento o estilos.

Las teorías de la conducta se enfocan en lo que hacen los líderes para llevar a cabo el trabajo de dirigir.

Suponen que el liderazgo se aprende por medio de un conjunto de conductas.

Existe la creencia que la efectividad del líder no reside en la persona, sino en el comportamiento aprendido mediante formación o modelaje con la experiencia.


4.3. ROL DEL LÍDER

Rol: lo que esperan de nosotros!


DIMENSIÓN PERSONAL:LOS PUNTOS CARDINALES CLAVES

> FÍSICA: FORMA, APARIENCIA, MOVIMIENTO …IMAGEN

> MENTAL: INTELECTO, CAPACITACIÓN, EXPERIENCIA ...CAPACIDAD

> EMOCIONAL: SOCIAL, EMPATÍA, COMUNICACIÓN …RELACIÓN

> ESPIRITUAL: PRINCIPIOS, VALORES, MISIÓN …COMPROMISO


Para simplificar y ver el mecanismo de funcionamiento entre las dos dimensiones del “Ser” y del “Hacer” y el influjo que entre una y otra parte manifiesta de nuestro rol, he realizado esta formulación sintética que orienta este proceso de liderazgo directivo, es decir, de cómo pasamos de “Ser” a “Hacer”. Para ello podemos utilizar un planteamiento figurado de los ciclos de un semáforo, con su retroalimentación, veamos los tres estadios:

1 ROJO. Estamos reflexionando, parados en clave interna en “Ser”, pensando sobre los retos y los factores que afectan a nuestra función de liderazgo, inmersos en nuestros conocimientos y experiencias, sujetos a los va-lores personales y acumulando la energía para un motor que pone en marcha el semáforo: la actitud.

2. AMBAR. Es la activación del proceso, la puesta en marcha de lo interno a lo externo, es el cambio para llegar al “HACER”. Este estadio requiere de nuestro modo “Rol” ya que es el estratega que visiona para los demás lo que vamos a hacer, el comunicador que informa y el representante de una misión para la mejora o trans-formación de la organización. Todo en orden de como hacer posible lo que ha sido, ha pedido o instruido nues-tra instancia superior (Presidente, dueño, Consejo de ad-ministración, alcalde, etc.) o a inciativa propia al ver qué necesita la organización.

3. VERDE. Aquí llegó el momento de cruzar al ”Hacer”, el campo tangible donde debes tomar decisiones y con-trolar y evaluar. Es donde esgrimimos nuestras funciones directivas, el uso de instrumentos técnicos y materiales, administramos personas y medios y ejecutamos medidas.


4.4. COMUNICACIÓN DIRECTIVA

“Si he de nombrar un solo instrumento

multiuso de liderazgo, ese es la comunicación.”

John W. Gardner


COMUNICACIÓN

Proceso mediante el cual dos o más personas se ponen en contacto y se relacionan entre sí, para transmitirse algo.


BASES DE LA COMUNICACIÓN

LOS ELEMENTOS BÁSICOS PARA LA COMUNICA-CIÓN SON:

CÓDIGO: Es un conjunto de elementos que siguien-do unas pautas o reglas permiten la interpretación de lo que se está comunicando (mensaje).CANAL: El medio de transmisión del mensaje.EMISOR: Es quien transmite el mensaje. El emisor reali-za un proceso de codificación; codifica el mensaje.RECEPTOR: Es a quien va dirigido el mensaje. Des-cifra e interpreta los signos emitidos por el emisor. Descodifica el mensaje.

MENSAJE: Objeto de la comunicación. Es la informa-ción que el emisor envía al receptor a través de un canal de comunicación.

CONTEXTO: Es la situación creada en el acto comu-nicativo.

MARCO DE REFERENCIA: Es el entorno que recoge la situación.

Ideas Contenido Lenguaje Secuencia

Temas

VERBAL:7%

Tono Volumen Velocidad

Fuerza Énfasis

VOCAL:38%

Gestos Ademanes Distancia Accesoios

VISUAL:55%


TRES ELEMENTOS DE MEHRABIAN

7% El mensaje de las palabras. LO QUE SE DICE

38% la voz : Entonación, proyección, resonancia, tono. COMO SE DICE

55% el lenguaje corporal: gestos, posturas, movimiento de los ojos, respiración.. COMO SE MUESTRA


HABLAR Y PRESENTAR EN PÚBLICO

CINCO FACTORESFACTOR 1. AUDIENCIA Quienes son, cuantos, que esperan, los conozco, son del sector, de inicio serán fríos, tibios o ca-lientes. Dejar intervenir.

FACTOR 2 TIEMPO Programar y administrar el tiempo. Cuánto va a durar, como empezar y cuándo terminar. Nunca alargarse, mejor - que +.

FACTOR 3. MENSAJE Como lo construyo, que voy a decir, que quiero transmitir, a quién lo dirigido, como lo deben reci-bir y hacer feedback.

FACTOR 4. LUGAR E INSTRUMENTOS La forma y lugar del auditorio, el espacio, el confort, los instrumentos y medios audiovisuales y apoyo.

FACTOR 5. NOSOTROS Cómo visto, cómo me voy a mover y gesticular, cómo entono y vocalizo. Natural y amable, cercano y con empatía.

LUGAR E INSTRUMENTOS

MENSAJE

NOSOTROS

AUDIENCIA

TIEMPO


4.5. IMAGEN EJECUTIVA

“Nunca hay una segunda oportunidad

para una buena primera impresión.”

Óscar Wilde.


IMAGEN PERSONAL TRAJE, CAMISA…CORBATA.

Hoy en lo que respecta a la indumentaria, todo es opi-nable y las transformaciones culturales, sociales o em-presariales, las modas, los nuevos y jóvenes ejecutivos de las nuevas empresas tecnologicas Google, Yahoo…van marcando pautas y moda.

Bajo mi punto de vista y experiencia, la imagen de un responsable, directivo o gerente tiene inherente el con-cepto de autoridad o representatividad frente a su or-

ganización, entorno o su sector. Su rol directivo debe mantener frente esa expectativa frente a los demás… jefes trabajadores, clientes, proveedores, cargos públi-cos, propietarios, etc., no es visto de igual forma por unos y por otros.

La edad, la jerarquia, el lugar, en situación de conflicto, de representatividad o la propia finción ejecutiva, deci-diendo o administrando al personal o sobre los recur-sos, etc., van a estimular la apreciación de lo que des-prende su imagen, en la cual juega un decisivo papel su indumentaria.


MARCA PERSONALPersonal branding


MARCA PERSONAL

La marca personal es un concepto de desarrollo personal surgida de Tom Peters (1999).

Su concepto que consiste en establecer que las per-sonas pueden ser como una marca comercial, pero en una clave personal. La marca personal, al igual que la comercial, debe ser elaborada, transmitida y protegi-da, con ánimo de diferenciarse y conseguir mayor éxi-to en las relaciones sociales y profesionales.

Hoy cuando nuestros atributos personales como la capa-citación, la experiencia o las aspiraciones son similares, las personas somos vistas como iguales. Esto hace im-portante a nuestra marca personal y diferenciarse, es de-cir para mostrarse único para mostrar tu valor, para pro-mocionarse y comunicar. En principio esta técnica surgió como una herramienta para la búsqueda de trabajo.

La marca personal se diferencia substancialmente de otras técnicas que tienden a la mejora de las caracterís-ticas personales, ya que ésta tiende a la promoción per-sonal a través de la percepción que los demás tienen de uno. Por ello, crear una marca de uno mismo es un gran desafío personal en el que ponemos mucho en juego.

Además de T. Peters, son muchos los autores, especial-mente Dan Schawbel, que exponen que la marca perso-nal es un instrumento para la función profesional actual, ya que las relaciones interpersonales son cada vez más anónimas y la necesidad de estar y utilizar la marca per-sonal en las herramientas 2.0. es imprescindible.


MARCA PERSONAL Personal branding


4.7. LIDERAZGO POLÍTICO

El líder político democrático, es un visionario con

capacidad de influencia, capacidad de

movilización voluntaria de sus seguidores, y

capacidad de llevar a la consecución de objetivos

socialmente útiles.


LIDERAZGO POLÍTICO

Según Peter Senge* “…los líderes políticos… son hé-roes, grandes hombres (y en ocasiones mujeres) que avanzan a primer plano en tiempos de crisis”. A lo que él mismo contrapone:

“Mientras prevalezcan estos mitos, reforzarán el énfasis en los hechos de corto plazo y los héroes carismáticos y no en las fuerzas sistémicas y el aprendizaje colectivo".

La visión tradicional del liderazgo se basa en supues-tos sobre la impotencia de la gente, su falta de visión personal y su ineptitud para dominar las fuerzas del cambio, deficiencias que sólo algunos grandes líderes pueden remediar”.

Peter Drucker** indica que el liderazgo” es algo muy distinto de lo que hoy se nos presenta bajo este titulo. Tiene poco que ver con las cualidades del líder y mucho menos con carisma. Es una cosa ordinaria, prosaica y aburridora. Su esencia es el desempeño”.

En este sentido, “ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización… Ya no es posible otear el panorama y ordenar a los demás que se sigan las órde-nes del gran estratega. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización”.

Como se puede ver, está noción rompe claramente con la visión personalista y carismática, para centrarse en la idea de que el liderazgo tiene que ser adecuado y funcional con el tipo de organización de que se trate (sea esta un grupo religioso, una comunidad rural, un partido político o una sociedad determinada) y con la capacidad para que ese liderazgo produzca los efectos

deseados, a saber, la consecución de los objetivos de la organización.

