Employer Branding: Right Potentialsgewinnen

Franz-Rudolf Esch, Christina Baumgartl, Mirjam Stahl und AnneJaeger

Inhalt1 Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt als Handlungsgrundlage . . . . . . . . . . . . . . 22 Employer Branding als Teilbereich des Personalmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Konzeptuelle zentraler des Employer Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Fit als zentraler Hebel des Employer Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Employer Branding in der Unternehmenspraxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Fünf Schritte zum erfolgreichen Employer Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Einfluss der Candidate Experience auf das Unternehmensimage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

ZusammenfassungDurch die Verschiebung der Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt hin zu denArbeitnehmern wird das Employer Branding immer wichtiger. Mitarbeiter wer-den zum zentralen Engpass von Unternehmen. Im Kampf um Talente geht esnicht nur darum, High Potentials, sondern auch Right Potentials zu gewinnen.Das Employer Branding trägt zu einer marktorientierten Ausrichtung des HumanRessource Management bei. Im Zentrum der Aktivitäten steht die Arbeitgeber-

F.-R. Esch (*)Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, EBS Universität für Wirtschaft und Recht,Oestrich-Winkel, Deutschland

ESCH. The Brand Consultants GmbH, Saarlouis/Köln, DeutschlandE-Mail: franz-rudolf.esch@ebs.edu

C. Baumgartl (*)Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, EBS Universität für Wirtschaft und Recht,Oestrich-Winkel, DeutschlandE-Mail: christina.baumgartl@ebs.edu

M. Stahl (*) • A. Jaeger (*)ESCH. The Brand Consultants GmbH, Saarlouis/Köln, DeutschlandE-Mail: m.stahl@esch-brand.com; a.jaeger@esch-brand.com

# Springer Fachmedien Wiesbaden 2016F.-R. Esch (Hrsg.), Handbuch Markenführung, Springer Reference Wirtschaft,DOI 10.1007/978-3-658-13361-0_45-1

1

marke, die aus der Unternehmensmarke abzuleiten ist. Ziel ist es, ein Unterneh-men gegenüber den relevanten Bezugsgruppen als attraktiven Arbeitgeber zupositionieren. Wichtiger Stellhebel ist dabei der Fit, der im Zentrum sämtlicherEmployer Branding-Aktivitäten steht.

SchlüsselwörterEmployer Branding • Right Potentials • War for Talents • Arbeitgebermarke •Personalmarketing • Candidate Experience

1 Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt alsHandlungsgrundlage

Die Arbeitswelt unterliegt einem starken Wandel. Treiber ist die sich veränderndedemografische Struktur der Bevölkerung, die zu einer Knappheit qualifizierter Ar-beitskräfte führt. Für das Jahr 2020 beziffert beispielsweise McKinsey (2010) denFachkräfteengpass in Deutschland mit zwei Millionen, das Institut für Arbeitsmarkt-und Berufsforschung (2010) rechnet mit drei und die Prognos AG (2010) sogar mit4,1 Millionen fehlenden Fachkräften. Verantwortlich hierfür ist der Renteneintrittder sogenannten Babyboomer-Generation, der dem Berufseinstieg bzw. Nachrückengeburtenschwächerer Jahrgänge gegenübersteht. Mit dem Generationenwechselwird gleichzeitig ein Wertewandel angestoßen, der zu Veränderungen in der Arbeits-welt führt. Die Medien sind voll mit Berichten, wie die derzeit jüngsten Generatio-nen am Arbeitsmarkt Generation Yund X etablierte Arbeits- und Umgangsformen inFrage stellen. Der Wandel zeichnet sich durch den Bedeutungsverlust materiellerWerte bei gleichzeitigem Bedeutungszuwachs postmaterieller Werte aus (Inglehart1989). Weiche Faktoren wie das Betriebsklima, flexible Arbeitszeiten und dieVereinbarkeit von Familie und Beruf werden immer wichtiger, während harte Fak-toren wie die Karrieremöglichkeiten und das Gehalt an Bedeutung einbüßen (z. B.Weitzel et al. 2015, S. 8 f.).

Die Machtverhältnisse auf dem Arbeitmarkt verschieben sich somit zunehmend.Im Wettbewerb stehen nicht länger die Arbeitnehmer, die um eine bestimmtePosition konkurrieren, sondern immer häufiger die Arbeitgeber, welche um dieGunst der Right Potentials buhlen.

Dies ist den Unternehmen bewusst. Der „War for Talents“ ist in vollem Gange.Mitarbeiter eines Unternehmens nehmen maßgeblich Einfluss auf dessen Leistungs-fähigkeit (z. B. Walker et al. 2013, S. 1325 f.). Zudem belegt die Untersuchung vonChambers et al. (1998), dass ein Mangel an geeigneten Mitarbeitern die Wachs-tumschancen von Unternehmen behindern kann. Um nicht nur besonders qualifi-zierte Mitarbeiter (High Potentials) anzuziehen, sondern auch die zum Unternehmenpassenden (Right Potentials), ist die Braut durch Employer Branding-Maßnahmenattraktiv zu machen – und zwar so, dass es zur Unternehmensmarke passt. Entspre-chend gewinnt das Personalmarketing an strategischer Wichtigkeit. Unternehmen,die qualifizierte Arbeitskräfte anziehen, gewinnen und an sich binden, können

2 F.-R. Esch et al.

Wettbewerbsvorteile realisieren (z. B. Parry und Tyson 2008, S. 257 f.). DemPersonalmarketing kommt dabei die Aufgabe zu, wettbewerbsfähige Konzepte zuentwickeln und umzusetzen, um den Bedarf an Humanressourcen aktuell und künf-tig decken zu können. Dabei gilt: „Je passgenauer ein Unternehmen rekrutiert, destoerfolgreicher wird es diese Mitarbeiter an sich binden können“ (DEBA 2006, S. 2).

Neben der Erfüllung der Anforderungen der jeweiligen Stelle sollte somit einmöglichst hoher Fit zwischen den grundlegenden Werten des potentiellen Mitarbei-ters und denen der Unternehmensmarke gegeben sein. Mitarbeiter, die diese Krite-rien erfüllen, bezeichnet man als Right Potentials (z. B. Esch et al. 2014a, S. 59). Dadie Employer Brand allerdings nicht losgelöst von der Unternehmensmake entwi-ckelt werden kann, wachsen die Herausforderungen der Zusammenarbeit zwischendem Personal- und dem Marketingbereich.

In dem vorliegenden Beitrag wird der Frage nachgegangen, wie Unternehmen diepassenden Mitarbeiter für sich gewinnen können. Hierzu gehen wir zunächstgenauer auf den Funktionsbereich des Personalmarketing ein, stellen das Konzeptdes Employer Branding sowie theoretische Grundlagen zur Gewinnung von RightPotentials vor und beschreiben schließlich wie Employer Branding erfolgreichumgesetzt werden kann.

2 Employer Branding als Teilbereich des Personalmarketing

Das Personalmarketing ist mit der marktorientierten Ausrichtung des HumanResource Management befasst. Es richtet sich in seiner Aktivität sowohl nach außenals auch nach innen. Extern kommt ihm eine Akquisitionsfunktion zu, während esintern eine Profilierungs- und Motivationsfunktion erfüllen muss (Scholz 2014,S. 233 ff.). Weil der Fokus dieses Beitrags auf der Gewinnung von Right Potentialsliegt, wird an dieser Stelle weitgehend auf eine Beschreibung der internen Funktio-nen verzichtet. Das externe Personalmarketing beinhaltet „sämtliche Aktivitäten dereffektiven und effizienten Personalbeschaffung, d. h. bei angemessenem Aufwandzu einem vorgegebenen Zeitpunkt über die geplante Anzahl an Mitarbeitern mit dengewünschten Qualitfikationen für die relevanten Tätigkeitsbereich zu verfügen“(Böttger 2012, S. 44 f.). Potentielle Bewerber werden als Kunden verstanden,weshalb in der Konsequenz typische Methoden aus dem Marketing wie etwa Ziel-gruppen- und Wettbewerberanalyse sowie die Identifikation zielgruppenrelevanterEigenschaften als Arbeitgeber genutzt werden (Hiernonimus et al. 2005, S. 12).

Das nach außen orientierte Personalmarketing umfasst zum einen das Recruitingals eher operative Funktion und zum anderen das strategisch ausgerichtete EmployerBranding. Während das Recruiting also beispielsweise mit der Direktansprache, derFormulierung und Schaltung von Stellenanzeigen, der Durchsicht von Bewerbungs-unterlagen, der Durchführung von Auswahlverfahren oder der Organisation von undTeilnahme an Jobmessen und anderen Karriereevents befasst ist, zielt das EmployerBranding darauf ab die Bekanntheit und Wahrnehmung eines Unternehmens alsArbeitgeber bei (potentiellen) Mitarbeitern sowie anderen Anspruchsgruppen zusteuern.

