economie de_la_firme

1MIAGE Université de Paris 5 - Juan Celso FLORES

TE: Economie de la FirmeJuan Celso FLORES

ECU B-2 Analyse économique et stratégie d'entreprise


1. Analyse théorique de la firme

Théorie de la Firme – Evolution

– Ronald COASE 1937 : The Nature of the Firm.

– Deux questions principales: Quelle est la nature de la firme? Pourquoi la firme existe-elle?

– Deux réponses d’après lui: Coût de fonctionnement du marché… donc la firme existe. Nature: A l’intérieur de la firme, l’entrepreneur fait l’allocation des

ressources par son autorité

… 30 ans après la firme devient, à coté du marché, l’organisation centrale de l’activité économique


The nature of the firm

30 70

TCT

T Agence

Evolutionniste

Etc.

Théorie Néoclassique



Notre objectif est de comprendre ces théories et reconnaître leurs enjeux….

Pour elles, deux objectifs :

Qu’est-ce que c’est la firme? Comment elle évolue?

1 Objectif d’étudier la théorie de la firme

TCT

T Agence

Evolutionniste

Etc.



Trois conceptions primordiales :

– La firme vue en tant qu’un « nœud de contrats » Entre les différents individus qui la constituent

– Un panier des compétences ou des ressources Un processeur de connaissances

– Une organisation hiérarchique Fondée sur un pouvoir asymétrique entre l’employeur

et ses salariés


1 Objectif d’étudier la théorie de la firme


2. Les approches contractuelles de la firme

Plusieurs théories, deux points de convergence: – Le marché est la forme d’organisation économique plus

efficiente (avec ses défaillances qui donnent naissance à la firme).

– Les contrats au centre de l’analyse

Définition de Contrat : – Un accord –ou un dispositif bilatéral de coordination par

lequel deux parties s’engagent sur leurs comportements réciproques).

TCT

TA

TI



2.1 Théorie des coûts de transaction

2.2 Théorie de l’Agence


2.1 Théorie des Coûts de Transaction TCT

Les coûts d’utilisation du marché d’après Coase (1937) expliquent la naissance de la firme.

Oliver Williamson: Chef du courant Néo-institutionnaliste approfondi à travers le concept de Coût de Transaction.

Coût de Transaction: Coût issu de la négociation, du suivi et du contrôle de tout contrat.

Quelles sont les formes organisationnelles qui minimisent le coût de transaction?

La firme en tant que Structure de gouvernance

Un objectif !



Hypothèses Propres :

– Rationalité Limitée

– Opportunisme

Hypothèses propres: – Rationalité Limitée– Opportunisme

Rationalité Limitée : Les agents, sont dans l’incapacité de prévoir tous les événements susceptibles de se produire dans le futur, et de leur affecter une probabilité (Jeux dynamiques théorie de jeux).

Donc Impossibilité d’établir des contrats complets: sans hasard.

Les individus créent alors de systèmes de surveillance et de contrôle,

Les contractants sont soumis à un éventuel comportement opportuniste de leur partenaire (démontré inefficient par la théorie de jeux)



Théorie de Jeux pour montrer l ’inefficacité de l ’opportunisme

sans preuves… Mais eux bien coupables…

? ?

Deux individus

en face du juge…

…. « Comme vous le savez, les charges à votre encontre ne sont pas suffisantes pour vous condamner à plus de deux ans de prison.

Cependant, si vous acceptez de témoigner contre votre complice, vous aurez droit à la liberté,

tandis que lui sera condamné à 5 ans de prison.



Bien entendu, chaque prisonnier n'a aucun moyen de savoir ce que l'autre va faire. Le dilemme du prisonnier est alors de savoir si, en dehors de toute considération d'amitié ou d'honneur, chacun d'eux a intérêt à trahir (témoigner) ou coopérer (nier le délit).



Deux individus en face du juge…

sans preuves… Mais eux bien

coupables…

Voici un petit tableau récapitulatif :

(1,1)

A

B

C

T

C T

(0,5)

(5,0)

(4,4)

Théorie de Jeux pour montrer l ’inefficacité de l ’opportunisme



Hypothèses Propres :

– Rationalité Limitée

– Opportunisme

Hypothèses propres: – Rationalité Limitée– Opportunisme

Opportunisme : Absence d’honnêteté dans les transactions, la recherche de l’intérêt personnel par la ruse.

Deux types d’opportunisme (non - confiance).

Opportunisme EX ANTE – avant le contrat.

Opportunisme EX POST – en cours d’exécution du contrat (Bonjour paresse).



La nature de la transaction, Spécificité des actif :

Un actif et spécifique lorsque sa valeur dans des utilisation alternatives est plus faible que dans son utilisation présente.

Oliver Williamson, Cinq catégories Actifs Spécifiques:

– Physique – Localisés – Humains (personnes)– Dédiés – Incorporels (Marque , connaissances)

La nature de transaction : Spécificité des Actifs



Gestion d’actifs spécifiques

Sont créateurs d’une richesse qualifiée de quasi-rente. Intérêt à garder une relation contractuelle.

Risque de dévalorisation des Actifs si changement de fournisseur.

Actifs difficilement « redéployables ». Donc, coût d’engagement fort.

Situation de HOLD UP !

La nature de transaction : Spécificité des Actifs



Hold up:

Editeur X; Imprimeur Y

Presse spécifique (active spécifique). Editeur X promet 55 000 Euros. Si autres usages 10 000 Euros.

Négociation, opportunisme de X : 55 000

- 10 00045 000

Opportunisme de Y… Augmenter le prix de 55 000

Bref, aucun intérêt à investir si le coûts de transaction son élevées (avec opportunisme).

Coût social importante et possibilité de rachat de Y par X.