Esta concepción va en contradicción con las tendencias predominantes en el conocimiento y práctica del lide-razgo, en las que subyace la idea de que el mismo está sustentado en las condiciones de personalidad de los líderes y por tanto tiene relación directa con la existen-cia o no de carisma.

*Peter M. Senge 1947. EEUU. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts. En 1990 escribe la importante obra: The Fif-th Discipline.

**Peter Drucker. (1909 - 2005), nacido en Viena (Austria), abo-gado y tratadista, considerado el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más presti-giosas universidades y escuelas de negocios del mundo.


DECÁLOGO DEL LÍDER POLÍTICOLOS 10 PRINCIPIOS DE COMO DEBE SER Y HACER

1. VISIONARIO EFECTIVO PROPONGA OBJETIVOS ALCANZABLES Y COMPARTIDOS

CON LOS SEGUIDORES Y SU EQUIPO.2. GUÍA

CREE, DISEÑE Y CONDUZCA A SU EQUIPO Y A SUS SEGUIDORES.3. ÚNICO

DIFERENCIESE DE LOS CONTRINCANTES, SUS PROPUESTAS Y METAS DEBEN SER ÚNICAS Y DISTINTAS A LAS DE OTROS.

4. COMPROMETIDOUN LÍDER HACE LAS COSAS PROMETIDAS.

”PROMESA PROMETIDA = PROMESA CUMPLIDA.”

5. CONSISTENTE PERTINAZ, DIÁFANO, CONTINUO EN SU ACTUACIÓN Y DISCURSO.

6. ABIERTODISPUESTO, CON LA MENTE ABIERTA PARA ATENDER Y ASIMILAR

ESCUCHAR IDEAS DE LOS OTROS, NO SIGNIFICA VARIAR LAS SUYAS.

7. SINCEROLA SINCERIDAD Y EL RIGOR EN LAS PROPUESTAS O RESPUESTAS OTORGA CREDIBILIDAD.

8. SOLUCIONADOREVITE LA CONTROVERSIA. NO SE CONCENTRE EN EL PROBLEMA,

SINO EN SU SOLUCIÓN.

9. INNOVADORCONCIBA Y DESARROLLE LAS LINEAS MAESTRAS

DE SU PLAN DE TRANSFORMACIÓN.

10. ÉTICO DEFIENDA LOS VALORES DEMOCRATICOS

Y MORALES.


4.8. LOS HÁBITOS DE LA GENTE EFECTIVA

“Ser efectivos como individuos y como

organizaciones ya no es una elección en

el mundo de hoy: es imprescindible entrar

en el terreno de juego.”Stephen Covey


LOS HÁBITOS DE LA GENTE EFECTIVA

Hay grandes autores sobre la gestión empresarial y el management, personalidades que han supuesto apor-taciones brillantes y razonadas, muchas que son enor-memente útiles en la dirección empresarial.

Pero Setehen R. Covey, que nos dejó en 2012, significó un antes y un después para el liderazgo y la eficiencia.

Durante su vida, Stephen inspiró a miles de dirigentes con el poder de sus principios universales:

“Para el verdadero éxito y el sentido de la vida hay tres constantes “el cambio, la elección y los principios”.

Hemos visto como oportuno y de gran interés reflejar en esta unidad parte orientadora de sus aportaciones, conceptos que han permitido, en su dimensión, “orde-nar” mejor nuestros conocimientos sobre el comporta-

miento directivo y los hábitos que nos deben permitir ser más eficientes.

Stephen R. Covey, que es admirado en todo el mun-do por sus enseñanzas claras, inteligentes y universa-les. Enseñó un modo de pensar, de habilidades y he-rramientas… en los “7 hábitos de la gente altamente efectiva”.

Su obra fundamental, es un libro magistral, que nos muestra, con excelentes exposiciones, estos hábitos como universales y atemporales.

Reconocido por la revista time como uno de los 25 americanos más influyentes, Covey esta considerado como una de las autoridades sobre liderazgo más im-portantes del mundo.


4.9. LAS 21 LEYES DEL LIDERAZGO DE MAXWELL

“La capacidad de liderazgo siempre es el tope de la eficacia

personal dentro de una organización.

Si el liderazgo es fuerte, el tope es alto. Pero si no lo es, entonces

la organización estará limitada.”

Maxwell


“LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO DE JOHN MAXWELL”

“Una de las verdades más importantes que he aprendi-do a través de los años es esta: El liderazgo es lideraz-go, no importa adonde vaya ni lo que haga, los tiempos cambian, la tecnología avanza, las culturas varían de un lugar a otro, pero los verdaderos principios del lide-razgo son constantes (aunque esté observando a los

ciudadanos de la antigua Grecia, los hebreos del Anti-guo Testamento o la gente de negocios de la economía mundial de hoy, los principios del liderazgo pasan la prueba del tiempo. Son irrefutables.”

John Maxwell


“LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO”

No podía cerrar este capítulo sobre el liderazgo sin mencionar a John C. Maxwell*, Garden City, Michigan (1947) y una de sus principales obras: “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo” obra, entre otras de este autor, destacada en la lista de best se-llers del New York Times.

Maxwell, es un experto en management y liderazgo. Gran confe-rencista, coach y escritor. En el 2014, fue nombrado líder de ne-gocios número uno de los EEUU, por la American Management Association, también ha estado reconocido por las revistas Bu-siness Insider e Inc. Magazine como el experto en Liderazgo de mayor influencia en el mundo.

Es el fundador de The John Maxwell Company, The John Maxwell Team, y EQUIP, organizaciones que han entrenado a más de 6 millones de líderes en 196 países. Ganó el premio Mother Te-resa Prize por su “Liderazgo y Paz Global” (Global Peace and Leadership) otorgado por Luminary Leadership Network. Como conferencista, John se dirige a muchos públicos, incluyendo com-pañías como FORTUNE 500 (las 500 mayores empresas estadou-nidenses según su volumen de ventas), La Academia Militar de los EEUU de West Point, la Liga Nacional de Fútbol Americano y Naciones Unidas. En su trayectoria es conocido también por su dirección de congregaciones religiosas en EEUU (Indiana, Ohio, California y Florida).

En Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, Maxwell combina el amplio conocimiento aprendido en sus más de 40 años de expe-riencia y observación de el comportamiento de los directivos, sus éxitos y errores en su acción de liderazgo con tanto en los ne-gocios, la política, el ejercito, la religión o los deportes. Maxwell profundiza y nos expone que las “leyes” se pueden aprender fá-cilmente y su aplicación no es costosa, aunque hay algunas mas complejas que otras.Las leyes son independientes unas de otras, pero si son necesa-riamente complementarias. Todas contienen “pros” y “contras” que debemos evaluar en su aplicación, entendiendo que su utili-zación siempre va a comportar consecuencias.

* Ver más información sobre John C. Maxwell en su página web www.johnmaxwell.com

A continuación se expone un extracto de la 21 Leyes de Maxvell.

“Las 21 leyes irrefutables del liderazgo” (2007, 2011. Grupo Nel-son, ISBN 978-1-60255-713-.)

157 | 5. FUNCIONES DIRECTIVAS ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

5. FUNCIONES DIRECTIVAS

“Dame seis horas para talar un árbol y pasaré las primeras cuatro horas

afilando el hacha.”

Abraham Lincoln


INTRODUCCIÓN

Ante los diversos enfoques sobre las funciones direc-tivas, se hace necesaria una clasificación y desarrollo básico de las mismas, con el objetivo de que el gestor deportivo las identifique y por tanto tenga suficiente conocimiento de sus modelos y referencias, tanto para su aplicación como para la mejora en su actividad direc-tiva de su organización.Tener una conciencia de lo que significan las mismas y como interactúan, es algo muy valioso para sacarles el máximo partido posible.

Las funciones conceptual, planificadora, organizativa - coordinadora, ejecutiva o controladora… son distin-tivas de la principal que tarea tiene un gestor-directivo de administrar y conducir adecuadamente a su enti-dad hacia sus objetivos, siempre pendientes del factor tiempo. Estas se identifican como sus artes esenciales, de su acertada aplicación depende el éxito o el fracaso de su organización.


5.1. FUNCIÓN CONCEPTUAL

Si vas a liderar - conducir a tu equipo u organización, debes

reflexionar sobre como solucionar los problemas,

anticiparte a ellos y decidir.

Eso es dedicar una parte de tu tiempo directivo a

administrar tu pensamiento.


La función conceptual aunque es obvia y esencial en el quehacer de cualquier puesto de responsabilidad, no se determina o ajusta a las funciones que se enumeran tradicionalmente (o al menos éstas no la han recogido de esta forma), siendo una habilidad compleja de defi-nir y clasificar ya que ocupa un terreno tan etéreo como

el de la meditación y un patrón tan exclusivo como ca-pacidad introspectiva de cada persona.

Esta función se puede explicar como la capacidad men-tal de visualizar, coordinar e integrar los diversos facto-res, intereses y actividades de la organización.

LA FUNCIÓN CONCEPTUAL


5.2. FUNCIÓN PLANIFICADORA

Planificar es intentar dar forma al futuro, decir

donde se quiere llegar y como se van a emplear los recursos necesarios

para conseguirlo.