Employer Branding: Right Potentials gewinnen 3

Das Employer Branding gibt also die Leitplanken vor, innerhalb dessen dasRecruiting aktiv ist. Mit anderen Worten: Inhaltlich sollten alle Recruiting-Maß-nahmen positiv auf die Employer Brand einzahlen und diese klar zum Ausdruckbringen.

3 Konzeptuelle zentraler des Employer Branding

3.1 Unternehmensmarke als Basis der Employer Brand

Eine Marke ist nicht teilbar. Deshalb ist die Employer Brand aus der Unternehmens-marke abzuleiten (z. B. Esch et al. 2014b; Mosley 2007; Foster et al. 2010; Abb. 1).

Die Identität der Unternehmensmarke kennzeichnet die wesensprägenden Merk-male dieser Unternehmensmarke (Esch 2014, vgl. auch den Beitrag von Esch zuIdentität in diesem Handbuch). Diese umfassen sowohl hard facts zur Marke, alsoNutzen und Eigenschaften von der Marke (beispielsweise ist ein sicheres Auto alsNutzen und Zahl der Airbags, Fahrgastraumverstärkung, Bremsverzögerung alsEigenschaften, die den Nutzen begründen) zu verstehen, sowie soft facts, also mitder Marke verknüpfte Gefühle (sicher, zuverlässig, robust) und sinnlich wahrnehm-bare Eindrücke (z. B. der Stern von Mercedes-Benz). Meist werden diese wesens-prägenden Merkmale fokussiert auf wenige, wesentliche Markenwerte. Entspre-chend ist bei der Entwicklung der Employer Brand darauf zu achten, dass dieseauch die grundlegenden Werte des Unternehmens reflektiert und zielgruppenspezi-fisch interpretiert. Wäre beispielsweise ein Markenwert des Unternehmens „innova-tiv“, so könnte daraus erwachsen, dass Mitarbeiter Freiräume erhalten, um Dingeneu oder anders zu denken und dadurch Fortschritt erzielen.

In der Wahrnehmung der Zielgruppen sind die Grenzen zwischen Unternehmens-marke und Employer Brand fließend. Viele potentiellen Arbeitnehmer kommen mitMarken wie BMW oder Audi, bei denen sie gerne arbeiten würden, schon alsKunden, im Straßenverkehr oder mit der Kommunikation in Kontakt. Unternehmen

Abb. 1 Anreicherung der Unternehmensmarke durch arbeitnehmerspezifische Aspekte (Esch. TheBrand Consultants 2014)

4 F.-R. Esch et al.

mit hoher Reputation, also einer starken Corporate Brand, ziehen mehr und besserqualifizierte Bewerber an als solche mit geringer Reputation (z. B. Fombrun 1996;Cable und Turban 2001; Turban und Cable 2003). Highhouse et al. (1999) identifi-zieren den Ruf eines Unternehmens als wichtigste Einflussgröße für die Entschei-dung, sich bei dem Unternehmen zu bewerben. Der wesentliche Unterschied zwi-schen der Unternehmensmarke und der Employer Brand ergibt sich daraus, dass dieUnternehmensmarke für alle Anspruchsgruppen gültig ist, die Employer Brandhingegen auf (potentielle) Arbeitnehmer fokussiert ist.

Im Zentrum des Employer Branding steht der Aufbau einer starken Arbeitgeber-marke. Der Begriff der Employer Brand wird dabei erstmals von Ambler undBarrow (1996) verwendet. Sie definieren ihn als „the package of functional, econo-mic and psychological benefits provided by employment, and identified with theemploying company“ (S. 187). Die Arbeitgebermarke kann also als ein Nutzen-bündel verstanden werden, welches einerseits funktionale Nutzen wie etwa Ent-wicklungsmöglichkeiten, ökonomische Nutzen im Sinne materieller oder monetärerBelohnungen sowie psychologische Nutzen wie Gefühle der Zugehörigkeit, Rich-tung oder Sinnhaftigkeit vereint.

3.2 Aufgaben und Ziele des Employer Branding

Strödter (2008, S. 64 ff.) gibt einen Überblick über die verschiedenen Handlungs-felder des Employer Branding, indem sie die Phaseneinteilung zur Entwicklung desMitarbeiter-Marken-Fits von Mowday et al. (1982) mit dem Attraktions-Selektions-Attritions-(ASA)-Modell von Schneider (1983a, 1983b, 1987; Schneider et al. 1995)verbindet. So unterscheiden Mowday et al. (1982) eine Phase vor Eintritt in dasUnternehmen, eine Phase, die die Anfangszeit im Unternehmen beschreibt, sowieeine Phase der längeren Unternehmenszugehörigkeit. Die Phase vor Eintritt in einUnternehmen steht der Attraktion und Selektion im ASA-Modell gegenüber. DerAnfangszeit bei einem Unternehmen ordnet Strödter (2008) das im SchneiderschenModell implizit erwähnte Handlungsfeld der Sozialisation zu. Dementsprechendwird die Phase der längeren Unternehmenszugehörigkeit zur Erhöhung der Homo-genität im Unternehmen im Sinne der Passung zwischen Mitarbeiter und Arbeitge-ber durch Attrition genutzt.

Die Gewinnung von Right Potentials setzt an der ersten Phase vor Eintritt in einUnternehmen an. Zur Attraktion potentieller Mitarbeiter muss man als Arbeitgeberattraktiv sein und ein positives Image bei diesen aufbauen (Rogers 2003, S. 34). Nurwenn ein potentieller Bewerber einen Arbeitgeber positiv beurteilt und in sein„evoked set“ – also die Menge akzeptierter, potentieller Arbeitgeber – aufnimmt,wird er sich auf der Suche nach Informationen näher mit diesem Unternehmenbeschäftigen (Strödter 2008, S. 68 f.). Zur Akquise der richtigen Mitarbeiter solltedurch das Employer Branding außerdem ein Selbstselektionsprozess initiiert werden(z. B. Breaugh 1981; Bretz und Judge 1998; Suszko und Breaugh 1986). Dahintersteht die Idee, dass sich nur diejenigen Personen auf eine ausgeschriebene Stelle

Employer Branding: Right Potentials gewinnen 5

bewerben, die einen Fit zwischen sich und dem Unternehmen sowie der Aufgabewahrnehmen (z. B. James 2006, S. 561; Suszko und Breaugh 1986, S. 514).

Während in der Phase der Attraktion die wahrgenommene Passung eines poten-tiellen Mitarbeiters zum Unternehmen im Mittelpunkt steht, ist in der Selektions-phase die subjektive Passung zu prüfen (Strödter 2008, S. 70). Ziel ist es, dieBewerber mit einem hohen Fit herauszufiltern. Dies kann einerseits durch Bewer-tung der Wertekongruenz zwischen der Persönlichkeit des Recruiters bzw. desentscheidenden Mitarbeiters aus der Fachabteilung und dem Bewerber erfolgen(Adkins, Russell und Werbel 1994, S. 618 f.). Dies bezeichnen die Autoren alsidiosynkratischen Fit. Andererseits ist die Wertekongruenz zwischen einem fiktivenidealen Bewerber und dem Bewerber, also der sogenannte universale Fit, vonBedeutung für die Selektion. Letzterem wird dabei ein höheres Gewicht beigemes-sen (Bretz et al. 1993, S. 321).

Gerade in der Anfangsphase bei einem Unternehmen findet ein Anpassungspro-zess der neuen Mitarbeiter an die vorherrschende Kultur statt. So stellen bereitsBerlew und Hall (1966, S. 207) fest: „Although socialization is conceptualized as anongoing process in organizations, members are particularly susceptible to the orga-nization’s influence in the early stage of membership“. Chatman (1991, S. 476) gehtdavon aus, dass die frühe Sozialisation einen größeren Einfluss auf den späterenVerbleib eines Mitarbeiters im Unternehmen hat als die Attraktion und Selektion.Die Vermittlung von Informationen und Werten sichert während der Sozialisationdie Aneignung angemessener Verhaltensweisen bei den Mitarbeiter (Esch undStrödter 2012, S. 151). Eine gelungene Sozialisation inspiriert die Mitarbeiter, imEinklang mit den Unternehmensinteressen zu denken und zu handeln (Reichers1987, S. 281). Die zentrale Zielgröße während dieser Phase ist deshalb das Mar-kencommitment.