Hold up:

Le groupe Walt Disney, par exemple, conscient de la puissance de sa marque, a compris il y a quelque temps qu'il pouvait l'exploiter pour vendre des vêtements et d'autres articles.

Il devait donc choisir entre deux solutions : rester propriétaire des points de vente ou signer des contrats de licence. S'il optait pour cette dernière solution, les protections contractuelles risquaient d'être insuffisantes pour empêcher le licencié de nuire à la valeur de sa marque ou de lui extorquer de l'argent en lui en faisant la menace. Lock In – Hold Up.

D'un autre côté, se lancer allègrement dans une ligne de produits sans la moindre expertise rend l'intégration difficile. Les éléments pesant dans la balance varient en fonction des situations.



Hold up:

En l'occurrence, Disney a choisi de lancer ses propres magasins, en signant un contrat promotionnel à long terme avec McDonald's.

Le choix de ne pas intégrer, ici, est simple : le contrôle de l'utilisation de la marque Disney par McDonald's ne semble pas trop difficile et McDonald's a tout intérêt à préserver sa relation avec Disney.

De plus, le marché du fast-food ne risque pas d'intéresser Disney à cause des compétences, du management et des autres actifs qu'il exige, sans oublier les barrières élevées à l'entrée.



C’est la conjonction de – la rationalité limitée, – de l’opportunisme et – de la spécificité des actifs

qui détermine le niveau des coûts de transactions encouru lors de l’échange..

Donc le choix des « structures de gouvernance ».

Analyse comparative par structures de gouvernance



Trois structures de Gouvernance:

Le marché, la Forme hybride (contrat long terme,

client/fournisseur, firme réseau) et la Hiérarchie (la firme par intégration verticale)

Lorsque le CT s’élèvent: La transaction passe du marché vers l’hybride et enfin vers l’internalisation .




Lorsque le CT s’élèvent: La transaction passe du marché vers l’hybride et enfin vers l’internalisation .

Structures de gouvernance efficientes d’après Williamson

Coûts de transaction (euros)

Spécificité des Actifs O K1 K2 K

M (k)X (k) H (k)

Marché

Forme Hybride Hiérarchie



Internaliser les transactions (intégration verticale) substitue une relation d’emploi à une relation commerciale d’achat-vente… donc

Elimination de risque de comportement opportuniste post-contractuel de la part de fournisseur.

Alors le rôle de l’autorité reste un dispositif de coordination central de la TCT.


F F

comportement opportuniste post-contractuel

Autorité pour coordonner vs Opportunisme

Intégration verticale



Marc Knez a étudié avec Duncan Simester de la Sloan School du M.I.T. la décision de produire ou d'acheter des pièces pour une société qui fabrique sur commande des produits de haute technologie.

La situation est la suivante : dans cette usine, certains types de pièces sont sous-traités, d'autres fabriqués en interne, d'autres encore proviennent à la fois de fabrication interne et externe. Des conflits et des problèmes de coordination se posent sur les deux plans.

L'acheteur, interne ou externe, souhaite une production d'excellente qualité, dans les délais, et une réaction rapide face aux changements de conception, tandis que le fabricant de pièces, interne ou externe, cherche à minimiser les coûts et les complications au stade de la production.

Intégration verticale ou non?



L'étude montre que la coordination entre les fournisseurs externes et les ingénieurs de la société est plus délicate que la coordination purement interne.

La principale différence est que, dans la relation externe, le prix et le pouvoir de négociation jouent un rôle prépondérant: Un changement dans la conception de la pièce peut conduire à une renégociation du prix. La mise en oeuvre de ce changement est donc plus complexe.

En revanche, sur le plan interne, si les deux divisions ne sont pas d'accord sur ce qu'il faut faire, le conflit est résolu par le responsable technologique. Les intérêts de ce dernier sont alignés sur ceux de la société intégrée dans son ensemble. Si l'on ajoute à cela son expertise, on peut présumer que sa décision sera la bonne. Enfin, le fait de savoir que les conflits seront résolus correctement peut aussi inciter les deux divisions à coopérer, ce qui finira par limiter les interventions de ce spécialiste (jeux dynamiques).




La firme (hiérarchie) offre des avantages dans :

Résolutions de conflits techniques (d’après Williamson, à l’amiable)

Réactivité (la négociation est lourde)

Diminution de disputes légales

Bien sur… Gestion des coûts et Gestion financière (dans certains cas).

Le fait de se garantir le contrôle par le biais de l'intégration permet à une société d'éviter qu'une contingence imprévisible ne suscite un coup de force de l'autre partie, comme cela peut se produire dans une relation contractuelle. Situation de LOCK IN.




Pour attaquer des nouveaux marchés…

Une intégration verticale se justifie à partir du moment où elle explique pourquoi la relation contractuelle est moins efficace qu'une entrée sur un marché exigeant des actifs et un management différents pour arriver à un résultat identique.




Difficulté à trouver des données précis et ponctuelles…

Impossibilité de comparer d’une façon objective les coûts du marché VS les coûts de la hiérarchie.

La firme réseau: Pas tous les spécificités mènent à l’intégration verticale…

Difficile de justifier l’existence de la firme pour éviter les hold up.

Autres bémols dans la TCT sur les limites de la firme :

- La hiérarchie change les incitations (les fournisseurs seront-ils plus motivés que les employés?)

- La firme est-il bien analysé dans la relation entre hiérarchie et autorité, souvent trop liée par Williamson (où sont les comportements des individus dans cette hiérarchie)

Critiques à la TCT ?



2.1 Théorie des coûts de transaction

2.2 Théorie de l’Agence et Théorie des incitations Mercredi…

Théorie des Contrats Incomplets

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