“LA PLANIFICACIÓN ES CONOCIMIENTO”anto o más importante que el plan en si mismo, la planificación nos supone conocimiento sobre el estado de

nuestra organización o entidad, de su propia cultura y entorno, así como de las diferentes vías y posibilidades de evolución.

Joan Celma


Planificar se muestra como una necesidad del todo imprescindible en nuestra vida cotidiana, en nuestra sociedad y nuestros entes o empresas, necesitan de una planificación basada en procedimientos rigurosos y verificables.

La falta de planificación conduce a servicios inmovilis-tas o poco eficaces, perdiendo oportunidades malgas-tando su tiempo y recursos, alejándose por tanto de su principal misión: ser eficientes frente a las demandas y necesidades de la sociedad.

LOS PRINCIPALES MOTIVOS DEL FRACASO EN LA PLANIFICACI N SON:- EL PLAN SE ELABORA, PERO NO SE APLICAEj. Se encarga y realiza un proyecto de gestión y des-pués no se tiene en cuenta para la puesta en marcha y el funcionamiento de una instalación.

- EXCESIVA DIFERENCIACIÓN ENTRE EL CORTO PLA O LOS OBJETIVOS DEL LAR O PLA O.Ej. No esta bien programado y faltan “eslabones” para desarrollar correctamente el proceso.

- DEFICIENTE DESPLIE UE DE RESPONSABILIDADESEj. No se clarifican las funciones y las cargas de trabajo de los participantes.

- DEFICIENTE DESPLIEGUE DE LAS ESTRATEGIASEj. No se ha contado con todos los factores que inciden en el proceso (entidades, personal, autoridades) o no se aplican todos los recursos disponibles, se escamotean medios técnicos y humanos) etc.

- POCOS O INSUFICIENTES DATOS PARA EL ANÁLISISEj. Se parte de un deficiente estudio y análisis de la zona afectada y por tanto se ha dejado de apreciar caracte-rísticas o factores decisivos).

- AUSENCIA DE REVISIONES PERIÓDICASEj. El encargado del proyecto no ha conectado con los responsables en gran parte del tiempo y por tanto no se han podido corregir desviaciones sobre el objetivo previsto.

- FALTA DE ADAPTACIÓN DEL PLAN A LA REALIDAD OBJETIVOS PREESTABLECIDOSEj. La falta de compromiso y tutela por parte de los res-ponsables, puede hacer que encarguemos un estudio prefabricado que nos dé soluciones tipo, que no corres-ponden o están alejadas de lo que se necesita.


EJEMPLO: PROCESO PLANIFICADOR DE UN E UIPAMIENTO DEPORTIVO


CONSTRUCCIÓN FUNCIONAMIENTODISEÑOCONCEPCIÓN

PLIEGO/S DE CONDICIONES Y LICITACIÓN

CONTROL OBRA SEGÚN PROYECTO

Y OBJETIVOS

ANÁLISIS Y DEMANDAS

SISTEMA DEPORTIVO

ESTUDIODE

PROGRAMACIÓN CONFIGURACIÓNY PRESUPUESTO

REALIZACIÓN PROYECTO EJECUTIVO

ARQUITECTO

AJUSTE DE LA PUESTA EN MARCHA

PLAN DE GESTIÓN

AUDITORIA Y CONTROL

DEL FUNCIONAMIENTO

PLAN DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS

SISTEMA DE FINANCIACIÓN

MODELO DE GESTIÓN

SELECCIÓN PERSONAL

OBRA

CONSTRUCTOR

ESTUDIO DE VIABILIDAD

ORDENAMIENTO URBANÍSTICO

SPORT PROJECT MANAGER

PROPUESTASTÉCNICAS A

PLIEGOS CONDICIONES

REALIZACIÓNPROYECTO

BÁSICOARQUITECTO

DIRECCIÓN DE OBRAARQUITECTO TEC.

MARKETING PROMOCIONAL

GESTIÓN

GESTOR

MANTENIMIENTO – SEGURIDAD - LIMPIEZA

MARKETING Y COMUNICACIÓN

SPORT PROJECT MANAGER ARQUITECTO/S CONSTRUCTOR GESTORADMINISTRACIÓN

SUPERVISIÓN Y CONTROLINAUGURACIÓNCERTIFICACIONESAPROBACIONES Y CONCESIÓN

CAPACITACIÓN PERSONAL

LICITACIÓNDECISIÓNVALORACIÓN POSIBILIDADES

UNIVERSO DE ACCIONES, FACTORES, AGENTES Y ESTUDIOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE CREACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE UNA INSTALACIÓN DEPORTIVA


5.3. FUNCIÓN ORGANIZATIVA

Hay entidades públicas donde se puede aplicar

aquello de:“Nunca he visto una desorganización tan bien organizada.”


“ANTES DE ACTUAR, MEDITAR”

Previamente a hablar de la función organizativa, hay que enfocar su razón de ser y circunstancia, es decir su MISI N, VISI N LOS VALORES

UE VAN A DARLE SENTIDO.

LA MISI N

Término que hace referencia a la razón de ser de la em-presa, su esencia misma, el motivo de para qué existe en el mundo.

Elaborar una misión adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades del entorno, sí, pero tam-bién tenemos que saber quiénes somos y de dónde venimos.

Es evidente que el principal factor es el fin o meta que se ha marcado (objetivo).

Este debe estar enmarcado por la misión que cumple nuestra organización.

Xavier Gimbert (1999), define la misión, desde un pun-to de vista empresarial:

“La misión ha de explicar qué es lo que la organización hace, cuál es la razón de ser. Debe definir su propósi-to o finalidad socio-económica, en qué negocio se en-cuentra la compañía”.

El diccionario de la Real Academia Española de la Len-gua, define el significado de esta palabra como: “obra o función que alguien encarga a una persona o con-junto de personas, para su cumplimiento”.

La formulación de la misión en el ámbito de la Admi-nistración pública, supone un acto sustancialmente político. En su definición, deben encontrarse la espe-cificación de su razón de ser; sus principales valores o principios públicos a preservar, en el ámbito o sector a que se dirige y los principales compromisos que, en y para su función, se adquieren.

La misión debe estar presente en el origen o fuente, de donde parte la visión y los objetivos generales de la organización y sus estrategias.

LA MISI N ES EL HO FUNDAMENTAL.LA VISIÓN ES VERLA EN SU FUTURO.

LOS VALORES SON LO UE HA UE PRESERVAR SIEMPRE.

Joan Celma

LOS VALORES

“ onestos con nosotros y con nuestros amigos, valientes al enfrentarnos con el enemigo, magnánimos con el venci-do, bien educados siempre. Estas son las cuatro virtudes . NIETZSCHE.Los valores son factores principales a determinar de la cultura empresarial que consideramos irrompibles, los deben cumplir todos los miembros de la organización en todos sus ámbitos.Un responsable en la conducción de personas u organizacio-nes debe atesorar principios y valores que garanticen su ho-nestidad y ecuanimidad en su actuación y muy especialmen-te, en la toma de decisiones.Hablar de los valores es hablar del patrón de la actuación del gestor, tanto en su clave interna o personal, como el de su organización.

K. Blanchard y M. O Connor (1988), exponen que:irigir por valores es una de las formas más eficaces para

conseguir resultados, en un contexto de cambio perma-nente como el que vivimos .

Los valores de la organización deben impregnar a su personal en toda su escala, siendo necesario que el responsable en este caso, sea el directivo de una empresa, presidente de un club o gerente municipal (valores públicos), los transmita.Un proceso elemental para definir y aplicar los valores:• Definición: indicación de propósitos.• Transmisión: a todo el personal.• Adaptación: de los procesos, de la imagen y comunicación

corporativa, etc.• Asimilación: consecuencias de su aplicación frente a las per-

sonas (empleados, administrados, responsables políticos, técnicos, etc.


Joan Celma PHOTOGRAPHS©


5.4. FUNCIÓN EJECUTIVA

“Una visión de una idea sin la capacidad de

ejecución es únicamente una alucinación”.

Steve Case


DECIDIR ES PODERLas personas se ven en constantes disyuntivas sobre las que tienen decidir, las gestores de las organi-zaciones también. La culminación del trabajo directivo es el grado de éxito en la toma de decisiones. La acción ejecutiva, tal y como aquí se expone, supone operar y decidir en entornos de certeza, riesgo o incertidumbre. La función ejecutiva se define así como el conjunto de acciones derivadas del gobierno, negociación o toma de decisión que el directivo o gestor realiza, especialmente las que desarrolla para el buen go-bierno o conducción de su organización sea ante cambios o transformaciones o a los propios efectos o maniobras que pone en marcha para conseguir sus objetivos o para enfrentarse a los problemas.


EJECUTARPara realizar nuestra función ejecutiva

debemos partir de la asimilación de nuestra misión,

valores y fundamentos.En esta gráfica en cascada, expone conceptualmente

el proceso del “hacer directivo” y clasifica

la finalidad del mismo:los resultados para los “jefes”,

clientes, organización y empleados.


5.5. FUNCIÓN EVALUADORA

“Toco el violín, dirijo la orquesta, hablo

a los espectadores, controlo la luz...

Me gusta tener todo bajo control”.

André Rieu


5.6. INTELIGENCIA EMOCIONAL PNL

“El Homo Sapiens no subió a un árbol

porque era inteligente, subió porque tuvo

miedo”.