Häufig gelingt es jedoch nicht, eine Bindung der Mitarbeiter an den Arbeitgeberaufzubauen. So fühlen laut Gallup (2015, S. 11 f.) 85 Prozent aller Beschäftigten inDeutschland eine nur geringe oder gar keine emotionale Bindung an ihr Unterneh-men. Die Gründe hierfür sind ein falsches Bild vom eigenen Arbeitgeber oderunerfüllte Erwartungen, welche in der Folge dazu führen, dass ein Mitarbeiter keineausreichend große Passung mehr empfindet (Wanous 1992, S. 52). Dies wiederumschlägt sich in Unzufriedenheit nieder und erhöht die Absicht, das Unternehmen zuverlassen (Porter und Steers 1973, S. 167 ff.). Erfüllte Erwartungen steigern hinge-gen die Mitarbeiterzufriedenheit, das Commitment sowie die Loyalität gegenüberdem Arbeitgeber (Premack und Wanous 1985, S. 712; O’Reilly et al. 1991, S. 512;Wanous et al. 1992, S. 292). Die wiederholte Selbstselektion führt dazu, dass dieHomogenität innerhalb der Belegschaft steigt, weil Mitarbeiter mit mangelnderKongruenz das Unternehmen über kurz oder lang verlassen und damit die verblei-benden einander ähnlicher sind (Strödter 2008, S. 75).

Das Employer Branding erfüllt vier strategische Zielsetzungen, die in der Regelmit diesem Konzept verfolgt werden (Esch et al. 2014a, S. 35 f.):

1) Arbeitgeberattraktivität: Das Employer Branding zielt auf den Aufbau einereinzigartigen Arbeitgebermarke mit charakteristischem Profil zur Schaffung von

6 F.-R. Esch et al.

Bekanntheit und einem positiven Image ab. Bereits im Rahmen der Attraktions-phase können so Vorurteile systematisch abgebaut und einer branchengeneri-schen Kommunikation entgegengewirkt werden. Arbeitgebermarken mit klaremProfil ziehen bessere Kandidaten an. So geben in einer Befragung von Stepstone(2013) 75 Prozent der Befragten an, sich eher bei einem Unternehmen mit einerguten Reputation zu bewerben. Ein Unternehmen mit schlechter Reputationschließen 88 Prozent der Befragten kategorisch aus.

2) Zielgruppengenauigkeit: Zielsetzung des Employer Branding ist es, möglichsteinfach die richtigen Mitarbeiter zu finden, ohne massenhaft Bewerbungen zugenerieren. Die zielgerichtete Ansprache der potentiellen und bestehenden Mit-arbeiter erleichtert somit die Personalsuche, was in der Folge auch mit geringe-rem Personalaufwand in der Selektionsphase einhergeht. Nach Eintritt sindzielgruppenspezifische Arbeitszeitmodelle und Entwicklungspfade zu gestalten.

3) Effizienz durch geringere Recruiting- und Trainingsinvestments: Die Steige-rung der Zielgenauigkeit bei der Mitarbeitersuche sowie die Erleichterung diesesSuchvorgangs durch eine hohe Arbeitgeberattraktivität, Weiterempfehlungen vonBewerbern und eigenen Mitarbeitern erleichtern die Personalakquise.

4) Effektivität durch motivierte und länger verweilende Mitarbeiter: Zufrie-dene Mitarbeiter bleiben einem Unternehmen länger erhalten, d. h. die Phase derAttrition setzt später ein. Erfahrene Mitarbeiter können die Markenwerte besserin ein nachhaltiges Kundenerlebnis transportieren und neue Kunden hierdurchgewinnen.

3.3 Employer Branding und Internal Branding voneinanderabgrenzen

Das Employer Branding ist vom Internal Branding abzugrenzen (Abb. 2). Währenddas Employer Branding auf die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber abzielt, umden Bedarf an geeigneten Human Ressourcen zu decken sowie aktuelle und ehema-lige Mitarbeiter zu binden, dienen die Maßnahmen des Internal Branding dazu, dasMarkenversprechen der Unternehmensmarke gegenüber weiteren Zielgruppen, ins-besondere Kunden, umzusetzen (Esch et al. 2014a, S. 26 ff.; Burmann und Piehler2013, S. 225). Erreicht wird dies über die Stärkung des markenkonformen Verhal-tens der Mitarbeiter. Indem die Mitarbeiter als Markenbotschafter fungieren, werdenMarkeninhalte erlebbar (Gotsi und Wilson 2001, S. 103; Tomczak und Brexendorf2003, S. 58; Esch und Vallaster 2004, S. 8). Internal Branding kann deshalb definiertwerden als „die Verankerung der Markenidentität in den Köpfen der Mitarbeiter,damit alle Mitarbeiter die Markeninhalte verstehen, verinnerlichen und schließlichleben“ (Esch et al. 2005, S. 987).

Employer Branding und Internal Branding sind zwar unterschiedliche Konzepte,allerdings eng miteinander verknüpft. So zeigen Studien, dass der Fit zwischen derUnternehmensmarke und den Mitarbeitern die Markenidentifikation, das Marken-commitment sowie das Brand Citizenship Behavior positiv beeinflusst (Duttonet al. 1994; Verquer et al. 2003; Strödter 2008; Morhart et al. 2009). Genau dies

Employer Branding: Right Potentials gewinnen 7

ist allerdings Aufgabe des Employer Branding, nämlich die richtigen Mitarbeiter zufinden, also nicht nur High Potentials, sondern auch solche, die zum Unternehmenpassen. Gleichzeitig trägt das markenkonforme Verhalten von Mitarbeitern mitlängerer Unternehmenszugehörigkeit zur Erfüllung des Versprechens der Arbeitge-bermarke gegenüber neuen Mitarbeitern sowie zu deren Sozialisation bei. Das heißt,die Konzepte stehen in einem wechselseitigen Wirkungsverhältnis. Der Erfolgsbei-trag beider wird in verschiedenen Studien bestätigt. So konnten Henkel et al. (2007)nachweisen, dass das Ausmaß des markenkonformen Mitarbeiterverhaltens einensignifikant positiven Einfluss auf den Gesamterfolg hat. Das Employer Brandingwirkt über die Produktivität und Loyalität von Mitarbeitern auf den Erfolg einesUnternehmens (Backhaus und Tikoo 2004; Moroko und Uncles 2008; Martinet al. 2011; Elving et al. 2013).

4 Fit als zentraler Hebel des Employer Branding

Im Zentrum des nach außen gerichteten Employer Branding steht die Attraktion undAuswahl der am besten zu einer Marke passenden Mitarbeiter (Mosley 2007;Sponheur 2010). Wichtige theoretische Grundlagen liefert deshalb die Fit-For-schung, welche im Rahmen der Ausführungen zum ASA-Modell bereits gestreiftwurde. So ermöglicht die identitätsbasierte Attraktion die Selbstselektion potentiel-ler Mitarbeiter (Carless 2005; Chapman et al. 2005). Potentielle Mitarbeiter gleichen

Abb. 2 Employer Branding vs. Internal Branding (Esch et al. 2014a, S. 28)

8 F.-R. Esch et al.

ihr Wertesystem mit dem der Marke ab und bewerben sich aufgrund von Selbst-konsistenzmotiven. Eine effektive Selbstselektion setzt dabei die Vermittlung einesrealistischen Bildes des Unternehmens in der Arbeitgeberkommunikation voraus(Backhaus und Tikoo 2004, S. 508). Die markenorientierte Auswahl stellt von Seitedes Unternehmens einen hohen Fit sicher (de Chernatony et al. 2003). Eine hohePassung bei Unternehmenseintritt verringert in der Folge den Sozialisationsaufwand(Esch et al. 2014a; Burmann und Piehler 2013, S. 224 f.).

Die Fit-Forschung beschäftigt sich dabei mit zwei grundlegenden Formen derPassung. Dies ist zum einen die Passung eines potentiellen Mitarbeiters zum Unter-nehmen oder der Marke (Person-Organisation- bzw. P-O-Fit). Gemäß dem Gesetz„Gleiches zieht Gleiches an“ steht hinter dem Konzept des P-O-Fit der Abgleichpotentieller Bewerber ihres Arbeitgeberimage mit ihren individuellen Bedürfnissen,ihrer Persönlichkeit sowie ihren Werten (Byrne und Neuman 1992). Esch et al.(2014a, S. 59) sprechen deshalb auch vom Brand-Person- bzw. Mitarbeiter-Mar-ken-Fit. Je höher die Übereinstimmung, desto eher wird ein potentieller Mitarbeiterein Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv finden (Cable und Judge 1996; Judge undCable 1997; Kristof-Brown et al. 2005). Darüber hinaus zeigt die Meta-Analyse vonChapman et al. (2005), dass der P-O-Fit eine der wichtigsten Determinanten derAttraktion ist und damit weitere Faktoren wie das Erleben des Bewerbungsprozes-ses, die wahrgenommene Kompetenz der Rekrutierenden oder die Aussicht auf eineZusage hinter sich zurücklässt. Mitarbeiter mit hoher Passung zur Marke empfindeneine starke Bindung an ihren Arbeitgeber, sie können leichter mit Kollegen zusam-menarbeiten und sind produktiver (Baum und Kabst 2012, S. 119).