“Hasta ahora hemos supuesto que el conocimiento humano era unitario y que era posible describir en forma adecuada a las personas como poseedoras de una única y cuantificable inteligencia… CI”.Pues lo cierto es que en realidad tenemos inteligencias diferentes.”

Gardner, es conocido como el autor de la teoría de las inte-ligencias múltiples, que lo hizo acreedor al Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales 2011.

La teoría básica sobre las inteligencias múltiples puede resumirse en las siguientes palabras:

Cada persona tiene siete inteligencias, habilidades cog-noscitivas. Estas inteligencias trabajan juntas, aunque como entidades semiautónomas. Cada persona desarro-lla unas más que otras. Diferentes culturas y segmentos de la sociedad ponen diferentes énfasis en ellas.• Inteligencia ling ística. En los niños y niñas se apre-

cia en su facilidad para escribir, leer, contar cuentos o hacer crucigramas.

• Inteligencia Lógica-matemática. Se aprecia en los menores por su interés en patrones de medida, ca-tegorías y relaciones. Facilidad para la resolución de problemas aritméticos, juegos de estrategia y expe-rimentos.

• Inteligencia Corporal y Cinética. Facilidad para pro-cesar el conocimiento a través de las sensaciones corporales. Deportistas, bailarines o manualidades como la costura, los trabajos en madera, etc.

• Inteligencia Visual y espacial. Los niños y niñas pien-san en imágenes y dibujos. Tienen facilidad para resolver rompecabezas, dedican el tiempo libre a dibujar, prefieren juegos constructivos, etc.

• Inteligencia Musical. Los menores se manifiestan fre-cuentemente con canciones y sonidos. Identifican con facilidad los sonidos.

• Inteligencia Interpersonal (inteligencia social). Se co-munican bien y son líderes en sus grupos. Entienden bien los sentimientos de los demás y proyectan con facilidad las relaciones interpersonales.

• Inteligencia Intrapersonal. Relacionada con la capa-cidad de un sujeto de conocerse a sí mismo: sus re-acciones, emociones y vida interior.

A estas siete líneas de inteligencia, inicialmente descri-tas (1983), Gardner añadió posteriormente una octava, la inteligencia naturalista o de facilidad de comunica-ción con la naturaleza; que consiste en el entendimien-to del entorno natural y la observación científica de la naturaleza como la biología, geología o astronomía.

Howard Gardner (1943) es un psicólogo, investigador y profesor de la Universidad de Harvard.

Daniel Goleman recoge el pensamiento de numerosos científicos del comportamiento humano que cuestio-nan el valor de la inteligencia racional como predictor de éxito en las tareas concretas de la vida, en los di-versos ámbitos de la familia, los negocios, la toma de decisiones o el desempeño profesional, especialmente a destacar Howard Gardner, en su libro Inteligencias múltiples: La teoría en la práctica, de 1983, introdujo la idea de que los indicadores de inteligencia, como el cociente intelectual, no explican plenamente la capaci-dad cognitiva, porque no tienen en cuenta ni la “inte-ligencia interpersonal” (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras perso-nas) ni la “inteligencia intrapersonal” (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios).Goleman concluye que el Coeficiente Intelectual no es un buen predictor del desempeño exitoso. La inteligen-cia pura no garantiza un buen manejo de las vicisitudes que se presentan y que es necesario enfrentar para te-ner éxito en la vida.“Las personas con un elevado CI se caracterizan por una amplia gama de intereses y habilidades intelectuales y suelen ser ambiciosas, productivas, predecibles, tena-ces y poco dados a reparar en sus propias necesidades. Tienden a ser críticas, condescendientes, aprensivas, in-hibidas, a sentirse incómodos con la sexualidad y las ex-periencias sensoriales en general y son poco expresivos, distantes y emocionalmente fríos y reposados. valoran las cuestiones teóricas y presentan un amplio abanico de intereses estéticos e intelectuales. También tienden a ser introspectivas, predispuestas a la ansiedad, a la preocu-pación y la culpabilidad, y se muestran poco dispuestas a

expresar públicamente su enfado (aunque pueda expre-sarlo de un modo indirecto)”.Las personas que poseen una elevada inteligencia emo-cional suelen ser socialmente equilibradas, extrovertidas, alegres, poco predispuestas a la timidez y a reflexionar profundamente sobre sus preocupaciones. Demuestran estar dotadas de una notable capacidad para compro-meterse con las causas y otras personas, suelen adoptar responsabilidades, mantienen una visión ética de la vida y son afables y cariñosos en sus relaciones. Estos retratos, obviamente, pueden resultar discutibles o caricaturescos pues toda persona es el resultado de la combinación entre el CI y la inteligencia emocional, en distintas proporciones, pero ofrecen una visión muy instructiva del tipo de aptitudes específicas que ambas dimensiones pueden aportar al conjunto de cualidades que constituye una persona.Según Goleman la inteligencia emocional puede divi-dirse en dos áreas:

INTELI ENCIA INTRAPERSONAL: Capacidad de for-mar un modelo realista y preciso de uno mismo, te-niendo acceso a los propios sentimientos y a usarlos como guías en la conducta.INTELI ENCIA INTERPERSONAL: Capacidad de comprender a los demás; qué los motiva, cómo ope-ran, cómo relacionarse adecuadamente. Capacidad de reconocer y reaccionar ante el humor, el tempera-mento y las emociones de los otros.No existe un test capaz de determinar el grado de inteligencia emocional», a diferencia de lo que ocurre con los test que miden el coeficiente intelectual (CI).


“Las personas intelectualmente más brillantes no suelen ser las que más éxito tienen, ni en su vida personal ni en los negocios”.


> Se llama Programación porque trata de un conjunto sistemático de operaciones.

> Neuro porque estudia los procesos que ocurren en el sistema nervioso.

> Ling ística porque para ello usamos el lenguaje verbal o no verbal.

PNLPRO RAMACI N

NEUROLIN U STICA

Centro oral

Centro visual

Centro motor


5.7. GESTIONAR LA ZONA DE CONFORT

“Todos sabemos de donde venimos, también

conocemos donde estamos, pero no

sabemos realmente a donde vamos ”


Hábitos: modo especial de proceder o conducirse originado por tenden-cias instintivas.

Siempre buscamos los caminos más confortables y de la menor resistencia.

ZONA DE CONFORT VS ACTITUDLas personas siguen una misma estrategia aunque no logren el éxito y la continúan repitiendo a lo largo de su vida, obteniendo por supuesto siempre el mismo tipo de resultados.


En este apartado del coaching recojo las referencias clave de esta “visualización” de la zona de confort y de cómo generalmente es necesario salir de ella. Primero unas de-finiciones de su base conceptual de la zona de confort:

ZONA DE CONFORTLa zona de confort es donde nos encontramos, un espacio en el que dominamos y nos sentimos cómodos, en esta zona conocemos y en cierta medida controlamos lo que nos rodea. En ella están nuestros hábitos y costumbres.

ZONA DE APRENDIZAJELa zona de aprendizaje está vinculada a nuestra zona de confort.Esta zona es donde ampliamos nuestra visión del mun-do exterior.En ella aprendemos y tenemos nuevas experiencias y sensaciones, conocemos a nuevas personas.A muchas personas les apasiona la zona de aprendizaje.A otras les asusta! Y no se atreven a ejercerla y perma-necen anclados a la zona de confort.Es habitual que nuestra familia e incluso amigos y cono-cidos nos influyan a no dejar nuestra zona de confort, pero aún son más y con mayor empecinamiento los que nos protegen de entrar en la zona de pánico.

ZONA DE PÁNICOLa zona de pánico, está fuera… En lo inexplorado... Más allá del “calor” de nuestra zona de confort.En ella no vemos lo que puede pasar… Y por ello nues-tro pensamiento se vuelve recurrente sobre ella, con las preguntas:

“¿Y si te sale mal…?” pero ”¿Y si te sale bien?”.

Como hemos comentado hay mucha gente que nos ha-blará de “¿pero a dónde vas a ir?”… Hasta aquello de “¿te has vuelto loco, como vas a dejar todo?” para que no entremos en ella.Es la zona de los grandes retos, del crecimiento perso-nal, la zona maravillosa donde las cosas grandes ocu-rren y cambian nuestra mentalidad y posibilidades. Es la zona mágica.Muchos dicen que si se entra en esta zona, desapa-rece todo lo que teníamos o hemos hecho en nues-tra zona de confort y ya no podemos volver atrás. No es verdad, al entrar en la zona de pánico, se ex-tiende nuestra zona de confort gracias al aprendizaje. PUEDE UE NOS DI AMOS UE TENEMOS MIEDO A LO DESCONOCIDO, PERO LA VERDAD ES UE TENEMOS MIEDO A PERDER LO UE TENEMOS LO UE SOMOS.


5.8. EL COACHIN

En el proceso de coaching, el sujeto profundiza en sus

conocimientos, mejora su rendimiento y revaloriza su calidad

de vida.


U ES EL COACHIN


5.9. SPORT PROJECT MANA ER

La función del Sport Project Manager es conseguir el éxito

del proyecto, y esto requiere gestionar con

eficacia y equilibro, ante los diferentes agentes

y factores que intervienen en el

proceso de un proyecto.


SPORT PROJECT MANA EREn el sector deportivo, el profesional de la gestión, dispone de esta importante faceta en su campo de dirección del deporte: el Sport Project Manager.


SPORT PROJECT MANA ER ORIGEN, TEORIA Y PRÁCTICA

Todos conocemos que el desarrollo de proyectos y ser-vicios deportivos está consiguiendo niveles de inver-sión y complejidad cada vez más elevados.

Hoy en día, ante la toma de decisiones de cómo con-seguir un centro o nueva instalación deportiva es nece-sario dirigir eficientemente su proyecto, al personal de nuestras organizaciones e influir en sus capacidades y recursos, planificando para mejorar nuestras entidades en la óptima prestación de sus servicios.

Todo el proceso que supone hacer realidad un centro o equipamiento deportivo comprende generalmente una elaboración compleja de acciones en recursos econó-micos, humanos y materiales, técnicas, estudios, térmi-nos ajustados, etc.

Actuaciones deficientemente gestionadas pueden su-poner la inviabilidad de la instalación deportiva o im-portantes deficiencias que dejan un resultado alejado del inicialmente esperados.

Además, este proceso provoca que los máximos res-ponsables de instituciones y entidades se vean obliga-dos a gestionar con diversos intereses y factores, así como con profesionales, técnicos, empleados públicos, arquitectos, empresas constructoras, suministradores y de gestión, entidades financieras, diseñadores… con multitud de exigencias motivadas por la variedad de gestiones, controles y términos que pueden distorsio-

nar o restar dedicación a su principal función: DIRIGIR Y GOBERNAR.

Ante todo esto y con la crisis económica que nos afec-ta, se hace imprescindible delante de cualquier proyec-to de una cierta envergadura o importancia, un soporte de carácter técnico y estratégico, que situado junto a los responsables de las instituciones y los organismos públicos, un interlocutor (Project Manager), con co-nocimientos y la capacidad necesaria para culminar el proyecto.

La misión del SPORT PROJECT MANAGER en el ámbi-to del proceso de una instalación deportiva, es el éxito del proyecto y esto requiere gestionar con eficacia y equilibro ante los diferentes agentes y factores, condu-ciendo los procesos sean los del diseño de diseño, de construcción, de la puesta en servició o de la explota-ción del futuro equipamiento deportivo, optimizando los recursos y coordinando las propuestas y trabajos de los diferentes operadores, buscando el cumplimiento con los compromisos adquiridos con sus deportistas, practicantes, usuarios, ciudadanos, etc. salvaguardan-do en todo momento los intereses de la institución o propiedad y actuando acorde a su misión sus posibili-dades económicas y a su ahorro.

283 | 6. T CNICAS E INSTRUMENTOS ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

“Sócrates fue albañil. Si volviera a la vida y fuera a trabajar, seis horas le

bastarían para ponerse al día. Sin embargo, en una economía basada en

el conocimiento, las herramientas y los productos cambian”.

Peter Drucker


6.1. MANEJAR EL TIEMPO

“Tu tiempo es limitado no lo malgastes viviendo

la vida de otros.”Steve Jobs


Aunque nos parezca un factor de nuestro tiempo, siempre el tiempo ha marcado el destino de todos, memorable Ricardo II de William Shakespeare (1564-1616) y su recordatorio.

La revolución de la sociedad actual se está basando en la rapidez de las comunicaciones, la tecnología y la globa-lización, y eso repercute en ese factor tan determinante para todo como es el tiempo.Hoy en día, todo avanza de forma exponencial, la sinergia de las macro-tendencias (ver el apartado La Globalización y el deporte), hace que todo vaya muy deprisa, tanto que parece que el tiempo sea algo cada vez más escaso y valioso y que además, nos obliga.

La escasez de tiempo, hace que escuchemos por doquier y no solo a personas en el ámbito directivo, sino en cual-quier momento cotidiano, sea en familia, en el trabajo o ante cualquier expectativa personal...

“NO TENGO TIEMPO”.


6.2. EL PROCESO DE CAMBIO

“El cambio es ley de vida. Cualquiera

que solo mire al pasado o al presente, se

perderá el futuro.”John F. ennedy


NO CONOCEN

NO PUEDEN

NO QUIEREN


EL PROCESO DE CAMBIO

El cambio y su proceso es una situación que debe ser interpretada como natural en la función directiva del gestor.

P. Drucker (1990) expresa que la organización existe simultáneamente, en tres tiempos diferentes, pero relacionados:

PASADO, PRESENTE Y FUTURO. Estos tres mundos contienen un lucha constante, o ten-sión, entre los que defienden el presente (tradicional) y los que pretenden hacer cosas nuevas, en búsqueda de la mejora y las oportunidades (transformación).

Cuando se produce un conflicto, que supone la trans-formación, es lo que desde el punto de vista de la Ad-ministración, se denomina como cambio.

El proceso de cambio está sujeto a tres fases o etapas, para trasladar la situación actual al escenario previsto o deseado:

Descongelación Transición Congelación.


6.3. LA VENTANA DE JOHARI

A través de lo que mos-tramos de nosotros mis-mos y lo que los demás transmiten sobre noso-tros, esta herramienta nos da información que

permite reflexionar sobre nuestras

relaciones personales y nuestra capacidad

de comunicación.


6.4. MAPAS MENTALES

Con su utilización se facilitan los procesos

de aprendizaje, pensamiento,

ordenación, creación y rememoración,

estructurando los hechos y los

pensamientos de forma atrayente

y espontánea.


6.5. LA NEGOCIACIÓN

“Negociar acertadamente es descubrir lo que

desea la otra parte y mostrarle la manera de conseguirlo, mientras que tu consigues lo

que deseas.”


6.6. DIA RAMA DE ANTT

Con este diagrama, sitúa la ocupación temporal y verás

el solapamiento de las etapas e hitos de tus proyectos,

valora el uso de los tiempos y visualiza la

programación.


6.7. EL M TODO DELPHI

Pregunta a expertos y haz que el grupo

funcione retro-alimentándose

hasta sacar la mejor conclusión.


6.8. PRESENTACIONES EFICIENTES

“En una presentación lo que la gente recordará de ti,

no es lo que digíste, sino lo que les hiciste sentir.”


PROCESO CREATIVO PARA UNA PRESENTACIÓNLa exposición es la culminación de un proceso meditado y planificado.Hay que desarrollar este proceso para asegurar el éxito.Improvisar es sinónimo de fracasar en el objeto de tu comunicación.

FUNDAMENTO PLANIFICACIÓN ESTRUCTURA DISEÑO EXPOSICIÓN


“Lo que la gente recordará de ti, no es lo que digíste, sino lo que les hiciste sentir”.

12 P INAS “SLIDES” PARA MEJORAR SUS PRESENTACIONES


6.9. ENCUESTAS

La encuesta nos sirve para conocer,

describir y predecir el funcionamiento de una actividad.


“El universo, real e inteligible, puede ser presentado desde un número infinito de perspectivas, y el número de posibles sistemas del saber

humano es tan amplio como el de estas perspectivas.” Denis Diderot


6.10. NETWOR IN

“El Networking nada tiene que ver

con la caza. Tiene que ver con la agricultura.

El Networking trata de cultivar relaciones.”

Ivan Misner


NETWOR IN

”La vida es como una telaraña y no como un organigrama.” H. Ross Perot. Empresario y Político estadounidense

383 | 7. MODELOS DE ANÁLISIS Y ESTRATEGIA ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

7. MODELOS DE ANÁLISIS Y ESTRATEGIA

Aquí se muestran una serie de modelos de análisis que se utilizan para recoger datos, organizar y elaborar estrategias.

Instrumentos para el directivo de cualquier organización para utilizar

frente a sus retos y objetivos.


MODELOS


7.1. DIMENSIONES DE ABELL

Este modelo nos servirá para definir en que actividad o negocio está una

organización.


7.2. MODELO EL CÍRCULO DE ORO

La definición de nuestros fundamentos:En las organizaciones generalmente se dice QUÉ HACES, algunas

veces CÓMO LO HACES, y muy pocas

veces POR QUÉ LO HACES…


7.3. EL ANÁLISIS DE PESTEL

Se utiliza cómo una forma de análisis

estratégico externo o una investigación de

mercado.


7.4. EL ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Como valorar alternativas futuras,

imaginando las posibilidades que se

puedan producir.


7.5. EL ANÁLISIS DAFO

Imprescindible utilizar

El análisis DAFO, nos puede servir para dar las premisas para el

desarrollo de nuestras estrategias ofensivas

o de ocupación, defensivas, de

supervivencia y de reorganización.


7.6. EL MODELO CANVAS

Muy interesante

Ordena lo que significa tu entidad para que

todos entiendan, visualicen y compartan

su razón de ser.


EL MODELO “CANVAS”

El “Lienzo modelo de negocio” o “Canvas” (en inglés lienzo) es una herramienta visual para clasificar, desa-rrollar y evaluar a una empresa, especialmente para ge-nerar nuevas alternativas.

El modelo tiene su origen en la tesis doctoral que realiza Osterwalder (2004), y constituye un nuevo modelo de análisis de estrategia para definir modelos de negocio. La contribución principal que realiza Osterwalder, es la conceptualización de los principales elementos que for-man parte de un modelo de negocio. En un proceso de definición, implementación y seguimiento de la estrate-gia de una empresa, aporta como una cuestión funda-mental la necesidad de poner el foco en el modelo em-presarial y, por lo tanto, la descripción de dicho modelo de negocio adquiere una relevancia significativa.

Para describir el modelo de negocio de una empresa, Osterwalder parte de las cuatro áreas principales que constituyen las cuestiones fundamentales de una com-pañía, y con la influencia previa de Kaplan y Norton, plantea como pilares de un modelo empresarial los si-guientes aspectos:

1- PRODUCTO.2- PERSPECTIVA DEL CLIENTE.3- GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA.4- ASPECTOS FINANCIEROS.