Die Passung zur Marke alleine reicht nicht aus, um positive Wirkungen aufEinstellungs- und Verhaltensebene hervorzurufen. So nimmt der Fit zur Aufgabe(Person-Job- bzw. P-J-Fit) ebenfalls Einfluss auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatzsowie die Arbeitsleistung (Cable und DeRue 2002). Der P-J-Fit drückt aus, inwie-weit das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Bewerbers mit den Anfor-derungen der zu besetzenden Stelle und ihren Leistungen übereinstimmen (Carless2005, S. 412). Voraussetzung für die Beurteilung ihrer Kongruenz ist für potentielleMitarbeiter dabei wiederum die Vermittlung eines realitätsnahen Eindrucks (Breaugh1992; Breaugh und Starke 2000).

5 Employer Branding in der Unternehmenspraxis

Obwohl die Relevanz und Notwendigkeit zum Aufbau einer starken Arbeitgeber-marke inzwischen im Gros der deutschen Unternehmen angekommen ist, lassen nurdie Wenigsten dieser Erkenntnis wirksame Taten folgen. So sind sich deutscheManager zwar darin einig, dass Employer Branding einen zentralen Erfolgsfaktorbildet, dessen Bedeutung in Zukunft weiter steigen wird. Gleichzeitig bilden dieUnternehmen, die dieser hohen Relevanz in ihrer aktuellen UnternehmenspraxisRechnung tragen, noch eher die Ausnahme als die Regel (ESCH. The BrandConsultants 2014, S. 10). Die Gründe dafür sind vielfältig. Häufig werden imProzess zum Aufbau einer Employer Brand vermeidbare Fehler gemacht, die einer

Employer Branding: Right Potentials gewinnen 9

Entfaltung der Arbeitgebermarkenstärke im Wege stehen. Dazu gehört beispiels-weise, dass die Employer Brand nicht von innen, d. h. aus dem Unternehmen heraus,entwickelt wird. Solchen Arbeitgebermarken fehlt es am Ende meist nicht nur anAuthentizität, sondern auch an Commitment, da bestehende Mitarbeiter nicht in denProzess einbezogen wurden. Doch nicht nur die Perspektive interner Anspruchs-gruppen wird vielfach außer Acht gelassen. Auch eine tiefgehende Analyse derWünsche, Bedürfnisse und Anforderungen der externen Zielgruppen findet lediglichin 50 % der Unternehmen statt (ESCH. The Brand Consultants 2014, S. 11 ff.).Stattdessen werden vielfach ausschließlich branchenübergreifende Studien mit Stu-denten und Absolventen herangezogen. Dies geht zum einen zu Lasten der Attrakti-vität für die Zielgruppe der (Young) Professionals, deren Auswahlkriterien sich vonjüngeren Zielgruppen unterscheiden (Esch und Eichenauer 2013, S. 307). Zumanderen machen solche Studien nur selten die individuellen Besonderheiten unddas aktuelle Image des jeweiligen Arbeitgebers deutlich. Entsprechend kann dieStrategieentwicklung nicht auf vorhandenen Stärken und Points-of-Differencegegenüber dem Wettbewerb aufbauen. Des Weiteren fehlen in der Markenentwick-lung Anhaltspunkte, welche der intern definierten Markeninhalte auch für externeAnspruchsgruppen relevant und authentisch vertretbar sind. Mitunter überspringenUnternehmen die Strategiephase aber auch gänzlich und reduzieren das ThemaEmployer Branding auf werbliche Maßnahmen. Dabei mag das schnelle Denkenin Bildern und Kommunikation zwar Freude bereiten, es befreit jedoch keinesfallsvon der Notwendigkeit einer klaren Arbeitgebermarkenstrategie.

Employer Branding ist mehr als nur eine Kommunikationsmaßnahme. Der Auf-bau einer erfolgreichen Arbeitgebermarke erfordert einen systematischen Prozess(Abb. 3), auf den im folgenden Kapitel detailliert eingegangen wird.

Startpunkt bildet die Analyse und Definition der Employer Brand aus demUnternehmen heraus. Die interne Perspektive wird mit der Sicht externer Zielgrup-pen gespiegelt und die Arbeitgebermarkenidentität (Schritt 1) sowie die EmployerValue Proposition abgeleitet (Schritt 2). Auf die Strategie folgt die Umsetzung derEmployer Brand nach innen (Schritt 3) und außen (Schritt 4). Last but not least giltes den Erfolg systematisch zu tracken, denn auch im Bereich Employer Brandinggilt: „If you can’t measure it, you can’t manage it“ (Kaplan und Norton 1996, S. 21).

Die Wichtigkeit dieser Schritte wurde in der von ESCH. The Brand Consultants(2014) durchgeführten Studie belegt (Abb. 4). Gleichzeitig zeigte sich in der Studie,dass der Employer Branding Prozess in der Unternehmenspraxis noch deutlichesPotential bietet. Dies gilt im Besonderen für die Verankerung der Employer Brandim Denken, Handeln und Fühlen der mit der Arbeitgebermarke bzw. dem Personal-management betrauten Personen. Zudem ist eine strategiekonforme und wirksameUmsetzung der Employer Brand über die Recruitingkontaktpunkte nur selten fest-stellbar. Aber nicht nur die Umsetzung stellt viele Unternehmen vor Herausforde-rungen. Potentiale schlummern auch in der Strategieentwicklung. So erfolgt dieAbleitung der Identität sowie der Arbeitgebermarkenpositionierung häufig nichtsystematisch, auf einer soliden Datenbasis und unter Einbeziehung aller relevantenAnspruchsgruppen (ESCH. The Brand Consultants 2014, S. 10 ff.).

10 F.-R. Esch et al.

6 Fünf Schritte zum erfolgreichen Employer Branding

Schritt 1: Status quo Analyse als Grundlage der Employer Brand DefinitionDer Aufbau einer starken Arbeitgebermarke beginnt im Unternehmen. Gemeinsammit Führungskräften und Mitarbeitern sind die wesensprägenden Merkmale desArbeitgebers im IST herauszuarbeiten: Welche Besonderheiten besitzt der Arbeit-geber? Welche Vorteile bietet das Unternehmen? Was sind Stärken und Schwächen?Bei der Beantwortung dieser Fragen gilt das Motto „Face the brutal facts“. Denn amEnde des Tages muss der Arbeitgeber halten, was er verspricht. Entsprechend machtes für Unternehmen arbeitsintensiver Branchen wenig Sinn, sich über die vielfachgeforderte Work-Life-Balance zu positionieren, wenn der Arbeitsalltag dem wider-

Abb. 3 Gesamtprozess Employer Branding (Esch. The Brand Consultants 2014)

Abb. 4 Employer Branding Prozess in der Unternehmenspraxis (Esch. The Brand Consultants2014)

Employer Branding: Right Potentials gewinnen 11

spricht. Unerfüllte Erwartungen führen nicht nur auf Seiten bestehender Mitarbeiterzu Unzufriedenheit, sondern bergen auch für neue Mitarbeiter die Gefahr einesRealitätsschocks und einer damit verbundenen hohen Fluktuation (Esch 2014,S. 151 f.). Darüber hinaus ist im Zuge der internen Status quo Analyse bestehendenStrategien, Zielen und Überlegungen Rechnung zu tragen. Dazu gehören das Ge-schäftsmodell und die Unternehmensziele, das Unternehmensleitbild, die CorporateBrand- ebenso wie die Personalstrategie sowie Personalmanagementkonzepte und dieUnternehmens- bzw. Führungskultur (ESCH. The Brand Consultants 2014, S. 11).

Der Start im Unternehmen und die Einbindung möglichst vieler Mitarbeiter vonAnfang an legen den Grundstein für eine hohe Glaubwürdigkeit, ein hohes Com-mitment und die Bereitschaft zur späteren Umsetzung der Employer Brand (Eschund Schmitt 2012, S. 14 f.).