7.7. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Imprescindible conocer

“Lo que no se puede medir no se puede

controlar; lo que no se puede controlar no se

puede gestionar; lo que no se puede

gestionar no se puede mejorar.”


7.8. LAS ACELERACIONES DE KOTTER

Muy interesante

“El proceso de cambio es inherente

a la mejora y la supervivencia”.

Kotter nos ayuda a ordenarlo.


7.9. LA CADENA DE VALOR DE PORTER

Muy interesante

Conseguir ventaja competitiva, para

liderar y así satisfacer a nuestros usuarios/

clientes.


7.10. EL PORTAFOLIO DE BOSTON CONSULTING GROUP


Una herramienta para reconocer la

situación de nuestros productos o servicios y su rentabilidad en

el mercado, y que nos sirve para la toma

de decisiones.


7.11. LA MATRIZ DE MCKINSEY

Muy interesante

Si sabemos posicionar nuestros negocios o servicios en el

competitivo entorno, estaremos posicionando

nuestro éxito.


7.12. LAS 5 FUERZAS DE PORTER


Un excelente modelo de análisis y diagnóstico

del entorno donde opera una organización.


7.13. LA LEY DE PARETO

Un simple e interesante principio que se puede

aplicar a cualquier actividad o servicio.


7.14. EL CISNE NEGRO

¡Prepárate para lo imprevisto!

451 | 8. EL MARKETING MIX Y MARCA CORPORATIVA ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

Investigar y satisfacer necesidades para crear e intercambiar bienes y servicios.

Crear y exponer identidad.

8. EL MARKETING MIX Y MARCA CORPORATIVA


“Por encima de todo, tienes que crear algo de lo que estés orgulloso.”

Richard Branson

8.1. MARKETING


“Dales calidad. Es el mejor tipo de publicidad que existe.”

Milton Hershey

8.2. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO DEPORTIVO


ETAPA PREVIAEn esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos de la vida del producto: concepción de la idea, desarrollo del proyecto, inves-tigaciones anteriores a su producción masiva y lanza-miento, plan de negocios, etc.

ETAPA DE INTRODUCCIÓNEn esta instancia, una vez lanzado el producto al mer-cado, la empresa se ocupa a través del área de marke-ting de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto en los objetivos del proyecto.

Los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de canales de distribución; promoción, merchandising; ca-pacitación y supervisión de la fuerza de ventas; distri-bución física para su encuentro con los clientes; inicio de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, de su posicionamiento.

Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar, la cobertura gradual de los puntos de ven-tas seleccionados como metas. Luego, la rotación reducida de las existencias en los canales; su crecimiento gradual en volúmenes de ventas, repeticiones lentas de compras, así como su progresiva participación en el mercado.

No pueden precisarse cifras exactas, ni válidas para todos los casos; pero las experiencias señalan que, cuando un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su etapa de madurez cuando alcanzará el máximo de la venta esperada se ha logrado su introducción y co-mienza la etapa de crecimiento. En esta etapa, la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamen-te decididos para facilitar la rápida penetración.


8.3. EL E-MARKETING

Hoy, no utilizar en nuestro marketing internet, es como intentar vender a

los clientes que nos esperan, con una venda

en los ojos.


Para qué usar internet en nuestra organización


8.4. LA MARCA CORPORATIVA

La Marca es fundamentalmente una promesa. Por

tanto, no es suficiente que satisfaga las

necesidades y expectativas de los

clientes, hay que hacerla especial.


MARCA CORPORATIVA

Las entidades deportivas, sus productos y servicios necesitan hoy en día, a las marcas para diferenciarse y competir. Y en este sentido, la gestión de la marca, tiene una fundamental importancia y debe ser anterior a la comunicación de la empresa con el mercado. Ya no basta con una correcta gestión del producto, de la co-mercialización y de la comunicación. Es necesaria tam-bién una gestión cabal de la marca.

Si lo que se busca es que los clientes (actuales y futuros socios o abonados) identifiquen alguna o todas las bon-dades de nuestra entidad o de sus servicios – precio, calidad, buena atención, presencia, slogans publicita-rios e inclusive tener un logo fácil de recordar – hay que tener en cuenta que cada uno de estos elementos es un factor importante a considerar a la hora de cons-truir una imagen o una percepción de esta empresa o de un sitio web.

A este tipo de percepción se le llama el “reconoci-miento de marca” y eso es algo muy importante ya que cuando alguien necesita un producto o servicio, se dirigirá a aquella empresa que “la marca” le resulte co-nocida y/o le proporcione una percepción positiva en función de lo que esté buscando.

En su “Manifiesto” Tom Peters señala:

... a marca es lo que nos define. a imagen de marca es de donde proviene la Capitalización del Mercado. Por tanto, el resto de los sistemas: RRHH, Finanzas, Compras, Ingeniería y otros, cada uno de ellos, no debería hacer nada más que apoyar, y por supuesto magnificar, la Promesa de arca .

En otro párrafo continúa diciendo: “... Tiendo a utilizar constantemente la expresión BRAND INSIDE (marca interior)”.

Cuando decimos MARCA, en general nos referimos al plan de marketing, el logotipo o una docena de cosas asociadas a ella. No es un error, pero tampoco es de-masiado correcto o completo dejar fuera lo esencial, la mayor parte de lo que importa.

Lo que realmente importa es asumir integralmente el “BRAND INSIDE”.

Es decir, la energía, el valor y la vitalidad de la intimidad de la empresa... BRAND INSIDE... la fuente principal de la que emana la devoción a la Promesa de la Marca.

487 | 9. GESTIONAR PERSONAS ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

9. GESTIONAR PERSONAS

“Estoy convencido que nada de lo que hacemos es más importante que

contratar y desarrollar personas. al final del día, apuestas por la gente,

no por estrategias.”

Lawrence Bossidy


9.1. ADMINISTRAR EMPLEADOS

Es mejor pagar mucho a un buen profesional que tener a uno malo gratis.


CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL

Una técnica de clasificación - aproximación al perso-nal que tenemos supeditado es la que se muestra en la figura.

Se puede analizar al personal observando su nivel de predisposición y capacidad. El directivo seguro que ya tiene preconcebida una idea del nivel de motivación y prestaciones que es capaz cada persona que está a su cargo. Pero es necesario el rigor y la equidad a la hora de clasificar personas y su desempeño.

Es aconsejable que la aproximación clasificatoria: • Cuente con parámetros previamente establecidos en

orden al nivel de cada puesto.• Se realice con evaluaciones de lo que aporta cada em-

pleado en orden a las expectativas del club, entidad o empresa. (Estimar el tiempo y medios disponibles).

• Es aconsejable realizar actividades grupales como el sistema Delphi o la realización de un DAFO sobre el desempeño, estos ayudaran a clarificar la ubicación de la persona en una de las cuatro variables y con que nivel se sitúa. Base para establecer la correspon-diente estrategia personal.


9.2. LA MOTIVACIÓN

“La verdadera motivación viene

del logro, desarrollo personal, satisfacción

en el trabajo y reconocimiento.”Frederick Herzberg

498 | 9. GESTIONAR PERSONAS

EL DIAMANTE DE LA MOTIVACIÓN

ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA


9.3. LA ENTREVISTA PERSONAL

“El tiempo gastado en la selección

es tiempo bien gastado.”

Robert Half


9.4. LA DELEGACIÓN

Contrato a gente más inteligente que yo y luego me quito

de su camino.Lee Lacocca


9.5. LA CONTRA-DELEGACIÓN ”TEORÍA DE LOS MONOS”

Al aceptar el mono, el gerente ha asumido voluntariamente una

posición subordinada a su subordinado…


9.6. USUARIOS, CLIENTES, PERSONAS

Para tener éxito no tienes que hacer cosas extraordinarias... sólo haz cosas ordinarias, extraordinariamente

bien.


LA BUENA ATENCIÓN, CREA NUEVOS CLIENTES/COMPRA-DORES Y MANTIENE LA LEAL-TAD CON LOS PROPIOS.

Esto se logra poniendo en prác-tica estos y otros conceptos, cuya aplicación debe superar las expectativas pautadas, lo-grando sorprender al cliente para darle más de lo que espe-raba, en síntesis, estaremos lo-grando la EXCELENCIA.

Para tener éxito no tienes que hacer cosas extraordinarias...sólo haz cosas ordinarias,extraordinariamente bien.


9.7. MANEJAR AL JEFE

“Tan importante como mirar hacia

abajo es hacerlo para arriba…”

Peter Drucker

546 | IX GESTIONAR PERSONAS ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

La mayoría de los managers, incluyendo desde luego a los altos ejecutivos, tienen un jefe.

Pocas personas son tan importantes para el éxito en el ejercicio de su cargo para un directivo como su propio jefe. Sin embargo, a partir de que los libros y cursos sobre management abundan los consejos sobre como dirigir a los subordinados, pocos (o ninguno) hablan de cómo dirigir a su propio jefe.

P.Drucker


9.8. CREAR EQUIPO

“Uno para todos, todos para uno.”


“UNO PARA TODOS, TODOS PARA UNO”

Esta frase se popularizó durante el siglo XIX, a raíz de las lluvias que asolaron Suiza en 1868, donde se adoptó el es-fuerzo necesario de trabajo en equipo para socorrer a las víctimas y ayudar para el restablecimiento de sus hogares e infraestructuras. “Nus pro omnibus, omnes pro uno” es la frase en latín, que actualmente se conoce como el lema nacional de Suiza.La frase que fue usada en la famosa obra “Los tres mosqueteros” de Alejandro Dumas, con tanto éxito, que aún hoy forma parte de la memoria popular que recuerda su épica historia.

559 | 10. SOPORTES A LA DIRECCIÓN ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

10. SOPORTES A LA DIRECCIÓN

“La gran victoria que hoy parece fácil fue el resultado de pequeñas victorias

que pasaron desapercibidas.”

Paulo Coelho


10.1. EL DIRECTIVO Y LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

“Vivimos en la tierra como si tuviéramos

otra a la que ir.”Terry Swearingen


FACTOR SOSTENIBILIDAD SOSTENIBILIDAD E IMPACTO AMBIENTAL


10.2. EL FACTOR COLOR

Nada es verdad ni mentira, todo es del

color del cristal con que se mira


El color es una parte del espectro lumínico, su energía afecta de diferente forma al ser humano, dependiendo de su longitud de onda (del color en concreto) produce diferentes sensaciones de las que normalmente no somos conscientes.

Las agencias de marketing y publicidad, los asesores de imagen de empresa, los diseña-dores industriales y de moda, etc., son bien conscientes de ello, y utilizan los colores para asociarlos coherentemente al tipo de producto que quieren hacer llegar.

La cosa, como no podría ser de otra forma, funciona. Desde hace años se han hecho todo tipo de pruebas para analizar las sensaciones que sugieren los colores y hay bastante bi-bliografía al respecto.

Para un directivo el color puedes ser un instrumento vital, tanto para su imagen, como para el lugar de su desempeño.

FACTOR COLOREl color es vida


10.3. ENCUESTA DE LIDERA O GERENTES DEL DEPORTE

“Hay tres cosas extremadamente duras: el acero, los diamantes y el conocerse a uno

mismo.”Benjamin Franklin


10.4. POEMAS DIRECTIVOS

“…Si puedes llenar el inexorable minuto, con sesenta segundos que valieron la pena

recorrer… Todo lo que hay sobre La Tierra será

tuyo…”Rudyard Kipling


10.5. LECTURAS

“Constituyamos este Areópago para que

vele sobre la educación de los niños, sobre la instrucción nacional; para que purifique lo

que se haya corrompido en la República…”

Simón Bolívar


10.6. DIRECTORIO MUSICAL PARA DIRECTORES

“Sin música la vida sería un error.”

Friedrich Nietzsche


10.7. 50+1 TWEETS Joan Celma 2015

“El cerebro no es un vaso por llenar, sino una lámpara por encender”.

Plutarco.


10.8. CAPACITACIÓN DIRECTIVA

Estar capacitado:

“El que aprende, aprende y no practica lo que sabe… es como el que ara y ara y no

siembra.”Platón


CAPACITACIÓN DIRECTIVA

Muchas veces se confunde estar formado con estar capacitado.Estar formado con una carrera en la mejor universidad o habiendo cursado los mejores masters del mercado aca-démico, o asistir a conferencias, o aprender de lo que di-cen los grandes “gurús”, etc. no es estar capacitado.

Estar capacitado es ser competente, es servir, ser apto y estar muy dispuesto para acometer eficientemente las tareas de dirección que te demandan.

Podemos tener la mejor experiencia acumulada, con un currículum impresionante de títulos y referencias, ade-más de poseer unas cualidades personales envidiables, con unas formas brillantes y la mejor comunicación, pero si no tenemos actitud o suficiente disponibilidad todo eso no sirve para nada.

En la gráfica podemos ver los pilares de la capacita-ción, donde nuestras bases intrínsecas conforman los pilares sostén de nuestra competencia, pero estos por si mismos o individualmente no significan o garantizan nuestra capacitación.

La capacitación es un conjunto sustentado por nuestras cualidades, experiencias y conocimientos. Pero estas, aunque muy importantes, no son suficientes para ser competentes. Para ello debemos complementar su conjunto por dos bases superiores que lo activan y per-miten: nuestra voluntad (actitud) y nuestra disponibili-dad de tiempo y dedicación. Esa es la “arquitectura”

que sostiene nuestra capacitación para el buen desem-peño directivo.

En el gráfico podemos ver que al eliminar “figurada-mente” cualquiera de sus pilares, nuestra capacitación se irá al suelo. Es decir, si uno falla, todo falla. Ejemplo: Si tenemos todo lo que significan las “bases propias”, y la mejor actitud, pero no disponibilidad... no servimos. Al igual que si tenemos toda la disponibilidad, pero no actitud... evidentemente tampoco.

Ante una pregunta realizada en un curso para dirigen-tes, un responsable institucional preguntó: ¿Si debo se-leccionar a un gerente, qué cualidades y atributos debo buscar? La respuesta: competencia, lealtad y máxima disponibilidad.

629 | 11. COMPROBACIONES Y EJERCICIOS ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

11. COMPROBACIONES Y EJERCICIOS

“Da igual. Prueba otra vez. Fracasa otra vez. Fracasa mejor”

Samuel Beckett


11.1. TEST DEL LIDERAZGO

“Es difícil dirigir la caballería si piensas que te ves gracioso

montando a caballo.”

Adlai E. Stevenson


TABLAS TEST PARA LA ACTITUD DE LIDERAZGO


11.2. EJERCICIO: LA RUEDA DE LA VIDA

Conocerse mejor:Ordena tus prioridades

personales, crea un mapa sobre tus temas de vida

más importantes, los objetivos para cada uno y los avances que has

logrado.


11.3. EJERCICIO:LA GESTIÓN DEL TIEMPO

“Cuida los minutos, pues las horas ya cuidarán de

sí mismas.”Lord Chesterfield


11.4. VALORACI N ART CULO DR. ANIL K. KHANDELWAL

K. Khandelwal ha sido un defensor de

la introducción de las políticas y sistemas

de recursos humanos modernos en los bancos

del sector público.


LA FUNCI N DE UN CEO NO ES HACER NE OCIOSDr. ANIL K. KHANDELWAL (1948. Agra. India) Ref. de 2015. Valorar artículo


11.5. TESTDE ESTILO DIRECTIVO

“Conócete a ti mismo.”Sócrates


EL ESTILO DIRECTIVO


11.6. LIDERAZGOEN EL FUTBOL

“Después de la final, caminé solo por el césped del Estadio

Olímpico. Por qué No lo sé explicar. En ese

momento me acordé de un sueño.”

Franz Beckenbauer


Los éxitos de los dirigentes se deben en gran manera a la confianza y la planificación, la correcta visión para la conducción para la superación de los momentos difíci-les, evitando la decisiones por improvisación. En España, una muestra de la excelente gestión es el Sevilla FC, con su gran visión en optimizar sus recursos y fichajes de su director técnico Monchu, así como, su consecución de varios campeonatos seguidos de la Europa League, otro ejemplo es el Athletic de Bilbao con su histórica política de utilizar exclusivamente jugadores autóctonos, y ser uno de los únicos tres clubes (junto a FC Barcelona y Real

Madrid), que han estado siempre en la primera división del fútbol español y además conseguir títulos y excelen-tes clasificaciones.

La revista Forbes, desde una visión económica, situaba en mayo 2015, a estos clubes como líderes en el ranking mun-dial, casi en un empate técnico, seguidos a cierta distancia por Bayer de Munich, Manchester City, Chelsea y París Saint Germain. Los datos que en la tabla adjunta, exponen el ranking de liderazgo de los tres grandes en las distintas facetas, elementos significativos a considerar:


Como se ha comentado, en toda competición, mandan los resultados, y en el fútbol de máximo nivel estos son decisivos.

Como todo buen aficionado al fútbol sabe, tener his-toria, un gran estadio y presupuesto, y patrocinadores, millones de socios y seguidores y los más mejores fut-bolistas, no es garantía de conseguir títulos y estable-cer supremacía.

El Bar a con Messi, Xavi, Iniesta, Pique, Suárez y Ney-mar, etc., o el Madrid con Ronaldo, Bale, Benzema, Ra-mos, Pepe, Kross, etc. tienen una gran ventaja, pero esto no es garantía de éxito, solo falta repasar como temporada tras temporada se demuestra, el fútbol no es sólo un juego colectivo, es mucho más que eso, es un juego de equipo.

“El talento puede ganar partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia son los que ganan los campeonatos.”M. Jordan

Esta es la “grandeza” de este maravilloso deporte. Que el modesto Español o Celta, en un momento dado, pue-de ganar al grande como Barcelona o Madrid.

De esto sabe el Atlético de Madrid, que con un presu-puesto comparativamente menor a los dos colosos del fútbol español, “ha podido” en más de una ocasión en los últimos tiempos, desplazar a Barcelona y R. Madrid del título de Liga o la Copa del Rey, incluso subir a la Champions, versando su hacer en la construcción de un equipo equilibrado y competitivo, con buenos jugado-res pero sin astros del balón, dirigido muy inteligente-mente por su gran entrenador argentino Diego Simeo-ne y ajustando el presupuesto su presidente, Enrique Cerezo, a una política de compra-venta de jugadores equilibrada y eficaz.