Sind die Arbeitgebermarkeninhalte aus interner Sicht zusammengetragen, ist dieexterne Perspektive gefragt. Dazu sind die relevanten externen Zielgruppen zudefinieren und ihre Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen zu analysieren.Gleichzeitig sind das aktuelle Arbeitgeberimage und die intern identifizierten Arbeit-gebermarkeninhalte auf ihre Relevanz, Glaubwürdigkeit und Differenzierungskraftzu prüfen. (Esch und Schmitt 2012, S. 15). Die notwendigen Zielgruppeninsightskönnen, wie bereits dargestellt, bestehenden Studien zu allgemeinen Arbeitgeber-anforderungen oder Attraktivitätstreibern entnommen werden. Darüber hinaus exis-tieren Rankings, beispielsweise von Trendence oder Universum, die erste Anhalts-punkte zum Image des eigenen Unternehmens liefern, sofern dieses gelistet ist (Esch2014, S. 152). Ist das eigene Unternehmen nicht im Ranking aufgeführt bzw. sindüber die bestehenden Studien nicht alle Zielgruppen abgedeckt oder werden primärgenerische Arbeitgebermarkeninhalte thematisiert, sind eigene Studien empfehlens-wert. Diese ermöglichen eine individuelle Abstimmung der Befragungsinhalte, dieumfassende Exploration des aktuellen Arbeitgebermarkenimages sowie die passge-naue Spiegelung der spezifischen, intern erarbeiten Markeninhalte. Der externeBlick macht die Anforderungen der Zielgruppen deutlich und gibt Aufschluss, woman steht, wo Potentiale brachliegen und wo Grenzen bestehen. Auf dieser Grund-lage können falsche interne Erwartungshaltungen aufgedeckt und eine authentische,relevante sowie eigenständige Arbeitgebermarkenstrategie entwickelt werden (Eschet al. 2014a, S. 39 f.).

Hierzu leisten auch Wettbewerbsanalysen einen wichtigen Beitrag. Nur wer seinWettbewerbsumfeld und deren Stoßrichtungen kennt, kann sich abgrenzen undAustauschbarkeit vermeiden. Dazu sind die Maßnahmen zentraler Wettbewerberim engeren bzw. weiteren Marktumfeld unter die Lupe zu nehmen und Points-of-Parity bzw. Points-of-Difference herauszuarbeiten. Zusätzlich kann ein Blick überden Tellerrand und die Einbeziehung von Best Practices „weit entfernter“ Branchenhilfreich sein (Esch und Schmitt 2012, S. 15).

Schritt 2: Ableitung der Employer Branding Strategie und der Employer ValuePropositionHerzstück des Prozesses bildet die Ableitung der Arbeitgebermarkenidentität undPositionierung. Dabei fallen die Inhalte der Arbeitgebermarke weder vom Himmel,

12 F.-R. Esch et al.

noch sind diese ausschließlich auf die Wünsche der Zielgruppen ausgelegt. Auchwenn die Befriedigung der Bedürfnisse (potentieller) Mitarbeiter eine zentrale Rollespielt, dürfen diese nicht den alleinigen Fokus der Bemühungen darstellen. Basis derArbeitgebermarkenidentität bilden vielmehr die Synthese aller in- und extern gene-rierten Erkenntnisse sowie die Identität der Unternehmensmarke. Denn: Eine Markeist nicht teilbar. Bewerber kommen oft auch als Kunden mit der Unternehmensmarkeoder deren Produktmarken in Kontakt (und umgekehrt). Nur wenn die Arbeitgeber-botschaften im Einklang mit den übrigen Eindrücken stehen, wird die Marke alskonsistent und authentisch empfunden (Esch et al. 2014a, S. 41). Die Marke musssich selbst treu bleiben. Entsprechend bilden die Inhalte der Unternehmensmarke dieGrundlage der Employer Brand, die in Richtung (potentielle) Arbeitnehmer zuinterpretieren, deklinieren und anzureichern sind. Dazu sind die Verantwortlichenfür die Unternehmens- und die Arbeitgebermarke an einen Tisch zu bringen undgemeinsam die Employer Brand zu entwickeln (Esch und Schmitt 2012, S. 15).

Dies kann unter Rückgriff auf das Markensteuerrad nach Esch erfolgen (Abb. 5).Die beiden Seiten des Steuerrads geben Antworten auf zwei zentrale Fragen (poten-tieller) Arbeitnehmer: „What’s in it for me?“ und „How do I feel about it?“. Ersteresmacht die Hard Facts des Arbeitgebers deutlich, die beispielsweise auf bestimmtenEigenschaften des Unternehmens, seinen Produkten bzw. dem Arbeitsumfeld basie-ren. Hierzu sind die Stärken der Marke in relevante und authentische Nutzenver-sprechen zu übersetzen. So lockt Apple potentielle Mitarbeiter mit den Schlagworten„challenge“, „inspiration“ und „proudness“ (Esch 2014, S. 44). Doch mit einerrationalen Argumentation ist es nicht getan. (Potentielle) Mitarbeiter müssen auchemotional berührt werden. Nur wenn Herz und Hirn gleichzeitig angesprochenwerden, kann die Employer Brand ihre volle Kraft entfalten (Esch und Schmitt2012, S. 15 f.). Um „Hirn“ und „Herz“ in Einklang zu bringen, sind neben den„Hard Facts“ auch „Soft Facts“ zu generieren und die mit einer Arbeitgebermarkeverknüpften Gefühle, Erlebnisse sowie Persönlichkeitseigenschaften zu erfassen.Coca Cola beansprucht beispielsweise die Tonalitäten „happy“ und „full of joy“für sich und bringt damit auf den Punkt, wie es sich anfühlt, für das Unternehmen zuarbeiten (Esch et al. 2014a, S. 42).

Die entwickelte Arbeitgebermarkenidentität wird in Form der Employer ValueProposition (EVP) oder auch Great Place to Work-Botschaft auf den Punkt gebracht.Diese drückt in einem Satz aus, warum (potentielle) Mitarbeiter das Unternehmengegenüber dem Wettbewerb vorziehen sollten (ESCH. The Brand Consultants 2014,S. 15). 3 M macht es vor und denkt die Positionierung der Unternehmensmarke „Wewant to solve unsolved problems innovatively“ in Richtung (potentieller) Arbeit-nehmer weiter. Mit der EVP „Freedom to think and shape – to solve unsolvedproblems“ schafft das Unternehmen nicht nur einen Anreiz für (potentielle) Mitar-beiter, sondern auch eine optimale Grundlage für ein hohes Commitment mit derUnternehmensmarke (Esch 2014, S. 46).

Schritt 3: Interne Verankerung der Employer BrandIst die Entwicklung der Employer Brand abgeschlossen, gilt es die Strategie in dieTat umsetzen. Anders als in der Praxis häufig vorgelebt, umfasst dies nicht nur die

Employer Branding: Right Potentials gewinnen 13

werbliche Umsetzung, sondern auch die Verankerung der Arbeitgebermarke imUnternehmen. Schließlich spielen die eigenen Mitarbeiter im Rahmen des EmployerBrandings eine zentrale Rolle. Entsprechend dürfen diese im Zuge der Umsetzungnicht das letzte Rad am Wagen bilden. Bevor die Arbeitgebermarke außerhalb desUnternehmens kommuniziert wird, ist diese im Unternehmen zu etablieren und imDenken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter – insbesondere im HR- und Marke-ting-Bereich – zu verankern. Denn wenn die Arbeitgebermarke im Unternehmen unddurch die Mitarbeiter nicht spürbar wird, nützt das beste Konzept nichts.

Eine erfolgreiche interne Implementierung der Employer Brand setzt voraus, dassdie Verantwortung für die verschiedenen Unternehmensbereiche geklärt ist undSilodenken Einhalt geboten wird. Dazu sind Geschäftsführung, Human Resources,Marketing und Corporate Communications frühzeitig in den Prozess einzubindenund Schnittstellen zu etablieren (Esch und Schmitt 2012, S. 16). Die Verankerungder Arbeitgebermarke zielt zum einen darauf ab, die Arbeitgebermarkenstrategie imUnternehmen bekannt zu machen und Commitment zu schaffen. Zum anderen sinddie für die Arbeitgebermarke verantwortlichen Personen zu Markenbotschafternauszubilden und die Marke in die HR- sowie Recruitingprozesse zu integrieren,um eine markenkonforme Umsetzung der Employer Brand innerhalb und außerhalbdes Unternehmens zu gewährleisten. So sollte z. B. bei der Selektion (potentieller)Mitarbeiter nicht lediglich Leistungen und Fähigkeiten im Vordergrund stehen,sondern auch stets die Passung zur Marke kritisch evaluiert werden. In diesem

Abb. 5 Ansatz zur Erfassung der Arbeitgebermarke nach dem Markensteuerrad nach Esch (Esch.The Brand Consultants 2014)

14 F.-R. Esch et al.

Zusammenhang bietet sich die Entwicklung eines Person-Brand Fits und dessenIntegration in den Bewerbungsprozess an. IKEA überprüft im Rahmen des Self-Assesments „Wie IKEA bist du?“ noch vor der Einladung eines Bewerbers, inwie-fern eine Passung zwischen diesem und der Marke besteht. Ist diese nicht vorhanden,wird dem Bewerber von einer Bewerbung abgeraten. Auf diese Weise realisiert dasUnternehmen einerseits Einsparungen hinsichtlich monetärer sowie personeller Res-sourcen und beugt andererseits Enttäuschungen auf Seiten beider Parteien vor (Eschet al. 2014a, S. 162 ff.).

Schritt 4: Externe Umsetzung der Employer BrandNachdem der interne Grundstein gelegt ist, zielt das Employer Branding darauf ab,Mensch und Marke an den relevanten Recruiting-Touchpoints zusammenzubringen(Esch. The Brand Consultants 2014, S. 15). Im Zuge der kommunikativen Über-setzung ist ein Motto zu beherzigen: Originalität ist kein Selbstzweck. Sie muss derMarke dienen (Esch und Schmitt 2012, S. 16). Entsprechend sind Kreativvorschlägeohne Bezug zur Arbeitgebermarkenstrategie fehl am Platz. Sie mögen zwar auf denersten Blick für das nötige Maß an Aufmerksamkeit sorgen, machen jedoch nichtdeutlich, wofür die Employer Brand steht und können damit ihrem Auftrag, RightPotentials anzusprechen, nicht gerecht werden.

Neben der Wahrnehmbarkeit der Arbeitgebermarkeninhalte ist eine Differenzie-rung vom Wettbewerb wichtig. Doch auch hier gilt: Nicht um jeden Preis. Authenti-zität ist Pflicht. Denn wenn im Arbeitsalltag nicht gehalten werden kann, was dieKommunikation verspricht, ist der Frust groß. Welche realitätsferne Erwartungshal-tung Arbeitgebermarkenkommunikation erzeugen kann, beweist Axel Springer. Ineinem Recruiting-Spot lässt ein unhöflicher Bewerber den Vorstand zunächst warten,bis er sein Telefonat beendet hat, um diesem dann zu diktieren, wie das Unternehmenzu führen ist. Auch wenn das Video aus der Masse heraussticht und für Gesprächs-stoff sorgte, werden aufgrund der mangelhaften Passung zwischen Markenimageund Kampagne Kandidaten eher abgeschreckt als angezogen. Damit wird das Zielnicht nur verfehlt, sondern dem Unternehmen geschadet.

Mit der Entwicklung eines wirksamen Kommunikationskonzeptes ist es nichtgetan. Die Marke muss dort auftreten, wo Bewerber nach Informationen suchen odereine Interaktion mit dem (potentiellen) Arbeitgeber anstreben. Dass deutsche Unter-nehmen im Hinblick auf die Bespieglung der relevanten Kontaktpunkte noch Poten-tiale aufweisen, macht eine Studie von ESCH. The Brand Consultants (2015) deut-lich. Dieser Missstand ist insbesondere auf mangelhafte Kenntnisse hinsichtlich derAnzahl und Bedeutung von Recruiting-Touchpoints für die verschiedenen Zielgrup-pen zurückzuführen. In der Konsequenz werden nicht selten nur die Berührungs-punkte genutzt bzw. optimiert, die aus Sicht des Unternehmens besonders wichtigsind. Dies ist jedoch wenig zielführend, wenn interne und externe Perspektiveauseinanderklaffen. Um die Arbeitgebermarkenpositionierung erlebbar zu machen,müssen die Reise des Bewerbers sowie dessen Bedürfnisse klar sein (ESCH. TheBrand Consultants 2015, S. 4 ff.). Auch wenn die Relevanz und Performance derRecruiting-Touchpoints stets mit Blick auf das jeweilige Unternehmen kritischhinterfragt werden sollte, liefern Studien erste Hinweise auf die Wichtigkeit einzel-

Employer Branding: Right Potentials gewinnen 15

ner Kontaktpunkte. So gilt aktuell die Unternehmens-Website als zentrale Anlauf-stelle für Bewerber, dicht gefolgt von der Karrierewebsite, dem schriftlichen Kontaktper E-Mail oder Post bzw. dem persönliche Kontakt per Telefon oder im persön-lichen Gespräch vor Ort. Eine geringere Rolle spielen dagegen beispielsweiseInformationsbroschüren, Jobmessen oder Recruiting-Events. Dennoch sollten dieseTouchpoints in ihrer Wirkung nicht unterschätzt oder gar ignoriert werden. Sieprägen insbesondere in der Low-Involvement-Phase den Eindruck eines Bewerbersund ebnen den Weg zum Unternehmen (ESCH. The Brand Consultants 2015,S. 12 ff.).

Dass die Digitalisierung im Recruiting-Bereich zunehmend an Bedeutunggewinnt, zeigt nicht zuletzt die hohe Relevanz online-basierter Kontaktpunkte.Allerdings wird auch deutlich, dass viele Unternehmen bei der Etablierung ihrerDigitalstrategie noch in den Kinderschuhen stecken. Über die Karrierewebsite unddas Schalten von Online-Anzeigen werden Potentiale, die digitale Medien bieten,häufig nicht genutzt oder auf Kanälen wie Facebook, Twitter und Co an denBedürfnissen der Zielgruppe vorbei „gepostet“. Um in sozialen Medien bei Bewer-bern punkten zu können, muss insbesondere die häufig vernachlässigte Möglichkeitzur Interaktion eingeräumt werden. Informationen allein bringen an dieser Stellekeinen Mehrwert. Bewerber wünschen sich tiefere Einblicke in das Unternehmen(ESCH. The Brand Consultants 2014, S. 20 f.). Des Weiteren gilt es, nicht blind aufjeden Zug aufzuspringen, sondern die möglichen digitalen Maßnahmen stets mitBlick auf Marke und Zielgruppe kritisch zu überprüfen. Die zahlreichen Azubi-Rap-Kampagnen zeigen unverkennbar, dass der Versuch, Virilität in sozialen Medien zurAnsprache potentieller Mitarbeiter zu nutzen, auch kläglich scheitern kann (ESCH.The Brand Consultants 2014, S. 21).

Schritt 5: ErfolgskontrolleAuch wenn die Erfolgskontrolle des Employer Brandings in der Praxis häufig nochstiefmütterlich behandelt wird und im Schnitt maximal jedes fünfte Unternehmenüber Key Performance Indicators (KPIs) verfügt, gilt: „You can’t manage what youdon’t measure“ (Kaplan und Norton 1996, S. 21). Nur wer in regelmäßigen Ab-ständen ein Tracking vornimmt, kann den Erfolg seines Employer Branding-Prozesses erfassen und eventuellen Fehlentwicklungen gegensteuern (ESCH. TheBrand Consultants 2014, S. 18 f.).

Um ein wirksames und nachhaltiges Employer Branding zu gewährleisten, sindfür die einzelnen Phasen – von der Bewerberansprache über die Selektion bis zurBindung – Ziele zu definieren, mit entsprechenden quantitativen bzw. qualitativenKPIs zu hinterlegen und innerhalb sowie außerhalb des Unternehmens regelmäßigzu prüfen (ESCH. The Brand Consultants 2014, S. 18 f.). Die Kontrolle desEmployer Brandings kann beispielsweise unter Rückgriff auf den Employer Bran-ding-Funnel erfolgen. Dabei werden klassische Indikatoren wie die Arbeitgeber-markenbekanntheit, die Arbeitgeberattraktivität, die Anzahl qualifizierter Bewer-bungen, Employer of Choice (erste Wahl bei Bewerbern) und Mitarbeiterbindungim Sinne der Verweildauer im Unternehmen gemessen und exploriert, an welcherStelle im „Lebenszyklus“ (potentielle) Mitarbeiter verloren gehen (Esch et al. 2014a,

16 F.-R. Esch et al.

S. 158 ff.). Zudem kann die Berechnung eines „Total Cost of Loosing an Employee“Erkenntnisgewinn bringen. In diesem Zusammenhang sind die Kosten für Einstel-lung, Einarbeitung und Trainings neuer Mitarbeiter ebenso zu berücksichtigen, wieEinbußen im Bereich der Produktivität, des Engagements oder der Problemlösung,in denen neue Mitarbeiter Erfahrenen häufig nachstehen. Zu guter Letzt ist auch derkulturelle Effekt, den das Ausscheiden eines Mitarbeiters haben kann (Warum-Frage), nicht außer Acht zu lassen (Esch et al. 2014a, S. 160 f.).

Haben Unternehmen ein effektives und transparentes Kennzahlen- und Control-lingsystem etabliert, können Entscheidungen fundiert, statt auf Basis des häufigüberschätzten und fehlleitenden Bauchgefühls getroffen werden. An dessen Stellerücken harte Fakten, die Unternehmen z. B. die Verteilung von Budgets oder denEinsatz von Personalressourcen zur Gewinnung und Auswahl von Kandidatenerleichtern. Zudem ermöglicht ein solches System Veränderungen – im positivenwie im negativen Sinne – fundiert zu erfassen. Auf diese Weise kann Fehlentschei-dungen rechtzeitig entgegengesteuert und der Erfolg der Arbeitgebermarke sicher-gestellt werden.