SIR ALE FER USON

Nacido en lasgow, Escocia (RU) el 31.12.1941, ini-ció su carrera como futbolista en el ueen s Park, siendo un delantero goleador en la liga Escocesa, ano-tando 45 tantos en 51 encuentros en la temporada 1965/1966.

Ferguson, inició su etapa como entrenador en 1974, en el East Stirlingshire escocés Allí empezó a tener reputa-ción de hombre duro; Bobby McCulley, uno de sus de-lanteros afirmó: “nunca he tenido miedo de nadie, pero Ferguson era un bastardo terrorífico desde el principio .

Pasando posteriormente al Sant Mirren, club al que hizo campeón en de la first league en 1977, al año siguien-te fue relevado de su cargo y aunque llevó a los tribu-nales al club, por despido improcedente, perdió y fue

definitivamente despedido. En 1978 se convirtió en el nuevo entrenador del Aberdeen, desbancando al Celtic y al Ranger, por primera vez en 15 años al alzarse con el título escocés. Posteriormente en la Recopa de Europa (1982/83), después de eliminar al Bayern de Munich y al Tottenham, ganó la final al Real Madrid. Sus éxitos le llevaron a recibir ofertas de diferentes equipos de la pre-mier y a entrenar a la Selección escocesa en el mundial de México.

El 5 de noviembre de 1986, fue nombrado entrenador del Manchester United. Cambiando de inicio la cultura pesimista instaurada entre los principales jugadores del equipo como Norman Whiteside, Paul McGrath o Bryan Robson acostumbrados a pasarse las tardes en PUB’s bebiendo abundante alcohol poniendo orden y una fé-rrea disciplina. Al tiempo, reforzó su staff pidiendo tener como a asistente a Archie Knox ( ya lo tuvo en el Aber-deen).

La temporada 1987-88 empezó a imponer cambios drás-ticos para establecer su sistema de juego.

Contrató a Steve Bruce, Brian McClair, Jim Leighton y Viv Anderson, terminando la temporada nueve puntos del intocable Liverpool. Un año después (1988-89) contrato a Mark Hughes que venía de vuelta del FC Barcelona.


JOS MOURINHO

Nacido en Setúbal (Portugal), 26 de enero de 1963.

Mourinho, a diferencia de Ferguson o Guardiola, no partió de la experiencia previa como un jugador rele-vante de fútbol, en cambio con sus tempranas dotes para el análisis e interpretación de datos de partidos de fútbol, se inició de muy joven como ayudante de su padre que era director técnico del Rio Ave FC.

Mourinho se formó, ya de inicio para dirigir fútbol, ob-teniendo, después de 5 años de estudios, en el ISEF (Instituto Superior de Educa o Física), hoy Faculdade de Motricidade Humana de la Universidad Técnica de Lisboa, el grado en Educación Física, con especialidad en Metodología en Deportes. Estos estudios los com-pletó en un curso UEFA para la dirección técnica de fútbol realizado en Escocia.

Después de su paso como entrenador de escuelas se-cundarias, trabajó durante un época de asistente en el Estrela de Amadora y el Vitória de Setúbal. Más tarde, se produjo un cambio decisivo en su destino, conoció a Sir. Bobby Robson. Que lo adoptó como su ayudante y traductor en el Sporting de Lisboa y posteriormente dada su eficiencia lo llevo consigo al FC Porto.

En 1996, Boby Robson fichó por el Barcelona, acompa-ñando al entrenador como su segundo durante la tem-porada 1996/97, conquistando la Copa y Supercopa de España y la Recopa de Europa, con la mejor temporada para muchos de Ronaldo (Luís Nazário de Lima) de su historia.

El Oporto en esa primera temporada consiguió llevarlo hasta el tercer lugar de la clasificación. Haciendo una arriesgada promesa ganar el título de liga en la siguien-te temporada.

Con una estructura articulada con Deco, Dmitri Ale-nichev, Ricardo Carvalho, Costinha y Postiga y Jorge Costa, la renovó substancialmente contratando a Nuno Valente y Derlei del Leiria, Paulo Ferreira del Vitória Se-túbal, Pedro Emanuel, Edgaras Jankauskas y Maniche, alguno como este último, del eterno rival Benfica.


PEP UARDIOLA

Nacido en Sampedor (Barcelona), 18 de enero de 1971.

Guardiola fue un gran jugador de fútbol. Centrocam-pista del FC Barcelona, marcó toda una época con una forma elegante y eficiente y gran visión en la conduc-ción del juego.

Unido a este club desde su infancia es una prueba de la promoción de la Masía y de los pocos jugadores – en-trenadores que han ganado la champions en esas dos facetas.

Josep Guardiola desde muy joven destacó por su ex-cepcional visión de juego, así como por la precisión en el manejo del balón. Por su carisma y personalidad le convirtieron en el líder y director de su equipo en el

terreno de juego, una proyección en el campo de su entrenador, premolitorio de su siguiente empleo.

Como jugador del F. C. Barcelona ganó 6 Ligas, 2 Copas del Rey, 4 Supercopas de España, 1 Copa de Europa, 1 Recopa de Europa y 2 Supercopas de la UEFA. Siendo también campeón olímpico con la Selección española (1992).

Guardiola dejó como jugador el F. C. Barcelona el 11 de abril de 2001, siendo en aquel momento, junto al portero Carles Busquets (padre de Sergio Busquets centrocampista de este club), el jugador que hasta ese momento había ganado más ligas (6) en la historia del club, tras jugar 379 partidos.

Después de su salida del Barça y pasó por el futbol ita-liano recalando en el Brescia Calcio, equipo de la Serie A de Italia.

Tras jugar un partido contra el Piacenza, el 21 de oc-tubre de 2001 y posteriormente otro, el 4 de noviem-bre en Roma contra la Lazio, Guardiola dio positivo por nandrolona en un control antidopaje.

Por este motivo fue castigado con una suspensión de cuatro meses, una multa con 2.000 euros y sentenciado a 7 meses de prisión!.

Después de apelar las decisiones aportando pruebas de inocencia que explicaban que el cuerpo de Guardio-la “producía más nandrolona de lo normal” y de diver-sas vicisitudes, el Tribunal de apelación de Brescia, le absolvió de toda culpa el 23 de octubre de 2007.


Fundamentos y tabla para la realización de los ejercicios sobre liderazgo en el futbol

705 | 12. BIBLIOGRAFÍA ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

12. BIBLIOGRAFÍA

“El recuerdo que deja un libro es más importante que el libro mismo.”

Gustavo Adolfo Bécquer


12.1. RECOMENDACIONES BIBLIOGRÁFICAS

“Los libros son amigos que nunca

decepcionan.”

Thomas Carlyle

ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA 721 |

No se trata de plataformas, se trata de

conocimientos y relación.

MANA EMENT FUNDAMENTAL PARA DIRECTIVOS DEL DEPORTE© JOAN CELMA

“Joan Celma, con su visión holística del liderazgo y las habilidades directivas ha elaborado de un verdadero compendio que reclama su pronta posición como el Manual de referencia de los profesionales de la gestión deportiva. El autor, después de introducirnos en el deporte global y el concepto del management, nos proporciona una tras otra técnicas e instrumentos, verdaderos recursos de aprendizaje para el gestor y el directivo deportivo que van a ir poniéndose en práctica en el ejercicio profesional”.Montse García. Directora de Formación de la Diputación de Barcelona. Ex-Delegada del Gobierno de España en Cataluña.

“Al leer este libro, es como si todos los conocimientos aprendidos durante muchos años de vida, se resumieran en unas pocas horas. ¿Cómo es posible? Pues debido a que “La sencillez es la máxima sofisticación” y “Las personas que están lo suficientemente locas como para pensar que pueden cambiar el mundo son las que lo cambian”, tal y como anunció “Piensa diferente” de Apple, 1997... Este libro será un clásico sobre la aplicación de las diferentes materias que configuran la gestión deportiva, guiando a los gestores y a todas las personas que comienzan su camino formativo y profesional a tener éxito como dirigentes…Joan lo ha conseguido”Leonor Gallardo. Profesora titular de la Universidad de Castilla-La Mancha. UCLM. Autora de libros sobre gestión y deporte.

“…Essential Management for Sport Managers”, su nuevo y último libro, supera todo lo realizado hasta ahora, esta obra supone un apoyo al directivo, que puede ser de consulta o para profundizar cualquiera de los temas actuales de nuestro mundo empresarial, con especial énfasis en el sector del deporte. Cuando diseñaba lo que tenía que ser la futura agrupación de jugadores del FC Barce-lona, ¡ojalá!, hubiera podido disponer de este libro, eso me hubiera sido de fundamental ayuda, como inspirador de ideas, aplicación de técnicas y de las buenas formas de hacer...”.Ramon Alfonseda. Presidente de la Agrupació Barça Jugadors. FCB. Ex Presidente Sports Group of European Former Football Players Associations

“Joan, como experto referencial en la gestión y la gerencia municipal, sabe diseñar estrategias, planifica con suma eficiencia in-fraestructuras deportivas, sabe liderar equipos, comunicar bien y sabe dirigir organizaciones como un sutil y apasionado director de orquesta. Este libro que tenéis en las manos (o en vuestra pantalla) es un magnifico tratado sobre el liderazgo y la dirección del deporte, seguro que con él vais a ver un fiel reflejo de su autor”. Jordi Gibert. Profesor de Blanquerna, Universidad Ramon Llull, Johan Cruyff Institut. Director General de clubes de fútbol y federaciones deportivas.

ISBN: 978-84-608-5887-4

ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS

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