7 Einfluss der Candidate Experience auf dasUnternehmensimage

Obwohl die Relevanz und Notwendigkeit von Employer Branding auf Unterneh-mensseite angekommen zu sein scheint, kommen auf Bewerberseite dennoch dieWenigsten in den Genuss einer positiven, markenkonformen Bewerbungserfahrung(Candidate Experience). So zeigt eine Studie von ESCH. The Brand Consultants(2015), dass 57 Prozent der 1.100 befragten Bewerber von ihren Bewerbungserfah-rungen nicht überzeugt sind, 14 Prozent beurteilen diese sogar negativ. Und dasfatale daran: 91 Prozent der Bewerber teilen ihre Erfahrungen mit Leidensgenossensowohl persönlich als auch über Online-Kanäle – negative Erfahrungen weitaushäufiger als positive. Dass dies eine große Gefahr für die Attraktivität eines Arbeit-gebers darstellt ist eine Sache, dass eine negative Candidate Experience aber auchAuswirkungen auf das Unternehmensimage und monetäre Folgen haben kann, eineandere (ESCH. The Brand Consultants 2015, S. 4). Dabei ist die Fallhöhe gerade beistarken Marken hoch. Starke Marken gehen mit hohen Erwartungen einher, die auchfür das Unternehmen als Arbeitgeber gelten. Werden diese nicht vollständig erfülltsinken nicht nur das Arbeitgeberimage, sondern auch die Attraktivität und Nut-zungsbereitschaft der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens (ESCH.The Brand Consultants 2015, S. 16).

Dabei wird die Candidate Experience insbesondere von drei Faktoren bestimmt:der Qualität des Bewerbungsprozesses, dem emotionalen Erleben sowie der wahr-genommenen Passung von Unternehmens- und Arbeitgebermarke. Leider be-herrscht ein Gros der Unternehmen diesbezüglich aus Bewerbersicht maximal diePflicht und nur selten die Kür. Neben einer wahrgenommenen eingeschränktenTransparenz und Sinnhaftigkeit der angewendeten Auswahlverfahren sowie einerunzureichenden Wertschätzung wird nur jedem zweiten Bewerber klar vermittelt,

Employer Branding: Right Potentials gewinnen 17

wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht (ESCH. The Brand Consultants 2015,S. 12 f.).

Dieser z. T. geringe Professionalisierungsgrad der HR-Bemühungen und diedamit verbundene Unzufriedenheit der Bewerber verdeutlichen, dass der strategi-sche Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke und deren konsistente Vermittlungüber die relevanten Recruitingkontaktpunkte wichtiger denn je werden. Bewerbersind Kunden, die umworben werden müssen und denen es die Vorzüge des Unter-nehmens als Arbeitgeber klar und deutlich zu vermitteln gilt. Meistern Unternehmenden strategischen Aufbau und die Umsetzung einer starken Arbeitgebermarke, zahltsich dies aber nicht nur nach außen sondern auch nach innen aus. Eine starkeArbeitgebermarke führt zu einem erleichterten Recruiting von zur Marke passendenMitarbeitern sowie zu einer Reduktion der Fluktuationsrate und Fehlzeiten. Sokönnen administrative Personalkosten gesenkt werden. Und damit nicht genug:Die Arbeitgebermarke zahlt auch auf die Zufriedenheit und Motivation der Mitar-beiter ein und steigert so die individuelle und unternehmensweite Arbeitsprodukti-vität (ESCH. The Brand Consultants 2014, S. 9).

Auch wenn es sich beim Employer Branding um einen langfristigen Prozesshandelt, lohnt es sich. Mit der richtigen Strategie und einer stringenten internen wieexternen Umsetzung können (potentielle) Mitarbeiter, die nicht nur mit dem Kopf,sondern auch mit dem Herzen bei der Sache sind, gewonnen und an das Unterneh-men gebunden werden. Eine Win-Win-Situation für Bewerber und Unternehmen.

Literatur

Adkins, C. L., Russell, C. J., & Werbel, J. D. (1994). Judgements of fit in the selection process: Therole of work value congruence. Personnel Psychology, 47(3), 605–623.

Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4(3),185–206.

Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualising and researching employer branding. CareerDevelopment International, 4(5), 501–517.

Baum, M., & Kabst, R. (2012). Die Wirkung von informellen und internetbasierten Rekrutierungs-kanälen auf den Rekrutierungserfolg: Eine empirische Analyse in kleinen und mittleren Unter-nehmen. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 82(3), 117–142.

Berlew, D. E., & Hall, D. T. (1966). The socialization of managers: Effects of expectations onperformance. Administrative Science Quarterly, 11, 207–223.

Böttger, E. (2011). Employer Branding: verhaltenstheoretische Analysen als Grundlage für dieidentitätsorientierte Führung von Arbeitgebermarken. Wiesbaden: Springer-Verlag.

Breaugh, J. A. (1981). Relationships between recruiting sources and employee performance,absenteeism, and work attitudes. Academy of Management Journal, 24(1), 142–147.

Breaugh, J. A. (1992). Recruitment: Science and practice. Boston: Pws Publishing Company.Breaugh, J. A., & Starke, M. (2000). Research on employee recruitment: So many studies, so many

remaining questions. Journal of Management, 26(3), 405–434.Bretz, R. D., & Judge, T. A. (1998). Realistic job previews: A test of the adverse self-selection

hypothesis. Journal of Applied Psychology, 83(2), 330–337.Bretz, R. D., Rynes, S. L., & Gerhart, B. (1993). Recruiter perceptions of applicant fit: Implications

for individual career preparation and job search behavior. Journal of Vocational Behavior, 43(3),310–327.

18 F.-R. Esch et al.

Burmann, C., & Piehler, R. (2013). Employer Branding vs. Internal Branding – Ein Vorschlag zurIntegration im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung. Die Unternehmung, 67(3),223–245.

Byrne, D., & Neuman, J. H. (1992). The implications of attraction research for organizationalissues. In K. Kelley (Hrsg.), Theory and research in industrial/organizational psychology(S. 29–79). New York: Elsevier.

Cable, D. M., & DeRue, D. S. (2002). The convergent and discriminant validity of subjective fitperceptions. Journal of Applied Psychology, 87(5), 875–884.

Cable, D. M., & Judge, T. A. (1996). Person-organization fit, job choice decisions, and organiza-tional entry. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67(3), 294–311.

Cable, D. M., & Turban, D. B. (2001). Establishing the dimensions, sources, and value of jobseekers’ employer knowledge during recruitment. Research in Personnel and Human ResourcesManagement, 20, 115–164.

Carless, S. A. (2005). Person-job fit versus person-organization fit as predictors of organizationalattraction and job acceptance intentions: A longitudinal study. Journal of Occupational andOrganizational Psychology, 78(3), 411–429.

Chambers, E. G., Handfield-Jones, H., Hankin, S. M., & Michaels, E. G. (1998). Win the war fortop talent. Workforce, 77(12), 50–56.

Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., & Jones, D. A. (2005). Applicantattraction to organizations and job choice: A meta-analytic review of the correlates of recruitingoutcomes. Journal of Applied Psychology, 90(5), 928–944.

Chatman, J. A. (1991). Matching people and organizations: Selection and socialization in publicaccounting firms. Administrative Science Quarterly, 36(3), 459–484.

De Chernatony, L., Drury, S., & Segal-Horn, S. (2003). Building a services brand: Stages, peopleand orientations. Service Industries Journal, 23(3), 1–21.

DEBA. (2006).Mit Employer Branding als Arbeitgeber wettbewerbsfähig sein. http://www.employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_002_EB_Wettbewerbsfaeh.pdf. Zugegriffenam 25.02.2016.

Dutton, J. E., Dukerich, J. M., & Harquail, C. V. (1994). Organizational images and memberidentification. Administrative Science Quarterly, 39, 239–263.

Elving, W. J., Westhoff, J. J., Meeusen, K., & Schoonderbeek, J. W. (2013). The war for talent? Therelevance of employer branding in job advertisements for becoming an employer of choice.Journal of Brand Management, 20(5), 355–373.

Esch, F.-R. (2014). Strategie und Technik der Markenführung. München: Vahlen.Esch, F.-R., & Schmitt, M. (2012). Employer Branding – Yin und Yang in Einklang bringen.

Markenartikel, 12(12), 14–18.Esch, F. R., & Strödter, K. (2012). Aufbau des Markencommitment in Abhängigkeit des Mitarbei-

ter-Marken-Fits. In T. Tomczak, F.-R. Esch, J. Kernstock & A. Herrmann (Hrsg.), Behavioralbranding (S. 141–159). Wiesbaden: Gabler Verlag.

Esch, F. R., & Vallaster, C. (2004). Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen. Erfolg durchkonsequente Führung. Markenartikel, 66(2), 8–12.

Esch, F. R., Rutenberg, J., Strödter, K., & Vallaster, C. (2005). Verankerung der Markenidentitätdurch Behavioral Branding. In F.-R. Esch (Hrsg.), Moderne Markenführung (S. 985–1008).Wiesbaden: Gabler.

Esch, F.-R., Fischer, A., & Hartmann, K. (2009). Abstrakte Markenwerte in konkretes Verhaltenübersetzen. In T. Tomczak, F.-R. Esch, J. Kernstock & A. Herrmann (Hrsg.), BehavioralBranding – Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt (S. 161–180). Wiesbaden: Gabler.

Esch, F.-R., Knörle, C., & Strödter, K. (2014a). Internal Branding – Wie Sie mit Mitarbeitern dieMarke stark machen. München: Vahlen.

Esch, F.-R., Schmitt, M., & Knörle, C. (2014b). Mitarbeitersuche per Beipackzettel. FAZ, 261, 16.ESCH. The Brand Consultants. (2014). Employer Branding Studie. Pole Position bei Bewerbern

und Mitarbeitern. Saarlouis: ESCH. The Brand Consultants.

Employer Branding: Right Potentials gewinnen 19

ESCH. The Brand Consultants. (2015). Candidate Experience Studie. Marken leiden unter schlech-ten Bewerbungssverfahren. Wie Recruitingprozesse Marken beeinflussen. Saarlouis: ESCH. TheBrand Consultants.

Fombrun, C. (1996). Reputation: Realizing value from the corporate image. Boston: HarvardBusiness School Press.

Foster, C., Punjaisri, K., & Cheng, R. (2010). Exploring the relationship between corporate, internaland employer branding. Journal of Product & Brand Management, 19(6), 401–409.

Gallup. (2015). Engagement Index Deutschland 2014. http://www.gallup.com/de-de/181871/engagement-index-deutschland.aspx. Zugegriffen am 09.03.2016.

Gotsi, M., & Wilson, A. (2001). Corporate reputation management: „living the brand“. Manage-ment Decision, 39(2), 99–104.

Henkel, S., Tomczak, T., Heitmann, M., & Herrmann, A. (2007). Managing brand consistentemployee behaviour: Relevance and managerial control of behavioural branding. Journal ofproduct & brand management, 16(5), 310–320.

Hieronimus, F., Schaefer, K., & Schröder, J. (2005). Using branding to attract talent. The McKinseyQuartely, 3, 12–14.

Highhouse, S., Zickar, M. J., Thorsteinson, T. J., Stierwalt, S. L., & Slaughter, J. E. (1999).Assessing company employment image: An example in the fast food industry. PersonnelPsychology, 52(1), 151–172.

Inglehart, R. (1989). Kultureller Umbruch: Wertwandel in der westlichen Welt. Frankfurt a. M.:Campus-Verlag.

Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. (2010). Zuwanderungsbedarf und politische Optio-nen für die Reform des Zuwanderungsrechts. http://doku.iab.de/grauepap/2011/Fachkr%C3%A4ftebedarf_Migration_Br%C3%BCcker.pdf. Zugegriffen am 09.03.2016.

James, H. S. (2006). Self-selection bias in business ethics research. Business Ethics Quarterly,16(04), 559–577.

Judge, T. A., & Cable, D. M. (1997). Applicant personality, organizational culture, and organizationattraction. Personnel Psychology, 50(2), 359–394.

Kaplan, R., & Norton, D. (1996). The balanced scorecard. Translating strategy into action. Boston:Harvard Business Press.

Kristof‐Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individual’sfit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.

Kroeber-Riel, W., & Esch, F.-R. (2015). Strategie und Technik der Werbung. Verhaltens- undneurowissenschaftliche Erkenntnisse. Stuttgart: Kohlhammer.

Martin, G., Gollan, P. J., & Grigg, K. (2011). Is there a bigger and better future for employerbranding? Facing up to innovation, corporate reputations and wicked problems in SHRM. TheInternational Journal of Human Resource Management, 22(17), 3618–3637.

McKinsey. (2010). Willkommen in der volatile Welt: Herausforderungen für die deutsche Wirt-schaft durch nachhaltig veränderte Märkte. http://eco.at/news/docs/30814_59%202010%20McKinsey%20-%20Wachstumschancen%20in%20einer%20volatilen%20Welt.pdf. Zuge-griffen am 09.03.2016.

Moroko, L., & Uncles, M. D. (2008). Characteristics of successful employer brands. Journal ofbrand management, 16(3), 160–175.

Moroko, L., & Uncles, M. D. (2009). Employer branding and market segmentation. Journal ofBrand Management, 17(3), 181–196.

Mosley, R. W. (2007). Customer experience, organisational culture and the employer brand.Journal of Brand Management, 15(2), 123–134.

Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982). Employee-organization linkages: Thepsychology of commitment, absenteeism, and turnover. New York: Academic Press.

O’Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profilecomparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal,34(3), 487–516.

20 F.-R. Esch et al.

Parry, E., & Tyson, S. (2008). An analysis of the use and success of online recruitment methods inthe UK. Human Resource Management Journal, 18(3), 257–274.

Porter, L. W., & Steers, R. M. (1973). Organizational, work, and personal factors in employeeturnover and absenteeism. Psychological Bulletin, 80(2), 151–176.

Premack, S. L., & Wanous, J. P. (1985). A meta-analysis of realistic job preview experiments.Journal of Applied Psychology, 70(4), 706–719.

Prognos AG. (2010). Arbeitslandschaft 2030: Auswirkungen der Wirtschafs- und Finanzkrise.http://www.prognos.com/fileadmin/pdf/publikationsdatenbank/100210_Arbeitslandschaft2030_Wirtschaftskrise_Langfassung_end.pdf. Zugegriffen am 09.03.2016.

Reichers, A. E. (1987). An interactionist perspective on newcomer socialization rates. Academy ofManagement Review, 12(2), 278–287.

Rogers, F. (2003). Engaging employees to live the brand: Making your external brand a part of yourinternal culture. Strategic HR Review, 2, 34–37.

Schneider, B. (1983a). Interactional psychology and organizational behavior. In L. L. Cummings &B. M. Staw (Hrsg.), Research in organizational behavior (S. 1–31). Greenwich: JAI Press.

Schneider, B. (1983b). An interactionist perspective on organizational effectiveness. In K. S.Cameron & D. S. Whetton (Hrsg.), Organizational effectiveness: A comparison of multiplemodels (S. 27–54). New York: Academic.

Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40(3), 437–453.Schneider, B., Goldstein, H. W., & Smith, D. B. (1995). The ASA framework: An update.

Personnel Psychology, 48(4), 747–773.Scholz, C. (2014). Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische

Grundlagen. München: Vahlen.Strödter, K. (2008). Markencommitment bei Mitarbeitern: Bedeutung der Kongruenz von Mitar-

beiter und Marke für das Markencommitment in Unternehmen. Berlin: Logos.Suszko, M. K., & Breaugh, J. A. (1986). The effects of realistic job previews on applicant self-

selection and employee turnover, satisfaction, and coping ability. Journal of Management,12(4), 513–523.

Tomczak, T., & Brexendorf, T. O. (2003). Internal Branding – Wie viele Brand Manager hat einUnternehmen wirklich?. persönlich – Die Zeitschrift für Marketing und Unternehmensführung,(Januar/Februar), 9, 58–59.

Turban, D. B., & Cable, D. M. (2003). Firm reputation and applicant pool characteristics. Journal ofOrganizational Behavior, 24(6), 733–751.

Verquer, M. L., Beehr, T. A., & Wagner, S. H. (2003). A meta-analysis of relations betweenperson–organization fit and work attitudes. Journal of Vocational Behavior, 63(3), 473–489.

Walker, H. J., Bauer, T. N., Cole, M. S., Bernerth, J. B., Feild, H. S., & Short, J. C. (2013). Is thishow I will be treated? Reducing uncertainty through recruitment interactions. Academy ofManagement Journal, 56(5), 1325–1347.

Wanous, J. P. (1992).Organizational entry: Recruitment, selection, orientation, and socialization ofnewcomers. Upper Saddle River: Prentice Hall.

Wanous, J. P., Poland, T. D., Premack, S. L., & Davis, K. S. (1992). The effects of met expectationson newcomer attitudes and behaviors: A review and meta-analysis. Journal of Applied Psycho-logy, 77(3), 288–297.

Weitzel, T., Eckhardt, A., Laumer, S., Maier, C., von Stetten, A., Weinert, C., & Wirth, J. (2015).Bewerbungspraxis 2014. https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehrstuehle/isdl/Bewerbungspraxis_2015.pdf. Zugegriffen am 25.02.2016.

Employer Branding: Right Potentials gewinnen 21